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LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
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INTRODUCCIN
Las empresas del siglo XXI requieren de una gestin eficiente para lograr con sus
objetivos y ser cada vez ms competitivos y para esto requiere darle a conocer al lector
todo lo relacionado al planeamiento estratgico como de su constitucin, formas de
organizacin y aspectos contables y tributarios.
En este libro intentamos comunicar el concepto positivo que tenemos acerca del trabajo
del administrador. Creemos que es este tipo de labor est entre las carreras profesionales
ms apasionadas, desafiantes y satisfactoria y alcanzar logros importantes por medio de
las organizaciones administradas, no solo de empresas, sino a travs de universidades,
hospitales, centro de investigacin, entidades gubernamentales y otros tipos de
instituciones. Un administrador que trabaja en el seno de una organizacin tiene ms
oportunidades de intervenir en actividades significativas y trascendentes de las que
presentan a una persona que trabaja sola, obviamente, cuanto ms pronto aprenda el
lector a pensar como administrador ms rpido estar en condiciones de desarrollar la
eficiencia administrativa.
Finalmente agradezco a todas las personas que apoyaron para la publicacin del
presente libro, sobre todo a los clientes y alumnos del nivel universitarios y no
universitarios por ser las mejores fuentes de informacin de las necesidades del pblico.
El autor
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LA ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
La palabra administracin proviene del latn (ad, direccin, hacia, adelante; minister,
comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u obediencia, es
decir, quin cumple la funcin bajo el mando de otro, quin le presta un servicio a otro) y
significa subordinacin y servicio, en trminos significaba funcin que se desempea bajo
el mando de otro.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La administracin es una ciencia social, compuesta de principios, tcnicas y prcticas,
cuya aplicacin a conjuntos humanos permiten establecer sistemas racionales de
esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr. (JIMENEZ).
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- Encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institucin.
(F. PETER DUCKER)
Es una ciencia social, ciencia del saber humano; utiliza principios, leyes, reglas para
lograr objetivos pre determinados, armonizando los recursos de mano de obra,
materiales, recursos financieros y tecnologa.
Ciencia social, compuesta de principios, tcnicas, cuya aplicacin a conjuntos humanos
que permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a travs de los
cuales se puede alcanzar propsitos comunes. (P. SANTOS D).
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
L a administracin es de inters universal porque se trata acerca de los fundamentos para
establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se encuentra en cierto grado, en casi
todas las actividades humanas, se da en la fbrica, la oficina, la escuela, el banco, el
gobierno, las fuerzas armadas, la iglesia, el sindicato, el hogar, etc.
Ninguna empresa puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administracin
efectiva. En gran parte, la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos
econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del administrador. La
administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejores
equipos, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas.
CARACTERSTICAS:
1. La administracin sigue un propsito: Un requisito de la administracin es un
objetivo, sea este implcito o enunciado especficamente, la administracin se refiere
al logro de algo especfico. El xito de la administracin est comnmente
considerado como el grado hasta el cual se ha logrado los objetivos.
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LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA Y COMO PROCESO
Un sistema es un conjunto de partes y componentes que interactan entre si y se buscan
un objetivo determinado, sus elementos estn interconectados, independientemente y
conforma una unidad. La administracin viene hacer un sistema abierto, sus variables
externos influyen a la empresa hacia el logro objetivos determinados.
La empresa est compuesta por un conjunto d sistemas tales como: sistema logstico,
sistema financiero, sistema de personal, sistema productivo y otros; as mismo est
conformado por subsistemas, tales como: almacenamiento, compras, registros, cobros,
control del personal, etc.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Actualmente, las exigencias son cada vez mayor y los compromisos con; el cliente, el
gobierno, el medio ambiente, la competencia, los trabajadores, etc. han tomado un nuevo
camino que debe de conducirse a las organizaciones rumbo a la excelencia empresarial,
los objetivos son mltiples, pueden ser lucrativos o de servicios o mixtos, entre los
generales que condicen a las instituciones rumbo hacia la:
- Eficacia
- Eficiencia
- Efectividad
- Productividad
- Rentabilidad
- Competitividad
- Economicidad
- Racionalidad
- Bienestar de los trabajadores
FINES DE LA ADMINISTRACIN
Los fines que conducen a la administracin de las empresas son las siguientes:
Econmico: Consiste en satisfacer una demanda a travs de la transformacin de los
recursos en bienes y / o servicios.
Legal: Cumple con las leyes legales vigentes tales como: la tributacin, el medio
ambiente, las leyes sociales y otros.
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desafos, expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador.
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causan el aumento de las exportaciones o importaciones, el gobierno central tendr
en cuenta.
Vivimos en una era de discontinuidad en la que los cambios son tan grandes y
vertiginosos, que es difcil percibir la relacin de la causa y efecto entre ellos que se nota
en tres reas:
El futuro pertenecer a las empresas dinmicas y flexibles muchos factores que influirn
poderosamente sobre las empresas en el futuro:
1. Las empresas vivirn en un ambiente turbulento que les exigir modificaciones y
ajustes continuos: el cambio.
2. Las empresas continuarn ampliando sus fronteras y dominios y crecern en tamao
y complejidad: la globalizacin.
3. Las empresas encontrarn grandes dificultades en la acumulacin y el empleo del
conocimiento. Las actividades intelectuales primarn sobre las actividades rutinarias:
la gestin del conocimiento.
4. Se incrementarn las dificultades de interrelacin de las empresas. Surgirn nuevos
medios que permitirn una eficiente coordinacin con proveedores de recursos y
servicios, con competidores, con agencias reguladoras. Es la era de las alianzas
estratgicas.
5. Los sistemas de informacin y decisin ejercern una influencia cada vez mayor en
las empresas. Es la tecnologa de la informacin.
6. La influencia de las personas, los profesionales y los cientficos crecern en las
empresas. Es la era del capital humano y del capital intelectual.
DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIN
El entorno es complejo, dinmico y cambiante, los gerentes deben de prepararse
constantemente para estos cambios y deben de tener la capacidad de adaptar a la
organizacin en funcin de las condiciones cambiantes y los desafos de este milenio que
nos avecina.
La necesidad de una nueva visin: los gerentes deben tener en cuenta que estamos
globalizados e integrados, los avances tecnolgicos tales como las telecomunicaciones, la
ingeniera gentica, la produccin automatizada, los lser, los chip computarizado, las
alianzas estratgicas, los mercados sin fronteras, el Internet son motivos suficientes para
establecer el nuevo rumbo o destino que tendrn que afrontar las organizaciones del
futuro.
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Tendencia en el nuevo milenio: Las organizaciones japonesas, americanas, europeas y
otras estn orientando su organizacin a lo siguiente:
- El mejoramiento contino, es el afn interminable de querer alcanzar la perfeccin.
- El sistema justo a tiempo, es el constante afn de reducir los costos.
- Desarrollar la capacidad humana, conceptual y tcnica a su mximo.
- Crear una confianza recproca entre empleador, jefe y subordinado.
- A los empleados se le debe de tratar como un gerente.
- Desarrollar los trabajos en equipo.
- Establecer un clima organizacional y un modo de vida adecuado y estable en todos
los niveles de la organizacin.
Necesidad de una nueva tica: Los gerentes deben de tomar en cuenta los valores y la
tica antes de tomar sus decisiones sin perjudicar a la organizacin, el cliente, al gobierno
o la sociedad.
Necesidad de nuevos gerentes: El nuevo milenio conduce a que los trabajos deben ser
menos repetitivos y orientados a soluciones de problemas, deben de mejorarse
continuamente al producto o servicio que va a satisfacer las necesidades de nuestro
cliente, la mentalidad gerencial se orienta:
- Ser ms pequea la empresa promedio y emplear a menos personas.
- Se reducir la organizacin jerrquica tradicional y se emplear especialistas para
solucionar problemas organizacionales.
- La organizacin vertical tiende a ser reemplazada por la organizacin horizontal.
- Los tcnicos tienden a convertirse en trabajadores elites.
- Los trabajadores estn obligados al aprendizaje -continuo, razonamientos de ms alto
nivel.
- El paradigma de las actividades empresariales, pasar de fabricar un producto a
ofrecer sus servicios.
GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
Segn James A.F.Stoner, la globalizacin est compuesto por tres factores
interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud.
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LAS EMPRESAS
CONCEPTO DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones de personas, construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos.
Las organizaciones no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a
cambios.
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los miembros cumplan y ejecuten tales decisiones. Las organizaciones formales regulan
el comportamiento humano para alcanzar los objetivos con eficiencia.
Las organizaciones se clasifican en organizaciones con nimo de lucro y organizaciones
sin nimo de lucro. Las empresas son los ejemplos caractersticos de organizaciones de
nimo de lucro. Toda empresa busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos
como: recursos financieros, fsicos, mercadolgicos, etc. para alcanzar los objetivos de
produccin, comercializacin de bienes y servicios.
CARACTERSTICAS:
1- Las empresas estn orientadas a obtener ganancias: El objetivo final de las
empresas es producir bienes o servicios, su propsito inmediato es conseguir
utilidad, es decir, obtener retorno financiero que supere el costo.
2- Las empresas asumen riesgos: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y
esfuerzo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de
sus negocios y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de
que ocurra.
3- Las empresas son dirigidas por una filosofa de negocios: Los gerentes de la
empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia,
normas del gobierno, legislacin, coyuntura econmica, relacin con la comunidad y
asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. La empresa
produce bienes y servicios para atender las necesidades de la sociedad, tambin
acepta las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los empleados, los
accionistas y la sociedad en conjunto.
4- Las empresas se evalan generalmente desde un punto de vista contable: El
enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben
registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en
trminos de dinero. No obstante los activos intangibles como el conocimiento,
talento, potencial, etc.; estn modificando en la actualidad esta situacin. El valor de
mercado de las empresas se asocian cada vez ms con los activos intangibles
como el capital intelectual.
5- Las empresas deben de ser reconocidas como negocios por las dems
organizaciones y por las agencias gubernamentales: Las empresa se
consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras
empresas, compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos.
6- Las empresas constituyen propiedad privada: Deben ser controladas y
administradas por sus propietarios, accionistas, o administradores profesionales.
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maquinaria y equipos; sean recursos humanos o recursos financieros, dinero y
crditos se procesan en los sub sistemas.
3. Salida o resultado: Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento, las entradas se procesan
debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente.
Las salidas, producto o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencia
de las operaciones o procesos realizados por los sub sistemas en conjunto.
4. Retroalimentacin: Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o
resultado que influyen en sui funcionamiento. Es la informacin o energa de retorno
que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento. La
retroalimentacin es un mecanismo censor que permite al sistema orientarse frente al
ambiente externo y detectar los desvos que deben de corregirse para alcanzar los
objetivos.
Conviene recordar:
1- Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se
convierte en situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que
se posee.
2- Existen muchas empresas que legitiman y tienen dos o ms objetivos.
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3- Casi todas la empresas poseen un rgano formal, ejemplo: la oficina de planificacin
que establece los objetivos iniciales y determina las modificaciones posteriores. En
algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas,
de un consejo deliberado.
4- Los resultados de una empresa se puede medir, en la medida en que alcanza sus
objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados
para fabricar una unidad de produccin. La eficiencia aumenta a medida que los
costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia est relacionada con el logro
de los objetivos organizacionales.
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decisiones y distribucin de informacin necesaria, adems de los esquemas de
coordinacin e integracin utilizados por la empresa.
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- El riesgo compartido consiste en que la empresa nacional comparte los costos de
produccin o las instalaciones, investigaciones, etc. con empresas extranjeras, en el
pas extranjero.
- La sociedad estratgica global, es la alianza formada por una organizacin con
uno o ms pases extranjeros, constituida por un pas por lo general con la idea de
explotar las oportunidades de los otros pases, de conseguir el liderazgo en la oferta o
produccin.
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LA EMPRESA PERUANA
Conceptos:
El empresario es una persona conceptual que asume por propia iniciativa, debido a su
deseo de obtener ganancias personales, la responsabilidad de reunir los distintos factores
de produccin o distribucin, o ambos, necesarios para el establecimiento y operacin de
una empresa comercial, que aceptndole riesgo de su xito o de su fracaso, planea la
produccin y la distribucin de los bienes y los servicios, y dirige las operaciones; se
considera que l es quien contrata tanto la mano de obra como el capital para su empleo
en la empresa, en vez de ser l contratado por cualquiera de los dos elementos
mencionados. Su identidad y sus funciones en la vida real se funden con las de los
promotores, las casas inversionistas, los inversionistas mismos y de la gerencia.
Clases de empresarios:
Empresario Propietario- Tiene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de
la inversin de un capital, el tiempo de dedicacin que se requiere al formar e hincar un
negocio
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El trmino empresario por sus mismas races, se deriva del francs y significa
Emprendedor.
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Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de
superacin, es un desafi permanente con xito y fracasos, avances y retrocesos,
alegras y tristezas.
Con los fracasos se puede aprender mucho, Descubrir nuevos aspectos de si mismo, de
su actividad y de su mercado, pero es frecuente tambin que uno se deprime y abandone
la lucha, esto hay que evitarlo.
QUIN ES UN EMPRENDEDOR?
Si bien no existe un perfil nico del empresario exitoso, te presentamos un listado de sus
cualidades esenciales para que puedas verte reflejado en ese espejo. El empresario de
hoy:
- Est motivado por el deseo de realizar sus objetivos.
- Vislumbra y asume riesgos posibles, pero no es temerario.
- Tiene una gran capacidad de anlisis.
- Requiere de libertad de accin y decisin, sabe delegar y actuar conjuntamente.
- Sabe muy bien a dnde quiere llegar.
- Confa en s mismo, especialmente en situaciones difciles.
- Es optimista, pero sin perder contacto con la realidad.
- Es tenaz, firme y resistente al enfrentar dificultades.
- Es flexible, pero no se aferra a ideas inviables.
- Administra sus necesidades, ambiciones, frustraciones, sin dejarse dormir por ellas.
- Acepta y aprende de sus errores y de los errores de otros.
- Es capaz de recomenzar de nuevo, si fuera necesario.
- Mantiene en alto su autoestima, aun en situaciones de fracaso.
- Tiene facilidad para establecer relaciones interpersonales.
- Ejerce liderazgo, motiva y orienta a otras personas para realizar el trabajo.
- Es creativo para la solucin de problema de todo tipo.
- Es capaz de dirigir su agresividad hacia la conquista de metas, la solucin de
problemas y el enfrentamiento de dificultadas.
- Usa la propia intuicin y de las otras personas para escoger los mejores caminos y las
mejores personas para su empresa.
- Se preocupa permanentemente por la calidad de sus productos y servicios.
- Cree en el trabajo como participacin y contribucin social.
- Siente placer en realizar el trabajo y en observar su propio crecimiento empresarial.
- Es capaza de desarrollar muchas actividades, pero administra bien su tiempo y es
disciplinado.
- Es capaz de conseguir los recursos y la informacin que necesita.
- No busca posicin o reconocimiento social.
- Tiene un sano deseo consciente o inconsciente de poder.
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- Incompetencia.
- Experiencia inadecuada.
- Falta de experiencia en la lnea empresarial.
- Falta de experiencia gerencial.
- Negligencia.
- Siniestros.
- Fraude.
- Razn desconocida.
Las MYPE se encuentra en una situacin de muchas expectativas por lo que va a suceder
en los prximos aos, por que en los actuales momentos existe un clima favorable por los
resultados de la poltica econmica y por la coyuntura que ofrece el gobierno.
Sin embargo para los prximos aos depender de factores como la poltica
macroeconmica y la canalizacin de recursos de las organizaciones internacionales,
adems de los aportes y del rol que desempean las instituciones de financiamiento, las
ONG, los gobiernos locales, los centros de investigacin, las universidades, etc.
Es difcil pensar de que las MYPE de manera espontnea y en forma automtica van a
superar sus problemas independientemente del entorno en el que se encuentran inmerso,
siendo la nica manera de avanzar y ser ms competitividad creando estructuras
institucionales estables y que tengan continuidad en el tiempo.
Existe una debilidad en el programa econmico del gobierno a pesar de los esfuerzos que
se viene haciendo en las polticas econmicas y sociales ya que estas es insuficiente para
resolver los problemas de las MYPE, por lo que debera plantearse una estrategia global
que incluye la participacin de todas las organizaciones tanto del estado como de la
sociedad civil, como de las ONG y gremios empresariales ms representativos,
universidades, intermediarios, buscando una articulacin de parte de un estado promotor y
orientados.
Respecto al rol que han desempeados las ONG. stas han jugado un papel relevante al
sealar el camino a seguir por la microempresa, desde 1984 en las que empiezan los
primeros programas, atendiendo en programas de reas de crdito, capacitacin y
mercadeo principalmente.
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Las caractersticas ms resaltantes de la Micro y Pequea Empresa, son la flexibilidad, que
les permite orientarse hacia diversas necesidades de los consumidores y su capacidad
creativa para responder a los rpidos cambios del entorno.
La pequea empresa puede ser definida como una entidad que operando en forma
organizada, combina las tcnicas y los recursos para elaborar productos o prestar servicios
con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia.
La definicin anterior abarca todo tipo de empresa, grande, mediana, o pequea, e
independientemente de la magnitud de sus recursos humanos o econmicos.
Generalmente la pequea empresa se ha definido desde diversos puntos de vista, as
tenemos:
1- Por su Dimensin- Considerando el nmero de trabajadores, el monto de la
inversin, volumen o valor de la produccin, valor de ventas, etc.
2- Por la Tecnologa- Nivel de tecnologa no sofisticada; inversin por trabajador (no
considera tecnologa incorporada a la maquinaria).
3- Por su organizacin- Nivel de organizacin incipiente, mtodos de negociacin
directo.
Caractersticas de las Micros y Pequeas Empresas:
La Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea empresa.
Ley N 28015 del 03. Julio. 2003- Art. 3; indica lo siguiente:
Micro Empresa:
Abarca de uno hasta diez trabajadores.
El valor total anual de las ventas hasta un mximo de 150 Unidades Impositivas
tributarias
Pequeas Empresas:
Abarca de uno hasta cincuenta trabajadores.
El valor total anual de las ventas debe ser mayor de las ciento cincuentas Unidades
Impositivas tributarias hasta ochocientos cincuentas Unidades Impositivas tributarias.
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2. Incidencia no significativa en el mercado- El rea de operaciones es relativamente
pequeo y principalmente local.
3. Escasa especializacin en el Trabajo- Tanto en el aspecto productivo como en el
administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventas,
produccin, finanzas, compras, personal, etc.
4. Actividad no Intensiva en el capital- Denominado tambin con predominio de mano
de obra.
5. Limitado recursos Financiero- El capital de la empresa es suministrado por el propio
dueo.
6. Tecnologa: Existen dos opiniones con relacin a este punto:
Aquellos que consideran que la Pequea empresa utiliza tecnologa en
relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y
adopcin de tecnologa de acuerdo al medio.
Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas
actividades de pequea escala.
Qu tipos de Empresas, Pueden Formar las MYPES?
1- Empresas individuales:
1.1- Empresa Unipersonal- Es una empresa cuyo propietario es una persona
natural y que para su funcionamiento, no requiere estar inscripto en el
registro pblico.
Segn la Ley de Impuesto a la Renta; la empresa unipersonal que genera
rentas de tercera categora se encuentran comprendida en el rgimen
general.
1.2- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): La Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurdica de derecho
privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto
al de su titular.
E patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien lo constituye.
La responsabilidad de la empresa est limitada a su patrimonio.
Tipos de Sociedades:
Sociedades Annimas La sociedad annima puede adoptar cualquier
denominacin, pero debe figurar necesariamente la indicacin Sociedad
Annima o las siglas S.A. Cuando se trate de sociedades cuyas actividades slo
pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por sociedades annimas, el uso de la
indicacin o de las siglas es facultativo.
Sociedad Annima Cerrada La sociedad annima puede sujetarse al
rgimen de la sociedad annima cerrada cuando tiene no ms de veinte
accionista y no tiene acciones inscrita en el registro pblico del mercado de
valores. No se puede solicitar la inscripcin en dicho registro de las acciones
de una sociedad annima cerrada.
Denominacin- La denominacin debe incluir la indicacin Sociedad
Annima Cerrada, o la sigla S.A.C.
Sociedad Annima Abierta La sociedad annima es abierta cuando se
cumpla uno a ms de las siguientes condiciones:
- Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en
acciones.
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- Tiene ms de setecientos cincuenta accionistas.
- Ms del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece al ciento setecientos
cincuenta o ms accionistas, sin considerar dentro de este nmero aquellos
accionistas cuya tenencia accionara individual no alcance al dos por mil del
capital o exceda del cinco por ciento del capital.
- Se constituye como tal.
Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptacin a dicho rgimen.
Denominacin: La denominacin debe de incluir la indicacin Sociedad
annima Abierta o las siglas S.A.A.
FORMAS DE ORGANIZACIN
Toda persona que desea realizar un negocio debe decidir primero si la actividad que va a
desarrollar, la va efectuar como persona natural, es decir a ttulo personal (empresa
unipersonal) o como personas jurdicas. El rgimen tributario en los dos casos es
sustancialmente el mismo.
Qu es una persona natural?: Persona natural es el hombre o mujer como sujeto
jurdico, con capacidad para ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones.
- No requiere de minuta, ni de escritura pblica.
- No tiene que hacer ningn aporte de capital al banco.
- En materia de responsabilidad civil: responde ilimitadamente, incluyendo bienes
conyugales.
- En las boletas de venta, facturas, etc. Se identifica fcilmente al tirular.
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1- Responsabilidad Ilimitada El dueo tiene que estar preparado para asumir las
deudas de la empresa con todo su patrimonio personal, en caso que los recursos de
la empresa sean insuficientes para hacer frente a las deudas.
2- Disponibilidad de Capital Limitado El capital generalmente est limitado a la
inversin del dueo; lo que puede representar serios problemas al crecimiento futuro
de la firma.
3- Falta de continuidad en el caso de Incapacidad del dueo Una enfermedad
del empresario que le implica participar activamente en el manejo del negocio afectar
las operaciones de ste
Las personas jurdicas que conforman las sociedades comerciales ms adecuadas a las
necesidades de la pequea y micro empresa.
- Comercializan o industrializan bienes o productos y / o prestan servicios.
- Son conocidas como sociedad mercantil o sociedades de capitales: porque en ellas
lo que prepondera es el capital.
- Para ingresar a ellas debo de contar con un capital necesariamente, que es el que
denomina mi porcentaje de participacin para las votaciones estn reguladas por la
ley de sociedades.
- Son:
La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
La Empresa Asociativa:
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.).
Sociedad Annima Abierta (S.A.A.).
La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
La Sociedad Colectiva (S.C).
Caractersticas:
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Denominacin Al nombre que se le d a la empresa deben seguirlas las siglas E.I.R.L.
o la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Ejemplo: Librera El
Estudiante E.I.R.L
Titular Es el dueo de la empresa. La empresa slo puede ser propiedad de una
persona.
Administracin La administracin est a cargo del dueo o de un gerente. Si el mismo
dueo se encarga de la administracin ser llamado Titular Gerente.
Patrimonio Son los bienes con que se forma el capital de la empresa. En la E.I.R.L. el
patrimonio tiene que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario.
Responsabilidad Este tipo de persona jurdica responde a sus compromisos con el
patrimonio de la empresa.
rgano: (de decisin y administracin). Son los niveles de autoridad al interior de la
empresa. En la E.I.R.L. son:
- El Titular
- El Gerente.
Cuando el propio dueo es a la vez el titular y el Gerente es quin dirige ambos rganos,
es decir y toma decisiones sobre los bienes que tiene la empresa y las actividades que se
van a realizar.
El Gerente es la persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa.
Ventajas:
- Tiene un menor costo de legalizacin
- Brinda una gran libertad de gestin a su propietario.
- Toda la utilidad es para el propietario.
- Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa.
Desventajas:
- Implica un alto desgaste personal.
- El propietario asume el riesgo total de la empresa.
- Tiene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad.
Este tipo de empresa se recomienda para aquellas personas que cuentan con los
recursos suficientes para formar y dirigir individualmente su empresa sin poner en riesgo
su patrimonio personal.
EMPRESAS ASOCIATIVAS
Las empresas asociativas son personas jurdicas que estn constituidas como
sociedades. Estas pueden estar integradas por:
- Varias personas naturales.
- Personas naturales y personas jurdicas.
- Varias personas jurdicas.
Las ms importantes son: Sociedad Annima (S.A.), Sociedad Annima Abierta (S.A.A),
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.), Sociedad Colectiva (S.C.), y la Sociedad Comercial
de responsabilidad Limitada (S.C.R.L.).
Ventajas:
- Posibilitan unir pequeos capitales para formar una empresa ms slida.
- La gestin empresarial es colectiva y el poder de decisin est menos centrada.
- Aprovechan los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para la
gestin de la empresa.
- Los riesgos son compartidos entre los socios.
Desventajas:
- Un mal entendimiento entre los socios pueden traer problemas de autoridad y de
poder que podran debilitar a la empresa.
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Sociedad Annima Abierta (S.A.A).
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.).
(Nueva Ley General sociedades Arts. 50 al 264, Ley N 26887).
Caractersticas:
Nombre El nombre que se elija seguido de las siglas S.A., ejemplo: El Trome S.A.
Clase de socios Los socios son denominados accionistas
Nmero de socios Un mnimo de dos y un mximo ilimitado.
Aportes de los socios Slo aportan capital en forma de acciones.
Representacin de los socios los socios estn representados por el nmero de
acciones.
Responsabilidad de los socios- Su responsabilidad es limitada al aporte efectuado en
acciones a la empresa.
rgano de la sociedad:
- Junta General de accionista.
- Directorio.
- Gerencia.
Transferencia Los socios son libres de transferir sus acciones, debindose comunicar
el hecho por escrito a la Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones.
Modificacin del estatuto La modificacin se realiza por acuerdo de la mayora de la
representacin de acciones de la empresa.
Reparticin de utilidades Las utilidades conseguidas se reparten en forma
proporcional a las acciones que posea cada socio.
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- Directorio, rgano colegiado compuesto por los directores con facultades de
gestin y representacin legal, el directorio puede ser unipersonal o no existir
en la S.A.C.
- Gerente, persona encargada de la administracin directa e inmediata de la
sociedad annima y ejecutar las decisiones del Directorio, pude ser cualquier
accionista o una persona ajena a la empresa.
Para constituirse requiere: Minuta de constitucin y escritura publica.
Se inscribe en el libro de S.A.C. de registro mercantil de los registros pblicos.
Caractersticas:
Nombre de la sociedad La ley seala que debe ser el nombre de los socios seguido de
las siglas S.C., por ejemplo Santos y Rodrguez S.C.
Duracin La duracin de la sociedad puede ser por un plazo determinado o
indeterminado, puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la
sociedad se disuelve en pleno derecho.
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Clases de socios Colectivos.
Nmero de socios A partir de dos personas.
Representacin del capital A la parte de dinero o bien industrial que forma el capital
otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes Todos los socios aportan en partes iguales. Estos aportes pueden ser en
dinero o en equipo de industria
Responsabilidad Solidaria. Las obligaciones afectan en partes iguales a los aportes
hechos por los socios a la empresa.
Administracin - Los socios.
Transferencias y modificacin Deben realizarse con el consentimiento de todos los
socios.
rganos:
1- Junta general de socios.
2- Los representantes de la sociedad son los indicados en la escritura de constitucin o
los que posteriormente sean designados por la mayora de socios.
Reparticin de utilidades En partes iguales
Es una persona jurdica conformada por un mnimo de dos (2) socios y un mximo de
veinte (20), vlida para personas naturales y / o personas jurdicas.
Caractersticas:
Nombre de la sociedad El nombre que se elija seguido de las siglas S.R.L., ejemplo:
Terno S.R.L.
Clases de socios - Participacionista: Un mnimo de dos (02) personas y un mximo de
veinte (20).
Nmero de socios, Representacin del capital a parte de dinero o bien industrial que
forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte.
Aportes Pueden existir socios mayoritarios en relacin al aporte realizado al capital.
Responsabilidad Es en proporcin al aporte de cada socio.
Administracin Puede estar a cargo de uno o ms gerentes, socios o no.
Transferencias Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los
socios de la empresa. Si pasado un tiempo los socios no las adquieren, pueden
transferirse a cualquiera.
rganos
1- Junta general de participantes.
2- Gerente
Reparticin de utilidades- En proporcin al aporte realizado.
Gerente: puede ser cualquier socio o una persona ajena a la empresa.
Se inscribe en los libros de Registro Mercantil de los Registros Pblicos.
Este tipo de sociedad se recomienda a empresas de pequeo capital que necesitan una
organizacin ms sencilla que la sociedad annima y quieran la seguridad y garanta de
la sociedad colectiva.
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- Registros Contables
- Legalizacin de Libros Contables (Dependiendo de sus ingresos)
- Comprobantes de pago
- Inscripcin en ESSALUD, AFP. ONP
- Legalizacin del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo
Obligaciones Tributarias:
- Impuesto a la renta:
- Rgimen general
- Rgimen especial
- Impuesto General a las Ventas:
- Rgimen General (Contabilidad Completa)
- Rgimen Especial del Impuesto a la Renta RER (Llevar Registros compra
venta)
- Registro nico Simplificado No estn obligado a llevar contabilidad
- Impuesto Selectivo al Consumo
- Tributos Municipales
2- Persona Jurdica:
Eleccin de la Forma Societaria:
- Sociedad Encomandita: simple y por acciones
- Empresa Individual de responsabilidad limitada
- Sociedad annima: Abierta y cerrada
- Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada
- Sociedad colectiva
Formalidades:
- Elaboracin de la Minuta
- Elaboracin de la Escritura Pblica
- Inscripcin en los Registros Pblicos (En este momento la empresa adquiere
personera jurdica)
- Inscripcin RUC-SUNAT
- Licencia de funcionamiento (Municipalidad Provincial, Distrital)
Otras Obligaciones:
- Registros Contables Legalizacin de los libros Contables (Contabilidad
Completa)
- Comprobantes de pago
- Inscripcin en ESSALUD
- Empleadores
- Registro de Planillas
- Trabajadores (AFP)
- Planillas Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
ASPECTOS CONTABLES
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LIBROS OBLIGATORIOS- Declarados indispensables por el cdigo de comercio y son
normados por leyes especiales y son los siguientes:
- Inventario y Balances
- Caja y Banco
- Diario
- Mayor
- Registro de Venta
- Registro de compra
- Matricula de Acciones
- Libro de actas
- Libro de Retenciones
- Libro auxiliar de Control de activo Fijo
LIBROS VOLUNTARIOS- Son libros o registros que se llevan para un mejor control y
una mejor administracin y son los siguientes libros:
- Bancos
- Clientes
- Proveedores
- Letras por Cobrar
- Letras por pagar
COMPROBANTES DE PAGO
Qu Son?
Los comprobantes de pago son documentos que estn obligados a llevar las personas o
empresas que realizan transferencias de productos o prestan servicios.
Los comprobantes de pago demuestran la existencia_
- De una operacin de transferencia (la venta de un producto cualquiera)
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- De una entrega en uso (Alquiler de una casa, maquina, etc.)
- De la prestacin de un servicio (Profesional o tcnico)
Todas las operaciones mencionadas demuestran un ingreso para el vendedor o realizador
del servicio y un gasto o egreso para el comprador o usuario.
Si se realiza una transferencia de un bien o servicio gratuitamente, se inscribir en los
comprobantes de pago la frase: transferencia o servicio prestado gratuitamente,
precisndose el monto total que hubiera correspondido por dicha operacin.
Para que Sirven?
- Para sustentar ingresos, gastos o derechos en la contabilidad del empresario o
contribuyente.
- Para sustentar el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta y
uso de crdito fiscal
Cmo se Clasifican?
De acuerdo al nuevo reglamento de comprobantes de pago, los comprobantes estn
clasificados en:
- Facturas
- Recibos por honorarios
- Boletas de venta
- Liquidaciones de compra
- Tikets o cinta de mquinas registradoras
A Partir de que Monto se Entrega Comprobantes de Pago?
A partir de cinco nuevos soles (S/. 5.00)
LAS FACTURAS
BOLETA DE VENTA
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RECIBO POR HONORARIOS
LIQUIDACIN DE COMPRA
TICKES
Se emplean en operaciones con consumidores finales y tambin para las ventas de las
personas sujetas al RUS.
Su tamao y sus caractersticas no son rgidas, por ello pueden variar de acuerdo a los
requerimientos de los clientes.
Para sustentar gastos tributarios y crdito fiscal es necesario que el ticket tenga el nmero
del RUC del usuario.
NOTA DE CRDITO
GUIA DE REMISIN
30
Destino del original y copias:
- En el original Destinatario
- En la primera copia Remitente
- En la segunda copia SUNAT.
Destino del original y copias:
- En el original Remitente.
- En la primera copia Transportista.
- En la segunda copia Destinatario.
- En la tercera copia SUNAT.
El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dnde desea llegar y mediante que medio. En otras palabras, tiene aquello
que se denomina visin empresarial.
31
Tambin se ha visto el caso de ciertas personas que trabajan como funcionarios en una
empresa, y una vez que aprenden bien el negocio, deciden retirarse para establecerse
como competencia directa de su ex empleador. Algunos piensan que por conocer a los
clientes tendrn el xito asegurado. Esta situacin es muy comn en las pequeas
empresas. En otras ocasiones, son las propias corporaciones empleadoras las que
incentivas a integrantes de su personal a que se conviertan en empresarios
independientes, proveedores de los mismos servicios que otorgan dentro de la institucin.
Se sabe que a partir de esta idea comenz la modalidad conocida como outsourcing, que
ha permitido externalizar servicios y reducir el tamao de las grandes compaas.
Cualquiera sea el motivo para instalar un negocio, est claro que la persona
emprendedora busca satisfacer una necesidad personal o, sencillamente, aprovecha una
oportunidad comercial. En esta primera etapa del proceso, la mente del emprendedor est
saturada de ideas; ilusiones y expectativas respecto de sus planes. En definitiva, la
persona piensa que ha llegado el gran momento para iniciar su empresa. Sus sueos se
empiezan a convertir en realidad.
LOS HBITOS:
Los hbitos juegan un rol de gran importancia en la vida de los seres humanos. De hecho,
son los modos de actuar de las personas, los que determinan su propio bienestar y
condicionan las posibilidades de alcanzar el xito en los negocios.
Cuando una persona realiza una determinada accin de la misma manera durante un
buen tiempo, puede llegar a transformarla en un hbito. Se trata de una conducta que se
realiza en forma consciente pero, a medida que transcurre el tiempo, el individuo
convierte esa accin en un acto inconsciente. Piense en un viaje que usted realiza a diario
en su vehculo, siempre por el mismo camino. Piense en un viaje que usted realiza a
diario en su vehculo, siempre por el mismo camino. Cuntas veces habr llegado a su
destino y ni siquiera se dio cuenta de lo que ocurri mientras conduca? Si usted trata de
recordar cuntas luces verdes pas, probablemente no se acordar. En general, los
hbitos tienen consecuencias positivas o negativas para una persona. Por ejemplo, si un
empresario tiene el mal hbito de levantarse tarde, esto le ocasionar una grana
desorganizacin en su actividad diaria. Ahora, si es un empleado generalmente llega
atrasado a su trabajo, lo ms seguro es que sea mal calificado. Pero si una persona
administra bien su tiempo, tendr la posibilidad de hacer ejercicios y tomar un buen
desayuno antes de comenzar sus gestiones diarias.
Un mal hbito puede tener distintos orgenes. Puede ser provocado a partir de un mal
aprendizaje; por desconocimiento de una tcnica o materia; por la comodidad que
represente hacer algo de una cierta manera; un mal ejemplo entregado por otra persona;
por la falta de iniciativa del individuo o simplemente por conformismo.
De vez en cuando, es bueno darse un tiempo para mirar los resultados de nuestra vida
empresarial o laboral. As, ser posible reconocer e identificar buenos y malos hbitos que
estamos practicando, los cuales condicionan esos resultados.
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Lo importante es hacer un balance de la situacin actual considerando los hbitos
positivos y negativos que se realizan. Luego, es conveniente comparar esa realidad con
los logros que obtendramos si tomamos en cuenta slo la prctica de hbitos positivos.
LAS COSTUMBRES:
Cuando los hbitos, se extienden hacia un grupo social amplio, se convierten en
costumbres. As, nos encontramos con muchas cosas que hacemos durante toda la vida,
sin siquiera conocer la razn que las sostiene en el tiempo. Las costumbres que se
traspasan de generacin en generacin reciben el nombre de tradiciones. Si preguntamos
a una persona por qu sigue una tradicin, ciertamente nos contestar que lo hace
porque tambin lo practicaban sus padres, abuelos y bisabuelos.
En las empresas tambin existen costumbres. Sobre todo cuando se trata de empresas
pequeas dirigidas por su dueo, quin, generalmente inicia una cierta accin que
rpidamente es imitada por sus empleados. Si los trabajadores no tienen el hbito de
participar en la bsqueda de soluciones; proponer ideas o formular preguntas, lo ms
probables es que imiten fcilmente lo que hace un superior.
EL CAMBIO:
La resistencia a los cambios es una caracterstica frecuente en casi todos los seres
humanos. Esto tiene una explicacin lgica: tenemos miedo a lo desconocido y nos
sentimos ms cmodos haciendo lo que ya conocemos.
Una empresa es una entidad conformada por persona que son distintas entre s y que,
por lo tanto, practican hbitos diferentes. Basta con echar un vistazo a cualquier empresa.
As, descubriremos por qu algunas personas nos saludan y otras no. Por qu algunos
realizan mejor su trabajo en comparacin con sus compaeros. Por qu unos dejan
actividades para maana, si en realidad pueden hacerlo hoy. Por qu son casi siempre los
mismos los que llegan tarde. Por qu hay individuos que sacan la vuelta para que otros
hagan su trabajo. Por qu unas personas hacen cosas de calidad y otras tienen
resultados mediocres. Por qu algunos son eficientes y otros apenas entregan su
obligacin diaria. Por qu algunos empleados son cuidadosos con los recursos de la
empresa y otros despilfarran los materiales. Por qu algunos son atentos con los clientes
y otros no tienen ninguna consideracin con ellos.
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Estas realidades, que vemos a diario en la mayora de las empresas, otorgan una pauta
para reconocer los buenos hbitos que debieran practicarse para alcanzar el xito en toda
actividad. Las empresas necesitan que sus integrantes modifiquen algunos hbitos
personales o los erradiquen definitivamente, con el objeto de efectuar mejor sus labores;
mejorar la productividad y la calidad; aprovechar mejor los recursos; dar mayor
satisfaccin a los clientes; y en definitiva, alcanzar las metas que se han establecido para
la organizacin; lograr un mayor desarrollo y una mejor posicin en el mercado.
Para concretar estos cambios tan deseados, es muy importante lograr el compromiso con
el trabajo y fomentar una actitud mental positiva en los individuos.
LA ACTITUD POSITIVA:
Podemos definir el concepto de actitud como la predisposicin de una persona para
realizar una actividad en particular. Al decir predisposicin, nos referimos a una
disposicin anticipada al hecho. Es decir, apertura mental anterior a la accin.
La actitud es el resultado del proceso de formacin de una persona, desde que nace
hasta que es adulta, y que la hace actuar de determinadas maneras frente a las mltiples
situaciones que enfrenta durante su vida. La actitud de una persona est condicionada
por tres factores esenciales:
El segundo factor est constituido por las influencias diarias de las personas que rodean
al individuo: la familia, los parientes, los amigos, condiscpulos de la escuela durante la
infancia y compaeros de trabajo, especialmente en los primeros aos de vida laboral.
Un tercer factor que condiciona las actitudes de una persona corresponde a los
acontecimientos que le suceden a diario y que son los que en definitiva van marcando su
vida. Indudablemente, para que una persona asuma un cambio interior, debe desarrollar
fuertemente su actuar
LA MISIN DE UNA EMPRESA
La misin de una empresa es el marco conceptual que define cul es y cul debera ser el
negocio y establece las grandes lneas estratgicas que marcan el rumbo del negocio.
Toda misin empresaria debe apoyarse en una promesa simblica que atrae la voluntad
del consumidor y que representa su esperanza de satisfacer una necesidad o un deseo.
Ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio
equivocado, porque la llevara al fracaso.
Las tres cuestiones bsicas que sirven para definir la misin de una empresa son:
Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes?
(oferta)
Cul es la ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia?
(Habilidad distintiva) (Por qu nos elija a nosotros?)
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Vivero de flores y plantas: La meta es proveer una amplia variedad de productos de
vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas
distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria
Diagnstico:
Existen un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la toma de decisiones
de marketing. Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que
operan las empresas. El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin
para construir lo que se denominan escenarios y que tratan sobre el desarrollo de
eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratgica, una herramienta
de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.
ANLISIS DE SITUACIN:
Sneca deca hace ms de 2.000 aos: Es ms importante saber hacia dnde van los
eventos que saber de dnde vienen. Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede
considerar hoy como escenarios posibles corresponden a la teora militar, y tienen su
origen en Moltke y von Clausewits.
El concepto principal que sirve para el diseo de escenarios consiste en agrupar los
sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de
estos agrupamientos en el futuro.
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posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de
suceder.
De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con
anticipacin las diversas lneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada
situacin que deba enfrentar la empresa.
Econmico
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la
economa.
Evolucin del Producto Bruto Interno.
Tasa de inflacin.
Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.)
Presin impositiva.
Ingreso nacional disponible.
Tasa de desempleo.
Comercio exterior.
Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa.
Tarifas de Servicios Pblicos.
El ambiente econmico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra
y los patrones de gastos de la poblacin.
Tecnolgico:
El escenario tecnolgico es un poco ms complicado de definir. Est referido
principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se est
considerando; en trminos de desarrollo de nuevas tecnologas industriales, comerciales
o de servicio, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos
materiales.
Caractersticas:
Disponibilidad tecnolgica.
Tecnologa requerida (atraso tecnolgico)
Madurez y volatilidad.
Patentes y derechos.
Flexibilidad.
Complejidad.
Tasa de cambio.
Tecnologas sustitutivas.
Especializacin tecnolgica.
POLTICO LABORAL:
Comprende todas las variables que dependen directamente del accionar de las
instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro est, las
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agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo que
influyen sobre el sistema.
Variable tpicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los
compromisos sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los
atentados terroristas, etc. implica:
Costos laborales.
Legislacin laboral.
Disponibilidad de mano de obra calificada.
Disponibilidad y costos de capacitacin.
Normas de seguridad.
Grado de sindicalizacin.
Grupos de presin y compromisos sectoriales.
POLTICOS LEGAL:
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el
mbito poltico. Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que
responde a determinadas polticas de gobierno.
Demogrfico:
La demografa, es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamao,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos.
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Proporcin de poblacin urbana/rural.
Estructura familiar.
SOCIO-CULTURAL:
El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos
que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las
preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad.
LA COMPETENCIA:
Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing
establece que para lograr el xito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los
deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores.
Segn Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamao
enfrentan los siguientes tipos de competidores:
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
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compradores, aunque se originen en una tecnologa diferente. Este tipo de
amenazadas se grava en sectores de rpido cambio tecnolgico o de fcil cambio de
la relacin calidad-precio.
d) La fuerza negociadora de clientes o compradores: Los compradores
mantienen un determinado poder de negociacin frente a los fabricantes, pudiendo
influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc.
e) El poder de negociacin de proveedores: El poder de los proveedores ante las
empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los
precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.
PRIMEROS PASOS
Cmo empezar un negocio
Empezar y administrar un negocio requiere motivacin, deseo y talento. Tambin requiere
investigacin y planificacin. Igual a un juego de ajedrez, el xito en un pequeo negocio
empieza con pasos iniciales decisivos y correctos. Y aunque los errores iniciales no son
fatales, se requiere habilidad, disciplina y trabajo arduo para recobrar la ventaja.
1. Cmo empezar
Antes de empezar, enumere sus razones para establecer un negocio.
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4. El paso final de desarrollar su plan es la lista preliminar de las
especificaciones de su negocio. Para esto usted debe responder estas
preguntas:
Qu habilidades y experiencia traigo al negocio?
Cul ser mi estructura legal?
Cmo se mantendrn los archivos comerciales de mi negocio?
Qu cobertura de seguro se necesitar?
Qu equipos o suministros necesitar?
Cmo me recompensar a m mismo?
Cules son mis recursos?
Qu financiamiento necesitar?
Dnde se ubicar mi negocio?
Qu nombre dar a mi negocio?
Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin. El plan deber detallar cmo se operar, administrar y
capitalizar el negocio.
LA ORGANIZACIN EN LA EMPRESA
Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de
ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los
propietarios y empleados de la empresa.
En los micro o pequeos empresarios es comn que el propietario est a cago de todas
las reas desempeando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar,
realizar la administracin y manejar las finanzas. Una de las mayores dificultades que
tienen los microempresarios en cuanto a su organizacin interna es la implementacin de
un sistema de gestin. Como tienen que encargarse de todas o la mayora de las tareas,
deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero
tropiezan muchas veces con la falta de capacitacin y entrenamiento, que son factores
claves para su negocio. Cuando se va a incorporar a la empresa, es necesario realizar
una seleccin adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma.
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Para ello se debe tomar en cuenta:
La descripcin de los puestos de trabajo.
Cantidad de personal a incorporar.
Cuales son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal
para cubrir la funcin a desempear.
Establecer el nivel de remuneraciones.
Elaborar un programa de trabajo y fijas la lnea de autoridad y responsabilidad.
Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de
las partes en la relacin laboral.
Desarrollar algn programa de incentivos.
NEGOCIACIN EXITOSA
El xito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de: El
xito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados
considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de:
1. Conocimientos.
2. Tecnologa.
3. Posicin en el mercado.
4. Inversiones.
5. Personal.
Tambin deben considerarse otros elementos que van a influir en la negociacin, como
son: la personalidad de las empresas seleccionadas, el grado de conviccin y la
capacidad de persuasin de los negociadores, y, el contexto de la negociacin.
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Importancia del contacto:
La negociacin es un acto de comunicacin, es necesario saber transmitir informacin y
aportar argumentos de modo que se comprendan los razonamientos. Las relaciones
personales que se establecen durante la negociacin permiten descubrir los principales
obstculos para la buena marcha de la asociacin.
La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener
una utilidad.
Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.
Como se ve, el clculo de coso es uno de los instrumentos ms importantes para la toma
de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos tcnicos
adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisin en este
sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar.
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Toda empresa, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de objetivos que orientan
su actividad y ordenan el camino de sus acciones.
Estos objetivos son de diversa caracterstica y marcan el perfil y la visin del negocio;
como por ejemplo:
a) Obtener dinero.
b) Desarrollarse.
c) Mantenerse en el tiempo.
d) Alcanzar nuevos mercados.
e) Tener productos y servicios de buena calidad.
f) Prestar servicios eficientes.
g) Lograr la fidelidad de los clientes.
Cuando se analizan los costos, ambos temas costos y rentabilidad tienen muchos puntos
en comn.
Rentabilidad es sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.
Para que exista rentabilidad positiva, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos.
Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. Sin
rentabilidad es imposible pensar e inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener
prstamos, crecer, retribuir a los dueos o accionistas, soportar situaciones coyunturales
difciles, etc.
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Controla el impacto de las medidas de racionalizacin realizadas.
Disear nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregado con un beneficio.
Guiar las decisiones de inversin.
Elegir entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribucin y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizar como instrumentos de planificacin y control.
CONCEPTO DE COSTO:
Costo es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de produccin, comprara materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.
Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una prdida. La mercadera que
se deteriora por contaminacin y queda inutilizada, es una prdida; porque, a pesar del
esfuerzo econmico no tiene un objetivo determinado.
Tambin es necesario precisar algunos conceptos que s utilizan para definir y caracterizar
aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso,
Amortizaciones e Inversin.
El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia est relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorera.
Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogacin), pero hasta que
ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no
constituye un costo. Es un desembolso.
Por ejemplo:
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Valor de compra de una mquina: S/. 30.000
Vida til estimada: 5 aos
Si queremos averiguar cul es la amortizacin mensual para el clculo de costos,
tenemos:
Amortizacin anual (30000 % 5 aos), igual a: S/. 6000 por ao.
Amortizacin mensual (6000 % 12 meses), igual a: S/. 500 por mes.
TIPOS DE COSTOS:
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que
posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y
presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1) Clasificacin segn la funcin que cumplen
a) Costo de Produccin:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el
empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso
productivo.
Sueldos y cargas sociales del personal de produccin.
Depreciaciones del equipo productivo.
Costo de los servicios pblicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depsito y expedicin.
b) Costo de comercializacin:
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los
clientes.
Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial.
Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera.
Seguros por el transporte de mercadera.
Promocin y publicidad.
Servicios tcnicos y garantas de posventas.
c) Costo de Administracin:
Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la
empresa.
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios pblicos correspondientes al rea administrativa.
Alquiler de oficina.
Papelera e insumos propios de la administracin.
45
d) Costo de Financiacin:
Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por prstamos.
Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
a) Costos Fijos:
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel
de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de
mantener la empresa abierta, de manera tal que se realice o no la produccin, se
venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados
por la empresa.
Por ejemplo:
Alquileres.
Amortizaciones o depreciaciones.
Seguros.
Impuestos fijos.
Servicios pblicos (luz, telfono, gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
b) Costos Variables:
Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
produccin o actividad de la empresa. Son los costos por producir o vender.
Por ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto)
Materias primas directas.
Materiales e insumos directos.
Impuestos especficos.
Envases, embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
b) Costos Indirectos:
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio,
sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn
criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos
fijos.
46
Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto.
Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar
a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para
llegar a los costos fijos unitarios.
e) Costo Total:
Es la suma del costo Variable ms el costo fijo.
Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales.
47
Utilidad
Costo Contribucin Marginal
Fijo
Precios
Venta Unitario
Unitario Costo
Variable
Unitario
2) Punto de Equilibrio:
Se dice que una Empresa est en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni
Ganancias, ni Prdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero.
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En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en
el caso (b) en montos de venta.
(a)
0 Pe q (Cantidad vendida)
PRECIO DE VENTA
El precio de venta es le valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La
determinacin de este valor, es una de las decisiones estratgicas ms importantes ya
que, el precio, es uno de los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que
necesitan.
El cliente estar dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio
justo, es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfaccin de sus necesidades o
deseos con la compra de dichos bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a
travs del precio, cubrir los costos y obtener ganancias.
En la determinacin del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa
y la expectativa del cliente.
ESTRUCTURA DE COSTOS
COSTOS VARIABLES
Mano de obra directa
Insumos directos
Costos variables indirectos
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COSTOS FIJOS
De Produccin
De Comercializacin
De Administracin Financieros
MARGEN DE UTILIDAD
PRECIO DE VENTA
El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene
claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medio. En otras palabreas, tiene aquello
que se denomina visin empresarial.
PLAN DE NEGOCIOS
La visin empresarial gua a las personas en sus actos, aunque tiene una PLAN DE
NEGOCIOS. El mundo en que se prevalece la incertidumbre, con economa y mercados
en constante cambio, la actividad del empresario actual debe de estar cada vez ms
sistematizado y basada en adecuados instrumentos de control de gestin, es decir, es
necesaria una verdadera actividad de anlisis dinmico de los cambios del microentorno y
micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que
ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificacin y organizacin de la empresa,
los cuales, en trminos generales, son causas del aumento del nivel de riesgo en ste
rea.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin empresarial ya
no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
Este plan de negocio pretende constituirse una gua para los empresarios y gerentes que
tienen sobre sus hombres la responsabilidad de dirigir una empresa, sea en la fase de
gestin y puedes en marcha, ya en la base de operacin corriente, mediante el empleo de
un instrumento como lo es el Plan de negocios.
Definicin:
Un plan de negocio es un documento en donde el empresario detalla la informacin
relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la
plasmacin en un documento escrito de las estrategias polticas, objetivos y acciones que
la empresa desarrollar en el futuro.
50
Supone por tanto utilizar informacin del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar
en el futuro. Cuando analiz lo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy
haciendo planes. Para una empresa sera lo mismo slo que en otro mbito y con mayor
grado de sistematizacin.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan bien acabado no garantiza el
xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe de incluir las
metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripcin de los
productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, tambin sealan que un plan de negocios debe de entenderse como un
estudio que, de una parte, incluye un anlisis del mercado, del sector y de la competencia
y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un
producto y servicio, una estrategia y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de
conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permiten determinar
el nivel de atractivo econmico del negocio y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a
largo plazo, mediante la definicin, mediante de una visin empresaria clara y coherente.
51
El plan de negocios es una herramienta til a todo empresario que ya tiene su empresa o
para aquello es que desean crear una empresa.
Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea p0ara su negocio, lo cual le
permitir innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente.
Para los segundos, crear una empresa, lo posibilita mediar el riesgo en su inversin
considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa.
Debe superar las presiones que cada da sufre en su negocio, sobre todo a nivel familiar,
en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en
el negocio por lo improductivo que parece. En este caso tal madera de empresario y la
visin clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de
tener una empresa exitosa.
La experiencia nuestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan
de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el
asunto, ms bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque
empleo seguro.
Buscar informacin. Significa que los datos a proporcionar deben ser los ms
precisos posible, ya sea de estadsticas del ministerio de economa o de cualquier
investigacin realizada como de datos que manejan empricamente los empresarios y
empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.
Analizar el Mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder
adquisitivo tiene, con qu frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores.
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Identificar fuentes de financiamiento. Conocer, cuales programas crediticios
existen, a que tasa prestan, plazos, reglamentos, a seorita y capacitacin.
El siguiente esquema refleja brevemente los componentes bsicos que debe comprender
un plan de negocios:
1. Antecedentes
1.1 Origen
1.2 Justificacin
1.3 Objetivos
2. Mercado
2.1 Precio
2.2 Plaza
2.3 Producto
2.4 Promocin
2.5 Competencia
2.6 Clientes
2.7 Proveedores
3. Ingeniera de Proyecto
4. La Organizacin
5. Contabilidad
5.1 Finanzas
5.2 Proyecciones y evaluacin
6. El Plan de Trabajo
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En la redaccin debemos hablar sobre.
Cmo concibi la idea?
Debe establecer cules fueron las motivaciones que le llevaron a gestar esta empresa.
Descripcin de la Empresa
Nombre o razn social.
Fecha de iniciacin de las actividades.
Ubicacin.
Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad.
Personal ocupado.
Breve historia del negocio, evento de mayor importancia, logros del negocio y
antecedentes ms destacados, principalmente en ventas.
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Utilidades y usos.
Diferenciacin con otros productos de la competencia, ventajas y desventajas,
conclusiones.
Derecho de propiedad, patentes, licencias, herramientas, insumos, embalajes, etc.
Proveedores.
Plan de Marketing
El producto.
El precio.
Ubicacin y distribucin (plaza)
Promocin (relaciones pblicas, comunicacin)
No se puede cometer el error de pensar de que el Plan Empresarial contiene todos los
detalles del negocio, el plan de negocio ayuda a entender lo que uno quiere hacer y
muestra a las entidades financieras o inversionistas por que merece que lo respalde.
El plan de negocios es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia
dnde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planificado, hay que estar
preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos.
El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeo emprendimiento, en
distintas etapas de la vida de una empresa, es necesario establecer a travs de un
documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con:
lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar
locales para aumentar la capacidad de producci0n, respaldar un pedido de crdito o
inters a un socio potencial.
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En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambin
es fundamental la informacin que sta relacionada con recursos humanos, las
propuestas estratgicas, comerciales y operativas.
LOS PROPSITOS
La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretacin de las distintas
circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en
cuenta la complejidad y dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede
crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis
integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte, es necesario
sealar que siempre sta presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados
con el xito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a resolver un nmero
importante de problemas que tiene las pequeas y medianas empresas, como por
ejemplo:
1. Falta de capital de inversin y acceso a las fuertes de financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
4. Establecer y aplicar normas de produccin y control de calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.
Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Verificar que un negocio sea variable desde el punto de econmico y financiero
antes de su realizacin.
Detectar prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
Examinar el desempeo de un negocio en marcha.
Tasar una empresa para la venta.
Conducir y buscar la forma ms eficiente de poner en marcha un emprendimiento.
Respaldar la solicitud de crdito a una entidad financiera.
No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para
reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a
comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc., y se utiliza como un documento
de consulta permanente para medir los avances de un negocio.
Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por
ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar
(electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte
(automviles, mnibus, aviones).
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Detectar esas necesidades y deseo se convierte en oportunidades de negocios y el
empresario busca la forma ms conveniente de satisfacerlos.
Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si es lo
que realmente parece que hace. NO es un juego de palabras, sino que se busca el
mejor enfoque y el ms creativo posible para direccional los negocios. Hay un ejemplo
clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras, Qu es lo que vende realmente?
Qu le compra el cliente? Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente, y por lo que
pasa, es: La capacidad de hacer agujeros!. La misma que lograr con el uso del aparato
que llamamos Agujereadoras o con otro dispositivo. Los mtodos para satisfacer
necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son tambin diferentes los
consumidores. Por ello; hay un sin nmero de interrogantes para las que un emprendedor
debe encontrar las respuestas. En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero
estar? A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios? Mi vocacin va a
crecer ese sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?
Un plan es mucho ms que un producto o servicio. Por eso, es necesario contar con un
plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratgica sobre el negocio y
no actuar solamente sobre la base de la intuicin.
LA MISIN
La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quin lo va
a hacer.
La misin de una empresa queda definida por tres componentes:
a) Qu vendemos? (oferta)
b) A quin se lo vendemos? (demanda)
c) Por qu nos eligen a nosotros? (venta competitiva)
Vivero: la meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero, al por mayor y
por menor, para paisajistas profesionales y dueos de casa distinguidas.
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Comprar a precios competitivos.
Saber hacer las cosas mejor que los otros.
Tener solvencia financiera.
Estar en una buena ubicacin.
Ofrecer un producto/servicio innovador.
Un error que se concede con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue
bien; y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia un
achicamiento en los beneficios porque se est repartiendo el mismo mercado en un
nmero mayor de negocios.
Es imprescindible distinguir de los dems con ideas innovadoras, desarrollando con ideas
innovadoras, desarrollar una buena imagen a travs de la calidad de los productos, los
servicios al cliente, el diseo del envase, etc.
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico abarca una serie de estudios basados en la informacin existente
sobre en entorno competitivo donde se desempea la empresa cuyo objetivo es formular
una estrategia empresarial.
Oportunidades:
Mercado en crecimiento.
Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos.
Posibilidades de exportar.
Debilidades:
Falta de capital de trabajo.
Recursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados.
Conocimiento inadecuado del mercado.
Precio alto.
Calidad deficiente.
Amenazas:
Competencia desleal.
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Aparicin de productos sustituidos.
Introduccin de productos importados.
Escasez de materia prima.
LOS OBJETIVOS
El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual
y un futuro deseado.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que
ser alcanzables y accesibles para quien se lo proponga.
A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los
negocios.
LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivo y metas.
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva.
Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o
una parte del mismo y, desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las
alternativas seran la diferenciacin o el control de costos.
b) Estrategia de diferenciacin:
Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea
percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los
competidores.
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El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un
segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado
entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.
Esta ltima estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento
objetivo y es la ms aconsejable para el micro y pequeos empresarios.
ANLISIS DE MERCADO
Investigacin de mercado
La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo.
Es necesario definir quines van a ser lo posibles clientes, tratando de averiguar, con el
mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin. Etc. esta informacin es
valiosa para determinar, por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de
edad, entre 50 y 65 aos, con un determinado poder adquisitivo, Qu tipo de publicidad
es necesario realizar?, Qu poltica de precios?, Cul va a ser la ubicacin del
negocio?, etc. Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?,
Cmo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, Cules son
los puntos dbiles de esos productos o servicios? Esto permite mejorar los productos y
hacerlos ms atractivos para los potenciales clientes.
LA COMPETENCIA
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener xito, es necesario
satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que como lo hacen sus
compradores.
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Qu participacin tienen los competidores en el mercado?
Qu poltica de precios tienen para sus productos o servicios?
Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rpidamente
empresas? Por qu?
Qu productos sustitutos pueden aparecer?
Cules son las tendencias del sector en los prximos aos?
Cmo cree que puede relacionar que puedes reaccionar frente al ingreso de otro
competidor?
EL CLIENTE
Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente.
El cliente es la razn de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se
desarrolle o no, por eso es necesario conocerlos.
Las siguientes preguntas son algunas preguntas que pueden servir de gua para el
anlisis de los clientes:
A qu segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio?
Cuntas personas constituyen el mercado potencial?
Cmo se podr ampliar la cantidad de clientes?
Quines y cuntos conocen los productos o servicios?
Con qu frecuencia se compra?
Es un producto estacional o de todo el ao?
Cmo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)?
El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado?
Cmo se desarrollar la demanda en los prximos aos?
Qu causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes?
Cules son los procedimientos para comprar de los clientes? (por telfono, van al
comercio, los visitan los vendedores, etc.)
Estn sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprara algo nuevo?
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las empresas deben de redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a loa
objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente. Cada empresa trata de desarrollar
sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicacin de
diversos estndares de estrategias. Hay que aprovechar las nuevas oportunidades, as
como la capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las amenazas y presin
ambiental. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la
empresa para lograr esta capacidad de maniobra.
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar la utilizacin de recursos
Cumplir tarea y obligaciones Obtener resultados
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los
Mantener las maquinas subordinados
presencia en los templos Maquinas disponibles
Rezar Prcticas de los valores religiosos
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Ganar el cielo
1- QU ES LA MISIN?
- Es lo que debemos hacer todos los das para llegar a cumplir la visin de
futuro.
- La misin es la razn de ser de la empresa, se formula en forma explicita los
propsitos o tareas primordiales de la organizacin, implica un ejercicio
destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organizacin.
- La misin representa el propsito de la empresa. En otras palabras la misin
es la razn de ser y de existir de la organizacin y de su papel en la
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sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues
experimenta cambios a lo largo de su existencia de la empresa.
Quines somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin.
Qu buscamos?
Las funciones principales de la organizacin. Cambios que deseamos lograr en
el medio en el cual trabajamos, razn de ser de la organizacin.
Por qu lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y
cultural. Ejemplo.
Quines somos?
Somos un colegio secundario estatal de mbito rural que proporciona a los
alumnos una formacin integral.
Por qu?
Promovemos la adquisicin de conocimientos de acuerdo al diseo curricular
bsico emitido por el Ministerio de Educacin, donde se
Qu buscamos?
Respeta la identidad de los alumnos, relacionando el trabajo pedaggico con el
calendario de su comunidad as mismo, se respetan sus costumbres y el
ambiente natural de su medio, su provincia y su regin.
COMPONENTES DE MISIN:
IDENTIDAD: Quines somos?
VISIN: Qu hacemos?
VALORES: En qu creemos?
BEFICIARIOS: Para quin lo hacemos?
FIN: Por qu lo hacemos?
FORMULACIN DE LA MISIN:
La misin debe expresar los siguientes aspectos:
- Debe de reflejar lo que va hacer la organizacin (inspirar a la accin).
- Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su tica).
- Debe ser capaz de generar motivacin (busca comunicar y lograr adhesin de la
gente).
- Debe ser coherente con la visin de futuro planteada (no puede existir
contradicciones entre dos formulaciones).
- Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdiccin del plan (su
razn de ser).
EJEMPLOS DE MISIN:
FUNDACIN NATURA:
La proteccin del medio ambiente, la preservacin de la biodiversidad y el manejo
sustentable de los recursos para mejorar calidad de vida de los presentes y futuras
generaciones mediante la transformacin de hbitos y comportamientos, la
formacin de una conciencia ambiental en la poblacin, el establecimiento de una
nueva tica social.
CONCOPE:
Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia tcnica a los consejos provinciales.
Fomentar la cooperacin interinstitucional. Promover iniciativas, programas,
proyectos e inversiones. Dictar normas tcnicas para el control y evaluaciones de los
consejos provinciales y definir los logros y resultados.
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UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO
Somos una institucin de educacin superior de calidad, conformada por los
estamentos, con espritu crtico, pluralista y participativo, que forma profesionales
creativo para un mercado competitivo, capaces de resolver problemas de la sociedad,
utilizando ciencia y tecnologa de vanguardia.
2- VISIN DE FUTURO:
- La visin es la forma en que se visualiza en el presente a la empresa, con proyeccin
a futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institucin,
es la meta a donde queremos llegar a culminar un periodo determinado de mediano o
largo plazo.
- Es la declaracin amplia y suficiente a donde se quiere llegar en un tiempo
determinado.
- Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se
quiere ser en el futuro.
- La visin seala el rumbo, la direccin, es el lazo que une el presente y el futuro.
- La visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que
la organizacin define respecto a su futuro, es decir de lo que pretende ser. La visin
se remite a los objetivos organizacionales.
Hacia donde se quiere llegar?
Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es decir, cul es la situacin futura
deseada para nuestros usuarios o beneficiarios.
Cul es la proyeccin de la empresa hacia el futuro?
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Cmo nos vemos en el futuro? Es decir, cul ser la posicin futura de nuestra
organizacin en relacin a otras organizaciones.
Qu hacemos en el futuro?
Qu queremos hacer en el futuro? Es decir cules son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y / o cules son los principales proyectos o actividades
que queremos desarrollar.
Qu caracterstica podemos considerar para su definicin?
- Ser realista en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se lograr en un
espacio de tiempo determinado.
- Es un sueo compartido; no es un producto de la postura de una sola persona o de
un grupo aislado, sino tiene que ser una proyeccin de la comunidad empresarial.
- Se redacta en presente, de forma sencilla, clara y breva, con verbo que impliquen
una proyeccin futura de lo que se quiere ser.
Se elabora apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualizan
peridicamente.
Su originalidad debe de aportar a la identidad compartida por los miembros del grupo de
la comunidad empresarial.
QU ES?
- Propsito superior para los miembros de una organizacin.
- Representacin de lo que requiere hacer y defender.
- Direccin comn hacia la cual hay que dirigirse.
- Gua para la accin cotidiana con una mirada a largo plazo.
- Nocin clara a donde se quiere ir y los resultados a lograr.
- Horizonte donde uno se esfuerza por llegar.
- Imagen objetiva de lo que se quiere hacer y alcanzar.
QU GENERA?
- Unidad de enfoque y empuje hacia el futuro deseado.
- Emocin e identificacin grupal.
- Unidad de propsito a los equipos y personas.
- Marco de referencia para la accin cotidiana.
- Motivacin, inspiracin y compromiso en las personas.
- Desafo y reto vivencial.
- Tensin entre lo que es y lo que an no es.
EJEMPLO DE VISIN:
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Cuando haya terminado, todo el mundo podr comprarlo, y todos tendrn uno. El caballo
desaparecer de nuestras carreteras, el automvil se dar por sentado y (nosotros)
emplearemos a gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo
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- Logra sinergia, pues la gente lo cre, es su dueo.
- Corta, clara.
- Proyecta sueos, esperanzas y entusiasmo.
- Expresa resultados positivos (un futuro mejor)
POR QU UN F.O.D.A.?
Para conocer el estado de la situacin de la organizacin interna y externa (entorno).
FORTALEZA DEBILIDADES
Son las principales ventajas
Son razones, circunstancias reales o
(comparativas), capacidades y recursos, percibidas por las cuales la
en las cuales la organizacin se puede organizacin no funciona bien (no se
apoyar para llegar a concretar la visin orienta hacia la visin) y los clientes no
se sienten contentos, satisfecho.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Son circunstancias externas favorables Son aspectos desfavorables en el
que la organizacin puede aprovechar para contexto, que pueden afectar
avanzar hacia la visin. negativamente en el desarrollo
organizacional hacia la visin.
ANALISIS INTERNO:
FORTALEZA - DEBILIDADES:
- Capacidad directiva.
- Capacidad tecnolgica
- Capacidad del talento.
- Capacidad financiera.
- Capacidad competitiva.
ANALISIS EXTERNO:
OPORTUNIDADES - AMENAZAS:
- Econmicos
- Polticos.
- Sociales.
- Tecnolgico.
- Competitivos.
- Geogrficos.
ANLISIS DEL ENTORNO MACROECONMICO:
CONTEXTO SOCIO CULTURAL:
- Creencias predominantes.
- Valores y actitudes sociales
CONTEXTO POLTICO:
- Tendencias de grupo de poder.
- Legislacin, Instituciones de gobierno.
CONTEXTO ECONMICO:
- Empleo.
- Inversiones.
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- Inflacin.
- Presupuestos.
- Mercado.
CONTEXTO TECNOLGICO:
- Nuevos conocimientos.
- Sistemas.
- Inventos, etc.
ANLISIS DE FACTORES
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Para completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede utilizar una planificacin de la empresa, planifica estrategias,
evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos y reporte de
investigacin. La elaboracin de la matriz DOFA puede ser de utilidad en juego de
formacin de equipos
DEBILIDADES:
- Desventajas de la propuesta?
- Brechas en la capacidad?
- Falta de fuerza competitiva?
- Reputacin, presencia y alcance?
- Aspectos financieros?
- Vulnerabilidadades propias conocidas?
- Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
- Flujo de caja, drenaje de efectivo?
- Confiabilidad de los datos predictibilidad del plan?
- Motivacin, compromiso, liderazgo?
- Procesos y sistemas?
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- Cobertura gerencial, secesin?
OPORTUNIDADES:
- Desarrollo del mercado?
- Vulnerabilidades de los competidores?
- Tendencia de la industria o de estilo de vida?
- Desarrollos tecnolgicos e innovacin?
- Influencias globales?
- Nuevos mercados?
- Mercados objetivos nicho?
- Geografa, importacin, exportacin?
- Nuevas propuestas nicas de ventas?
- Tcticas, grandes contratos?
- Desarrollo de negocios o de productos?
- Informacin e investigacin?
- Sociedades, agencias, distribucin?
- Volmenes de produccin?
- Influencias estacinales del clima o de la moda?
AMENAZAS
- Efectos polticos?
- Efectos legislativos?
- Efectos ambientales?
- desarrollo de la tecnologa de la informacin?
- Intensiones de los competidores?
- Demanda del mercado?
- Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
- contratos y alianzas vitales?
- Mantener las capacidades internas?
- Obstculos enfrentados?
- Debilidades no superables?
- Prdida del personal clave?
- Respaldo financiero sostenible?
- Influencias estacinales del clima o de la moda?
Ejemplos de anlisis DOFA, Este ejemplo est en una situacin imaginaria, el escenario
es una empresa manufacturera, negocio a negocio, que histricamente haba dependido
de distribuidores para llevar sus productos al cliente. La oportunidad y en consecuencia el
objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia que
distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que estn
siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores
de clientes finales que no estn siendo desarrollados.
DEBILIDAD
- Lista de clientes que no a sido probada
- Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
- Seramos un competidor dbil
- Poca experiencia en el mercado directo
- Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
- Necesidad de una mayor fuerza de ventas
- Presupuesto limitado
- No se realiza ninguna prueba
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- No existe un plan detallado
- El personal de entrega necesita entrenamiento
- Procesos y sistemas
- El equipo gerencial es insuficiente desde las instalaciones actuales
- Los procesos y la tecnologa de la informacin se pueden adaptar
- La gerencia esta comprometida y confiada
OPORTUNIDAD
- Se podran desarrollar nuevos productos
- Los competidores locales tienen producto de baja calidad
- Los mrgenes de ganancias sern buenos
- Los clientes finales responden antes nuevas ideas
- Se podra extender a otros pases
- Puede sorprender a la competencia
- Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores
-
FORTALEZA
- Control y direccin sobre las ventas al cliente final
- Producto, calidad y confiabilidad del producto
- Mejor desempeo o del producto, comparado con competidores
- Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
- Capacidad ociosa de manifactura
- Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
- Lista de clientes disponibles
- Capacidad de entrega directa
- Mejoras continuas a los productos
- Se puede atender
AMENAZA
- Impacto de la legislacin
- Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes
- Riesgos para la distribucin actual
- La demanda del mercado es estacional
- Retencin del personal clave
- Posible publicidad negativa
- Vulnerabilidad ante grandes competidores
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PROCESO ADMINISTRATIVO
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PLANIFICACION
Pronstico:
Se trata de predecir, por medio del estudio, anlisis y evaluacin de los hechos, cosas,
casos, recursos y datos disponibles en el presente, en las que una persona, empresa o
entidad, haciendo el discernimiento de los problemas, las operaciones las condiciones
potenciales futuras. Si bien todos los pronsticos estn sujetos a error y se basan hasta
cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un pre- requisito esencial para el
planeamiento.
En el pronstico estudias los deseos los deseos de hacer determinadas actividades,
quieres hacer muchas cosas pero tienes muchas limitaciones, entonces sujtate a tus
posibilidades de lograrlo.
En el pronstico nos hacemos las siguientes interrogantes afirmativas:
Qu es lo que se va a realizar?
Cmo se va a ejecutar?
Quin lo va a efectivizar?
Donde se efectuar el plan?
Cundo y en qu tiempo?
Por qu?
Todo plan lo hacemos por necesidad de emprender un negocio, por la necesidad de la
empresa, del gobierno, del municipio, de la universidad, etc.
El pronstico sirve a los planificadores para elaborar el/o los objetivos que a continuacin
vemos.
Objetivos:
Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo
aclaramos los diferentes conceptos:
En una carrera de automviles la meta est representada por un punto fsico al trmino
de una trayectoria que representa X distancia, los participantes tienen el deseo de
llegar a la meta , lo ya involucra una accin y por ltimo vemos que el objetivo ser llegar
a recorrer X distancia en 60 minutos, lo que trae aparejada la necesidad de expresar la
unidad de cuantificacin para el tiempo.
El objetivo es el plan cualitativo en cambio la meta es el objetivo logrado o el plan
cuantitativo. Para un administrador no puede haber objetivo sin meta.
Los objetivos constituyen las metas de una organizacin hacia las cuales deben de
dirigirse los intentos de sus miembros .Los objetivos establecen la razn y la justificacin
de la existencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera a que se
obtengan una ventaja sobre sus competidores.
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Los objetivos permiten darle una direccin y un objeto a los esfuerzos aplicados, los
objetivos deben de estar definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del
xito o del fracaso.
Al conjunto de las metas ms la accin correspondiente para conseguir sta y el tiempo
que se debe lograr, se llama objetivo, este es el resultado final al que se desea lograr, el
objetivo debe ser discutido y aclarado y dado a conocer por escrito a todos los
integrantes y stos deben quedar convencidos de que es necesario conquistarlo
.Ejemplos de objetivos:
1. Reducir en un 5 % los accidentes de trabajos a partir del mes de junio prximo.
2. Aumentar la produccin anual en un 7 % con respecto al ao anterior.
3. Reducir tiempos de entrega en un 15 % con respecto al ao anterior, en un periodo
de tres meses a partir de enero prximo.
4. Disminucin del 30 % del analfabetismo en el pas para mejorar la educacin de la
poblacin y las condiciones de vida.
META: Se logr concretar 1000,000 de alfabetos en el pas.
Poltica:
Son criterios generales que tienen por objeto darle una mejor aplicacin a las actividades
y acciones para que se logren los objetivos. Las polticas son el lubricante de la
administracin para tal efecto estas son normas que limitan las acciones gerenciales y
que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobre entendidas ; su importancia sta
en la orientacin que proporciona a la administracin para poder conquistar el objetivo ,
dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la
planificacin.
Tambin permite una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas
establecidas y conocidas, los supervisores, gerentes o mando de cualquier nivel, pueden
normar sus criterios facilitando la toma de decisiones.
Existen muchos tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben de
aplicarse, tales como polticas de: ventas, produccin, economa, personal, logstica,
mantenimiento y reparacin, etc. Es necesario que en todas las empresas existan las
polticas escritas, aunque hay casos especiales en que stas deben de ser implcitas,
como los que son aquellas norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados.
La alta gerencia debe de decidir cules son las polticas que deben de formar el manual
escrito y cuales otras deben de entenderse como polticas implcitas y conocidas por
un nmero de funcionarios, por ejemplo:
1- Es poltica permanente de la empresa reclutar y seleccionar personal idneo, sin
recibir y hacer
caso de recomendacin alguna . Que la persona se recomiende sola.
2- Es poltica de la empresa seleccionar solamente personal femenino soltera para el
rea de atencin al cliente en los mostradores.
Las polticas se crean de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y cubre todas
las reas que lo conforman.
Procedimientos:
Es una serie de labores nter relacionadas cronolgicamente y las cuales constituyen la
forma de efectuar un trabajo.
En el momento de la planificacin y de acuerdo con el objetivo a conquistar, se estudian
los diferentes trabajos por realizarse a fin de coordinar y relacionar cada uno de sus
partes. El estudio que se debe de realizarse se hace sobre hechos concretos, sin
suposiciones ni ambigedades y tomando en cuenta el objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase trabajo a desarrollar.
Mtodos:
75
Corresponde a una parte de un procedimiento e indica la manera de hacer una labor
especfica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un
procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlo o modificarlos; esta operacin corresponde a la ingeniera de
mtodos.
Toda empresa debe de tener sus manuales de procedimientos escritos y perfectamente
explicados, con el objeto de que el personal que ha de ponerlo en prctica los conozca y
en caso de duda puede tener la fuente de informacin necesaria.
Programas:
Los programas son listas o grficas que muestran claramente las lneas de conducta que
ha de seguirse para alcanzar el objetivo, en ello se indica quin debe de hacer cada
trabajo, cundo empezar y terminarlo la coordinacin de los recursos al equilibrar estos
con las necesidades a cubrir.
Presupuestos:
Son formatos especiales trazados que muestran las necesidades o resultados futuros a lo
que se presupone llegar. Los presupuestos se elaboran con base a los programas
resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente en forma monetaria; as pueden existir presupuestos de mano de obra,
materiales, de horas extra, de ventas, de produccin, etc.
76
ORGANIZACIN
Puesto:
El primer paso es en listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos a fines de
funcionalidad, determinar en forma aproximada, las horas hombre de cada grupo con el
objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios (uno por cada
hombre). A continuacin se hace un anlisis de puesto, con el propsito de saber no slo
las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado
de habilidades (Instruccin, experiencia y destreza), esfuerzo(fsico y mental),
responsabilidad (propia y ajena), por ltimo las condiciones de trabajo a que van estar
sometidos los ocupantes de dicho puesto. El anlisis de puesto nos va a permitir hacer
una seleccin de personal, programa de desarrollo bien equilibrado y facilitar la
administracin de sueldos y salarios.
Hombre:
Conociendo el puesto de trabajo, estamos en posibilidades de escoger las personas
adecuadas, sabemos que atributos necesitamos de ella, por lo que la seleccin estar
basado en el anlisis de puesto. Es raro encontrar las personas idneas, pero por lo
menos podemos saber que atributos le faltan a las que hayamos seleccionados para
desempear sin dificultad su puesto es lgico que la empresa debe de facilitarle los
medios necesarios (cursos libres), para que si hay inters se complementen y si es
posible progrese en su puesto de trabajo. Debemos recordar que siempre hay que llevar
al hombre al puesto de trabajo y no el puesto al hombre. Desafortunadamente, todava se
observa en muchas de nuestras empresas, que por razones polticas o de cualquier otro
ndole, menos administrativo, hacen puestos no necesarios para colocar personas.
Autoridad:
Estando las personas ocupadas su puesto, es indispensable delegarle la autoridad
necesaria para la buena funcin del mismo. El superior esta autoridad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella. Es necesario hacer hincapi en que la autoridad o la
facultad de dirigir y controlar a los subordinados, no debe de basarse en el uso de la
fuerza, o la compulsin, sino en la persuasin, en sanciones adecuadas al caso. Se
puede considerar que hay dos tipos de autoridad: aquella que se exige por parte del
77
superior y aquella que por voluntad da el inferior al reconocer en el jefe ciertos atributos
que le cataloga como un lder ideal.
Para que un supervisor, gerente, director, etc.; pueda dar rdenes razonables, es
indispensable estn seguros de que el subordinado posea los recursos necesarios para
poder cumplir las rdenes, recursos fsicos, tcnicos y personales, es decir, que adems
de contar con herramientas, vehculos, materiales y, dems que se encuentren
suficientemente motivado a fin de que exista en l la conjuncin del querer y del poder.
Responsabilidad:
Es la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin
durante el desempeo de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, solo se comparte, es decir, el
superior puede delegar su autoridad a un subordinado.
La organizacin no es la estrechez del ambiente, ms bien es cumplir con el principio del
Orden que dice: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar; un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. Por qu se ha planificado tanto si al final no se logra
hacer una buena organizacin? Hay que organizarse y estar organizados para no dar
motivos al desorden y ms desorden que tienen como consecuencia la desorganizacin y
el caos que hacen peligrar la estabilidad de la empresa.
Dichos instrumentos pueden ser de diversa naturaleza por lo que hay empresas que lo
poseen por obligatoriedad y otras por potestad, y en cualquier caso son documentos que
deben estar a la mano (tal como expresa su nombre) para establecer las facultades,
mrgenes de obligaciones y responsabilidades, funciones y normas que deben ser
observadas en su cumplimiento cuando se dan los rdenes e instrucciones y se toman las
decisiones para la correcta administracin integral de todos los recursos humanos,
materiales, econmicos y financieros. Pueden ser modificados cada vez que las
autoridades as lo decidan.
78
f) Otros Reglamentos:
Reglamento nico de Adquisiciones.
Reglamento de Licitaciones.
Reglamento de Contratos.
Reglamento de Prstamos.
Reglamento de Seguridad Industrial.
g) Otros manuales:
Manual de comunicaciones escritas.
Manual de catlogos de bienes.
Manual de polticas.
ESTATUTO:
Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitucin y
funcionamiento legal.
El estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos mediante una Escritura
Pblica, extendida por un Notario, que tiene la funcin de revisar, evaluar, recomendar su
correccin, rechazar o dar conformidad autorizando el funcionamiento correspondiente. El
Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular:
TITULO I
De la denominacin, objeto, duracin y domicilio.
TITULO II
Del capital social, situacin de las acciones y reservas.
TITULO III
rganos de la sociedad.
TITULO IV
De la junta general de accionistas
TITULO V
Del directorio
TITULO VI
Del gerente
TITULO VII
De la modificacin del estatuto, del aumento y reduccin del capital.
TITULO VIII
Del balance y distribucin de utilidades
TITULO IX
De la liquidacin y disolucin de la empresa
TITULO X
Disposiciones transitorias:
Sobre conformacin del primer directorio.
Nombramiento del gerente.
Sujecin a las normas y disposiciones legales.
Cada vez que la empresa procede a modificar el estatuto, as como cuando se nombra a
un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se recurre al Notario
Pblico para asentar en escritura pblica y luego solicitar su registro en la Oficina de
Registros Pblicos.
79
legislacin laboral vigente, debiendo el Reglamento ser presentado ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo.
El Reglamento Interno debe ser elaborado con participacin de delegados de los
trabajadores que posean la especialidad y experiencia necesaria a fin de aportar con
criterios tcnicos en la elaboracin del compendio normativo que servir para preservar el
comportamiento laboral.
La empresa elabora su Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las actividades y
modalidad de trabajo del personal; por consiguiente, es diferente de una empresa a otra.
Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y reajustado cada vez
que se expidan las normas y disposiciones legales laborales que exijan su modificacin.
Los administradores no pueden por capricho o libre albedro elaborar reglamentos que
transgredan las normas, porque estaran cometiendo falta sujeta a sancin. Lo que s esta
permitido es jurisprudenciar las normas que viene a ser el uso del criterio discrecional
para que sea viable la formulacin y aplicacin de las normas internas para mejor
administrar.
La empresa se encuentra obligada a entregar a cada trabajador un ejemplar del
Reglamento Interno para que estudie y conozca cuales son sus deberes,
responsabilidades y derechos que le asisten.
El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es:
CAPITULO I
Disposiciones generales
Art. 1: facultades, capacidades de la empresa
Art. 2: Fines del reglamento
CAPITULO II
Admisin y contratacin del personal
Art. 3: De la admisin
a. Relacin de vacantes.
b. Requisitos de los postulantes
Art. 4: Contratacin
a. Modalidades de contrato
b. Cargo
c. Remuneracin
d. Resolucin de contrato
CAPITULO III
De la jornada de trabajo
Art. 5. De los funcionarios
Art. 6: De los empleados
Art. 7: De los obreros
Art. 8: Turnos de trabajo
Art. 9: Salidas del personal
a. Por motivos personales
b. Misin de servicio
c. Por comisionista
Art. 10: Tarjetas de registro y control del personal
a. Tolerancia
b. Tardanza
c. Inasistencia
d. Permisos y justificaciones
Art. 11: De las licencias
a. Licencia con goce de haber
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b. Licencias sin goce de haber
c. Vacaciones
CAPITULO IV
Art. 12: Derechos
Art. 13: Monto, pago
Art. 15: Reconocimiento de tiempo de servicios
Art. 16: Descuentos: obligados a la empresa de acuerdo de ley.
Descuentos acordados con los trabajadores
Art. 17: Errores y reclamos
CAPITULO V
Escala de faltas y sanciones
Art. 18: Escala de faltas
Art. 19: Escala de sanciones
Art. 20: Procedimientos para la atencin de: Reclamos, Quejas, Denuncias.
CAPITULO VI
De las reconsideraciones y apelaciones
Art. 21: Reconsideracin
Art. 22: Apelacin
a. La estructura orgnica.
b. El ordenamiento jerrquico
c. Las relaciones de autoridad y responsabilidad.
No podr existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se
encuentran en el ROF o MOF que impone su cumplimiento, porque usted como empleado
en una entidad no puede estar realizando las funciones que le vengan en gana, sino
sujetarse a las normas.
Hay empresas pequeas con 5,10 trabajadores que son administrados sin el uso del ROF,
sujetndose nada ms a unas listas individuales de funciones, si el gerente junta todas
estas listas y lo encuaderna, nace el Manual.
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continuacin la imperativa necesidad del MOF. Qu sucede si un trabajador desacat las
ordenes e incurri en negligencia en el desempeo de sus funciones? Dnde se
identifica la funcin incumplida para establecer luego la falta cometida? Acaso no es en
el Manual de Organizacin y funciones? El logro de los objetivos empresariales se
produce con el cumplimiento de todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF.
Algunos pequeos empresarios manifiestan que obtienen utilidades sin el uso del MOF,
claro, son pequeitos, puede ser que maana ms tarde cuando crezcan tengan la
obligacin de implementarlo.
Esquema de un manual
El esquema de un MOF, generalmente es el siguiente:
Introduccin
Finalidad
Alcance
Contenido
Aprobacin y actualizacin
Base legal
Objetivos
Polticas
Lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin
Funciones generales
Organizacin
Funciones de la unidades estructurales
Cuadro orgnico de asignacin de cargos
Funciones especficos a nivel de cargo
Organigrama
Contenido de manual
Introduccin
Se consignar las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes:
Finalidad
Se deber sealar el propsito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr
con el documento.
Alcance:
Se enfocar el mbito material sobre el cual tiene jurisdiccin el manual. Ejm. El
contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que
integran la oficina X.X.
Contenido:
Enumerar brevemente los captulos o puntos que se desarrollan en el manual.
Aprobacin y actualizacin:
Sealar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara as como
establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado.
Base legal:
Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la dependencia.
Objetivos:
Sealar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea l razn de su
creacin. Estos pueden estar explcitos o implcitos en los dispositivos legales.
82
Polticas
Consignar los lineamientos de accin que guiarn las actividades de la dependencia. La
poltica es una pauta general que gua la accin de los integrantes de una entidad o
dependencia para alcanzar los objetivos trazados.
Funciones Generales
Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerndola como un todo
invisible, sin tomar en cuenta la estructura orgnica interna. Generalmente estas
funciones son las mismas que estn consignadas en el reglamento de organizacin y
funciones de la entidad.
Organizacin
Sealar la estructura orgnica enumerando las unidades estructurales internas de la
dependencia en orden desde la mayor jerarqua hasta el mnimo.
Oficina
Unidad
Equipo
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Y otras que le asigne (aqu se pone la denominacin del cargo del jefe inmediato
respectivo de quien depende)
En caso de existir varios cargos con denominacin igual y que desempean funciones
similares, bastar describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias, jefes
de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempean funciones
similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por
uno.
Organigrama
Diagramar la estructura que representa la situacin de la entidad o dependencia descrita
en el Manual en el momento de su elaboracin. Puede ser un organigrama analtico
sinttico o de cargos.
FORMULACIN DE MANUALES DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
Objeto
Normar el contenido y el procedimiento para la formulacin, aprobacin y difusin de los
manuales de organizacin y funciones (MOF) de los organismos de la administracin
pblica.
Finalidad
Asegurar que los organismos de la administracin pblica, adopten un proceso uniforme
en la elaboracin de los manuales de organizacin y funciones.
Base Legal:
D. Leg. 634,
D.S. N 002-03-PCM
D.S. N 168-91-PCM del 23.10.91
Resolucin N 182-79-INAP/DNR del 04.11. 97 que aprueba las normas del
sistema de racionalizacin.
Alcance
Las normas y procedimientos contenidos en la presente directiva, son de aplicacin por
todos los organismos, son de aplicacin por todos los organismos de la administracin
pblica.
Normas generales
La jerarquizacin normativa de la organizacin, de acuerdo a su grado de especificidad es
como sigue:
Ley orgnica o de creacin:
Estatuto.
Reglamento de organizacin y funciones (ROF)
Cuadro para asignacin de personal (CAP)
Manuales de organizacin y funciones.
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funciones. As mismo, determina los cargos dentro de la estructura orgnica y las
funciones especficos que les compete.
Los manuales deben guardar coherencia con los documentos normativos de gestin, vale
decir, con la ley orgnica, reglamento de organizacin y funciones y otros documentos
afines.
Las etapas tcnicas para la formulacin del manual de organizacin y funciones son las
siguientes:
A. Planeamiento
En esta etapa se determina los pasos a seguir, para formular el manual de
organizacin y funciones que nos permita:
Tener una idea integral del contenido del MOF.
Determinar objetivos concretos; es decir, especificar el propsito o
propsitos del manual.
Determinar usuarios del manual.
Asignacin de la responsabilidad en su elaboracin.
Evaluar las acciones programadas.
B. Recoleccin de la informacin:
En la recoleccin de la informacin se emplearn diversas tcnicas de investigacin
como:
Uso de hojas de descripcin de cargos
La investigacin en los archivos.
Las entrevistas a los trabajadores, con la finalidad de obtener informacin
sobre sus funciones y responsabilidades.
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Las entrevistas a los jefes de los rganos, para complementar y aclarar la
informacin obtenida de los trabajadores.
La observacin directa del funcionamiento de las dependencias
E. Revisin y aprobacin:
La revisin de los proyectos de manuales estar a cargo de la oficina de
racionalizacin o las que hagan sus veces en cada entidad. El mismo, que se
realizar en estrecha coordinacin con la autoridad superior de la dependencia que
formul el proyecto.
La aprobacin de los proyectos de manuales estar a cargo del funcionario de
jerarqua inmediata inferior al titular del pliego.
NORMAS ESPECFICAS
Esquema del contenido del manual de organizacin y funciones
Titulo I
Generalidades
Finalidad del manual
Base legal
Alcance
Aprobacin
Titulo II
Del Diseo Orgnico
Funciones generales del rgano.
Estructura orgnica del rgano
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Relacin jerrquica de unidades orgnicas (autoridad, responsabilidad y
coordinacin)
Organigrama del rgano en detalle
Cuadro de distribucin de cargos por rganos
Titulo III
Del manual
Capitulo 1
rgano de Direccin
Funciones generales del rgano
Funciones especficas de los cargos
Capitulo II
rgano de Lnea
Funciones generales del rgano de lnea.
Funciones especficas de los cargos
Capitulo III
rganos de Apoyo
Funciones generales del rgano de aprobacin
Funciones especficas de los cargos
Capitulo IV
rgano de Asesora
Funciones generales del rgano de asesora
Funciones especficas de los cargos
Capitulo V
rgano de Control
Funciones generales del rgano de control
Funciones especficas de los cargos
OBSERVACIONES:
En el ordenamiento de pginas del proyecto del manual, considerar los siguientes:
1 pginas: normas que aprueba el manual
2 pginas: introduccin
3 pgina: ndice, etc.
Titulo I
Generalidades
Finalidad del manual
Especificar lo que se pretende alcanzar a travs de la aplicacin de las normas que
contiene el manual.
Base legal
Sealar las normas legales que aprueban los documentos de gestin, referidas a la
organizacin.
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Alcances
Determinar el mbito sobre el cual tiene jurisdiccin orgnica el manual.
Aprobacin
Especificar el nivel y clase de dispositivo legal que aprueba y pone en vigencia el manual.
Titulo II
Del Diseo Orgnico
Funciones generales del rgano
Describir las funciones generales que le compete desarrollar al rgano, como parte
integrante de la organizacin institucional, las que guardarn correspondencia con las
sealadas en su ROF, observando la nomenclatura de la estructura orgnica por niveles.
Estructura orgnica del rgano
Sealar la distribucin de las unidades orgnicas que comprende la dependencia en
orden decreciente, desde el ms alto nivel de decisin estructural
Desagregacin por niveles.
De direccin
De lnea
De apoyo
De asesora
De control
Titulo III
Del manual
Capitulo I
Y sub-siguientes
Funciones generales del rgano
Describir las funciones generales del rgano, las que guardarn correlacin con las
establecidas en el ROF, en los casos de las unidades orgnicas de menores niveles de
desagregacin, se establecern las funciones en forma especfica, sin poder su carcter
integral y los fines y objetivos institucionales.
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Requisitos mnimos de los cargos
Formacin
Experiencia laboral
Mecnica operativa
El procedimiento a seguir para la elaboracin de los manuales de organizacin y
funciones, es el siguiente:
La comisin designada por los rganos competentes, ser la encargada de
formular los proyectos de manual de organizacin y funciones, cindose a los
criterios y orientaciones sealadas en la presente directiva.
Disposiciones complementarias
El manual deber ser impreso en tamao DIN A-4 segn forma del instituto Nacional
de Tcnicas y certificaciones segn el mismo que ser sellado.
El tamao de la letra deber facilitar su lectura y comprensin, asimismo, la numeracin
de las pginas y artculos ser correlativa y correspondiente a cada captulo o asunto.
Responsabilidad
Los jefes de las dependencias son responsables del cumplimiento de los MOF, as como
de dar a conocer al personal de su dependencia, las funciones y responsabilidades que a
cada uno le corresponda.
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LOS ORGANIGRAMAS
Definicin:
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin en el cual sealan
funciones, niveles y responsabilidades. El organigrama como documento formal refleja la
estructura administrativa escogida y la relacin funcional entre sus componentes, tambin
se les conoce como carta o grficos de organizacin.
Importancia:
La desagregacin y el agrupamiento de funciones
La estructura y niveles jerrquicos
La naturaleza de las unidades orgnicas
Las relaciones de autoridad y responsabilidad
Los canales formales de comunicacin
La jefatura de unidades y relaciones entre los cargos.
Por lo tanto los organigramas dan a conocer en forma precisa el sitio o lugar que le
corresponde a cada persona dentro de una organizacin.
ELEMENTOS
Para el trazado de un organigrama hay que tener en cuenta los siguientes elementos, los
cuales son pautas convencionales y en ningn caso reglas universalmente vlidas.
Las casillas:
Presentan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas generalmente
son rectngulos horizontales.
Los rectngulos a un mismo nivel generalmente sern del mismo tamao sobre la lnea
horizontal.
90
Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales
horizontales.
El espesor de las lneas de las unidades administrativas pueden ser de 0.5 mm. Y de las
lneas de autoridad o de mando principal de un milmetro (de mayor espesor)
Lneas punteadas:
Sealan que existe relacin de coordinacin entre las unidades.
Lneas quebradas:
La desconcentracin, especialmente la territorial se expresa a travs de una lnea
quebrada.
SIGNOS CONVENCIONALES
Son los siguientes:
Lneas de autoridad:
Se representan por lneas rectas, que van en ngulo recto, en plano horizontal o vertical.
NIVEL SUPERIOR
NIVEL SUBORDINADO
Lnea de asesora:
91
ASESORIA
Lneas de coordinacin:
Se representan con lneas punteadas uniendo las unidades, comprendidas en la
coordinacin.
Otros:
Cuando existen varias unidades equivalentes que acten en forma descentralizada y que
por su gran nmero no pueden abreviar, como graficndolas todas, si no
representndolas en la siguiente forma.
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DIVISIN DIVISIN DIVISIN
1 2 3
Cuando una unidad no existe pero est programada su creacin se representa as:
93
PAUTAS PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS
a. Tratar de no usar lneas dobles, o lneas demasiado gruesas para representar los
rectngulos.
b. Los nombres de cada unidad administrativa, debern ser colocadas dentro del
respetivo rectngulo.
c. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas.
d. Evitar duplicacin de funciones.
e. Limitar el nmero de niveles jerrquicos.
f. La autoridad y la responsabilidad deben centralizarse ante quien ejecute la
funcin.
g. Todo organigrama debe de llevar su respectivo ttulo en la parte superior central
del organigrama, el nombre debe de escribirse en forma completa, con letras
maysculas y de ser posible en un solo regln.
h. En el diseo de un organigrama se utilizarn nmeros para indicar el total de
personas que trabajan en cada rgano.
DIRECCION
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SUB DIRECCION
DIRECCION
SUB DIRECCION
CONSEJO
DIRECCION
ALTA
Unidad de Control DIRECCION
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REPRESENTACIN DEL RGANO DE ASESORAMIENTO:
Se representa por medio de un rectngulo ubicados en la parte lateral derecha inferior a
la direccin y unidas por una lnea vertical y horizontal, tiene por objetivo estudiar,
aconsejar y recomendar sobre los problemas tcnicos de su especialidad.
DIRECCION
ASESORIA
- Secretaria general
- Estadstica
- Registro
- Oficina de personal
- Servicios auxiliares
- Centro de cmputo.
DIRECCION
APOYO APOYO
RGANOS DE LNEA:
Se har por medio de rectngulos ubicados en las partes inferiores de tal forma que de la
mitad del rectngulo que representa la Direccin baje una lnea en forma vertical sobre la
parte superior media tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes
aprobados por la Direccin es el rgano ejecutor se conforman por:
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UBICACIN DE LOS ORGANOS
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
ORGANO DE
CONTROL INTERNO
GERENCIA COMIT
GENERAL CONSULTIVO
ORGANO ASESOR
ORGANO DE
APOYO
a. rgano de poltica:
Este representado por la Junta General de Accionista, es el rgano de estrategia de la
empresa, por lo tanto define las polticas y objetivos a largo plazo de la empresa.
97
Conformado por el directorio y la administracin general, es el rgano de tctica del
organismo responsable por el logro de los objetivos, planes y metas de corto y
mediano plazo.
Tiene capacidad de toma de decisiones para formular planes, objetivos, metas y
corregirlos frente a las desviaciones, responde ante el rgano de poltica por su
gestin al frente de la empresa.
c. rgano de apoyo:
Conformado por los siguientes sub-rganos: secretaria general, estadstica, registro,
oficina de personal, servicio auxiliar, centro de cmputo. Este rgano tiene por objetivo
suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y datos
necesarios de su competencia, sus recursos humanos son trabajadores, tales como;
secretarias, mecangrafas, estadgrafas, matemticos, ingenieros de sistemas,
tcnicos en procesamiento de datos, administradores, archivadores, economistas,
arquitectos, chferes, albailes, peones, guardianes, etc.
En la prctica la estructura se encuentra con denominaciones de jefaturas, oficinas,
departamentos, desviaciones, gerencia o direcciones.
d. rgano Asesor:
Integrado por los siguientes sub-rganos: relaciones pblicas estudios econmicos,
planes y desarrollo, organizacin y sistema, auditoria, sobre los problemas tcnicos de
su especialidad.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades, administradores,
contadores pblicos, ingenieros de todas las especialidades, experto en organizacin
y sistemas, abogados.
Tambin las denominaciones en la prctica varan desde la gerencia hasta la oficina
general.
e. rgano de Lnea:
Conformado por los siguientes sub.rganos registros financieros, de produccin,
mercado, finanzas, seguridad y servicios.
Tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes aprobados por la
administracin, es el rgano ejecutor.
Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades:
Administradores, contadores pblicos, mercantiles, ingenieros de toda las
especialidades, experto en mercado, publicistas, vendedores, calderos, tuberos,
electricistas, mecnicos, electrnicos, soldadores, chferes, etc.
En la prctica las denominaciones varan desde gerencia, unidades, secciones.
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DIRECCIN
Es el proceso por medio del cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto
organizado en la que se encuentran los recursos de deben ser diseccionados, dirigidos
por la gerencia, hacia donde se conducen todos los planes elaborados.
Gestin significa creacin, aporte, imaginacin, intencin, iniciativa, inventiva, criterio
discrecional para tomar decisiones existiendo las rdenes e instrucciones de tal manera
que se suelte la administracin por la delegacin de facultades.
Es la accin del administrador, para que sus subordinados se propongan alcanzar los
objetivos establecidos en la planificacin y estructurados en la organizacin. El organismo
ya constituido debe de ser puesto en accin, por eso todo gerente debe de tener
conocimientos y aptitudes para crear en sus jefes el inters, el deseo de progreso, el
amor al trabajo, etc; dichos atributos son, en primer lugar, de carcter y en segundo, de
conocimiento del comportamiento, el estudio de las ciencias sociales, tales como la
antropologa, psicologa, filosofa, sociologa, etc; lo llevarn a entender ms a sus
semejantes.
El gerente debe de conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, de esta manera
lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ella
que su actuacin tenga la tendencia hacia el objetivo de la empresa, cual debe de estar
todo el tiempo presente en la mente del administrador, de manera de que al notar
cualquier desviacin de los esfuerzo, debe de tomar decisiones a fin de corregirlas, para
eso se emite las rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con las que se crea
necesario.
COMPARACIN ENTRE PRCTICAS DIRECTRICES Y NO DIRECTRICES
DIRECTRICES:
1. Inspirar al subalterno.
2. Realizar trabajo y hacer progresar al subalterno.
3. Instruir al subalterno, mostrndolo cmo hacer el trabajo.
4. Asumir responsabilidades.
5. Determinar las causas de prdidas en produccin, en ventas.
NO DIRECTRICES:
1. Arrear al subalterno.
2. Realizar el trabajo explotando al subalterno.
3. Infundir temor al subalterno mediante amenazas y coercin.
4. Arrojar la culpa a otro por las prdidas en produccin o en ventas.
IMPORTANCIA
99
1. En relacin con los dems elementos: La direccin es la parte esencial y central
de la administracin, a la cual se debe de subordinar y ordenar todos los dems
elementos
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Coordinacin de Intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuando
mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuos de quienes
participan en la bsqueda de aqul.
100
Otro caso en que debe de romperse la va jerrquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia que
justifique que el jefe superior. Por lo antes sealado deben reunirse las siguientes
circunstancias:
- Que realmente la orden sea importante que amerite romper los canales
establecidos.
- Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto
de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad esto
significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no
preparados para su puesto.
- De preferencia, la orden se d en presencia de stos y explicando lo excepcional
y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de la va jerrquica.
Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin
no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. Es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los
problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo.
1- Por dominacin: Cuando unas de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otras de sus pretensiones,
en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.
101
importante, ya que debe de crear un ambiente de superacin perenne en donde los
individuos vean identificados sus objetivos con los de la empresa , adems se sientan
orgullosos de formar parte de ella.
Comunicacin:
Es un elemento indispensable de la organizacin empresarial, de ella dependen mayor o
en menor grado de direccin, control, la coordinacin y la comprensin de los individuos
agrupados en un ente econmico de que se trate, la comunicacin implica un sistema de
informacin por escrito, oral, formal o informal, de arriba hacia abajo o viceversa entre dos
o ms individuos.
La comunicacin debe de ser recproca y para que esto se efecta es necesario un
emisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarlo. El emisor es el
responsable de que la comunicacin se logre, por lo que se tendr que tomar en cuenta
los siguientes factores:
- Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar, debe de ser analizado el
problema antes de iniciar la comunicacin.
- Escoger el lenguaje adecuado para que l o las personas receptoras lo comprendan.
- Observar si las respuestas del receptor a corto plazo es la esperada y de acuerdo con
lo comunicado.
Coordinacin:
Es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos individuales en lo que respecta a su
magnitud, tiempo y direccin; de modo que se emprenda una accin unificada hacia un
objetivo propuesto.
Tambin la coordinacin lo podemos definir como el establecimiento de varias funciones
armonizadas y equilibradas en forma que se produzcan una accin unitaria.
TIPOS DE AUTORIDAD
a. Autoridad Formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejecida sobre
otras personas o subordinados.
d. Autoridad Operativa: Lo que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que
da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar,
para cerrar una ventana, para lanzar un producto al mercado, etc.
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas
por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos
y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, de lo que
recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea
la realizacin de ciertos actos.
FORMAS DE MANDO:
rdenes :
102
Son disposiciones emitidas por los jefes a los subalternos mediante el ejercicio de
autoridad, las cuales deben ser cumplidas.
Las rdenes son regulares cuando se encuentran de acuerdo a las normas y los
reglamentos y a las funciones que le corresponde cumplir al personal, las
rdenes irregulares no deben de ser cumplidas, por que son extrafuncionales y
al margen de las normas se estara cometindose abuso de autoridad.
Las rdenes pueden ser emitidas en forma individual o colectiva. Los jefes antes
de dar una orden deben de estar seguro de su cumplimento, estas pueden ser
expedidas en forma oral, escrita o tambin mmica, usndose de acuerdo a las
circunstancias y a los grados de responsabilidad.
La contraorden es la disposicin que emite un jefe para que el subalterno deje de
hacer algo que haba sido ordenado anteriormente o que modifique o cambie
determinados actos. Hay que procurar que las contraordenes no sucedan a
menudo para que se mantenga la confianza y seguridad de los actos
administrativos y de los jefes.
Instrucciones:
Son disposiciones que emite el jefe que van adheridas a las rdenes, por
consiguiente nunca puede haber una orden sin instrucciones que vienen ser la
forma como deben ser cumplidas. Los jefes deben saber formular y entregar las
instrucciones porque en ella va implcito el riesgo y la responsabilidad en su
cumplimiento.
Disciplina negativa, sanciones y castigos: Son los medios auxiliares del mando menos
recomendables, pues implican forzosamente una confeccin tcita de que la disciplina
positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.
Para que sus efectos se eviten en lo posible, debe procurarse que:
Los castigos no lesionen la dignidad personal.
Que en su aplicacin se procure, ms que en ningn otro caso la impersonalidad.
Que se busque el efecto medicinal y preventivo ms que el justiciero.
Que exista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los ms leves y dejando lo
ms severos para casos externos.
CALIFICACIN DE MERITOS
Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin personal del
trabajo por cada empleado.
Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:
103
Comparacin, en la que se trata de sealar para cada caracterstica el trabajador
ptimo y el mnimo, y entre ello, por su orden.
Escalas, que consisten en hojas en que cada caracterstica y sus grados estn
definidos con el fin de colocar a cada trabajador.
Listas verificables, procedimiento complejos que buscan principalmente evitar que
las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificacin.
SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes medios, tienen importancia no slo
porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo.
SISTEMAS DE QUEJAS
Las quejas tienen importancia para el mando no slo porque crean un clima adecuado
para ste, trata de eliminar los conflictos.
Tres momentos en las quejas:
a. Insatisfaccin, consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o
jefe tienen respecto de una situacin concreta.
b. Queja, consiste en la manifestacin expresa, oral o escrita que el empleado, hace a
sus superiores sobre aquello que le ha producido insatisfaccin.
c. Agravio, existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resulta, lo
mismo que esa queja no ha de ser oda.
PREVENCIN DE QUEJAS
Inspeccionar peridicamente las condiciones de trabajo.
Pltica con los obreros para auscultar su actitud.
Todo anhelo de progreso econmico de posicin debe favorece en lo posible.
Observar el trabajo de los obreros, el trabajo defectuoso, los accidentes frecuentes, la
lenta produccin, etc.
104
responsabilidad, por consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en
diferentes puestos que le permite obtener la capacidad para defenderse tcnicamente
de las exigencias del puesto.
La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo de servicios, sino la
capacidad que demuestra con esa cantidad de aos.
La Intuicin
Es adelantarse a determinados acontecimientos y a determinados circunstancias y que
puedan afectar el xito en la toma de decisiones. La intuicin no es adivinar casos, es
acertar con determinados hechos, tiempos o actos que le permiten acercarse ms al
objetivo trazado. La intuicin es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia
para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situacin de ganarle al
tiempo, a la competencia y a determinados hechos administrativos.
La intuicin no es una potestad de los administradores, es un elemento o instrumento
mental de toda persona que le permite visualizar mejor los hechos para la toma de
decisiones.
Hechos
Los hechos concretos le dan la debida confianza a los gerentes o jefes para actuar con
base slida en la toma de decisiones. Los hechos y la experiencia le dan capacidad
necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera
que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.
105
CONTROL
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas, de hecho, el control est mucho ms
generalizado que la planificacin, de tal forma que el control sirve a los gerentes para
monitorear la eficacia de las actividades Planificacin, Organizacin, Direccin.
Con el elemento de control podemos controlar la cantidad, la calidad, el tiempo, etc.; con
lo que est en posibilidad de fijar las normas, todo esto sucede con la planificacin. Estas
normas sern escritas y conocidas por las personas que deben de atender el control.
106
medidas correctivas y de sancin para que las actividades se efecte en forma normal, de
acuerdo a reglamentos y leyes
PROCESO DE CONTROL
El control es un proceso cclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas:
107
gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los
resultados con lo mejor de su habilidad.
1- Principio del objetivo: El objetivo debe contribuir para alcanzar los objetivos
mediante la indicacin de los errores o fallas en tiempo til para permitir la accin
correctiva oportuna y debe de proporcionar las debidas correcciones para que no
haya desvos en relacin con los objetivos.
3- Principio de la excepcin: Este principio fue formulado por F.W. Taylor, quin
sostena que la atencin del administrador no debe detenerse demasiado sobre las
cosas que andan bien, el administrador necesita poner atencin en las cosas que
andan mal, o sea en la excepcin.
Comparar:
Se estar en capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y
conocer si existen variaciones de importancia con respecto a stas. Aqu debe de obrarse
con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes.
108
Analizar:
Las variaciones escogidas deben de ser analizadas con el fin de conocer claramente el
porqu de las mismas, muchas veces es necesario revisar los procedimientos o mtodos,
esto nos indicar en donde fracasaron las acciones del personal.
Corregir:
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo necesario,
tomando en cuenta que este debe de eliminarse la causa y no slo corregir el defecto.
REAS DE CONTROL
Las principales reas de control en la empresa son las siguientes:
- rea Institucional: Se refiere al control en la empresa como un todo.
- rea de Finanzas: Se refiere a la administracin de los recursos financieros de la
empresa.
- rea de Produccin: Se refiere a la administracin de los recursos producidos y
almacenados para ser comercializados.
- rea de Marketing: Se refiere a la administracin de los recursos mercadotcnicos
o comerciales de la empresa.
- rea de Personal: Se refiere a la administracin de los recursos humanos de la
empresa.
CLASE DE CONTROL:
1. Control Previo:
Consiste en establecer los principios y las normas que sirven de soporte en la
ejecucin de las actividades para que se logren los objetivos, prevenir determinados
eventos adversos que podran suceder, acondicionando e implementando con distintas
acciones para respaldar las actividades programadas.
La oficina de control previo se ha creado por la desconfianza en las oficinas de
contabilidad, programacin presupuestaria y abastecimiento, que son bsicas las que
tienen que la obligacin de desarrollar la funcin de control previo
2. Control Concurrente
Significa encontrarse junto al personal para que no se desven los actos
administrativos. Es efectuado en forma permanente por cada uno de los jefes, los que
no deben ser negativos al creer saberlo todo, entorpeciendo la buena voluntad, la
imaginacin y el ingenio de los subalternos cuando realice su tarea.
3. Control Posterior
Es el conjunto de acciones que se ejecutan para examinar las diferentes actividades
que han realizado las empresas y entidades a efecto de establecer la legalidad de los
hechos.
Se aplica despus que las actividades han sido ejecutadas para verificar si ha existido
una correcta ejecucin del presupuesto. Si el personal ha cumplido con sus funciones y
si las actividades han sido ejecutadas tal como han sido programadas. Es efectuado
por la oficina de Auditoria Interna as como por los organismos de control
El control posterior realiza la verificacin despus que las actividades han sido
ejecutadas.
4. Inspeccin
Es la tcnica de control que tiene por finalidad verificar las deficiencias e
irregularidades que pudiera estar cometiendo el personal.
109
5. Supervisin
Es la tcnica de control que tiene por finalidad verificar que las actividades se realicen
tal como fueron ordenadas, indicadas, instruidas y establecidas.
Los supervisores realizan sus acciones prevenidos de formularios y documentos,
haciendo el seguimiento al personal que se encuentra bajo su control para anotar las
ocurrencias observadas y verificadas en punto pre establecido para evacuar sus
informes a la gerencia. La supervisin se practica en la post - -venta, para con los
clientes, con el fin de tener conocimiento del grado de eficacia en las operaciones de
ventas que realizan los vendedores.
Los supervisores son cargo de confianza que da seguridad a los directivos de la
empresa, por lo que deben poseer presencia para mantener la buena.
La autoridad del supervisor tiene que ser formalizada procurando, sobre todo, que toda
orden o instruccin, as como quejas, sugerencias, etc., pasen por el.
Funciones:
Todo supervisor necesita:
- Distribuir el trabajo.
- Sabe tratar a su personal. (relaciones humanas).
- Calificar a su personal.
- Instruir a su personal.
- Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
- Realizar entrevistas con stos
- Hacer informes, reportes, etc.
- Conducir reuniones, aunque sean pequeas.
- Coordinar con los dems jefes.
- Mantener la disciplina.
6. Auditoria
Es una tcnica de control posterior que consiste en la verificacin y comprobacin de
todas las actividades realizadas con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades
para recomendar las medidas correctivas y de sancin a que hubiere lugar.
La auditora recomienda pero no tiene la facultad de ejercer la sancin, correspondindole
tal funcin al representante legal de la empresa.
La auditora es ejercida es ejercida por los Contadores Pblicos Colegiado, as mismo por
los Licenciados en Administracin, con experiencia, de conformidad con las leyes que
ordenan su campo profesional.
Las clases de auditoria son:
Auditora Contable o Financiera
Auditoria administrativa
Auditoria gubernamental
Auditoria tributaria
AUDITOR
Es el profesional que tiene entrenamiento y experiencia en el campo de la contabilidad y
auditora, en el campo de la administracin y auditoria, que efectan labores de auditoria
en su trabajo, se denomina auditor interno, cuando el auditor es empleado de la entidad
donde efecta sus labores de auditoria, se denomina auditor externo o independiente,
cuando el auditor no depende de la entidad bajo examen, y es completamente
independiente de la misma.
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
110
Una de las ms prometedoras y eficaces ha sido el perfeccionamiento en aos recientes
de los programas para evaluar administradores, principalmente esta valoracin e reduce a
evaluar el desempeo con el estndar para establecer y lograr metas verificables. Si se
les compara con otras formas de evaluaciones de la administracin, stas no tienen el
propsito de evaluar a los administradores como personas sino ms bien contemplar todo
el sistema administrativo de una empresa.
Procedimientos:
El primer caso es estudiar el caso de la empresa.
El segundo paso en la auditoria interna es evaluar las posiciones de la empresa en la
industria, tanto la actual como las perspectivas futuras. Con base en estos estudios, el
siguiente paso lgico para la empresa es reexaminar sus objetivos bsicos y polticos
importantes para decidir donde desea encontrarse. Este examen debe de identificar
cualquier desviacin de los objetivos y facilitar la revisin de muchos planes importantes.
111
La auditora interna de la empresa tiene la ventaja de obligarlos a evaluar el desempeo
general en trminos no slo del desempeo financiero, se comprende que el valor de una
empresa depende ms de su futuro que de su pasado.
AUDITORIA OPERACIONAL
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna, o como se le
conoce cada vez ms frecuente, la auditoria operacional. En su sentido ms amplio, es la
evaluacin peridica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las
operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa.
AUDITORIA EXTERNA
Es, esencialmente, la verificacin de las declaraciones financieras, realizadas por,
miembros de una firma ajena a la empresa; la auditoria externa influye directamente sobre
el control general, puesto que se ocupa de juzgar la precisin y la presentacin correcta
de la informacin financiera.
AUDITORIA GUBERNAMENTAL
La Auditoria Gubernamental se realizar es el examen objetivo y sistemtico profesional
de operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecucin
en las entidades sujetas al Sistemas Nacional de Control, con la finalidad de evaluarlas,
verificarlas y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones,
recomendaciones y el correspondiente dictamen.
La Auditoria Gubernamental es interna cuando la realiza el sector correspondiente o la
propia entidad. Es externo cuando la efecta la Contralora General de la Repblica.
El Auditor Gubernamental es un Contador Pblico colegiado que aplicas las tcnicas,
mtodos, procedimientos y prcticas de la auditoria de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y las Normas Tcnicas de Auditoria.
112
Todas las tcnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han
diseados. Cada plan y cada clase y fase de una operacin tienen caractersticas
nicas. Los administradores necesitan informacin que les diga cmo estn avanzando
los planes de los que son responsables. Los controles tambin deben reflejar la
estructura de la organizacin. Al ser el medio principal para aclarar los roles de las
personas en una empresa, la estructura organizacional muestra de quin es la
responsabilidad de la ejecucin de los planes y de cualquier desviacin de los mismo.
Por lo tanto, mientras mayor sea el cuidado con que diseen los controles para que
reflejen el lugar en la organizacin donde recae la responsabilidad de la accin, mejor
permitirn a los gerentes corregir las desviaciones de los planes.
113
7- Logro de controles ms Econmicos
Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, con
frecuencia resulta difcil cumplirlo. La economa es relativa, puesto que los beneficios
varan segn la importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto en que
podra incurrir si no existiera el control y la aportacin que pueda hacer el sistema.
EL PRESUPUESTO
CONCEPTO DE PRESUPUESTACIN
La presupuestacin es la formulacin de planes para un el futuro periodo determinado,
en trminos numricos. En si los presupuestos son declaraciones de resultados
anticipados, bien sea en trminos financieros. Por ello en ocasiones se ha dicho que los
presupuesto financieros representan la monetarizacin de los planes.
EL PROPSITO DE LA PRESUPUESTACIN
Al exponer los planes en trminos de nmero y desglosario por parte que corresponde a
las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planificacin y permite delegar
autoridad sin prdidas de control. En otras palabras, reducir los planes a nmero obliga a
mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qu capital se
gastar, quien lo har as como dnde y cules son los gastos, ingresos o unidades de
insumos fsicos o de produccin que incluirn los planes.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos, con un resumen
presupuestal que representan la imagen de planificacin total de todos los presupuestos,
presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tiempo, espacio, materiales,
presupuesto de gasto de capital y presupuesto de efectivo.
114
Tanto si se le denomina presupuesto como si no, ste es uno de los controles ms
importantes de una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las
obligaciones conforme vencen, el primer requisito de existencia y el hecho de que el
negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando stas estn movilizadas
en inventarios, maquinarias u otros activos que no representan efectivo. La
presupuestacin del efectivo tambin muestra la disposicin de excedentes de
efectivos y hace posible elaborar planes para su inversin de modo que produzcan
utilidades.
PELIGRO DE LA PRESUPUESTACIN
Los presupuestos se usan para la planificacin y el control
La Presupuestacin Excesiva: Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar
al detalle gastos insignificantes, privando as a los administradores de la libertad
necesaria para dirigir sus reas de competencia. En otro departamento los gastos se
estudiaron en forma tan detallada, pero tan intil, que el costo real de la presupuestacin
de mucho de los artculos excedi el importe de los gastos controlados.
Exceder las Metas de la empresa: Otros peligros estriba en permitir que las metas
presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por
mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los gerentes pueden olvidar que, sobre
todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa.
Ineficiencia Oculta: otro peligro de las presupuestaciones que puede utilizarse para
esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crear con base en
procedentes, el hecho de que en pasado se realiz ciertos gastos, puede convertirse en
evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente.
PRESUPUESTO VARIABLE
Debido a que los peligros se reducen por la rigidez de los presupuestos y por que la
flexibilidad congruente como la eficiencia es la base de una buena planificacin, se ha
brindado una atencin cada vez mayor a los presupuestos variables o flexibles. Estos se
disean para que varen normalmente conforme se van transformando el volumen de las
ventas o alguna otra medida de la produccin y por lo tanto estn limitados en gran
medida por los presupuestos de gasto. El presupuesto variable se basa en el anlisis de
las partidas de gastos para determinar cmo debe variar los costos individuales, segn el
volumen de la produccin.
Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de
volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a largo
115
plazo, de modo que no es necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y
en poco tiempo que haga intolerable el trabajo de los supervisores.
Por lo general, esta tcnica se ha aplicado en las denominadas reas de apoyo, en lugar
de hacerlo en las reas de produccin real es de acuerdo con la suposicin de que exista
cierto grado de libertad en los gasto para la mayor parte de los programas en reas como
marketing, investigacin y desarrollo personal, planificacin y finanzas.
116
LA GERENCIA DEL FUTURO
Una vez ms queda demostrado que la competencia no es para atacarlo sino para
aprovecharla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones, adquisiciones u operaciones de
mercadeo, produccin o investigacin conjuntas.
117
PETER DRUCKER en su libro Los desafos de la Gerencia para el Siglo XXI dice: Un
empresario que no aprenda administrar no durara mucho tiempo.Los negocios tienen
disearse para el cambio, como normas y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos.
El pas necesita innovadores para hacer ms competitivas las empresas; pero Cmo
realizar esa innovacin? motivando a sus colaboradores a ser innovadores. El empleo es
una forma de trabajar, siempre escaso; el trabajo productivo como empresario siempre es
abundante.
Es funcin del gerente realizar peridicamente reuniones una vez al mes con el fin de
comunicar a sus colaboradores, sobre los objetivos de la empresa, la situacin macro
econmica del pas y la situacin financiera, de ventas y participativa de la empresa en el
mercado, as como los planes, objetivos y estrategias de la empresa solicitando ideas y
sugerencias, con el fin de llevar a cabo una gerencia participativa y despertar el sentido
de pertenencia de sus colaboradores hacia la empresa. Las reuniones deben ser
informales, asignando un buen porcentaje del tiempo a la participacin activa de los
empleados, tratndole que se desarrolle un doble sentido de parte de la gerencia
informando y de parte de los trabajadores aportando sus ideas.
El gerente debe ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin
rodeos, los planes y objetivos. No excediendo de 10 a 15 minutos en sus planteamientos.
El activo ms valioso de la empresa es su capital humano; por lo tanto se les debe
considerar como un activo, no como un costo es tener en cuenta sus resultados no sus
salarios, pero para ser ms productivos, la gerencia y la organizacin debe de cambiar de
actitud con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar a la prctica los cambios y las
innovaciones. Es funcin de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta clase de
colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la competencia
que le permite a la organizacin sobre vivir, crecer, innovar, alcanzar el liderazgo y
alcanzar el futuro.
Las empresa requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista, que las haga
sobresalir dentro del contexto empresarial y suministre las bases de una permanencia en
el mercado; as, el gerente del futuro debe de realizar los principios que continuacin que
se detallan, contando siempre con su personal y analizando el entorno macro econmico
teniendo como meta el aumento de la productividad, y por andn una mayor
competitividad y ganancia para la empresa. Estos principios son:
118
gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicolgica entre los
diferentes niveles de la empresa. Nuestros gerentes creen errneamente, que eso les
quita poder y autoridad.
Segn DALE CARNEGIE, el primer consejo es tratar y llamar a las personas por su
nombre de pila.
Como resultado de ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los
cambios necesarios antes que lo haga la competencia, convirtindose as, la
organizacin, en un lder del cambio. La habilidad gerencial para lograr contribuciones e
ideas de sus trabajadores crea entre ellos un Mayor amor a la organizacin, provee
mejores servicios, incrementando la innovacin empresarial y el sentido de pertenencia
de los trabajadores hacia la compaa.
MOTIVAR AL PERSONAL:
La responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el contrario,
reconocer los que los motiva y contribuir a la realizacin de actividades que ayuden a
cumplir con la misin y metas de una empresa.
Una de las mejores maneras de motivar al personal es elogindolo en pblico por su buen
comportamiento. Por el contrario cuando algn empleado falla inmediatamente se le debe
llamar la atencin en privado y no repetirlo posteriormente, se debe reprender el
resultado, nunca a la persona, ya que lo contrario le afectar su indiosincracia y la
confianza personal en su superacin con la empresa.
Una de las mayores fallas gerenciales es que consideran los xitos de la empresa como
logros personales y las fallas como deficiencias de sistema y de los trabajadores. Si la
empresa surge, progresa, y es exitosa financieramente y en el mercado, siempre se habla
del gerente como el timonel que la saco de un estancamiento y ahora es lder en el
mercado; pero si la compaa fracasa, la gerencia se disputa por la falta de colaboracin
de sus empleados, con el gobierno, con los altos impuestos; con la apertura econmica,
con el aumento de la competencia de extranjeros, con los accionistas o dueos de la
empresa, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de trabajo,
con los clientes, por la falta de pago oportuno, problema de cartera con algn cliente que
119
se declaro en bancarrota, arrastrando a su empresa en sus problemas financieros o con
sus proveedores, por el incumplimientos en las entregas o mala calidad de las materias
primas; raro que tenga la personalidad que le permita reconocer sus propios errores.
La gerencia debe dar a sus empleados la oportunidad de que puedan demostrar sus
conocimientos y tomar decisiones cada vez mayores, para as conocer su grado de
responsabilidad y de autoridad.
En general los ejecutivos son excelentes planeadores, pero no cristalizan sus
investigaciones. Si algn subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por
intentar asumir funciones que no le corresponden, ya que este supone que el subalterno
120
est haciendo mritos para ascender, saltando las lneas de autoridad dadas por la
organizacin de la empresa.
Siempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sino producir. Por eso la
diferencia con otros pases donde se trabaja menos horas que en Latinoamrica, pero
producen mucha ms por hora trabajada, porque su productividad es mayor que la
nuestra. El gerente no solo debe poseer las cualidades innatas requeridas para su cargo,
sino que debe tener una gerencia social, a sus colaboradores, motivndolos
aprovechando sus aptitudes y conocimiento, teniendo en cuenta que la compaa no es
un conjunto de trabajos individuales, sino organizando la empresa con la concepcin de
equipos de trabajo, teniendo en cuenta que los resultados son la unin de una sumatoria
de esfuerzos, ideas, aporte e innovaciones, con la cual se logra ms fcilmente alcanzar
los objetivos y metas de la empresa; por lo tanto se les debe evaluar no solo por sus
logros, sino tambin por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboraciones con su equipo
de trabajo.
El gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus subordinados, puede
ir cambindola en forma paulatina, evitando los choques personales, porque stos generan
sabotajes y brotes de indisciplina e inconformidad.
El gerente debe mirar menos hacia el interior de la empresa y estudiar y analizar las
condiciones externas de la compaa, el gerente debe conocer el entorno nacional e
internacional, las leyes del gobierno, los pactos y tratados comerciales del pas, para que con
el conocimiento de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que
ofrecen los convenios que ha firmado el gobierno con otros pases como puede ser el Paci
Andino, el grupo de los Tres. Mercosur o el ATPA.
La apertura econmica tuvo para los empresarios dos puntos de los pesimistas que vean que
eran incapaces de enfrentarse a la competencia extranjera, y el de los optimistas, que vieron
la oportunidad de conseguir nuevos mercados allende las fronteras patrias, se adaptaron al
cambio, modificaron sus sistemas de mercados, diversificaron productos decidieron unirse a
empresas extranjeras
121
El gerente tendr xito en su gestin si comprende a la gente e identifica qu factores la motivan,
para aplicarlos y obtener de ella una mayor productividad.
El gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea coherente, dinmico y decisorio para
lograr despertar en l el inters por la empresa y no por el inters personal.
El gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de colaboradores con personal de alta
calidad. Es muy importante para un gerente saber delegar; administrar y tomar decisiones por
parte de los subordinados.
Un buen gerente debe pensar globalmente siempre con una visin de xito y optimismo en el
cumplimiento de los objetivos y mejorar la comunicacin a todos los niveles, compartir la
informacin, romper las barreras jerrquicas y establecer dilogos con sus subalternos, que les
permita planear y formular estrategias en equipo sobre la empresa, un buen gerente debe
descubrir las tendencias dominantes y transformarlas en oportunidades antes de que stas se
conviertan en amenazas.
El gerente debe aplicar el liderazgo ser participativo, generar y motivar a sus subalternos ofrecer
amistad sincera.
Ofrecer amistad sincera como Internet, para que con una mejor informacin de sus actividades.
Las empresas deben utilizar las ms actualizadas y modernas herramientas tecnolgicas, corno
las computadoras, las que ofrecen toda clase de servicios y soportes, frenadas solamente por la
imaginacin y capacidad de su utilizacin estas herramientas pueden ser.
Correo de voz: sistema computarizado para recibir y entregar llamadas telefnicas. Es la mayor
red de comunicacin del mundo; permite obtener o suministrar toda clase de informacin
econmica, empresarial, financiera, de mercados, de productos o de proveedores, afiliados a
una red de servicio.
El www es un subsistema del Internet compuesto de sitios Web, cada uno de ellos contiene una
o varias pginas con informacin o archivos llamados hipertexto.
Foros sirve para recibir y decir opiniones en Internet sobre un tema especfico.
E-Mail: sistema electrnico recibir toda clase de mensajes a uno o varios computadores
conectados a la red de Internet.
Cuartos de chateo: lugar del Internet por donde se puede comunicar, con una o varias
personas de cualquier parte del mundo
122
Un empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en su operacin, debe
estudiar la competencia y analizar los factores de xito que haya tenido, para tratar de
implementarlos en su compaa.
Una de las caractersticas de una organizacin exitosa es el hecho de introducir
innovaciones y transformaciones en su empresa para diferenciarlos positivamente de los de
sus competidores.
El benchmarking es una prctica administrativa que permite a una compaa aprender de
aquellas que ha administrado con xito sus procesos empresariales.
Estudiando las lecciones de xito de las compaas que anotaron ideas e innovaciones
administrativas y operacionales, y este conocimiento lo implementaron en sus propias
organizaciones.
El benchmarking debe ser un proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento,
que resulta de la medicin de productos, servicios y prcticas, realizadas con aquellas
compaas
En el benchtnarking se trata de que la competencia est basada en la organizacin y en la
competitividad, haciendo que la compaa adquiera las capacidades de adaptabilidad al
cambio, logrndose un aprendizaje organizacional ms dinmico.
Con la apertura econmica y la creacin de los bloques econmicos en los que cada pas
pierde su identidad econmica surge la necesidad de fomentar la competitividad corno factor
clave de xito para la permanencia en el mercado y para lograr unas mayores perspectivas y
oportunidades en el entorno americano.
123
Muchos directivos excelentes se retiran de una compaa porque esto no V. deja actuar, porque
se sienten encasillados en unos sistemas con unas polticas muchas veces anacrnicas que no
se adaptan a los cambios del mercado.
Adems, la gerencia tctica es un excelente sistema para entrenar y capacita en forma prctica
a los ejecutivos de una empresa en el anlisis y solucin de problemas y en la toma de
decisiones ante situaciones anormales o excepcional de esta manera la gerencia general puede
dedicar ms tiempo a las actividades gestin gerencia! aplicadas al enlomo de la empresa.
Las empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error
Conformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el cambio y por
un usuario o cliente de la empresa.
Los gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futuras de sus clientes
originadas por el cambio o la tecnologa, reconocen la importancia del medio ambiente y su
influencia en la empresa, siempre piensan en el punto de vista del cliente,
La creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovacin es hacer cosas nuevas.
Pero no se puede innovar a menos que se est dispuesto a aceptar errores y a realizar
cambios.
La creatividad sin una accin orientada y decisoria es una barrera al desarrollo y a !a
innovacin
La gerencia debe recibir cualquier idea y aceptarla como virtualmente buena; nunca se debe
rechazar de plano; se deben aceptar y analizar las sugerencias dadas por los empleados en
caso de que sea aplicada, pblicamente, en reunin de la empresa, se le debe dar mrito a
su autor, con carta de reconocimiento de la gerencia y con una bonificacin econmica, ello
motiva a los dems empleados a aportar ideas, creando una sana y favorable competencia
de participacin interna.
Los diferentes elementos de competitividad son el resultado de una mejora sostenida en la
productividad, lograda por la adopcin y desarrollo de innovaciones tecnolgicas en la
organizacin, en la educacin y en la capacitacin de su fuerza laboral, a un gerente se le
debera evaluar por su habilidad para generar entusiasmo para la innovacin y el cambio,
comprometiendo a sus subalternos mediante la motivacin. El gerente debe ser innovador y
de mente abierta, debe ser no slo un lder entusiasta sino tambin debe generar entusiasmo
en todos los niveles de la organizacin facilitando que cada empleado se haga responsable
en su cargo, coadyuvando a incrementar la productividad, pero ello no debe hacerse en
forma forzada sino por la motivacin y el sentido de pertenencia cada dos o tres aos, la
empresa debe realizar una reingeniera evaluando el sistema administrativo y operativo. Con
el fin ce detectar fallas en la organizacin, modificando los sistemas obsoletos originados por
actividades funcionales o gerenciales anacrnicas Los cambios deben ser dirigidos por el
gerente, mediante un comit formado por un grupo de personas, que tengan diferentes puntos
de vista en el anlisis de problemas heterogneos y con diversos objetivos pero con mente
abierta para el cambio y con una gran confianza en ellos mismos, en sus integrantes y en los
resultados del equipo.
Los primeros cambios son los ms difciles de implementar, no slo porque se debe romper la
tradicin sino porque tanto la organizacin como sus empleados no se han preparado ni para
los cambios.
Innovar es costoso pero mus costoso y peligroso es no innovar, debido a los cambios
tecnolgicos, el nico camino que asegura la estabilidad es la innovacin y la Transformacin
de la organizacin acorde con las nuevas tendencias del mercado nacional e internacional.
Con la apertura de los mercados internacionales, se abren oportunidades de nuevos
mercados en las empresas, porque aunque son medidas macroeconmicas, los que
compiten no son los gobiernos sino las empresas,
El cambio debe gestarse desde las universidades y de los postgrados afines a esta carrera,
ya que preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser lderes ni gestores del
cambio es necesario que el gerente lidere cambio, utilizando su Liderazgo, requiere tambin
participacin activa de los mandos medios y del personal de la organizacin;
124
un conocimiento tcnico de la reingeniera; una percepcin estratgica y una visin clara con
objetivos y metas a corto y a largo plazo, concisos, reales y visibles, inequvocos y claramente
relacionados con el esfuerzo y resultado del cambio El cambio debe hacerse ya, maana
puede ser demasiado tarde. El futuro es hoy.
El gerente debe siempre tener presente que el cambio debe hacerse ya, maana puede ser
demasiado tarde ya que la competencia continuamente est realizando cambios e
innovaciones,
El gerente debe tener una estrategia innovadora que se pueda aplicar ahora pero que se
proyecte al futuro, para que as la organizacin tenga una ventaja comparativa y
competitiva de supervivencia y crecimiento; hi cual debe basarse en la inversin y
mejoramiento del capital humano y en las tecnologas de los nuevos procesos
administrativos y de produccin.
Para que la empresa tenga una mayor probabilidad de xito, supervivencia y crecimiento la
organizacin puede innovar en las diferentes reas de la compaa, lo importante es determinar
en qu aspecto administrativo, de gestin o gerencial se desea ser mejor y ms eficiente que
la competencia, con sistemas creativos e innovadores.
125
frena es la falta de innovacin, de bsqueda, el miedo a asumir nuevos riesgos o la baja
capacidad decisoria de la gerencia.
En la poca de la gran depresin de 1929 a 1933, las empresas despedan personal, el
seor Thomas J. Watson, decidi enganchar empleados buenos que eran despedidos
por la competencia, para dedicarlos a investigar nuevos productos, su filosofa era que
la resecion era monetaria y que algn da pasara, su visin se cumpli y durante varias
dcadas la IBM lleg a tener el 90% del mercado mundial en el sector de los
computadores.
Un poca de crisis econmica, los directivos deben realizar una mayor gerencia
participativa, con crculos de calidad y reuniones informales en los que se les de a
conocer a los empleados la situacin de la empresa, solicitando su colaboracin y sus
ideas; pero, cmo se quiere lograr su participacin.
Se deben crear incentivos y reconocimientos por las ideas, innovaciones y sugerencias
que se cristalicen y coadyuven a mejorar las utilidades de la organizacin.
Estas funciones gerenciales son importantes en todas las situaciones, pero en poca de
recesin econmica son bsicas e indispensables para la supervivencia a corto plazo y
largo plazo.
126
CULTURA ORGANIZACIONAL
Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma
asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de
una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del
poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la
naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de
ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica
a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones
127
dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o
disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de
los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin.
Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un
eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los
paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas
culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que
un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer
las conexiones debidas con la cultura del pas.
Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay
un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno
bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad,
etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser
rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una
y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a
reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros
de una organizacin (pg, 439).
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los
procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas
128
por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o
ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los
artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de
poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta
en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organizacin.
La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que
realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en
tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est
basada en los individuos que integran la organizacin (Pg., 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de
una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen"
(Pg., 26).
129
1. En el nivel observable incluye:
Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las personas,
el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las historias.
2. Bajo la superficie:
Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la verdadera
cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las
ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje.
2.1. Los Ritos y las Ceremonias.
Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los actos
especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para reforzar los valores o
para destacar las actividades de personas que son smbolos de lo que la organizacin
considera valioso.
Tipos:
Los Ritos de Transicin que son usados para ayudar a los empleados a pasar a
roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la Facultad
de Ciencias Contables y Administrativas, todos los aos, ante los docentes nuevos
que se incorporan a la Facultad.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales ms slidas, tambin se elevan la posicin social de los
empleados en la organizacin. Ejemplo: La noche de premiacin anual de una
organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena actuacin se
identifican ms con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los presente
a la ceremonia.
Los Ritos de Renovacin pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacin
recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin. Ejemplo: una serie de
seminarios de capacitacin pedaggica para los docentes en la universidad Privada
San Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Santa.
Ritos de Integracin se usan vincular mas estrechamente a los miembros de la
organizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su
compromiso. Ejemplo: celebracin mensual de los onomsticos de los trabajadores.
Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por reas.
2.2. Las Historias.
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin; por regla
general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal
nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacin.
Muchas historias hablan de hroes, de personas que son modelos o ideales que
valoran la organizacin; normalmente son tipos de historias bastantes confiables.
Tambin estn las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la
organizacin, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir
la relacin con lo que valora la organizacin. Por ltimo estn los mitos, que son
historias que encajan bien con los valores y las creencias de la organizacin, pero que
se basan casi siempre en hechos inventados.
2.3. Los Smbolos.
Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias
representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una
organizacin, tambin ellos son un tipo de smbolos, las personas suelen pensar que
los smbolos son algo material. Ejemplo: El tamao de los despachos y su decoracin
son smbolos de la posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios
pueden ser smbolos fuertes como la Movil estimula a sus vendedores estrella.
2.4. El Lenguaje.
Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, que suelen
trasmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. Hewlett-Packard
130
usa la frase que se refiere a todo, Como se hace en HP para captar la idea de un
sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad para innovar (Pg. 184).
Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo
largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES,
1993:58)
Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por
los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo,
un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50)
La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo
gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que
esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
1
Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin
entre los investigadores de cultura.
131
experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional. (TOMEI, 1993:17)
Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas
dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando
Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a
asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es
determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que
asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los
diversos grupos2. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina la
existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia
naturaleza del servicio prestado por la organizacin:
Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta en
un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a
lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es
necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno
en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de
negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que
encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el
suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes,
como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas,
diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles
y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72)
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea ms esto no es una seal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la
gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial
de aprendizaje e innovacin.
2
De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin
iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora
Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto
como una actividad importante.
132
Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una
substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente
actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario
localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la
fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder
cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las
palabras de Schein:
La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin
de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente
externo.
Elementos de la Cultura
Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los
funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo
natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y
reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos ms si
porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los
mismos.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales,
forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal y
Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el
xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y
establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
133
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los
valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de
constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en
patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el
desarrollo del personal que integra la organizacin (Robbins, 1999).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con
bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs
de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo
en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Valores compartidos
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin
cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de
cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica
con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso,
correcto o deseable.
134
Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar
los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su
parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las
acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global
que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y
antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad
de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin.
William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores
son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con
los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms
expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de
una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn 3 de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y
tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de
los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin
que es ms relevante en las decisiones, las personas que son ms respetadas, las reas
que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms
valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al pblico
externo, etc.
En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500
administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la
conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los
administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el
contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los
aos siguientes. Tambin existe mas energa disponible para discernir y difundir los
valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los
valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en
concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un
3
Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
135
factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del
trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la
organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor
significacin e importancia cuando los valores son compartidos.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
2 Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al
buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son
caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la
organizacin.
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales
ms comunes:
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos
sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y las reglas que
deben ser seguidas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde
se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas
con la organizacin.
3 Historias y Mitos
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo
como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae
aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos
de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de
tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas caractersticas generales que estn
presentes en las historias:
Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, forneciendo
descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri;
Ellas son de conocimiento comn entre todos;
136
Las personas creen en las historias;
Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada,
recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los
valores organizacionales.
4 Tabes
Hroes
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc.
Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la
organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo
de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos
establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como
por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc.
La influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda.
6 Normas
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin
determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como
leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de
produccin.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin
(de la cultura) se da a travs de ellas.
7 Comunicacin
Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin,
comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.
Transmisin de la Cultura
La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de
pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo
137
integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Adems
de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera,
vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del
comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la
imprenta interna.
.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin
especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como
forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.).
138
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las
variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ltima,
podemos citar las promociones internas.
La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser
abarcado, as:
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua
de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud
de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del
entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
139
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs
de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica
organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,
( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se
conducira una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay
prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995)
sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la
organizacin y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que,
en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura
encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,
1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la
cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.
140
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races
toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales
estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
141
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura slidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que
est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
142
deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en cambio en un sistema
humano.
El modelo de Lewin para superar los obstculos del proceso o cambio tiene tres pasos:
a- Descongelamiento: (Invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las
fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin
existente alcanzan el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La
ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficiente altos para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin existente,
la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea
alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una
especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin.
Por ltimo tiene que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren en el
nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como
la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir,
aguante.
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Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se
refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea
distraccin: olvidado.
Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.
144
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin.
La transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer
relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se
ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni
consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su
voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior,
ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de
conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o
social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia
abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la
imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener
cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que
afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas
en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo
xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las
personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su
futuro.
145
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente
de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito
tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente
principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La
vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango
completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder
en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
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Razones econmicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,
desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos.
Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden incrementar los temores econmicos si la gente est consciente de que no ser
capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares anteriores, en
especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad.
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los
comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realizacin
de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque constituye una
amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social, de status o de
estima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o
imaginaria, deliberada o espontnea, grande o pequea, cualquiera que sea su
naturaleza, los empleados tratarn de protegerse contra los efectos del cambio. Sus
acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta
ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo acompaan.
Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el
obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo.
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quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al
cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden
a ser anulados por el sistema ms grande.
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El
cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en
el tamao de personal? Aquellos que ms se benefician de la distribucin actual de los
recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de
adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.
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Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que
fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que,
en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como
agentes de cambio:
Educacin y Comunicacin:
Participacin:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio
es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo
manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil
que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones.
Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor
y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja
de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados
sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se
hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar
las barreras del cambio.
Manipulacin y Cooptacin:
Negociacin:
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Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas
que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la
resistencia original.
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cules0 son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.
Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de
los procesos de cambio son:
Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso de los ejecutivos
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipos y habilidades inadecuadas
Falta de involucramiento del personal
Alcance de proyectos demasiado limitado
Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones
son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.
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BIBLIOGRAFA
9- Stoner James A.F. / Freeman R. Edward / Gilbert Jr. Daniel R., Administracin,
Editorial Prentice Hall, Sexta Edicin, Mxico, 1996.
10- Urriate Mora Felipe, El ABC de la Micro y Pequea Empresa, Primera Edicin,
Editorial San Marcos, Per.
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