Herramientas de la Organizacin:

Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin
racional.

Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin, de la empresa y pueden ser: de polticas,
departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de
contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.
Importancia de los manuales:
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad
de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas,
conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo,
delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al
personal y mejorar la seleccin del personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada
por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.
Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para
desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos
fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta
un
procedimiento.
Ventajas:
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones.
Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento:

Grfica de flujo de operaciones.

Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente
establecida.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los
primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de
actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben
seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan
responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las
actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en
actividades que se presentan repetitivamente.

Estructura organizacional

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa

se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa
formal y la informal
 La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de relaciones
explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han
sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las necesidades que
entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual

tiene una responsabilidad global. La funcin esencial consiste en garantizar
que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen
diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo
de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin de
bienes y servicios. Las funciones bsicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan
en el flujo del trabajo, sino que disean y planifican. Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios
que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y
normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan
directamente en la produccin de bienes y servicios, sino que su objetivo
consiste en apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y
servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.

AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la

relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con
los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos
administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de
los objetivos de la organizacin.

EMPOWERMENT

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos

los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes
se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en
las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de
los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una

conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de
sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la

frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la

necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada
vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo
que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y
autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del
empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los
empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados
por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el
impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las
necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo,
tareas ms complejas.

LINEA Y STAFF

Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin
afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas (y
en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:

La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un

subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las
organizaciones sea:cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto
ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el
solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin
directa sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Niveles de organizacin

En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar
los objetivos. Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en
tareas, y la vertical, que genera una estructura jerrquica segn las
responsabilidades de decisin. A sta se la denomina pirmide organizacional, y
cuyos niveles son:

Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina

los objetivos a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar
con otras entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organizacin.
En este nivel se encuentran el presidente, el directorio, el gerente general,
etctera.

Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel

inferior u operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un
sector, rea o departamento especfico. En este nivel se encuentra
el gerente de produccin, administracin de ventas, etctera.

DISEO de ORGANIZACION

Las decisiones de diseo organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnstico de mltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos polticos y el diseo
de los puestos de una organizacin. El diseo organizacional representa los
resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales,
factores tecnolgicos y elecciones estratgicas. Especficamente, debe:

Facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las

demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
Crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para
una rpida respuesta a cambios en el ambiente.
LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el

beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a
sus clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.
La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano
visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde
los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma
que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Reduccin de Costos

Hoy da muchas empresas hablan de Reducir sus Costos Operacionales" e

inician la bsqueda de alternativas para lograr ese objetivo. En general hay una
idea de las metas que se quieren alcanzar que, de una forma u otra, se visualizan
principalmente desde el punto de vista econmico.

Cuando se buscan alternativas notamos que se habla de ahorros, reducir

costos, eliminar, minimizar inventario, etc. De igual forma si analizamos las
reas donde usualmente se focalizan estos esfuerzos para lograr resultados
veremos que es frecuente que los mismos se circunscriban a tres reas
principales:

1ro. Recursos Humanos: Se parte de la premisa de que al reducir la nmina

(nmero de empleados) automticamente tendremos el control (y reduccin) de
los costos operacionales.
2do. Inventario: Se sugiere que los niveles de inventario altos son la causa
principal de los costos operativos y;
3ro. Eficiencia: Se propone que el aumento de la eficiencia asegura la reduccin
de los costos.

An cuando estas tres reas son parte importante e inciden (y reflejan)

directamente en nuestros costos operacionales existen otros tpicos que deben
ser considerados al hablar de reducir costos. Matemticamente reducir (recursos
humanos, inventario, ineficiencia) significa que gastamos menos en nuestros
procesos operativos. Ahora bien, existe una frmula sencilla que usualmente no se
aplica an cuando est muy relacionada con el concepto de eficiencia.

Nos referimos a la Productividad... lo cual no es lo mismo que eficiencia!

Es simple, si aumentamos la productividad (mayor nmero de unidades
producidas por unidad de tiempo) automticamente reducimos nuestros costos
operacionales; an cuando no toquemos el factor nmina o el factor inventario!.

Adicionalmente tambin debemos tomar en cuenta los procesos, la distribucin de

equipos, la tecnologa, el manejo de las utilidades, la distribucin de la planta (lay
out) y; mucho ms importante an, la integracin e interaccin (no la cantidad)
del factor empleado a esas variables ya mencionadas.

Hay varias formas de llevar a cabo un proceso sistemtico de reduccin de

costos, pero lo que si es esencial es la metodologa y estructura de anlisis e
implementacin que se utilice.

La reduccin de costos no es una iniciativa para aplicar a un solo departamento o

rea de forma aislada. Debe ser un esfuerzo corporativo que incluya todas las
variables mencionadas de forma sistemtica, consistente y continua.

La responsabilidad es de todos y debe establecerse como un cambio de

cultura empresarial cuyo objetivo sea establecer una nueva forma de hacer
negocios dentro de la empresa!

Contratacin por outsourcing

Este mtodo actualmente muy utilizado por muchas empresas, consiste en

contratar y delegar procesos de la empresa que no estn ligados con la actividad o
el giro principal de la organizacin, a un tercero. Entendindose esto a
otra empresa externa que tenga experiencia en el ramo a contratar, permitiendo
un mayor enfoque en su objetivo principal, reduciendo considerablemente
los costos.
Se ha sabido que al contratar una empresa externa los costos se han reducido
hasta en un 80%.
Este sistema no es nuevo en Mxico, se inicio hace mas de 40 aos
ofreciendo servicios de limpieza y vigilancia para empresas, pero ahora en da, se
ofrece una gama muy amplia de servicios de toda clase y costos, por ejemplo las
mas comunes son: reclutamiento y seleccin de personal, la
de mantenimiento de sistemas de informacin, de procesamiento de datos, etc.
Cuando se contrata una empresa ajena se podra decir que se encarga de parte
del negocio, agilizando a la empresa arrendataria su labor principal al no
enfocarse en labores que no generan valor, pero esto no quiere decir que no son
importantes ya que tambin se deben de atender con la seriedad, eficacia y el
profesionalismo necesario. El arrendador forma parte de la empresa
informalmente

POR QUE UTILIZAR EL OUTSOURCING?

Una de las razones principales, mas no la nica importante era la de reducir los
costos de operacin de la empresa; pero encontramos tambin que cuando se
contrata a una empresa externa esta es especializada en el servicio que ofrece
por lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio que presta, adems en
lugar de tener todos los datos de nomina, seguro social, sindicatos, etc. se le
asigna un solo pago a la empresa proveedora del servicio por lo que la empresa
se encarga de todo lo referente a pagos de empleados y lo que esto conlleva,
dando mas margen a la empresa solicitadora del servicio , al enfoque de
su tiempo , esfuerzo y a su giro principal.
Muchas actividades de la empresa se pueden arrendar por outsourcing, para esto
es imperativo que se haga una comparacin de costos que a la empresa le genera
tener dicha actividad o departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo
que si alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra podran
disminuir, por que se podra dar el caso que los costos financieros fueran muy
semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le genera podran ser
muy elevados entonces seria recomendable recurrir a este medio para no perder
el enfoque en actividades no primarias de la empresa, y as enfocarse en el rubro
principal, esto suena un poco absurdo como contratando a alguien ajeno,
el costo podra disminuir, pero lo que causa esta disminucin en el precio es que
la empresa que se contrata su giro principal es el servicio que presta y a
mayor escala de servicios se pueden dar menores costos.
Tenemos como algo bsico y fundamental al contratar el servicio de outsourcing,
que nunca se debe considerar contratar actividades primarias y principales de la
empresa ya que como son fundamentales se podra prestar para que la empresa
contratada tuviera acceso a informacin vital de la empresa, que la podra utilizar
en contra, lgicamente no se va a contratar a cualquier empresa que nos ofrezca
sus servicios, se tiene que revisar minuciosamente sus referencias y capacidad
e historia en el ramo que se dedica para as minimizar los riesgos posibles

rea de aplicacin.
El equipo hmico tiene claras ventajas en programas de mejoramiento y
estaciones industriales de compra-venta
e investigacin dnde las limitaciones son la rapidez, costos y precisin adems
del tamao de muestra.

Otras aplicaciones:
Este equipo ha sido probado con xito en la industria de granos, procesamiento de
alimentos y en programas de mejoramiento de cereales donde el principal
constituyente es el almidn pero puede hacerse extensiva para todos los
materiales y
combinacin de materiales que pueden conducir electricidad y que presenten un
rango apropiado de temperaturas para el cambio de fase de acuerdo a las celdas
diseadas. Para temperaturas elevadas (>130C) se cree necesario disear
celdas adiabticas de cermicas. Otras aplicaciones