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Prospectiva y
Desarrollo
Estratgico
PER 2040
Elaborado por:
Edwin Tllez Dextre Jara
IPyDE CN CIP Per
Hoy en da, el mundo vive uno de los momentos ms acelerados de cambios. En este
contexto el Colegio de Ingenieros del Per es considerado una de las instituciones con ms
prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro pas. Hoy, vemos que de nosotros
depende que contine siendo una institucin de excelencia o quede rezagada frente al
resto de las instituciones de la sociedad civil.
El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de
la ingeniera nacional que desde tiempo atrs, supieron darle forma, carcter y espritu. De
la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo,
vemos la obligacin de pensar en el Per del maana. Un Maana, que por efecto de la
velocidad y la aceleracin en que vivimos, nos es cada vez ms cercano y al cual no
podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o parcial
responsabilidad de esta misin.
Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales
nos trae a la memoria una mxima de la prospectiva: lo que no hagamos por nosotros
mismos, nadie ms lo har por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien ms
vendr a hacerlo, slo que a su manera y conveniencia.
Agradezco la participacin de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen
incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el
futuro del Per; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Per. As
mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico
del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo
profesional y tcnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servir de
orientacin a los profesionales que vienen desarrollando el PROYECTO PLAN PER 2040.
Estoy seguro que este Manual garantiza la didctica de los conceptos, metodologa y poder
adecuadamente alinear a todos los integrantes que venimos trabajando en las diversas
temticas del Plan Per 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo as, garantizaremos un
estudio serio, realizado por hoy cientos y maana miles de profesionales en las ms de
sesenta temticas, y en todas las regiones del Per.
1. Introduccin. 4
2. Plan PER 2040 y la Prospectiva Estratgica. 5
3. Saber escuchar, saber hablar, saber mirar. 7
4. Bases conceptuales y aproximacin epistemolgica de la prospectiva. 8
5. En dnde estamos? 18
6. A dnde vamos? 18
Anlisis Estructural 20
7. A dnde podemos ir? 25
9. Qu hacer ahora? 30
10. APNDICES: Algunas herramientas para la accin. 32
1. El Metaplan, un clsico para la moderacin grupal. 32
2. El mtodo de escenarios. 35
11. Bibliografa. 40
Este Manual de Prospectiva Estratgica Bsica intenta ser la gua orientadora de los
actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas
posibles, es una gua en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con
un ejercicio serio de reflexin le permitir al lector incorporar la disciplina de la
prospectiva, que es el aliento necesario de todo constructor de futuro.
IPyDE
El Plan Per 2040 busca mejorar los niveles de competitividad del pas y tiene como
objetivo fundamental crear a futuro un marco adecuado para promover inversiones,
hacer frente a la globalizacin y participar en forma efectiva en los diferentes bloques
econmicos mundiales, contribuyendo de esta manera con el incremento de las fuentes
de empleo, reduccin de los niveles de pobreza y mejora de nuestra calidad de vida.
En Singapur el proyecto iniciado en los aos 80 a fin de crear una isla inteligente en
base a un dilogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para
identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos;
uno de ellos es la creacin de TradeNet: un sistema de comercio electrnico que hace
de Singapur uno de los centros de servicios ms eficientes del mundo.
En Costa Rica, los lderes polticos han articulado en forma consistente una visin de
una sociedad educada, profesional, multilinge y trabajadora, lista a participar en los
sectores de alta tecnologa. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economa de
recursos primarios a una economa que tiene presencia en negocios de alta tecnologa
como las TICs; la reorientacin de su sistema educativo en preparar recursos humanos
que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilinge ha sido tal
vez el factor determinante del xito de esta estrategia.
Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos,
caracterizados esencialmente por el proceso de globalizacin y por la consecuente
hipercompetitividad tecnolgica, econmica, poltica y social, plantearon oportunidades
y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para
desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio,
fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su
misin y consolidado su funcin promotora del desarrollo, y en este marco han
catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro.
Cuenta la leyenda china que los tres monos eran los mensajeros enviados por los dioses
para delatar las malas acciones de los humanos.
Kikazaru (no oye): representado como el mono sordo, era el encargado de utilizar
el sentido de la vista para observar a todo aquel que realizaba malas acciones
para transmitrselo a Mizaru mediante la voz.
Mizaru (no ve): era el mono ciego. No necesitaba su sentido de la vista, puesto
que se encargaba de llevar los mensajes que le contaba Kikazaru hasta el tercer
mono, Iwazaru.
Iwazaru (no habla): el tercero de los tres monos era el mono mudo, Iwazaru, que
escuchaba los mensajes transmitidos por Mizaru para decidir la pena de los
dioses que le caera al desafortunado y observar que se cumpliese.
Los tres monos sabios o Msticos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su
significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar
y saber mirar. Prospectiva etimolgicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo
grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo
que adems hay una invitacin a saber escuchar al otro, a prestarle atencin; y hay una
responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este
manual, se les hace la invitacin a mirar a los lejos, a tener dilogos profundos con el
resto, y hablar lo correcto.
Dar una mirada epistemolgica de la prospectiva, no es tarea fcil, porque hay mucha
discusin al respecto y en su devenir la controversia provocada no ha permitido que la
comunidad cientfica se ponga de acuerdo sobre los alcances de la prospectiva y hacer
un recorrido por algunos conceptos emitidos por diferentes autores.
Qu es el futuro?
Segn el Diccionario de la Real Academia de Lengua Espaola: es lo que est por venir.
Es paradjico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre
gira en torno a l, adems, que, slo en funcin del futuro adquiere sentido el presente.
All radican en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y
por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un
futuro.
El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a
conveniencia por la voluntad del hombre y que, as como el presente es el resultado de
decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginacin, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos
imaginar, disear y construir, con ms eficacia cuanta mayor sinergia y consenso
tengamos los actores de la realidad.
Podemos proyectar:
Consiste en tomar datos del pasado y del presente y mediante mtodos matemticos
extrapolarlos al futuro. Normalmente se considera que el mximo intervalo de tiempo
de extrapolacin no debe ser mayor de 5 aos.
Podemos predecir:
Est basada en una visin determinista del mundo. Pretende presentar enunciados
irrebatibles y exactos sobre lo que habr de suceder.
Podemos prever:
Para algunos autores, la previsin consiste en tomar determinadas acciones en el
presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro.
O pronosticar:
Se entiende por pronstico una serie de juicios razonados sobre un asunto particular que
luego sirven para un programa de accin.
Prospectiva:
Construccin de un futuro probable, posible y deseable (escenarios futuribles) con base
en opinin y accin de expertos y actores sociales
Qu es la Prospectiva?
La palabra prospectiva proviene del latn Prospicere significa mirar a lo lejos o mirar
desde lejos. En primera instancia, fue tomado por el Francs Gastn Berger en el ao
1957. En opinin de Hughes de Jouvenal y Pierre Masse, citados por Godet (1995), el
termino Prospectiva naci de una rebelin del espritu contra el yugo del
determinismo y el juego del azar.
Michel Godet (1985), retoma el principio de Gastn Berger (1964), en el que afirma que
el futuro es mltiple y designa la prospectiva como: reflexin para la accin y la anti
Posible
Probable
Deseable
Por tanto hay dos corrientes, para estudiar el futuro la Determinstica, a ella pertenece
el forecasting norteamericano cuya herramienta ms conocida es la tcnica Delphi
empleada especialmente para reconocer el cambio tecnolgico esperado para el futuro
(Mojica, 2010).
Lo ms importante del futuro como realidad mltiple radica en poder comparar los
diferentes futuros, examinar las implicaciones que tendra cada uno si llegase a suceder
y finalmente elegir el ms conveniente, y como esta eleccin es un acto de la voluntad
esta corriente se denomina voluntarista (Mojica, 2010).
Futuro 1
Futuro 2
Presente Futuro 3
Futuro 4
...
Futuro n
Pero este enfoque, no es la nica ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro
tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el
avestruz que mete la cabeza en la arena (tambin hay algunas que huyen de los
problemas) y sufre los cambios previsibles, tambin est el reactivo o llamado
bombero que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida
enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara
para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrir y el conspirador proactivo que
provoca los cambios que l desea y acta sobre el (emprendedor). De all la importancia
para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o emprendedoras porque
construirn el futuro que tendr tanta fuerza y alcance que se constituir en la visin
compartida.
Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un
futuro deseado.
El ser humano, es por naturaleza actor de bienestar y por tanto dueo de su destino y de
su futuro. Eso quiere decir que lo que acontece y suceder ocurre nicamente porque el
hombre lo ha realizado, por ende tambin de su bienestar y su desarrollo . Por la razn
anterior se considera que el desarrollo puede ser modificado mediante la intervencin
de 4 actores:
En el Plan Per 2040, la metodologa que se est proponiendo se basa en dos principios:
1
Jess Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripcin de una SITUACION que pueda o
pudiese presentarse como resultado de una accin o por una dinmica evolutiva en el tiempo.
Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias
existentes, solamente se hace mencin, pero se motiva al lector a revisar informacin
pertinente al respecto.
Factores de Cambio
Las tendencias tambin son conocidas como factores de inercia, porque en la medida en
que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a anticipar su
permanencia en el futuro.
Segn Miles & Keenan (2004) un ejercicio prospectivo implica 3 frases, como se observa
en la
Una caracterstica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase de
postprospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los temas a
tratar. En cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores. Generalmente cada
ciclo es ms especfico frente al ciclo precedente (Medina, 2006).
- Identificacin y conformacin de
paneles de expertos.
Post- Fase
Prospectiva Prospectiva
Comunicacin y Acciones:
Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan
(2004); Manual Foren (2002)).
Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se
habl de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma
metodolgica que se escoja para explorar la construccin del futuro: En dnde
estamos? A dnde vamos? A dnde podemos ir? A dnde queremos ir? Qu hacer
ahora?
6. A dnde vamos?
Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad
mundial y del sector de inters identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisin
de literatura y la consulta a expertos son muy tiles en la recopilacin de informacin
pertinente; y para organizarla de manera que facilite el anlisis se puede utilizar
herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
que permite diferenciar factores internos y externos del problema.
Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, ser
necesario tener informacin histrica de su comportamiento.
Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier
en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicacin que permite
plasmar la opinin de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de
signos; los universalmente adoptados colores del semforo. Cada color tiene un
significado especial y obedece a un consenso entre sus usuarios:
ABACO DE RENIER
Minera Minera
Turismo Turismo
Agrcola Agrcola
Gas Gas
Energa Energa
Pesca Pesca
Textil Textil
Vivienda Vivienda
Forestal Forestal
Telecomunicaciones Telecomunicaciones
Manufacturas Manufacturas
Biotecnologa Biotecnologa
Finanzas Finanzas
Transporte Transporte
N. Materiales N. Materiales
Como se observa en tabla 4, los resultados permitieron definir los sectores que tienen
claramente un desarrollo dirigido por tendencias fuertes e identificar cuales tienen
mayores ventajas comparativas. Estos resultados deben ser entendidos no como una
verdad absoluta, sino como la percepcin de las participantes del estudio.
Es preciso mantener la mente abierta, escuchar con atencin las opiniones de los actores
y de los expertos consultados y no dejarse arrastrar por las metodologas y las
herramientas, pues stas, si bien son muy poderosas para la organizacin de los datos e
incluso para entretener a los participantes, slo poseen sentido en la medida en la que
ayuden a organizar la reflexin y a producir consensos. Recuerde que se est trabajando
con el futuro y ste es una construccin sistmica y compleja producto tambin del caos
(Pedraza, 2002).
Cabe resaltar, que si bien se est abordando las preguntas en orden, no significa que no
se puedan ir respondiendo de alguna forma las otras 3 preguntas claves; es posible que
durante el proceso vayan aflorando deseables o temores, que podran ir anotndose.
Anlisis Estructural
Variable
Dependiente
Variable
Motriz
Influencia real e influencia potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o
indirectamente, es una constatacin de lo que est sucediendo actualmente. Esto sera
una influencia real. Pero si eso no es lo que est aconteciendo en el momento presente,
sino que se piensa que cierta variable podra influir sobre otra, entonces la relacin se
considera como influencia potencial.
Adems, que dependiendo del grado de influencia, las relaciones se pueden calificar en
funcin a la fuerza con la que se est dando la influencia:
0 Sin influencia
1 Debil
2 Media
3 Fuerte
P potencial
Para obtener la jerarqua de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el
cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la lnea. Hay que recordar
que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente
dependientes, idneas para activar/desactivar la dinmica del sistema.
Por ejemplo en un estudio del CIPT se trabajaron con los siguientes factores:
En este caso se utiliz un software diferente que toma otros valores para las
calificaciones, pero que tiene la misma lgica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz
relacional:
Fig 12. Matriz relacional del estudio Visin del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Per 2003)
Determinantes Claves:
Motrices A2 - A4 - A9 -
A15 - A17 - A19
Frenos Reguladoras
Provocan rupturas
Autonomas Alta
Dependencia
El eje vertical representa los niveles de influencia de cada variable sobre el resto de las
variables del sistema, mientras ms arriba, en el plano de influencia dependencia, se
sita una variable, mas influye sobre todo el sistema. El eje horizontal representa la
dependencia de una variable en el sistema, mientras ms a la derecha se sita una
variable, mayor es su dependencia.
Las variables claves son aquellos elementos que tienen la ms alta motricidad y la ms
alta dependencia, es decir, estn integradas con el sistema, pero son gobernables por
los actores del mismo.
Por ejemplo, al convertir la variable clave: baja nivel educativo con carencia de
identidad nacional, en evento. Para lograrlo se debera enunciar sus tres condiciones:
Por ejemplo, continuando con el estudio realizado por el CIPT, se mostrar los
resultados de la aplicacin del SMIC, empezando por los eventos postulados a futuro:
Variable clave 19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.
Evento 6: Qu tan probable es que para el ao 2020, el Per pase al grupo de los
lderes potenciales? Actualmente, el Per pertenece al grupo de pases de los
seguidores dinmicos.
E1 E2 E3 E4 E5 E6
Calificacin Interpretacin
0-20 Expectativas muy bajas con relacin a la ocurrencia del evento
21-40 Pocas expectativas con relacin a la ocurrencia del evento
41-60 Los expertos tienen dudas con relacin a la ocurrencia del evento
61-80 Expectativas altas con relacin a la ocurrencia del evento
81-100 Expectativas muy altas
Se puede asumir que hacia los prximos dieciocho aos, los eventos definidos
anteriormente podrn evolucionar favorable o desfavorablemente. Se determin la
evolucin favorable de la variable con el nmero 1 y sealamos su evolucin
desfavorable con el nmero 0. De esta manera, al considerar 6 eventos, se presentan
6
2 (64) posibles escenarios. Hacia el ao 2020, se estar viviendo cualquiera de las 64
situaciones identificadas, las cuales se llamarn escenarios alternos.
Ncleo Tendencial
46 .0835 .5400 0 1 0 0 1 0
13 .0694 .6094 1 1 0 0 1 1
47 .0694 .6743 0 1 0 0 0 1
Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado
en la educacin, la ciencia y la tecnologa.
1 Expectativa educacin sube 20% Consecuencias
Pero en este momento, los actores pueden asumir una de las cuatro actitudes:
1. Actitud pasiva: Este tipo de persona, cree que puede ignorar lo que pasa a su
alrededor; es aquel que huye de todo lo nuevo, que no analiza el entorno en el
cual se desenvuelve su empresa, que piensa que todo va ir bien siempre, y
entonces cuando llegan los problemas se deja derrotar y culpa a todos los
dems. Se le puede comparar a un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra.
3. Actitud preactiva: Este tipo de persona, es aquel que evala el entorno, aplica el
aseguramiento, busca anticipar potenciales amenazas y detectar
oportunidades, es aquel desea ser el mejor preparado para el futuro. Se le
puede comparar a un investigador.
4. Actitud proactiva: Este tipo de persona, es aquel que busca tener el control, que
se encuentra constantemente construyendo lo que esta porvenir, es aquel que
prepara el terreno futuro para que se adapte a sus reglas, est constantemente
interactuando con los dems y consultando a expertos, es un visionario y tiene
un perfil ms de un innovador. Se le puede comparar con una araa que teje su
red para poder cazar su alimento.
Qu es una Visin?
9. Qu hacer ahora?
Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro comn, los actores
necesitarn definir las estrategias, y esta responde a la pregunta Qu hacer para llegar
al escenario deseado?
Ideales: Son propsitos o lneas de accin hacia las cuales creemos posible progresar
pero que por definicin son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las
variables claves de la visin. Son del orden de: alcanzar la excelencia acadmica...
Fomentar la investigacin... etc.
El METAPLAN es una metodologa clsica muy utilizada para el trabajo en grupos, que
involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos
beneficiarios; la dinmica implcita en ella genera una intensa comunicacin grupal.
Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didcticamente el mtodo que me
he permitido reproducirlo.
La Tcnica.
2
Gustavo Pedraza Camargo, Herramientas para una Vision Compartida de Futuro Corouniversitaria Ibagu Colombia
Separatas (2003)
La idea slo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las
ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato.
Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras
claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea.
El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que
pueda cumplir su cometido.
Recomendaciones al moderador:
1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y
generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento.
2. Tendr cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de
acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas.
3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con lneas gruesas como si se
tratara de nubes.
Desarrolle de la reunin:
De preguntas grupales.
De logros parciales y finales
Preguntas Grupales:
Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para
garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el
proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo.
Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo
SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participacin.
Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas
en plenaria.
El manejo de la reunin
El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las
mismas.
Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que
expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a
algn participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas.
Reglas de juego
Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe
familiarizar al grupo con los objetivos, con el mtodo y con una disposicin positiva
hacia el tema a tratar.
1. Respuesta a la pregunta:
2. Reparta tarjetas a los participantes.
3. D un tiempo suficiente para que contesten la pregunta.
4. Recoja todas las tarjetas con ayuda de algn participante.
5. Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, pguelas y haga un
anlisis con el grupo.
6. Logre que el grupo elabore una clasificacin de las tarjetas:
Identifique temas o problemas afines.
Conforme nubes de ideas o grupos de temas
Asigne nombre o ttulo que identifique cada grupo de ideas.
Revise y reubique tarjetas, segn reas ya establecidas.
Priorice problemas de acuerdo a la situacin actual del proyecto.
Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por
escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar
Metapln grupal formando subgrupos de 5 6 personas que con una buena
moderacin puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compaeros. El xito est en
el dinamismo que se logre generar en los grupos
2. EL METODO DE ESCENARIOS
Tipos de Escenarios: Teniendo en cuenta los factores motrices, las estrategias de los
actores y los grmenes de cambio verificados se procede a la elaboracin de los
escenarios, que pueden ser de los siguientes tipos:
Vamos a describir la experiencia que relata Peter Schwartz, el inventor del Mtodo de
los Escenarios y que se ha adaptado de un documento escrito por el Prof. Javier
Medina en Cuadernos de Administracin n21 de la Universidad del Valle publicado en
1995. La historia es la siguiente:
Imagine por un momento, que Usted es un actor de teatro y que su director le entrega
un ejemplar de La Tempestad. Usted se lo aprende teniendo en cuenta que debe
representarlo el prximo mes. Una semana ms tarde, el mismo director le entrega
Rinoceronte de Ionesco; evidentemente no tiene nada que ver con Shakespeare, pero
Usted se aprende su texto y trabaja en su personaje. A la semana siguiente, le confa
Largo Viaje en la noche, de Eugenio Oneill.
Esta experiencia que relata Peter Schwartz, explica muy bien la utilidad de los
escenarios: en el mundo real usted jams sabe con anterioridad cual escenario se
3
Pasos del Proceso:
4
3. Las fuerzas motrices del macro entorno.
Hacer la lista de las tendencias motrices del entorno nacional e
internacional que influyen sobre los factores claves identificados. Examine
las fuerzas sociales, econmicas, polticas, ambientales y tecnolgicas.
Identifique las tendencias mayores y las rupturas de tendencias, estas
ltimas son difciles de detectar pues la novedad no las deja ver (Los
avances en biotecnologa inciden en la agroindustria.)
4. Clasificarlas por orden de importancia e incertidumbre.
Jerarquizar los factores claves y las tendencias motrices sobre la base de dos
criterios: el grado de importancia para el logro de la decisin mayor y el
grado de incertidumbre que rodea a estos factores y tendencias. El objetivo
es identificar los dos o tres factores ms importantes y ms inciertos.
(Supongamos que el factor agroindustria qued de primero y educacin de
segundocomo ms importante y ms incierto).
5. Escoger una lgica de los escenarios.
El objetivo es escoger los ejes alrededor de los cuales los escenarios van a diferir, las
diferencias fundamentales, - motores de escenarios - deben ser de nmero reducido:
un eje que determina un espectro, dos ejes determinan una matriz, tres, un volumen;
en ellos los escenarios pueden ser identificados. Para el caso utilizaremos una matriz
3La metodologa de los escenarios utilizada aqu corresponde al modelo de planificacin estratgica propuesto por Peter Schwartz
y es una adaptacin del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria Ibagu.
4 El numeral dos y el tres se fundirn en uno slo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o
negativamente en el logro de la decisin. La pregunta a formular aqu es Cules factores facilitan o dificultan la consecucin de
la decisin? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas
i.Ganadores y perdedores
ii.Desafo y respuesta
iii. Evolucin
iv. Revolucin
v. Ciclos
vi. Posibilidad infinita
vii. El llanero solitario
viii. Mi generacin
- +
+ +
- +
-
-
7. Implicancias
a. Ya elaborados los 4 escenarios en detalle, es tiempo de volver al punto
central: a la decisin definida en la primera etapa y preguntar, cmo se
presenta la decisin en cada uno de los escenarios? Dnde han sido
8. Seleccin de indicadores.
a. Es importante saber cul escenario se aproxima ms a la historia tal
como ella se desarrolla en el futuro. A veces el sentido de la historia es
evidente pero generalmente vale la pena mayor interpretacin e
imaginacin a la definicin de algunos indicadores que se van a seguir
continuamente.
b. La coherencia lgica introducida en los escenarios permitir que las
implicaciones lgicas de los indicadores avanzados sean extradas de los
escenarios.
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