Diseño de Estrategias Galileo X

DISEO DE ESTRATEGIAS
GALILEO X
juan bravo haro

DISEO DE ESTRATEGIAS JUAN M. BRAVO
NDICE
Leccin 1 Estrategia y personas ..................................... 3
xito y fracaso > Qu entendemos por xito y fracaso? .. 3
El error comn............................................................ 3
Los recursos ............................................................... 3
Soadores.................................................................. 4
Introduccin a un plan ................................................. 5
Leccin 2 "Qu es estrategia?" ........................................ 8
Qu es estrategia? ..................................................... 8
Leccin 3: "Qu pas con su creatividad?"...................... 11
Qu pas con su creatividad? .................................... 11
Tips para mejorar ...................................................... 13
Leccin 4: "Decdete y hazlo" ........................................... 18
Decdete y hazlo ........................................................ 18
Leccin 5: "Ejecucin Estratgica" .................................. 25
Reglas para actuar ..................................................... 25
Leccin 6: "Acciones contundentes" ................................. 40
Acciones contundentes ............................................... 40
Estrategia en accin ................................................... 44
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Leccin 1 Estrategia y personas

xito y fracaso > Qu entendemos por xito y fracaso?
La estrategia, como todo, resulta siendo una herramienta y
las herramientas siempre tienen un problema. Hay un dicho por ah
que dice: "Quien conoce por primera vez el martillo, pues, a todo le ve
cara de clavo". Al final de cuentas, nosotros vamos a descubrir que, en
efecto, la estrategia funciona para muchas cosas, pero como todas las
herramientas, utilizada de mala forma, va a resultar posiblemente
hacindonos ms dao de lo que podra ser. Por eso, la aplicacin de
la estrategia y la forma en que nosotros podemos desarrollarla, tiene
que ser algo que vamos a manejar con cuidado, la vamos a disear
bien y la vamos a manejar adecuadamente.
El error comn
Para poder iniciar el esfuerzo que queremos hacer, lo primero
que tenemos que establecer es el lugar en donde estamos.
Despus de eso, podemos establecer un procedimiento para poder
llegar a donde queremos. Cuando nosotros revisamos la literatura,
la gran mayora de la literatura habla mucho acerca de establecer los
objetivos, y la visin de la empresa o de la persona. Pero muy pocos
documentos se refieren a que nosotros tenemos que establecer
tambin, el lugar en donde nos podemos ubicar. Si nosotros
establecemos correctamente el lugar en donde estamos, podemos
trazar la ruta hacia el lugar a donde queremos ir.
El error ms comn es que nosotros tratamos de establecer una
ruta, pero no conocemos bien el lugar en donde estamos.
Los recursos
La mayora de las personas piensa que cuando se habla de la
estrategia, dependen de los recursos que tienen. Todos empiezan a
pensar si tienen o no tienen algo para poder producir. Pero hay un
pensamiento que para m es importantsimo en esta lnea; es de Ernest
Hemingway, l deca: "No es el momento de preocuparnos por lo
que no tenemos. Es el momento de preocuparnos de lo que
podemos hacer".
Podemos encontrar empresarios que dicen que la evolucin que
se ha estado dando los est dejando atrs en sus negocios. A ellos lo
que les est pasando es que la corriente se los llev al punto donde ya
su empresa no es productiva. Mientras que encontramos otros que han
encontrado grandes ventajas en lo que sucede ahora y la dinmica del
mercado que se est dando. Entonces, es slo cuestin de saber qu
recursos tenemos, pensar, no en lo que nos hace falta, sino en lo que
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podemos hacer y entonces trabajar de forma muy dura para conseguir

llegar al objetivo que estamos buscando.
Cuando nosotros tomamos la decisin de arrancar una de estas
aventuras y tenemos la decisin de echarnos adelante con esto, vamos
a descubrir que hemos ganado la mitad del camino. El resto de camino,
depende precisamente de que nuestra decisin sea arrancar. Por eso,
lo que tenemos que hacer ahora es dar ese primer paso y establecer
entonces, si lo que necesitamos es un buen plan o una buena
estrategia. Quisiera que todos reflexionramos ahora qu va primero.
Lo correcto, es que primero tengamos la estrategia. El plan se hace
para poder cumplir con la estrategia. La estrategia es la gran decisin
que tomamos de qu es lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a
hacer, cundo lo vamos a hacer y de qu manera lo vamos a
hacer.
Soadores
Cuando nosotros tenemos el sueo adecuado podemos entonces
alcanzar el xito. Pero el sueo debe tener ciertas caractersticas
importantes que no debemos descuidar. Y la primera condicin es que
muchas personas cuando se les habla del sueo, lo que consiguen es
dormirse. A nosotros nos va a interesar que ese sueo sea un sueo
que uno tenga, pero en el momento que uno est despierto.
Es esa idea que nos va martirizando en el camino de las cosas
que queremos conseguir. Pero que no solo es una idea, sino que
empieza a tomar una forma. Ese sueo que nos puede llevar a tener
una visin correcta, es decir, que nosotros vemos adecuadamente lo
que queremos alcanzar. No solo decimos qu es lo que queremos
alcanzar, sino que somos capaces de verlo.
Las cosas lgicas hay que tener cuidado con ellas. Porque
precisamente nos pueden generar una parlisis. Y pueden dejar de
hacer que las cosas puedan suceder.
Y el otro asunto muy importante, es cuando nosotros hablamos
de habilidades. Muchas personas tienen miedo a conseguir las cosas
porque no tienen la habilidad para poder desarrollar exactamente el
proyecto que buscan. Y sto es lo fascinante de la estrategia y la
planificacin. Cuando nosotros descubrimos que no tenemos la
habilidad, podemos crear un programa para desarrollarla.
Lo que tenemos que lograr con sto es creer firmemente que
podemos, y no aceptar, ni porque no sea lgico, ni porque no tengamos
la habilidad o porque tengamos alguna limitante.
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Quiero dejar bien claro entonces, que cuando estamos hablando

del sueo y del xito y de lo que quieren conseguir, tenemos que tener
tambin la capacidad de salirnos del asunto material y ver que lo que
queremos lograr es algo que va a trascender en nuestra vida, y muy
probablemente en la vida de los dems. La visin, tiene que ser una
visin en alta definicin. Ustedes tienen que lograr dar los detalles de
lo que est ah.
Introduccin a un plan
Entonces, para m las empresas son tambin diamantes, esos
diamantes que pueden integrarse con el pequeo diamante de cada
una de las personas que est ah. De tal manera entonces, que
nosotros podramos decir que una empresa exitosa lo que va a tener
es gente exitosa adentro. Una empresa que va a tener un gran
desarrollo, va a tener personas que se desarrollan adentro de ellas.
Entonces, cuando nosotros tenemos objetivos y tenemos la
estrategia correcta, la dimensionamos correctamente en el tiempo y
luego echamos a andar un plan para organizar nuestros recursos y
actividades en esa lnea, es cuando esto empieza a tomar forma.
Para una empresa cuando se trata de establecer una estrategia
no se hace estrategia absolutamente para todos los detalles y todas
las cosas que la empresa quiere. Lo que hace es priorizar y crea ciertos
ejes importantes de trabajo que son las facetas y sobre ellos algunos
objetivos que son los primordiales, que se conocen como "objetivos
estratgicos".
Hay un principio de guerra que dice que uno debe de pelear
siempre y cuando tenga superioridad sobre su adversario, de lo
contrario se recomienda incluso la rendicin o salir huyendo si fuera
necesario. Porque no es conveniente que libremos una batalla en donde
sabemos que vamos a salir perdiendo. Ahora pensemos un poquito en
sto. Qu es lo que se hace con la fortaleza? Se atrae al enemigo al
punto donde uno es fuerte. Qu es lo que hace la gente con sus
fortalezas? Generalmente no las tiene en la punta de la lengua.
Generalmente las tiene guardadas.
Tenemos que dejar claro que cuando hablamos de
oportunidades tienen que estar situadas en el mapa entre el lugar en
donde estn y el lugar a donde quieren llegar. Si la oportunidad est
puesta en esa ruta es para ustedes. Si la oportunidad est puesta en
otro lugar que no los lleva a ese lugar donde ustedes quieren,
definitivamente lo que vamos a tener es que no es una oportunidad al
menos para ustedes. Saber rechazar esas tentaciones va a ser lo que
va a conseguir finalmente que ustedes tengan una proyeccin muy
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grande y conseguir un verdadero resultado. No es tan fcil pero la

decisin se tiene que tomar en algn momento.
Generalmente cuando se piensa en las debilidades las personas
creen que la estrategia defensiva que van a tener que desarrollar es
para protegerse de las partes dbiles que tienen, pero en realidad eso
no es as. Cuando nosotros observamos el objetivo de una estrategia
defensiva, lo que estamos viendo es que se destina a proteger la
ventaja. Las debilidades sabemos que estn ah y sabemos que son el
punto donde quiz nos puedan atacar, pero lo que no podemos perder
es la ventaja.
Una de las cosas que resulta interesante con las amenazas es
que la gente normalmente se sienta a pensar qu tipo de amenaza
podra encontrar. Y habla cosas como, qu se yo, la variacin del
cambio de la moneda o empieza a pensar en que podra suceder algo
en la sociedad y empieza a ver cosas que son muy generales. Yo les
quiero pedir que dejen de pensar en las amenazas de esa manera. Lo
que tienen que pensar en las amenazas es: tienen un origen y tienen
un destino, y luego van a encontrar algo que resiste que ustedes se
desplacen hacia su destino. Eso puede ser la competencia, puede ser
el mercado, puede ser... qu se yo, las condiciones del clima, puede
haber muchas cosas. Pero tienen que ser especficamente las cosas
que presentan resistencia para que ustedes puedan alcanzar lo que
estn queriendo hacer. Las amenazas que son generales y que estn
por ah siempre van a existir. La que nos interesa focalizar para
entender en qu momento nos puede hacer dao es esa que produce
resistencia. Quin y cundo va a ofrecer la resistencia para que
nuestro negocio funcione? Quin y cundo va a ofrecer la resistencia
para que nuestro desarrollo personal se d?
sto nos lleva entonces a poder establecer de diferente forma la
manera a travs de la cual nosotros podemos alcanzar nuestro
objetivo. A esa manera de cmo alcanzar nuestro objetivo es a lo que
vamos a llamar estrategia. Una vez que tengamos nuestra estrategia
nosotros vamos a poder establecer objetivos, es decir, concretamente
algo que nos diga en qu momento alcanzamos lo que queremos hacer.
Despus de eso entonces vamos a tener metas que nos van a decir a
lo largo del camino en qu momento estamos alcanzando cada una de
esas para llegar. Despus de eso, vamos a tener indicadores.
Indicadores que sean inconfundibles. Si lo tenemos en la mano
alcanzamos la meta. Y por el otro lado, tenemos que en trminos
generales definir responsables. Obviamente si estamos hablando de
nuestro plan personal los responsables somos nosotros y nadie ms.
Pero en el momento en que estemos hablando en una empresa o en
algn lugar, los responsables tienen nombre y apellido. No son
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puestos, no son departamentos y no son equipos de trabajo. Si tiene

nombre y apellido se sabe a quin reclamarle y a quien pedirle por ese
resultado. Y ese es uno de los secretos que precisamente logran hacer
que las personas consigan resultados tambin. Si quieren asegurarse
de que los resultados no se consiguen nombren una comisin. Quieren
asegurarse que los resultados no se consigan definan que es un
departamento el responsable. Pero si quieren asegurarse que las cosas
se consiguen pnganle nombre y apellido. Y esa persona sabr que en
el momento de pedir cuentas tendr que dar la cuenta exacta de lo que
era responsable.
Eso es lo que da lugar al plan. Entonces, ahora ya empezamos a
ver qu recursos se necesitan para poder abastecer a las personas que
van a conseguir nuestros resultados y con eso entonces, vamos a
conseguir que nuestros objetivos se alcancen. De igual manera, si es
el plan personal cuando llegamos a sta parte nosotros vamos a definir
que necesitamos cosas para poder llegar a donde queremos. Ah
empieza a darse la necesidad de los recursos y el juego que se tiene
con el tiempo.
ACTIVIDADES
Lea los siguientes artculos:
Cmo surgen las ideas: Una introduccin a la intuicin
estratgica
6 lecciones de Liderazgo de Napolen Bonaparte
Despus de haber ledo los artculos responda las siguientes preguntas:
Qu opina de los mismos?
Cmo debemos aplicar la estrategia en nuestros sueos?
Qu leccin de liderazgo de Bonaparte le llam ms la atencin
y por qu?
CUESTIONARIO
https://courses.edx.org/courses/course-
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/84a56f7856e544a88193
50824abd4034/98bf8ae335ac4978884de76bbb37318b/?child=first
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Leccin 2 "Qu es estrategia?"

Qu es estrategia?
Es preciso que establezcamos la diferencia que existe entre una
estrategia, una tctica, y una accin a nivel operativo.
Y para eso quiero que nos vayamos de paseo mentalmente a un
supermercado. Al haber estudiado el comportamiento de las personas
adentro del supermercado lo que tenemos es un anlisis tctico de las
cosas como van sucediendo. Entonces, qu es la estrategia? La
estrategia es decidir qu tipo de productos, a qu precios, en
qu forma, en qu supermercados, en qu regiones vamos a
ofrecer cuales productos.
As entonces, la estrategia empieza a tomar una forma distinta y
es mucho ms macro que la tctica que podemos ver. Pero hay mucha
confusin en el asunto de llamar a las tcticas estrategias. Por el otro
lado, nosotros vamos a ver que tambin hay elementos operativos.
Operativo quiere decir que va a haber alguien que se va a encargar de
colocar los productos en oferta y mantenerlos en la punta de la gndola
o mantener llena la estantera con el producto que nos interesa. Son
tres niveles distintos.
Cuando la gente planifica generalmente lo hace sobre las cosas
operativas. En algunas ocasiones lo hace sobre las cosas tcticas, pero
muy raras veces lo hace sobre la cuestin estratgica. Qu es lo que
nos va a interesar aqu? Es bsicamente la cuestin estratgica. La
cuestin estratgica entonces, resulta dndonos la orientacin para
cmo comportarnos. De tal manera que si la estrategia que seguimos
es una estrategia que est orientada a costo, nosotros vamos a orientar
todas las acciones de la empresa, las nuestras personales y de
cualquier proyecto que hagamos hacia el costo. De tal manera que
podamos tener nuestros productos, nuestros procesos, y nuestros
servicios en el mnimo costo posible.
Si alguien hablara, por ejemplo, de un programa de calidad en
una empresa que sigue una estrategia de costos, la calidad debe
orientarse a reducir el costo. Mientras que, si estuviramos hablando
de una empresa que tiene una estrategia de diferenciacin y ahora va
a implementar un programa de calidad, el programa de calidad tendra
que orientarse entonces a generar una variacin del producto en donde
el cliente pueda percibir una calidad distinta. Entonces los mismos
elementos, en este caso la calidad, nos pueden servir de diferente cosa
a la hora que nosotros tratamos de utilizarlos en diferentes estrategias.
Y sto es fundamental porque cuando nosotros hablamos de reorientar
las acciones que se estn haciendo y reorientar lo que se est
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consiguiendo en la empresa es vital que pueda estar bien definida la

estrategia.
La estrategia lo que busca es que podamos tener acciones que
sean muy precisas. En el entendido que, una vez que nosotros
tengamos una accin precisa, cualquier movimiento que hagamos va a
resultar en un movimiento de los dems tambin.
Porque nosotros tenemos que tener claro que estratgicamente
todos los movimientos que hacemos tienen una repercusin. Y esa
repercusin empieza a hacer que nuestra competencia se acomode de
alguna forma y eso es lo que genera la competencia ms dura. Es el
momento en donde nosotros ya no nicamente vemos a los
competidores como entes que estn ah, sino que nos afectan
directamente y se genera un principio que se conoce como rivalidad.
La rivalidad entonces, va a ser la que nos diga con qu intensidad
vamos a tener qu pelear.
En la medida que las empresas y las personas tienen pocos
recursos, sus movimientos deben ser precisos, entonces, para nosotros
el asunto de la estrategia tiene que ligarse a la visin que se pueda
tener, por ejemplo, de un guila que persigue una presa. Ella va a estar
a mucha altura, persiguiendo su presa y en algn momento va a decidir
el momento exacto que necesita para tomar la presa con precisin. La
estrategia es eso lo que busca, y, por lo tanto, nosotros ahora tenemos
que encontrar cmo definir esos movimientos para que podamos tener
xito. Ahora, el problema es que la estrategia media vez empieza a
funcionar, ya est a la vista. Y es muy fcil que las personas empiecen
a pensar en seguir la misma estrategia. Por eso es importante el
concepto de creatividad. Para poder manejar una estrategia
adecuadamente, nosotros tenemos que asegurarnos que haya pasado
por un proceso creativo y que sea lo ms original posible.
Luego las empresas empiezan a trabajar de la misma manera.
Una empresa tiene xito y todas las dems quieren vender el mismo
tipo de producto o servicios, vender en los mismos canales y manejarse
de la misma manera. Ahora, nosotros vamos a tener que entender que
cuando hay un movimiento exitoso, no slo aparecen los pequeos
vecinos del rea, sino que tambin aparecen algunos empresarios y
algunos ms que quieren meterse ya porque lo ven como un negocio
bueno y fabuloso. De esta manera, aparecen entonces las necesidades
de estos grupos, de hacer movimientos que sean diferentes y empieza
a darse un fenmeno de competencia muy muy fuerte entre ellos.
Generalmente, terminamos con todos ellos, compitiendo por el asunto
de los precios.
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As, encontramos que las empresas y las personas empiezan a

ofrecer sus productos y servicios cada vez ms barato, consiguiendo
resultados muy negativos, dado que el esfuerzo que queran hacer era
para poner un negocio que les produjera dinero. Algunas personas
empiezan a entender de forma distinto esto y tratan de tomar acciones
que son las conocidas normalmente. Como el hecho de hacer ms
publicidad, el hecho de empezar a buscar una forma de trasladarse a
un lugar distinto, toman el concepto de agregar valor, pero todo con
poca profundidad y sin originalidad. Entonces, los resultados que van
consiguiendo no slo requieren ahora de ms esfuerzo y ms recursos,
sino que adicionalmente sus resultados, el dinero que puedan ganar,
resulta siendo sacrificada por el asunto de que no se tiene la
originalidad necesaria.
El proceso es largo, pero si no hay originalidad en l, el proceso
queda absolutamente perdido en una serie de acciones que no
producen resultado.
MATERIAL DE APOYO
Presentacin leccin 2
Libros de referencia
ACTIVIDADES
Observa el video: https://youtu.be/kUbTTeQZ9nI
Acerca del video:
Qu opinas de la actitud y acciones de ambos emprendedores?
Qu estrategias has utilizado para generar nuevas ideas?
CUESTIONARIO
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/bb72ecc7d7f24edc8dbec
6db05b9bb6f/f751a1acb16c49debb350aae42b2a443/?child=first
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Leccin 3: "Qu pas con su creatividad?"

Qu pas con su creatividad?
Hemos estado conversando acerca de lo importante que es tener
creatividad para este asunto. Generalmente, lo que encuentro es que
las personas piensan que su creatividad no existe y que nunca la
tuvieron. Yo tengo la teora de que es completamente distinto este
asunto, dado que me gusta mucho pensar cuando las personas han
sido nios.
Entonces qu pasa con nuestra creatividad? Se va limitando y
se va limitando cada vez ms y nosotros llegamos al colmo de pensar
que no tenemos creatividad. Pero yo estoy convencido de que no es
as. Lo que pasa es que tenemos que tomar nuevamente la libertad
para ser creativos. Para eso, entonces, vamos a recomendar aqu
cuatro mtodos.
El primero de esos mtodos tiene que ver con la redefinicin.
Para poder hacer una redefinicin de algo, nosotros entonces
tendramos que tener una creatividad nueva para poder hacer esa cosa
de forma distinta, ya sea un proceso o un producto, una empresa o
una presentacin cualquiera. Ahora cmo podemos entrar a ese
proceso de redefinir las cosas? Pues si vamos a redefinir, lo primero
que tendramos que tener son las definiciones.
Para poder entonces, entender el mundo de forma diferente,
nosotros tenemos que encontrar los conceptos y definiciones que estn
alrededor de cada una de las cosas.
Sucede que cuando nosotros entramos en estos procesos, vamos
a encontrar junto a nuestros equipos de trabajo, personas que
empiezan a ser como que muy negativas. Y lo que vamos a utilizar
ahora es ese pensamiento negativo para poder producir un poco ms.
Qu pasa con las personas negativas? Creo que todos nosotros
tenemos algn pariente, amigo, pareja o padre o algo, de esas
personas que siempre nos estn poniendo el lado negativo de las cosas.
Si uno quiere hacer una aventura comercial, por ejemplo, y ellos le
dicen a uno que no va a funcionar. Y uno quiere aprender un arte
especfico, en alguna lnea especfica y la gente le dice a uno que eso
no va a funcionar. Y los queremos sacar a pasear y nos dicen que no
va a servir. Y queremos hacerlo en un da maravilloso de verano y
piensan que quiz pueda llover. Hay gente que es muy negativa y que
mantiene ese negativismo respecto a todo.
Entonces, lo que vamos a hacer ahora es utilizarlos. Cuando
nosotros tengamos una buena idea, entonces lo que vamos a hacer es
hacer participar a esta persona negativa para que le encuentre los
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problemas a la idea. Pero no para que pueda minimizarnos y conseguir

entonces que se vuelvan unos problemas grandes y un proyecto
pequeo el nuestro, sino que, al contrario, la persona nos va a dar la
idea de todo lo que puede salir mal. Eso nos va a ayudar a cumplir con
un principio estratgico que es fundamental. Para crear la
estrategia, la tenemos que hacer, para que funcione, en el peor
de los escenarios. Y esas personas negativas nos van a dar la
muestra de los escenarios negativos. Nos van a decir cul es ese
escenario, el peor que podamos encontrar. Entonces, no les vamos a
pedir que colaboren con nosotros, cuando estamos en el proceso de la
definicin de lo nuevo que queremos encontrar, sino que una vez que
tengamos esa idea, que podamos irnos hacia ese nuevo punto, ellos
nos van a empezar a dar la crtica necesaria para entender en dnde
nuestro proyecto podra fallar.
Existen bloqueos mentales. Entonces, el primer bloqueo que
nosotros vamos a encontrar es que las personas quieren la
estrategia perfecta, y estrategias perfectas no hay. Lo que existe
es la mejor de las estrategias propuestas. Nosotros vamos a ver que
sta encaja de la mejor manera y que puede conseguir el mejor de los
resultados. Pero no es necesariamente ptima. Vamos a tener tambin
diferentes estrategias donde escoger y vamos a escoger entonces la
que mejor se ajuste, pero no va a haber una perfecta. porque todo
puede cambiar de un da para otro, de un momento para otro. Pueden
aparecer competidores que van a reaccionar con nosotros. Entonces,
la estrategia tiene que ser lo suficientemente buena.
El otro gran bloqueo que nosotros vamos a encontrar es
que las personas van poco a poco pensando que las ideas que
tienen no son sujetas de que puedan probarlas. Cada uno de
nosotros tiene que arriesgarse a probar las cosas. Es decir, si alguien
piensa que puede desarrollar un producto, pues pruebe a hacerlo. Si
alguien ms piensa que lo que puede hacer es vender sus servicios en
un lugar distinto, pues vaya a venderlos ah. Si lo que nosotros estamos
pensando es qu podra hacer quiz que las cosas salieran mal si
tratamos de empacarlo de forma diferente, pruebe. Acurdese que es
muy importante. Cometer errores no es un problema. Lo que es un
problema es estar cometiendo el mismo tipo de errores una y otra vez.
Entonces, el otro bloqueo que nosotros tenemos que sacar
por completo de nosotros es el hecho de que al cometer un error
vamos a hacer algo malo. Los errores pueden darse, pero lo que
tenemos que asegurarnos es que podamos aprender con cada uno de
esos errores.
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Por el otro lado, se trata tambin de juzgar si es lgico o

no es lgico lo que nosotros vamos a hacer. Realmente todas las
ideas buenas del mundo han resultado siendo no lgicas en el momento
que se desarrollaron. Por eso nosotros ahora vamos a romper ese
esquema y nos vamos a dar la libertad. Y lo primero que tenemos que
hacer es convencernos que no debemos de tener bloqueos mentales
para poder desarrollar la estrategia. Y despus de eso tratemos de
manejar mucho el asunto de las analogas y las metforas. Tratemos
entonces de comparar las cosas. Pensemos cmo pudieran ser las
cosas a la hora de compararlas con otras, y mantengamos todo el
tiempo esas comparaciones. Pensemos qu pasara, por ejemplo, si el
proyecto que estamos pensando hacer lo trabajramos como que, si
fuera un producto distinto y pudiramos comparar entre uno y otro,
cmo es que las cosas funcionan. Lo importante a final de cuentas
es que nosotros tengamos una muy buena definicin de lo que
queremos resolver para que podamos encontrar de forma
creativa lo que queremos hacer, que nos atrevamos a hacerlo y
por ltimo que estemos seguros de que al jugar con esa idea
vamos a tener la gran capacidad de desarrollar una estrategia
que es distinta y dispuesta para tener xito.
Tips para mejorar
La verdad es que cuando nosotros nos metemos a entender cmo
funciona la estrategia descubrimos que muchas empresas empiezan a
copiar las estrategias de otras. Tambin las personas empiezan a
seguir lo que otras personas hacen. Lo que he descubierto es que muy
pocas personas saben con precisin por qu es que estn haciendo ese
movimiento y sencillamente son uno ms dentro de la parvada, se
mueven de un lado a otro y a veces como deca errticamente. El que
va adelante comete un error y el resto comete el error detrs de l.
Entonces, cuando hablamos de la creatividad, la importancia
que tiene aqu es vital para que nosotros desarrollemos la capacidad
de salirnos entonces de la parvada y que podamos ver desde lejos
lo que est sucediendo para tomar la mejor accin que podamos tomar
ah.
Lo primero que vamos a tener que hacer con sto es entender
cul es el problema estratgico. No podemos definir una estrategia
a primera instancia como lo estn haciendo los dems. Cul es el
problema que se quiere resolver? Cmo es que se va a trabajar
en l? Eso es lo que tenemos que llegar a entender en el fondo para
salirnos de esa parvada, de ese grupo de empresas y personas que
hacen lo mismo, tenemos que obtener esa libertad de pensar
originalmente y de forma creativa. Entonces, la libertad y la
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creatividad van ligadas totalmente. Quiere decir que para que nosotros
podamos tener la estrategia correcta vamos a tener que desarrollar
una libertad de pensamiento y eso significa tambin adquirir un grado
de madurez distinto. Ahora, cmo se hace eso?
Lo que nos interesa es que podamos tener algo que nos diga
cmo empezar a tener esa libertad que nos permite ver hacia diferente
lugar o que nos permite tomar acciones que son absolutamente
diferentes a lo que el resto est haciendo. Eso es lo que nos va a
permitir adelantar. Pero quiero dejar claro algo aqu, en el momento
que logramos hacer ese movimiento distinto vamos a tener a la
parvada tras nosotros. Entonces, adicionalmente no slo es cuestin
de conseguir el movimiento distinto, despus hay que tener la
velocidad que se debe de tener para alejarnos y que, aunque sepamos
que los dems van a empezar a hacer lo mismo, nosotros hemos
llevado la delantera y hemos tomado la ventaja ah. Ahora, qu es lo
primero que se debe hacer?
1. Hay que desprenderse del mundo diario. No puedo
encontrar la mejor estrategia si estoy envuelto entonces en el quehacer
diario de la gerencia de una empresa y me piden entonces que resuelva
los problemas del personal, que resuelva el asunto de la firma que no
se dio, que hable con el Banco, y me meten en el asunto operativo.
Tenemos que aprender entonces a retirarnos un poco y poder tener un
ambiente que sea propicio para poder pensar. En algunas ocasiones
resulta til, por ejemplo, dejar nuestro trabajo en el escritorio y salir a
caminar un poco. A veces resulta til que las personas que llegan a
acosarnos con que quieren que les demos una solucin, caminen con
nosotros. Entonces el ambiente va a ser distinto, la forma de ver las
cosas va a ser distinto, va a permitirnos entender el problema de una
manera distinta y si no nos permite entenderlo de una vez por lo menos
nos va a permitir digerirlo de una forma distinta.
2. La otra cosa importante tiene que ver con los nios.

Los nios tienen una gran capacidad. Y es que se admiran por las cosas.
Pero no es slo cuestin de admirar a las cosas, sino que es cuestin
de admirarse uno por lo que est ocurriendo alrededor. Eso lo lleva
uno a tratar de entender lo que pasa. La capacidad de admirarse
tambin nos provoca a saber ms cosas y tambin nos provoca a
aprender, nos provoca a preguntar, nos provoca a que nosotros
vayamos a encontrarle diferentes aristas a las mismas cosas porque
nos empiezan a fascinar las cosas que estn alrededor nuestro. Los
negocios y la estrategia son precisamente as. Tenemos que darnos el
permiso de quedar admirados ante las diferentes soluciones que han
podido encontrar algunos para los diferentes problemas que han tenido
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que enfrentar. Ya sea stos financieros, el diseo del producto, la

comercializacin, la logstica para poderlo entregar o cualquier cosa de
stas.
3. La otra cosa de la que tenemos que soltarnos, es de

los prejuicios. Los prejuicios son sumamente dainos. Los prejuicios
tienen que soltarse y nosotros tenemos que saber que mucha gente
nos puede proporcionar soluciones distintas y que podemos encontrar
en diferentes tcnicas las soluciones que nosotros debemos de buscar.
Para tener libertad hay que liberarse tambin de ellos.
4. Al no tener prejuicios entonces aparece tambin un

concepto muy interesante y es la capacidad y el deber que
tenemos de emitir nuestro propio juicio ante las cosas. Por eso
es que al hablar con un buen empresario nosotros descubrimos que su
propio juicio acerca de si el negocio va a ser bueno o no, lo va llevando
a que de veras lo pueda desarrollar muy bien. Nuestro juicio
particularmente es el que nos va a decir hacia donde nosotros podemos
llegar y nos va a dar la libertad de poder hacer tambin nuestros
aportes. Con eso la gran reflexin sobre cmo resolver, cmo
enfrentar, cundo actuar. Las reflexiones que vienen ms profundas,
vienen precisamente de que nosotros hayamos logrado interiorizar el
juicio que tenemos acerca de lo que est ocurriendo alrededor.
Teniendo cuidado de que sto no se convierta despus en el prejuicio
para no entender lo nuevo que va a ocurrir.
Tenemos que encontrar tambin un elemento que es sumamente

importante y es la humildad intelectual. Cuando revisamos los
grandes empresarios y aquellos grandes que desarrollan proyectos
muy fuertes descubrimos que esta gente ha aceptado que no lo sabe
todo. Acepta tambin que debe conseguir gente experta en diferentes
reas y sobre todo que debe buscar el consejo adecuado para que
entonces pueda desarrollarse de la mejor manera. Esta humildad,
sentir, que no lo sabemos todo es tambin la que nos va a permitir
entrar en esa admiracin por conocer cmo son las cosas, buscar ms
profundamente y poder llegar ms all de lo hemos llegado
normalmente y hemos podido conseguir.
Por el otro lado, la libertad tambin est ligada a los
desafos que nosotros podemos enfrentar. El hecho de ser libre
significa tambin que nosotros tenemos que encontrar la forma de
actuar ante situaciones que no hemos conocido antes de ser libres. Las
sociedades han demostrado en el mundo que una cosa es pensar en la
libertad y otra cosa es resolver los problemas que trae esa libertad. La
responsabilidad que trae tambin, la libertad y el desafo van ligados.
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Para eso entonces, es interesante que nosotros pasemos por ese

proceso que mencionbamos como el de la redefinicin, pero una cosa
interesante tambin es que una de las maneras a travs de las cuales
podemos ver de forma distinta es negando nosotros mismos las cosas
que estn ocurriendo. De tal manera, que si pensamos que si un
negocio es bueno por qu no pensar que pasara si es malo. O si est
funcionando, por qu no pensar cmo debiera ser para que no
funcione. Cmo encontrar entonces la solucin de todos si slo lo
queremos ver desde una arista? Entonces, empecemos a verla desde
la otra que es precisamente la negacin. Esa negacin nos va a hacer
entrar en una estructura que es diferente en el pensamiento y con eso
entonces vamos a encontrar nuevas soluciones.
Por el otro lado, habamos hablado de los bloqueos mentales.
Nosotros tenemos entonces que encontrar cual es el bloqueo
mental sobre el que estamos trabados. Por ejemplo, uno muy
fuerte es el paradigma de la profesin que tenemos o el paradigma del
trabajo que hemos estado desarrollando. De tal manera, por ejemplo,
que una persona que trabaja en electrnica piensa que todas las
soluciones deben venir de una solucin electrnica. Cul es su
paradigma? Cul es el marco en donde ha estado tratando de resolver
los problemas y entender el mundo? Salgmonos de ese marco,
encontremos un marco distinto, tratemos de pensar como las otras
personas, tratemos de ver cmo pensaran nuestros clientes acerca de
lo que nosotros queremos hacer. Pero no lo hagamos desde la misma
arista, sino que hagmoslo desde la arista de cada uno de ellos. Hay
que salir entonces del marco del paradigma que tenemos y un ejemplo
que ha sido muchas veces repetido es el hecho de poder estar uno pues
sencillamente detenido porque piensa que no puede caminar ms.
Resolvamos entonces eso tambin. Descubramos en qu
momento fue que alguien nos dio una atadura a travs de la cual
nosotros hemos visto que no podemos hacer otra cosa. De tal manera
que nosotros debemos de liberarnos de los "no puedo", de los
"no entiendo", de "no s cmo hacerlo", de "no tengo los
recursos", de que "es demasiado complicado", de que "slo los
grandes lo hacen". Libermonos de todos los pensamientos que
hacen que nos detengamos. No necesitan entrar en accin de una vez.
Slo piensen como que si esa limitante que han estado viendo que
tienen ya no existiese ms.
Otro ejercicio que vale la pena hacer es tratar de explicar
nuestras ideas con ideas que otros utilizan. De tal manera que
nosotros pudiramos tratar de explicar lo que queremos hacer a un
conjunto de personas distintas, pero no explicndolo con nuestras
palabras, sino que explicndolo en las palabras que ellos normalmente
16
utilizan. Haciendo el juego de similitudes entre lo que ellos hacen y lo

que nosotros queremos hacer. Y otro ejercicio sumamente importante
es que tratemos de decirle a las dems personas o de explicar el
problema que queremos resolver a travs de dibujos y grficas. Yo s
que muchos de nosotros no tenemos la habilidad para hacer esos
dibujos y grficas, pero resulta muy importante que tratemos de
pasarlo a algo que se ve y que no nicamente se entiende a travs del
lenguaje. La creacin de modelos para poder resolver un problema ha
sido una tcnica usada desde hace mucho tiempo. Entonces ahora
deberamos tratar de hacer esos esquemas y esos dibujos y esa forma
de expresarnos grficamente para poder entender el problema.
Recuerden que la mitad del problema est resuelto si nosotros hemos
definido correctamente el problema. Tratar de trasladarlo a una grfica
es algo que nos va a permitir entenderlo mucho ms de lo que se
pueden imaginar. Por eso, a nosotros nos va a interesar hasta aqu
hacer la correcta traduccin de lo que estamos pensando. La traduccin
para nosotros y para la gente que nos ayuda.
MATERIAL DE APOYO
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ACTIVIDADES
Observa el video: https://youtu.be/P6bYuHYbIiI
Responde las siguientes preguntas:
Qu mensaje te deja esta historia de emprendimiento?
Has emprendido y tenido "obstculos" para llevar a cabo tu sueo?
Cmo los has superado?
Qu consejo le brindas a tus compaeros para qu sean creativos y
tengan xito realizando su sueo?
CUESTIONARIO
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52344093e6e/d4b716f5bad54335838fff24f08c76a1/?child=first
17
Leccin 4: "Decdete y hazlo"

Decdete y hazlo
Hemos llegado entonces al momento de empezar a pensar en las
acciones. Recuerden que podemos planear mucho, podemos disear
muchsimas estrategias, pero al final de cuentas lo que va a valer la
pena es que podamos llegar al momento de tomar la accin. Para poder
tomar la accin, entonces nosotros debemos de empezar con algo y es
muy sencillo y se puede repetir muchsimas veces verdad? Es decidir.
El enemigo nmero uno, entonces, de las personas es
precisamente que no toman la decisin. Las decisiones se quedan ah,
pendientes de tomar, se saben qu es lo que se puede hacer, pero al
final no hay esa fuerza que se necesita para decidir y tomar el
riesgo. Por eso, para nosotros, el enemigo nmero uno para cualquier
accin de esta naturaleza, va a ser ese hecho de no tomar la decisin.
Ahora, nos vamos a concentrar un poco en tomar esas decisiones y
conseguir que nosotros podamos alcanzar esas ideas, esas metas, que
podamos desarrollar los proyectos que hemos pensado y por qu no?
iniciar ese negocio que tanto hemos soado. No toman la decisin Por
qu no lo hacen? Cmo debiera hacerse entonces para que nosotros
estemos en capacidad de dar ese paso?
Dice toda la teora acerca de las guerras, que lo primero que uno
debe hacer es conocer al enemigo, pero ahora tenemos un enemigo
que es interno. Somos nosotros los que tomamos o no tomamos la
decisin, por lo tanto, para poder cumplir con ese principio tambin,
ahora vamos a tener que conocer cmo es que nosotros tomamos las
decisiones y cmo esas decisiones han ido afectando las cosas que
hacemos y cmo lo que hacemos han ido afectando las decisiones que
vamos tomando.
De tal manera que, para nosotros, las experiencias de la vida son
sumamente importante; el carcter de la persona, pero sobre todo eso,
la actitud.
Ahora, de las experiencias de la vida y con todo lo que nos
haya pasado, bueno o malo qu es lo que podemos hacer? Pues
sencillamente aprender. Nosotros hemos tomado una eleccin por el
nmero de aos que llevemos vivos, en donde podemos ver cmo nos
ha ido en la vida, qu cosas nos ha enseado y como nos ha obligado
a ser de una u otra manera. Lo nico que podemos hacer con lo que
ya pas es haber aprendido de eso.
Por el otro lado, el carcter, que es intrnseco a cada uno de
nosotros, lo podemos modelar. La capacidad nuestra de modelar el
carcter es muy grande, pero primero tenemos que tomar la decisin
18
de cambiarlo y modelarlo. Y aqu entonces, resulta que nosotros, a

travs de esa decisin, lo que hacemos es asegurarnos que tenemos
la actitud correcta para poder hacer lo que necesitamos hacer.
La actitud es la que nos hace distinguir que podemos
tomar esas decisiones. La actitud es la que nos hace tener la
valenta para tomarlas. La actitud es ahora la que tiene que empezar
a darle forma a las decisiones que vamos a ir tomando ms adelante.
Pero para vencer a ese enemigo entonces, es un enemigo muy delicado
y que puede causarnos muchsimo dao. Lo que vamos a hacer es
conocer la forma, a travs de la cual vamos tomando decisiones y hay
diferentes elementos que se toman en cuenta para analizar las
decisiones que tomamos. De aqu entonces, nosotros vamos a ver que
las personas tienen una especie de perfil de decisin. Ese perfil de
decisin est modelado por el nivel en el que utilizan la razn.
Por el otro lado est la emocin. Hay personas que son
emotivas, muy emotivas. La emotividad es buena como todas las
cosas, pero en algn momento tambin puede traicionarnos.
Por el otro lado, tambin nosotros podramos decir que el
conocimiento per se nos permite tomar decisiones distintas, de tal
manera que el que sabe ms entonces, tiene una gama ms amplia de
opciones en el momento de decidir. Y el que sabe menos, entonces
reduce la cantidad de opciones que tiene. Por eso es que la formacin
es muy importante y por eso es tambin importante que observemos
que en los grandes empresarios los procesos de adquisicin de
conocimiento son muy fuertes.
Por el otro lado, muy importante tambin, est en cmo
manejamos la incertidumbre. La incertidumbre para muchos, es algo
que no se puede soportar, pero la incertidumbre est ah todo el
tiempo. Nosotros no podemos asegurar que el da de maana saldr
un producto que es diferente al que estamos comercializando y que
sencillamente deja el nuestro obsoleto. La incertidumbre tambin no
nos deja pensar en alternativas. La incertidumbre a veces, a algunas
personas las paraliza y la incertidumbre a veces, a otras personas las
invita a correr un riesgo. La incertidumbre es algo que nosotros
tenemos que aprender a manejar. En algn momento tenemos que
tener fe en las cosas que vamos a hacer y dejarnos ir con ellas para
poder conseguir el resultado.
No est de ms decir tambin, que nuestra propensin a correr
riesgo, vara mucho las decisiones que tomamos. As, cuando
observamos a un empresario que es capaz de invertir absolutamente
todo lo que tiene para poder conseguir resultados en su negocio,
observamos tambin a otras personas que no son capaces de invertir
19
absolutamente nada. Uno es capaz de correr el riesgo en total y el otro

no puede correr absolutamente nada de riesgo. El riesgo es una funcin
que manejamos de forma distinta. El riesgo hace que nosotros
podamos obtener utilidades en un negocio. La propensin a tomar
riesgos hace tambin que tomemos decisiones de forma distinta.
Nosotros vamos a ver que precisamente, la razn y el riesgo
estn en sentidos opuestos, porque a veces el exceso de uso de la
razn hace que nosotros perdamos la capacidad de correr
riesgo.
Tambin es importante que nosotros miremos que hay ciertos
factores grupales, en donde el medio ambiente en donde estamos
nos va enseando cmo debemos actuar y va influyendo en el tipo de
decisiones que tomamos. De aqu que, en algunas sociedades, uno
podra tomar una determinada decisin por hacer algo, que sera muy
mal visto en otra sociedad. Y as sucede entonces, cuando nosotros nos
juntamos con grupos de personas y empezamos a ver que las personas
hablan de negocios, quiz todos de negocios pequeos y entonces
nuestra mente piensa slo en negocios pequeos. O nos juntamos con
otro grupo que piensa que todas las soluciones debieran ser de
negocios que se montan a travs de la web. Entonces, slo
encontramos que ese es el tipo de solucin que debamos encontrar o
definir o hacer. Los factores grupales son muy importantes, porque
modelan de cierta manera tambin la conducta de las personas.
La creatividad nos permite tambin ver cosas distintas, hacer
cosas distintas y una persona muy creativa va a decidir de forma
distinta a otras y por lo tanto va a ser difcil tratar de entender qu es
lo que est haciendo. Esa creatividad le va a permitir actuar de forma
distinta.
Y, por ltimo, el factor individual, lo que cada uno espera y
quiere de s mismo y est dispuesto a correr el riesgo que eso significa
para poder llegar hacia dnde quiere, con una definicin concreta y
exacta. Si nosotros observamos la grfica entonces vamos a ver que
existen diferentes radios. Me gustara mucho que entonces, hiciera el
ejercicio de manejar esos radios con una escala de cero a diez en cada
uno y que, en una reflexin muy profunda, analizara cul es su
calificacin de utilizacin de cada uno de estos elementos. Cunto
riesgo est dispuesto a correr en cada una de las decisiones que toma?
Cunto utiliza la razn en cada una de esas decisiones que toma?
Qu tan creativo es a la hora de tomar esas decisiones? Cmo afecta
el conocimiento que tiene para poder tomar la decisin adecuada o no?
O qu tan emotivo es? Cuando nosotros hacemos este ejercicio, nos
van a quedar una serie de puntos puestos sobre esos radios y al final
20
vamos a encontrar que cada persona tiene una especie de estrella, que
es diferente para cada uno. Lo ideal, por supuesto, sera que
tuviramos una situacin perfecta, equilibrada, pero la verdad es que
cada uno de nosotros tiene un perfil distinto.
Desde el punto de vista estratgico, lo importante es que

nosotros conozcamos nuestro perfil, pero por el otro lado, nuestros
adversarios o competidores no deben conocer nuestro perfil. De tal
manera, por ejemplo, que, si somos muy emotivos y alguien que quiere
trabajar en contra nuestra o vencernos, qu s yo, a la hora de
presentar un proyecto, sabe que lo que tiene que hacer es llegar a picar
esa parte emotiva. Nosotros vamos a reaccionar negativamente o quiz
no somos propensos a correr el riesgo y ese riesgo entonces, nos va a
hacer sentir miedo. Qu pasa si los dems notan que estamos
sintiendo miedo? Entonces, por favor, hagamos este ejercicio;
21
reconozcamos cul es nuestra estrella de decisiones y despus

asegurmonos de conocer que ese es nuestro perfil, a travs del cual
tomamos las decisiones. A partir de ah, entenderemos muy bien qu
es lo que hemos estado haciendo y qu es lo que vamos a hacer.
Sobre este asunto de las decisiones tambin hay alguna teora,
por ejemplo, si uno ha estudiado Administracin por mucho tiempo
hace impresin sobre cada una de las personas que estudia respecto a
que las decisiones deben ser programadas y todo debe mantenerse en
orden. Lo interesante es cuando observamos un empresario, esos que
son muy buenos para hacer negocios, que son rpidos y que pueden
actuar con cualquier situacin que se les va dando. Ellos de hecho no
son programados. Entonces, empieza a surgir la duda de bueno, qu
es lo que uno debiera hacer?, lo que dicen los libros o lo que uno mira
que estos empresarios hacen. En realidad, lo que tenemos que hacer
es mantener un equilibrio. Nosotros no podemos cortar nuestra
capacidad de tomar decisiones que no son programadas, por el hecho
de pensar que todo debi haber sido programado. Esa es otra forma
de generar una especie de parlisis, as como antes hablbamos de la
parlisis por anlisis. Entonces, ya no es cuestin de que nos
detengamos slo por estar analizando, sino que ahora lo que queremos
es que cada cosa sea como nosotros planeamos que fuera. Lo ms
seguro es que no pase as.
Y entonces, ahora tenemos que tener esa capacidad de
movernos, de no estar improvisando. Pero s movernos lo
suficientemente bien, como para poder romper el programa y
conseguir los resultados.
Tambin, es muy importante que miremos la diferencia que hay
entre la teora que dice que uno debe ser proactivo, con lo cual yo
estoy pues totalmente de acuerdo. Pero cuando uno vive la realidad se
da cuenta que no pudo haber contemplado absolutamente todas las
situaciones. Es cierto, uno tiene que tratar de tener anticipadamente
las soluciones para cualquier cosa. Pero por el otro lado, tiene que
tener la capacidad de una reaccin.
Me gusta mucho hacer la reflexin, sobre la dinmica que se da
en el proceso estratgico. En el momento que nosotros estamos
compitiendo, estamos aceptando que hay otras personas u otras
empresas que estn reaccionando a las cosas que nosotros hacemos.
Cuando existe esa reaccin, entonces ellos van a cambiar lo que haban
estado haciendo. Si nosotros hemos planificado y hemos desarrollado
una estrategia y no tenemos la capacidad, entonces de ser reactivos;
cuando ellos cambien el juego nosotros pretenderemos seguir con el
mismo juego. Tenemos que aprender a ser lo ms proactivos posible,
22
pero tambin tenemos que aprender a ser lo ms rpidos en el

momento de tomar una reaccin para poder compensar esos
movimientos que se estn dando ah.
Recordemos sto tambin. Los clientes al final de cuentas
tambin cambian. Y si nosotros no hemos aprendido a ser reactivos
cuando ellos aparezcan con un cambio y den entonces una pauta nueva
de qu tipo de servicios o productos hay que venderles, no vamos a
ser capaces de entrar con lo nuevo.
Hay otro aspecto que normalmente se ha perdido de vista, que
generalmente nosotros podramos decir que el ser humano lo trae, y
es el hecho de ser intuitivos. Cuando nosotros hablamos de las
decisiones podemos hablar de tener decisiones que son puramente
intuitivas y decisiones que son pues, muy sistemticas.
Por ejemplo, los que hacen muy buenos negocios son
normalmente ms intuitivos. Ellos logran percibir hacia dnde va la
tendencia del mercado. Ellos logran intuir cules son los gustos de los
consumidores de sus productos. sto es muy fcil para ellos. Pero
resulta muy difcil para una persona que es absolutamente sistemtica
tratar de encontrar, entonces, un sistema para poder determinar eso.
Porque cada vez se avanza ms en esa rea lo comn es que las
personas no tengan a la mano esas herramientas. Por lo tanto,
tenemos que tener esa intuicin ah funcionando bien. Esa intuicin es
la que ha permitido que grandes negocios se hagan en momentos en
donde no se poda ni siquiera pensar en el tipo de negocio que se est
proponiendo.
Cmo se hace entonces para conseguirla? Hay que sentir lo que
estamos haciendo. Hay que voltear a ver los negocios, hay que voltear
a ver los productos, hay que voltear a ver a los clientes y hay que dejar
que esas asociaciones que se van dando entre lo que va ocurriendo nos
permitan intuir para dnde va a ser el siguiente movimiento.
23
MATERIAL DE APOYO
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ACTIVIDADES
Lee los artculos:
Los principales miedos que debe afrontar un emprendedor
5 decisiones inevitables para todo emprendedor
Acerca de los artculos:
Qu opinas de los miedos que debe afrontar un emprendedor?
Has emprendido y has tenido miedo? Cmo has afrontado este
miedo?
Has tomado alguna decisin inevitable? Te benefici esta
decisin?
CUESTIONARIO
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24
Leccin 5: "Ejecucin Estratgica"

Reglas para actuar
La regla nmero uno va a ser entonces conocernos muy
bien. De hecho, cuando revisamos la literatura acerca de las guerras
y lo dems, entonces en la estrategia militar y la estrategia de las
empresas y todo sto, vamos a descubrir que hay dos grandes
conocimientos que hay que tener. El primero es del adversario, del
enemigo. Y el siguiente es de uno mismo. Por lo tanto, ahora es muy
importante que nosotros conozcamos qu somos capaces de hacer,
cundo tenemos miedo, cmo es que actuamos, qu es lo que nosotros
tememos y cundo y por qu fallamos. Si nosotros determinamos esas
cosas vamos a poder asegurar que nuestros planes y nuestras acciones
van siendo cada vez mejores y cada vez ms efectivos. Para eso
concentrmonos mucho en entender en todo momento por qu es que
estamos fallando y cmo es que fallamos. Si eso lo tenemos bien claro
vamos a poder tener resultados que son realmente distintos. No
sacamos nada pensando y actuando como los avestruces que esconden
entonces la cabeza en un agujero. Aqu no hay que esconder nada. El
proceso es interno. Y a nosotros nos interesa de hecho localizar en qu
cosas podemos fallar. Para conocernos a nosotros, no nos interesa
nicamente saber cundo nos va a ir bien, nos interesa sobre todo
entender cuando nos puede ir mal.
La regla nmero dos es tener un enfoque al futuro. En ese
enfoque al futuro nosotros tenemos que tener alta definicin. Pero en
esa definicin es importante que nosotros desarrollemos las premisas
correctas para hacer lo que queremos hacer.
De tal manera, que la famosa visin que nosotros leemos en
muchos libros, en donde se vuelve algo retrico y que es difcil de
alcanzar, de entender y que a veces no refleja para nada lo que las
empresas creen y quieren, ahora lo vamos a hacer con premisas. Qu
cosas son las que se quieren? Por ejemplo, alguien podra pensar en
que va a poner un negocio para conseguir dinero obviamente, pero
tambin quiere hacerse famoso y quiz quiera ayudar a alguna causa
noble como podran ser, qu se yo... los animales en la Naturaleza. Si
nosotros conservamos esas tres premisas y empezamos entonces a
tomar las decisiones alrededor de esas tres premisas, todo lo que
hagamos va a ser mejor. Va a dar resultados que tienen un impacto
real en lo que queremos conseguir. Pero si no tenemos las premisas
claras entonces lo que va a suceder es que decidimos sin fundamento
y vamos tomando decisiones que tarde o temprano nos desvan de esa
definicin que hemos tratado de alcanzar.
25
Las premisas tienen que ser adems muy simples. No

debemos complicar sto con retrica de ningn tipo. Tenemos que
dejar bien claro que es lo que se quiere a travs de las premisas.
Tambin se recomienda que las premisas no sean muchas para que
entonces nuestras decisiones sean tambin mejores. Otra cosa
importante es cmo nos vamos a concentrar y proyectar respecto a
nuestras acciones relacionadas al futuro. Qu quiero decir con sto?
Por ejemplo, hay muchas empresas que dicen: "Bueno, nuestra visin
de futuro es producir productos con calidad". Eso es una obligacin que
tienen todas las empresas y los problemas de calidad son problemas
ordinarios, son diarios y yo me animara a decirles que son
prcticamente cortoplacistas. Y qu pasa cuando hablamos tambin
de la productividad? Pues tambin es cortoplacista. Y qu pasa cuando
hablamos de la eficacia; cuando hablamos, por ejemplo, de los
diferentes elementos que pueda ser, por ejemplo, la satisfaccin del
cliente y lo dems? Eso es corto plazo. "S, pero mire yo he visto
empresas que se dedican a trabajar sobre sto y que les ha ido bien."
Cuidado! Estos son elementos que se toman en cuenta en el corto
plazo para poder conseguir algo despus. Pero lo que nos interesa
despus a mediano y largo plazo es la competitividad.
Esa competitividad nos permite el desarrollo. Y el desarrollo
nos permite ms adelante la sobrevivencia a lo largo del tiempo.
Entonces, si ustedes quieren conseguir resultados muy, muy grandes
no deben concentrarse en los elementos de corto plazo, sino que
preguntarse todo el tiempo, cmo pueden ser ms competitivos.
Pongamos ahora algunos elementos que deben ser considerados
para poder definir nuestra competitividad ms adelante. Pues
deberamos tener productos y ahora si regresamos a las tres premisas
que mencion antes los productos que desarrollemos tienen que estar
ligados a esas tres premisas. Como decamos, por ejemplo, producirle
plata a la empresa, generarle un nombre y por el otro lado pues,
poderse orientar a la causa de la Naturaleza como mencionbamos.
Esos tres elementos hacen que podamos decidir ante las opciones de
los diferentes productos que podemos desarrollar o producir. Si algn
producto resulta siendo un buen negocio, pero no cumple con las otras
premisas, entonces no es un producto que sea para nosotros. Y si
tenemos algn producto que cumple con alguna de las otras, pero no
es un buen negocio es obvio que no va a ser algo para que nosotros lo
hagamos. Entonces, con las premisas definimos qu tipo de productos
vamos a trabajar, qu reas de negocios vamos a cubrir, qu precios
vamos a estar manejando, cmo vamos a comercializar y posicionar
nuestros productos en el mercado, cmo ser la publicidad, cmo se
manejar la distribucin, la manufactura, la investigacin y el
26
desarrollo, cmo manejaremos a nuestros colaboradores para que se

identifiquen con el proyecto que estamos desarrollando y cmo vamos
a desarrollar tambin una cultura que vaya alineada a esas tres
premisas que hemos hablado. Cmo orientamos la innovacin respecto
a esas tres premisas tambin. Bueno, y en otros casos pues no sern
tres premisas, quizs sean dos o cinco. Pero lo importante es que son
premisas, estn definidas con anterioridad, son simples y ahora nos
permiten tomar la decisin sobre estos renglones. Repitiendo. Los
productos, las reas de negocio, el precio de los productos, la forma
de comercializar, la posicin en el mercado, la publicidad, la
distribucin, el tipo de manufactura que estamos haciendo, la
investigacin y el desarrollo de nuevos productos, la investigacin
incluso de los mercados, la forma de desarrollar a los colaboradores, y
las caractersticas que deben de tener para poder cumplir con las
premisas que son de inters para el negocio, la forma de financiarnos,
la forma de hacer innovacin, la marca que vamos a desarrollar y la
cultura que vamos a tener con nuestros colaboradores y dentro de la
empresa.
La regla nmero tres o el consejo nmero tres es que vamos a
tomar la decisin correcta. Y para tomar la decisin correcta
entonces siempre vamos a usar las premisas. Y entonces, ahora
tenemos las premisas, las lneas de trabajo que tiene el negocio y ahora
tomamos la decisin sobre las opciones que fueron apareciendo. Qu
es lo que deberamos hacer en este momento? Pues empezar a
plantear opciones. Qu tipos de productos puedo tener, cules tipos de
reas de negocio voy a abarcar, qu tipo de personal es el que voy a
tener en la empresa, cmo puedo hacer para financiarla. Siempre van
a haber opciones y lo que vamos a tener es esa bsqueda incesante de
opciones.
Y finalmente, qu hacemos con las opciones? Decidimos cul es
la que es ms ajustada a lo que queremos. Y qu es lo que queremos?
Lo que dicen las premisas. Entonces, el buen consejo va a que
tomemos las premisas y en base y slo en base a ellas podamos tomar
las decisiones. Cuando nosotros nos manejamos de esa manera vamos
a descubrir que cada uno de los elementos que hemos ido trabajando
se alinea perfectamente con lo que se quiere hacer en la empresa.
Qu es lo que se consigue al final de sto? Si hacen el ejercicio
y empiezan a definir las premisas y toman la decisin que les
mencionamos antes, se van a dar cuenta que lo que establecimos fue
una serie de reglas y lmites. Por ejemplo, uno puede decidir que lo
mejor para su empresa es desarrollarla con capital propio. Esa es una
regla y es un lmite ahora. Uno puede decidir, por ejemplo, que los
productos que va a hacer son de consumo masivo. Eso es ahora una
27
regla y un lmite para la empresa. Si uno va a decidir, por ejemplo, que

la cultura organizacional va a ser de tal o cual tipo y eso se convierte
entonces, en una regla y un lmite. Y entonces que es lo que tenemos
al final de todo sto. Lo que vamos a tener es precisamente las reglas
y lmites que provocan las principales polticas de la empresa y que
generan en s la macro estrategia de lo que queremos desarrollar.
Ahora, lo que tenemos que hacer es calificar si la estrategia es
buena. Cmo podemos decidir si la estrategia es buena? Pues lo
primero que vamos a hacer es definir quines son nuestros
competidores, porque dijimos que lo que queramos hacer era sacar
una estrategia para ser muy competitivos y, por lo tanto, nosotros
debiramos revisar que nuestra estrategia tenga lo que se conoce
como el factor dominante (ventaja competitiva). Es decir, una vez
que va a enfrentar la batalla que esperamos librar debemos de
asegurarnos que va a salir bien. Cuando nosotros planteamos la
estrategia, cuando nosotros formulamos sto que estamos hablando lo
que vamos a hacer es revisar si tenemos un factor dominante. Sobre
quines? Sobre los competidores. Quines son entonces los
competidores a los que tenemos que atacar? En dnde estn? Cmo
son? Qu tamao tienen? Y luego preguntamos, la estrategia que
tenemos tiene el factor dominante que esperamos para poder salir
victoriosa en el momento que ataquemos ese mercado en donde estn
presentes ya esos competidores? Si la respuesta es no, pues no hay
nada que temer. Lo que hay que hacer es regresar de nuevo, revisar
nuestras propuestas y buscar la propuesta adecuada para tener ese
factor que nos permite tener ventaja a la hora de entrar a competir.
Por el otro lado, como regla nmero cuatro nosotros podramos
decir que debemos de plantearnos objetivos que sean bien
definidos. De tal manera que vamos a tratar de manejar cosas que
no sean comparativas. Qu quiero decir con sto? Cuando nosotros
hablamos de colocarnos metas o colocarnos objetivos o visualizar hacia
donde queremos llegar, no lo vamos a hacer comparativamente, no
vamos a hablar del tres por ciento ms, del cinco por ciento ms. Lo
que vamos a hablar es de la cantidad exacta de lo que queremos lograr.
Si quiere conseguir ms clientes y ahora tiene 20 y quiere subir el diez
por ciento pues ser sencillamente dos. y si tiene dos cientos, pues
sern 20.
Pero, qu es lo que nos reta? El nmero. Entonces, a
nosotros nos interesan ahora las medidas que no son parciales y las
medidas que no son relativas a otras, sino que nos interesa ir
directamente a la cantidad. De tal manera, que queremos un trmino
absoluto. As cuando nosotros decimos que queremos vender quiz
ms que el ao pasado, entonces, lo que vamos a hacer es decir
28
cuntos millones ms. Slo el hecho de conocer el volumen de lo que

estamos tratando de conseguir nos va a permitir generar las ideas
correctas para poder dar el resultado que esperamos.
Regla nmero cinco. Tenemos que descubrir todo el tiempo.
Estamos pensando qu es lo que queremos hacer, hemos generado las
ideas para poderlo hacer, pero tenemos que ponerlo en marcha.
Pero antes de ponerlo en marcha nos interesa descubrir qu y
quin se va a oponer a que lo hagamos. "No, pero es que yo estoy
pensando en una nueva idea y no hay nadie que se oponga". Siempre
va a haber alguien que se oponga. Qu dicen tus socios respecto a lo
que quieres hacer? Qu dice el mercado respecto a lo que quieres
hacer? Qu dice la competencia respeto a lo que quieres hacer? Tiene
que estar bien definido qu y quin va a generar resistencia para que
no podamos hacer lo que queremos hacer. Si nosotros descubrimos
qu y quin lo va a hacer, vamos a poder hacer que nuestra estrategia
tome la forma adecuada para poder ir incluso contra la corriente, pero
conseguir los resultados que queremos.
No debemos de pensar en que la estrategia se hace para poder
organizar un montn de trabajo que va a resultar de alguna forma. El
trabajo que vamos a hacer es precisamente para vencer la
resistencia, para conseguir avanzar y lo que tenemos que esperar y
es seguro que vamos a encontrar es resistencia. Entonces, en dnde
est? Una vez que tenemos la respuesta en dnde est, podemos
empezar a modelar esa estrategia. Y para modelar lo que tenemos que
hacer es entenderla. Entender la resistencia que se est dando y
manejarla de tal manera que nosotros sepamos qu puntos son los
lgidos para que tocndolos los resultados que tengamos puedan ser
los mejores. Lo que tenemos que estar seguros es que va a haber
resistencia y lo que no podemos hacer es permitir que permanezca ah.
Por lo tanto, nosotros tenemos que mitigar esa resistencia de alguna
forma. De tal manera que vamos pensando en qu hacer para que esa
resistencia no tenga efecto.
Los mismos clientes pueden mostrar resistencia a nuestros
productos o a nuestros servicios. Qu van a decir? Cmo lo vamos a
hacer? Y cmo vamos a lograr entonces para que no se pueda generar
un movimiento negativo respecto a lo que queremos hacer?
La regla nmero seis es tener un inventario de los recursos
que tenemos. Lo que tenemos que hacer es llevarlos al lmite todo el
tiempo.
A nosotros nos va a interesar ahora qu recursos tenemos,
vamos a hacer un inventario de recursos, vamos a ver cmo usamos
29
esos recursos para poder vencer esa resistencia y alcanzar la estrategia

que estamos pensando. Y tenemos que llevarlos al lmite, lo ms y ms
y ms que se pueda, porque algo que resulta cierto es que siempre se
necesita ms. Entonces, si ahora nuestra accin la detenemos porque
estamos esperando a conseguir eso ms que necesitamos nunca se va
a arrancar.
Pero lo primero que se debe hacer es tener el inventario de los
recursos con los que uno cuenta, los conocimientos que se tienen, los
contactos que se tienen, quiz las herramientas con las que se pueda
producir algo, quiz las empresas aliadas que nos pueden ayudar a
producir esas cosas, los posibles financistas. Con todos los recursos
que nosotros tenemos cerca ahora vamos a tratar de planear ese
movimiento mgico que nos va a dar el resultado magnfico. Si
nosotros identificamos correctamente los resultados y por el otro lado
identificamos correctamente los recursos, entonces vamos a poder
generar una sinergia que no tiene lmites. Pero lo principal es que
durante ese proceso vamos a estar convencidos de que no hay forma
de detenerlos porque vamos a hacer lo que se pueda hacer con lo que
ya tenemos. Y por el otro lado, si conseguimos ms y desarrollamos
ms entonces, vamos a dar mejores resultados y quizs ms rpido.
Regla nmero siete. Cursos de accin bien definidos. No
vamos a dejar esto en intenciones ni lo vamos a dejar terico. A m me
llama mucho la atencin cuando trabajo este tema con alumnos en una
clase que generalmente las estrategias que proponen son como
genricas. Todo mundo recomienda reducir costos, todo mundo
recomienda diferenciar los productos, pero no dicen exactamente
cmo. Entonces, el consejo nmero siete es definir concretamente cada
una de las acciones que vamos a tener.
Regla nmero ocho. Es importante que tengamos en cuenta
que lo que estamos planeando no siempre puede ocurrir de la
forma en que la que la hemos planeado. Para eso es muy
importante que tengamos un As bajo la manga, que siempre tengamos
una alternativa para poder ejecutar en el momento que las cosas no
resulten como esperbamos. Para eso, lo que nosotros desarrollamos
es una accin que llamamos contingencia.
La contingencia est presente, est siempre ah, est planificado
desde el inicio, para que, en el momento que las cosas se atranquen,
nosotros miremos la forma a travs de la cual, salir por anticipado de
esa situacin. Si no tenemos esas acciones en el momento que ocurra
algo negativo sobre lo que queremos hacer, lo que va a suceder es que
vamos a perder tiempo. Y en estas situaciones, generalmente, el
tiempo es de lo ms importante que vamos a tener que administrar.
30
Para eso, siempre tiene que estar el As bajo la manga, con l, vamos
a poder salir adelante, entonces, de diferentes situaciones que se
pueden enfrentar en el camino.
Generalmente, nosotros vamos a ver aqu que aparecen cosas
que son como amenazas, que normalmente se conocen as. Y las
personas piensan que las amenazas deben de quedar ah, nada ms
para que ocurran. Cuando nosotros tenemos amenazas, lo que vamos
a hacer es entender cundo es que esa amenaza se convierte en algo
que es real, es decir, cul es el disparador que hace que la amenaza
se d, que nos ataque, que nos afecte y que nos, pues, meta en un
problema en el proceso que estamos haciendo. Si entendemos cmo
son esos disparadores, vamos a poder actuar a tiempo y quiz, hasta
un poco antes, para saber el momento en el que tenemos que actuar
de esta forma. Por el otro lado, los disparadores van a ser elementos
y puntos de control, donde nosotros vamos a tener que estar vigilando
que esos disparadores no ocurran.
En una empresa vamos a encontrar tambin situaciones
delicadas, por ejemplo, con el personal, con nuestros clientes y
nosotros sabemos en qu momento algo puede hacer que un cliente
proteste. De tal manera, que tenemos que ir anticipados con eso y
conseguir de esa forma, estar siempre un paso adelante.
La regla nmero nueve es una de las reglas ms importantes.
Cuando nosotros vemos, hay mucha gente, muchas empresas que han
estado llenas de buenas intenciones y que al final de cuentas, las cosas
se quedan en eso, en intenciones. Entonces, ahora lo que nos interesa
es, si ya fue decidido qu es lo que se va a hacer, hay que hacerlo,
pero ya, inmediatamente.
Tenemos que ponernos en accin rpidamente, para poder
conseguir los resultados. Sino, entonces jams van a llegar los
resultados y es preferible que tengamos problemas por haber
empezado a actuar, a que no tengamos nunca una accin que nos lleve
a ningn lugar. Actuar ya, eso es lo que es importante ahora.
Y a partir de ahora, esta regla tambin nos dice que tenemos que
estar siempre pendientes de aumentar la velocidad, conseguir que
las cosas se hagan cada vez ms rpido y que se consigan los
resultados con la aplicacin de esfuerzos de forma rpida. No nos
interesa estar haciendo pequeas acciones que se tarden cualquier
cantidad de tiempo. Nos interesa la velocidad. Es determinante en una
guerra, en la accin de una persona, en una empresa, la velocidad
termina siendo una de las grandes ventajas que se pueda tener,
aunque uno tenga menos recursos.
31
Pero si uno puede desplazarse rpidamente, siempre obtendr

de los mejores resultados. La velocidad tambin nos permite anticipar
y al anticipar, nosotros vamos a poder ir viendo, de una forma distinta,
las acciones que se deben de hacer y en el momento de estar
anticipando tambin, vamos a lograr hacer las cosas antes de que otras
cosas pasen, que sean negativas o contraproducentes para nosotros.
Pero no tenemos que actuar hacia cualquier lugar, recordemos
que hemos insistido mucho en que tenemos que encontrar esos puntos
clave, esos elementos clave, en donde es vital que nosotros actuemos,
para que se den los resultados. Las otras acciones, pues, son
importantes, pero las de los puntos vitales son las que nos va a
interesar tener siempre a la vista y siempre con la mayor velocidad que
sea posible. Encontrar esos elementos clave, es entonces como la llave
de este asunto. Aplicar ah toda nuestra fuerza y nuestras decisiones,
pero acompaados de una accin muy fuerte, para que los resultados
se den en las reas de inters. Nos interesan, sobre todo, esas reas
que nos producen cambios grandes o resultados diferentes a lo que
hemos podido tener ahora.
Pero, para encontrarlo, lo que es importante es entender cmo
interacta todo, por ejemplo, en una empresa, qu relacin tienen los
clientes con el mercado que estamos tratando de abarcar, cmo
cambian, segn los proveedores que tienen o cmo son sus reacciones
dependiendo de sus propios clientes, etctera. Si nosotros vamos
entendiendo la forma en que todo esto se amarra, sabemos
exactamente cul es el punto donde nosotros tenemos que hacer la
presin y al hacerla bien y de forma rpida, los resultados sern
realmente fantsticos.
Estos elementos tambin pueden ser internos, de tal manera que
a nosotros nos interesa entender cmo funciona el asunto desde fuera
y desde adentro. Cmo reaccionan nuestros colaboradores a la hora de
que nosotros tratamos de tomar una accin. Cul es la reaccin que
tiene nuestra organizacin a la hora de que tenemos que conseguir que
nuestros esfuerzos, trabajo y resultados, se den de cierta forma. Qu
tan capaces somos de absorber, por ejemplo, un golpe que nos est
dando la competencia. Todas estas partes las tenemos que entender y
tenemos que saber cmo interactan.
Y por el otro lado, el contexto en el que se mantiene la empresa
o la persona. Siempre vamos a tener que ver hacia adentro y hacia
afuera. No importa si es un negocio o una persona, la misma persona
tiene que entenderse, es decir, ver hacia adentro, conocerse muy bien
y despus de eso tambin tiene que entender su entorno, para no
32
tratar de hacer actividades o acciones que finalmente no le produzcan

el resultado que se espera.
En el concepto de la velocidad, nosotros vamos a ver que un error
muy comn es que las personas y las organizaciones tratan de tener
planes que son secuenciales. Todo el tiempo hay una accin que debe
ser ejecutada, para luego tener la siguiente accin y as
sucesivamente. Yo he podido encontrar procesos completos en
empresas que estn encadenados unos con otros. Cuando nosotros
vemos esto, descubrimos que cualquier cosa que suceda, va a atrancar
el proceso o la accin que queremos hacer. Pongamos de ejemplo
ahora, un domin y podemos ver las piezas de domin que estn
ordenadas de tal manera, que, si uno empuja una de ellas, las piezas
van a empezar a caer, cada una, empujada por la anterior. Si nosotros
quitamos una de estas piezas de ah o la atrancamos, o la detenemos
de alguna forma, lo que va a suceder es que la accin se detiene y todo
lo dems queda intacto. Entonces ahora, nosotros tenemos que
empezar a ver que la velocidad la podemos mejorar, si no
tenemos una nica lnea de trabajo, sino que tenemos mltiples
lneas de trabajo. Y deben ser tantas, como nuestros recursos y
capacidad de organizacin nos permita.
En la medida que tenemos diferentes elementos trabajando en
diferentes lneas de accin, cuando cada una de estas lneas se empieza
a trabajar, regresemos al ejemplo del domin, si tuviramos varias de
estas lneas y dejamos ir entonces las piezas, van a empezar a caer
muchas piezas. Y si hiciramos una relacin de la cantidad de piezas
cayendo en funcin del tiempo, vamos a ver que, si hay muchos frentes
trabajando, los resultados van a ser mayores. De tal manera, que el
nmero de piezas que va cayendo por minuto, es ms grande si
tenemos varios frentes abiertos, que si tenemos un nico frente. Por
supuesto, para eso tenemos que tener seguridad de la capacidad que
tenemos, pero siempre los resultados van a ser mejores, en la medida
que podamos atacar diferentes elementos, diferentes lneas de trabajo,
diferentes ejes estratgicos simultneamente. Es un error muy grave,
tratar de mantener todas las lneas de accin, encadenadas una tras
otra. Vamos a descubrir que una de las mejores formas de mejorar la
velocidad, es precisamente ampliando los frentes de trabajo o de
ataque.
Ahora, empieza el asunto de que para poder saber a qu
velocidad vamos, pues obviamente debiramos tener tambin algn
tipo de controles. Y uno de los errores grandes que vamos a ver, es
que los sistemas de control se vuelven muy complejos.
33
Los indicadores tienen que ser muy simples, lo ms simples

posibles. Deben de permitir que nosotros los revisemos rpidamente y
que nos den la pauta rpidamente de cmo estamos actuando y qu
resultados estamos teniendo. Quiero hacer ahora, la relacin de
alguien que va manejando su vehculo y que va a una velocidad alta,
qu se yo, 100 kilmetros por hora. Qu pasara, si para poder
controlar el vehculo, tuviera que distraerse mucho tiempo de lo que
ve en el camino y se concentra en ver el tablero? Lo que vamos a saber
qu pasa aqu, es que tarde o temprano esta persona terminar
estrellndose en algn lugar. La forma de ver la velocidad a la que uno
va en su vehculo, es muy fcil de ver. Una visin de unas dcimas de
segundo, hace que uno tenga control sobre lo importante del vehculo.
Eso es lo que tenemos que lograr en todo lo que hacemos a nivel
estratgico. Unos pocos segundos nos tienen que decir, ojal en tiempo
real, qu es lo que estamos logrando. Si logramos hacer eso, los
controles nos van a funcionar y van a permitir que nosotros realmente
seamos muy eficaces en la ejecucin, porque sabemos qu es lo que
est pasando y sabemos qu lo que est haciendo. Aqu, lo importante
entonces, es desligarnos de esos controles sper complejos y encontrar
un medio, a travs del cual podamos saber con exactitud y precisin,
qu es lo que estamos logrando.
La regla nmero 10 nos dice que, adicionalmente, tenemos que
asegurarnos cundo se da por terminado lo que queremos
conseguir. Muchas veces, como no est definida esta parte, las
empresas y las personas siguen haciendo esfuerzos por tratar de llegar
a un lugar que ya no tienen precisin de cul es. Entonces, en la medida
que nosotros tenemos esta precisin, vamos a poder tener resultados
bien concretos, muy bien definidos.
Entonces, ahora lo que necesitamos es alta definicin del final,
para poder decir con precisin: Hemos logrado alcanzar lo que nos
hemos propuesto. De tal manera que, cundo se da y cmo se da por
terminada una accin, es vital para que esto funcione.
Para eso, los objetivos son muy importantes. Los objetivos
nos ayudan muchsimo a conseguir resultados y encontramos por lo
general, que los objetivos son formulados sin mucho inters. Hay
empresas, por ejemplo, que dicen que lo que tienen que hacer, es
conseguir una reduccin de costos o el objetivo de mejorar las ventas,
pero no son concretos, nadie sabe exactamente cundo eso termina y
cmo es que se consigue. Entonces, ahora lo que vamos a conseguir,
es asegurarnos de que ese objetivo tenga los elementos que se
necesitan para que se pueda trabajar de forma diferente, que nosotros
logremos con ellos que la conducta de las personas es diferente y la
34
conducta de las personas va a cambiar, en la medida que nosotros

definamos con precisin, cunto debe hacer y para cundo lo debe
de hacer.
Conocidas esas dos cosas, las personas van a cambiar la
conducta. Los objetivos son realmente lo que hace que las conductas
de las personas sean diferentes.
Pero hay algo ms de importancia aqu, algo que es similar a un
objetivo, pero que no necesariamente se maneja de la misma manera,
y es el hecho de que nosotros consigamos que exista un verdadero
propsito.
Realmente el propsito existe, cuando un objetivo ha sido
interiorizado para las personas. De tal manera que una empresa, por
ejemplo, tiene que hacer un esfuerzo muy grande para que los
objetivos se interioricen dentro de las personas.
Y hay un ejemplo que me gusta poner aqu, en la ltima
olimpiada, uno de los levantadores de pesas hizo un esfuerzo tan
grande, que mientras iba levantando la pesa, l mismo rompi su brazo
por el esfuerzo que haca. Yo me pregunto siempre Una persona que
no tiene propsito es capaz de llegar hasta ese esfuerzo? l en algn
momento, tuvo un objetivo durante esta aventura? Pues en efecto, s.
Cuando definimos que tiene que levantar una cantidad de peso, en un
tiempo determinado, el objetivo est puesto. Pero la diferencia entre
aquellos que logran hacer el esfuerzo ltimo, no implicando el dolor
que lleve para llegar hasta donde tienen que llegar, son los que tienen
el propsito de hacerlo.
El propsito es, desde adentro de las personas, el esfuerzo ms
sincero y constante para poder conseguir los objetivos. Para conseguir
que se den en las empresas, tienen que trabajar en eso y para
conseguir que se d dentro de una persona, la persona tiene que
asegurarse que los objetivos que ha estado viniendo planteando, estn
adentro de s mismo. Que no sean cosas que estn puestas en un
papel. En un papel vamos a poder poner cualquier cosa.
Otra cosa importante con esto, los objetivos tendrn valor, s
y slo s, tienen una cantidad que se deba lograr y un tiempo en
el que se deban lograr. Si tenemos esas dos cosas y a esto le
sumamos el propsito, vamos a conseguir seguro, unos
resultados que son espectaculares. Pero la accin tiene que
empezar y no debemos dejar nicamente que queden escritos en el
papel. Hay que tomar ese camino, con una decisin frrea a que se
consiga el resultado.
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Ya hemos visto que lo importante es tomar la decisin.

Entonces, ahora, pues tomada esta decisin, es a ejecutar. La
ejecucin para que funcione, tiene que ser enrgica. Tenemos que
conseguir que nuestras acciones sean definitivamente contundentes
para que nuestros resultados se den. Estar pensando en una
estrategia, en tomar una decisin, pero finalmente no ejecutar no nos
va a llevar a ningn lugar.
Entonces cul va a ser, a partir de ahora, lo que nosotros vamos
a tratar de hacer? Ejecutar, pero ejecutar ya. Debemos entonces,
tomar una decisin y actuar respecto a ella ya, inmediatamente. El
hecho de que nosotros estemos avanzando minuto a minuto, por cada
una de las decisiones que tomamos, va a permitir que avancemos en
el tiempo y, por lo tanto, que obtengamos resultados. Entonces, ahora
nos interesa muchsimo encontrar algunas reglas para poder actuar
de esta forma y conseguir los resultados.
La primera, es Concete a t mismo. Conoce la forma en que
tomas las decisiones, concete cmo actas y conoce cundo y con
qu sales corriendo o te da miedo y por el otro lado, cundo y con qu
fallas. Muchas personas no le toman mucha importancia al hecho de
conocerse en el momento que tienen miedo o que fallan, pero esos dos
son los elementos que hace que uno ms tarde se vaya deteniendo por
una cuestin que es puramente propia. Entonces, ahora vamos a tratar
de reflexionar mucho sobre eso y vamos a tratar de ser muy sinceros
al respecto. No nos sacamos nada escondiendo la cabeza como el
avestruz y evitando entonces, conocer en qu es que fallamos. Para
poder perfeccionar un producto, lo que se hace es encontrar en qu
falla. Para poder perfeccionar un servicio, lo que encontramos es en
qu falla. Para poder perfeccionar nuestra ejecucin estratgica, lo que
vamos a hacer es encontrar por qu fallamos. Si nosotros logramos
descubrir eso, cada vez que hacemos un intento, nos permitir
aprender y atender las cosas que son necesarias para poder tener xito
constantemente.
La regla nmero dos implica que debemos de tener un
enfoque a largo plazo. Eso quiere decir, si lo queremos ver como
dice la teora, en tener la visin correcta, pero a nosotros aqu nos va
a interesar un poquito ms que slo formular una visin romntica, el
hecho de poder tener precisin y alta definicin en lo que queremos
alcanzar. Cuando nosotros tenemos esa alta definicin y podemos
proyectarnos hacia ah, entonces vamos a poder generar las acciones
que se necesitan para poder conseguir esos resultados.
36
Entonces, quiero que pensemos en esta reflexin; la mayora de

las personas empieza a desarrollar sus estrategias, pensando en cosas
que son muy operativas. Por ejemplo, hablan en cosas como mejorar
la calidad de sus servicios o mejorar la calidad de sus productos. Por
el otro lado, hablan de ser ms productivos o de producir ms cosas o
hablan de ser eficientes o hablan de desarrollar qu se yo, alguna
cuestin que es ms de orden operativo. Alguien podr decirme: "Mire,
la calidad de un producto o de un servicio no es para nada operativa,
sino que es una visin de largo plazo" y la verdad es que no. Lo que
nosotros tenemos ah es un enfoque de corto plazo. Alguien puede
mencionar la eficiencia de un negocio, es corto plazo. Alguien puede
mencionar la productividad es corto plazo.
Lo que nosotros buscamos en el mediano plazo, es ser
competitivos, es desarrollar la empresa, es desarrollar la
persona. Y cuando pensamos en el largo plazo, es la
supervivencia. Entonces, la visin del largo plazo hace que nosotros
pensemos en cmo ser competitivos y en cmo ser sobrevivientes a
cualquier cosa que pueda venir adelante.
Y nos vamos a concentrar ahora, en ese elemento de la
competitividad. Para que nosotros podamos decir que nos estamos
concentrando en una visin de largo plazo, entonces, lo que tenemos
que hacer es descubrir la manera a travs de la cual, vamos a ser el
ms competitivo. Cmo va a ser nuestro producto realmente
competitivo respecto a los que ya existen? Cmo va a ser un producto
distinto que la gente escoja? Cmo vamos a tener una ventaja que
domine los movimientos que se den en el mercado? Si nosotros
empezamos a pensar as, vamos a dejar de pensar en las cosas
ordinarias y elementales que son como cmo operar un negocio o cmo
volverlo eficiente o cmo financiarlo o cmo generar, entonces, la
calidad de un producto.
A nosotros lo que nos interesa, el corazn de lo que estamos
buscando, es cmo generar un movimiento que nos genere ventaja
para ser muy competitivos a la hora que logramos salir al mercado o
que estamos desarrollando esa nueva idea en lo personal y lo dems.
Lo que nos interesa ahora es concentrarnos entonces en ese
enfoque que es de mediano y largo plazo y para eso, entonces,
competitividad, desarrollo y sobrevivencia ante las condiciones
que nos estn afectando.
Lo primero que una empresa tiene que manejar y tener bien claro
para poder descubrir si va a ser competitiva o no, es el tipo de producto
o las reas de trabajo que va a tener.
37
Despus de eso, pues, por supuesto, va a tener que hablar de

los precios y va a tener que pensar en los precios que debe de
tener para ser competitivo. Fjese que ahora todava no estamos
diciendo todava cmo, lo que estamos haciendo es definiendo qu es
lo que vamos a hacer y en dnde debiramos estar para poder
proyectarnos ah.
Despus de eso, tenemos que pensar en los medios de
comercializacin, la posicin en el mercado que se piensa
ocupar, la publicidad que se va a hacer, la distribucin que se
va a manejar, el tipo de manufactura que van a utilizar, la
investigacin y desarrollo que van a mantener en la empresa
para volverla y mantenerla precisamente como competitiva, la
forma a travs de la cual van a conseguir los colaboradores, los
van a mantener adentro de la empresa y los van a identificar
con lo que la empresa quiere, cmo van a financiar todo esto,
cmo van a manejar el asunto de la innovacin, si van a tener
o no una marca propia y qu tipo de cultura corporativa van a
manejar.
Cuando nosotros vemos esos elementos y podemos definir en
cada uno de ellos qu vamos a hacer, entonces vamos a poder tener
esa visin a largo plazo. Pero no pensando en qu cositas podemos
conseguir, sino que en cmo podemos ser competitivos en el entorno
al que queremos llegar.
Muy importante ahora, despus de haber tomado la decisin, lo
que nos va a interesar es tomar la accin. Para eso, vamos a hablar de
una ejecucin enrgica, una ejecucin coordinada, en donde nosotros
sepamos que cada uno de los esfuerzos por movernos, va a dar un
resultado que es estratgicamente importante.
Para eso, entonces, vamos a tratar de dar algunas reglas. La
primera regla, la nmero cero podramos decir aqu, es que no
debemos dejar que las cosas se detengan. Tenemos que tomar
acciones que son inmediatas. Nos interesa la accin inmediata.
Tomamos la decisin y actuamos. Hacemos las cosas de una vez y
hacemos que las cosas pasen. Nos interesa, a partir de este momento,
hacer las cosas de inmediato, ya, para que puedan funcionar y nosotros
vayamos dando los resultados que esperamos. No vamos a conseguir
nada, como hemos dicho antes, decidiendo, pero sin actuar. Vamos a
actuar inmediatamente.
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MATERIAL DE APOYO
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/27f04f62631a4148a4b5
dc67147403f8/082d5ae398324fc892448b9b7c4a0b62/?child=first
ACTIVIDADES
Te invitamos a ver los siguientes videos:
https://youtu.be/-QsF6vogj3g
https://youtu.be/lO0Qu16Dzec
Reflexionemos:
Qu opinas de los videos?
Has ejecutado la estrategia?
Cmo te ha ido con la ejecucin?
Conoces otros enfoques de ejecucin estratgica?
CUESTIONARIO
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/27f04f62631a4148a4b5
dc67147403f8/fa2c417bce254ab9b884f407bef3ac98/?child=first
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Leccin 6: "Acciones contundentes"

Acciones contundentes
Es sumamente importante que en este proceso la primera
decisin que se tome es si nosotros estamos por atacar o por
defender. Normalmente no se miran as las situaciones, sino que se
miran nada ms como acciones por emprender. Pero esta decisin es
vital. En algunas ocasiones tenemos que tomar acciones porque nos
vemos amenazados por algo. Quiz nuestro producto ha encontrado
competencia, o nuestro trabajo est en peligro, o hay alguna situacin
de ese tipo. En ese caso nos estamos defendiendo. Pero a veces
tenemos la iniciativa que busca conseguir un resultado distinto o que
quiere montar un negocio o algo por el estilo y entonces, en ese caso
estamos atacando.
Generalmente se siente como violento verlo de esta forma, pero
es vital que lo miremos as. Una persona que toma la iniciativa de poner
un negocio nuevo lo que va a hacer es atacar y entonces, debe esperar
que otros se defiendan, ya sea otras empresas u otras personas. Y por
el otro lado, la persona que decide defenderse es porque ya entendi
que de alguna manera corre el riesgo en lo que est haciendo.
El ataque supone una iniciativa y la defensa supone una
reaccin. Entonces, las acciones que surjan de stos dos van a ser
diametralmente opuestas, aunque en algunos casos la salida pueda ser
que la mejor defensa es tambin montar un ataque. Entonces, esa
decisin nos lleva ahora a entender que de alguna manera la estrategia
va tomando forma, el ataque lo que busca es conquistar. Mientras
que la defensa lo que busca es proteger y en sto hay alguna
confusin tambin, porque generalmente cuando se est pensando en
una defensa nosotros pensamos, por ejemplo, que una persona deber
defenderse a s misma y es parcialmente cierto. Pero lo que nos
interesa cuando est en un ambiente competitivo es que
defienda su ventaja. Cuando una empresa est compitiendo de
forma natural en el mercado y es atacada por otras empresas con otro
tipo de productos sta debe trabajar para defender su ventaja. De tal
manera, que la estructura de la defensa es para defender la ventaja.
Una vez conocida y definida la ventaja nosotros vamos a tener
que estarla cuidando constantemente. As, por ejemplo, nosotros
vamos a ver todo el tiempo que las acciones ms enriquecedoras para
que una empresa pueda mantenerse a lo largo del tiempo van a ser las
que vayan a fortalecer esos elementos de ventaja que tiene ah, que
son bsicamente las formas de establecer las defensas que se puedan
poner.
40
Nosotros encontramos en la teora que dice: "Debe de tener una

visin.", por ejemplo. Pero es muy difcil encontrar en la teora que
diga: "Extraiga las premisas fundamentales de esa visin para poder
tomar las decisiones ms adelante." Entonces, ahora lo que nosotros
debemos hacer es entender cules son las premisas con las que
queremos conseguir resultados. De tal manera que la premisa es
una idea que nos sirve para tener un mejor razonamiento y la premisa
tambin es una idea que nos sirve para tomar la decisin correcta
respecto a las acciones que vamos a tomar ms adelante. De tal
manera que si las premisas estn bien definidas desde el inicio cuando
nosotros entremos en el proceso de decisin de las acciones que vamos
a tomar, las vamos a tomar de la mejor manera y vamos a tomar las
acciones que ms se adecen a las premisas que son fundamentales
para nosotros.
Cada uno de los pensamientos que nosotros vamos generando a
lo largo del desarrollo del plan o el desarrollo de la estrategia, debera
estar ligado a las premisas. De tal manera que yo recomiendo que
cualquier persona que quiera conseguir resultados defina esas
premisas a travs de las cuales sus acciones deben de dar resultados.
En la medida que va pensando y que va produciendo sus ideas luego
las tendr que calificar a ver cules de todas esas ideas van
coincidiendo con las premisas que se ha propuesto al inicio. Y sto hace
que las empresas sean diferentes, aunque trabajen el mismo tipo de
productos y que las personas sean diferentes, aunque se dediquen a la
misma profesin.
Las premisas con las que se trabaja son vitales para esas
decisiones que se van a ir tomando ms adelante. Y aqu quiero poner
un ejemplo, y en este ejemplo lo que vamos a hacer es hablar de
alguna persona, que s yo... un especialista en el rea veterinaria
que descubre que tiene grandes habilidades artsticas. Empieza
a trabajar entonces, a desarrollar como hobby algunas esculturas de
especies que conoce y en el camino empieza a darse cuenta que es
muy importante dejar un reflejo de esas especies en extincin a travs
del arte que est desarrollando. De tal manera, que nosotros
podramos hablar que esta persona tiene ahora la idea de convertir el
hobby que tena antes de hacer algn tipo de esculturas en su tiempo
libre y aprovechar el conocimiento que tiene como un experto en el
rea de la Anatoma animal para desarrollar un negocio en donde
pueda vender sus esculturas, pues ha descubierto que las puede
vender por muchos miles de dlares. Entonces, nosotros ah podemos
observar que aparecen tres premisas fundamentales. La primera es
obviamente que esta persona quiere transformar su taller en un
negocio, la segunda como todo buen artista es que quiere
41
convertirse en una persona famosa, reconocida por el nivel de

su arte. Y por el otro lado, quiere dedicarse a hacer nfasis en
esas especies que estn en extincin.
Entonces, ahora tenemos tres premisas ah que son las que van
a hacer que se puedan tomar todas las decisiones ms adelante. De
esta manera, entonces nosotros debiramos estar ubicando la forma a
travs de la cual l puede llegar a desarrollar ese negocio. Y para eso
vamos a hablar de algo que se conoce como los elementos clave.
Los elementos clave son, por ejemplo, para el desarrollo de una
persona asuntos como las finanzas, como la parte que tiene que ver
con su trabajo, como la parte social, la espiritual, incluso la familiar, la
cultural, y la fsica que tiene que ver con su apariencia y con su salud.
Y por el otro lado, podemos hablar de empresas como en el caso que
venamos hablando. Entonces, para poder desarrollar la empresa, los
elementos clave sobre los que van a tener que decidir, van a tener que
ser los productos, los precios, el personal, la forma en que va a
financiar, toda la operacin y el desarrollo del negocio, el mercadeo
que va a hacer, la forma de manufactura que va a trabajar, la
distribucin y el mercadeo que va a hacer, la publicidad que va a
desarrollar, la investigacin y desarrollo, y la innovacin que va a hacer
dentro del negocio. Estos elementos clave, entonces estn sujetos a
muchas ideas y aqu lo que nosotros debemos hacer es tomar cada uno
de esos elementos clave y empezar a pensar en lo que se puede hacer
ah.
Por ejemplo, vamos a hablar ahora de los productos. Si estamos
hablando de este seor que tiene esas habilidades, que ha definido tres
premisas, entonces lo que hacemos es sencillamente dejarnos ir con
las ideas que podemos trabajar ah. De tal manera que hacemos una
lluvia de ideas, ya sea con un grupo de personas o individualmente,
de tal forma que nosotros sabemos qu productos vamos a estar
trabajando y cada vez que pensemos en un producto lo vamos a anotar
en esa lista, sin recortarla de ninguna manera y sin tratar de detener
nuestra creatividad ah. De tal manera que alguien podr pensar en
diferentes cosas.
Por ejemplo, alguien podra decir que lo que pueden hacer son,
que s yo... esculturas de aves. Alguien ms podra pensar que lo que
puede hacer son objetos de arte donde pinte. Alguien ms podra
pensar en que lo que va a hacer son esculturas en algn tipo de
plstico, etctera. La idea aqu es sumar y sumar y sumar y sumar
cada una de esas ideas sin decirle que no a ninguna. Una vez que ya
no hemos producido ms ideas lo que hacemos es calificarlas en
funcin de las tres premisas que habamos mencionado antes. Algunas
de ellas sern descalificadas porque no se ajustan a ninguna de las que
42
estamos buscando, de las premisas que estamos buscando. Y otras de

ellas van a calificar exactamente segn esas premisas. As
sucesivamente vamos a estar trabajando tambin en los diferentes
renglones, el tipo de financiamiento y cmo nos puede afectar segn
esas premisas, la manufactura y cmo nos puede afectar segn esas
premisas, etctera, etctera, etctera. Dejamos que la lluvia de
ideas se d, por ltimo, hacemos la calificacin y nos quedamos
exclusivamente con los elementos que fueron calificados y que
cumplen con las premisas. A partir de ah lo que hemos encontrado
es lo que se conoce como la misin que debemos cumplir y a partir de
ella vamos a ver exactamente cada una de las cosas que debemos
cubrir para luego establecer la forma a travs de la cual lo vamos a
hacer.
Qu fue lo que hicimos hasta ahora? Establecimos una serie de
reglas y lmites que nos dicen exactamente cmo podemos hacer para
llegar a nuestro objetivo y nos permite tomar decisiones sobre acciones
puntuales ms adelante. Ahora, resulta importante que antes de que
nosotros demos por definitiva esta forma de conseguir lo que es
bsicamente la estrategia, lo que vamos a hacer es revisar si es buena
o no. Y para poder determinar si esto que estamos tratando de hacer,
si la estrategia que estamos formando ahora es la que va a darnos
resultado, tenemos que ir a encontrar si esta tiene un factor dominante
(ventaja competitiva). Es decir, si tiene ventaja junto a las dems
empresas o personas que se estn dedicando a sto. Si esa ventaja
existe en lo que hemos formulado podemos seguir adelante, si esa
ventaja no se encuentra en lo que hemos formulado tenemos que
detenernos.
Qu hacemos entonces para poder establecer si tenemos esa
ventaja o no? Pues tenemos que definir quines son los competidores,
con qu tipo de productos compiten con nosotros, qu tipo de acciones
son las que toman, con qu puntos de fortaleza estn ellos trabajando
o peleando y luego analizamos la que nosotros proponemos. Si la que
nosotros proponemos tiene superioridad sobre las que ellos tienen y
esas cosas que se estn dando ah podemos seguir adelante. Es bien
importante que en este momento este anlisis se haga con la
conciencia ms grande porque si lo logramos hacer bien la accin que
vamos a tomar con esta estrategia seguro va a tener el mejor de los
xitos. Antes de hacer este planteamiento general entonces de la
estrategia se tiene que haber pasado por esta evaluacin y con esta
evaluacin las acciones entonces nos van a dar el resultado que
esperamos.
Una vez definida la accin que vamos a tomar y la estrategia
correcta para poder emprender lo que queremos conseguir, tenemos
43
que tomar conciencia de que vamos a encontrar resistencia en el

camino. Nosotros sabemos que la resistencia es algo natural. Si
nosotros ponemos a rodar una rueda, hay una resistencia natural que
evita que ella se mantenga rodando todo el tiempo. Igual, en las
acciones que tomamos.
Entonces, ahora la clave para que esto funcione es
entender quin o qu nos opone resistencia. Entonces, ahora
tenemos que regresar a los elementos clave, revisar cada uno de ellos
y determinar quin o qu har resistencia a lo que queremos conseguir.
Por ejemplo, en el caso de que queramos comercializar un nuevo
producto, nosotros podemos encontrar que uno de los elementos de
resistencia, probablemente sean los registros, si es un alimento, los
registros sanitarios con los que debe de contar. Tenemos que
establecer la forma a travs de la cual poder cumplir con esas reglas
tambin. Puede ser que aparezcan los estndares de calidad. Entonces,
si no contamos con la calidad adecuada, no vamos a poder
comercializar el producto. Entonces, ahora tenemos que descubrir
cmo hacer para cumplir con los estndares de calidad. Pero tambin
puede ser que aparezca la competencia y que la competencia entonces
reaccione botando los precios. Cmo vamos a hacer nosotros para
conseguir que, aunque ellos boten los precios, nosotros sigamos
vendiendo? Y con el personal? Puede ser que nuestro personal se
oponga de alguna manera, porque sencillamente cambiar las cosas es
algo que no es tan natural para todo mundo. Cmo vamos a hacer para
evitar que ellos se opongan a este cambio que queremos conseguir.
Entonces, por cada uno de los elementos clave y cada una de
esas posibles acciones que nosotros dijimos que podamos tomar ah y
que dan forma a la estrategia global general qu elementos
aparecen como resistencia? No pensemos todava cmo resolver el
asunto. Slo pensemos qu nos va a resistir, qu va a hacer que sto
no se pueda hacer en el primer intento, de la mejor manera. Definimos
eso y lo agregamos entonces, creando una especie de mapa de
resistencia. Establecido el mapa de resistencia, nosotros vamos a
poder, ahora s, darle la verdadera forma a la estrategia. Porque la
estrategia no se hace para cuando todas las cosas funcionan bien. La
estrategia se hace precisamente para poder llevar adelante las cosas,
cuando sabemos los problemas que vamos a enfrentar.
Estrategia en accin
En las lecciones anteriores hemos estado estudiando cmo es el
asunto de tomar una decisin, de que tan estratgicos debemos ser,
cmo es el asunto de la creatividad que se necesita para poder llegar
a tener la estrategia correcta. Sin embargo, ahora lo que hace falta es
44
ponerlo en accin. Vamos a tratar de juntar todo eso y dar ese paso
especial y elemental que se necesita para que se pueda tener xito en
lo que estamos tratando de hacer, ya sea un plan personal, un plan
empresarial, un objetivo personal o un objetivo empresarial.
Lo importante ahora va a ser tener claro que es ms importante
que cualquier otra cosa entrar en accin. Para eso nosotros tenemos
que tener en cuenta diferentes cosas y esos diferentes elementos que
tenemos que ir cubriendo vienen desde elaborar adecuadamente las
premisas que hablamos antes para que podamos tomar la decisin
correcta en cada uno de los renglones que necesitamos tomar.
Por el otro lado, establecer cules son los elementos que son
realmente clave para que nuestra estrategia pueda funcionar y nos
lleve al objetivo preciso que nosotros estbamos esperando alcanzar.
Adicionalmente, nosotros tenemos que ver que cada una de las
ideas que tenemos (lluvia de ideas para cada elemento clave)
vaya encajando precisamente dentro de esas premisas para que
podamos hacer que todo lo que hacemos y las acciones que tomamos
encajen y generen esa energa y esa fuerza que se necesita para poder
cumplir con lo que necesitamos.
Ms adelante tambin, nosotros podemos decir que hay una
especie de decisin continua que vamos a tomar que precisamente
tiene que encajar con esas premisas. Por eso vamos a elaborar una
matriz de decisin que nos permite definir en cada una de ellas si
estamos cumpliendo o no con las premisas que hemos establecido
antes.
Tambin, es importante que en determinado momento tengamos
ya la orden de actuar (orden de accin creando la misin), es decir,
que nosotros tomemos la decisin de ir para adelante y hagamos las
acciones, ya no slo sean decisiones que hemos tomado y elecciones
que hemos tomado, sino que ahora es el asunto de ponerlo en marcha.
Recordemos que fcilmente podemos ver que grandes estrategias y
grandes ideas se han quedado en el papel porque no se lograban poner
en marcha. Nos interesa ahora estar bien seguros de que al ponerlo en
marcha esto funcionar.
Por eso, es importante que nosotros analicemos, una vez
establecido lo que queremos hacer y esa estrategia que hemos ido
dando forma con las decisiones que tomamos si tiene realmente
probabilidad de tener xito o no (determinar si tiene
posibilidades). Vamos a estudiar en contraste de las dificultades que
vamos a encontrar en el camino, si tenemos un chance de poder
45
conseguir o no el resultado con un xito y con una relativa ventaja a lo

largo del camino.
Por el otro lado, para poder establecer eso tenemos que
encontrar qu es lo que se resiste a que podamos hacer lo que estamos
esperando. Entonces, vamos a construir tambin dentro de una matriz
un mapa de resistencia, en donde vamos a entender cada uno de los
elementos que impide que podamos hacer las cosas fcilmente. Y esto
es un elemento clave aqu.
Generalmente cuando nosotros encontramos acciones que slo
se hacen, lo que vamos a encontrar es que se desarrolle un plan
operativo (definimos como integrar la resistencia, asignamos
recursos y responsables). Pero cuando pensamos en los problemas
que vamos a tener adelante, en lo que va a ofrecer resistencia para
que podamos hacer lo que queremos es cuando realmente aparece el
concepto de la estrategia. Vamos a desarrollar esto en funcin de cmo
sobrepasar el peor de los escenarios que podamos encontrar y eso va
a generar una accin que definitivamente no se puede detener
absolutamente con nada.
Y por ltimo vamos a llegar a ese elemento sper importante que
es el "hgalo!". Hacindolo es como finalmente nosotros vamos a
conseguir que los resultados se den. Para poner en prctica esto lo
mejor es que hagamos un ejemplo. Y podamos escoger por supuesto
entre un ejemplo de algo que tenga que ver con lo que una persona
quiere o con lo que una empresa podra querer. Nos vamos a
concentrar ahora ms que todo en el asunto empresarial y a partir de
ahora vamos a seguir este ejemplo para poder entender cul es la
metodologa.
Para ponernos en accin entonces pensemos en un caso
hipottico. Supongamos lo que aparece ahora aqu que es bsicamente
el planteamiento de una persona que tiene ciertas habilidades
artsticas, que tiene un hobby y que despus de eso basado en su
profesin, trata de montar un negocio que convierta ese hobby en una
gran empresa.
46
Si nosotros nos damos cuenta pueden aparecer aqu muchas de

las cosas que quiere la persona para su negocio, pero lo importante es
que identifiquemos ah las premisas, con las que esta persona tomar
las decisiones de aqu en adelante.
Y bsicamente en este ejemplo podemos encontrar tres

premisas. La primera es que desea encontrar el xito empresarial. La
segunda es que le interesan mucho las especies que estn en vas de
extincin o en peligro. Y la tercera es que quiere conseguir un
reconocimiento artstico. A partir de ahora, todas las cosas que
47
hagamos tienen que cubrir esas tres premisas o al menos no

amenazarlas.
El paso siguiente entonces es entender cules son esos
elementos clave que van a servir para poder llevar a cabo lo que
queremos hacer. Ahora que estamos hablando de un ejemplo que tiene
que ver con negocio, los elementos clave que nos interesa atender y
poder encontrar, entonces, las propuestas para poder conseguir
resultados son estos:
Lo importante para ser creativos es que nosotros tengamos una

libertad de pensamiento. Generalmente cuando estamos tratando de
organizar algo para un negocio, lo que resulta ser es que tenemos un
grupo de colaboradores. Entonces, lo que hacemos ahora es tomar
esos elementos clave y tomar entonces tambin las premisas. Las
premisas van a servir para ir acotando nuestro pensamiento y
ordenndolo de tal manera que produzca resultados en su contexto. Lo
que hacemos ahora entonces es crear una dinmica con las personas
que colaboran con nosotros y provocar que ellas estn pensando todo
el tiempo sobre estas premisas. Al principio costar un poco, luego
para cada elemento clave y en la medida que vayamos trabajando en
esto ser mucho ms fcil conseguir los resultados dado que las
personas adquieren las premisas para tomar las decisiones que deben
tomar ah. Sin embargo, en el proceso creativo nosotros no debemos
48
detener el pensamiento de las personas y no debemos de ninguna

manera detenernos a juzgar las ideas de los otros, tenemos que
provocar que las ideas fluyan. De tal manera, entonces, que ahora
tomamos un elemento clave, le pedimos a las personas que empiecen
a provocar sus ideas, evitamos que estn discutiendo entre ellos si las
ideas son buenas o son malas y despus de eso cuando nuestro
pensamiento se detenga, porque llega un momento en que eso ocurre
ya no hay ms ideas que aportar, detenemos ah el asunto y luego
evaluamos qu de esas cosas encajan con las premisas que hemos
definido antes.
49
50
Lo que acabamos de ver es la forma a travs de la cual se maneja

una dinmica de pensamiento como la que nos interesa desarrollar
para cada uno de los elementos que aparecen para poder desarrollar
con xito la estrategia de un negocio. De esta manera nosotros
tomamos cada elemento de este rengln y hacemos la misma dinmica
que recin vimos.
51
De esta forma entonces provocamos un pensamiento creativo

que no tiene frenos para producir esas ideas que son tan valiosas.
Despus de eso lo que vamos a hacer es trasladar todas esas

ideas a una matriz como la que estamos viendo. En esa matriz
entonces nosotros vamos a calificar si cada uno de esos pensamientos,
ideas o sugerencias que nos han dado en el camino chequean, es decir,
cumplen con las diferentes matrices.
De aqu que entonces vamos a ir eliminando todos los que no

cumplen con las premisas que hemos planteado antes. En el momento
vamos a ir descubriendo cuales de esas s cumplen. Dejamos entonces
las mejores de esas que s cumplen para que formen esa gran idea de
cmo vamos a alcanzar lo que necesitamos hacer para entrar en
accin.
52
53
Bueno, lo que conseguimos ahora fue llenar nuestra matriz. En

ella podemos ver que hay ideas que cumplen con las tres premisas y
hay ideas que no cumplen pues con todas o quiz con ninguna. Ahora,
escogemos dentro de esas que cumplen las tres premisas y nosotros
vamos a ir viendo que esto va dando forma poco a poco a lo que ms
adelante podemos conocer como la orden de hacer las cosas, es decir,
la misin de la empresa.
54
Bueno, lo que tenemos ahora es precisamente la orden para

hacer en la empresa. Si nosotros contratramos, por ejemplo, a un
gerente podramos dar su misin. La misin es la que aparece
redactado as. Ahora, tenemos que tener un cuidado especial. Antes de
poner en accin cualquier cosa, tenemos que revisar si tenemos alguna
ventaja para poderlo hacer bien. De tal manera, que vamos a buscar
dentro de ella un elemento que se conoce como el factor dominante
(ventaja competitiva). Este factor dominante o factor de ventaja lo
que busca es que tengamos una superioridad en el momento de entrar
a competir con nuestros competidores. Si ese elemento no est, el
proceso debe detenerse ahora y tenemos que replantear nuevamente,
o revisar sobre las diferentes ideas que tuvimos hasta que encontremos
una que s cumple con tener ese factor dominante.
Bueno, lo que conseguimos ahora ya es tener una ventaja y lo

siguiente es echarlo a andar. Eso aparenta ser mucho ms fcil de lo
que en realidad es. Para que funcione correctamente, ahora tenemos
que entender cada uno de los elementos que est afuera y adentro de
la empresa que evita que nosotros lo podamos echar a andar as nada
ms. A eso le vamos a llamar los elementos de resistencia. Es como
que si tratramos de dejar ir un fluido sobre una canal y ahora tenemos
que entender si por ah hay alguna piedra o algn obstculo que evita
que nosotros lo podamos fluir nada ms. Entonces, ahora para cada
uno de los elementos que estn contenidos dentro de esa orden que
estamos dando para cumplirse, que ya tiene un factor dominante,
tenemos que descubrir qu es lo que va a evitar afuera que
sencillamente ocurra. Porque si no todo mundo tendra xito en
cualquier momento.
55
Descubrimos, entonces, para cada elemento en la matriz qu es

lo que va a ponernos ese problema. Tenemos que crear ese mapa para
entender en dnde se va a detener y qu es lo que va a hacer que
nosotros no podamos fluir sencillamente. Si lo encontramos y hacemos
bien este ejercicio, vamos a poder ir preparados para poder pasar
sobre cualquier cosa que aparezca ah.
Bueno, tenemos identificado ahora cmo es que encontramos
esa resistencia, quin se va a oponer, probablemente la competencia
va a tomar algunas acciones o quiz el proceso de produccin no sea
el proceso ms indicado por el momento. Vamos a tener que ir adelante
haciendo cosas que hacen que podamos pasar adelante sobre esa
resistencia que vamos a encontrar. Para eso entonces lo que tenemos
que hacer es definir cules son esas acciones especficas para
cada elemento de resistencia. Es ah donde nosotros vamos a
plantear estratgicamente cmo se va quebrando la resistencia para
que podamos llegar a los resultados que queremos y en ese momento
es cuando nosotros empezamos a asignar recursos.
Recordemos que los recursos se asignan precisamente para
romper esos elementos y poder tener el camino despejado para poder
llegar a donde queremos. Estas acciones y estos recursos forman ya
parte de un plan distinto, que es el plan operativo. Lo ms importante
ahora es que nos demos cuenta que no importa que es lo que hayamos
pensado ni cuanto hayamos descubierto, que tan bien tengamos
56
definida la resistencia y todo lo dems. Aqu lo que importa ahora es

tomar la accin. Para que esto realmente pueda dar los resultados,
lo ms importante es tomar la accin. Asegurarnos de que lo que
estamos pensando se hace. Hay un pensamiento por ah que me
gustara mucho plantear y es que muchas de las cosas en la vida que
se han logrado hacer estn fundamentadas en: 80 por ciento de
transpiracin y 20 por ciento de inspiracin.
57
MATERIAL DE APOYO
https://youtu.be/EsW9Y29loyQ
ACTIVIDADES
Los invitamos a observar el siguiente video:
https://youtu.be/2G8T8K8qt1w
Qu opinas del video?
Si ya iniciaste tu emprendimiento pasaste por alguna de las
experiencias mencionadas? Superaste la misma?
Y si no ha iniciado su emprendimiento, luego de haber llevado el curso
Ests listo para ser emprendedor y poner tu estrategia en accin?
CUESTIONARIO
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/d7f050417bb24343968e
888fbd517204/b86b4d7217a24debaac1587baee8e98a/?child=first
EXAMEN FINAL
v1:GalileoX+CNeg001x+2T2016/courseware/1279d51ce43b44b190f2
10f76a421e40/58920f06c5a94399a1c5dec0b6a9873b/?child=first
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DISEO DE ESTRATEGIAS

juan bravo haro

Leccin 1 Estrategia y personas

podemos hacer y entonces trabajar de forma muy dura para conseguir

Quiero dejar bien claro entonces, que cuando estamos hablando

grande y conseguir un verdadero resultado. No es tan fcil pero la

puestos, no son departamentos y no son equipos de trabajo. Si tiene

Leccin 2 "Qu es estrategia?"

consiguiendo en la empresa es vital que pueda estar bien definida la

As, encontramos que las empresas y las personas empiezan a

Leccin 3: "Qu pas con su creatividad?"

problemas a la idea. Pero no para que pueda minimizarnos y conseguir

Por el otro lado, se trata tambin de juzgar si es lgico o

2. La otra cosa importante tiene que ver con los nios.

que enfrentar. Ya sea stos financieros, el diseo del producto, la

3. La otra cosa de la que tenemos que soltarnos, es de

4. Al no tener prejuicios entonces aparece tambin un

Tenemos que encontrar tambin un elemento que es sumamente

Para eso entonces, es interesante que nosotros pasemos por ese

utilizan. Haciendo el juego de similitudes entre lo que ellos hacen y lo

Leccin 4: "Decdete y hazlo"

de cambiarlo y modelarlo. Y aqu entonces, resulta que nosotros, a

absolutamente nada. Uno es capaz de correr el riesgo en total y el otro

Desde el punto de vista estratgico, lo importante es que

reconozcamos cul es nuestra estrella de decisiones y despus

pero tambin tenemos que aprender a ser lo ms rpidos en el

Leccin 5: "Ejecucin Estratgica"

Las premisas tienen que ser adems muy simples. No

desarrollo, cmo manejaremos a nuestros colaboradores para que se

regla y un lmite para la empresa. Si uno va a decidir, por ejemplo, que

cuntos millones ms. Slo el hecho de conocer el volumen de lo que

esos recursos para poder vencer esa resistencia y alcanzar la estrategia

Pero si uno puede desplazarse rpidamente, siempre obtendr

tratar de hacer actividades o acciones que finalmente no le produzcan

Los indicadores tienen que ser muy simples, lo ms simples

conducta de las personas va a cambiar, en la medida que nosotros

Ya hemos visto que lo importante es tomar la decisin.

Entonces, quiero que pensemos en esta reflexin; la mayora de

Despus de eso, pues, por supuesto, va a tener que hablar de

Leccin 6: "Acciones contundentes"

Nosotros encontramos en la teora que dice: "Debe de tener una

convertirse en una persona famosa, reconocida por el nivel de

estamos buscando, de las premisas que estamos buscando. Y otras de

que tomar conciencia de que vamos a encontrar resistencia en el

conseguir o no el resultado con un xito y con una relativa ventaja a lo

Si nosotros nos damos cuenta pueden aparecer aqu muchas de

Y bsicamente en este ejemplo podemos encontrar tres

hagamos tienen que cubrir esas tres premisas o al menos no

Lo importante para ser creativos es que nosotros tengamos una

detener el pensamiento de las personas y no debemos de ninguna

Lo que acabamos de ver es la forma a travs de la cual se maneja

De esta forma entonces provocamos un pensamiento creativo

Despus de eso lo que vamos a hacer es trasladar todas esas

De aqu que entonces vamos a ir eliminando todos los que no

Bueno, lo que conseguimos ahora fue llenar nuestra matriz. En

Bueno, lo que tenemos ahora es precisamente la orden para

Bueno, lo que conseguimos ahora ya es tener una ventaja y lo

Descubrimos, entonces, para cada elemento en la matriz qu es

definida la resistencia y todo lo dems. Aqu lo que importa ahora es

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