CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO Nt Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo sera capaz de: 1, Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compania. 2. Identificar las tres fases clave de decisién em la cadena de suministeo y expliar el significado de cada \. Describir el enfoque de ciclo y ef enfoque de “empujeltir6n” (puish-pull) de una cadena de suministr. 4. Clasificar los procesos macro de fa cadena de suministro en una compaiiia, E n este capitulo presentamos una exposicién conceptual de lo que es una cadena de sumi- nistro y de los diversos aspecios que necesitan tomarse en consideracién al disefarla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeno de una eadena, de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las ‘compaiias necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacidn y de operacién, 1.1 ZQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena cle suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta o indirecta en la satisfaccidn de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro-incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) ¢ incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del Fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepeién y el cumpli- miento de una peticion del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estan limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucién, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca- dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que ¢! visita, Wal-Mart lena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceras. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa brieante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudicron ser abastecidos por proveedores de ni- veles més bajos, Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques'Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican Ia direeci6n del flujo del producto fisico.4 PARTE! # Canstruccién de un marco estratégico FIGURA 4-1. Etapas de la cadena de suministro de un detergente Compania |,| Fabricante [| Empaques maderera de papel Tenneco P&G y otros ‘Tienda a {abricantes Wal-Mart Cheme Fabrieante |, | Producior dequimico P) de phistica Jna cadena de suministro es dinémica e implica un flujo constante de informacion, pro- dluctos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como tambien el precio y la informacién de disponibilidad del producto, El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta co- mo también las drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones. Wal-Mart transfiere los, fondos al distribuidor después de que se ha levado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podria enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado, Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro, En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade~ na de suminisiro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, Ia planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente La informacién relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos, Una vyez que hace su eleceién, el cliente introduce la informacién del pedido y paga el producto, Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido, Las etapas posteriores de Ia cadena de suministro emplean la informacion del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- 0 involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis- ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte imtegral de las cadenas de suministro. De he- ‘cho, el propdsito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y,en el proceso, ge- nerar una ganancia. El término cadena de surninistro evoca la imagen de un producto 0 sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y produictos en ambas direcciones de ella. El término cadene de suministro también puede implicar que slo un participante interviene en cada cta~ pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores, Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son,en realidad, re- des. Podria ser més preciso usar el término red de suminisiro para describir la estructura de la mayoria de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suntinistro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: * Clientes * DetallistasCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 1-2. Elapas dela cadena de suministro a Proveedor | Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor : Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor 14 Fabricante Distribuidor Detallista Cliente SS + Mayoristasidistribuidores + Fabricantes + Proveedores de components y materias primnas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacion y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direeciones y pueden ser administrados por una de las etapas 0 un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El disefio aprapiado de ésta depende tanto de tas necesi- dades del cliente como de las funciones que desempefian las etapas que abarca. En algunos ca- 0s, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido: esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacion. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en 1a comparifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventatio del producto para surtirlos. En comparacion con la cadena de suministro de Dell, a de L.L. Bean Incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista © un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado, El valor ‘que una cadena de suministto genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticion de éste. Para la mayoria de las cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suminisizo (también conocida como superavit de la cadena de suministzo), que es Ia diferencia entre los ingresas generados por cl cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro, Por ejemplo, el cliente que compra un router inakimbrico en Best Buy paga 60 délares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de Ia ca- dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacién, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fonds y asi sucesivamente. La diferencia entre los 60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.6 PARTE | # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea fa rentabilidad de la cadena de suministro, més exitosa serd esta, Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa, (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua- les puede llevar a una reduccidn en las ganancias de toda la cadena de suministro) Habiendo definido cl éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso l6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sala fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el sinico que proporciona un flujo de caja positive a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duefios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcidn de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos los flujos de informacién, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracidn adecuada de estos flujos es una de las claves det éxito de Tacadena de suministro. Una eficaz administracion de la cadena de suuministro comprende la ad- ministracién de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anillisis de todas las decisiones acerca de Ja cadena en términos del impacto que producen en su superivit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en In estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homologos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supersvit de la eadena de suministro en los dos paises. La venta al detalle en Estados Unidos esté muy consolidada, con grandes cadenas que ‘compran bienes de consumo de la mayoria de los fabricantes. Esta consolidacién da a los deta- Hlistas la suficiente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los increment debido a la transaecién adicional. -contraste, en India hay millones de pequefas tiendas minoristas. Esto limita Ta cantidad de inventario que pueden mantener: por lo tanto, requieren de un reabastecimiento.constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de: una familia en Estados Unidos. La dinica manera de que un fabricante mantenga bajos las costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehfculos més pequefos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeiias entregas a los minoristas es crucial cuando los eostos de transportacién deben mantenerse bajos. La mayoria de los di buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademés de la comodidad que proporeiona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son eapaces de re ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de multiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempenan los distribuidores en India se cexplica por el crecimiento del superavit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir. 1.3 LA IMPORTANGIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexién entre el disefto y la administraci6n de tos flujos de una cadena de suministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta, Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japon son ejemplos de compaitias que han construido su éxito sobre un diseio, planeacion y operaci6n superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- ‘chas empresas electronicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad de! disenio y la planeacién de su cadena. De igual modo, la adquisicién de Snapple que realizé Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cémo la poca habilidad para diseitar 0 administrar los flujos de Ia cadena de suministro con eficacia leva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccién, Wal-Mart ha sido el lider en el diserio, la planeacién y la operacién de una cadena de sumi- nistro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compania ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de transporte e informaci6n para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacién. Wal-Mart disené su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién,con el abjeto de facilitar cl reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lider en compartir la informacion con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaiia declar6 un ingreso neto de mas de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para una compafifa que en 1980 aleanzaba ventas anuales de slo un mil mi- Hones de délares. E1 ineremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales, En 2004 tuvo un ingreso neto de mas de 2.6 mil millones de délares sobre ventas dle un poco mas de I mil millones de délares. La compania ha atribuido una parte significativa de su éxito ala manera en que maneja los flujos (productos, informacién y fondos), dentro de su cadena de suministr. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre~ cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades dle éstos le permiten for- mular mejores pronésticos. Para mejorar atin mas fa correspondencia entre la oferta y la de~ manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Pore lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricaciGn y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran vatiedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenia inventarios suficientes para cinco dias: en contras- te,la competencia, que vende a través de minoristas, mantenia inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip. el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con tuna PC que contenga ese chip mas répido que La competeneia. Si los precios eaen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores, Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compatia de transporte simplemente recoge el ntimero apropiacio de computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fabrica de Sony en México, empaca Ios equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- njo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacion. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas. asf como a las necesidades de produiceién diarias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los prondsticos de la demanda y otra informacién relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de Ia demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzean defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, ls ingenieros8 PARTE | # Construccién de un marco estratégico del proveedor s¢ instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregia en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, a cantidad de mercancfa defectuosa producida se minimiza Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejé un cielo negative de conversién de efeetivo de 36 dias, En otras palabras, ;Dell manejé sti negocio can el dinero de otras personas! Come es evidente, el disefio de la cadena de suministro de Dell y su administraci6n de los flujos de productos, informacién y efectivo desempenan una funcién esencial en el éxito de Ia compaiia, Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseno de la cadena de suministro de la compaiiia le presenta nuevos retos. $i bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no esta claro si la personalizacién del hardware seguiré siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefio de su cadena de su- ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaaias de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se alri- buye a su falta de habilidad para disefar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de ésta. Webvan disefi6 una cadena de suministro con grandes almace- nes en Varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- rales de los supermercados en términos de costo, las cuales Hevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en la tienda, En contraste, Webvan movia marginalmente més rapido su inventario que los supermercacos, pero incurria en costos de tranyportacién mas altos por entrega a domicilio y en costes de mano de obra para surtir las 6rdenes del cliente. El resultado fue una compaiia que quebré en 2001 a menos de dos aiios de una oferta publica ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de eémo las fallas en el diseito y la administracién de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso finaneiero, En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té,a un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas. fue la bebida mas exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur-y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats anuncid que la mayor motivacidn de fa fusién fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribueién de Snapple y Gatorade: sin embargo, no fue capaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacidn distintas y diferentes tipos de clientes, Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia prineipalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes, En los dos afios posterio- res a Ja adquisicién de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucion en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendié Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una raz6n importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el disefio, planeacién y operacién de la cadena de sumi- nistro desempefian un papel importante en el éxito o el fracaso de una comparia. En la siguiente seccién, clasificaremos las fases de decisién de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.CAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 9 1.4 FASES DE DEGISION EN UNA GADENA DE SUMINISTRO. La administraci6n exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela~ cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superavit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate- gorias o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisi6n y el periodo durante el cual tiene smpaclo una fase de decisin, Como resultado, cada eategorfa de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisién. 1. Estrategia o diseno de la cadena de suministro: Durante esta fase,clados los planes de fija- cidn de precios y de marketing para un producto, la compaiia decide cémo estructurar la cade- nna de suministro durante los siguientes aftos. Decide emo serd la configuracién de la cadena, cémo serdn distribuidos los recursos y qué procesos se levardn a cabo en cada etapa. Las de: siones estratégicas tomadas por las compafiias incluyen ya sea subcontratar © realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacién y las capacidades de produccién-¢ instalaciones de almacenaje, los productos. que se fabricardn almacenaran en varias ubicacio- nes, los medios de transporte disponibles a lo largo dle las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informacion que se utilizaré. Una compania debe asegurarse de que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superavit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccién, asf como la ubicacién y La ‘capaciclad de sus almacenes son decisiones estratégicas 0 de disetto de la cadena «le suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (afios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo, En consecuencia, cuando las companias toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ia incertidumbre en las condiciones previstas de mercaclo durante los siguientes aiios. 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe- iodo que se considera es de un trimestre a un atio. Por lo tanto, la configuracién determinada para la cadena de suministra en esta fase estratégica es fija, Esta configuracidn establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacion. La meta es maximizar el supera- vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseho. Las compaiiias co- mienzan la fase de planeaeién con un pronéstico para el siguiente afio (0 un periodo compara- ble} de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a cuiles mereaclos seran abastecidos y desde qué ubicaciones, la subeontratacion de fabrieacién, las politicas de inventario que se seguiran y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mereados abastecidos por una ins- talacién de produccién y las cantidades de produccién meta estin clasificadas como decisiones de planeacién. Esta titima establece los parimetros dentro de los cuales la cadena de suminis- tro deberd funcionar por un periodo especifico. En la fase de planeacién, las eompafias deben ineluir en sus decisiones la incertidumbre en Ia. demanda, las tasas de eambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores pronés- ticos que en la fase de diseiio, las compaias en la fase de planeacién tratan de incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en Ia fase de diseno y explotarla para optimizar el desempefio, Como resultado de Ia fase de planeacién, las compatifas definen un grupo de poli- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadlena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las companifas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operaci6n, la configuraci6n de la cadena de suministro se considera fija y las politi- cas de planeacién ya se han definido, La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de 1a mejor manera posible, Durante esta fase, las compaiifas distribuyen el inventario o la produecién entre cada une de los pedidos, establecen tuna fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen las itinerarios de entrega de los