APLICACIONES DEL

ENFOQUE DE
COMPETENCIAS EN LA
GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
APLICACIONES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS

INDICE

Introduccin

1. Marco Terico (teoras)

2. El Enfoque de Competencias en la Gestin de RRHH
2.1. Gestin de Recursos Humanos
2.2. Enfoque de Competencia
2.3. Gestin de RRHH por Competencias
2.4. Principios de la Gestin por Competencias
2.5. Implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias en una
Organizacin
2.6. Tcnicas para medir competencias
3. Elementos de Recursos Humanos influenciados por la Implementacin de un
Modelo de Gestin por Competencias dentro de una Organizacin
3.1. Sistema de Plan de Carrera
3.2. Sistema de Capacitacin
3.3. Sistema de Planes de Sucesin
3.4. Reclutamiento y Seleccin de Personal
3.4.1. Fases de un Proceso de Seleccin
3.4.2. Herramientas utilizadas para la Seleccin por Competencias
3.5. Sistema Retributivo
4. Aplicaciones del Enfoque de Competencias en la Gestin de RRHH
4.1. A nivel internacional
4.2. A nivel nacional
4.2.1. Caso Ministerio de Salud del Per
4.2.2. Caso Currculo Escolar del Per

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografa

Linkografa, webgrafa

Anexos

Glosario de trminos
INTRODUCCION
1. MARCO TEORICO

La base terica de este trabajo se encuentra en la teora de Recursos y

Capacidades y en la teora de la Gestin del Conocimiento que reflejan los
conceptos centrales de la gestin por competencias.

La Teora de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de

los recursos y capacidades de la organizacin y su posibilidad de
constituirse en ventajas competitivas.

La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso

humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en
una ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en sta
teora el autor determina que los nicos activos intangibles son las
capacidades, sin embargo es importante destacar que no son los nicos
activos intangibles de una organizacin, existiendo otros que no tienen
relacin con la gestin del conocimiento o con las capacidades, ejemplo de
ello sera la marca corporativa, el derecho de llaves, fondo de comercio,
entre otros.

TEORIA DEL RECURSO Y LAS CAPACIDADES (pp2: Extractado de: Hitt;

Ireland; Hoskinsson: Administracin Estratgica: competitividad y conceptos
de globalizacin, 1999, Captulo 3 El ambiente interno: recursos
capacidades y aptitudes centrales, 94-104 )

Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores

tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la
materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado.
Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las
empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es
necesario que se cambie la actual forma de ver a las organizaciones.

Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto

de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden
utilizarse para crear una ventaja con relacin a otras empresas del
mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y
capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma
combinacin. Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de stas
llevan al desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales,
las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus
competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en
trminos de una posicin competitiva nica, ms que en la eficacia
operativa.

Recursos, Capacidades Y Aptitudes Centrales

Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja
competitiva.

RECURSOS

Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden

ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se
pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones
de su planta, etc. Generalmente el valor de los recursos tangibles se
establece a travs de los estados financieros. Los recursos intangibles van
desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas
registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos,
etc.

El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que

pueden contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y,
finalmente, al logro de una ventaja competitiva.

Debido a que son menos visibles, y ms difciles de comprender o imitar,

generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las
capacidades y aptitudes centrales.

CAPACIDADES

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que

se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada

Las capacidades base de una empresa estn dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor
del Capital humano en el desarrollo y aplicacin de las capacidades y
obviamente en la creacin de las aptitudes centrales. Algunas compaas
han entendido que una de las ventajas competitiva ms poderosas es el
conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es
la suma de lo que saben todos los empleados de una compaa y le da un
margen competitivo en el mercado.

APTITUDES CENTRALES

Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a

una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas
aptitudes surgen con el tiempo a travs de un proceso de organizacin que
consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes
centrales ... constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin
sea nica por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un
largo periodo

No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratgicos, es

decir, que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario
que el administrador estratgico requiere conocer todos los recursos de su
organizacin para utilizarlos en la creacin de aptitudes centrales.

Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar cules

recursos y capacidades son aptitudes centrales.

- Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las

oportunidades.

- Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con

facilidad.

- Rara: son posedas por algunos de los competidores actuales o

potenciales.

- Insustituible: no tienen equivalente estratgicos.

Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente
a una ventaja competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de
las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la
cadena de valor.

Cadena de Valor

La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y

capacida-des de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de
apoyo, las compaas entienden mejor su estructura de costos y las
actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO (pp4: Grantt (1996) El anlisis de

recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento
esencial para el anlisis interno y la formulacin estratgica de la empresa
en:

www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm)

La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos

intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma
con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto,
la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto
dinmico o de flujo. Podemos agregar que la gestin del conocimiento es un
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de
una or-ganizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de
sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
2. El Enfoque de Competencias en la Gestin de RRHH

El Enfoque de Gestin por Competencias nace, para los nuevos tiempos,

como una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los desafos
que impone el medio actual. Implica impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales de los trabajadores, de acuerdo con las
necesidades operativas de la organizacin. Para esto es necesario
garantizar el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo
que saben hacer o podran hacer. (De Sousa, 2001)

Con el propsito de realizar una exitosa gestin por competencias, sta

debe ser sustentada por un modelo que considere los aspectos ms
importantes e influyentes en el desempeo de las personas.

De este modo, la definicin de Gestin por Competencias es:

Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente

de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente
(Fundacin Chile, 2004)

La Gestin por Competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia

de gestin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los
procesos de la estrategia empresarial. (Fernndez, 2005)

Para esto es necesario, primero que nada, definir la visin de la empresa

(hacia donde se quiere ir), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir
de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de
la empresa, desarrollar un lenguaje comn, elaborando competencias
laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias
resultantes deben ser validadas para dar paso al diseo de los procesos de
recursos humanos por competencias. (Morales, 2008)

El objetivo primordial del enfoque de Gestin por Competencias es

implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin, para administrar
los recursos humanos integralmente de manera ms efectiva. (Morales,
2008)
Por medio de la Gestin por Competencias se pretende alcanzar los
siguientes objetivos: (Morales, 2008)

a) La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos

humanos.

b) La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignacin de los recursos humanos.

c) La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas

estratgicas de la organizacin.

d) La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.

e) La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno cambiante.

f) La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

De igual modo, un modelo de gestin en el que las competencias sean el

elemento activo, deber permitir: (HayGroup, 1996)

Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando

criterios compartidos y coherentes.

Vincular la capacidad personal con la del equipo, para agregar valor en los
procesos de trabajo.

Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio

(aumentar su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias,

asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.

Por ello, un modelo de gestin integrado por personas y basado en

competencias, considera que los objetivos y la planificacin de los recursos
humanos, deben ser construidos a partir del marco de los objetivos y planes
estratgicos de la empresa. Por lo tanto, la funcin de gestin de los
recursos humanos se debe alinear con el resto de las funciones de la
empresa, siendo las personas y sus conocimientos un factor preponderante
de productividad y determinante a la hora de establecer ventajas
competitivas.

2.1. Gestin de Recursos Humanos

El surgimiento y evolucin de la gestin de recursos humanos o la

denominada "administracin de personal", se puede observar de una
manera clara en el texto de Alhama, R; Arrastra, A y Martnez, Nuevas
formas organizativas (pp43: Alhama, R; Arrastra, A & Martnez. Nuevas formas
organizativas. Instituto de estudios e investigaciones del trabajo. 2004.), el cual
se puede resumir en:

1. Una poca precientfica de antes de finales del siglo XIX a la segunda

dcada del siglo XX, con la "organizacin burocrtica" de Max Weber que
se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada
formalmente, afirmando que "las secciones que componen una organizacin
administrativa actan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales que
fijan oficialmente su competencia, que las organizaciones de estas oficinas
obedecen al principio de jerarqua y por ello, cada seccin de grado inferior
permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se encuentra
en el nivel inmediatamente superior en la escala jerrquica y, finalmente,
"los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de
manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma
escrita y como tales deben ser archivados.

2. Una poca de administracin cientfica en la que se profesionaliz el rea

de personal, en donde la Administracin Cientfica y la Organizacin
Cientfica abarcan una poca en la que se desarrollan y se influencian
mutuamente con la concepcin burocrtica hasta mediados del siglo XX.
Taylor (1911) y Fayol (1916) tienen por base la visin del hombre
econmico que responde nicamente a objetivos materialistas, siguiendo
criterios utilitarios.

Adems, para ellos, es la Administracin sola la que debe decidir como

hacer las cosas alcanzando la mxima cantidad producible con el mnimo
consumo material. Esto llev a concebir procedimientos operativos que
dividen el trabajo hasta la parte menor, el elemento, haciendo los anlisis y
estudios de trabajo, concibiendo los mtodos de trabajo, y la medicin del
trabajo; creando los procedimientos de trabajo estandarizados, que no constituyen
otra cosa que el control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo
requerido.

3. Posteriormente, con el experimento de Hawthorne, realizado por Elton

Mayo (1927), el estudio de las condiciones de trabajo alcanza su mxima
expresin, incorporando nuevas formas de obtener mejores desempeos de
los trabajadores, atendiendo a la motivacin de los mismos, pero sin variar
el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de organizacin y
direccin. Finalmente, lo que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y
la direccin autocrtica se hizo ms predominante.

4. La poca de las relaciones humanas que coincide con la anterior,

precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las
teoras clsicas, reconociendo el aporte humano al trabajo. Las bases se
establecen a partir de mediados de la dcada del 20, en la cual se
potencian los estudios de motivacin y las necesidades, apuntando a la
importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en
cuenta los complejos procesos psicolgicos, preparando el desarrollo
posterior del enfoque que culmina con la Teora X y la Teora Y (McGregor,
D. 1960), que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrtico de
constante supervisin, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe
al trabajador motivado y creativo.

5. La poca de los recursos humanos a partir de la dcada del 50, que se

caracteriza por el inters en la potenciacin del desarrollo de las personas y
su rol en las decisiones para una mayor satisfaccin y realizacin personal,
el estudio de las capacidades y la administracin por objetivos (Odiorne, S.
G) que, lejos de potenciar el estilo participativo, se mueve entre el estilo
paternalista y el autocrtico, llevando en muchas ocasiones a una relacin
administrativa jefe subordinado de abusos que hace denominar a algunos
autores a la APO como administracin por terror.

Ms tarde, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que

llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y posiciones diferentes en
relacin a las personas. Se pueden mencionar el modelo de la pirmide de
las necesidades de Maslow, A. (1954), cuyos fundamentos se basan en
niveles de necesidades y realizacin, sin entrar a cuestionamientos de
orden cultural, ni de jerarquizacin, o de la realizacin de manera
secuencial; la teora de los dos factores de Herzberg (1959) que se basa en
factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora de la
expectativa de Vroom (1964) que explica la conducta en trminos de
eleccin consciente y, la teora del enriquecimiento del puesto de Hackman
y Hawler de 1971.

6. Por ltimo, la poca de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de

Gestin Global (ERP), de la Direccin Integrada por Proyectos (DIP) de las
ltimas dos dcadas del siglo XX, que derivan en las ltimas tendencias de
organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking), llevando a
estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de
los elementos orientados a la innovacin, enfatizando en la importancia de las
consecuencias sociales de la aplicacin de los sistemas tcnicos y se desarrollan,
entre otros, mtodos y tcnicas de evaluacin del desempeo para conocer el
grado en que se alcanzan los objetivos establecidos y el nivel de estimulacin que
se obtiene.

La importancia que se otorga a la organizacin de las personas en grupos

de trabajo, marca un giro en la concepcin y manejo tradicional del proceso
de la administracin, entendiendo a las organizaciones como espacios
sociales con una estructura de relaciones con objetivos explcitos, De la
gestin de jerarqua y poder, se pasa a la gestin del saber, convertido en
recurso esencial, exigiendo nuevos desarrollos sobre las funciones de
direccin, como la planificacin, la organizacin y el control, y creando
nuevas funciones como es el diagnstico, o la gestin.

As, la evolucin de los modelos de gestin de Recursos Humanos en las

ltimas dcadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepcin del personal, dejndose de entender como un costo para pasar
a entenderse actualmente como un recurso, subrayando su importancia
estratgica como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas,
jugando un papel esencial en la consecucin de los objetivos estratgicos
de la organizacin a travs del compromiso organizacional como
componente clave en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento
se articula posteriormente con la Gestin por Competencias y supone que el
sistema incida tanto en la conducta, desempeo laboral, como en las
actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional (pp44:. Merina
Ferreira, L.; Gonzlez Fernndez, L.; La Gestin por Competencias y su Impacto
sobre el compromiso organizacional.
http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm)

Actualmente, la Gestin del Recurso Humano es un enfoque estratgico de

direccin cuyo objetivo es "obtener la mxima creacin de valor para la
organizacin, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en
todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la
obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro" De esta manera, la gestin del talento humano existe para
mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.

Existen algunos enfoques para la administracin del talento humano. Entre

los cuales se consideran (pp46: Cerna, J. Aspectos bsicos de la gestin del
talento humano):

1. Enfoque del talento humano. Los hombres y las mujeres constituyen el

elemento bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La
eminente dignidad de las personas nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa
atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier
organizacin.

2. Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano

es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano
existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar
de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato
como del departamento de talento humano.

3. Enfoque proactivo. A partir de la anticipacin adecuada a los desafos

que enfrentar la organizacin, la administracin del talento humano puede
fomentar en los empleados y los gerentes, estrategias que les permitan
estar a la vanguardia de las dificultades en cualquier nivel.

Se pretende que estos enfoques se interrelacionen y pongan en marcha

planes y estrategias adecuados que permitan el ptimo desarrollo del
recurso humano de las organizaciones con relacin al ciclo de vida de las
personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento,
seleccin, formacin y desarrollo, remuneracin y desvinculacin.

Vargas, F (2003) presenta grficamente un modelo tpico de gestin de

talento humano (Figura 1)

Figura 1. Modelo de Gestin del Talento Humano. Tomado de "gestin del

talento humano por competencias".Vargas, F. 2003
(En:www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/var
gas/conv-des/index.htm )

1. Reclutamiento y Seleccin. El Reclutamiento tiene como funcin principal

atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los
atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en
una organizacin. La Seleccin tiene como propsito identificar y emplear a
los individuos ms aptos para puestos especficos, es en sntesis el proceso
de escoger al individuo ms capacitado para un puesto especfico48

2. Descripcin y anlisis de puestos de trabajo. Es una explicacin escrita

de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un
puesto especfico. El anlisis de puesto consiste en la obtencin,
evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Esta informacin se utiliza posteriormente cuando se lleva a
cabo actividades como el diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin
de personal.

3. Plan de carrera. Es el proceso en el que los empleados individuales

identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas de
carrera. Comprender las aspiraciones e intereses de cada individuo, puede
ayudar a los trabajadores y directores a comprender que tipo de oportunidades y
asistencia sern ms efectivos para apoyar la planificacin de carrera de los
individuos.

4. Planeacin y distribucin de los recursos humanos. Determina en forma

sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una
organizacin, permitiendo una planeacin optima de sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms, suministrando a la
organizacin del personal adecuado en el momento adecuado.

5. Evaluacin de desempeo. Constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado, procurando retroalimentarlo sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tiene a su cargo.
El objetivo de la evaluacin de desempeo est directamente relacionado
con el puesto, entendido como que "el sistema califica nicamente
elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto, si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez" (pp49: Cruz, P
& vega, G. La gestin por competencias: Una nueva herramienta en la planificacin
estratgica del recurso humano. Pg 20. 2001. En:
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm#1
.%20Introduccion)
6. Capacitacin. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los
individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades
ms concretas, simultneamente constituye un arma poderosa en contra de
fenmenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los
cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del personal (pp50:
Werther, William; Davis, Heith; Administracin de personal y recursos humanos,
Mxico D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995.) Para esto, es importante
que se lleve a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico,
del que surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo, de los cuales se
planea el contenido del curso, tratando de incorporar tantos objetivos de
aprendizaje como sea posible.

7. Compensaciones. Hacen referencia a la suma del salario, beneficios

monetarios (becas de estudio, bonos de produccin, etc.), y todos los
beneficios no monetarios (alojamiento, servicio de alimentacin, traslados,
convenios colectivos de salud, etc.)

8. Control. An en las situaciones en que las actividades de recursos

humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de
personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la
continuacin del xito.

9. Evaluacin. Mediante una evaluacin integral de las actividades de

personal de una organizacin se garantiza que los gerentes operativos y los
jefes especialistas de personal lleven a cabo las polticas vigentes de
personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo. Separar la
evaluacin de la planificacin del recurso humano en su conjunto global,
implica riesgos reales, por lo tanto es imprescindible considerarlo
simultneamente, por esto los mismos criterios y brechas que definen la
planificacin deben ser los adecuados para la evaluacin.

2.2. Enfoque de Competencia

El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no slo el

conjunto de los conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y
destrezas (saber hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su
capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas
y desenvolverse en el mundo, implicando el componente actitudinal y
valorativo (saber ser) del individuo que incide sobre los resultados de la
accin.

Bajo este precepto, Juan Pablo Daz (2003) citando a Fernando Vargas,
Fernando Casanova y Laura Montanaro (2001), define una competencia
como "la capacidad de desempear efectivamente una actividad laboral,
movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin
necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone" (pp51: Daz, J.
Definicin y generacin de competencias. N 1: Sobre las competencias
laborales. En: www.chileduc.com.) Para este autor, el trabajo competente
implica movilizar los atributos del empleado para facilitar su capacidad de
solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el
ejercicio del trabajo.

As, el ejercicio de la competencia pasa por situaciones mentales

complejas, esquemas de pensamiento que les permitan a los individuos
determinar y realizar eficazmente una accin relativamente adaptada a una
situacin.

Richard Boyatzis (2000) considera que las competencias son una

construccin, una mezcla de varios recursos personales (motivacin, rasgos
personales, habilidades, conocimientos, etc.) e interrelacionales
(conocimientos, redes de informacin, redes de relacin, saber hacer),
aunque solamente se observen en la manera en que la persona se
comporta.

En esta concepcin dinmica, la competencia est en cabeza del individuo,

es parte de su acervo y su capital intelectual y humano; adquirindose
(educacin, experiencia, vida cotidiana), movilizndose y desarrollndose
continuamente en un contexto determinado (pp52: Vargas, f. Competencias
en la formacin y competencias en la gestin del talento humano.
Convergencias y desafos. En: www.cinterfor.org.uy). De esta manera, las
competencias son fundamentales tanto en el presente de los trabajadores,
como en sus posibilidades de movilidad horizontal y vertical, con ascensos
o cambios de trabajo.

En otras palabras, las competencias se refieren a un saber hacer en

contexto (Vargas, F. 2003), visualizndose, actualizndose y
desarrollndose a travs de desempeos o realizaciones en los distintos
campos de la accin humana.

2.3. Gestin de RRHH por Competencias

El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr

una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante
objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir,
los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s.(pp57:
Estay, C. Gestin por competencias: un desafo y una necesidad. En:
Actualizaciones para el desarrollo organizacional. Primer seminario.
Universidad Via del Mar. Chile 2005)

Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir
significativamente a la gestin del recurso humano, pero debe ser
estudiada, analizada, implementada y evaluada por especialistas en
recursos humanos que puedan fcilmente utilizar esta nueva herramienta,
optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino, las
posibles desventajas para la organizacin.

Aplicar las competencias en la gestin de recursos humanos (GRH) se ha

convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de
las capacidades de la gente, preguntndose por los resultados que se
espera alcanzar en las diferentes funciones. As, al desarrollar un estilo de
GRH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado
hacia esas competencias, es aplicar una GRH por competencias. (pp58:
Vargas, f. Competencias en la formacin y competencias en la gestin del
talento humano.)

Para Cruz, P & cols, (2006) (pp59: Cruz, P; Rojas, S; Vega, G & Villegas, Y.
El capital humano y la gestin por competencias. En: www.magister.com/el-
capital-humano-gestion-competencias-cursos-314385.htm) la gestin de
recursos humanos por competencias es considerada una herramienta
estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el
medio, impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, valorando el conocimiento y
focalizndose en la adquisicin, almacenamiento y utilizacin del
conocimiento para responder a los retos de la supervivencia y proteger sus
activos intelectuales.

La OIT afirma que El surgimiento de la gestin por competencia laboral en

la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la distancia entre
esfuerzo de formacin y resultado efectivo. (pp60: Competencias laborales:
Base para mejorar la empleabilidad de las personas. OIT. 2003) Es decir
que, el modelo que se ha desarrollado a partir de las competencias, aporta
a la empresa una herramienta potente de gestin que le agrega valor al
individuo y participa como un elemento ms para que el trabajador, a travs
de sus acciones aporte a la calidad, el clima organizacional, la rentabilidad,
la diferenciacin. De este modo, se conforman organizaciones exitosas con
la base humana de excelencia que puede encontrarse en toda compaa
lder de su mercado.

La gestin de recursos humanos por competencias se caracteriza por:

(pp61: Vargas, F. Las 40 preguntas ms frecuentes acerca de las
competencias laborales. Apartado F: Gestin de recursos humanos por
competencias.

En: www.mec.gov.py/dfp/downloads/40preg/gestrrh-f.pdf)

1. El nfasis en la empresa. La premisa que facilita esta actitud

metodolgica considera que las competencias para una misma ocupacin,
en dos organizaciones diferentes, pueden diferir.

La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de

empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las
competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos
deseados.
2. Referencia en los mejores. Los modelos de gestin por competencias
identifican a los mejores trabajadores, a quienes estn alcanzando los
mejores resultados. De ah deriva el perfil de competencias bajo el supuesto
que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en
su conjunto mejorar su productividad.

3. Competencias diseadas, ms que consultadas. Los trabajadores no son

todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no
suficiente.

Al definir el modelo de competencias para la organizacin es fundamental la

habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejor coadyuven al
logro de los objetivos.

Adems, aporta innumerables ventajas como:

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la

productividad, ya que estn orientados a la excelencia (desempeo
superior) en el puesto de trabajo.

2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para

su rea especfica de trabajo.

3. La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de

mejoras que garantizan los resultados.

4. El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles,

cuantificables, y con posibilidades de observacin directa.

5. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

6. La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad

de su autodesarrollo.
7. Cuando se instala la gestin por competencias se evita que los gerentes
y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

8. La posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los

resultados de la inversin hecha en capacitacin.

Bajo estos referentes, la gestin por competencias pasa a transformarse en

un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa,
involucrando las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador. Se incentiva as el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo.

Con base en lo anterior, la Gestin por Competencias: (pp62: Cruz, P &

vega, G. La gestin por competencias: Una nueva herramienta en la
planificacin estratgica del recurso humano. 2001. En:

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm#1
.%20Introduccion )

1. Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

2. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.

3. Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms

el desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

4. Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en una

aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva
para la empresa.

La metodologa tradicional para instalar un modelo de gestin por

competencias en una organizacin se basa en algunos de los siguientes
pasos: Deteccin de problemas (necesidades)
1. La deteccin de necesidades, problemas o carencias. A travs de:

1a. Medicin de clima organizacional. Mediante un diagnstico que

determine cual es la percepcin de los trabajadores, de su jefatura, de la
estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los
conflictos internos.

1b. Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos. En esta

segunda etapa se revisan las funciones realizadas por todos los cargos y
los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos,
entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del
trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos
eventos.

2. Anlisis de tareas. Consiste en especificar las tareas que estn

entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal
desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin. El anlisis de las
tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con el anlisis de
problemas, determinar por qu los objetivos no se consiguen de forma
exitosa.

3. Diseo de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.

Consiste en disear una malla curricular de los cursos que el trabajador
debe desarrollar para mejorar el desempeo que llevaba hasta ese
momento en su puesto de trabajo y tambin desarrollar y reforzar las
competencias necesarias para ese fortalecimiento

Las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de los

trabajadores, tiene relacin con las competencias tcnicas (conocimientos,
habilidades), que son parte integral de la malla curricular, los cursos,
entrenamientos o formacin, y mucho de las competencias motivacionales
(motivacin, rasgos del carcter, actitudes conceptos de uno mismo).

Los principales pasos para desarrollar este plan: (pp63: Carretta, A.;
Aplicaciones en la planificacin de recursos humanos; 1996; 57)

3a. Formacin de un Panel de Expertos y Gestores de la Empresa

(Gerencias y cargos claves). Consiste en reunir a un panel de expertos en
el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos
que especificarn los criterios de desempeo esperados, con el fin de
generar, una relacin de tareas y caractersticas, consultando a los
ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y
caractersticas personales contribuyen al xito en el puesto de trabajo en
cuestin.

Posteriormente, se identifica a los ocupantes con el mejor desempeo del

puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a ste,
utilizando para ello los criterios de actuacin establecidos por el panel de
expertos. Se realizan entrevistas con detenimiento a los ocupantes del
puesto objetivo y de los que le preceden, a fin de determinar lo que hacen y
como lo hacen.

3b. Definicin del diccionario General de Competencias por parte del Panel
en conjunto con los Consultores. Elaborando un modelo de competencia de
las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los
candidatos a ste, identificando las competencias que necesitan todos los
ocupantes del puesto, pero centrando la atencin en aquellas competencias
que ms contribuyen a obtener un desempeo superior o sobre la media.

3c. Segmentacin de la empresa en familias de cargos que obedezcan a

ciertas semejanzas respecto al perfil de competencias requerido y por los
cuales ser evaluado el desempeo de los trabajadores de todos estos
cargos.

3d. Determinacin de los niveles de desarrollo de la competencia requeridos

para cada familia de cargos, analizando los planes de carrera combinando
los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto
objetivo y los puestos precedentes.

3e. Evaluacin actual, a travs de ciertos mtodos de auto-evaluacin y de

evaluacin en diversos sentidos se determina el estado inicial de las
competencias en los funcionarios.

Segn los resultados se establecen planes de accin para mejorar las

competencias.
3f. Implementacin del plan y medicin del desempeo de los sujetos en un
plazo posterior. A travs de alguna de estas estrategias:

Inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador, evaluacin

del desempeo y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de
puestos de trabajo, asesoramiento sistemtico, desarrollo de carrera y
programas de formacin. Finalmente, la evaluacin de las competencias
consiste de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias
crticas (evaluacin de incidentes crticos).

3g. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin). En la gestin

por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de
una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observacin de
la evolucin de las competencias de los empleados de una empresa en el
tiempo de la intervencin realizada, constituye un factor crtico, como
elemento estratgico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentacin se
alimentaran las modificaciones futuras.

Otras metodologas (pp64: Daz, J. Definicin y generacin de

competencias. N 1: Sobre las competencias laborales. En:
www.chileduc.com) parten de descubrir competencias al interior de la
empresa por medio de seleccionar una muestra de sujetos de rendimiento
superior y promedio, los cuales se entrevistan en profundidad. Las
entrevistas son transcritas y codificadas de acuerdo a un sistema
predefinido que permite evaluar las competencias (Diccionario de
Competencias). Las codificaciones son la base para los anlisis estadsticos
y cualitativos que definirn el perfil o, ms bien, el modelo de competencias
para el cargo clave. Una vez definido, se procede a validar el modelo
extrado de las entrevistas a travs de consultas a expertos y cuestionarios
a personas relevantes en el desempeo del cargo.

Luego de implementado el sistema, la utilidad en los diferentes procesos de

la gestin de recursos humanos se evidencia en:

1. Reclutamiento y Seleccin. La seleccin de personal por competencias

se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que
emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, tcnicas enfocadas a identificar
comportamientos que la persona haya tenido, que resulten predictores de
desempeos adecuados en el nuevo puesto. Para esto, el contar con un
perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la
organizacin, permite contar con una descripcin especfica y concreta de
las competencias, que requiere demostrar la persona que sea seleccionada.
Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una prediccin altamente
confiable del desempeo laboral que la persona presentar en el futuro,
siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de
seleccin de personal y consecuente incorporacin a la organizacin.

Ya no se busca a una persona que ocupe un puesto de trabajo. La nueva

misin va ms all, captando a la persona ms adecuada que se ajuste a
las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en
su conjunto.

Para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la

empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias,
vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las
competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre
la gerencia y los colaboradores. (pp65: Cinterfor/OIT, "Las 40 preguntas
ms frecuentes sobre competencia laboral",
www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/x
xxx/esp.index.htm 2004) As, el proceso en general, inicia con la
identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para el cargo al que aspira.

El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que

se ajuste lo ms rigurosamente al perfil de competencias requerido para
determinado cargo, para lo cual se utiliza la tcnica de comparacin de
perfiles, la que permite determinar cules son las brechas existentes entre
las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y
las realmente requeridas por la organizacin, lo que permite la ejecucin de
un proceso de induccin ms especfico, que solo abarque especficamente
los dficit presentados, disminuyendo as el tiempo de preparacin que
necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su
quehacer laboral. Wood & Payne, 1998. (cit. Fernandez y Baeza, 2001)

2. Anlisis y descripcin de puestos. Antes de seleccionar a una persona,

para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han
de buscar en el candidato. Tradicionalmente esto se ha llevado a cabo
mediante un proceso denominado Anlisis de puesto en el que se estudiaba
con el mximo detalle el contenido del puesto, y las cualidades personales
necesarias para desempear ese rol se deducan de las exigencias que se
requeran al ocupante del puesto. El punto dbil de este enfoque est en
que resulta muy difcil identificar cules de entre esas cualidades son
particularmente importantes para conseguir un desempeo superior en el
puesto, como opuestas a otras que simplemente permitan un desempeo
aceptable. El mtodo toma como punto de partida el rendimiento en el
puesto en lugar del contenido del puesto.

De modo que, el primer paso que debe dar la organizacin es examinar el

puesto que necesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla:
Cules son los criterios de desempeo que deberamos utilizar para
evaluar al nuevo ocupante de este puesto con el fin de determinar si hemos
contratado o no a la persona adecuada?. Para dar contestacin a esto,
suele ser necesario debatirlo.

Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe
pedir a sus trabajadores, en lo tocante a su desempeo, entonces no
tendremos una percepcin clara al momento de buscar personas nuevas
que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeo que contribuir a la
organizacin a alcanzar sus objetivos.

3. El plan de carrera es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que

se basa en la colocacin de la persona en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos.

El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en

competencias, incluye:
3a. Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los
puestos que ocupan los candidatos.

3b. Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en

el plan.

3c. Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo.

3d. Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de

soporte para un programa de evaluacin basado en competencias y para
una base de datos.

3e. Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y

contratacin, tanto interna como externa.

3f. Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos

precedentes para los puestos de alto nivel.

3g. Un anlisis de las lagunas de competencias, el cual muestra las

principales competencias involucradas en aquellas exigidas para ascender
en el sistema de puestos y llegar a los ms altos.

3h. Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia

del plan de carrera.

4. La capacitacin. Un programa de capacitacin por competencias se

caracteriza segn Leonard Mertens (1997) de la siguiente forma:

4a. Las competencias que los trabajadores tendrn que cumplir son
cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de
conocimiento pblico.

4b. Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias,

sus condiciones explcitamente especificadas y son de conocimiento
pblico.

4c. La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una

evaluacin individual por cada competencia.

4d. La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el

desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia.
4e. El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos
determinan y segn las competencias demostradas.

4f. La instruccin es individualizada al mximo posible.

4g. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente

retroalimentacin

4h. El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

4i. El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.

4j. La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de

trabajo reales y experiencias en el trabajo.

4k. Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una

variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias
obligatorias y las opcionales.

4l. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin

sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.

4m. Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.

4n. La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al

proceso de aprendizaje de los individuos.

4o. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser

parte integral de las tareas y funciones.

4p. Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la

estrategia de capacitacin desde la identificacin de las competencias.

La capacitacin se efectuar centrada en aquellos aspectos que no fueron

presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se
efecta una capacitacin especifica, que permita abordar las reas precisas
que se encuentran dbiles, logrando un ahorro de energa, tiempo y
recursos econmicos, ya que los talleres de capacitacin tendrn directa
relacin con las necesidades de la organizacin para el cumplimiento de
sus objetivos.
5. Compensaciones. Se refiere a compensar sobre la base de las
competencias de cada trabajador y al desempeo efectuado; haciendo
imprescindible configurar un programa de incentivos y recompensas
premiando el nivel de competencias que el trabajador posee.

Si las empresas deciden remunerar a sus empleados basndose en las

competencias que desarrollan, es primordial un compromiso general de
ellas y crear una nueva poltica de remuneraciones; es menester comenzar
a basarse en estas nuevas polticas puesto que de no ser as la empresa
no obtendr los beneficios acordados.

6. El Control, evaluacin y retroalimentacin de fase a fase tiene la ventaja

de detectar de manera precoz las desviaciones al programa, pudiendo ser
corregidas rpidamente y con un costo menor de lo que implicara hacerlo al
final del proceso. (Ver figura 3)

Figura 3. Tomado de Rodrguez, Y & Herrera T. La gestin del talento

humano como fuente generadora de innovacin tecnolgica. Propuesta
metodolgica para su aplicacin.

Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias

requeridas para el puesto especfico, desde donde se obtienen las
conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias.

Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas

al contar con parmetros de medicin fcilmente contrastables la presencia
o ausencia de conductas especficas, disminuyendo de paso las posibles
crticas y resistencias al proceso de evaluacin en s mismo, por lo que el
rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un
trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeo. (Fernndez y Baeza,
2001)

7. Despido de personas. (pp66: Estay, C. Gestin por competencias: un

desafo y una necesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo
organizacional. Primer seminario. Universidad Via del Mar. Chile 2005) La
desvinculacin de las personas con su puesto de trabajo, a partir del
Modelo de Competencias, se realiza a partir una determinacin con alto
grado de objetividad, ya que sern las personas que presenten la mayor
brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo, en relacin al
grado de adiestramiento de las competencias deficitarias, pues si stas son
difcilmente entrenables y por razones de costo-beneficio, la organizacin
generalmente no estar dispuesta a realizar este esfuerzo, por lo tanto,
resulta razonable efectuar una desvinculacin de esas personas. Wood &
Payne, 1998 (cit. de Fernandez y Baeza, 2001)

2.4. Principios de la Gestin por Competencias

a)Los recursos humanos constituyen un aporte esencial para la definicin

de la estrategia de la empresa.

b)Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos

humanos de una organizacin.

c)Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la

organizacin.

d)La compensacin debe tomar como base las competencias y el

desempeo.

e)La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del

desempeo de las personas.

El modelo de Gestin por Competencias proporciona herramientas

objetivas, tales como la medicin del esfuerzo formativo o la gestin por
perfiles tipo, que permiten generar esta cultura de movilidad al premiar la
adquisicin de competencias mediante el desempeo de diversas
ocupaciones. (Fernndez, 2005)

La implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias aporta

ventajas importantes a considerar, entre las cuales encontramos:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern la

productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

rea especfica de trabajo.

La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de

mejora que garanticen resultados.

El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad

de su desarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes

y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo, que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

2.5. Implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias en

una Organizacin

Antes de efectuar la implementacin de un Modelo de Gestin por

Competencias dentro de una Organizacin, se debe realizar un estudio
exhaustivo de la realidad actual de la misma, a fin de poder detectar las
verdaderas necesidades y falencias que limitan e impiden el xito de dicha
Organizacin.

Segn Rodrguez (s/f) debemos detenernos a mencionar algunas

condiciones necesarias para su xito:
En primer lugar, es imprescindible la participacin y el compromiso de la
alta direccin de la organizacin en la construccin del modelo. Como en
tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender
este trabajo sin el apoyo real de la alta gerencia no podra garantizar su
xito.

Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo

institucional en materia de: comunicacin, contencin y apoyo logstico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participacin a todos los involucrados.

Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del

equipo depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un
representante de la direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y
por personas capacitadas en tcnicas de observacin y expertos en la
interpretacin de comportamientos, as como personas capacitadas en los
cargos objeto de estudio.

Realizar un anlisis de la situacin actual, para lo cual podemos usar una

herramienta muy conocida como el FODA, esta permitir analizar los
factores externos e internos que afectan a la empresa. De igual modo, hay
situaciones o posibles grietas que quienes estn mucho tiempo en una
organizacin no logran ver, por lo que es recomendable en esto contar con
el apoyo de un consultor externo.

Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se est en condiciones de

efectuar un diagnstico general empezando por las personas y luego por los
procesos y equipos.

Posterior a este proceso de estudio y anlisis de la situacin real de una

organizacin, se cuenta con la capacidad de implantar un modelo de
competencias. Es as como Rodrguez (s/f) en su artculo sobre La Gestin
de Recursos Humanos por Competencias identifica seis fases de
implementacin del modelo:

a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.

Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. El
proceso de definicin de la estrategia organizacional, se refiere a los pasos
que una organizacin realiza para identificar sus metas y factores crticos de
xito, y para desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar
dichas metas. Una vez identificados estos aspectos estratgicos, el
siguiente paso consistir en inferir de los mismos las competencias
individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos resultados. De
esta forma vincularemos las capacidades que requiere la organizacin,
analizadas desde una perspectiva estratgica, con las competencias
individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales
con los organizacionales.

El xito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la

estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organizacin los resultados
esperados, y logre realmente alinear los desempeos organizacionales e
individuales con los objetivos estratgicos.

b) Definicin y elaboracin del diccionario de competencias.

El diccionario de competencias se define como el conjunto de competencias

necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos de la
organizacin.

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las

competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su
apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Este diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las
funcionales. Como ya hemos mencionado, las competencias conductuales
son aquellas habilidades que explican desempeos superiores. Son
atributos, como la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovacin, etc. Por su parte las competencias funcionales,
corresponden a aquellas habilidades requeridas para desempear una
funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida por la
empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su
contenido, as como de la incorporacin de las competencias del futuro
que permitan implantar la estrategia del maana.

c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.

En esta instancia, se debe asignar a cada puesto de trabajo las

competencias requeridas y el grado en el que estas mismas deben
presentarse.

Es importante considerar que las competencias necesarias para un puesto

de trabajo, son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de
desempeo excelente, como las capacidades diferenciadoras causalmente
relacionadas con esa performance superior.

d) Evaluacin de las competencias personales.

Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada

puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde
proceder al anlisis o evaluacin de las competencias personales. Para
esto, las organizaciones recurren a un nmero variado de metodologas, las
que presentan ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a
evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las ms conocidas son:
Evaluaciones del Superior Jerrquico, Evaluacin 360, Assessment
Center, y Pruebas Terico-Prcticas.

En este aspecto, es deseable que la competencia se certifique. La emisin

de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin
de competencias. Esto otorga mucha ms transparencia a los sistemas
normalizados de certificacin, ya que permite a los trabajadores saber lo
que se espera de ellos, a los empresarios saber qu competencias estn
requiriendo en su empresa y a las entidades que realizan la capacitacin les
facilita la elaboracin de su currculo. (Lira, 2005)

En el caso especfico de Chile, en el ao 2010 se cre ChileValora, la

Comisin del Sistema Nacional de Certificacin de Competencias
Laborales, encargada de implementar las acciones reguladas en la Ley
20.267. a fin de evaluar y certificar competencias laborales. (Extrado de:
http://cer.gob.cl/capital-humano/inicio/sistema-nacional-de-certificacion-de-
competencias-laborales/)

e) Identificacin de la brecha de competencias.

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas

con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los
puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo, y las
capacidades requeridas.

f) Elaboracin de planes de accin.

A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias, se

podrn accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos
(diseados bajo el enfoque de competencias), a efectos de disminuir la
misma y as lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su
ocupante. Al analizar la brecha la empresa sabr que hacer en el futuro:
entrenar, cambiar de puestos o desarrollar a su personal. (Rodrguez, s/f)

A continuacin se expondrn los elementos de Recursos Humanos que ms

se ven influenciados, segn la literatura, cuando se implanta un Modelo de
Gestin por competencias dentro de una organizacin.

El proceso de implementacin del modelo de gestin del talento humano

basado en competencias, lo representa grficamente de forma clara y
precisa la contadora pblica Martha Alles (2006), quin afirma que es un
modelo que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su
estrategia de negocios, facilitando al mismo tiempo el desarrollo de sus
colaboradores, teniendo en cuenta aspectos claves del proceso de
desarrollo profesional, la relacin con el entorno laboral y la influencia del
ser humano, desde que ingresa a la empresa, su estancia en ella, hasta su
salida. (pp73: Alles, Martha. Gestin por competencias. El diccionario.
Granica. Buenos Aires, 2006. En www.gestionhumana.com.) (Ver figura 4).

En otras palabras, la implementacin de este modelo depende en gran

medida de la definicin de las competencias generales las cuales sern
inherentes a cada organizacin y deben estar alineadas con los objetivos,
las polticas y los planes estratgicos de la organizacin.

Por lo tanto, se requiere de una cualificacin de las mismas mediante

tcnicas individuales y colectivas que expresen el grado o proporcin de la
competencia en cada colaborador; esto con el fin de mejorar o fortalecer su
capacidad y se constituyan en un eje transversal en los procesos
organizacionales involucrados en la gestin del talento humano.

El efecto de su correcta implementacin debe observarse en la obtencin

de resultados favorables para la empresa, la optimizacin de los procesos y
los recursos, el clima organizacional, la motivacin, la disminucin en los

ndices de rotacin y el desarrollo de la organizacin.

Figura 4. Pasos para la implementacin del modelo. (Alles, M; 2006) (pp74:

Alles, Martha. Gestin por competencias. El diccionario. Granica. Buenos
Aires, 2006. En www.gestionhumana.com.)

2.6. Tcnicas para medir competencias

Se han identificado diversos tipos de tcnicas empleadas en seleccin de

personal y capacitacin, que ponen a prueba las diferentes competencias
laborales que un candidato apto para ocupar un cargo debe poseer.
Algunas de ellas son denominadas tcnicas activas puesto que en ellas es
el candidato quin crea la situacin y la desarrolla. Algunas de las tcnicas
que se utilizan para verificar o medir competencias son: (pp75: Gestin
humana basada en competencias. Procesos de gestin humana basados
en competencias, Mery Gallego Franco en www.arearh.com/2007 )

Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha,

comunicaciones, actitudes y reacciones

Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que

simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el
candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes
en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma
de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo,
entre otros.

Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y

discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad,
Inteligencia Prctica, Capacidad de Escucha.

Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un

ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo
posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas
competencias muy especficas.

Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para

resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas
suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin
al problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez en
encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos
sus aspectos.

Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o

un vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de
preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la
informacin
 Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los
Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracin de
Rendimiento, Tcnicas Proyectivas, entre otros.

Assessment Center Method (ACM).

Consiste en exponer a los candidatos a varias situaciones simuladas lo ms

parecidas posible a la realidad cotidiana de trabajo en la empresa
evaluadora.

Es una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples

estmulos. Varios evaluadores, debidamente entrenados, participan en esta
estrategia y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los
comportamientos de los participantes.

Las tcnicas de evaluacin incluyen ejercicios de simulacin relacionados

con situaciones de trabajo reales acordes al puesto, los mismos le darn la
oportunidad a que los evaluadores puedan observar el comportamiento de
los candidatos.

Algunos ejemplos de situaciones simuladas son:

Grupo de discusin

Ejercicios de anlisis

Ejercicios de presentacin

Entrevistas simuladas

Ejercicios escritos

El objetivo es evaluar en los candidatos los aspectos profesionales y

personales necesarios para ocupar un cargo y pertenecer a una
organizacin. Las competencias generales que se evalan son:

- Inteligencia general, aptitudes verbales, numricas

- Habilidades y destrezas profesionales

- Conocimientos, especialmente en materias de alto valor, tales como el
ingls y la informtica.

- Rasgos de personalidad

- Habilidades especficas de puestos de responsabilidad, tales como

planificacin, toma de decisiones, motivacin para el puesto, mando,
control/supervisin, anlisis, argumentacin, dotes de persuasin, liderazgo,
mentalidad empresaria, adaptacin al trabajo bajo presin y pensamiento
divergente.

Cuando el proceso de Assessment Center no est dirigido a la seleccin de

nuevo personal, sino a la evaluacin del personal dentro de la empresa
como parte de procesos de evaluacin del desempeo o desarrollo de
carrera, hablamos de Development Center; los empleados que estn siendo
evaluados reciben retroalimentacin sobre sus puntos fuertes y sobre
aquellos susceptibles de mejorar.

Por otra parte, el Management Audit es una modalidad del ACM dirigida a
evaluar exclusivamente a directivos, de cara a procesos de promocin
interna, de fusin de empresas o de duplicacin de estructuras, entre otros.

Software: Programa de calificacin de competencias C-SYS

A continuacin se presenta una estrategia computacional diseada por la

empresa Bogotana Psicom Ltda., para calificar los componentes
conductuales de 50 competencias indispensables en la seleccin de
personal, valoracin del desempeo y desarrollo de carrera.

En esta herramienta se define la competencia como un conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes verificables que se aplican en el
desempeo de una funcin productiva; as como tambin, propone una
visin global de las calificaciones haciendo nfasis en el conjunto de
elementos que necesita el trabajador para su desempeo en el contexto
laboral.
Segn el programa el desempeo se tendr en cuanta bajo el criterio del
comportamiento laboral general mediante sus capacidades verificables y no
con relacin a un puesto especifico de trabajo. Este programa clasifica las
competencias en 5 grandes grupos:

1. Metahabilidades

2. Betahabilidades

3. Habilidades operativas

4. Habilidades interpersonales

5. Habilidades directivas

1. Metahabilidades

Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental,

general, bsicas en el individuo.

Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un

desempeo eficaz y eficiente.

2. Betahabilidades

Habilidades o competencias conductuales imprescindibles para:

- La adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin

estructurada

- Desarrollar una carrera dentro de tal organizacin.

Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y

oportunidades de ser puestas en prctica con xito. Posibilitan y potencian
el desarrollo posterior de habilidades ms especficas.

3. Habilidades operativas

Relacionadas con desempeo eficaz de los puestos de trabajo por una

actuacin personal, individual. Son habilidades de eficacia y eficiencia
operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e
individual.
4. Habilidades interpersonales

Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan

relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal
con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo.
ntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de
contacto social.

5. Habilidades directivas

Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin

orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin y
con distintos grados de responsabilidad.

3. Elementos de Recursos Humanos influenciados por la

Implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias dentro
de una Organizacin

Los modelos de competencias juegan un papel importante en cada uno de

los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias. Es
por eso que identificando las competencias necesarias para un desempeo
exitoso o superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus
sistemas de seleccin, capacitacin, desarrollo de carrera, evaluacin del
desempeo, planificacin de la sucesin, y remuneracin entre otros.
(Rodrguez, s/f)

En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo

a los sistemas de gestin de recursos humanos. Para lograr una integracin
exitosa, es importante que la organizacin tenga claro cules sern las
eventuales aplicaciones del modelo antes de comenzar su desarrollo.
(Rodrguez, s/f)

Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:

3.1. Sistema Plan de Carrera

El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes,
basndose en la colocacin de las personas en puestos de trabajo
minuciosamente estudiados, para brindarles la oportunidad de desarrollar
las competencias y postular a puestos ms altos. (HayGroup, 1996)

La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las

diferencias entre las competencias requeridas para pasar a un cargo
objetivo y las competencias existentes actualmente, por lo que los
movimientos entre cargos estarn basados en criterios uniformes y
aceptados por todos. Lo importante en esto es transparentar la planificacin
de Recursos Humanos, permitiendo determinar las posibilidades de
promocin y las necesidades de personal, as como la creacin de planes
de capacitacin y desarrollo para cada competencia del plan de carrera,
preparando a los candidatos para un rol determinado. (Rodrguez, s/f)

La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica

(Rodrguez, s/f):

Disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin, que conecte los

distintos cargos indicando las precedencias entre las familias de cargos.

En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los

cargos precedentes.

Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada

competencia del plan de carrera.

Un adecuado enfoque de plan de carrera, debe realizar un anlisis de

puestos en trminos de tareas y de conductas necesarias para que sus
ocupantes alcancen un desempeo superior. (Saracho, 2005)

Por lo tanto, dicho plan conlleva a una relacin puesto-persona que,

considerando las exigencias del puesto, permite ascender a niveles
superiores de responsabilidad, garantizndole con esto a la organizacin la
disponibilidad del personal de vala que necesita para lograr sus objetivos.

3.2. Sistema de capacitacin

Los programas de capacitacin estn orientados a ajustar las necesidades,
tanto de las personas como de la empresa, para desarrollar las
competencias que se requieren para generar valor en toda la cadena
productiva. (Gallegos, s/f)

La metodologa, en un sistema de capacitacin por competencias, est

dirigida a desarrollar el saber hacer de las personas, para que pueda
lograr el xito dentro de su puesto. Sin embargo, no persigue el ajuste
entre la persona y el puesto de trabajo, ya que lo que hace es identificar las
necesidades reales de capacitacin que se requieren para superar las
debilidades, y lograr as desarrollar sus habilidades y conocimientos.
(Zapata, 2001)

Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por

competencias son (Adaptacin con base en Harris, et._al., 1991, citado en
Mertens, 1996):

a) Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son

cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de
conocimiento pblico.

b) Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias,

sus

condiciones explcitamente especificadas y de conocimiento pblico.

c) La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia, y a una

evaluacin individual por cada competencia.

d) La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el

desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia.

e) El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos

determinan, y segn las competencias demostradas.

f) La instruccin es individualizada al mximo posible.

g) Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente

retroalimentacin.
h) El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

i) El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.

j) La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de

trabajo reales y experiencias en el trabajo.

k) Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una

variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias
obligatorias y opcionales.

l) El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluacin

sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.

m) Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.

n) La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al

proceso de aprendizaje de los individuos.

o) Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimientos deben ser

parte integral de las tareas y funciones.

p) Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la

estrategia de capacitacin, desde la identificacin de las competencias.

3.3. Sistema de planes de Sucesin

Los planes de sucesin permiten a una empresa determinar cules son las
competencias actuales crticas necesarias para triunfar en puestos claves,
as como tambin las competencias estratgicas indispensables para el
xito futuro. Luego de determinar quines son las personas idneas, se
pueden elaborar planes de desarrollo especfico, basados en las
competencias requeridas para mejorar la capacidad de las personas y que
puedan cubrir los objetivos de negocio de la organizacin. (HayGroup,
1996)

La utilizacin de un plan de sucesin basado en competencias, entrega un

gran valor agregado a cada persona, que radica en la evaluacin precisa y
sistemtica de los factores crticos necesarios para el xito en puestos
clave. Adems facilita la adecuacin persona- puesto con la formacin y
desarrollo diario de stas, para que en el futuro guen la empresa.

Los planes de sucesin efectivos no slo identifican los individuos que estn
preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua
para desarrollar otros candidatos con alto potencial. (Rodrguez, s/f)

La planificacin de la sucesin se centra en las necesidades estratgicas

que tiene la organizacin, pues esto le permite asegurar los recursos
necesarios al momento de presentar vacantes los cargos ms crticos de la
estructura. (Saracho, 2005)

3.4. Reclutamiento y Seleccin de Personal

El reclutamiento y seleccin de personal es el procedimiento por el cual se

atrae, contrata e incorporan personas a un puesto determinado dentro de
una empresa. Este es un paso de suma importancia, ya que deben
encontrarse candidatos adecuados que renan caractersticas afines al
puesto a ocupar. La gestin eficaz de los recursos humanos dentro de una
organizacin debe comenzar con una adecuada y eficiente seleccin del
personal que la conforma. (Morales, 2008)

Luego de establecido el sistema de gestin por competencias, se hace

indispensable la utilizacin de los perfiles de cargo en el proceso de
reclutamiento y seleccin, permitiendo as captar a los candidatos ms
idneos para el cargo.

Los procesos de seleccin estn necesariamente vinculados a los objetivos

y estrategia de la organizacin. Una organizacin decide iniciar un proceso
de seleccin por varias razones:

Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,

reorganizacin de la estructura, ampliacin de algn departamento
concreto, etc.

Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes debido a la rotacin

de personal.
 Porque ha surgido un puesto de nueva creacin debido a nuevas
necesidades de la organizacin que no estaban previstas.

El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar a los candidatos

ms adecuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que
desempearn. Pero, adems, en el modelo de gestin por competencias,
es necesario que las pruebas de seleccin proporcionen informacin
suficiente para que a partir de ellas se determine el perfil personal de cada
candidato. (Fernndez, 2005)

El proceso de seleccin basado en el modelo de gestin por competencias

se centra en el anlisis de la adecuacin entre el perfil personal de
competencias propio de cada candidato que desea incorporarse a una
empresa, y el perfil de competencias del puesto al que aspira. (Fernndez,
2005)

El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el

mbito de los conocimientos tcnicos, como de las cualidades profesionales
a exigir a los candidatos que pretenden incorporarse a una empresa en un
puesto. En tanto, el perfil personal de competencias, representa la
cualificacin profesional en cuanto a conocimientos tcnicos y cualidades
que poseen los candidatos. Para la determinacin del perfil personal de
competencias se utilizarn una serie de pruebas y herramientas de
evaluacin, tanto de conocimientos tcnicos como de cualidades
profesionales. (Fernndez, 2005)

Para la consecucin de este objetivo es necesario seguir los siguientes

pasos:

Fuente: Fernndez, 2005

3.4.1. Fases de un proceso de seleccin

Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles

debemos atender a todas las fases del proceso (Rodrguez, s/f):
Anlisis y definicin del perfil.

Convocatoria (interna o externa). Redaccin de la convocatoria, eleccin

de los medios de difusin.

Preseleccin de currculos.

Evaluacin de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicacin de pruebas, en

el caso de que se requiera.

Solicitud de referencias y redaccin de informes de los candidatos

finalistas.

Presentacin de candidatos al departamento solicitante.

Contratacin y acogida.

Comunicacin a los candidatos no seleccionados.

Actualizacin de la base de datos.

3.4.2. Herramientas utilizadas para la seleccin por competencias.

La entrevista focalizada: Entrevista estructurada que valora directamente si

los candidatos poseen las competencias requeridas para el puesto.

Test: Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las

competencias cognitivas, como por ejemplo, Pensamiento Analtico. Test de
Personalidad: evala un gran nmero de competencias.

Simulaciones, ejercicios prcticos y Assessment Center: Aporta gran valor

aadido al proceso de seleccin. Se disean para simular lo ms parecido
posible las exigencias en trminos de competencias del puesto en cuestin.
Tipos: Role playing, Ejercicios de simulacin.

Informacin Bibliogrfica: Estudio, a travs del currculum vitae, de

situaciones pasadas en las que hubo ms posibilidades de desarrollar unas
determinadas competencias.
Entrevista Telefnica: Comprobacin de criterios que no pueden evaluarse
en la entrevista curricular. Es un filtro indispensable en procesos de
seleccin de gran volumen y en Assessment Center.

Por ltimo, es deseable que los sistemas de seleccin se validen para

garantizar que funcionen adecuadamente. Para esto las organizaciones
deberan realizar el seguimiento y control del desempeo de las personas
seleccionadas por el mismo. (Rodrguez, s/f)

3.5. Sistema Retributivo

La retribucin constituye el elemento de la direccin de recursos humanos

ms complejo de gestionar, pues sobre este tema todo empleado tiene algo
que decir, proponer o, simplemente, no estar satisfecho con lo recibido. Por
este motivo los empleadores deben ser capaces de aunar la recompensa
con la carrera profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la
cobertura de las necesidades de todos con la distincin de los mejores.
(Fernndez, 2005)

Es importante recordar que la misin del sistema de compensaciones es

atraer, motivar y retener a los mejores empleados dentro de una empresa.
(Fernndez, 2005)

Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por

competencias implica que la empresa deber implementar sistemas de
remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las
competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es necesario evaluar el desempeo por competencias.
(Rodrguez, s/f)

A continuacin se graficarn los elementos ms habituales en la estrategia

de compensacin:

Fuente: Fernndez, 2005

El diseo de un modelo retributivo por competencias trae consigo los

siguientes imperativos (Fernndez, 2005):

Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las

exigencias de una empresa organizativa ms dinmica, requerida por los
cambios del entorno.

Compensar econmicamente, con criterios de equidad y competitividad, el

nivel de competencias y experiencia aportados por el empleado en funcin
de las necesidades actuales y futuras de la organizacin.

Prestar soporte a la ejecucin de los procesos de negocio incentivos en

conocimiento.

Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos

estratgicos.

Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento,

es decir, se trata de recompensar a las personas y no basarse nicamente
en el desempeo de un determinado puesto de trabajo.

Retribuir a los empleados por la adquisicin de nuevas competencias a lo

largo de su trayectoria profesional, y por la movilidad funcional efectiva.

Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y

complementos, situacin que perjudica claramente la necesaria sencillez,
transparencia y objetividad de los sistemas retributivos.

4. Aplicaciones del Enfoque de Competencias en la Gestin de RRHH

Las primeras aproximaciones al estudio de las competencias dentro de la

gestin del talento humano iniciaron sus grandes aportes desde la
psicologa industrial y organizacional a finales de la dcada de los 60; sin
embargo, existan serias limitaciones ya que el abordaje que se realizaba
slo comprenda aspectos relacionados con las aptitudes, los
conocimientos, las habilidades y formacin acadmica, dejando de lado un
componente tanto o ms relevante, el cual est relacionado con el estudio
de la personalidad. Sin embargo, esta falencia se constituy en el punto de
partida para encontrar el anlisis correlacional entre los rasgos de
personalidad y el desempeo laboral.

De esta manera, uno de los pioneros de este nuevo enfoque fue David
McClelland quin en 1973, (pp8: Robbins, S., Comportamiento
Organizacional, Prentice Hall Pearson. 2006.) formul un conjunto de
variables que permitan predecir el comportamiento humano en el trabajo
tomando como referente variables determinantes aisladas de condiciones
propias de raza, sexo y nivel socioeconmico.

Desde ese primer momento hasta la fecha, se ha observado un crecimiento

significativo de estudios, investigaciones y aportes a la implementacin del
enfoque de las competencias en los diversos mbitos y contextos en donde
se desarrolla el talento humano. De esta manera, a continuacin se
presenta una aproximacin hacia el conocimiento histrico de diversos
estudios que sobre el tema se han desarrollado recientemente en el mbito
internacional, nacional y local, as como tambin, se presentarn casos de
aplicacin prctica del enfoque de las competencias en diversas empresas
a nivel nacional y sus conclusiones del proceso.

4.1. A nivel internacional

Es importante tener en cuenta que el tema de las competencias laborales

es una temtica actual, de amplio despliegue a nivel terico y de relevancia
en su implementacin; sin embargo, para efectos de este estudio de tipo
documental, se hizo referencia especialmente a aquellos que se han
desarrollado para diversos sectores de la economa y que han comprobado
la utilidad e eficacia de este modelo en diversas empresas.

En Argentina, el Licenciado Hernn Lesmes presenta el proyecto titulado:

Gestin del talento humano por competencias: Una herramienta para
gestionar y medir a travs del BSC (Balanced Scorecard), las
competencias de ejecutivos y colaboradores de la organizacin, en uno de
los laboratorios ms importantes de Latinoamrica. El objetivo principal de
este estudio se centra en preparar al talento humano con base en
competencias para desarrollar un plan estratgico o cualquier herramienta
administrativa.

Para desarrollar el estudio se llevaron a cabo las siguientes etapas:

Anlisis y evaluacin de las competencias que deban poseer los niveles

gerenciales para implementar un plan estratgico.

Alinear las competencias analizadas con el plan estratgico propio de la

organizacin.

Medir el estado en el que se encontraban las competencias definidas como

prioritarias por los gerentes para poder implementar el plan estratgico.

Analizar las brechas existentes entre el estado esperado y el estado

encontrado.

Implementar un programa de desarrollo de competencias y medir el

resultado mediante una nueva evaluacin.

El resultado de las evaluaciones puso en evidencia que los lderes de

la organizacin posean competencias relacionadas con el conocimiento de
los procesos del negocio; sin embargo, demostraron no tener los niveles de
competencia esperados para:

Evaluar, reconocer, motivar y recompensar a los colaboradores.

Detectar, ubicar, retener y promover el talento.

Desarrollar las capacidades de su gente.

De esta manera, el autor concluye que un modelo de gestin por

competencias propone un marco ideal, ya que la administracin de los
Talentos Humanos por Competencias constituye un nuevo enfoque para
incrementar los niveles de productividad y de rendimiento organizacional
mediante la potenciacin del desempeo laboral de las personas.
Dentro de las experiencias a nivel latinoamericano en la implementacin de
programas para el desarrollo de competencias en los recursos humanos,
basadas en la optimizacin de las competencias del personal a travs del
aprendizaje organizacional se encuentran:

En primer lugar, la Cmara Paraguaya de la Construccin - COPACO,

(2002) llev a cabo la identificacin de competencias y el establecimiento de
familias ocupacionales, que determinaron el marco de competencias en la
industria de la construccin de Paraguay. (pp10: Vargas, F. (2004).
Competencias clave y aprendizaje permanente. Chile: Centro de
publicaciones de CINTERFOR. http://www.cinterfor.org.uy [2005, Agosto
15] ) El objetivo principal de este consista en mejorar la calidad y
productividad del sector mediante la formacin de los recursos humanos,
esperando una mayor trascendencia de dicho programa a niveles de
formacin del sector para que sea tomado como referente en instituciones
encargadas de la formacin y capacitacin laboral. Cont con financiacin
del BID y busc la autosostenibilidad mediante la oferta de programas de
amplio espectro en el campo de las competencias.

El Servicio Nacional de Aprendizaje de Brasil -SENAI (2002), (pp11: ibid)

desarroll un modelo de formacin basado en competencias laborales en el
se concluy con la elaboracin de perfiles y programas de formacin por
competencias y la puesta en marcha del proceso de reconocimiento de las
competencias adquiridas por la experiencia laboral, este es un factor muy
importante, ya que reconoce la necesidad de integrar la formacin en cada
campo para la adquisicin y perfeccionamiento de competencias laborales y
su correspondiente nivel de desempeo que suministra la experiencia
laboral en dicho campo, lo que ratifica el punto de convergencia entre la
formacin terico prctica.

Adicionalmente, en el contexto internacional existen grupos empresariales

de asesora en la gestin del talento humano, que ofrecen como
metodologa de trabajo para sus clientes software y aplicaciones bajo el
esquema de las competencias, las cuales consiguen maximizar el potencial
del conocimiento para dar soporte real a la empresa y aumentar la
productividad del capital humano, proporcionando a las organizaciones
mayor eficiencia y competitividad.

A continuacin se presentar una aproximacin a las experiencias en el

rea que ha tenido la empresa espaola Meta4 human is capital, (pp12:
http://www.meta4.com en
amaricalatina.meta4.com/gestionporcompetencias/experiencias) es uno de
los principales proveedores a nivel mundial de soluciones para la gestin y
el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM), tanto en el sector
pblico como privado.

Uno de los usuarios beneficiados de este esquema es el Gobierno del

Distrito Federal de Mjico (GDF), con la implementacin de un sistema de
nmina que facilita el pago de la quincena de ms de 185 mil funcionarios,
garantizando la eficiencia y transparencia administrativa.

Por otra parte, la Secretara de la Funcin Pblica (SFP) de Mjico, lanza la

Ley del Servicio Profesional de Carrera (SPC), basado en la solucin
RHNet, una de las aplicaciones ofrecidas por la empresa Meta4. El objetivo
principal que motiv al Servicio Profesional de Carrera fue crear un modelo
que garantizara la igualdad de oportunidades en el acceso a la funcin
pblica con base en el mrito. Esta aplicacin debera realizar un control
eficiente, censo y administracin de los recursos humanos de todas las
dependencias federales, adems de una correcta administracin de las
particularidades de cada uno de los ms de tres millones de servidores
pblicos que se incorporarn al servicio profesional, y reclutar y promover a
casi 65 mil servidores pblicos federales con base en el mrito personal,

Desde el punto de vista del sector privado mundial, Bridgestone Europa ha

implementado una aplicacin de esta empresa, creada para dar respuesta
a tres reas estratgicas de la gestin del talento humano basada en
competencias. La primera accin corresponde a facilitar los procesos de
evaluacin por competencias, el potencial y el rendimiento. La segunda,
una herramienta de clasificacin de puestos y gestin de la remuneracin y
la tercera, un sistema de organizacin de la formacin. Este modelo da
cobertura a ms de 10.000 empleados en Europa y eficiente en el logro de
los objetivos propuestos para los que fue diseado.

De igual manera, Telefnica de Argentina y Espaa emplea un sistema de

administracin de planes de desarrollo de carrera y capacitacin para ms
de 150.000 empleados distribuidos en 50 pases. La aplicacin facilita el
almacenamiento y anlisis de informacin sobre los histricos de los
empleados en cuanto a su carrera y competencias; permite determinar las
necesidades especficas de los recursos humanos del grupo y las
prioridades de intervencin a este nivel.

4.2. A nivel nacional

4.2.1. Caso Ministerio de Salud del Per
4.2.2. Caso Currculo Escolar del Per
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
LINKOGRAFA, WEBGRAFA
ANEXOS (GRAFICOS)
GLOSARIO DE TERMINOS

APTITUD: Caracterstica biolgica o aprendida que permite a una persona

hacer algo mental o fsico.

AREA DE COMPETENCIA LABORAL: Sector de actividad productiva

delimitado por un mismo gnero o naturaleza de trabajo, es decir, por el
conjunto de funciones productivas con objetivos y propsitos concatenados y
anlogos para la produccin de bienes o servicios de similar especie.
Preliminarmente, el marco de clasificacin de Normas Tcnicas de
Competencia Laboral comprende doce reas de competencia.

AREA OCUPACIONAL: Agrupacin de funciones laborales relacionadas. El

rea ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de
desglose de una sub-rea de competencia.

-C-

CAPACITACION BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL

(CBNCL): Modelo de capacitacin que tiene como propsito central formar
individuos con cono-cimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes
al desempeo laboral. Se sustenta en procedimientos de enseanza y
evaluacin, orientados a la obtencin de resultados observables del
desempeo; su estructura curricular se construye a partir de la informacin y
criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral. Una de las
caractersticas esenciales de este modelo es que debe ser altamente flexible
en mtodos y tiempos de aprendizaje, y ajustarse a las necesidades del
individuo.

C0MPETENCIA LABORAL: Aptitud de un individuo para desempear una

misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se
logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

COMPETENTE: Persona que posee un repertorio de habilidades,

conocimientos y destrezas, y la capacidad para aplicarlos en una variedad de
contextos y organizaciones laborales.
CONOCIMIENTO: Es el componente cognitivo que sustenta una competencia
laboral y que se expresa en el saber cmo ejecutar una actividad productiva.
Incluye el conjunto de teoras, principios y datos asociados al desempeo de la
competencia laboral de que se trate.

CRITERIOS DE DESEMPEO: Parte constitutiva de una Norma Tcnica de

Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que debern
presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un
elemento de competencia; es decir, el cmo y el qu se espera del desempeo.
Los criterios de desempeo se aso-cian a los elementos de competencia.

-E-

ELEMENTO DE COMPETENCIA: Parte constitutiva de una unidad de

competencia que corresponde a la funcin productiva individualizada, es decir,
que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.

EVALUACION DE COMPETENCIA LABORAL: Proceso por medio del cual se

renen suficientes evidencias de la competencia laboral de un individuo, de
conformidad con el desempeo descrito por las Normas Tcnicas de
Competencia Laboral establecidas, y se emiten juicios para apoyar el dictamen
de si la persona evaluada es competente, o todava no competente, en la
funcin laboral en cuestin.

EVALUADOR: Persona autorizada para reunir evidencias del desempeo y

emitir juicios acerca de la competencia de los candidatos.

FUNCION PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales, necesarias para

lograr uno o varios objetivos especficos de trabajo, en relacin con el propsito
general de un rea de competencia o de una organizacin productiva.

-G-

GRUPOS TECNICOS DE LOS COMITES DE NORMALIZACION DE

COMPETENCIA LABORAL (panel de expertos): Formados por personal
experto de las empresas (empresarios, trabajadores, supervisores,
profesionistas) y eventualmente clientes o proveedores, todos ellos con
experiencia e inters en las funciones a normalizar. La actividad principal del
grupo es desarrollar propuestas de Normas Tcnicas de Competencia Laboral,
para lo cual efectuarn las consultas necesarias dentro de las organizaciones
del rea de competencia para su validacin. Asimismo, los Grupos Tcnicos se
encargarn de establecer criterios para la evaluacin y verificacin de las
competencias de los individuos.

-H-

HABILIDAD: Destreza y precisin necesaria para ejecutar las tareas propias de

una ocupacin, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.

-N-

NIVEL DE COMPETENCIA: Grado de autonoma y complejidad de

conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeo de
una funcin productiva.

NORMALIZACION: Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas

reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso comn repetido, con el
fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado.

NORMA TECNICA DE COMPETENCIA LABORAL (NTCL): Documento en el

que se registran las especificaciones basndose en cuales se espera sea
desempeada una funcin productiva. Cada Norma Tcnica de Competencia
Laboral estar constituida por unidades y elementos de competencia, criterios
de desempeo, campo de aplicacin y evidencias de desempeo y
conocimiento. Asimismo, cada Norma Tcnica de Competencia Laboral
expresar el rea y el nivel de competencia.

-O-

OCUPACION: rea laboral referida a un grupo comn de competencias. rea

definida de competencia, relevante en el desempeo de diversos puestos de
trabajo en diferentes compaas, diferentes sitios e incluso en diferentes
industrias.

-P-

PUESTO DE TRABAJO: Conjunto de funciones desempeadas por un

individuo en el lugar de trabajo.
-S-

SISTEMA DE CERTIFICACION DE COMPETENCIA LABORAL (SCCL):

Conjunto de elementos, acciones y procedimientos encaminados a establecer
mecanismos de evaluacin y certificacin de competencia laboral, de
conformidad con las Normas Tcnicas establecidas, as como mecanismos de
acreditacin para personas fsicas y morales que participen en este proceso,
con el propsito de otorgar reconocimiento formal de la competencia adquirida
por los individuos a lo largo de su carrera productiva, independientemente del
modo en que sta haya sido adquirida.

-U-

UNIDAD DE COMPETENCIA: Funcin integrada por una serie de elementos

de competencia y criterios de desempeo asociados, los cuales forman una
actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.

UNIDAD DE COMPETENCIA BASICA: Referida a las habilidades consideradas

como mnimo para la realizacin de cualquier trabajo.

UNIDAD DE COMPETENCIA GENERICA: Se refiere a funciones o actividades

comunes a un nmero significativo de reas de competencia.

UNIDAD DE COMPETENCIA ESPECIFICA: Se refiere a conocimientos,

habilidades y destrezas propios de una funcin que se identifica generalmente
con una ocupacin.

-V-

VALIDEZ: Se refiere al grado con que un instrumento mide lo que realmente

pretende medir, al comparar sus resultados con una norma. Esto es, debe
existir una relacin veraz entre los resultados esperados y el desempeo real.