Anlisis del ambiente interno de una organizacin

Curso: Planeamiento estratgico

ANLISIS INTERNO DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO

Con el propsito de formarnos una idea objetiva de cmo est la empresa
posicionada para competir, que nos ayude a seleccionar una posicin estratgica
futura de valor, es necesario examinar el estado actual de las actividades, procesos y
operaciones existentes al interior de la empresa. El anlisis conducente a lo anterior
se denomina anlisis interno de la empresa y, al igual que el anlisis externo o
anlisis del entorno, se realiza para cada uno de los negocios, ya que las actividades,
procesos y/u operaciones claves de cada uno de ellos pueden ser distintos.

EN QU CONSISTE Y CUL ES LA UTILIDAD DE REALIZAR EL ANLISIS INTERNO

El anlisis interno es una herramienta de evaluacin organizacional, cuyo
principal objetivo es diagnosticar la situacin interna de la empresa. A travs de la
examinacin de las principales actividades, procesos, reas, recursos y operaciones
de la empresa. Se busca determinar cmo se encuentra preparada la empresa,
desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la
posicin futura por la que finalmente opte. La posicin estratgica futura que se
seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que
existan internamente en la empresa.

En trminos ms especficos, el objetivo del anlisis interno es identificar y

analizar las actividades, operaciones y procesos que realiza la empresa, con el
objeto de identificar posibles fuentes de ventajas competitivas sobre las cuales
construir su forma de competir a futuro. Se trata, en definitiva, de poder seleccionar
aspectos internos claves para competir, y aspectos internos que actualmente se
consideran dbiles y que podran poner en riesgo la posicin futura de la empresa.

As entonces, un buen anlisis interno requiere analizar tanto la empresa como

a sus principales competidores, de manera que se identifiquen posibles elementos
desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.

DETERMINACIN DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES DEL NEGOCIO

El anlisis interno es un examen sistemtico de las diferentes partes de una
empresa. Para efectos de realizarlo y sin pretender ser exhaustivos, dichas partes
pueden separarse en:

a) reas: son mbitos organizacionales existentes dentro de una empresa. Se

suelen asociar a unidades organizacionales.
b) Actividades: corresponden a un conjunto de acciones especficas dentro
de un rea determinada.

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 c) Operaciones: estn formadas por un conjunto de actividades especficas
dentro de una misma rea.

d) Procesos: son el conjunto de operaciones dentro de una misma rea o que

cruzan transversalmente a un conjunto de reas.

Para realizar el anlisis interno, es necesario comenzar por dividir la empresa

en diferentes partes, de acuerdo a alguna metodologa que permita desarrollarlo de
manera ordenada. Uno de los modelos ms utilizados para lo anterior, es el modelo
de la cadena de valor, el cual se denomina de esta forma por representar que el
valor (margen de utilidad) de una empresa se alcanza combinando diferentes
eslabones entrelazados secuencialmente (de all el concepto de cadena).

La cadena de valor permite describir la empresa como una serie de actividades,

procesos u operaciones interrelacionadas (cada uno de ellos se considera como un
eslabn de la cadena), que finalmente explican la forma en que la empresa genera
su margen de utilidad. En efecto, el margen de utilidad de una compaa debe
entenderse como el resultado conjunto de una serie de interacciones internas entre
actividades, procesos y operaciones las cuales permiten el funcionamiento de la
empresa como un todo. Si esas interacciones son coherentes entre s y estn
alineadas con los desafos generados por el entorno que enfrenta la empresa, el
resultado de la empresa ser satisfactorio. En caso contrario, no lo ser.

Existen dos tipos de actividades internas en una empresa: las actividades de

apoyo y las actividades primarias. Estas ltimas son tambin llamadas actividades
de valor agregado.

ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de apoyo son aquellas actividades que soportan y permiten que
el desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada. De all
entonces que se presentan cruzando horizontalmente las actividades primarias. Las
principales actividades de apoyo que existen o pueden existir en una empresa son la
infraestructura de la empresa, la administracin de recursos humanos, el desarrollo
de la tecnologa y el abastecimiento.

Es importante destacar que su empresa puede tener todas las actividades de

apoyo anteriormente sealadas o solo una parte de ellas. Incluso puede que posea
otras actividades distintas a las anteriores y que usted considere que son relevantes
para su negocio. Usted debe considerar las que sean relevantes para su empresa,
aunque sean distintas a las propuestas por el modelo genrico presentado. A
continuacin, se explica brevemente cada una de las actividades de apoyo
sealadas:
a) Infraestructura de la empresa: son actividades que soportan los aspectos
administrativos generales de la empresa. Incluyen actividades y procesos
como administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad,

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 asuntos legales, etc. A diferencia de las dems actividades de apoyo, la
infraestructura de la empresa apoya a la cadena de valor completa sin
que necesariamente ella sea distinta dependiendo de la actividad
primaria de la que se trate.

b) Administracin de recursos humanos: son actividades relacionadas con la

bsqueda, contratacin, entrenamiento, formacin, desarrollo y
compensaciones de las diferentes personas que conforman la empresa.
Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo.

c) Desarrollo de la tecnologa: cada actividad de la cadena de valor requiere

de tecnologa para su desarrollo. Esta actividad involucra desarrollo de
conocimientos, procesos, sistemas y, en general, cualquier actividad
relacionada con la mejora e innovacin de productos y servicios de la
empresa.

d) Abastecimiento: se refiere a las actividades relacionadas con la

adquisicin de insumos y recursos de cualquier tipo (materias primas,
maquinarias, equipos, etc.) para permitir el desarrollo del negocio de la
empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE VALOR AGREGADO

Las actividades primarias o tambin llamadas actividades de valor agregado,
son aquellas actividades, procesos u operaciones que intervienen directamente
como parte del proceso de construccin de valor de la empresa. Estn asociadas
directamente a los procesos de fabricacin del producto o servicio que se entrega, y
a la comercializacin del mismo, entendiendo por ello la venta y el servicio que se
entregue con posterioridad a ella. Las principales actividades primarias que existen
o pueden existir en una empresa son la logstica interna, las operaciones, la logstica
externa, los procesos de marketing y ventas y los servicios relacionados en
momentos posteriores a la venta.
Al igual que en el caso de las actividades de apoyo, es importante destacar que
su empresa puede tener todas las actividades primarias anteriormente sealadas o
solo una parte de ellas. Incluso puede que posea otras actividades distintas a las
anteriores y que usted considere que son relevantes para su negocio. Usted debe
considerar las que sean relevantes para su empresa, aunque sean distintas a las
propuestas por la cadena de valor. A continuacin, se explica brevemente cada una
de las actividades primarias sealadas:
a) Logstica interna: son actividades asociadas al ingreso y disposicin de
insumos y materias primas antes de comenzar el proceso de produccin
del producto o servicio ofrecido por la empresa. Contempla actividades
como recepcin de insumos, almacenamiento en instalaciones de la
empresa, distribucin de insumos a diferentes partes del proceso de

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 produccin, manejo general de materiales, control de inventarios de
materias primas, manejo de devoluciones de insumos, entre otros.

b) Operaciones: son actividades asociadas con el proceso de transformacin

de insumos en productos o servicios finales por parte de la empresa,
incluyendo las fases de productos intermedios o semiterminados cuando
corresponda. Especficamente considera aspectos como planificacin y
programacin de la produccin, procesos operativos propiamente tales,
mantenimiento de equipos de produccin, operaciones y actividades de
envasado, instancias de control de calidad, manejo de unidades
defectuosas, etc.

c) Logstica externa: son actividades asociadas con el traslado, acopio y

bodegaje de las unidades producidas a la bodega de productos
terminados, y la organizacin y planificacin del despacho de productos o
servicios hasta el punto de recepcin del cliente. Incluye actividades como:
recepcin de productos terminados en bodega final de la empresa,
almacenamiento y gestin de los productos terminados, manejo de
inventarios de productos terminados, distribucin fsica del producto
hasta las bodegas de los clientes, operacin de flota de distribucin,
procesamiento de pedidos y programacin de entregas.

d) Marketing y ventas: son actividades asociadas con el proceso de

comercializacin de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Incluye actividades como: seleccin y manejo de canales de distribucin,
planificacin y ejecucin de la publicidad y promocin, manejo de la
fuerza de ventas, definicin y administracin de promociones de venta,
establecimiento de polticas comerciales y crediticias, determinacin de
polticas de precios, entre otras.

e) Servicios: son las actividades asociadas al manejo de las relaciones con el

cliente en momentos posteriores a la venta. Se incluyen en este mbito
actividades como: manejo de garantas de venta, administracin de
relaciones comerciales con el cliente, polticas de repuestos y garantas,
mantencin de vnculos de lealtad entre empresa y cliente, captacin de
informacin de satisfaccin de clientes en el uso del producto o servicio,
etc. Se trata de hacerse cargo en este eslabn de todas aquellas instancias
de relacin empresa - cliente consideradas como claves para que el cliente
repita reiteradamente el acto de compra con la empresa generando
lealtad en l.

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DEFINICIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El resultado del anlisis interno permite diagnosticar cmo est la empresa en
sus procesos, operaciones y actividades internas, para poder enfrentar
efectivamente el desarrollo de una posicin estratgica futura la que, entre otros
elementos, se condicionar por el resultado de este diagnstico. La forma de
materializar el diagnstico anterior es determinando las fortalezas y debilidades
competitivas de la empresa.
Las fortalezas y debilidades competitivas surgen de la comparacin entre el estado
en que se encuentran en la empresa las reas, actividades, operaciones y procesos
considerados como relevantes, en relacin al estado en que ellos se encuentran en
los principales competidores de la empresa. A partir de esta comparacin podr
concluirse si internamente el negocio se encuentra o no en una posicin favorable
para competir hacia futuro.

FORTALEZA
Una fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin,
que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a
partir de esa evaluacin superior, la organizacin podr utilizarlo para competir
mejor, perfeccionando as su posicin competitiva futura.

La definicin anterior nos muestra que tener una fortaleza competitiva no es

sinnimo de contar con aspectos positivos, sino que un aspecto interno positivo
ser efectivamente una fortaleza si cumple tres condiciones esenciales:

a) Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella.

b) El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales
competidores de la empresa. De all que necesariamente debe haber una
evaluacin comparativa.
c) La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudar
en la posicin futura que desea alcanzar.

Si no se cumple el punto c) anterior, la empresa puede tener una fortaleza

potencial, pero no una fortaleza competitiva, y la verdadera utilidad de este
concepto est en esto ltimo, vale decir, en poder competir mejor.

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DEBILIDAD
Una debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organizacin
que es evaluado inferiormente en relacin con sus competidores principales, y que
la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posicin competitiva a futuro.

Al igual que en el caso de las fortalezas, la definicin anterior nos muestra que
tener una debilidad competitiva no es sinnimo de contar con aspectos negativos,
sino que un aspecto interno negativo ser efectivamente una debilidad competitiva
si cumple tres condiciones esenciales:

a) Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente.

b) El elemento anterior es inferiormente evaluado en relacin con los
principales competidores de la empresa. De all que necesariamente debe
haber una evaluacin comparativa.
c) La empresa est en riesgo de perder posicin competitiva en el caso de
que no supere la situacin de inferioridad.

IMPORTANTE:
Definir correctamente las fortalezas y debilidades competitivas para su
empresa le permitir:

a) Reconocer el estado actual de sus procesos y actividades internas, en

cuanto a lo bien o mal preparados que ellos estn para ayudar (o
dificultar) el proceso de construccin de la estrategia competitiva para
su negocio.

b) Conocer con mayor profundidad a sus principales competidores y, por

tanto, enriquecer el anlisis realizado a ellos.

c) Identificar posibles fuentes que le permitirn, primero, definir y, luego,

lograr y construir ventajas competitivas para su negocio, que lo
desmarquen de sus competidores hoy y en el futuro.

Bibliografa

- Michael E. Porter, "Ventaja Competitiva", Captulo 2, CECSA, 1993.

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