Cultura organizacional en los diferentes gobiernos

Por:

Renojo castillon Abner

Sonia

Marinoli

elizabet

Huacho,23 De Setiembre Del 2017

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2
 INDICE

EL DESARROLLO LOCAL EMPIEZA POR EL DESARROLLO INTERNO........4

1. Introduccin............................................................................4

2. Marco conceptual:....................................................................7

2.1 Cultura organizacional:..........................................................8

2.2 Clima organizacional:...........................................................10

2.3 Comportamiento organizacional:............................................11

2.4 Satisfaccin laboral:.............................................................12

2.5 Cambio organizacional:........................................................12

3. La cultura organizacional en la gestin municipal:.......................13

4. Por una organizacin municipal y regional al servicio de una gestin

efectiva:....................................................................................14

5. Los desafos para la construccin de una organizacin efectiva......16

6. El Plan de Desarrollo Institucional.............................................20

7. Indicadores de Desarrollo Organizacional:..................................22

conclusiones:..............................................................................26

3
EL DESARROLLO LOCAL EMPIEZA POR EL DESARROLLO INTERNO

1. Introduccin
Existen muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los
gobiernos regionales y locales puedan realizar una gestin efectiva, sin
embargo consideramos que los aspectos de desarrollo organizacional,
comportamiento organizacional, clima organizacional y gestin del
cambio no han sido lo suficientemente desarrollados. Esta cartilla
pretende cubrir en algo este vaco apelando a su carcter motivacional
para incursionar con mayor dedicacin y profundidad a tratar estos
importantes tpicos. Hay una profusin de materiales especializados y
no es propsito de esta cartilla tratar en extenso todos estos temas sino
poner de relieve la importancia de desarrollar con mayor seriedad y
compromiso los procesos organizacionales internos. Por eso decimos
que el desarrollo local empieza por el desarrollo interno.

Si hacemos un recorrido histrico sobre la situacin en que se

encuentran las municipalidades peruanas, considerando especialmente
aspectos ligados a la organizacin tenemos los resultados que se
muestran en el Cuadro 1.

Cuadro 1: Diagnstico organizacional de las municipalidades

peruanas segn corte cronolgico

Ao 2000i Ao 2004ii. Ao 2008iii

La institucionalidad Liderazgos dbiles. Inadecuados

municipal para la sistemas
gestin del Ineficientes, administrativos,
desarrollo es muy ineficaces, poco para la
precaria debido a transparentes. organizacin y
problemas en la funcionamiento
organizacin, No rinden cuentas, municipal. Esto se
sistemas baja credibilidad. refleja en
administrativos deficiente
inapropiados, Bajos niveles de prestacin de
dficit en la coordinacin servicios pblicos y
calificacin del baja recaudacin
pblico-privada.
personal, poca tributaria
transparencia en la Baja organizacin municipal.
toma de social, El dbil desarrollo
decisiones, de las capacidades

4
 incidencia del participacin y institucionales, por
contexto concertacin. la virtual ausencia
econmico social de formacin en
La informacin y Ausencia de las autoridades,
comunicacin son trabajo en equipo. funcionarios
muy dbiles y trabajadores
El financiamiento Atrapados en el municipales.
es tambin corto plazo, sin La corrupcin
precario debido al perspectivas institucionalizada,
centralismo estratgicas particularmente en
estatal, pero las reas
tambin como relacionadas con la
resultado de las adquisicin de
propias bienes y servicios,
ineficiencias de la y la ejecucin de
gestin municipal obras.
El monitoreo y Ausencia de
evaluacin de las visiones integrales
acciones o de desarrollo y de
procesos prioridades claras,
municipales, as que enmarquen los
como los impactos procesos de
generados, es casi planeamiento
inexistente concertado y los
En suma la presupuestos
imagen gruesa de participativos.
la gestin
municipal para
promover el
desarrollo es de
debilidad,
ineficiencia y poca
transparencia. Sin
embargo existen
cada vez ms
experiencias
positivas, por su
innovacin,
eficiencia y
capacidad de
movilizar al
conjunto de los
actores locales.

5
Como se desprende del cuadro prcticamente el diagnstico se repite
pese a los aos transcurridos, lo que no impide reconocer que tambin
existen casos exitosos de gestin efectiva. Los problemas
organizacionales internos se ven magnificados cuando existe la
presencia de autoridades locales con patrones polticos tradicionales,
que desconocen el derecho de participacin de la poblacin y desconfan
de la democraciaiv.

Se puede apreciar que la cultura organizacional con una alta rutinizacin

de tareas y apegada excesivamente a lo procedimental ha impactado
negativamente sobre la performance de la administracin pblica v.

Estudios realizados sobre cultura organizacional en la Municipalidad de

Concepcin, en Chile, encontraron que la dimensin ms dbil, para
todos los casos, es la identificacin con la organizacin.

Este anlisis tambin coincide con el realizado por el Congreso de la

Repblica que menciona que falta bastante por recorrer en el
fortalecimiento de capacidades. Las necesidades de capacitacin y
asistencia tcnica de gobiernos regionales y locales an son
significativas; no slo para la gestin de nuevas responsabilidades, sino
tambin para el manejo de los sistemas administrativos y la
implementacin adecuada de los instrumentos de participacin
ciudadana. En el Informes del Gobierno Regional de Arequipa menciona
que en un sondeo a la poblacin urbana, sta seal que el 92% de los
empleados nombrados del Gobierno Regional no se encuentran
capacitados o estn poco capacitados para estar en los cargos que
ocupan actualmente.

Por su parte, la oferta de servicios de capacitacin y asistencia tcnica

en gestin pblica es reducida y se encuentra principalmente en Lima,
con lo cual para los gobiernos regionales y locales muchas veces es
difcil encontrar en sus departamentos servicios de capacitacin y
asistencia tcnica que puedan desarrollar capacidades en sus
trabajadores o que puedan brindarles asistencia tcnica para mejorar su
desempeo. Sin embargo, existe inters y algunas iniciativas de
universidades pblicas y privadas por incorporar en su oferta programas
de gestin pblica. Existen, adems, guas y materiales de consulta
vinculados a la gestin pblica y sus sistemas administrativos, y
tambin programas de capacitacin en temas como SNIP, gestin
pblica, desarrollo econmico, entre otros, que han sido desarrollados
en los ltimos aos por organismos de cooperacin internacional, ONG e
instituciones pblicas.

6
Un factor que influye en la calidad de los procesos organizacionales
tambin tiene que ver con los mecanismos de seleccin de personal.
Estudios realizados por Aez y Lpez (2007) con el objetivo de analizar
la influencia de los partidos polticos en el reclutamiento y seleccin del
recurso humano en la Alcalda del Municipio Maracaibo, durante el
perodo 1995-1998 demuestran que el reclutamiento y seleccin de
personal, no es una accin planificada y dirigida a detectar las
necesidades de recursos humano. Las estrategias estn delineadas por
los partidos polticos, los criterios que privan son populistas y
clientelares. La Direccin de Personal est relegada a cumplir los
requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una
unidad operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias,
asimilan y reproducen que las influencias partidistas resultan
beneficiosas para satisfacer necesidades personales. Esta accin se ha
convertido en una caracterstica del comportamiento organizacional,
actitud que no est en funcin de producir cambios ni transformaciones
en la Administracin Municipal. Habra que preguntarse si esa realidad
para una fecha lejana y para un lugar distante se verifica en la realidad
de nuestras municipalidades y gobiernos regionales.

En esa misma direccin Bennardis y Ghetti (2008) para el caso de

Argentina afirman que los profesionales que acceden a funciones en el
mbito local, tienen el conocimiento de su ciencia pero carecen de los
conocimientos de gestin organizacional necesarios para llevar adelante
adecuadamente su funcin y responder a las necesidades sociales que
de manera creciente se le presente al gobierno local.

Un modelo que no est orientado a la ciudadanizacin de la poblacin

popular local, sino funcional hacia el fortalecimiento de la administracin
municipal como proveedora eficiente de servicios y subvenciones
sociales todava deficitarios en calidad, metas y orientaciones
compartidas-- provistas por el Estado central. Deja intocado el problema
de la fragmentacin de la sociedad local, la inmediatez y particularismo
de lo que se le propone como sentido de accin colectiva (De la Maza y
colaboradores, s.f.). No resulta extrao entonces el llamado del alcalde
provincial de Piura, Jos Aguilar Santisteban, quien exhorta a los
trabajadores de las municipalidades a "dejar de lado la indiferencia e
identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atencin de
calidad".

De otro lado, se habla que existen diferencias en la cultura

organizacional entre instituciones pblicas y privadas. El cuadro 2 da

7
cuenta de estas diferencias. La idea es que podamos tomar aquellos
aspectos de la cultura organizacional de instituciones privadas en el
marco de las funciones de servidor pblico.

Diferencias de la cultura organizacional entre instituciones

pblicas y privadas

Entidad pblica

El personal se siente poco identificado con su institucin, no

promovindose actividades para ello.

No existen condiciones que propicien el trabajo en equipo.

El personal considera que la capacitacin es nfima y por lo tanto limita

la capacidad de aprendizaje que permita capitalizar el conocimiento.

Limitada participacin en la toma de decisiones por parte de los

trabajadores, que impide compartir un sentido de pertenencia a cada
uno de sus integrantes se influye desfavorablemente en sus
manifestaciones conductuales.

La relacin con su jefe es buena, sin embargo no se ve reflejada en la

cultura organizacional.

Entidad privada

El personal mayoritariamente se siente identificado con su institucin, lo

que genera suficiente energa y significado en el Recurso Humano para
el proceso de cambio.
Se considera imprescindible generar condiciones para promover el
trabajo en equipo.

Se valora la capacitacin al Recurso Humano para lograr ventajas

competitivas.

La participacin en la toma de decisiones influye favorablemente en las

manifestaciones conductuales fortaleciendo el sentido de pertenencia.

Las buenas relaciones con el jefe, se ven reflejadas en la cultura

organizacional.

8
La corriente post burocrtica de la gestin pblica privilegia el proceso
de direccin estratgica. Implica un esfuerzo an considerable en la
dimensin operativa bajo principios de calidad total, en procedimientos,
talento humano y servicios, con la hiptesis que slo es posible alcanzar
resultados valiosos para la comunidad con conocimientos y capacidades
tcnicas, organizacionales y polticas dentro de las estructuras
(Programa de Apoyo a la Gestin Pblica Descentralizada y Lucha Contra
la Pobreza.

Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de

forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una
base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para
que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni
siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo
realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus
actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos
resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas
que les interesa conseguir . De ah la importancia que debemos darles al
desarrollo de capacidades organizacionales y polticas dentro de las
municipalidades y gobiernos regionales.

2. Marco conceptual:
Gestin en el fondo siempre alude a personas y sus mltiples
manifestaciones. Antes de iniciar nuestras discusiones sobre aspectos
organizacionales aclararemos algunas definiciones que se muestran en
el Cuadro 3.

Cuadro 3: Definiciones bsicas

CONCEPTO SIGNIFICADO

Actitud: Una actitud es una orientacin subyacente, una

predisposicin aprendida, generalizada y permanente que
ejerce alguna influencia general y consistente sobre una
amplia gama de respuestas evaluativos

Las actitudes son tendencias relativamente duraderas de

sentimientos, creencias y comportamientos dirigidas hacia

9
 personas, grupos, ideas, temas y objetivos especficos

Cualquier actividad humana o animal que pueda observarse

Conducta:
y medirse objetivamente.

Conducta, manera de comportarse o actuar. Refiere a

Comportam acciones de un objeto u organismo, usualmente en relacin
iento: con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento
puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto,
voluntario o involuntario.

Disposiciones internas organizadas que son estables o

consistentes a travs del tiempo.

Personalida La personalidad es un grupo estable de caractersticas y

d: tendencias que determinan los puntos comunes y las
diferencias en el comportamiento psicolgico
(pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que
coinciden en el tiempo, y no slo el simple resultado de las
presiones sociales y biolgicas del momento

Se considera que el temperamento es la parte determinada

Temperam biolgicamente de la personalidad: son las formas de sentir
ento: y reaccionar de las personas en tanto dependen de su
sistema neuroendocrino o, en general, de su constitucin
corporal.

Conjunto de rasgos que resultan del aprendizaje o

Carcter: internalizacin de las normas sociales y del ajuste de la
conducta a ellas.

Existen 5 grandes factores que explican la personalidad:

Adaptacin
(Estable, confiado, efectivo)
(Nervioso, vacilante, caprichoso)

Sociabilidad

10
(Sociable, enrgico, teatral)
(Tmido, inseguro, reservado)

Cordiabilidad

(Afectuoso, discreto, considerado)

(Independiente, fro, grosero)

Apertura intelectual

(Imaginativo, curioso, original) (Aburrido, sin

imaginacin, con la mente cerrada)

Fig. 1: Los 5 factores bsicos de la personalidad

Fuente: Hellriegel y colaboradores. 1999

Estos factores bsicos nos permiten conocer el potencial de cada

persona para contribuir a la gestin efectiva de la Municipalidad o el
Gobierno Regional. Tambin es importante conocer los componentes del
comportamiento psicolgico que explican cmo actan las personas.

Creencias

Actitudes Pensamientos

Sentimientos
Fig.2: Componentes del comportamiento psicolgico

Fuente: Cash, Adam. 2003. Cash, Adam. 2003. Psicologa. Grupo

Editorial Norma, Bogot. 334 p.

11
2.1 Cultura organizacional:

La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias,

expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organizacinvi.

La cultura organizacional incluye los comportamientos de rutina, las

normas, los valores dominantes, la filosofa, las reglas de juego y el
sentimiento o clima (Hellriegelvii y colaboradores. 1999).

La cultura organizacional se desarrolla como respuesta a los retos

mostrados en el cuadro 4.

Conformacin de la cultura organizacional

Adaptacin externa y
Integracin interna
supervivencia

Misin y estrategia Lenguaje y conceptos

Metas Lmites de grupo y de

equipos
Medios
Poder y estatus
Medicin
Recompensas y castigos

Segn Pisconte y Huayta (2007) actuar sobre la cultura organizacional

implica:

Actuacin sobre la cultura organizacional

Actuacin directa Actuacin secundaria

Atencin Diseo de sistemas y

procedimientos
Reacciones ante la crisis
Diseo de la estructura de la
Actuar como modelo
organizacin

12
 Recompensas diferenciales Facilitar el reflejo de los
valores bsicos
Establecer criterios de
seleccin/dimisin Historias, leyendas y mitos

Declaraciones formales

Segn Camppell hay siete caractersticas que, al ser combinadas

y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una
organizacin:

a) Autonoma Individual. El grado de responsabilidad,

independencia y oportunidad que las personas tienen en la
organizacin para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, as como la

intensidad de supervisin directa de la direccin.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los

gerentes a sus subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la

organizacin en su conjunto ms que con su grupo o campo de
trabajo.

e) Recompensa al Desempeo. El grado en que la distribucin de

premios al personal se base en criterios relativos al desempeo de
los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las

relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como la
disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias.

13
 g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a
los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.
Cada una de las siete caractersticas se puede representar en una
lnea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La
intensidad mnima (baja) con que se presenta cada caracterstica
se localiza en el extremo izquierdo, y la mxima (alta) en el
derecho.

El poder es algo consustancial a las instituciones y es algo que no

podemos obviar. El poder se define como la capacidad de influir en el
comportamiento de los miembros de una organizacin, un gerente o
cualquier miembro de la organizacin estar en bsqueda de
incrementar el poder que ejerce sobre las personas de su entorno, es
decir incrementar la dependencia de los dems con respecto a este, ya
sea por adquirir conocimientos que lo hagan necesario para el puesto o
bien por el poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de
personas, de esta manera se busca maximizar de los dems hacia uno
mismo y minimizar la de uno hacia los dems.

Los miembros de una organizacin suelen responder de manera distinta

a los diferentes modos de poder, el poder de experto y de refrena
derivan de las cualidades individuales. En cambio los poderes de
coercin, de recompensa y legitimo derivan de la organizacin, el uso
indicado del poder puede llevar altos niveles de desempeo, El poder del
jefe tambin juega un papel importante al determinar la satisfaccin de
sus empleados.

Una buena Poltica institucional se relaciona positivamente con el alto

desempeo, en tanto cuando una organizacin es ms poltica menor
ser su satisfaccin aquellos que no acceden a beneficiarse de la poltica
organizacional pueden sentirse frustrados.

Otro tema que es fundamental a la organizacin es la comunicacin.

Contar con informacin oportuna y confiable es un factor crtico de xito
en la gestin de cualquier municipalidad. Para ello es necesario el
establecimiento de un sistema apropiado de informacin

14
Una competencia altamente valorada en las instituciones es la capacidad
de trabajo en equipo. Los principios bsicos para el trabajo en equipo
son:

Tener una visin comn

Divisin clara de funciones y tareas
Fomentar la interrelacin
Comunicacin y motivacin continua
Compartir los xitos y fracasos entre los colaboradores.

El cuadro 6 muestra los componentes de su cultura que facilitan o

dificultan el trabajo cooperativo y en equipo.

Componentes de su cultura que facilitan o dificultan el trabajo

cooperativo y en equipo

Componentes que Componentes que facilitan

dificultan

El individualismo La buena comunicacin

La competencia Compartir ideas y
La improvisacin conocimientos
La desintegracin La Humildad
La soberbia El espritu de colaboracin
El desinters La apertura
La flexibilidad

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL:

15
Se puede definir el clima como el ambiente humano dentro del cual
trabajan los empleados de una organizacin, ste, por su naturaleza, se
ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella, por esto suele
decirse: Es un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida
completo de una organizacin e influye en la motivacin, desempeo y
satisfaccin del trabajador .

Es fcilmente notable como las personas que conviven en un buen

clima, normalmente se notan alegres, entusiastas, eficientes,
colaboradores y con un alto sentido de pertenencia, esto es debido a
que consciente o inconscientemente, van asumiendo un patrn de
conducta marcadamente influenciado por la exposicin al ambiente
laboral que predomina en la empresa. Por lo tanto, cuando es factible
mejorar el ambiente de trabajo, es probable que se produzcan
ganancias mensurables en el desempeo del elemento humano. Esto se
traduce en ventajas internas (de la organizacin) y externas (de la
sociedad). Es as como el clima que se vive en las empresas se convierte
en factor de cambio en el comportamiento general de las comunidades.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional

se originan en una gran variedad de factores

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de

supervisin).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin (sistema de comunicacin relaciones de dependencia,
promocin, remuneracin, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivos, apoyo social, interaccin con los dems miembros,
etc.)

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros fueron los
primeros en determinar que el clima organizacional comprenda nueve
componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma
de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las
relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de
productividad, el manejo del conflicto, y la identificacin con la
organizacin.

16
Claridad: todos en la organizacin saben lo que se espera de l /ella
Estndares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables
Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr
objetivos
Flexibilidad: no hay reglas, ni polticas, ni procedimientos
innecesarios
Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por
el buen desempeo
Espritu de equipo: la gente est orgullosa de pertenecer a la
organizacin.

2.3 Comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que
se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura poseen en el comportamiento dentro de la organizacin,
adems aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones
trabajen de manera eficiente (Amors, s.f).

Las estructuras
Problemas con la
regulacin del
comportamiento
humano en el trabajo

Personas Entorno
Problemas en las Problemas de la
relaciones jerrquicas, calidad del servicio
las relaciones prestado,
interpersonales, las comportamiento de
comunicaciones y la usuarios o clientes,
disciplina en el relaciones en el
Trabajo entorno e imagen
institucional
La tecnologa
Subutilizacin de las
fuentes de informacin
sobre comportamiento
humano en el trabajo,
por falta de sistemas o
ausencias de polticas
de diseminacin de la
informacin

17
 Fig. 3: Los problemas del Comportamiento Organizacional
Fuente: Ovares, Olga. 2003. El diagnstico de oportunidad. Herramienta
Gerencial. Comisin Nacional de Rescate de Valores.

2.4 Satisfaccin laboral:

Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto
como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan
ser. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las
condiciones actuales del puesto son: i) Retribucin, ii) Condiciones de
trabajo, iii) Supervisin, iv) Compaeros, v) Contenido del puesto, vi)
Seguridad en el empleo y vii) Oportunidades de progreso (Mrquez viii, M.
s.f).

Los determinantes de la satisfaccin laboral, los cuales son trabajo

mentalmente desafiante, recompensas justas, condiciones favorables de
trabajo, equipo o colegas de apoyo y compatibilidad entre personalidad
y trabajo (Amors, 2008).

Los estudios han demostrado que los procesos de compensacin

econmica no siempre son suficientes para que los empleados se
sientan seguros y satisfechos con el trabajo que realizan si sienten que
la empresa no reconoce la labor que ellos realizan (Amors ix, 2008).

2.5 Cambio organizacional:

Cambio organizacional implica reconocer que la actual organizacin no
es la ms adecuada para cumplir nuestros grandes objetivos y por tanto
se requiere realizar un diseo ms funcional y efectivo. Algunas pautas
para favorecer un cambio organizacional sonx:

Bosquejo de una visin.

Construccin de un modelo de nuestra organizacin y del nuevo
arreglo de cooperacin:
Definir los objetivos de cambio
. Elaborar los proyectos de cambio.
Ajustar las intervenciones en el camino

Cualquier proceso de cambio organizacional se basa en xi

18
 El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo
para el resto de la organizacin y disminuya la resistencia al
cambio.(Liderazgo)
El registro sistemtico en los manuales de calidad de los cambios
propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la
calidad; stos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos
de trabajo, puntos conflictivos, las responsabilidades, etctera.

Incentivos, no necesariamente del tipo econmico.

La negociacin o proceso de aprobacin explcita de todos los

niveles de decisin de las modalidades de trabajo.

La formacin de los coordinadores en tcnicas de anlisis de

problemas y de estimulacin a la creatividad, manejo de grupos,
procesos motivacionales y de comunicacin.

La creacin de un mecanismo de valoracin de monitoree, los

efectos de los cambios que se producen, as como los estados de
satisfaccin de los clientes con ellos.

3. La cultura organizacional en la gestin municipal:

Es poltica de la Municipalidad Distrital de Lince mejorar la cultura
organizacional de los trabajadores con la finalidad de involucrarlos en el
cumplimiento de los objetivos institucionales, en la medida en que ellos
estn directamente relacionados con la generacin de valor para las
operaciones de desarrollo local y adecuada prestacin de servicios a la
comunidadxii.

La Municipalidad Distrital de Ascensin se concibe, en su filosofa, como

una organizacin que basada en la prctica de valores y enmarcada en
una cultura organizacional apropiada que busca constantemente la
eficiencia y la transparencia en su gestinxiii.

Es interesante conocer que en el Reglamento de Organizacin y

Funciones de la Municipalidad Distrital de Tournavista el rea de
Personal tiene como funciones la promocin y desarrollo de la cultura
organizacional, lograr el compromiso individual con la misin y visin
sectorial e institucional, as como crear un clima laboral adecuado para
el cumplimiento de sus fines xiv En el mismo sentido, tanto la

19
Municipalidad Distrital de Ate como la de Chaclacayo, consideran que la
organizacin debe ser diseada para obtener en la mejor forma posible
los objetivos estratgicos, debiendo ajustarse la estructura de la
organizacin a los requerimientos estratgicos de la institucin, facilitar
el desarrollo de las actividades operativas de la municipalidad, el
fortalecimiento de la cultura organizacional, de la productividad y el
desarrollo del trabajo de las personas en un clima de armona y
cooperacinxv, xvi.

La Municipalidad de Tumbes considera como uno de sus valores el

trabajo en equipo, innovador y creativo. A travs del trabajo en
equipo, se busca fomentar un cambio sustancial en la cultura
organizacional de la comuna, con el fin de potenciar el desempeo,
motivacin y creatividad del personal, e incrementar sus habilidades en
la comunicacin interpersonalxvii.

La Direccin de Recursos Humanos de la Municipalidad de Guayaquil

tiene la misin de crear, mantener y desarrollar grupos de empleados,
con habilidades y motivaciones suficientes para cumplir con los planes y
programas de la Municipalidad de manera eficiente, efectiva y eficaz; as
como, un ambiente organizacional y laboral adecuado, que permita
tanto la aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de los recursos
humanos como el logro de sus objetivos individuales, a travs de la
aplicacin y fortalecimiento tcnico de los subsistemas de administracin
de personal. En esta perspectiva, se plantea como visin que la
Direccin de Recursos Humanos, vendr operando los subsistemas de
administracin de personal, bajo normas, polticas y procedimientos que
se ajusten a sus necesidades y que garanticen la utilizacin eficaz y
racional del personal. La Municipalidad habr establecido una adecuada
cultura organizacional, y fomentado un saludable clima laboral.

Con la finalidad de mejorar su gestin la Municipalidad de Corrientes en

Argentina plantea romper con la cultura organizacional autorreferencial
(tendencia a girar sobre s misma perdiendo visin de conjunto). En tal
sentido, plantea crear un sistema de ventanilla nica de atencin al
vecino, abandonando el modelo burocrtico que genera el ciudadano
peregrino que deambula tras su expediente ante cada trmite. As
mismo, disponer de mecanismos adecuados de acceso y comunicacin,
recontrol y de seguimiento de los resultadosxviii.

20
El Programa de Administracin Compartida, es un modelo de cogestin
en el cual el Estado cede la administracin de los establecimientos de
salud del primer nivel de atencin a la Comunidad organizada en torno a
la Comunidad Local de Administracin de Salud, sumando esfuerzos con
el fin de mejorar el estado de salud y la calidad de vida de la poblacin
del mbito asignado. Este modelo constituye la nica experiencia de
cogestin participativa de los servicios de salud entre la sociedad y el
Estado y se ha consolidado en los ltimos aos favoreciendo el
desarrollo y optimizacin de los recursos humanos, mejorando el trabajo
en equipo, fortaleciendo una adecuada cultura organizacional y sobre
todo la atencin en los servicios de salud con calidad y equidad xix.

4. Por una organizacin municipal y regional al servicio de

una gestin efectiva:
La Municipalidad de Puno plantea la elaboracin del plan estratgico
institucional, como primer paso en la construccin de una cultura
organizacional y la difusin en el interno del rol y los retos de la
municipalidad en el proceso de desarrollo provincial. Este cambio de la
cultura organizacional tambin debe entenderse como un proceso de
desarrollo de capacidadesxx.

La Municipalidad Coronel Oviedo del Paraguay est desplegando

esfuerzos para promover una administracin pblica eficiente,
estructurada sobre los principios constitucionales de igualdad, idoneidad
y mrito as como la creacin mediante reformas normativas el cambio
de actitud en los servidores municipales para que mejore la cultura
organizacional hacia la eficiencia, la eficacia y la integridad
institucionalxxi.

La Municipalidad de Paran en Argentina ha creado la Unidad de

Capacitacin del Personal Legislativo Municipal (UNCALEM) que tiene
como objetivo estratgico promover el cambio del modelo burocrtico
tradicional a una nueva cultura organizacional fundada en una
modernizacin de la gestin a travs del desarrollo de capacidades
institucionales e individuales dotando a la Legislatura Municipal de las
herramientas necesarias para una gestin eficaz e integral de los
recursos humanos que incorpora las pautas culturales de la eficiencia, la
calidad, la evaluacin y el compromisoxxii.

21
Desde la experiencia de la Municipalidad Villa Concepcin han existido
experiencias de trabajo en equipo con resultados muy interesantes, sin
embargo, reconocen que ha resultado muy difcil llevar adelante las
tareas de cada uno de ellos, porque siempre funcionaron a partir del
entusiasmo y el esfuerzo personal de cada uno de sus integrantes y no
apoyados en una cultura organizacional adecuada. Por el contrario, la
propia cultura organizacional result un obstculo para el
funcionamiento de estos equipos (Colombo, s.f.)

Alejandro Pinoxxiii afirma que es importante que se reconozca la labor de

cada integrante del equipo de trabajo, que exista una retroalimentacin
entre todos sus componentes ya que es fundamental para crear una
cultura organizacional de confianza y de apoyo en la bsqueda de los
objetivos.

Reconociendo la importancia de la cultura organizacional la

Municipalidad de Quito en Ecuador cuenta con asesora en desarrollo
institucional que facilita y promueve los procesos de innovacin
institucional; y, fortalecer la cultura institucional para que la
Municipalidad alcance los objetivos estratgicos institucionales, satisfaga
las demandas de la comunidad y enfrente los desafos del entorno xxiv.

Es interesante conocer los esfuerzos que realiza la Municipalidad del

Cantn de Beln, Heredia, en Costa Rica para lograr coherencia entre la
imagen de la institucin y lo que sucede al interno de la municipalidad.
Con respecto a la implementacin de la Poltica para la Igualdad y la
Equidad Social y de Gnero se promocionan las siguientes prcticas xxv:

Cambio en las maneras en que nos relacionamos hombres y

mujeres en la institucin.
Promocin de ambientes sanos libres de violencia sexual,
psicolgica, patrimonial o fsica entre todas aquellas personas que
componen la municipalidad.
Rechazo de prcticas discriminatorias hacia compaeras o
compaeros.
Igualdad de oportunidades para funcionarias y funcionarios, para
reconocimientos salariales, promocin profesional, capacitacin,
salud integral.
Realizacin de acciones de promocin de la calidad de vida de los
y las empleadas tomando en cuenta sus necesidades e intereses
diferenciados.

22
 Cambios en las formas en que se ejerce el poder y la autoridad y
en la forma en que establecemos comunicaciones con las
personas, teniendo como valores fundamentales la actitud de
servicio, la solidaridad y equidad, as como la responsabilidad y
honradez en su trabajo.

Recuadro 1

Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo

La propuesta de Plan de Desarrollo Institucional de la

Municipalidad de Ilo, se orienta a desencadenar varios procesos
con alcances de corto plazo, no mayores a cinco aos, dado el
dinamismo del entorno, la globalizacin y la velocidad de
obsolescencia de la tecnologa. Elementos centrales de esta
propuesta son:

a) El cambio de la cultura organizacional, iniciada ya al

momento en que se decidi introducir cambios
institucionales. Esta es la clave del xito, las llaves que
aseguran el funcionamiento de todo.
b) Establecer las bases de la estrategia para el desarrollo
sostenible
c) Trabajar la estructura orgnica, adecuada a las funciones y
actividades que deben cumplirse. Esta cuestin define el
modelo d eorganizacin, la cantidad y diversidad de
unidades de gestin, los niveles de jerarqua, los canales
fluidos de relacin.
d) Definir los procesos, es decir, revisar: lo que se hace, cmo
se hace, cundo se hace, con qu se hace.
e) La estrategia para administrar, para tener garanta de que
se va administrar bien lo que se debe hacer.
f) El control de gestin, para asegurarse que lo hecho se ha
realizado de la mejor forma posible, es decir de manera
eficiente y eficaz, de acuerdo a los recursos disponibles.
g) El liderazgo en cada unidad y nivel para llegar al destino sin
sobresaltos. Este es el gran tema del siglo que se inicia.
h) Las personas como recursos indispensables, pues ellas son
las que actan e interactan en la estructura, operan en los
procesos, participan en la administracin, permiten una
buena gestin, soportan y respaldan el liderazgo. Son las
que logran lo que se espera, son la esencia organizacional.
i) Los sistemas de comunicaciones internas para saber qu

23
 piensan y hacen los dems, para hacer las cosas en forma
conectada desde la cspide a la base y viceversa, para
generar flujos transversales que se desplacen con
oportunidad, claridad y transparencia

(Municipalidad Provincial de Ilo: Plan de Desarrollo

Institucional. Ilo, 2001)

Recuadro 2

Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Ancud xxvi, X

Regin de los Lagos, Chile

La iniciativa de Desarrollo 0rganizacional est relacionado

directamente con la gestin institucional, con las personas y con el
Desarrollo de Liderazgo, lo cual facilita la capacidad de innovar y
adaptar, permanentemente, nuevas tecnologas organizacionales y de
gestin; adems de personas que sean capaces de emplear esas
tecnologas, en el marco de un clima organizacional que favorezca el
desarrollo de la potencialidad individual y grupal, entregando servicios
orientados y articulados en funcin de la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad.

Dentro de este contexto, la iniciativa tiene como objetivo esencial:

lograr que la organizacin sea ms eficaz y eficiente y que cada una
de las personas que aqu trabaja reconozca que su labor y la labor de
los dems son importantes, tanto para su desarrollo individual como
para el desarrollo de la institucin y de la comunidad ancuditana.

24
 5. Los desafos para la construccin de una organizacin
efectiva
Trabajar a favor de una gestin efectiva empieza por reconocer el
carcter de servidor pblico. De acuerdo con Orellana xxvii algunas de las
funciones del servidor pblico son:

Dedicacin al cargo
Desempearse con eficiencia y cortesa
Cumplir la jornada de trabajo
Realizar trabajos extraordinarios
Cumplir las comisiones y las destinaciones que disponga la
autoridad competente
Ser probo
Guardar reserva
Tener buena conducta social
ser veraz en las informaciones
denunciar los delitos

En buena cuenta una organizacin efectiva es aquella que sabe

gestionar hacia adentro y hacia afuera. Cuando Julio Daz Palacios nos
est hablando de buen gobierno en el fondo lo que nos est diciendo es
que hagamos una mejor gestin interna justamente para poder brindar
los mejores servicios a la ciudadana y construir corresponsabilidad en la
gestin del desarrollo sostenible. El cuadro 7 muestra algunas
caractersticas del Buen Gobierno en lo que considera a las relaciones
internas y a los procesos internos.

Cuadro 7: Algunos rasgos caractersticos del Buen Gobierno

1. Liderazgo democrtico 2. Desarrollo de RRHH y
trabajo en equipo
Relaciones armnicas entre Trabajar con los mejores.
autoridades. Conformar equipos.
Capacidad emprendedora y Informar, motivar, apoyar.
gerencial.
Reconocer y recompensar.
Visin global y objetivos de
largo plazo tica en la gestin pblica
Disposicin a escuchar, dialogar
y negociar.

25
 Habilidad para delegar y
trabajar en equipo.
Valores: probidad, vocacin de
servicio, transparencia,
tenacidad, perseverancia.

Fuente: Daz, 2004.

Segn el Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales
Locales (ICLEI), Secretaria para Amrica Latina y El Caribe y
Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ)xxviii. (2001) la gestin municipal
ser ms efectiva si:
Se promueven procesos de planificacin estratgica, que posibiliten
sembrar semillas para el futuro.
La organizacin interna de la municipalidad se adecua a los
objetivos y prioridades determinados por el plan de gobierno y los
planes operativos.
Se establecen procedimientos claros y conocidos por todos para la
toma de decisiones.
Se promueve la participacin de los trabajadores en el
mejoramiento de la organizacin y funcionamiento de la
municipalidad.
Se informa a trabajadores y poblacin los avances y dificultades
en la gestin.
Se avanza en la modernizacin administrativa.
Se mejoran las polticas y procedimientos para recaudar los
recaudar los recursos propios y generar nuevos ingresos.
Se capacita a autoridades y personal en las cuestiones
fundamentales de la gestin del desarrollo.
Se hace seguimiento (monitoreo) y se evala peridicamente la
gestin municipal, a travs de un conjunto ordenado de indicadores
de desempeo y de impacto.

Ya sabemos entonces que el enfoque estratgico es claro. No se trata

nicamente de tener una visin y una misin colgada o pintada en las
paredes o escritos en nuestros informes. Se trata que nuestra visin y
misin sean verdaderos nortes mentales y emocionales que movilicen
todas nuestras capacidades y voluntades para realizar una gestin

26
efectiva. Lo mismo es vlido para los valores. Los valores son
verdaderos catalizadores de actuacin efectiva.

Los valores de los funcionarios de la Municipalidad de Prez Zeledn en

Costa Ricaxxix son:

Participacin organizacional
Solidaridad
Mejoramiento
Continuidad
Mejor esfuerzo
Libertad
Responsabilidad

Cuadro 8: Valores en los que se sustentan los servicios

institucionales de la Municipalidad de San Jos, Costa Rica

Valor Definicin con base en Referencia

Institucional comportamiento
Agilidad
Calidad
Que el trato al ciudadano sea Eficiencia
respetuoso, gil y eficiente donde el Calidez
funcionario le haga sentirse Respeto al habitante
Servicio al
bienvenido e interesado en Simplificacin de
cliente
responder sus inquietudes y trmites
resolver en lo posible todas sus Empata
preguntas o dudas. Polifuncionalidad
(flexibilidad del
servicio)
Trabajo en Disposicin de trabajo del Participacin
equipo funcionario con la visin de ser ciudadana
parte de un engranaje que trabaja Ampliacin de
para que todo salga bien. espacios
democrticos
Equipos integrados
en la organizacin
Cohesin,
colaboracin
visin compartida
sentido de
pertenencia

27
 Sentido de logro
Transparencia
Rendicin de cuentas

Que sus actos estn siempre del Proteccin del

Probidad marco de lo permitido por la ley con patrimonio municipal
transparencia, tica y honestidad. Sentido del ahorro y
austeridad
tica como
centralidad valrica
Compromiso con el
Sus actos enmarcados con una
Conciencia desarrollo y
total conciencia de la proteccin del
ambiental mantenimiento de
ambiente
ecosistemas
Que sus actos estn permeados con Enfoque poblacin
Equidad y un respeto a las diferencias y en vulnerable
solidaridad aras de la proteccin de los ms Creacin de
desprotegidos oportunidades
Que sea competente y sus actos Competencia
Desarrollo de desarrollando al mximo sus Habilidades
personal habilidades y conocimientos con Conocimientos
creatividad e innovando siempre. Liderazgo
Fuente: Contralora de servicios, 2009. Municipalidad de San Jos, Costa
Rica

Gestionar procesos de cambio requiere el ms alto compromiso de la

autoridad, Alcalde o Presidente Regional, pero adems requiere el apoyo
de un grupo ncleo que pueda conducir el proceso. Se requiere definir
claramente qu cambios se quieren lograr, tener xitos desde temprano,
celebrar los xitos y ponerse nuevas metas de cambio.

Piscoya y Huayta (2007) mencionan que implementar el cambio

organizacional implica la preparacin de una gua de acciones
polticas/organizativas que permitan:

Determinar opositores y facilitadores

Construir coaliciones amplias

Situar agentes de cambio competentes en posiciones clave

Usar grupos de trabajo para guiar la implementacin

28
 Hacer cambios simblicos que afectan al trabajo

Utilizar aplicaciones piloto

Cambiar aspectos de la estructura organizativa

Monitorear el proceso de cambio

Se requiere capacitacin externa y autocapacitacin para poder

desarrollar una mirada ms crtica y autocrtica del propio
desenvolvimiento personal y de los equipos. Se requiere adems de esta
predisposicin al interaprendizaje, la capacidad innovadora para
desarrollar nuevas miradas y prcticas con direccin a una gestin
efectiva.
Los gobiernos locales deben aplicar polticas de evaluacin de recursos
humanos, as como revisin de la estructura orgnica que permita su
adecuacin de la estructura y la calidad del personal, a las nuevas
exigencias de la modernidad del estado, descrito en los planes de
desarrollo. Se recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de
implementacin de programas de reforzamiento de gobiernos locales
(capacitacin, asistencia tcnica) as como la bsqueda de mecanismos
que permitan mejorar la calidad de los recursos humanos en las
municipalidades, orientados a una mayor profesionalizacin(Torres xxx,
2005).

El cuadro 9 muestra un ejemplo de capacitacin sobre clima

organizacional.
Cuadro 9: Contenidos de la capacitacin sobre clima
organizacional SUBDERE/ Municipio de Talagante, chile

Eje temtico Contenidos

Trabajo en Competencias relacionadas con desarrollar una visin
equipo: compartida; con tomar conciencia que el avance
depende de los apoyos; que los caminos se
descubren con la participacin y responsabilidad de
todos; el experimentar que la pausa permite una
accin efectiva.
Liderazgo: Competencias relacionadas con el ejercicio de
liderazgo; definir propsito, especificar y dirigir la
tarea; escuchar; buscar aliados; incentivar;
centrarse, cuestionar supuestos; involucrar;

29
 responsabilizar; devolver al trabajo cuando se est
evadiendo y otros.

Autoridad: Competencias relacionadas con el ejercicio de la

autoridad en cuanto a velar por el cumplimiento de
las reglas del juego, entre stas las reglas de
propsito o visin, las estrategias, lo prohibido, lo
permitido, las sanciones y otras
Fuente: Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo, 2007

6. El Plan de Desarrollo Institucional

Los GR y GL deben orientarse por la necesidad de una gestin pblica
moderna, tica, transparente, responsable y efectiva (Daz, 2006).
Para que la visin, la misin y los objetivos institucionales se conviertan
en realidad necesita una slida estructura organizativa que incluya un
cuerpo directivo comprometido y con amplia visin de futuro y un
equipo dedicado y bien organizado.

En la prctica, cualquier proceso de desarrollo se basa en la articulacin

de movimientos sociales, actores polticos, redes y vnculos xxxi Para ello
es menester reconocer que la confianza entre las personas es
fundamental para el desarrollo. La confianza es esencial para la
construccin del capital institucional. Zamagnixxxii (2006) menciona que
la falta de capital institucional, el funcionamiento no siempre eficiente de
las instituciones polticas, afecta el desarrollo de los pueblos.

El Capital Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de

gestin gubernamental y estado de derecho que son determinantes del
entorno de la competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad
inteligente que provee los servicios pblicos y el fomento econmico y
social a travs de polticas pblicas eficaces y eficientes, en un esquema
desburocratizado, transparente y que opera con simplificacin
administrativa. Esto es lo que forma el capital gubernamental de una
sociedad moderna. El estado de derecho se sustenta en la formacin y
desarrollo del capital institucional de una sociedad y se caracteriza por
tres elementos fundamentales: reglas del juego claras (leyes y
reglamentos), organizaciones transparentes (instituciones propiamente
dichas) y un sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del juego

30
con transparencia, eficacia y con los mnimos costos de transaccin
(Villarealxxxiii, 2002).

Para favorecer una gestin efectiva el Plan de Desarrollo Institucional,

llamado tambin Plan Estratgico de Desarrollo Institucional, cumple un
efecto catalizador porque da rumbo a la gestin.

EL PDI es un instrumento de gestin de mediano plazo, sumado al Plan

de Desarrollo Concertado PDC, periodo, tiene en perspectiva no
solamente el objetivo de hacer compartir los sueos respecto a la visin
de la municipalidad, sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo,
que garanticen el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los
que sus ciudadanos se constituyan en protagonistas de su futuro xxxiv.

El Gobierno Regional de Amazonasxxxv (2009) considera que el Plan de

Desarrollo Institucional es un documento de gestin que se constituye
en un instrumento de planeamiento y de control, que define los
objetivos especficos y cronograma de actividades a desarrollar, esto nos
permite organizar los recursos necesarios para su ejecucin, todo ello
para el cumplimiento de las metas.

Segn la Municipalidad de la Ensenada (2004) lo que se busca con un

Plan de Fortalecimiento Institucional es:

Aumentar la satisfaccin ciudadana mejorando la atencin

brindada
Preparar al sistema de gestin municipal para atender demandas
crecientes en un entorno cambiante
Mejorar la Gestin Interna y los Sistemas de Informacin
Incrementar la participacin de los empleados municipales en la
bsqueda de mejoras de la calidad del servicio
Aumentar el desarrollo y la capacitacin del personal municipal
tendiendo a lograr mayor autonoma de gestin

As mismo la Universidad del Litoral de Argentina xxxvi considera que el

Plan de Desarrollo Institucional, resulta una prctica deliberada y
permanente que se ejecuta con el propsito de
Preparar, facilitar y racionalizar el proceso de toma de decisiones
en pos del logro de fines predeterminados, mediante la
movilizacin de recursos en determinados horizontes temporales.
Llevar a la prctica las acciones de transformacin definidas,
Evaluar, las acciones ejecutadas, en trminos de su eficacia,
eficiencia y efectividad, a los efectos de retroalimentar y corregir

31
 la propia prctica de planificacin de la Institucin, como modo de
garantizar el cumplimiento de sus objetivos fundacionales.

Segn Dazxxxvii (2006) Las polticas sobre el desarrollo institucional

deben orientarse a:
* Cohesionar a funcionarios y trabajadores en torno a la misin.
* Optimizar organizacin de GR y GL en funcin de objetivos, metas,
resultados e impactos esperados.
* Redisear los procesos, mejorando procedimientos y mtodos.
* Mejorar la eficiencia y calidad del gasto.
Desarrollar la cultura organizacional.
* Fortalecer los enfoques y gestin pblica moderna que hoy comprende
el control social.
* Articular roles de las autoridades con los funcionarios y trabajadores.

32
 7. Indicadores de Desarrollo Organizacional:
Mientras que el fortalecimiento organizacional busca generar
condiciones objetivas y subjetivas para que una organizacin pueda
cumplir sus objetivos con la finalidad no slo de mantenerse operando
efectivamente sino para que pueda garantizar su desarrollo estratgico
y permanencia en el tiempo el desarrollo organizacional se refiere a
un proceso deliberado de gestin efectiva que en base fundamental al
potencial humano, el uso del conocimiento de las ciencias de las
conductas y los recursos institucionales logra una organizacin
apropiada que la hace creble, funcional, competitiva y sostenible en el
tiempo.

GTZ y colaboradores (s.f)- han desarrollado un instrumento para la

Autoevaluacin de la Gestin Municipalxxxviii que se presenta en el cuadro
10. En este contexto cuando se habla de Desarrollo organizacional
significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar
actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin,
de modo que pueda adaptarse mejor a las tecnologas, problemas y
desafos que surgen en el entorno. Los cuadros 11 y 12 muestran
variables de evaluacin organizacional.

Cuadro 10: Indicadores de para la autoevaluacin en el rea de

Desarrollo Organizacional

33
 Fuente: GTZ y colaboradores (s.f)

Cuadro 11: Indicadores de autoevaluacin organizacional

rea Bloque Indicadores de autoevaluacin

organizacional

rea 1. Bloque 1.-Contamos con recursos humanos

Desarrollo de 1 competentes / idneo en las reas tcnicas y
recursos administrativas.
humanos 2. Nuestra organizacin facilita la capacitacin
del personal sin distincin.
3. La capacitacin recibida nos permite
desempear mejor nuestra labor.
4. Nuestra institucin promueve a su personal
en funcin a sus capacidades y mritos sin
distincin.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad
de trabajo en equipo.

34
 Bloque 6.-Atendemos los requerimientos laborales de
2 nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para
el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos los derechos y deberes
laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso /
considerado a todo nuestro personal.
rea 2. Bloque 10.-Nuestra institucin promueve una cultura
Principios y 3 de prctica de valores y compromisos
enfoques institucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo
compartido en los diferentes niveles
organizacionales de nuestra institucin.
12. La prctica de los lderes de ZEZE es
consecuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocacin de servicio
con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones
con una clara visin de futuro.

Bloque 15.- Nuestra institucin difunde y valora la

4 cultura andina.
16. Contamos con normas y/o polticas claras
que orientan la atencin adecuada de la
sostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven
propuestas de polticas para favorecer
intervenciones sostenibles.
18. Nuestra institucin tiene un enfoque de
equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institucin tiene un enfoque de
competitividad.
rea 3. Gestin Bloque 20. Trabajamos bajo un clima clido e
interna 5 integrador.
21. Contamos con bienes y servicios oportunos
y condiciones adecuadas de infraestructura,
que permiten un ptimo desempeo del
personal.
Bloque 22.- Mantenemos una comunicacin horizontal
6 dentro de la institucin.
23. Mantenemos una comunicacin fluida
dentro de la institucin.

35
 24. Nos articulamos eficientemente dentro de
la institucin.
25. La opinin del personal directamente
responsable del tema es incorporada en la
toma de decisiones.
Bloque 26. Nuestro organigrama se cumple en la
7 prctica.
26. Tenemos claramente definidos nuestros
roles, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles,
funciones y procedimientos.
rea 4. Gestin Bloque 28.- Somos capaces de elaborar propuestas
de programas y 8 tcnicas pertinentes y oportunas.
proyectos 29. Nuestras propuestas e intervenciones
incorporan los intereses, expectativas y
demandas de los diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente
los procesos de manejo y aprovechamiento de
los nuestros productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente
los procesos de manejo y aprovechamiento de
los procesos de transformacin y
comercializacin de sus productos derivados.

rea 5. Bloque 32.- Nuestra organizacin cuenta con los

Aprendizaje 9 mecanismos para mantener actualizada la
organizacional informacin.
33. Aprendemos de nuestras experiencias
convirtindolas en conocimientos tiles para
el mejor desempeo organizacional.
rea 6. Bloque 34.- Aplicamos correctamente las normas,
Normativa 10 directivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organizacin realiza una efectiva
supervisin del cumplimiento de las normas
referidas al sector.
rea 7. Bloque 36.- Nuestra institucin promueve el desarrollo
Fortalecimiento 11 de capacidades tcnicas y organizacionales en
de capacidades todos sus usuarios.
del sector 37. Buscamos articular / relacionar a los
actores para tener mejores resultados.
rea 8. Bloque 38.- Poseemos una adecuada capacidad de
Relaciones con 12 reaccin frente a cambios en el contexto
el entorno 39. Nos relacionamos de manera efectiva con

36
 diversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y
cooperativas con otras instituciones en temas o
reas afines
41.-Nuestra vinculacin con los gobiernos
regionales contribuye a conseguir nuestros
objetivos

rea 9. Bloque 42.-Tenemos una efectiva capacidad de

Gerencia 13 negociacin para obtener fondos de diversas
administrativa fuentes.
y financiera 43.- Contamos con recursos financieros
Bloque suficientes y oportunos.
14 44. Distribuimos eficientemente los recursos
econmicos de nuestra institucin.
45. Manejamos y usamos eficientemente los
recursos de nuestra institucin.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente
mecanismos de evaluacin y control fsico
financiero.

Fuente: InWEnt 2007. Herramientas para el Desarrollo Organizacional.

Conceptos y Metodologas. Mdulo 4. PACT PERU. Elaborado por
Fernando Elas, Juan Giles, Jos Rodrguez y Marlene Salas. Lima, 103 p.

37
 Cuadro 12: Variables de Anlisis organizativo.

Anlisis organizativo

Agrupacione Variables
s

Liderazgo Rotacin de lderes

Densidad/disponibilidad de liderazgo

Representacin de gnero de liderazgo

Preparacin y capacidad de los lderes

Visin a largo plazo

Responsabilidad y legitimidad de los lderes

Participacin Participacin en reuniones

Participacin en la toma de decisiones

Registros

Inclusin

Participacin de la elite

Inters general por encima del particular

Cultura Reglas y cumplimiento

organizativa
Comunicacin interna

Solucin de conflictos

Cohesin

Cooperacin/tolerancia interna

Capacidad de autorreflexin/aprendizaje

Movilizacin y Legalizacin/estatutos
uso de
recursos

38
 Contabilidad

Acumulacin de activos en la sede

Proyectos de acumulacin de activos

Capacidad de planificacin empresarial

Sustentabilid Grado de autofinanciacin de gastos corrientes

ad
Autosuficiencia tcnica

Capacidades especficas desarrolladas

Aportes de los miembros

Escenario de retirada de Asesor Tcnico

Intermediaci Representacin
n/negociacin
Reformulacin y tramitacin de demandas

Tratar con intereses mltiples

Capacidades de negociacin externa

Enlaces/alian Nmero de enlaces

zas
Fuerza de los enlaces

Coproduccin/acuerdos

Iniciativa en establecer enlaces

Relaciones municipales

Grado de construccin de puentes

Fuente: Adaptado de: Carrol, Thomas. Editor 2002. Construyendo

capacidades colectivas. Fortalecimiento organizativo de las federaciones
campesinas indgenas en la Sierra ecuatoriana. Quito. 546 p. Anexos.

39
 conclusiones:
Hemos llegado a la conclusin que la gestin fundamentalmente refiere
a las personas. Cualquier iniciativa de desarrollo local pasa porque
internamente la organizacin municipal o el Gobierno Regional tengan
una gestin efectiva y para ello las personas tienen que ser efectivas.
Los mejores planes de desarrollo no van a tener el efecto esperado si es
que no se cuenta con el talento humano dispuesto a poner lo mejor de
s de manera individual y colectiva.

Una palabra clave en todo este proceso es respeto, respeto hacia s

mismo, respeto a los colegas y respeto a la ciudadana en el
reconocimiento del rol de servidor pblico. En nombre de ese respeto se
desplegarn los mejores esfuerzos para que en un ambiente de
confianza, proactividad, innovacin se puedan satisfacer las necesidades
de todos los involucrados con los ms altos estndares de calidad.

Es importante por tanto estar muy atentos a las pautas mentales,

emocionales y actitudinales con las cuales interactuamos con las

40
personas. La empata, la capacidad de escucha, la transparencia y la
necesidad de trascendencia son factores esenciales para fortalecer a la
gestin efectiva.

Esperamos que esta cartilla haya contribuido en ese sentido.

41
i

Manual de Direccin de Gestin Ambiental (2000). PEGUP. Lima

ii
Daz, Julio. 2004. El buen gobierno local. Proyecto Fortalece.
iii
Daz, Julio. 2008. Informe del proceso de descentralizacin en Per. En: Procesos de Descentralizacin
en la Regin Andina. Bolivia, Per, Ecuador y Colombia. InWEnt. 145 p.
iv
www.flacso.or.cr/fileadmin/documentos/FLACSO/Dialogos_Bienestar/luisacevedo.ppt
v
Gutman, Gustavo. Hay que cambiar la cultura de la organizacin. Disponible en:
http://administracionpublica.wordpress.com/2007/06/13/hay-que-cambiar-la-cultura-de-la-organizacion/
vi
Hatch, M. 1996. The Dynamics of organizational cultura. En: Academy of Management Review. 18 p.
vii
Hellriegel, Don; Slocum, J. y R. Woodman. 1999. Comportamiento organizacional. Octava edicin. Thompson editores. Mxico. 635 p.
viii
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/satisfaccionlaboral/
ix
Amors, E. 2008. http://www.eumed.net/libros/2008c/420/SATISFACCION%20LABORAL%20EN%20LA%20MUNICIPALIDAD%20DE
%20SOCOTA%20introduccion.htm
x
www.cepis.ops-oms.org/bvsare/e/semi1.pdf
xi
Crculos de Calidad. Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol5_s_97/sup05197.htm
xii
http://www.munilince.gob.pe/plan_2009.php
xiii
http://www.muniascension.gob.pe/municipalidad_quienessomos.html
xiv
www.munitournavista.gob.pe/transparencia/documentos_oficiales/Rof_tournavista.doc -
xv
www.muniate.gob.pe/pdf/ordenanza_2003/ordenanza0038-03.pdf
xvi
www.munichaclacayo.gob.pe/limaportal/Portals/0/ord144-07.pdf
xvii
http://www.munitumbes.gob.pe/mpt/mision.php
xviii
http://www.ciudaddecorrientes.gov.ar/lamunicipalidad/politica_municip/prgm_des_inst.html
xix
http://www.municolan.gob.pe/index.php?option=com_content&task=view&id=123&Itemid=
xx
munipuno.gob.pe/municipalidad/plan_estrategico/Capitulo_8.pdf
xxi
http://www.sfp.gov.py/paginas.php?not=96
xxii
http://www.hcdparana.gov.ar/interiores.php?id=14
xxiii
http://www.municipalidadantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=213:directivos-de-la-municipalidad-en-
capacitacion-sobre-liderazgo-&catid=3:newsflash
xxiv
http://www.quito.gov.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=53&Itemid=87
xxv
Rodrguez, Elena. 2004. Sistematizacin de la experiencia: Plan para la promocin de la igualdad y la equidad social y de gnero en el
quehacer municipal. Municipalidad de Beln. 2004-2008. Heredia. Costa Rica, 15 p.

xxvi
www.subdere.cl/profim/Documentos/Desa_Org/ANCUD.doc
xxvii
Orellana, Patricio. S.f. La tica y al municipalidad como rgano de Estado. Disponible en:
http://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?cat=3&art=41

xxviii
Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI), Secretaria para Amrica Latina y El Caribe y Cooperacin
Tcnica Alemana (GTZ). 2001
Preparando al Municipio para el Desarrollo Sostenible. Red de la Agenda Local 21 para Amrica Latina y El Caribe. Foro Ciudades
para la vida. 82 p.

xxix
www.femica.org/mochila/Experiencias%20Exitosas%20en%20%20General/Costa%20Rica/perez%20zeledon.doc
xxx
Torres, Samuel. 2005. Diagnstico de la gestin municipal. Alternativas para el Desarrollo. Direccin Nacional del Presupuesto Pblico
del Ministerio de Economa y Finanzas. 104 p.

xxxi
http://www.fiadelso.org/que-hacemos/desarrollo-institucional-y-fortalecimiento-democratico.asp
xxxii
Zamagni, Stefano. 2006. "En la Argentina falta confianza recproca" Disponible en:
http://www.fidentia.org.ar/seccs/StefanoZamagni.htm

xxxiii
Villareal, Ren. 2002.
 Amrica Latina Frente al Reto de la Competitividad: Crecimiento con Innovacin. En: CTS+i. Revista Iberoamericana de Ciencia,
Tecnologa, Sociedad e Innovacin. Nmero 4 / Septiembre - Diciembre

xxxiv
Municipalidad Distrital de San Juan de Miraflores. 2007. Plan de Desarrollo Institucional 2008-2010. Gerencia de Planificacin. Lima,
114 p.
xxxv
Gobierno Regional de Amazonas. Evaluacin del plan de desarrollo institucional
I TRIMESTRE 2009. Direccin Regional de Salud Amazonas. Direccin Ejecutiva de Inteligencia Sanitaria y Planeamiento Estratgico.
Oficina de Planificacin y Desarrollo Institucional. Chachapoyas. 10 p.

xxxvi
www.inta.gov.ar/.../desarrollo/.../planificacion/.../documento12.pdf
xxxvii
Daz, Julio. 2006. La descentralizacin y polticas de desarrollo institucional. Diapositivas. Disponible en:
www.losandes.org.pe/.../descentralizacion_desarrollo_institucional.ppt
xxxviii
GTZ-cooperacin tcnica alemana
Research Triangle Institute (RTI/USAID)
para la Autoevaluacin de la Gestin Municipal. Seales de un buen gobierno para el Desarrollo Local. 48 p.