Anlisis del posicionamiento estratgico

El primer anlisis que sustenta la Gestin Estratgica de Costos, est basado en el

conocimiento del Posicionamiento estratgico de la empresa.

En este caso, lo que se plantea es evaluar la utilidad percibida de las informaciones

facilitadas por la contabilidad de gestin, en definitiva se cuestiona cul es el papel que
cumple el anlisis de los Costos en el posicionamiento estratgico de la empresa? En la
gestin estratgica de Costos la funcin que cumple el anlisis de Costos vara de forma
importante segn sea la forma en la que la empresa haya decidido posicionarse en relacin
con la competencia; a este respecto conviene destacar que el objetivo de la gestin
estratgica de Costos es reducir los Costos al mismo tiempo que se fortalece el
posicionamiento estratgico elegido, de lo que se trata es de evaluar el impacto del
posicionamiento estratgico en la gestin analtica; si la ventaja competitiva en Costos o
diferenciacin exige pticas de gestin diferenciadas, necesita tambin pticas diferentes en
materia de Costos.

La estrategia y la misin en el mbito de las unidades de negocio

El eje de la toma de decisiones estratgica es el mercado y alrededor de cada mercado, se

articulan las distintas unidades de negocio de la empresa.

A finales de los sesenta y comienzos de los setenta, las empresas tendieron a organizarse
por centros de beneficios, los cuales podan ser tratados como negocios independientes.
Este tipo de estructuras dio origen a la definicin de sistemas por objetivos de las unidades
de negocio, en virtud de las cuales la distribucin de recursos se efectuaba en funcin de su
tasa de retorno esperada. Bajo una vertiente estratgica, en la actualidad se plantea la
necesidad de evolucionar desde una estructura de empresa compuesta por centros de
beneficios, a la definicin de empresa como una suma de negocios, en el que cada uno tiene
un potencial especfico en la capacidad de generar cash-flows y con planteamientos
estratgicos concretos.

En el pensamiento clsico de los negocios, una empresa siempre rivaliza con los mismos
competidores. Por ejemplo, una escuela de negocios compite siempre con otras escuelas de
negocios en el mercado de la formacin. Este planteamiento proviene de la suposicin de
que las empresas limitan su actividad a un solo mercado En la realidad una empresa puede
atender diversos mercados, aunque intente aprovechar sus recursos y capacidades de la
forma ms sinrgica posible. Por ejemplo, una escuela de negocios puede competir con una
empresa consultora en el increado de la consultota estratgica o en el de la consultora de
Costos y no tiene porqu competir, necesariamente, con la compaa consultora en el
campo de la formacin; o puede competir con algunas escuelas en el mercado de la
formacin de directivos sin experiencia y con otras escuelas en el mercado de los directivos
con experiencia.
Un primer obstculo para utilizar los datos contables en el proceso estratgico reside en el
no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una
dimensin para la acumulacin de la informacin. La contabilidad de Costos tradicional
acumula los Costos alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en
cuenta un mtodo general para trazar los datos contables en funcin de los centros
estratgicos, que suelen tener estrategias especficas y diferenciadas.

Una vez identificadas las diferentes unidades estratgicas de negocio se debern establecer
las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependern de los siguientes factores:

a) La misin de la unidad de negocio.

b) El Anlisis externo.
c) El Anlisis Interno.

En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un modelo de decisin y plan de

actuaciones de la empresa conducente a cumplir con los objetivos fijados a largo plazo en
su entorno competitivo. Este proceso requiere una evaluacin de las posibles evoluciones
del entorno, y de la capacidad de respuesta de la organizacin al mencionado entorno.
Dicho anlisis debe tener en cuenta la situacin de la que parte la empresa, a fin de que ste
avance, dentro de su entorno, hacia situaciones ptimas, tratando de obtener el mximo
provecho de los recursos existentes. La estrategia, pues, tiene como finalidad, la
formulacin de los objetivos de la organizacin, y el establecimiento de los planes de
accin, por medio dc los cuales se pretende cumplir con los objetivos fijados a largo plazo.

Genricamente, se pueden establecer tres misiones bsicas:

1. Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota de mercado, an en detrimento

de los beneficios a corto plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los
ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de inversin, los flujos financieros son
deficitarios. Esta opcin es aplicada por empresas que tienen una cuota de mercado
reducida, en un sector con un crecimiento fuerte.

2. Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posicin competitiva; es la

misin que adoptan las unidades que mantienen una significativa cuota de mercado en
un sector de actividad de rpido crecimiento. En este caso, los ingresos suelen ser
equivalentes a los pagos a realizar.

3. Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorera. Los flujos financieros
son positivos; esta misin se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado
importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.
El Anlisis Externo

Para poder cumplir con su misin, las unidades de negocio deben llevar a cabo un anlisis
externo que informe del atractivo del mercado en que est localizado el negocio efectuando
un diagnstico del entorno y del sector especfico. Este anlisis intenta determinar las
caractersticas estructurales que condicionan las expectativas de rentabilidad a largo plazo
de un mercado y caracterizan la conducta de los competidores ms significativos.

Para realizar este anlisis se pueden seguir diferentes mtodos, habiendo destacado
tradicionalmente la utilizacin del Anlisis estructural del mercado. La simplicidad de este
modelo estriba en su orientacin hacia las grandes variables sectoriales (clientes,
proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y futuros,
entes pblicos, as como los restantes agentes legales, normativos, sociales y econmicos),
considerndose implcitamente que en muchos casos, las fuerzas internas de la empresa son
elementos secundarios al equilibrio externo de fuerzas.

Los Factores Clave de entorno

Una forma tradicional de analizar los entornos es mediante la determinacin de las

oportunidades y amenazas que ste ofrece a las unidades de negocio; el proceso de anlisis
se inicia mediante el reconocimiento de los Factores Clave de Entorno.

Los Factores Clave de entorno representan el atractivo del mercado en el que operan las
unidades de negocio de la empresa; son factores que tienen en cuenta a los Clientes, los
Mercados, los Competidores, los Proveedores, el estado de la tecnologa, el entorno
econmico-industrial, entorno socio-cultural y el entorno poltico-legal.

Por ejemplo, una empresa que quiera repartirse el mercado de los refrescos de colas se
encuentra con seas dificultades. Estas dificultades no son de origen tcnico. El problema
grave estriba en la diferenciacin de este producto en la mente del consumidor. A
igualdad de precios los consumidores comprarn normalmente al lder lo que implica que el
potencial competidor tendr que cargar un precio inferior, obteniendo, lgicamente, una
rentabilidad inferior.

El Anlisis Interno

En el epgrafe anterior se han analizado las perspectivas de beneficio que tiene un

determinado negocio, y cules pueden ser las caractersticas estructurales que hacen que
unos sectores sean ms atractivos que otros. El anlisis, por tanto, ha sido global, esto es,
referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que las caractersticas estructurales
que se han detectado son idnticas para todos los competidores.

El Anlisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posicin competitiva
que va a adoptar la unidad de negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
Con este anlisis se diagnostica la situacin estratgica de la misma y su posicin frente a la
competencia.

Debe tenerse presente que la estrategia competitiva es el conjunto de acciones que una empresa pone en
prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por consiguiente, la unidad de negocio debe tratar
de identificar, a parir del anlisis interno que lleve a cabo, dnde residen y cules son las ventajas que la se-
paran de la competencia, es decir, sus ventajas competitivas.

La ventaja competitiva

Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus competidores para poder
asegurarse beneficios a largo plazo. Una ventaja competitiva, representa cualquier
caracterstica de la empresa que la protege de la competencia directa de su sector.

Por otra parte, si una empresa. consigue mayores beneficios de un modo sostenido, tiene
algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no slo
tiene una ventaja competitiva, sino que sta es sostenible a medio y largo plazo.

El examen sistemtico de las formas que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva sostenible, no puede realizarse al nivel de la empresa como un todo. Es
necesario conocer las unidades de negocio, separndolas en partes estratgicamente
relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que se realizan para aadir valor.
Las estrategias corporativas que permiten explotar sinergias en el mbito de empresa son
objeto de una segunda integracin de la informacin.

Posibilidades de diferenciacin, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar

posteriormente las ventajas derivadas de la explotacin de posibles diferencias en Costos.

A) La diferenciacin como fuente de ventaja competitiva

El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o servicio ofrecido por las
unidades de negocio, mediante la creacin de algo que pudiera ser percibido por los clientes
como nico.

Un mercado es susceptible de diferenciacin cuando los clientes estn dispuestos a pagar

ms por los productos o servicios ofertados por una empresa.

La estrategia de diferenciacin ser ms viable en aquellos productos o servicios donde, por

ejemplo, existan diferencias tecnolgicas reales, o exista un prestigio dc marca tal que haga
surgir en el cliente esa percepcin de valor superior frente a la oferta de la competencia.

Es muy importante sealar la existencia de factores que inciden en la percepcin positiva de

los clientes, ms all de las caractersticas de catlogo, lo que obliga a pensar en la
necesidad de orientar los indicadores de eficiencia en cl consumo de recursos en trminos
de necesidades del cliente y no de las caractersticas tcnicas del producto.
El objetivo de la diferenciacin no es simplemente actuar en funcin de las necesidades
expresadas por los clientes sino sorprender a los clientes anticipndose a necesidades que
no han expresado y satisfacindolas. Las empresas deben buscar, constantemente, nuevas
formas de satisfacer necesidades de los clientes.

B) La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva

En esta fuente de ventaja competitiva la empresa tiene la posibilidad de obtener Costos

inferiores a los de la competencia, para un producto o servicio semejante. No es, por tanto,
lder en Costos aquella empresa que obtiene unos Costos inferiores a los de la competencia
a base de producir un producto de inferior calidad: El producto debe ser, al menos,
comparable.

El liderazgo en Costos puede alcanzarse a travs de algunos de los siguientes factores:

a)Obtencin de economas de escala, por medio de la tecnologa.

b)Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje.
c)Estrecho control de los Costos.
d)Optimizacin de los Costos, mediante el establecimiento de vnculos con los proveedores
y/o con los clientes al objeto de obtener Costos finales ptimos.

Los Factores clave del xito o capacidades esenciales

Es evidente que obtener una ventaja competitiva no puede ser fcil, pues una ventaja competitiva es aquella
caracterstica que posee la unidad de negocio y que preserva sus beneficios frente a los competidores,
presentes o potenciales. Las ventajas competitivas son el resultado del entendimiento de las fuerzas tanto ex-
ternas como internas que afectan a la unidad de negocio

Para conseguir una ventaja en coste es necesario analizar de manera detallada el

comportamiento de los Costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo
de conseguir que los Costos globales sean inferiores a los de la competencia. En algunas
ocasiones, ser conveniente incrementar algunos Costos, al objeto de lograr una reduccin
de la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede alcanzar una mayor
productividad, o unos productos mejor acabados que pueden proporcionar unos Costos de
mantenimiento inferiores. Lo importante es el resultado de los Costos globales, no el de una
actividad en concreto, aunque el anlisis tiene que hacerse separadamente para cada
actividad del sistema de valor.

Estas capacidades competitivas constituyen los factores clave del xito o capacidades
esenciales sin los cuales no se pueden adquirir las ventajas competitivas. Un elemento clave
del Anlisis Interno es precisamente la determinacin de estos factores clave.