Estrategia empresarial

La estrategia est presente todos los das y a cada momento.

Decidir pagar servicios.
Escoger lugar en donde pagar.
Analizar cmo llegar; cunto dinero llevar; cunto tiempo va a tomar el trmite.
Evaluar cumplimiento del objetivo; Otras estrategias.

La estrategia empresarial debe:

Establecer los retos que la empresa proyecta cumplir.
Estar alineada con las tendencias del mercado.
Estar alineada con los valores y principios.
Ser clara y comprensible.
Ser razonable, tanto en recursos, como en el tiempo establecido para el cumplimiento de cada
objetivo.

Las tendencias son los comportamientos que estn emergiendo en la sociedad hacia un
objetivo y se caracterizan por los patrones que toman diversos aspectos de la vida diaria hacia
el futuro en esa direccin. Para detectarlos, se deben observar los patrones que van emergiendo
en el comportamiento social, las tecnologas, la economa, los medios, el cuidado de la salud y
los negocios.

1. Enfoque hacia el desarrollo de los clsteres regionales.

2. Prioridad en el desarrollo de los clsteres regionales.
3. Creacin de redes de conocimiento alrededor de los aspectos tecnolgicos clave de los
clsteres y de los productos.
4. Bsqueda de productos nuevos, de alto valor agregado, y con un enfoque de largo
plazo.

En las tendencias sociales, un cambio de tipo sociolgico, tico, ideolgico, moral de

percepcin o valoracin, genera nuevos comportamientos sociales, que demanda el
desarrollo tecnolgico necesario para producir bienes y servicios, que a su vez fortalecen y
aceleran la tendencia.
Tendencias sociales

Educacin personalizada, vitalicia y universal

Se entiende como una educacin para la vida, en el mbito productivo, sin fronteras de tiempo
ni espacio. Es una educacin que vara segn las etapas de la vida productiva del ser humano
y se considera de mayor calidad. Est basada en el proceso
de potencializar las capacidades del ser humano para la adaptacin a un entorno en
permanente cambio y que incentiva a las personas a transformar su informacin y conocimiento
en forma efectiva, buscando mejorar sus conocimientos y su posicin social y econmica.

Definicin. Es la posibilidad de comprar y vender en todo el mundo de forma rpida y

segura. Esta tendencia est soportada por los avances tecnolgicos de la informacin y de
las telecomunicaciones.
Esta tendencia est influenciada por la nueva cultura global, y no es otra cosa que la facilidad
de comprar y vender desde cualquier parte del mundo y est soportada por la facilidad de
comunicados en cualquier parte del planeta, gracias a la globalizacin de las
telecomunicaciones. sta apoyada por la aparicin de nuevas tecnologas que facilitan la
conexin en lnea.
Efectos. Con la nueva forma de realizar comercio aparecen las nuevas estructuras de
marketing, la convergencia de mltiples servicios a travs del mismo canal, la compra y
venta en cualquier punto del planeta, el intercambio de informacin, los nuevos y tradicionales
hbitos de compra. Acceso a los sistemas de crdito, la transferencia y pagos de dinero por
medios electrnicos.
Los involucrados en esta tendencia son: proveedores de internet, las cadenas de televisin y
proveedoras de televisin , peridicos y medios impresos, las empresas de transporte, las
productoras cinematogrficas, las empresas de tecnologas de informacin y comunicaciones,
las instituciones bancarias y financieras, las empresas internacionales de marketing, los
centros comercial, entre otros.

Gestin de bienes y gobernanza global

Esta tendencia est encaminada al anlisis de la influencia de dos niveles: poltico y

econmico. Para su anlisis, se deben tener en cuenta los sectores pblico y privado a nivel
nacional e internacional, esto, puesto que no podemos negar la interaccin entre los sectores
industrial, financiero, poltico, social y cultural.

La creacin de zonas con beneficios arancelarios es un ejemplo de esta tendencia, ya que

son zonas donde las empresas exportadoras prefieren estar ubicadas, con el fin de ser
beneficiarios de la disminucin en los aranceles o impuestos.

Mercadotecnia personalizada

La mercadotcnica personalizada es la interaccin directa y bidireccional entre

consumidores y empresas productoras. Dicha interaccin se facilita con el uso de las TIC, la
globalizacin de los servicios financieros y la modernizacin de los procesos logsticos, a fin
de satisfacer las necesidades particulares de los clientes, generado un valor agregado en el
proceso.

Nueva estructura demogrfica y familiar

Es el cambio que se da en la estructura familiar y demogrfica, como consecuencia de las
transformaciones generadas en la bsqueda de una mejor calidad de vida en el momento del
envejecimiento de la poblacin y la bsqueda de mejores oportunidades de desarrollo personal
y profesional.

Efectos

Todos los cambios en las economas de mercado generan oportunidades de nuevos negocios,
tanto de productos como de servicios o el crecimiento de los existentes, que permiten apoyar la
vida diaria y la calidad de vida de las personas.

Motores

Los motores que empujan la tendencia son la de bsqueda de mejores oportunidades de

trabajo, la salud, los productos ecolgicos y estos a su vez, provocan una migracin del campo
a la ciudad o a localidades pequeas, lo cual afecta el tamao de la familia, la esperanza y la
calidad de vida.

Oportunidades

Todos los cambios en la estructura familiar y la demografa hacen que se presenten

oportunidades de negocio para atender las nuevas necesidades, entre ellos, se observa una
mayor oferta, relacionada con el bienestar, nutricin, salud, entretenimiento, servicios
financieros, cuidados de los nios y los ancianos, as como nuevas tecnologas, que permiten
realizar trabajos a distancia.
Salud tecnolgica

La esperanza y calidad de vida han mejorado en las ltimas dcadas, no solo en los pases
tecnolgicamente avanzados, sino tambin en los pases denominados tercermundistas, los
cuales han aprovechado el dinamismo econmico de la globalizacin y han sido receptores
del desarrollo tecnolgico de los primeros. Con la transferencia, tanto de conocimientos
como de tecnologa, esta tendencia permanece en constante cambio, debido a la necesidad
de buscar nuevas alternativas de diagnstico. La buena calidad en la atencin y el cuidado
son un comn denominador en todo el mundo.

Virtualidad cotidiana

Esta tendencia est soportada en las tecnologas de la informacin y las

telecomunicaciones, como herramientas en la realizacin de actividades de la vida cotidiana,
de manera remota y sin tener en cuenta horario ni ubicacin.

El desarrollo de esta tendencia est impulsado por las exigencias de las nuevas
generaciones, el incremento del comercio internacional, apoyado en tecnologa y las crecientes
necesidades de los usuarios para facilitar las transacciones cotidianas, que a su vez han creado
nuevas formas de negocios.

Valores

Ejemplos de valores definidos por la CCB, son los siguientes:

Prosperidad: estado de bienestar creciente e incluyente, por medio de la creacin abundante

y balanceada de bienes y servicios pblicos y privados, para toda la comunidad.
Valor compartido: prcticas empresariales que aumentan la competitividad del negocio, al
mismo tiempo que mejoran las condiciones sociales, ambientales y econmicas de las
comunidades en las que opera.

Gobernanza: capacidad de diferentes actores para trabajar de manera colaborativa y

gestionar su propio desarrollo.

Misin

Para que la declaracin de la misin sea exitosa y sea interiorizada por los socios, empleados
y clientes, se sugiere que cuente con las siguientes tres caractersticas:

Contar con un propsito: cul es el propsito de la existencia de su empresa, en qu

negocio est;

Debe declarar cmo ve la empresa en el futuro cuando la empresa est funcionando

como debe funcionar, cmo lo ha planeado y

Ha de tener en cuenta los valores que quiere que sus socios, empleados y clientes los
caracterice al pertenecer o tener nexos con la empresa.

Visin

1. Muchas empresas subsisten en el mercado por el tesn de los empresarios, pero al no

tener una planeacin estratgica (la misin, la visin y los objetivos claramente
establecidos), sus actividades se dispersan en temas que no son relevantes para el
mantenimiento y sostenimiento de la empresa, lo que afecta el cumplimiento del sueo
de ser empresarios.
2. La visin consiste en una descripcin, en trminos positivos, de aquello que se quiere y
se cree que puede ser alcanzado para cumplir de manera exitosa la misin en un periodo
de tiempo. Fundamentalmente, representa cmo quiere ser vista una organizacin en
un determinado lapso de tiempo. Se expresa la imagen anticipada de la empresa.
3. La visin debe estar alineada con los objetivos que se ha planteado la compaa, debe
reflejar aquello que se desea ser, no solamente del futuro de la compaa, sino tambin
de lo vital del motivo de existir de la compaa y debe ser coherente con la misin que
se defini anteriormente.
 DOFA

Matriz de Impacto
Cuando ya se tiene la lista de las situaciones clasificadas, se procede a realizar la matriz de
impacto. Esta matriz es el resultado de la evaluacin de las situaciones externas versus las
situaciones internas. De esta labor, resultan las estrategias que potencializan las fortalezas y
las oportunidades, las estrategias que mitigan el impacto de situaciones externas y las que
minimizan la materializacin de las amenazas. Si la cantidad de situaciones que se identifican
son muchas, lo ideal es cuantificarlas y evaluar las de mayor puntaje de cada uno de los
factores. No se justifica generar estrategias que consuman recursos y tiempo, cuando el impacto
no es grande.

Paso a seguir, se hace una matriz de dos columnas por dos filas, se evalan las fortalezas con
las oportunidades y se registran las estrategias FO. Continuar con la comparacin de las
debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
Despus, comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes. DA. La idea de la matriz es tener un panorama de todas las estrategias en una
sola hoja y facilitar su evaluacin para determinar cul o cules son las estrategias de mayor
relevancia o impacto.
DA. Las acciones que son el resultado de la evaluacin DA deben ser precisas y lo
suficientemente analizadas, y el nivel de prioridad de estas acciones o proyectos debe
considerarse muy alta, ya que ponen en riesgo el xito de los proyectos.

DO. Cuando enfrentamos las debilidades y las oportunidades DO, el resultado son planes
contundentes para cada una de las debilidades y las oportunidades que ayuden a la empresa
al desarrollo positivo de cada uno de los proyectos y de las reas de la empresa.
FO. Las estrategias FO son el grupo de acciones que deben permitir aprovechar al mximo
las fortalezas que estn de lado de la empresa y las oportunidades que tenemos en el
mercado o la regin, o el personal con que contamos, o las alianzas que ya tenemos.
FA.De la evaluacin FA resultan las acciones y planes detallados para
el aprovechamiento de las fortalezas, sobre las que tenemos el control y las amenazas, con
el fin de encaminar los proyectos a eliminar o mitigar la materializacin de las amenazas.

Todos los proyectos que resultan de la anterior evaluacin, deben evaluarse segn su
impacto y valorarse, teniendo en cuenta su importancia de manera descendente, esto es, los
de mayor impacto en primer lugar y los de menor impacto en ltimo. No se debe desechar
ningn proyecto, todos deben ser evaluados y para cada uno de ellos se debe establecer lo
siguiente: viabilidad, importancia y urgencia de puesta en accin.

La matriz de impacto debe permitir responder a los siguientes interrogantes:

El proyecto es viable? En qu momento debo suspender un proyecto? o Es viable

ajustarlo y continuar? El objetivo lo permite? En qu momento es prudente incrementar la
inversin?

Si lo anterior se identifica en la etapa de planteamiento del proyecto, se debe tener en cuenta.

Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de
una organizacin y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
mtricas para evaluar su desempeo.
El Mapa Estratgico es la herramienta que permite que todos los involucrados en un proyecto
trabajen de manera alineada hacia la consecucin de los objetivos descritos en el Plan
Estratgico.
Para esto, es indispensable comunicar los objetivos y definir qu se debe hacer para
alcanzarlos exitosamente. Las estrategias deben ser precisas, claras y medibles.

1. Su fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo

determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto, medibles.
2. Hace referencia al cmo conseguir objetivos financieros, teniendo en cuenta la
satisfaccin del cliente.
3. Su objetivo es definir qu tenemos que hacer de manera interna para
satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera. En este nivel se deben tener en cuenta los procesos de gestin de
las operaciones de la empresa, los procesos de gestin de los clientes objetivo,
el proceso de innovacin y el proceso social y regulatorio.
4. Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y
organizacional. Est encaminado a cumplir con la perspectiva interna o de
negocio
OBJETIVO

Plan de Ejecucin
 Presupuesto
La definicin del presupuesto es clave. Su estimacin debe garantizar los recursos durante un
proyecto para evitar sobrecostos. Tambin, se debe evitar la sobreestimacin, la cual
aumenta los recursos que pueden emplearse para otros proyectos. Es importante determinar
correctamente el presupuesto de un proyecto, de tal manera que este se acerque a la realidad
proyectada
El presupuesto se controla:

Segn los fines para los cuales fue estimado.

Para el control de la ejecucin y de la operacin.
Para el control contable.
Para el control del flujo financiero de efectivo.

Para el caso de los proyectos de la planeacin estratgica y, especficamente, los proyectos

definidos en el plan de ejecucin, el presupuesto es estimado para el control de la ejecucin y
operacin. A cada actividad se le debe asignar el costo que tiene realizarla; igualmente, las
actividades deben ordenarse cronolgicamente, con el fin de anticipar las necesidades de
fondos para cubrir los gastos

Flujo de caja

Es un documento que muestra la salida y entrada de dinero en un periodo de tiempo dado.

Un ejemplo de los ingresos es el cobro de las facturas, los rendimientos o prstamos. Los
egresos, en su gran mayora, son los pagos.

A la diferencia entre los ingresos y los egresos, se le llama saldo y puede ser a favor o en contra
(positivo o negativo). En el flujo de caja se muestra lo que realmente ingresa o sale de
caja. Adems de mostrar las entradas y salidas de dinero, el flujo de caja permite saber si la
empresa est en dficit o tiene un excedente de efectivo.

Flujo de caja proyectado

Este flujo de caja se construye con las proyecciones de ingresos y salidas de dinero, segn los
compromisos y las obligaciones en un tiempo determinado. Para esto, se cuenta con la ayuda
contable de los presupuestos de cuentas por cobrar y el presupuesto de cuentas por pagar.
El flujo de caja proyectado muestra cmo va a ser el comportamiento del efectivo en cada uno
de los proyectos; inicialmente, el proyecto solo tiene gastos y ningn ingreso, excepto la
inversin inicial. Cuando se est evaluando el Plan estratgico, se determina cul es el valor de
cada uno de los proyectos y los costos de todas esas actividades, todo ello, teniendo en cuenta
el cronograma del proceso.
El flujo de caja proyectado es una excelente herramienta para poder programar las inversiones,
en cada uno de los proyectos en el tiempo.

Mapa de riesgo

El mapa de riesgos se entiende como el instrumento que pone en conocimiento los riesgos y
los daos probables o comprobados de un mbito determinado, con el fin de establecer las
estrategias adecuadas para su manejo. Esta herramienta permite hacer monitoreo al
desempeo de la organizacin en la administracin del riesgo.

Las etapas de la elaboracin del mapa de riesgos son tres:

Identificar

En esta etapa se identifica el riesgo, se describe y se hace una identificacin de la causa y del
efecto. Esto permite interiorizar los riesgos, para no incurrir en ellos por desconocimiento.

Evaluar

A los riesgos listados, se asigna una probabilidad y un impacto, y a cada uno de ellos, un valor
en una escala de 1 a 10, dependiendo de la probabilidad de ocurrencia y el impacto que genere
para la empresa. Se multiplican la probabilidad y el impacto, y el resultado se ubica en el mapa.

Gestin del riesgo

Hacer un listado de las acciones que permita controlar, trasladar o mitigar la materializacin del
riesgo. Se hace una validacin en el mapa de riesgos, identificando cul es la exposicin al
riesgo, segn la evaluacin y cul es la exposicin a riesgos que tiene la empresa en una escala
de 1 a 100.

Los riesgos que se encuentran en las zonas roja y naranja son considerados inaceptables e
importantes, y en estos riesgos, se deben concentrar los esfuerzos de la administracin para
trasladarlos o mitigarlos.

Las acciones se van a centrar en los riesgos que quedaron en la zona roja y naranja del mapa,
con el fin de concentrar los esfuerzos de la organizacin para minimizarlos.