Re-Formulacin del Fenmeno del Liderazgo

Ral Serrano
Re-Formulacin del Fenmeno del Liderazgo
Ral Serrano

Resumen

El estado del arte dice que el liderazgo se define como la Capacidad de

influenciar en las personas que constituyen un sistema humano, para que se
empeen voluntariamente en el logro de una visin amplia y compartida.
Este artculo se lanza a la aventura de develar el fenmeno desde sus
fundamentos biolgicos y conversacionales que permitan re-formular el
fenmeno del liderazgo en nuestros tiempos, para as dar sentido y viabilidad
a nuestros proyectos, empresas, instituciones, ideas y nuestras expectativas de
ser lderes.

Palabras claves: emociones, lenguaje, complejidad, viabilidad.

El estudio emprico y terico del liderazgo en las organizaciones es

impresionante y extenso, desde las teora X e Y de Mc Gregor y sistemas de
Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta lo que Peter
Druker en el lder de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina, escriben y
plantean acerca de este fenmeno

Para re-formular el fenmeno del liderazgo, hay que apreciarlo desde sus
fundamentos ms elementales. Esto quiere decir que el desafo es reflexionar
sobre una identidad del liderazgo, tanto que la definicin sea lo
suficientemente amplia como para que todo fenmeno particular se vea
expresado en estos fundamentos, pero que al mismo tiempo sea lo
suficientemente consistente y reducida, como para no incluir otros fenmenos
en los que acordemos no son propios del liderazgo.

De esta forma, si tenemos claro que es un proceso de influenciar sobre

otros, vemos que esto slo es posible a travs del poder que le confiere el
lenguaje, refirindonos al lenguaje como la capacidad de crear y describir el
mundo [Echeverra, 1994; Flores, 1989]. De otra manera, es el poder que una
misma comunidad le confiere a otra persona, para emitir declaraciones y

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juicios, hacer peticiones y realizar ofertas, y fundar todo ello en sus
descripciones acerca del mundo.

El lder, entonces, influye en un sistema humano, y parece que no hay mucho

que decir sobre el sistema. Sin embargo, no es trivial pensar si los clientes son
parte del sistema o estn fuera de l; lo mismo podemos preguntarnos sobre
los inversionistas, de si ellos participan dentro, o el sistema es quin trabaja
para ellos. Tampoco est claro de si podemos hablar de la misma forma de
sistemas humanos sociales o sistemas humanos con actividad productiva. Esta
claro que quienes confluyen al sistema, para conformarlo, ven en ella
satisfechas sus necesidades o expectativas, sus emociones [Maturana y Varela,
1984].

Finalmente, se plantea la necesidad de un propsito o visin compartida.

Cul es este propsito fundamental de un sistema humano? Est claro que no
podemos generalizar todo acerca de sistemas que son tan diversos. Sin
embargo, cualquiera sea el propsito como sistema particular, debemos
consensuar que quienes constituyen el sistema humano en general acuerdan
una visin comn. Lo que es bsico en la constitucin de un sistema humano,
es que los individuos que lo conforman buscan en l la posibilidad de
satisfacer sus individualidades, sus emociones. As es, si un conjunto de
mdicos deciden hacer una confederacin de mdicos, ellos buscan la
posibilidad de fortalecer sus condiciones de mdicos en este sistema. Pero cul
es el propsito del sistema, en tanto sistema. El compromiso (responsabilidad)
de los individuos es cuidar la viabilidad de ste, para que ste siga otorgando
viabilidad a sus propsitos individuales. Su viabilidad se ve expresada en su
sobrevivencia [Beer, 1965, 1974, 1977, 1985a, 1985b], es decir en: a) la
capacidad del sistema de conservar su organizacin de procesos y relaciones
entre partes que lo hacen el sistema que es (ej.: confederacin de mdicos); y
b) la capacidad de conservar su adaptacin al medio, haciendo frente a la
compleja trama de situaciones que su entorno puede desatar [Maturana y
Varela, 1984; Maturana, 1992, 1999].

Emocin, organizacin y Liderazgo

Para ms fluidez y comprensin llamaremos organizaciones a los sistemas

de actividad humana [Checkland, 1981]. No generalizaremos las
observaciones a los sistemas sociales, como la familia, y todos aquellos donde
lo central es la persona. Slo hablaremos de las organizaciones de actividad

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humana donde lo central son los acuerdos entre actores del sistema, sobre la
produccin de bienes y servicios.

Las organizaciones existen desde que la sociedad existe como tal. Estas
emergen para cubrir necesidades que la sociedad y las personas en forma
atomizada no podan cubrir (o si lo hacan significaba una esfuerzo mayor).
Las organizaciones son posibles entonces, por el emocionar de un conjunto de
personas (la sociedad, una comunidad, etc.), en caso contrario seran parsitos
[Rodrguez, 1995]. Se debe agregar que estas organizaciones, adems,
necesitan tambin de un sustrato emocional para existir y generar la oferta. Si
bien la sociedad hace posible de que existan, stas tambin deben encontrar un
sentido que se traduce en su identidad de clase organizacional [Espejo, 1989].
Hoy es imposible pensar vivir sin estas organizaciones, pues todo a nuestro
alrededor que mejora nuestras condiciones de vida (y las empeora), son
satisfechas por stas, al punto actual de adelantarse a satisfacer las ms
intimas. Finalmente, nos encontramos en un momento donde se agrega un
nuevo sustrato emocional, el de los inversionistas, quienes hacen posible la
implementacin de estas organizaciones, mientras se cumplan con sus
expectativas de retorno sobre su inversin.

Las crecientes complejidades de las organizaciones experimentadas en esta

deriva histrica donde se aprecia que las organizaciones emergen al
conjugarse tres fuerzas emocionales, hacen re-pensar al liderazgo
organizacional como una emergencia ms amplia, donde los lmites de su
gestin deben considerar a los dueos, la sociedad y los colaboradores.

El liderazgo es una propiedad emergente a partir de las relaciones entre la

sociedad / clientes, los trabajadores / colaboradores y los dueos /
inversionistas / accionistas. La necesidad de un sistema humano tan complejo
como este, hace necesario para su viabilidad, sean tomados como personas
que faciliten, coordinen y dirijan las conversaciones entre estos actores. La
viabilidad de las organizaciones slo es posible si existe el liderazgo que sea
capaz de comprender y manejar esta complejidad.

Conversaciones y Liderazgo

Otra consideracin importante al formular el fenmeno del liderazgo, es

reconocer a las organizaciones como una red de conversaciones entre sus
actores. Es a travs de conversaciones como se coordinan acciones

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consensuales y se generan las conversaciones que negocian las condiciones de
satisfaccin de sus individualidades, protegiendo siempre la viabilidad del
sistema. Estos mundos son:

El mundo de producto / calidad, que responden a la emocin societal

que hace posible la existencia de la organizacin;
El mundo laboral consensual de condiciones de trabajo, premios y
reconocimientos, que responden a la emocin de todos los
colaboradores que hacen posible la viabilidad de la organizacin;
El mundo econmico rentable que responden a las expectativas y
emocin de los dueos / accionistas / inversionistas, dando sentido a la
existencia de la organizacin.

De esta manera, es imposible hablar del liderazgo como algo propio de una
persona, su comportamiento y sus situaciones; o los atributos que ven en ellas.
Ms all de eso, se debe hablar de un observador organizacional que emerge
del entrelazamiento entre el emocionar y el lenguajear entre individuos
(conversar) organizacionales. Estas conversaciones hacen posible una
conducta organizacional efectiva en el tiempo (comportamiento); como de
mantener una coherencia operacional estable de propsitos consensuales y un
conjunto de conversaciones abiertas al aprendizaje.

Liderazgo y Complejidad

La complejidad es la esencia de la naturaleza y sus fenmenos. En general nos

movemos en la incertidumbre plena avanzando en base a pruebas y errores,
sustentadas en el principio de lo racional, que no es capaz de aceptar la
incertidumbre como parte de la certidumbre. Por esto las expectativas jams se
cumplen, pues stas son dinmicas y estn expuestas a los acontecimientos del
futuro que las modifican. Detrs del sustento emocional de las organizaciones,
se abrigan expectativas que no son satisfechas. El liderazgo se enfrenta ante
esta complejidad, y es esta complejidad la que da origen al fenmeno del
liderazgo [Morin, 1992, 1994].

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Reflexiones

El liderazgo es una emergencia del entrelazamiento de emociones y lenguaje

entre la sociedad, los colaboradores y dueos de las organizaciones. El
liderazgo, por tanto, es una propiedad de ellas. En este sentido, sern sus
conversaciones las que dispongan qu tipo de liderazgo organizacional ser
pertinente. En estos siglos de dominio del pensamiento cientfico, la cultura
occidental a puesto al lder la paradoja permanente de privilegiar a uno de sus
actores por sobre los otros, lo que pone en juego tanto la individualidad de los
dems actores, como tambin la viabilidad de la organizacin, y por tanto la
que se privilegia. La dialctica entre las posiciones de los actores ponen a la
competencia como punto de partida, que niega toda posibilidad de acuerdos
genuinos, negando al otro y a nosotros mismos al poner en juego la
organizacin que satisface nuestra individualidad. Si existe conciencia de ello,
es posible cambiar esta situacin, tendiendo hacia una dialgica, que en otras
palabras es un dilogo fluido entre sus actores, que facilitado, coordinado,
canalizado y dirigido por sus lderes, es posible mantener la visin compartida
de mantener viva a nuestra organizacin.

La viabilidad en el tiempo de la organizacin depende que estas

conversaciones sean efectivas, y esto significa que se mantengan en un marco
de autenticidad, responsabilidad y libertad, y que en su relacin haya
coherencia, armona y regulacin. Esto es as. Por ejemplo, es imposible
negociar mayores niveles de productividad con los colaboradores, bajo la
presin del despido, lo que muestra una perdida de libertad en las
conversaciones; todos sabemos que los resultados slo se dirigirn a un
retroceso. Ya hablamos de la autenticidad, lo que al negarla trasunta en
prdida de la confianza y des-entendimiento en el compartir juntos la visin de
la viabilidad organizacional, lo que pone en serios riesgos el futuro de todos y
la de la organizacin [Fukuyama, 1996]. La responsabilidad entendida como
la veracidad del lenguaje cuando asumimos compromisos, el no cumplirlos
tendra consecuencias que nosotros y la organizacin experimentarn en algn
momento.

Sus relaciones, como la coherencia, habla de la pertinencia de las

conversaciones. Al hablar de ftbol, lo podemos hacer en forma autentica,
responsable y libre, pero su coherencia depender de si nos dedicamos al
ftbol o no. La armona es clave en las conversaciones, o sino hagamos la
prueba de pedirle a nuestro jefe un aumento de sueldo a gritos. Mientras que la

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regulacin cuida la estabilidad y reflexin de las conversaciones, momentos
de asentar lo conversado.

La influencia propia del fenmeno del liderazgo es influir en las

conversaciones, hacindolas tendientes a la efectividad organizacional. Ms
claro al final, la efectividad en las conversaciones entre los clientes, dueos y
colaboradores es vital para mantener la viabilidad de la organizacin que
otorga sentido a sus individualidades. La labor del lder es influir, mediante el
poder que le otorgan ellos a l en su lenguaje, para lograr seducir y convenir
con ellos seguir cierta trayectoria o escenario, donde todos comprometen
acciones u omisiones, que aseguren la viabilidad de la organizacin.

Siempre se corre el riesgo de que no se entienda lo que intentamos plantear.

Depende siempre del observador o en este caso del lector, y de sus
interpretaciones de este trabajo. Sin embargo aqu se ha querido mostrar como
el fenmeno del liderazgo surge como una emergencia organizacional, y que
la viabilidad depende tanto ms de los acuerdos entre quienes vean
comprometida emocionalmente su individualidad en ella, para que el liderazgo
se encuentre en buen pie para cuidar de la viabilidad de la organizacin,
facilitando, coordinando, canalizando y dirigiendo sus conversaciones. Si
estamos de acuerdo con ello, es que ahora podemos observar y disear
organizaciones desde su liderazgo, para notar las posibilidades de mejorarlas,
cambiarlas, hacerlas viables.

Referencias Bibliogrficas

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