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14 - Capital Humano - en Word
14 - Capital Humano - en Word
La forma de competir est cambiando en los ltimos aos. Cada vez se basa
ms en el conocimiento, lo que obliga a las empresas a crear y acumular nuevo
conocimiento ms rpido que las dems. Las empresas estn comenzando a darse
cuenta de la importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este
conocimiento. El conocimiento est siendo reconocido como el activo ms importante
de la empresa, como el nico recurso econmico significativo y por lo tanto se estn
haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo. Esto no afecta slo a las industrias ms innovadoras como la
biotecnologa, las comunicaciones, los nuevos materiales o la microelectrnica; incluso
industrias tradicionales, donde antes primaba el capital o la mano de obra poco
cualificada tambin estn cambiando; por ejemplo en el comercio detallista, al que la
logstica o la venta electrnica provocan mltiples problemas pero tambin
oportunidades. Ante esta nueva realidad, las empresas deben identificar y explotar al
mximo las fuentes de ventajas competitivas basadas en formas de conocimientos.
NDICE
1. Introduccin
2. Gestin del conocimiento
2.1. Capital intelectual. El activo intangible del conocimiento
2.2. Impacto de la IT en el capital intelectual
2.3. La gestin de la tecnologa y su relacin con la gestin del
conocimiento
3. Nuevo paradigma educativo del e-Learning
3.1. Aspectos clave para disear una estrategia de e-Learning
3.2. Motivos de fracaso de una iniciativa de e-Learning
4. Modelos sociotcnicos
4.1. Modelo OITP
4.2. Soft System Methodology
4.3. CSCW y la tecnologa del Groupware
4.4. Modelo 4D x 3N
5. Resumen
6. Comentarios bibliogrficos
1. INTRODUCCIN
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear
mayor valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido
reduciendo. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se
gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos
formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
2
Vase captulo 3: La sociedad de la informacin.
Externalizacin
CONOCIMIENTO
TCITO Combinacin
Socializacin CONOCIMIENTO
EXPLCITO
Internalizacin
proyectos (de Notes) que permite a cada una de las partes presentar informes de
progreso, identificar cuellos de botella y resolver rpidamente problemas importantes
como retrasos causados por condiciones atmosfricas adversas, etc. La colaboracin en
tiempo real mejora notablemente el valor de los conocimientos compartidos por todos
los participantes en el proyecto, ya que genera una mayor confianza y permite que se
transfieran mejor algunos contenidos y se alcance un consenso con mayor rapidez.
Capital intelectual
Elaboracin propia
Para algunos de estos intangibles, como es el caso del capital humano, existe un
mercado libre de contratacin de directivos y profesionales que permite a los
individuos pasar a prestar sus servicios de una empresa a otra. Sin embargo, para
la mayora de los intangibles no se da esta circunstancia y tanto ms cuando
aparezcan alguna de las dos siguientes situaciones: que los intangibles estn
basados en conocimientos tcitos, no codificables y, por tanto, imposibles de
transferir, y la complementariedad de unos recursos con otros de forma que la
utilidad de los mismos resida en su uso combinado, siendo imposible su
consideracin individual.
semejante al de Linux, que moviliz a una masa de voluntarios para crear un sistema
operativo, en competencia con Sun y Microsoft, que cualquiera poda conseguir
gratuitamente.
Independencia completa.
Independencia relativa.
Creatividad incipiente.
Independencia.
Autosuficiencia.
Excelencia.
Entre los objetivos que persigue tanto la gestin del conocimiento como la
gestin de la tecnologa, se observa concordancia en que ambas actividades buscan
alcanzar las metas del negocio por medio de la obtencin y administracin del
conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Ya que la
tecnologa es conocimiento aplicado, no es de extraar que los principios y actividades
propios de la gestin del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No
obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres
resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa.
Telenium forma parte de esa avanzadilla que ha comprendido las ventajas que la
gestin de conocimiento puede reportar en lo que a competitividad y productividad se
refiere, y ha puesto en marcha Atenea, una aplicacin abierta a todos los
colaboradores de Telenium, que sirve para plasmar el conocimiento de la empresa,
facilitando su difusin, bsqueda y acceso. Atenea tiene como principal objetivo
gestionar el conocimiento de la empresa de forma unipersonal, de manera que el
conocimiento de las personas que conforman Telenium no se detenga en s mismas,
sino que se comparta, al mismo tiempo que se estimula la colaboracin con el
propsito de aumentar ese conocimiento.
Extrado de http://www.vnunet.es/computing/
poblacin adulta que necesita formarse a lo largo de toda su vida profesional y personal,
dar como resultado nuevos planteamientos para la formacin.
El nuevo paradigma educativo del e-Learning rompe las barreras del espacio y
del tiempo, sita al participante de la formacin en el centro del proceso de aprendizaje
Extrado de http://www.vnunet.es/computing/
2.1.) Aprender haciendo. En la mayor parte de los casos en los que las
empresas tratan de ensear algo, casi nunca se tiene la oportunidad de
practicar eso que se quiere ensear. Los cursos de ventas, inteligencia
emocional, atencin al cliente, gestin de proyectos, direccin de
reuniones, etc., describen situaciones, hablan de principios, teoras,
definiciones pero no ponen al individuo en situacin de vender, empatizar
o atender a un cliente. No obligan a pensar, a tomar decisiones, a
equivocarse, a reaccionar. Se trata de razonamiento superfluo, superficial.
2.4.) Los errores. Es muy importante practicar, pero sobre todo es importante
cometer errores. Porque cuando se comete un error, se pone en marcha un
mecanismo automtico que busca la manera de resolver el problema, o
bien por m mismo o bien pidiendo ayuda a alguien. Por ello, la prctica
perfecciona el aprendizaje y la reflexin lleva al aprendizaje profundo. El
ordenador permite practicar tantas veces como sea necesario. Y mientras
en la vida real las personas cometen errores accidentalmente, en el mundo
virtual se puede provocar que los cometan. Y sta es una ventaja de la que
Hay cosas que los ordenadores no pueden reproducir como el mundo real. Para
aprender a hablar en pblico, no hay ms remedio que hablar en pblico. Estudiar no
tiene sentido, aprender s que lo tiene. Otra influencia negativa la constituyen parte de
los actuales responsables de e-Learning, que eran los antiguos responsables del
departamento de formacin, lo que se podra asemejar con delegar en los funcionarios
de Correos y Telgrafos la gestin del e-mail. A continuacin se sealan algunos de los
errores ms habituales al disear contenidos de e-Learning:
4. MODELOS SOCIOTCNICOS
ORGANIZACIN
Interaccin
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
TCNICO HUMANO
Elaboracin propia
PROCESOS DE NEGOCIO
ORGANIZ
ACIN INDIVI
DUO
TECNOLOGA
4. Modelos conceptuales sobre lo que se debe hacer, las necesidades del sistema
para cada una de las definiciones raz. El modelo conceptual se puede disear
como un grfico dirigido, similar a un grfico "PERT". Los nodos en el grfico
son actividades que se harn. Estas actividades se basan en las definiciones raz.
La estructuracin del sistema se basa en la dependencia lgica. Las
dependencias lgicas se muestran como arcos en el grfico. Un arco en el
grfico significa que la actividad fuente es un requisito previo para la actividad
destino.
5. Comparacin de los modelos conceptuales con el mundo real. En esta etapa, los
modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la
expresin real del mundo, de la etapa 2, para ver donde hay diferencias y
similitudes.
Extrado de http://dcc.ing.puc.cl/~iic3562/clases/clase01/index.html
4.4. MODELO 4D x 3N
Cuando hay que tratar la interaccin del individuo, los grupos o las
organizaciones con la tecnologa, conviene tener un marco de referencia slido. El
modelo 4D x 3N, desarrollado por Sez Vacas (1991), surge de la necesidad de aplicar
un modelo prctico de tres niveles de complejidad (3N) a la ofimtica.
COORDINACIN COMUNICACIN
ORGANIZACIN GRUPO
COMPUTACIN INDIVIDUO
GLOBALES GRUPALES
INDIVIDUALES
PROCESOS DE TRABAJO
Particularizacin del modelo 4D x 3N para aplicaciones groupware
Extrado de F. Sez Vacas, 1995
5. RESUMEN
6. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS
BIBLIOGRAFA
GLOSARIO
Activos intangibles: son aquellos activos que no tienen soporte fsico, ya que
estn basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se hace difcil su
identificacin y cuantificacin. Son el factor clave en la creacin de valor de la
empresa, ya que sus caractersticas especficas les hacen tener un fuerte potencial
diferenciador respecto de los competidores. Factores como la imagen de la empresa, el
conocimiento tecnolgico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el
logotipo o las relaciones con proveedores y clientes forman parte de estos activos.
Capital humano: es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las
competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de
aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organizacin. La
empresa no puede ser propietaria del capital humano (adaptado de L. A. Rivas Tovar,
2002).