Diseño de Formularios PDF

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Proyecto de graduacin para la obtencin del Ttulo de

Ingeniero Comercial.
TEMA:
DISEO DE UN SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.
Noem Alexandra Quisanga Llumiluisa
Director: Ing. Marlon Tinajero
Codirector: Ing. Galo Vsquez
Latacunga, Octubre del 2002

C E R T I F I C A D O:
En nuestra condicin de Director y Codirector, certificamos que la

Srta. NOEM ALEXANDRA QUISANGA LLUMILUISA, ha desarrollado el
proyecto de grado titulado DISEO DE UN SISTEMA PARA LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
FLORCOLA LA ROSALEDA S.A., observando las disposiciones
institucionales, metodolgicas y tcnicas, que regulan esta actividad
acadmica, por lo que autorizamos para que la mencionada Seorita
reproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la
Facultad de Ciencias Administrativas y proceda a la exposicin de su
contenido.
Atentamente,
Ing. Marlon Tinajero Ing. Galo Vsquez
DIRECTOR CODIRECTOR
AGRADECIMIENTO
MI MS SINCERO Y PROFUNDO AGRADECIMIENTO A TODAS AQUELLAS

PERSONAS QUE ME HAN AYUDADO A HACER REALIDAD ESTA META DE MI
VIDA.
EN ESPECIAL A MIS PADRES, HERMANAS, MAESTROS, COMPAEROS,

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO DE LA EMPRESA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A..
ADEMS UN PERSONAL RECONOCIMIENTO A MI DIRECTOR Y CODIRECTOR,

LOS INGENIEROS MARLON TINAJERO Y GALO VSQUEZ, QUIENES ME
AYUDARON Y GUIARON EN LA REALIZACIN DE ESTE PROYECTO.
DEDICATORIA
DEDICO MI TRABAJO DE TESIS,
PRINCIPALMENTE A DIOS, POR SER QUIEN GUIA MI CAMINO, Y

ME PERMITE ALCANZAR TODOS MIS SUEOS.
A MI PADRE, POR SER FUENTE DE INSPIRACIN PARA LA

SUPERACIN PERSONAL, SIGUIENDO SIEMPRE EL SENDERO DE
LA RECTITUD Y LA VERDAD.
A MI MADRE, POR SU APOYO Y CARIO INCONDICIONAL EN TODO

MOMENTO, PORQUE HA SABIDO CULTIVAR EN M VALORES Y PRINCIPIOS
HUMANOS.
A MIS HERMANAS, POR AYUDARME A TRAZAR MIS METAS Y A

MANTENER LA CONSTANCIA Y PERSEVERANCIA PARA
ALCANZARLAS.
A MIS AMIGAS, POR SU PACIENCIA Y ENTEREZA EN CULTIVAR

UNA AMISTAD BASADA EN LA SINCERIDAD, CONFIANZA Y
APRECIO.
CON CARIO, PARA TODOS ELLOS
NOEM
INTRODUCCIN
Con el presente trabajo de investigacin, se persigue que el empresario y

el trabajador tengan, conocimiento sobre lo que es un instrumento de
evaluacin del desempeo, el mismo que se debe considerar como una
inversin, que traer beneficios para la empresa, proporcionndole la
posibilidad de tener trabajadores ms motivados y con mejor disposicin
de trabajo.
Adems proporciona beneficios para el trabajador que le permite conocer

que una Evaluacin del Desempeo, le brinda la oportunidad de
desarrollarse dentro de la empresa, optando por mejores puestos y
salarios dentro de la organizacin, contribuyendo de esta manera al
desarrollo de las dos portes.
En la actualidad todas las empresas se estn viendo en la necesidad de

administrar mejor su recurso humano, es por esta razn que la empresa
florcola La Rosaleda S.A. ha credo conveniente evaluar a su personal
de una manera profesional, implantando un sistema de evaluacin del
desempeo, de modo que los trabajadores tambin sientan y vean el fruto
de su esfuerzo dentro de la organizacin y puedan estar motivados.
Para llevar a cabo la presente investigacin, se la dividi en Cinco

captulos para su mejor comprensin:
En el primer captulo se detallan datos generales de la empresa como son:

resea histrica, razn social, misin, visin, objetivos, mbito de accin,
que brinda la oportunidad de conocer mejor a la empresa.
El capitulo dos contiene el marco terico que permite introducir al lector

en el conocimiento del tema, donde se da a conocer, conceptos, mtodos,
estndares, pautas y usos, de la evaluacin del desempeo.
En el tercer capitulo se realiza un anlisis situacional de la empresa
enfocado en el tema de investigacin, adems se detallan sus procesos
productivos as como tambin la administracin de su personal, y es en
donde se analizan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en las que interacta la empresa.
En el cuarto capitulo se encuentra la propuesta del sistema de evaluacin

del desempeo, es decir el procedimiento a seguir para obtener la
informacin requerida, sobre cuya base se tomarn las acciones
respectivas con el fin de obtener los resultados deseados.
Finalmente el capitulo cinco contiene las conclusiones y recomendaciones

a las que se ha podido llegar despus de la investigacin realizada.
Es importante destacar que toda organizacin tiene como objetivo que

sus empleados sean productivos esto se puede lograr con la utilizacin de
un buen sistema de evaluacin del desempeo que se encuentre diseado
acorde a las necesidades de la empresa. Constituyndose como un
poderoso instrumento para medir la eficacia y eficiencia individual o
colectiva de los trabajadores en base a resultados.
NDICE GENERAL
CONTENIDO PAG.
CAPITULO I
GENERALIDADES
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA................................................................... 1
OBJETIVOS DEL PROYECTO.......................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 2
OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................. 3
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..................................................................... 3
RESEA HISTRICA....................................................................................... 4
RAZN SOCIAL............................................................................................... 5
MISIN............................................................................................................ 6
VISIN....................................................................................................... ..... 7
OBJETIVOS DE LA EMPRESA......................................................................... 8
OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 8
OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................. 8
VALORES........................................................................................................ 9
PRINCIPIOS..................................................................................................... 10
POLTICAS....................................................................................................... 11
MBITO DE ACCIN....................................................................................... 12
PRODUCTO..................................................................................................... 12
MERCADO NACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA.......................................... 16
MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA................................. 17
FERIAS Y EVENTOS........................................................................................ 18
CAPITULO II
MARCO TERICO
CONCEPTOS BSICOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.......................... 21

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.................................. 22
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...................................... 25
ESTNDARES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO........................................ 27
DEFINICIN.................................................................................................... 27
CARACTERSTICAS DEL ESTNDAR............................................................... 27
PARA QUE SIRVEN LOS ESTANDARES........................................................... 28
TIPOS DE ESTNDARES................................................................................. 29
ESTNDARES RELACIONADOS CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL................ 29
ESTNDARES RELACIONADOS CON EL PROCESO......................................... 30
MEDICIN DEL DESEMPEO......................................................................... 30
OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LAS MEDICIONES.................................. 30
LAS MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEO.......................................... 30
LAS MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO........................................ 31
MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................. 31
MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO...................................................... 33
MTODO DE ELECCIN FORZADA................................................................. 37
MTODO DE ESCALA GRFICA...................................................................... 40
MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN....................................................... 44
MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS.................................................. 45
MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL.............................. 47
MTODO DE EVALUACIN POR COMITS O GRUPOS................................... 48
MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.......................................... 50
MTODO DE COMPARACIN POR PARES...................................................... 53
MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA.......................................................... 54
CUADROS COMPARATIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.............. 54
PROBLEMAS GENERALES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO................ 59
PAUTAS PARA LA EJECUCIN DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO.................................................................................................. 62
FRECUENCIA DE LA EVALUACIN................................................................. 62
ALTERNATIVAS DE EVALUACIN................................................................... 63
CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES......................................................... 64
RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO...................................................... 64
USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO................................................ 66
PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO.......................................................... 67
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.................................................................... 67
DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO......................................................... 69
PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA.................................................. 70
PROGRAMAS DE COMPENSACIN................................................................. 71
RELACIONES INTERNAS CON LOS EMPLEADOS............................................ 73
EVALUACIN DEL POTENCIAL DE UN EMPLEADO........................................ 74
CAPITULO III
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA.
OBJETO SOCIAL............................................................................................. 76
DESCRIPCIN DE PROCESOS........................................................................ 76
PROCESO DE PRODUCCIN........................................................................... 76
INTERRELACIONES DE MERCADO................................................................. 82
PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y VENTAS............................................... 84
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO.................................................. 86
RECLUTAMIENTO........................................................................................... 86
FUENTE INTERNA........................................................................................... 86
FUENTE EXTERNA.......................................................................................... 87
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO....................................................................... 87
SELECCIN.................................................................................................... 88
ORIENTACIN Y UBICACIN.......................................................................... 89
CAPACITACIN............................................................................................... 90
COMUNICACIN............................................................................................. 92
ESTIMULO DE LA CREATIVIDAD.................................................................... 93
BENEFICIOS PERSONALES............................................................................. 94
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA..................................................................... 96
ORGANISMOS SUPERIORES........................................................................... 96
NIVEL DE CONTROL....................................................................................... 97
NIVEL ADMINISTRATIVO................................................................................. 97
NIVEL OPERATIVO.......................................................................................... 99
ANLISIS F.O.D.A............................................................................................ 103
PROCESO METODOLGICO........................................................................... 103
ENCUESTA...................................................................................................... 105
AMBIENTE INTERNO....................................................................................... 106
FORTALEZAS.................................................................................................. 106
DEBILIDADES................................................................................................. 108
AMBIENTE EXTERNO...................................................................................... 109
OPORTUNIDADES........................................................................................... 109
AMENAZAS...................................................................................................... 111
CAPITULO IV
PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
INTRODUCCIN.............................................................................................. 114
MBITO DE APLICACIN................................................................................ 115
RESPONSABLES............................................................................................. 116
DOCUMENTOS................................................................................................ 116
POLTICAS....................................................................................................... 117
NORMAS......................................................................................................... 118
PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.............................................. 119
DESCRIPCIN DEL MTODO PROPUESTO DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO.................................................................................................. 125
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN......................................... 126
CAPACITACIN AL PERSONAL........................................................................ 127
LAS RECOMPENSAS INTRNSECAS................................................................. 129
LAS RECOMPENSAS EXTRNSECAS............................................................... 129
LAS RECOMPENSAS NO MONETARIAS........................................................... 130
ELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES............................... 132
REQUISITOS PARA SER EVALUADOR............................................................. 133
OBLIGACIONES DEL EVALUADOR.................................................................. 133
ENTRENAMIENTO DEL EVALUADOR.............................................................. 133
ENTREVISTAS DE EVALUACIN..................................................................... 134
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES............................................................................................. 137
RECOMENDACIONES..................................................................................... 140
ANEXOS.......................................................................................................... 142
BIBLIOGRAFA................................................................................................ 156
NDICE DE TABLAS
TABLA N. 1 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... 17

TABLA N. 2 FORTALEZAS..................................................................... 106
TABLA N. 3 DEBILIDADES.................................................................... 108
TABLA N. 4 OPORTUNIDADES.............................................................. 110
TABLA N. 5 AMENAZAS........................................................................ 112
TABLA N. 6 ESCALA DE PUNTUACIN................................................. 121
NDICE DE CUADROS
CUADRO N. 1 FERIAS Y EVENTOS........................................................... 19

CUADRO N. 2 CUADRO COMPARATIVO DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DE LOS SISTEMAS ANALIZADOS....................................... 55
CUADRO N. 3 CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERSTICAS DE
LOS MTODOS UTILIZADOS.............................................. 57
CUADRO N. 4 IDENTIFICACIN DE LA CALIFICACIN............................. 122
CUADRO N. 5 RECOMPENSAS INTRNSECAS.......................................... 129
CUADRO N. 6 RECOMPENSAS EXTRNSECAS......................................... 131
CUADRO N. 7 ESPECIFICACIN DE EVALUADORES............................... 132
CUADRO N. 8 PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE ENTREVISTAS
EFECTIVAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO...... 135
NDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA N. 1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE

PRODUCCIN DE ROSAS.................................................. 81
INTERRELACIN DE MERCADO........................................ 83
COMERCIALIZACIN Y VENTA DE ROSAS......................... 85
SELECCIN....................................................................... 89
DIAGRAMA N. 5 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL
DESEMPEO..................................................................... 124
NDICE DE GRFICOS
GRFICO N. 1 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... 17

GRFICO N. 2 ORGANIGRAMA DE LA FLORCOLA LA ROSALEDA S. A.... 102
GRFICO N. 3 RELACIN ENTRE MOTIVACIN DESEMPEO Y
SATISFACCIN.................................................................. 128
NDICE DE ANEXOS
ANEXO N. 1 FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

EL MTODO DE ELECCIN FORZADA.............................. 142
EL MTODO DE ESCALA GRFICA................................... 143
EL MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN..................... 144
EL MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS............... 145
EL MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN
CONDUCTUAL................................................................... 146
EL MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS........ 147
EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES.................... 148
EL MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA....................... 149
ANEXO N. 9 TABLA DE NMEROS ALEATORIOS................................... 150
ANEXO N. 10 ENCUESTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL ANLISIS
F. O. D. A. ......................................................................... 151
EL MTODO DE ESCALA GRFICA (A SER APLICADO EN
LA EMPRESA).................................................................... 155
1
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
La Rosaleda S.A. es una empresa que busca da a da encontrar nuevas

tcnicas innovadoras que le permitan crecer y cumplir sus metas, por
esto considera esencial el DISEO DE UN SISTEMA PARA LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA FLORCOLA el
mismo que les brinde nuevas oportunidades para aumentar su potencial
de xito.
Consientes que una evaluacin informal, basada en el trabajo diario, es

necesaria pero insuficiente. Se quiere contar con un sistema formal y
sistemtico de evaluacin del desempeo que permita, identificar a los
empleados que cumplen con su trabajo o exceden lo esperado y a los que
no lo hacen.
Es necesario tambin destacar la importancia del desarrollo de un

sistema de evaluacin del desempeo que constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado, que adems de mejorar su
desempeo, le permite obtener retroalimentacin sobre la manera en que
cumplen sus actividades.
Cabe anotar que un buen sistema de evaluacin del desempeo puede

poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y
2
capacitacin, como tambin indicar que el diseo del puesto o los

desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Incluso puede servir como una gua para la toma de decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal basndose en la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado.
Asimismo, una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de

evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo
y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
En conclusin la evaluacin del desempeo no solo identifica los

problemas sino que brinda pautas para su eliminacin, creando en la
empresa un recurso humano eficiente generador de productividad.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un sistema de evaluacin del desempeo para el personal de la

florcola La Rosaleda S.A. encaminado a proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus
actividades, con el fin de identificar las principales falencias y obstculos
en el desarrollo de sus funciones.
3
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Proporcionar informacin sobre el marco referencial, conceptual y

terico de la evaluacin del desempeo que nos permita tener un
mejor conocimiento del proyecto a desarrollarse.
b) Realizar un diagnstico de la empresa con el fin de identificar las

necesidades en cuanto al diseo del sistema de evaluacin del
desempeo del personal.
c) Disear el sistema de evaluacin del desempeo del personal de la

empresa florcola La Rosaleda S.A. mediante un anlisis de los
mtodos y procedimientos que se emplean para este efecto, con el
fin de optar por el que mejores resultados brinde a esta empresa
considerando su objeto social.
1.3 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Cada empresa tiene su propia estructura administrativa y es muy

importante que se efectu una descripcin detallada de la organizacin, la
misma que deber ser analizada y estudiada para que mediante el
diagnstico de la misma podamos obtener informacin importante que nos
permita conocer los factores que ayudan y perjudican a la empresa en su
constante evolucin.
4
1.3.1 RESEA HISTRICA
En la dcada de los 80 empez a desarrollarse fuertemente la produccin

de rosas en Latinoamrica por la abundante y barata mano de obra, el
bajo costo de los invernaderos y las excelentes condiciones climticas, es
debido ha estos beneficios que la empresa nace de la idea de hombres
cotopaxenses con el deseo de formar una plantacin para la exportacin
de productos no tradicionales y con el deseo de obtener utilidad para la
empresa y por ende para los accionistas, generando de esta manera
fuentes de trabajo para los habitantes de los sectores aledaos.
El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la

ROSALEDA S.A., esta es una empresa familiar siendo el mayor accionista
el Ing. Alfredo Pallares con un 75% y el 25% restante se divide entre los
siguientes socios: Ing. Mascaro, Ing. Cornejo, Ing. Jos Pallares, Mara
Dolores Pallares, Ing. Fernando Pallares e Ing. Alex Bustos, los socios
actuales son los siguientes: Ing. Alfredo Pallares Troya, Ing. Fernando
Pallares Troya, Ing. Jos Pallares Troya, Mara Dolores Pallares, Carolina
Pallares Villamar, Roci Pallares Villamar.
La plantacin fue una de las primeras en formarse en nuestra provincia

y la primera en incursionar en la floricultura, empezando en sus inicios
con 12 bloques de produccin de rosas, realizando sus primeras ventas en
el ao de 1996.
En 1998 y 1999 la empresa incrementa 4 bloques ms contando con 9.28

hectreas de rosas para finales del ao 2000.
Actualmente la empresa tiene una produccin de alrededor de 25.000

flores diarias, siendo el propsito primordial de la empresa el de producir
y comercializar rosas de calidad, altamente competitivas en el mercado
internacional.
5
La ROSALEDA S.A. A travs del tiempo ha implementado nuevos mtodos

para la mejora continua en la variedad de productos para un mercado de
alto nivel con condiciones ambientalmente adecuadas por lo que se
encuentra constantemente mejorando la calidad y el servicio para
satisfacer la demanda permitiendo a la empresa cubrir con las
necesidades y exigencias de los clientes, lo que le ha brindado la
oportunidad de liderar en los mercados internacionales ms importantes
del mundo.
1.3.2 RAZN SOCIAL
El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la

ROSALEDA S.A., bajo la forma de sociedad annima legalmente
constituida, con el aporte de cada uno de los socios y en especial del
Ingeniero Alfredo Pallares quien aporta con el 80% de los terrenos que
fueron parte del rancho Saqumala quedando un 20% para el
funcionamiento del mismo. En la actualidad la totalidad de los terrenos
que fueron parte del rancho se utilizan en un 100% para el cultivo y
exportacin de rosas.
La razn social o el nombre comercial con el que se identifica a la

empresa florcola en el mercado nacional e internacional es: LA
ROSALEDA S.A.
6
1.3.3 MISIN
Todas las organizaciones existen para cumplir una misin, la misma que
se determina mediante el papel que cumple la empresa en el entorno en
que se desenvuelve, traducindose en la razn de ser de la empresa, en la
definicin Del Negocio
La misin de la florcola La ROSALEDA S.A. es:
Producir y comercializar rosas bajo los ms exigentes estndares de

calidad, proporcionando fuentes de trabajo a la comunidad, conformando
un equipo humano comprometido con el medio ambiente, a travs de la
tecnologa y optimizacin de los recursos, logrando mayor productividad y
obteniendo altos ndices de rentabilidad, para los accionistas.
La misin de la empresa esta basada en el nfasis de los siguientes

puntos:
1) Produciendo rosas bajo los ms exigentes estndares de calidad, a

la vez ofrecer las ltimas variedades existentes en el mercado dando
un valor agregado al cliente en cada rosa que salga de la finca hacia
su destino final.
2) Conformando un equipo humano con excelente clima de trabajo

proporcionndoles salarios justos a todo el personal que labora en
la empresa.
3) Actuando permanentemente dentro de la cultura ecolgica a travs

de un equipo humano comprometido con el medioambiente y
7
bienestar de sus colaboradores y que tiene como su forma de vida el

mejoramiento continuo para el progreso, promoviendo de esta
manera el desarrollo sustentable e imagen del Ecuador.
4) Logrando la mejor productividad a travs de la tecnologa y

optimizacin de recursos.
5) Orientando toda la gestin al cliente para conseguir su lealtad en

permanencia y volumen.
6) Obteniendo altos ndices de rentabilidad para estar dentro de las 10

primera organizaciones del sector
1.3.4 VISIN
La visin es el conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo

que una empresa quiere y espera ser en el futuro.
La visin debe ser inspiradora, estimular el compromiso a la pertenencia

de la organizacin.
Debe tener fuerza, impulsar la accin, generar sentido de direccin, y

camino para llegar al punto deseado.
La visin de la empresa La Rosaleda S.A. es la siguiente:
Ser la empresa ecuatoriana lder en la produccin de rosas para

exportacin, de reconocido prestigio internacional por su cultura de
8
calidad, proteccin del medio ambiente, bienestar de sus trabajadores,

compromiso de sus colaboradores, satisfaccin de sus clientes y alta
competitividad, lo cual permita obtener una rentabilidad aceptable para
los accionistas.
1.3.5 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos son los resultados que una empresa espera alcanzar en el
desarrollo de sus funciones, para lograr su cumplimiento y eficiencia,
deben cubrir e involucrar a toda la organizacin.
La empresa florcola La Rosaleda S.A. desea alcanzar los siguientes

objetivos:
1.3.5.1 OBJETIVO GENERAL
Desde la creacin de La Rosaleda S.A. el objetivo primordial es:
Lograr el equilibrio entre el DESEMPEO Y SATISFACCIN entre nuestros

tres pilares fundamentales que son: CLIENTES, EQUIPO HUMANO Y
ACCIONISTAS.
1.3.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Mantener una utilidad sobre la inversin que le permita a la

empresa solventarse econmicamente sin problemas.
9
Generar una produccin basada en la calidad para mantener a

nuestros clientes satisfechos.
Establecer relaciones comerciales slidas alargo plazo y rentables

con clientes en todo el mundo.
Bajar los costos de produccin as como los administrativos y

financieros, sin descuidar la calidad de la rosa.
Generar plazas de empleo a la comunidad cuidando el factor

humano en todo nivel brindando seguridad y construyendo una
unin familiar muy fuerte.
Preservar los recursos naturales y humanos, con una estrategia de

desarrollo que evite la destruccin del ecosistema y preserve la
salud integral de sus trabajadores.
1.3.6 VALORES
Recurso humano creativo y altamente capacitado
Ambiente laboral respetuoso y satisfactorio
Responsabilidad y disciplina en todos los actos

10
1.3.7 PRINCIPIOS
Recurso humano creativo y altamente capacitado
La empresa actualizar permanentemente a los empleados

proporcionndoles cursos de capacitacin. Para mantener una
actitud abierta al cambio.
Nuestra empresa nicamente contratar personal altamente

calificado.
Ambiente laboral respetuoso y satisfactorio
Nuestra empresa motivara el trabajo en equipo que permita el

desarrollo personal del empleado y de esta manera de la empresa.
Mantener buenas relaciones laborales con superiores, compaeros,

subalternos, clientes, proveedores y la comunidad.
Responsabilidad y disciplina en todos los actos
El empleado desarrollara sus actividades dentro de un marco tico y

legal.
11
La empresa se har responsables de todos los compromisos

adquiridos con el entorno, la sociedad y el medioambiente.
1.3.7 POLTICAS
Calidad, esfuerzo, seriedad son conceptos que en resumen puede

definir nuestra poltica empresarial que tambin contempla un
minucioso cuidado del ambiente natural.
El personal administrativo y operativo no goza de das feriados

debido a que la empresa no puede paralizar la produccin pero son
compensados econmicamente en un 100% de su salario como das
laborables.
El personal operativo deber utilizar todos los implementos que

sean necesarios para realizar todas las actividades dentro de la
florcola para de esta manera proteger su salud.
Los empleados administrativos y operativos tendrn derecho a

participar del servicio de comedor que se brinda dentro de la finca.
Dentro de la finca los turnos de aseo se realizaran de acuerdo a los

horarios establecidos por la empresa.
12
Todos los empleados debern realizarse un chequeo medico al final

de cada mes para la prevencin de enfermedades.
1.3.8 MBITO DE ACCIN
La florcola LA ROSALEDA S.A. se encuentra ubicada en la parroquia de

Mulal, sector rural de la ciudad de Latacunga, en el kilmetro uno,
entrada a Nabisco, donde cuenta con condiciones agrcolas y climticas
inmejorables ptimas para el cultivo de rosas por su frtil suelo, con doce
horas diarias de luminosidad durante todo el ao, y abundante agua
proveniente de manantiales y vertientes de las alturas de los Andes.
Tiene sus oficinas principales en la ciudad de Quito en el edificio Puertas

del Sol ubicado en la Avenida Amazonas y Naciones Unidas, Sptimo piso,
oficina 708 donde se desarrollan operaciones relacionadas con la
comercializacin, venta y exportacin del producto as como mltiples
operaciones administrativas.
1.3.9 PRODUCTO
Desde los albores de la humanidad, las rosas han sido admiradas y

codiciadas, en Asia, Persia y la India; la rosa, dicen, es la flor de los cinco
sentidos.
Ecuador es uno de los pases ms importantes de produccin agrcola de

Sudamrica, en donde la Rosaleda S.A. produce plantas de rosas que son
distribuidas en mercados nacionales e internacionales.
Sin embargo, vender plantas de rosas no es fcil. No solo se requiere de

un gran conocimiento del producto y de las tendencias del mercado
13
internacional, sino tambin de otros elementos, como: las condiciones del

suelo, el clima y la situacin geogrfica, que faciliten el mejor desarrollo
de la planta.
Los 365 das del ao, La Rosaleda produce en sus viveros, diferentes tipos
de plantas de rosas, en un sinnmero de variedades que puede ofrecer a
sus clientes, entre estas podemos citar las siguientes:
AFRODITA
Color: Meln con bordes durazno
No. de Ptalos: 35 40
Tamao del Botn: 4 5 cm.
Vida en florero: 10 14 das
Longitud del tallo: 50 60 cm.
Follaje: Muy Resistente
BIANCA
Color: Blanco
Follaje: Verde Oscuro
CLASSY
Color: Rojo
Tamao del Botn: 5 cm.
Follaje: Sin espinas
14
FERIA
Color: Bicolor naranja con borde
de ptalo rojo
Tamao del Botn: 4.5 cm.
Vida en florero: 15 das
Follaje: Verde Claro
BLACK MAGIC
Color: Rojo Geranio
Follaje: Grande y Verde Oscuro
ANNA
Color: Rosado fuerte
Follaje: Decorativo
KONFETY
Color: Amarillo Intenso
Follaje: Sin espinas
15
BO
Color: Rosado crema
No. de Ptalos: 35
Longitud del tallo: 50 cm.
Follaje: Fuerte Contraste
SOPHIE
Color: Rosado Plido
Tamao del Botn: 3.5 cm.
Follaje: Resistente a oidium
CHARLOTTE
Color: Bicolor Amarillo Rosado
Follaje: Grande
SUNDANGE
Color: Blanco con bordes rosados
Vida en florero: 10 das
Follaje: Brillante
16
En Ecuador la floricultura ocupa uno de los primeros lugares como un

sector dinmico de la economa nacional, donde se produce una de las
mejores plantas de rosas en el mundo, con los estndares ms altos de
calidad en el mbito internacional y son orgullosamente ecuatorianas.
1.3.8.1 MERCADO NACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA
La empresa distribuye sus ventas de la siguiente manera al mercado

nacional en un porcentaje del 3% de su produccin.1
La venta de rosas en el mercado nacional se lo realiza a trabajadores de la

empresa y clientes especficos que realizan pedidos a la plantacin o
cualquier persona que desee adquirirlas.
Los canales de distribucin en este mercado son directos es decir que la

persona que desea adquirir el producto se acerca a la plantacin y su
compra la realiza personalmente, en caso de ser un pedido alto o de
instituciones o empresas que ya son clientes constantes se los enva el
pedido al lugar que sea requerido.
El trasporte de las rosas en el mercado nacional es el mismo que lleva el

producto a los aeropuertos internacionales, el embalaje es ms sencillo
que para el mercado exterior ya que se enva en envases plsticos o en
cajas de cartn reutilizadas que aseguran una cierta humedad a los tallos
para evitar el resecamiento del producto.
Cabe destacar que LA ROSALEDA S.A. destina el mayor porcentaje de su

produccin al mercado internacional que sin duda es su mercado meta.
1
Informacin proporcionada por el personal de la empresa la Rosaleda S.A., Departamento de
Comercializacin.
17
1.3.8.2 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA
La empresa cubre con sus ventas el mercado internacional en un 97%

de su produccin total.2 (Ver tabla No. 1)
Sus principales mercados son:
TABLA N. 1
MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA
Estados Unidos 55%

Rusia 10%
Y resto de 35%
Europa
Fuente : Informacin Proporcionada por el personal de la empresa
Elaborado Por: Noem Quisanga
GRAFICO N. 1.1
Estados Unidos
35%
Rusia
55%
10% y resto de
Europa
Fuente : Informacin Proporcionada por el personal de la empresa

2
Informacin proporcionada por el personal de la empresa la Rosaleda S.A., Departamento de
Comercializacin.
18
Lo que nos indica que el mercado internacional ms importante para La

Rosaleda es el de Estados Unidos al que se destina ms de la mitad de
todas las ventas con un porcentaje del (55%) seguido del resto de
Europa con un porcentaje del (35%) y finalmente tenemos a Rusia con un
pequeo porcentaje del (10%).
Por ser un producto perecible, el trasporte utilizado para su traslado es

por va area.
Sus canales de distribucin para este tipo de mercado son directos, donde
se mantiene un dilogo con el cliente extranjero para el envi de su
pedido, de lo contrario se vende a las comercializadoras para que estas
realicen sus ventas a sus clientes internacionales.
1.3.8.3 FERIAS Y EVENTOS
La calidad de la flor nacional es altamente reconocida los productores

nacionales ganaron 34 premios en la feria internacional Alsmeer, la ms
importante en el mbito mundial, celebrada el mes de noviembre del 2001
en Holanda.
Las ferias y eventos internacionales relacionados con el sector floricultor

se llevan a cabo en importantes pases como:
ESTADOS UNIDOS, FRANCIA, INGLATERRA, ALEMANIA, ITALIA,

HOLANDA, MXICO, ESPAA, BLGICA, AUSTRALIA, KENIA, ISRAEL,
AFRICA DEL SUR, JAPN, KOPREA, AUSTRALIA, RUSIA.
Las fechas en las que el mercado internacional requiere una mayor

cantidad de flores son las siguientes:
19
CUADRO NO. 1
FERIAS Y EVENTOS
ENERO
1 Ano Nuevo
15 Da del adulto en el Japn
31 Ao nuevo en China
FEBRERO
1-2 Fiestas de China
11 Da de la celebracin en el Japn
14 Da de los Enamorados
24-25 Carnavales
MARZO
1 Da de las chicas en el Japn
2 Da de la Abuela en Francia
8 Da de la mujer en Rusia, Polonia, etc.
14 Da Blanco en Japn
17 Da de San Patricio en USA Y UK
19 Da del Padre en Espaa
21 Da de la Primavera
26 Da de la Madre en Inglaterra
ABRIL
Domingo de Ramos
19-23 Da de la Secretaria en USA
20 Da de la secretaria en Europa Y Japn
29 Da Verde en Japn
30 Nacimiento de la Reina en Pases Bajos
MAYO
1 Da del Trabajo
3 Memorial Day en Japn
7 Da de la Madre en Espaa y Portugal
14 Da de la Madre en Japn, USA, Italia, Alemania,
Grecia
20 Da de la Armada USA
22 Da de la Victoria en Canad
26 Da de la Madre en Polonia
28 Da de la madre en Francia y Suecia
JUNIO
1 Da del Nio
3 Da del Padre en Dinamarca
11 Da de la Madre en Luxemburgo
14 Da de la Bandera USA
18 Da del Padre en Francia, Grecia, UK, Japn, USA.
23Medio verano en Suecia
JULIO
1 Da de Regalos de Verano en Japn
1 Da de Canad
20
4 Independencia de USA
14 Da de Francia
21 Da de Blgica
AGOSTO
15 Todos los Santos en el Japn
15 Ascensin de Mara
SEPTIEMBRE
4 Da del Trabajo en USA
10 Da del Abuelo en USA
12 Da de Mara en Espaa
15 Da de los Abuelos en el Japn
17-23 Semana de las Flores en USA
23 Da del Abuelo en UK
28 Accin de gracias en Suiza
OCTUBRE
1 Da de Accin de Gracias en Alemania
9 Accin de gracias en Canad
10 Da del Altsimo en Japn
26 Da de Australia
31 Halloween USA
NOVIEMBRE
1 Da de los Difuntos
2 Da de Cultura en el Japn
3 Da del Padre en Finlandia
11 Da del Veterano USA
12 Da del Padre Suecia
16 Da de la Reflexin en Alemania
23 Da del Trabajo en Japn
25 Da de Accin de Gracias en USA y Japn
27 Fiestas de Advenimiento en Europa
DICIEMBRE
1 Regalos de Invierno en Japn
6 Da de San Nicols en Blgica y Pases Bajos
6 Da de Finlandia y Espaa
7 Da de Voluntariado en los Pases Bajos
8 Da de Mara de Australia, Espaa
23 Nacimiento del emperador Japn
25 Navidad
31 Sylvester (Noche Vieja)
Fuente : Informacin proporcionada por el personal de la empresa
21
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS BSICOS DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina

comnmente "Evaluacin del Desempeo, y generalmente se elabora a
partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable
cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo
en el cargo.3
La Evaluacin del Desempeo es un sistema de apreciacin del

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La
evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una
organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben
diferentes denominaciones, tales como:
Evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los

empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional y
otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo
es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados,
1Arias Galicia, F: Administracin de Recursos Humanos. Trillas, Mxico, 1980, (copia) Pg. 37
22
sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las

organizaciones.4
La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin

imprescindible en el proceso administrativo.
Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso

humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que
los exigidos para el cargo, de motivacin, etc.5
Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la

Evaluacin del Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de
una poltica adecuada a las necesidades de la empresa.
2.2 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
En la actualidad se est dando cierto inters al desarrollo del hombre

dentro de la empresa, por su rendimiento ptimo en el cumplimiento de
sus tareas, de donde radica la importancia de medir el desempeo
humano dentro de la organizacin.
En una organizacin no existe un panel de control con medidores que

indiquen si sus trabajadores van en la direccin correcta o no, las
empresas tienen que construir sistemas de evaluacin del desempeo que
les permitan verificar si su gente est avanzando o si, por el contrario,
tiene problemas que requieren acciones de mejora.
4
Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (copia) Pg. 75
5
Castillo Aponte Jos, Administracin de personal; segunda edicin (copia) Pg. 45
23
Como es el caso de la empresa florcola La Rosaleda S.A. que se

desarrolla en un pas como el nuestro, en donde la mayora de las
empresas son pequeas y medianas, y carecen de mecanismo de medicin
del desempeo. En muchos de los casos, si cuentan con uno, no siempre
miden lo que realmente deben medir.
Gracias a los avances ms recientes en tecnologa para el manejo de la

informacin, sabemos que la falta de datos no es el problema, sino la
capacidad para relacionar los indicadores de desempeo con los objetivos
de la organizacin.
Algunas de las manifestaciones de la ausencia de mecanismos de

evaluacin del desempeo adecuado en una empresa son:
Los datos ms importantes aparecen perdidos en extensos informes con

demasiado detalle, que confunden ms de lo que aclaran. La informacin
se genera demasiado tarde para actuar. Los reportes son demasiado
generales y no apoyan directamente las prioridades."6
Debemos reconocer que los indicadores de desempeo no funcionan por

s mismos. Deben ser instrumentos que permitan a la administracin de
la empresa determinar cun efectiva y eficiente est siendo la labor de los
empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la
misin organizacional.
Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin

del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente
en todos los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los
objetivos estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el desempeo
individual de cada ejecutivo y empleado.
6
GONZALEZ E. Arturo (1996)," Medicin del desempeo Organizacional", Ideas Econmicas, Mexico,D.F.. 1 de
noviembre de 1996. P. 1 y 13
24
"Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el

sistema de medicin adecuado, la evaluacin del desempeo se convierte
en un instrumento que estimula en el empleado, en las reas
organizacionales y en la empresa en su conjunto un comportamiento
adecuado y genera una mejora continua."7
El xito de la pequea y mediana empresa depende en gran parte de que

sus trabajadores realicen sus labores de acuerdo con las normas
establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la
ejecucin del trabajo.
Resulta sumamente importante considerar que las personas, en el

transcurso del tiempo, van adquiriendo ms experiencia y conocimientos
en el desempeo de sus funciones; sus habilidades y cualidades van
desarrollndose paulatinamente, y con ello logran hacerse cada vez ms
necesarias y tiles para la empresa.
La evaluacin del desempeo y las recompensas a los empleados

contribuyen a generar un clima de realizacin cuando stos se disponen a
prestar un servicio de calidad extraordinaria. El personal sabe que ser
evaluado de acuerdo con la forma en que desempeen su funcin y que
vale la pena desempearla bien.
Por ltimo, es importante resaltar que un sistema eficaz de evaluacin del

desempeo, que establezca y d seguimiento a metas para la organizacin
en su conjunto, para los procesos de negocio, para los productos y
servicios pero sobre todo para el desempeo individual de ejecutivos y
empleados de la empresa, ayuda a motivar permanentemente el
mejoramiento continuo.
7
GONZALEZ E. Arturo (1996)," Medicin del desempeo Organizacional", Ideas Econmicas, Mexico,D.F.. 1 de
noviembre de 1996. P. 1 y 13
25
2.3 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico,
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

26
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de

la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser

presentados en tres facetas:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido

de determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso

bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administracin.
27
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra,
los objetivos individuales.
2.4 ESTNDARES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
2.4.1 DEFINICIN
Un estndar es un criterio global de referencia que seala un nivel

deseable, tanto de las acciones como de los resultados en cada una de las
reas de intervencin del sistema.
El estndar se basa en la necesidad y conveniencia, debe contar con

criterios de referencia comunes.
La evaluacin requiere de estndares de desempeo, que constituyen los

parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Pone de relieve las
normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores.
Basndose en las responsabilidades y la descripcin del puesto, el

analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre
el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2.4.2 CARACTERSTICAS DEL ESTNDAR
El estndar debe cumplir con las siguientes caractersticas:

28
Realista. Es decir, que las acciones propuestas y los insumos

requeridos sean viables, y que los resultados se puedan alcanzar en
condiciones normales de operacin.
Dinmico. El estndar se deber poder ajustar en el proceso y en el

tiempo, como resultado de la evaluacin.
Medible. Es decir, que se pueda verificar su posicin, mediante un

indicador acordado.
Concertado. El estndar es entendido y acordado por todos los

interesados y hay un compromiso en torno a la calidad y al logro
que representa, la meta en el tiempo para el logro del estndar.
2.4.3 PARA QU SIRVEN LOS ESTNDARES
Son los orientadores de todas las acciones del sistema. Es en

referencia a ellos como se hacen los diagnsticos y cmo se
establece el nivel de aproximacin a la calidad y al logro esperado
del sistema.
Sirven como instrumentos para la focalizacin de recursos y el

establecimiento de prioridades.
29
Permiten revisar la pertinencia de las diversas acciones del sistema

y determinar su contribucin relativa a la calidad y al logro
deseados.
Sirven para establecer los niveles aceptables de desempeo en la

evaluacin. Es decir, el desempeo aceptable se puede definir en
trminos de un nivel de aproximacin al estndar.
A partir de los estndares se definen las variables e indicadores,

tanto para la evaluacin, como para el monitoreo, la capacitacin, la
supervisin y la evaluacin de impacto del sistema.
2.4.4 TIPOS DE ESTNDARES
Existe una clasificacin de estndares de desempeo vinculados a la

medicin de los objetivos no cuantificables de la organizacin:
Los relacionados con el clima organizacional.
Los relacionados con los procesos.
2.4.4.1 ESTNDARES RELACIONADOS CON EL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Se consideran todos los relacionados a la actitud de las personas

orientado al mejoramiento de las relaciones interpersonales, la formacin
de equipos eficientes, la practica de esquemas participativos de toma de
decisiones y direccin, la colaboracin interfuncional entre otros.
30
2.4.4.2 ESTNDARES RELACIONADOS CON EL PROCESO
Este tipo de estndares se relacionan con los procesos y los sistemas de

la organizacin. Incluyen datos respecto a la manera de realizar el trabajo,
el conocimiento tcnico, el aporte a la eficiencia de los mtodos y
procedimientos de trabajo.
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones de

desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor.
Conviene aclarar cuidadosamente la diferencia que existe entre estndares

de desempeo y medicin del desempeo. Si por ejemplo, en un puesto de
soldador en una compaa de tubos metlicos el elemento bsico de la
labor es la aplicacin de los remaches, al operario no se le puede calificar
por la habilidad de trasportar cajas, que es un elemento extrao al puesto.
Para estimar cmo desempea el soldador su tarea, el evaluador puede
calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etctera.
Para ser tiles las mediciones deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
2.5.1 OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LAS MEDICIONES
2.5.1.1 LAS MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEO
Son las que resultan verificables por otras personas. Por ejemplo, el
nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria
constituye un resultado objetivo y verificable.
31
Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero

de unidades que resultan defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresar en forma matemticamente precisa.
2.5.1.2 LAS MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO
Son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones

del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la simpata que provocan
en su pblico varios locutores radiales escasas posibilidades de servirse
de algo ms que su percepcin personal de lo que es simptico para los
oyentes de radio.
Las observaciones subjetivas son de baja precisin. Cuando son

indirectas, el grado de precisin baja aun ms. Por estas razones, los
especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.
2.6 MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La importancia de la evaluacin del desempeo ha conducido a la creacin

de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleve acabo
sus labores basndose en los resultados que ha logrado antes de la
evaluacin. La mayor parte de estas tcnicas constituyen un esfuerzo por
reducir los inconvenientes que se notan en el desempeo del personal.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas y

relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
La evaluacin del desempeo es efectuada por medio de sistemas que

pueden variar intensamente, no solo de una empresa a otra, sino tambin
32
dentro de la misma empresa, ya se trate de niveles diferentes de personal

o de reas de actividades diversas.
Por lo general, el sistema de evaluacin del desempeo humano sirve a

determinados objetivos trazados con base en una poltica de recursos
humanos. As, como las polticas de recursos humanos varan de acuerdo
con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio
sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Como, de modo general, la aplicacin del personal se define segn el nivel

y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de
un sistema de evaluacin.
Es relativamente comn hallar empresas que desarrollan sistemas

especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal,
como sistema de evaluacin de personal administrativo, de personal del
nivel de supervisin, de personal del nivel de jefatura, de ejecutivos, de
personal de ventas etc.
Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas

caractersticas de las diversas categoras de personal.
Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados
tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin del desempeo, como

tambin estructurar cada uno de stos en un mtodo diferente, adecuado
al tipo y a las caractersticas de los evaluados y al nivel y a las
caractersticas de los evaluadores.
33
Esta adecuacin es de importancia primordial para el buen

funcionamiento del mtodo y para la obtencin de sus resultados. No
sobra repetir que el sistema de evaluacin del desempeo es un medio, un
mtodo, una herramienta y no un fin en s mismo. Es un medio para
obtener datos e informacin que pueden registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen
mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones.
Se ha dicho tambin que, en lo fundamental, la evaluacin del desempeo

no pasa de ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido
horizontal y vertical en la empresa. Para que sean eficaces, las
evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados
de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad.
2.6.1. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
Es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollados con base en

entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato,
mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
por medio del anlisis de hechos y situaciones.
Este mtodo de evaluacin es ms amplio, pues permite adems de un

diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Uno de los problemas ms serios del planeamiento y el desarrollo de

recursos humanos en una empresa es la necesidad de retroalimentacin
de datos acerca del desempeo que los empleados, admitidos, integrados y
34
entrenados por la dependencia de personal, estn efectuando en sus

cargos. Sin esa retroalimentacin de datos, la dependencia de personal no
est en condiciones de medir, controlar, la eficiencia de sus servicios. 8
En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una

gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y
sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para
su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de
manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin de
desempeo.
Caractersticas del Mtodo de Investigacin De Campo: Mediante este

mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el superior (jefe), pero con
asesora de un especialista en evaluacin de desempeo. El especialista va
a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre
de investigacin de campo.
Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, hay un

nfasis en la funcin de staff en asesorar de manera ms completa a cada
jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de
evaluacin del desempeo con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el
siguiente itinerario:
a. Evaluacin inicial: El desempeo de cada funcionario se evala

inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes:
8
Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (copia) Pg. 280
35
Desempeo ms que satisfactorio.- donde el signo positivo (+)

representa o identifica una posicin ventajosa del trabajador frente
a su rendimiento laboral.
Desempeo satisfactorio.- donde los signos (+/-) representan una

situacin medianamente satisfactorio del trabajador frente a su
rendimiento laboral
Desempeo menos que satisfactorio.- donde el signo negativo (-)

representa una situacin desfavorable del trabajador frente a su
rendimiento laboral
b. Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del

desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con
mayor profundidad a travs de preguntas tcnicas o especficas
relacionadas con el personal de una determinada rea es decir de la que
se encuentra en evaluacin, las mismas que sern efectuadas por el
especialista al jefe de dicha rea.
C. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de

accin, que puede implicar:
Consejos al funcionario.
Readaptacin del funcionario.
Entrenamiento.
36
Desvinculacin y sustitucin.
Promocin a otro cargo.
Mantenimiento en el cargo actual.
d. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del

desempeo de cada funcionario.
Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo: El mtodo de

investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la

estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en

evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un
entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de

cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las
fuentes del problema.
37
4. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y

proporcionar mejoramiento del desempeo.
5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y

adems reas de actuacin de la administracin de recursos
humanos.
6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la

evaluacin de personal.
7. Es el mtodo ms completo de evaluacin.
Desventajas del Mtodo de Investigacin de Campo: El mtodo de

investigacin de campo ofrece las siguientes limitaciones:
1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista

en evaluacin.
2. Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a

uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
2.6.2 MTODO DE ELECCIN FORZADA
El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) es un mtodo de

evaluacin del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos
38
estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la seleccin de

los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser promovidos.
El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los
efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo que no permitan
resultados efectivos, el mtodo de eleccin forzada, aplicado
experimentalmente, posibilit resultados bastante satisfactorios, y
despus varias empresas lo adaptan e implementaron.9
Caractersticas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin

forzada consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms se aplican al
desempeo del empleado evaluado. Esto implica la denominacin de
"eleccin forzosa". La naturaleza de las frases puede variar mucho, no
obstante, hay dos formas de composicin:
a) Se forman bloques de las frases de significado positivo y dos de

significado negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluado
elige la frase que ms se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al
desempeo del evaluado.
b) Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al

juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que
ms se ajustan al desempeo del evaluado.
9
Chiavenato Hidalberto: Administracin de Recurso Humano; tercera edicin (resumen) Pg. 286
39
En el formulario con bloques de significado positivo y negativo, el

supervisor o el evaluador estn en condiciones de percibir y localizar las
frases que posiblemente suman puntos, pudiendo as, con cierta argucia,
distorsionar el resultado de la evaluacin. Sin embargo, en el formulario
con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con
un nico sentido positivo dificulta mucho la evaluacin dirigida, llevando
al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y
escoger las frases ms descriptivas del efectivo desempeo del evaluado.
As, se evitan las influencias personales comunes de todo proceso de

evaluacin personal. En realidad, la experiencia que entre las dos formas
citadas, la segunda presenta los mejores resultados.
Tambin se observa que, en general, el evaluador acostumbra resistirse a

elegir frases de sentido negativo para definir el desempeo de sus
subordinados. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se
escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin
a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin,
a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de
discriminacin (Ver Anexo N. 1)
Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin forzada

presenta las siguientes:
1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias

subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalizacin. (efecto de halo).
40
2. Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o

sofisticada de los evaluados.
Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo de eleccin

forzada presenta tambin las siguientes desventajas:
1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un

planteamiento muy cuidadoso y demorado.
2. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta

resultados globales, discrimina slo los empleados buenos, medios
y dbiles, sin dar mayor informacin.
3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,

necesita una complementacin de informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo etc.
4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin

con respecto a sus subordinados.
2.6.3 MTODO DE ESCALA GRFICA
El mtodo de escala grfica es sin duda el ms utilizado y divulgado

mtodo de evaluacin del desempeo. Aparentemente es el mtodo ms
simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el pre-juzgamiento del evaluador, que podran causar
41
interferencias considerables. Algunos autores coinciden que las razones de

la popularidad del mtodo de escala grfica es su sencillez al aplicarse,
ya que facilita la evaluacin rpida de muchos empleados, y proporciona
un espacio para que el calificador comente la valoracin concedida a cada
factor, la misma que es estimulada de manera especial, o hasta exigida,
cuando el calificador proporciona la calificacin ms alta o ms baja que
facilita el procesamiento de los resultados. El propsito de este tipo de
exigencias es evitar juicios arbitrarios y superficiales.10
Caractersticas del Mtodo de Escala Grfica: Se trata de un mtodo que

evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados.
Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo, en
tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de
variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una
descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuanto
mejor sea esta descripcin, mayor ser la precisin de este factor.
Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeo, que va desde el

dbil o el insatisfactorio hasta ptimo o muy satisfactorio. Esto explica el
cuadro (grfico de dos entradas: en las entradas horizontales) lneas se
colocan los factores de evaluacin del desempeo, y en las verticales
(columnas) se ubican los grados o graduaciones de los factores. (Ver
Anexo N. 2)
10
42
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de

puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan
valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin.
Una vez se ha hecho la evaluacin, se cuentan los puntos obtenidos por

los empleados.
Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye

una paradoja comn: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a
menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera
obtener en las evaluaciones.
Ventajas del Mtodo de Escala Grfica: El mtodo de escalas grficas

presenta las siguientes ventajas:
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil

comprensin y de aplicacin simple.
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de

evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms
destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante
ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya

que se simplifica enormemente.
43
4. Para evitar juicios arbitrarios y superficiales el calificador comenta

la valoracin concedida a cada factor, la misma que es estimulada
de manera especial, o hasta exigida, cuando el calificador
proporciona la calificacin ms alta o ms baja que facilita el
procesamiento de los resultados.
Desventajas del Mtodo de Escala Grfica: El mtodo de escalas grficas

presenta las siguientes desventajas:
1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe

ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del
evaluado.
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los

evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de
los subordinados para todos los factores de evaluacin.
Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su "campo

psicolgico". Tal interferencia subjetiva y personal de orden
emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al halo efecto de
estereotipacin. Este efecto hace que los evaluadores consideren a
un empleado como ptimo o excelente en todos los factores. Este
mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a
considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en
todos los aspectos.
3. Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.

44
2.6.4 MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN
Posiblemente el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin

del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin, mtodo en que
el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. (Ver Anexo N. 3)
La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que

confiere la calificacin. En muchos casos, varios aspectos pueden resultar
no directamente relevantes para el puesto. Se acostumbra valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los

incrementos salriales; a un total de 100 puntos, por ejemplo,
corresponde 100% del incremento potencial, a 90 puntos un incremento
de 90%, y as sucesivamente.
Ventajas del Mtodo de Escalas de Puntuacin: Entre las ventajas de este

mtodo se encuentran:
1. La facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo
2. Los evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo.
3. Se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

45
Desventajas del Mtodo de Escalas de Puntuacin: Las desventajas de

esta tcnica son numerosas.
1. Es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un

instrumento subjetivo de este tipo.
2. Se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto, a fin de

hacer que con esta forma se puedan evaluar puestos de diversos
tipos.
3. La retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene

escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan
general.
2.6.5 MTODO DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS
El mtodo de acontecimientos crticos requiere que el evaluador lleve una

bitcora diaria (o un archivo en computadora), en donde el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a
cabo el evaluado
Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera se

refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin; por ejemplo, de
febrero a abril. De este modo, si el empleado haba llevado a cabo en el
pasado acciones notables, tanto en sentido negativo como en sentido
positivo, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado; las acciones
46
que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado.11 (Ver Anexo N. 4)
Ventajas del Mtodo de Acontecimientos Crticos:
Este mtodo es extremadamente til para:
1. Proporcionar retroalimentacin al empleado.
2. Reduce el efecto de distorsin que tiene en la memoria los

acontecimientos recientes. 3. Gran parte de su efectividad depende
de la precisin de los registros que lleve el evaluador.
Desventajas del Mtodo de Acontecimientos Crticos:
1. Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo

de detalles, pero permiten que posteriormente decaiga el nivel de su
registro, hasta que al ver que se acercarse la fecha de evaluacin,
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes.
2. Cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos a

medida que ocurren, es posible que el empleado considere que el
11
47
efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado y

afecta su evaluacin de manera exagerada.
2.6.6 MTODO DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin

del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.12
A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo

inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el
desempeo. (Ver Anexo N. 5)
Ventajas del Mtodo de Escalas de Calificacin Conductual:

Las ventajas de una escala de calificacin conductual son:
1. La participacin de los empleados puede conducir a una mayor

aceptacin del proceso de evaluacin del desempeo y de las
medidas de desempeo que utiliza.
2. Las escalas de calificacin conductual tienen un alto nivel de

validez de contenido.
12
48
Desventajas del Mtodo de Escalas de Calificacin Conductual:

Las principales desventajas de este mtodo son:
1. Toma mucho tiempo y esfuerzo desarrollarla
2. El mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
3. Una escala diseada para un puesto talvez no se puede aplicar en

otro.
2.6.7 MTODO DE EVALUACIN POR COMITS O GRUPOS
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos

que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin
entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son

muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados
en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de
los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado.

Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de los mtodos de
evaluacin en grupos. El primero es que en las organizaciones siempre se
efectan comparaciones. Cada vez que es preciso otorgar una promocin,
por ejemplo es necesario comparar entre s a los diferentes candidatos.
49
En general, puede decirse que un empleado no obtiene promocin porque

se desempea satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el
de los dems.
La segunda razn y an ms poderosa es que estos mtodos son ms

confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
Ventajas del Mtodo de Evaluacin por Comits o Grupos:

Las ventajas de este mtodo son:
1. Con la utilizacin del mtodo de evaluacin por comits o grupos

puede crear una atmsfera de cooperacin entre los empleados.
2. Inyecta cierto grado de objetividad al utilizar personas externas.
Desventajas del Mtodo de Evaluacin por Comits o Grupos:

Entre las desventajas podemos anotar:
1. Este mtodo puede conducir a competencias internas
2. Disminuye el papel del supervisor inmediato
3. puede ser difcil reunir a los gerentes para una evaluacin de grupos
a causa de otras exigencias de su tiempo.
50
2.6.8 MTODO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos es una filosofa de administracin

propuesta originalmente por Peter Drucker en 1954. Busca juzgar el
desempeo de los empleados con base en su xito para lograr los objetivos
que han establecido a travs de la consulta con sus superiores. El
esfuerzo por mejorar el desempeo con la administracin por objetivos se
enfoca en las metas que tienen los empleados por lograr ms que en las
actividades que realizan o las caractersticas que presentan en relacin
con las tareas a ellos asignadas.13
La administracin por objetivos es un sistema que conlleva un ciclo que

inicia al establecer las metas y objetivos comunes de la organizacin. El
sistema acta como un proceso de fijacin de metas por el que se
establecen los objetivos de la organizacin, los departamentos, y los
gerentes y empleado. (Ver Anexo N. 6)
Una de las caractersticas importantes del ciclo es que el empleado

establece metas especficas usando un amplio informe de las
responsabilidades del empleado elaborado por el supervisor. Se analizan
con el supervisor las metas establecidas por el empleado y se las revisa y
modifica en forma conjunta hasta que ambas partes estn satisfechas con
ellas.
Las metas estn acompaadas de un recuento detallado de las accione

que el empleado propone realizar para alcanzarlas. Entonces se evala el
progreso del empleado hacia las metas a travs de revisiones peridicas,
conforme se va disponiendo de datos objetivos. En este momento se
pueden cambiar las metas conforme se va recibiendo ms informacin.
13
51
Al concluir un periodo (por lo general seis meses o un ao), el empleado

hace una auto-evaluacin de lo que ha logrado, sustentando la auto-
evaluacin con datos reales cada vez que esto es posible. La entrevista es
un anlisis de la auto-evaluacin del empleado que realizan el supervisor
y el empleado juntos.
Requisitos para el xito de la Administracin por Objetivos.- para que los

programas de administracin por objetivos tengan xito deben reunir
varios requisitos.
Primero, los objetivos establecidos en cada nivel de la organizacin deben

ser cuantificables y medibles tanto a largo como a corto plazo.
Segundo, los resultados esperados deben estar bajo el control del

empleado, y las metas (por ejemplo, ganancias, costos del producto
fabricado, ventas por producto, control de calidad) deben ser congruentes
en cada nivel (alto ejecutivo, gerente y empleado).
Tercero, los gerentes y empleados deben establecer momentos especficos

en los que se revisarn y evaluarn las metas.
Finalmente, cada meta establecida de los empleados debe estar

acompaada por una descripcin de la manera como se lograr dicha
meta.
52
Odiorne explica que el xito de la administracin por objetivos depende

muchsimo de un cambio de conducta del supervisor as como del
subordinado. Ambos individuos deben estar dispuestos a establecer
mutuamente metas y estndares medibles para el desempeo de los
empleados.
Adems, la administracin por objetivos debe ser vista como una parte de
un sistema de administracin, no slo como una parte ms del trabajo del
gerente. Los gerentes que adoptan la administracin por objetivos como
un sistema de direccin deben estar dispuestos a delegar la
responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados14.
Una de las ventajas principales de la administracin por objetivos es que

requiere fijar metas establecidas para el empleado. La fijacin de metas ha
demostrado mejorar el desempeo de los empleados, con ello aumentando
la productividad.
Los aumentos medibles del desempeo en el puesto tpicamente se

encuentran entre 10 y 25 por ciento, y en algunos casos hasta ms
arriba15.
La fijacin de metas sirve porque permite a los empleados concentrar su

esfuerzo en labores importantes del trabajo y los hace responsables de
llevar a cabo. Adems, al fijar metas se establece un sistema de
retroalimentacin automtico, ya que los empleados pueden evaluar con
regularidad su desempeo en comparacin con sus metas.
El fijarse metas ha sido beneficioso para grupos tan diversos como el

personal de oficina, cientficos, empleados de mantenimiento, analistas de
computacin e ingenieros.
14
15
George S. Odiorne, La Evaluacin por Objetivos, (resumen) Pg.137
53
Crticas de la Administracin por Objetivos.- El sistema de administracin

por objetivos no carece de crticos. Un investigador sostiene que la
administracin por objetivos es un sistema de evaluacin largo y costoso
que slo tiene un impacto moderado en el xito de las organizaciones.
Otra critica contra la administracin por objetivos es que la informacin
acerca del desempeo est diseada para medir resultados a corto, ms
que a largo plazo. De esta manera, por ejemplo, los supervisores de lnea
pueden permitir que su equipo sufra una reduccin en los costos de
mantenimiento.16
De hecho, en cualquier puesto que conlleve interaccin con otras personas

no basta satisfacer ciertos objetivos de produccin o ventas. Existen
factores como la cooperacin, adaptabilidad, iniciativa, y preocupacin por
las relaciones humanas que pueden ser importantes para el xito en el
trabajo.
Si estos factores son aspectos importantes del puesto, es necesario

incluirlos en la revisin de la evaluacin. De esta manera, para ser
realistas, es necesario tomar en cuenta tanto los resultados como el
mtodo usado para alcanzarlos.
2.6.9 MTODO DE COMPARACIN POR PARES
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo
general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y
acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la
16
54
tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. (Ver

Anexo N. 7)
2.6.10 MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes

clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en
cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia
a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones

bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una
variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene
que otorgar puntos a sus subordinados). (Ver Anexo N. 8)
2.7 CUADROS COMPARATIVOS DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
CUADROS COMPARATIVOS DE LOS SISTEMAS ANALIZADOS
La evaluacin del desempeo presenta varios mtodos de evaluacin los

mismos que sern comparados en los cuadros que se describen a
continuacin:
55
CUADRO N. 2
CUADRO COMPARATIVO DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS
SISTEMAS ANALIZADOS
DESCRIPCIN VENTAJAS DESVENTAJAS
Escalas de -Fcil de aplicar -Se elimina aspectos especficos
puntuacin -Se puede aplicar en grupos del desempeo del puesto.
grandes de empleados -El empleado no tiene buena
retroalimentacin por lo que tiene
escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes.
Evaluacin por -Uso de jueces mltiples -Este sistema es demasiado
comits o que pueden cancelar costoso y frecuentemente es
grupos cualquier inters personal, difcil encontrar supervisores que
rigor, tendencia central, estn familiarizados con el
efecto de halo. desempeo del empleo.
-Ayuda a la toma de
decisiones de incremento
de pagos, promociones,
distinciones etc.
Mtodos de -Resultados ms confiables -Elaboracin e implementacin
eleccin exentos de influencias son complejas, exigiendo una
forzada subjetivas personales. planificacin muy cuidadosa y
-Aplicacin simple y no demorada.
requiere preparacin -Presenta resultados globales, sin
intensa o sofisticada de los dar mayor informacin por lo que
evaluadores. no se pueden conocer las
-Se estandariza con necesidades de capacitacin y
facilidad desarrollo.
Comparacin -Fcil de realizar no se -No brinda mayor
aparejada (por necesita mayor retroalimentacin.
pares) capacitacin de los -Puede ser subjetivo.
evaluadores
Escalas -Fcil de utilizar, ofrece -Criterios podran ser poco claros,
graficas de una calificacin el efecto de halo, la tendencia
calificacin cuantitativa para cada central, la condescendencia y
empleado. preferencias pueden ser
-Posibilita una visin problemas.
integrada y resumida de las -No permite al evaluador tener
caractersticas de mucha flexibilidad y por ello debe
desempeo ms destacadas ajustarse al instrumento y no
para la empresa y la este a las caractersticas del
situacin de cada empleado evaluador.
ante ellas. Es un sistema -Se tiende a generalizar la
que exige poco trabajo del apreciacin acerca de los
evaluador en el registro de evaluadores en todos los factores.
la evaluacin
56
DESCRIPCIN VENTAJAS DESVENTAJAS

Mtodos de -Fcil de aplicar, no -Los resultados dependen de lo
distribucin requiere de mayor adecuado de la eleccin original
forzada preparacin de los de puntos crticos.
evaluadores. -Los evaluadores se sienten mal
-Una calificacin puede al calificar solo a uno o dos de
evaluar a un gran nmero sus empleados en una categora
de subordinados. superior y obligadamente a
encasillar a los dems dentro de
categoras inferiores.
-Es errneo la suposicin de
normalidad (curva acampanada)
por lo que el sistema pierde
validez.
Evaluacin por -Vinculada con el acuerdo -Fijacin de objetivos no claros y
objetivos conjunto sobre los objetivos no medibles, o demasiado altos.
de desempeo. -Costo elevado por el tiempo en
-Se llega a conocer bien el que se incurre en cada empleado.
trabajo de cada empleado
Mtodos de -Ayuda a especificar que es -Dificulta la clasificacin y
incidentes correcto e incorrecto en el calificacin de los empleados en
crticos desempeo del empleado. relacin con los dems.
-Obliga al supervisor a -Mantener el registro puede
evaluar constantemente al conducir a una supervisin
subordinado. demasiado estrecha, provocando
-Brinda retroalimentacin que los subordinados sientan que
de lo que el empleado hermano grande les est
puede hacer para eliminar vigilando.
cualquier deficiencia -Un problema grave de este
sistema es el descuido al
recopilar la informacin.
Escala de -Ofrecen un alto nivel de -Difcil de desarrollar
calificacin valides y contenido -Nmero limitado de elementos
conductual conductuales
Verificacin de -Profunda visualizacin del -Es de costo elevado, por la
campo contenido de los cargos su actuacin de un especialista y
responsabilidad de las requiere de un tiempo
habilidades, las determinado.
capacitaciones y los
conocimientos exigidos.
-Evaluacin profunda,
imparcial, objetiva de cada
funcionario, localizando las
causas de comportamiento
y las fuentes de los
problemas.
Fuente: Hidalberto Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga
57
CUADRO N. 3
3.7.2 CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERSTICAS DE LOS MTODOS UTILIZADOS
Mtodo # de empleados Evaluador Aplicacin Retroalimentacin Calidad

de Ret.
Evaluacin por Grupos no muy Debe estar capacitado, Toma gran cantidad de Se limita a los objetivos c
objetivos grandes ya que conocer bien el puesto tiempo, ya que se debe tener establecidos, puede centrarse
requieren de gran del empleado una entrevista para fijar ms en cantidades que en
cantidad de tiempo objetivos y evaluar su calidad.
cumplimiento No permite analizar bien el
porque del no cumplimiento de
los objetivos
Escala de Grupos grandes de Evaluador no Fcil de aplicar, se tiene No genera una d
puntuacin empleados capacitado formato preestablecido retroalimentacin al empleado
ya que se elimina aspectos
especficos del puesto
ndice crticos No se puede aplicar a El evaluador debe Supervisin demasiado Da ejemplos concretos para b
grupos muy grandes llevar un registro estrecha, se lo realiza explicar la evaluacin, si es bien
especfico por durante todo el tiempo, aplicada puede generar una
empleado, por lo que requiere de varias gran retroalimentacin
necesita mucho tiempo entrevistas.
Evaluacin por Recomendable Necesita capacitacin, Se requiere de varias Brinda una retroalimentacin a
comits o realizar en grupo de y conocer muy bien el personas que conozcan el eficaz ya que se elimina la
grupos trabajo pequeo y con puesto del empleado puesto de trabajo, requiere subjetividad en la evaluacin
cultura de tiempo se torna costoso
organizacional
madura
Mtodo de Gran nmero de Necesita conocer el Mtodo prctico que se Si no se aplica correctamente no c
eleccin forzada empleados trabajo del empleado, estandariza con calidad. genera retroalimentacin eficaz,
no requiere de mayor Genera resultados ms no brinda informacin sobre
capacitacin confiables necesidades de capacitacin y
desarrollo.
58
Mtodo # de empleados Evaluador Aplicacin Retroalimentacin Calidad

de Ret.
Comparacin Se puede aplicar en Conocer los puestos de Es fcil de aplicar pero Brinda una retroalimentacin en d
aparejada grupos no muy los empleados y estar puede ser muy subjetivo base ala comparacin, no
grandes al tanto del desempeo permite conocer las causas de
de los empleados las deficiencias, puede ser
subjetiva.
Escalas Gran nmero de No necesita Uno de los ms utilizados Puede ser muy subjetivo por lo d
graficas de empleados capacitacin muy fcil de aplicar que es escasa la
calificacin retroalimentacin para el
desarrollo personal.
Mtodo de Grupos muy grandes No requiere de Fcil aplicacin, encasilla a No brida mayor c
distribucin capacitacin no los empleados dentro de un retroalimentacin y en algunas
forzada necesita mucho tiempo rango, es efectivo si el ocasiones se convierte en un
desempeo, de los desmotivador
empleados tiene una curva
normal
Escala de Se puede aplicar a No debe tener mayor Difcil de desarrollar, toma La retroalimentacin es d
calificacin gran nmero de capacitacin pero debe mucho tiempo y esfuerzo limitada, solo se contempla un
conductual empleados conocer el puesto y nmero limitado de elementos
estructura de la conductuales
compaa
Verificacin de Se aplica a Requiere a un experto Es un mtodo muy costoso, Retroalimentacin tanto al a
campo determinados puestos en evaluacin y del requiere de mucho tiempo y empleado como al supervisor, va
de trabajo supervisor inmediato de mucha planificacin a las causas y origen del
quien debe conocer desempeo, es muy positivo
muy bien el puesto
Fuente: Hidalberto Chiavenato
Nota :La calidad de retroalimentacin es calificada de la siguiente manera
a) Retroalimentacin efectiva, contribuye al desarrollo del empleado
b) Retroalimentacin til, contribuye medianamente al desarrollo del empleado
c) Retroalimentacin escasa y pobre, para contribuir al desarrollo del empleado
d) Retroalimentacin deficiente, no contribuye al desarrollo del empleado
59
2.8 PROBLEMAS GENERALES DE LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
Aunque las organizaciones desearan que los procesos de evaluacin del

rendimiento no cargarn el precio del prejuicio personal, sesgos ni
idiosincrasias, el proceso puede incluir toda una serie de problemas
potenciales.
Es probable que la evaluacin del empleado sea distorsionada en la

medida que prevalezcan los factores siguientes:
Efecto de Halo o aureola.- Est distorsin ocurre cuando el

evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su
desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le
produce. Este problema se presenta frecuentemente cuando al
supervisor le toca evaluar a sus amigos o a los que no son.
Tendencia central.- Consiste en calificar a todas las personas de

modo idntico como si entre ellas no hubiera diferencias. El Jefe
Inmediato siente miedo de parecer demasiado decidido en sus
juicios, a la vista de sus superiores y de no poder demostrar esos
juicios con hechos concretos. Por otra parte no desea crearse
problemas con ninguno de sus subordinados; por ltimo, la
evaluacin con este error es fruto de un escaso conocimiento de sus
subordinados.
Tendencia a los extremos.- Consiste en la tendencia por parte del

jefe inmediato, a asignar a las personas puntuaciones o juicios no
60
inferiores a un cierto nivel ( tendencia hacia la indulgencia); lo

contrario de esto es la tendencia hacia la severidad que acta en
sentido totalmente opuesto, es decir, que el evaluador, por exceso de
crtica tiende a mantener los juicios en un nivel sumamente bajo.
El efecto de la memoria.- Consiste en la tendencia por parte del jefe

inmediato, a mantener constantemente sus propios juicios sobre
una persona a lo largo del tiempo; el evaluador tiende a ser afectado
incondicionalmente por el recuerdo de sus propios juicios
anteriores.
El efecto de similitud.- Cuando los evaluadores califican a otros y

prestan especial atencin a las cualidades que perciben en s
mismo, cometen un error de similitud. Por ejemplo, el evaluador que
se considera agresivo puede evaluar a otros con la idea de que
tengan agresividad. Quienes tengan esta caracterstica saldrn
beneficiados y otros perjudicados.
Este problema no existira si el mismo evaluador calificara a todos

los miembros de la organizacin. Sin embargo, cuando hay varios
evaluadores, es evidente que la confiabilidad sufre porque todos
aplican sus propios criterios de similitud.
Barreras que perjudican el proceso de evaluacin del desempeo
1. Barreras metodolgicas, inherentes a los formularios y al

funcionamiento de los mtodos de evaluacin:
61
Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el

desempeo.
Dificultad de anlisis del desempeo del individuo.
Desconfianza en cuanto a la utilizacin de esas informaciones.
Forma de conducir la entrevista de evaluacin como si fuera

una tarea de rutina.
2. Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y

prejuicios que se desarrollan en las personas que evalan y que
estn siendo evaluadas:
Obstculos polticos, ya que la mayora de las personas cree

que el superior conduce el mtodo de evaluacin segn sus
conveniencias personales.
Obstculos interpersonales, que surgen de la confrontacin

cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las capacidades de los

empleados y, por ende, de la organizacin misma, deben corregirse estas y
otras situaciones, para buscar la evaluacin en forma ptima y que
realmente logre sus objetivos
62
2.9 PAUTAS PARA LA EJECUCIN DEL PROCESO DE

EVALUACIN DEL DESEMPEO
La mayora de aspectos negativos analizados anteriormente que se

presentan en el proceso de evaluacin del desempeo, podran ser
controlados si se planifica y dedica mayor atencin a la ejecucin de
ciertas pautas antes y durante la implementacin del proceso. A
continuacin examinaremos algunos elementos para tener en cuenta en el
proceso.
2.9.1 FRECUENCIA DE LA EVALUACIN
La frecuencia de relacin de la evaluacin es una variable que depende de

muchos aspectos, que van desde los objetivos y necesidades a satisfacer
con el proceso de evaluacin, hasta la misma capacidad administrativa de
la organizacin17.
Sin embargo, la evaluacin ANUAL, es la que se desarrolla con mayor

facilidad, aunque con frecuencia es cuestionada por no ser adecuada para
motivar suficientemente a los empleados.
Las evaluaciones con frecuencia SEMESTRALES se ejecutan con un poco

de mayor dificultad, por el despliegue logstico adicional en que se
incurre. De hecho, los supervisores necesitan de un proceso de
capacitacin ms intenso. Pero, el dialogo producido entre los actores de
la evaluacin, normalmente es un factor motivante para el empleado.
Finalmente, las evaluaciones TRIMESTRALES pueden constituirse en la

frecuencia ideal de evaluacin, lo lgico si se opta por esta alternativa,
debe ser emplear formularios de uso sencillo y fcil de procesar. El mayor
17
Sistema de evaluacin de personal, Peafiel (Resumen) Pg. 267
63
despliegue logstico puede ser compensado ampliamente, con la obtencin

de un medio eficaz para el desarrollo de la comunicacin entre
supervisores y empleados.
De todos modos, la frecuencia para efectuar evaluaciones de desempeo

en las organizaciones depende adems de los factores mencionados
inicialmente, de otros elementos como: la naturaleza del puesto, el tamao
de la organizacin y por supuesto el nmero de empleados por cada
categora.
Existen tambin argumentos psicolgicos, que indican que las revisiones

del desempeo. A intervalos variables son las ms lgicas. Uno de ellos, es
que estimulan al evaluador a proveer retroalimentacin al evaluado
Justo a Tiempo, cuando advierte incidentes crticos en la conducta del
evaluador.
A menudo tambin se recomienda evaluar a los nuevos empleados justo

antes del final de su periodo de prueba. Tambin es practico evaluar
varias veces al empleado durante su primer ao de trabajo.
2.9.2 ALTERNATIVAS DE EVALUACIN:
o Evaluacin del supervisor inmediato
o Evaluacin por los compaeros
o Evaluaciones psicotcnicas
64
o Investigacin de campo
o Auto evaluacin
2. 9. 3 CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES
Este tipo de programas generalmente coordinados por el departamento de

Recursos Humanos, son parte de la planificacin de la evaluacin de
desempeo, que permite orientar al evaluador y hacerle comprender la
filosofa del proceso, su importancia para el desarrollo de la organizacin y
especficamente le brinda herramientas para la aplicacin del mtodo, y
formularios a utilizar.
Mediante el proceso se desarrollan o refuerzan habilidades necesarias,

como tcnicas de entrevistas, herramientas para fijacin de objetivos
verificables y varios elementos importantes para la implementacin y
despliegue del mtodo a emplearse.
2.9.4 RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO
La retroalimentacin del desempeo es la informacin acerca del

desempeo que le permite a una persona cambiar el mismo.
Ms an es parte natural de la existencia del ser humano.
Constituyen una de las bases del proceso de aprendizaje continuo del

individuo.
65
La retroalimentacin, es sin lugar a duda el mecanismo ms barato que se

puede utilizar para mejorar el desempeo.
Aparentemente es un concepto muy simple, pero en la practica existe

gran cantidad de factores que deben tomarse en cuenta y que influyen en
el aumento o disminucin de su eficiencia, los cuales detallamos a
continuacin.
Informacin especfica.- Aconsejar a los ejecutantes del proceso

exactamente lo que deben hacer cuando observen que los datos
suben o bajan.
Entrenamiento.- Si la persona no ha sido entrenada, la

retroalimentacin no ser eficaz an cuando tericamente el
ejecutante logre controlar el desempeo
Rapidez.- En tareas repetidas, proyectos y actividades permanentes

mientras ms rpida es la retroalimentacin es mejor.
Individual.- Es ms fcil cuando se basa en el desempeo

individual.
Automonitoreado.-Dada individualmente, provoca una medicin

individual del desempeo.
66
Relacionadas con los resultados.-Comunicada por supervisores o

gerentes se asocian con frecuencia a resultados ms consistentes,
que la proporcionada por otras personas.
Positiva.- Cuando se establecen metas en conjunto con buena

retroalimentacin, los mejoramientos sorprenden incluso a los ms
optimistas.
Fcil de comprender.-Debe ser de fcil interpretacin para que sea

til a la mejora del desempeo.
Graficada.-Hacerlo grficamente siempre ser mejor que de forma

oral o escrita, los grficos son objetivos y de manejo apropiado.
Antecedente para el esfuerzo.- Si no existe un plan para reforzar el

mejoramiento antes de iniciar la retroalimentacin, lo ms probable
es que se produzca un nivel mnimo de desempeo. Tambin
expresado negativamente, es un psimo antecedente para el
esfuerzo positivo.
2.10 USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Para muchas organizaciones la meta principal de un sistema de

evaluacin es el mejoramiento del desempeo. Sin embargo, se pueden
buscar otras metas, al desarrollar un sistema de evaluacin que se ajuste
a los cambios en la cultura corporativa que permitan alcanzar los
67
objetivos organizacionales, de hecho los datos de una evaluacin del

desempeo pueden ser validos en numerosas reas de recursos humanos.
2.10.1 PLANEACIN DEL RECURSO HUMANO
Al evaluar los recursos humanos de una empresa, debe disponerse de

datos que describan el potencial general y de promocin de todos los
empleados, especialmente de los ejecutivos claves.
La planeacin de la sucesin en los puestos de gerencia es una

preocupacin fundamental en todas las empresas.
Un sistema de evaluacin bien diseado proporciona un perfil de los

puntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos tiene la
organizacin para apoyar este esfuerzo.
Despus de una efectiva evaluacin del desempeo, viene la promocin

del trabajador, aquel que est realmente capacitado para ascender de
puesto, o para recibir los incentivos ya sea econmicos o no econmicos
por parte de la empresa y que est consciente de que tendr ms presin
y ms obligaciones, pero que tambin tendr un reconocimiento dentro de
sus compaeros y de sus superiores, el que tendr la capacidad y
habilidades para sobresalir ante los dems en beneficio no slo de la
empresa, sino en pro de su propio desarrollo.
2.10.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Las clasificaciones en la evaluacin del desempeo pueden ser tiles para

predecir el desempeo de los solicitantes de empleo. Por ejemplo, se
pueden determinar que los gerentes exitosos de una empresa
68
(identificados por medio de la evaluacin del desempeo), se conducen de

cierta manera cuando desempean tareas claves. Estos datos pueden
constituir puntos de comparacin para evaluar las respuestas de los
solicitantes obtenidas en entrevistas de descripcin del comportamiento.
Asimismo, al validar las pruebas de seleccin, la clasificacin de los

empleados se puede utilizar como la variable contra la que se comparan
las calificaciones en las pruebas. En este caso, la determinacin correcta
de la validez de la prueba de seleccin depender de la precisin de los
resultados de la evaluacin.
El uso de la evaluacin del desempeo, en el reclutamiento y seleccin de

personal puede considerarse como el instrumento adecuado que
proporcionara la informacin necesaria para saber si el nuevo trabajador
podr adaptarse satisfactoriamente o no a su nueva cultura
organizacional es decir a su nuevo empleo aumentando las probabilidades
de elegir a la persona ideal para cubrir un puesto.
Aunque el reclutamiento y seleccin de empleados dista mucho de llegar

a ser perfecto, algunas organizaciones no disean dichos sistemas
buscando aumentar al mximo la probabilidad de elegir a la persona
adecuada para ocupar el puesto.
Cuando se cometen errores, el desempeo del candidato elegido puede no

ser muy satisfactorio. Quiz se requiera cierta capacitacin para mejorar
las habilidades del candidato. En el peor de los casos, el candidato
resultar inaceptable y se tendr que encontrar a un sustituto. De igual
manera, cuando los procesos de reclutamiento y seleccin conducen a la
contratacin de candidatos menos calificados o personas que no
concuerdan en la organizacin, es probable que las personas
seleccionadas sientan angustia, tensin e incomodidad. Esto a su vez,
pudo haberse evitado, puesto que el rendimiento indebido de un empleado
69
recin contratado se puede detectar con una buena evaluacin del

desempeo que permitir a la empresa implantar los correctivos
necesarios para solucionar dichos problemas.
2.10.3 DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
El recurso humano ha tenido y siempre tendr un rol fundamental en el

proceso que permite convertir a una empresa en una corporacin de
primera lnea. En este sentido, la procura del bienestar de cada
trabajador, sobre la base de su desarrollo integral, debe ser el objetivo
prioritario de toda organizacin.
Al incorporar un sistema evaluacin del desempeo, como rector del

desarrollo del trabajador, se fortalece el trabajo en equipo. Convirtindose
en uno de los pasos ms importantes para aumentar los niveles de
competitividad organizativos, educativos y operacionales que permite el
desarrollo del recurso humano de la organizacin.
Una evaluacin de desempeo debe sealar las necesidades especficas de

capacitacin y desarrollo de un empleado. Por ejemplo, si el puesto de
secretaria exige habilidad en redaccin tcnica, y para ello se aplica una
evaluacin marginal en ese factor, esto puede indicar la necesidad de
capacitacin adicional en la comunicacin por escrito. Si el administrador
de recursos humano se encuentra que varios supervisores de primera
lnea tienen dificultades para aplicar la disciplina, se puede sugerir
sesiones de capacitacin dirigida a este problema.
Al identificar deficiencias que afectan de manera adversa el desempeo,

los gerentes de lnea y de recursos humanos pueden desarrollar
programas de desarrollo de su personal, que permitan a los individuos
aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus deficiencias.
70
Un sistema de evaluacin no garantiza que los empleados sean

organizados o desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la
evaluacin ayudan a determinar las necesidades de capacitacin y
desarrollo.
2.10.4 PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA
Se puede conceptuar la planeacin y desarrollo de carrera desde un punto

de vista individual u organizacional. En cualquier caso, los datos de la
evaluacin de desempeo son esenciales para determinar los puntos
fuertes y dbiles de un empleado y precisar su potencial.
Los gerentes pueden utilizar esta informacin para aconsejar a sus

subordinados y ayudarles en el desarrollo e implantacin de sus planes de
carrera. Por ejemplo, asignando labores especiales que preparen e
incentiven al empleado para planear y desarrollar su carrera dentro de la
organizacin a la que pertenecen
El uso de la evaluacin del desempeo permite evaluar la eficiencia propia

del empleado, permitiendo incentivar el desempeo laboral efectivo,
aumentando las expectativas del empleado en cuanto a su capacidad para
desempearse bien en situaciones nuevas. Por tanto la evaluacin del
desempeo es un medio que permite incentivar en el empleado la
planeacin y desarrollo de carrera laboral
Las organizaciones que ofrecen actividades formales para el desarrollo de

las carreras basadas en los resultados obtenidos en la evaluacin del
desempeo, disminuye la probabilidad de que la frustracin laboral
reduzca la productividad.
71
En el entorno contemporneo (con ms recortes y espacios de control y

menos posibilidades de ascenso) los empleados enfrentarn, cada vez con
ms frecuencia, la realidad de carreras que se estancan. Los empleados,
sintindose frustrados, podran buscar otros empleos.
Las organizaciones que cuentan con programas para carreras, bien

diseados, tendrn empleados con expectativas ms realistas y sistemas
de carreras que reducirn la probabilidad de que los empleados buenos
los abandonen debido a la falta de oportunidades.
2.10.5 PROGRAMAS DE COMPENSACIN
Los resultados de la evaluacin de desempeo proporcionan una bese

para la toma de decisiones racionales respecto de los incrementos de
sueldo. La mayora de los gerentes creen que se debe premiar un
desempeo sobresaliente en el puesto en forma tangible con un
incremento en el sueldo. Creen que lo que uno premia es lo que uno
recibe.
Para estimular un buen desempeo, una empresa o compaa debe

disear e implantar un sistema justo para la evaluacin del desempeo,
y luego premiar a los trabajadores y equipos ms productivos de acuerdo
con sus resultados.
Una de las metas de la evaluacin del desempeo es calificar con

exactitud la contribucin del individuo como base para tomar decisiones
en cuanto a la distribucin de compensaciones. Si se carece de este
proceso se corre el riesgo de tomar criterios equivocados y al no evaluar
bien el desempeo laboral real, los empleados recibirn compensaciones
excesivas o injustas, esto puede acarrear consecuencias negativas, por
72
ejemplo, disminucin del esfuerzo, aumento del ausentismo o la bsqueda

de otras oportunidades laborales.
Adems, se ha visto que el contenido de la evaluacin del desempeo

influye mucho en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. En
concreto la satisfaccin de un empleado aumenta cuando las
compensaciones proporcionadas por la empresa se basan en aspectos de
desempeo ya que el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en
dicha evaluacin.
Dentro del competitivo ambiente econmico y laboral de hoy, las empresas

estn estableciendo cada vez ms, programas de compensacin con base
en un estndar de desempeo. Generalmente los directores deben
relacionar por lo menos algn tipo de recompensa con el esfuerzo y
desempeo del empleado.
El trmino pago por desempeo se refiere a menudo a una amplia gama

de opciones para aplicar programas de compensacin que incluyen pago
por mrito, bonos en efectivo, incentivos y varios planes de participacin
de las ganancias.
Cada uno de estos sistemas de compensacin busca diferenciar entre el

pago de quienes tienen un desempeo promedio y uno sobresaliente. Los
gerentes comentan que la diferenciacin del desempeo es un proceso que
mejora la productividad de un empresa. Resulta interesante ver cmo los
estudios de productividad muestran que los empleados aumentan su
produccin de un 15 a un 35 por ciento cuando la empresa instala un
programa de compensacin18.
18
Comportamiento Organizacional , Stephen P. Robbins (copia) Pg. 258
73
Es claro que tanto la organizacin como los empleados se benefician

cuando se tiene xito con los programas de compensacin que consideran
el desempeo del empleado.
2.10.6 RELACIONES INTERNAS CON LOS EMPLEADOS
Es frecuente que los datos de evaluacin se utilicen tambin para tomar

decisiones en diversas reas de relaciones internas con los empleados,
inclusive su promocin, motivacin, degradacin, despido, suspensin y
trasferencia. Por ejemplo, la autoestima es esencial para la motivacin.
Por tanto, se debe disear e implantar un sistema de evaluacin que
mantengan la autoestima de los empleados.
Los sistemas de evaluacin del desempeo que dan por resultado

descripciones brutalmente francas, provocan la desmotivacin de la gente.
El desempeo de un empleado en un puesto puede ser til para

determinar su capacidad para ocupar otro puesto en el mismo nivel,
segn se requiere en la consideracin de trasferencias. O cuando el nivel
de desempeo es inaceptable, puede ser apropiado la derogacin o hasta
el despido.
Cuando se trata de empleados que trabajan de acuerdo con un control

colectivo de trabajo, la suspensin de los mismos suele basarse en su
antigedad. Sin embargo, cuando la gerencia es ms flexible, el registro
del desempeo de un empleado puede ser un criterio ms importante.
El inters de los administradores por mejorar las relaciones internas con

los empleados gira en torno a sus afectos, segn su rendimiento.
74
2.10.7 EVALUACIN DEL POTENCIAL DE UN EMPLEADO
Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial del empleado al

mismo tiempo que califican su desempeo en el puesto. Se ha dicho que el
mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado.
Sin embargo, el desempeo anterior de un empleado en un puesto puede

no indicar con precisin el desempeo futuro en un puesto diferente o de
mayor nivel. El mejor vendedor de la empresa puede no tener los atributos
necesarios para convertirse en un gerente distrital de ventas exitoso.
La promocin del mejor programador de computadoras a gerente de

procesamiento de datos puede significar un desastre. Dar demasiada
importancia a las habilidades tcnicas y pasar por alto otras habilidades
igualmente importante es un error comn en la promocin de empleados a
puestos de gerencia. El reconocimiento de este problema ha llevado a
algunas empresas a separar la evaluacin del desempeo, que examina la
conducta anterior, de la evaluacin del potencial, que est orientado al
futuro.
Algunas organizaciones tienen como prioridad esencial la evaluacin del

potencial del individuo que se basa en el anlisis de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden
permitir la prediccin del desempeo futuro. A partir de estas
evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.
75
CAPITULO III
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
La empresa florcola LA ROSALEDA S.A. no cuenta con ningn proceso

formal de evaluacin del desempeo, para medir el rendimiento de sus
empleados.
Esta evaluacin se la realiza basada en la informacin espontnea que

proporcionan o comentan da tras da los jefes inmediatos, sobre el
adecuado o inadecuado desempeo del trabajo de los empleados que se
encuentran bajo su mando.
Se puede decir que este tipo de evaluacin informal carece de mecanismos

de control del desempeo tales como objetividad y subjetividad,
estndares de medicin, retroalimentacin del desempeo, que permitan
verificar cun efectiva y eficiente est siendo la labor de los empleados.
Por esto, es importante que se implante un mtodo de evaluacin escrita

que se realice, no como algo casual sino como algo obligatorio, de esta
manera se podr tener un sustento escrito del desempeo del trabajador
en su puesto, el mismo que permitir fomentar el desempeo deseable y
tomar los correctivos necesarios para desechar el desempeo que se
considera indeseable.
76
3.1 OBJETO SOCIAL
Dentro de los cultivos agrcolas no tradicionales de exportacin, las flores

han ocupado el primer lugar durante los ltimos diez aos, especialmente
las rosas19.
La empresa florcola La Rosaleda S.A., tiene como objeto social el cultivo

y comercializacin de rosas.
Por lo que he credo conveniente detallar y explicar en este captulo

dichos procesos que permiten la obtencin de un producto de calidad y
altamente competitivo en el mercado nacional e internacional.
3.1.1 DESCRIPCIN DE PROCESOS
3.1.1.1 PROCESO DE PRODUCCIN
En este proceso se detallan las diferentes fases que debe pasar la flor
desde la preparacin del terreno hasta su cosecha como se detalla a
continuacin:
a. Formacin del Cultivo:
1. Preparacin del Terreno: Este proceso incluye labores de:
Subsolada
19
Revista EXPOFLORES, (resumen), Pg. 16
77
Nivelacin del terreno
Preparacin de la tierra
Primero se debe subsolar, que consiste en remover la tierra por

debajo de la capa arable, esto es roturar a bastante profundidad
pero sin voltear la tierra. De esta manera se facilita el drenaje
posterior del agua, pero no se pone encima (de la capa de tierra con
la que se va a trabajar) tierra que no es rica en minerales y que no
son favorables al cultivo.
Despus se procede a la nivelacin del terreno, eliminando quicuyo

y montculos de tierra, de ah se le incorpora una serie de abonos
qumicos, orgnicos y fertilizantes. Este procedimiento utiliza rastra,
que voltea el abono y lo incorpora a la tierra pero no levanta la tierra
ms profunda que fue movida con el arado subsolador.
Finalmente, se procede a nivelar el suelo, que no puede tener una

pendiente superior al 4% puesto que el sistema de riego perdera
toda efectividad y las plantas creceran en desnivel.
2. Construccin de Invernaderos: Para la construccin de invernaderos

se suele usar 2 tipos de estructuras: metlica o de madera.
Indistintamente de cul de stas se utilice, siempre deber cubrirse
la estructura con un plstico de alta densidad, con proteccin de los
rayos ultra violeta, que debern ser colocados en el techo y en las
partes laterales de los invernaderos.
78
El propsito de los invernaderos es de proteger a las plantas de la

lluvia, viento, plagas, heladas, excesivo sol, etc. Estos invernaderos
tienen adems unas cortinas laterales que sirven para tener una
mayor circulacin de aire. Adems se requieren instalaciones para
riego e iluminacin dentro de los invernaderos por goteo,
microaspersin o mangueras con ducha.
3. Construccin de camas y caminos: Para la construccin de las

camas, donde "reposan" las plantas mientras crecen, dependen de
las posibilidades de cada finca. Las dimensiones idneas son: 30 m.
De largo x 75 cm. de ancho, lo que da 4 camas por nave. La altura
mnima de la cama es de 20 cm. y la mxima de 30 cm. sobre el
nivel del suelo; esto se hace para mejorar la aireacin y para una
mejor hidratacin de la planta.
Los caminos pueden medir de 30 a 35 m. De largo, depende de las

condiciones de la finca, x 50 cm. de ancho. Bajo estas condiciones
se obtienen 240 camas por invernadero.
4. Plantacin: En este proceso se empieza a ubicar a las plantas,

previamente saneadas de enfermedades por lo que debe pasar por
un tratamiento fitosanitario. Las plantas que sern sembradas
deben haber pasado por una fase de seleccin del tipo de planta y
del patrn a seguirse segn las variedades a utilizarse.
Es muy importante la densidad de la plantacin, los expertos

recomiendan sembrar una sola hilera por cama, con un espacio de
10 cm. entre planta y planta, esto favorece el crecimiento sano de la
planta y facilita el control. Si se sigue esta recomendacin se
tendran 300 plantas por cama (de acuerdo a la informacin previa
79
de la estructura de la cama), un total de 72.000 plantas por

invernadero.
5. Labores culturales: Son una serie de actividades que deben

cumplirse para iniciar la fase productiva. Para empezar esta fase es
muy importante el riego areo para mantener la humedad que la
planta requiere; para mayor aprovechamiento del agua, es necesario
que las plantas tengan mucha luminosidad y que la tierra sea de
alta capacidad de retencin de agua.
Dentro de estas labores sealamos:
Toturaje: es la colocacin de maderas perpendicularmente al suelo y

cruzadas por alambres o piolas, con esto se forma una especie de
cerca dentro de la cual crece la planta y se forma correctamente. Es
importante aprovechar el mayor crecimiento vertical de la planta,
porque esto asegura tallos mas largos y por tanto un mejor precio.
Deshierbe: se lo hace durante las primeras etapas de formacin de

la planta, es muy importante retirar las matas que crecen alrededor
de la planta porque stas le quitan agua, luz y espacio.
Desbotone: esto se hace para obligar a la planta a que brote un

mayor nmero de "yemas" y para que los tallos se engrosen. Cuando
esto se da, se debe cortar los botones secundarios y terciarios y solo
dejar el botn principal.
80
Podas: se deben podar los tallos enfermos o muy delgados, esto

ayuda a que la planta crezca ms coposa. Cuando se realiza una
poda se debe sellar el tallo cortado para evitar el rebrote; esto se
denomina pinch. Dentro del lapso de la 4ta. A la 8va. Semana del
pinch, empieza la produccin.
b. Manejo y Cosecha
1. Manejo del cultivo: Cuando se tiene asegurada una buena estructura

de races y follaje de la planta, se empieza a controlar la produccin;
por lo general se lo logra al obligar a las plantas a que brote yemas
(como se seal en el desbotone) que se demoran de 8 a 10 semanas
en convertirse en botones florales listos para la cosecha.
En el proceso de manejo del cultivo es cuando se realiza el control

de plagas y enfermedades, como tambin el abastecimiento de agua
y nutrientes para el desarrollo ptimo del cultivo.
2. Proteccin ambiental : Debido al grave dao ecolgico que produce la

utilizacin de qumicos, pesticidas, fertilizantes y dems, las
empresas florcolas deben incurrir en costos de proteccin del medio
ambiente para lo que cuentan con programas de arborizacin e
instalacin de jardines, adems de la construccin de fosas y pozos
spticos para la purificacin del agua antes de ser enviada a los ros
o fuentes naturales. Todo esto podra considerarse en un proceso de
proteccin ambiental.
81
3. Cosecha: Es el proceso de corte y recoleccin manual de los

botones, la cantidad cosechada depender de la variedad de la
planta sembrada, de los factores climticos, de los mercados de
destino, de la poca de festividad y del tiempo de transporte.
Generalmente se cosecha a las 24 semanas de injertada la planta.
DIAGRAMA N. 1
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE PRODUCCIN DE
ROSAS
Preparacin del terreno
Construccin de
invernaderos
Construccin de
camas y caminos
Plantacin
Desbotone y Poda
Manejo de cultivo
Cosecha
Elaborado por: Noem Quisanga

82
3.1.1.2 INTERRELACIONES DE MERCADO
Post-cosecha y Embalaje
1. Recepcin de la flor e hidratacin: Una vez cortados los tallos, stos

requieren de un alto cuidado en el manejo puesto que son muy
frgiles y propensos a la deshidratacin inmediata (mximo 10
minutos despus de cortados).
Los tallos son colocados en mallas plsticas con una capacidad de

50 a 60 flores y de all son mandadas directamente a las tinas de
hidratacin en la sala de post-cosecha. Estas tinas contienen agua
con preservantes y bactericidas, que adems de hidratarlas, las
previenen de infecciones.
2. Post-cosecha y empaque: En este proceso, las flores pasan a un

cuarto de pre-enfriamiento que tiene una temperatura de 4 C y una
humedad del 85%, y se mantienen all por 4 horas; de ah pasan a
la seleccin bajo un estricto control de calidad que considera el
largo y grosor del tallo, la rigidez, el color y la calidad de la flor y
follaje.
Despus son agrupadas en bunches de acuerdo a los

requerimientos de los mercados de destino y se las envuelve en un
plstico resistente, de all vuelven a una solucin hidratante por
mximo 12 horas y de ah al cuarto fro.
El proceso de post-cosecha se efecta todos los das, el de empaque

solamente cuando va a embarque o a entrega.
83
3. Transporte: Por ser altamente perecibles, el proceso de transporte es

muy importante. Este proceso abarca 3 fases:
o Trasporte dentro de la finca, con caballos, motos o el sistema

(ms utilizado) del cable va, que es una especie de telefrico que
trasporta los tallos de un lado a otro.
o Transporte de la finca al aeropuerto, deber ser realizado en

camiones refrigerados, propios o arrendados para el efecto, para
conservar a las plantas.
o Transporte internacional hacia el mercado de destino, por medio

de lneas areas comerciales, ya sea para pasajeros o vuelos
charteados para el efecto.
DIAGRAMA N. 2
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE
INTERRELACIN DE MERCADO
Recepcin de la
flor e hidratacin
Post-cosecha y
empaque
Transporte

84
3.1.1.3 PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y VENTAS
En esta fase de promocin del producto, se buscan clientes directos,

fincas pequeas que deseen beneficiarse de la intermediacin que puede
ofrecrsele, ferias internacionales y su respectivo efecto multiplicador.
La mejor promocin es la calidad del producto, para lo cual se presentan

muestras para penetrar en los mercados de destino, se hacen pedidos
piloto y despus crece y se preparan "standing orders" por el tipo de rosa y
por volumen, esto se hace semanalmente y viene a ser el flujo de ingresos
semanal permanente de la empresa.
La negociacin se hace en un ao, estableciendo el volumen y el precio, en

lugar de hacer grandes lotes, como por ejemplo San Valentn, cuando se
gana en precio pero se vuelve una produccin estacional, y por lo tanto de
alto riesgo.
Ingresa la orden de venta al rea de Pedidos y ellos mandan sta al Jefe de

Post-cosecha para que busque en el inventario de productos terminados.
En caso de ser una orden fija, ya se conocen los procedimientos; si es una

orden nueva, primero deber verificarse la existencia de la flor y despus
confirmar al cliente.
Servicio: Algunas fincas prestan servicio post-venta a sus compradores,

ste consiste en colocar la flor en el puerto de destino, corriendo con los
trmites (y a veces los gastos) de envo de la finca al aeropuerto, del
aeropuerto al pas de destino y el precio final ser CIF Coste, Seguro y
Flete significa que el vendedor realiza la entrega en el puerto de
embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes y el flete
necesarios para llevar la mercanca al puerto de destino convenido, pero el
riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier coste
85
adicional debido a sucesos ocurridos despus del momento de la entrega,

se transmiten del vendedor al comprador.
Sin embargo, debido a las grandes dificultades de transporte que tiene

nuestro pas, la gran mayora de las fincas negocian a precio FOB, Franco
A Bordo significa que el vendedor realiza la entrega en el puerto de
embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador debe soportar
todos los costes y riesgos de perdida o dao de la mercanca desde aquel
punto. El trmino FOB exige al vendedor despachar la mercanca en
aduana para la exportacin. Esta empresa tiene la estrategia de negociar
precios FOB.
DIAGRAMA N. 3
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE COMERCIALIZACIN Y

VENTA DE ROSAS
Promocin del
producto
Orden de pedido
Verificacin en
inventario
Despacho del
pedido
Servicios post-
venta

86
3.2 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO
Dada la importancia que toda empresa da a su recurso humano, es decir

a los empleados, se debe tener muy en cuenta los procesos de
reclutamiento y seleccin con el fin de conseguir una estructura
administrativa eficiente. Sin dejar de lado la satisfaccin del trabajador a
quien se le debe proporcionar un trato equitativo, oportunidades de
progreso, adecuada seguridad personal y econmica. Considerando que si
un empleado se encuentra a gusto y satisfecho con la empresa, sin duda
pondr toda su capacidad y esfuerzo para verla surgir.
3.2.1 RECLUTAMIENTO
Proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capaces e

idneos, con los atributos necesarios y as alentarlos para que soliciten los
puestos vacantes en una organizacin. Entonces se les puede seleccionar
a los solicitantes con los atributos que estn relacionados ms
estrechamente con las especificaciones del puesto 20
La etapa de reclutamiento es muy importante para le empresa, porque es

el proceso que debe atraer individuos para ocupar algn puesto vacante,
en ste paso se debe analizar las fuentes de reclutamiento, las mismas
que se clasifican en:
3.2.1.1 FUENTE INTERNA
Se constituyen los empleados actuales de la empresa que pueden ser

promovidos y trasferidos, los mismo que debe absorber las funciones que
20
Administracin de Personal, Werther William, (copia) Pg. 464
87
se requieren llenar. La Rosaleda S.A. hace uso de dos fuentes internas que
son:
La Promocin.- Es el ascenso de un trabajador es decir ocupar un

cargo superior, este cambio se lo realiza considerando que el
trabajador se encuentre adecuadamente capacitado.
Traslado o Trasferencia.- Es el movimiento de un trabajador de un

puesto en un nivel jerrquico determinado, a otro puesto distinto,
en el mismo nivel.
3.2.1.2 FUENTE EXTERNA
Consiste en atraer personal que se encuentra fuera de la empresa. La

Rosaleda S.A. utiliza la siguiente fuente externa:
Competidores y otras empresas .- Puede ser una fuente importante

de candidatos para puestos en los que es muy deseable contar con
individuos que posean un adecuado grado de experiencia, tales
individuos pueden estar ya empleados en otras organizaciones, por
esto las empresas busca estos candidatos calificados para ser
tomados en cuenta.
3.2.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de reclutamiento son los canales utilizados para difundir las
vacantes. La Rosaleda S.A., segn la necesidad del puesto que est
vacante. Utiliza los siguientes medios.
88
En el caso de las fuentes externas se utiliza el anuncio de prensa que

consiste en publicar un aviso en el medio escogido (La Gaceta) para atraer
personal, por ejemplo en la poca de San Valentn en donde se contrata
mayor personal para las reas de cosecha y pos-cosecha.
Para las fuentes internas, la comunicacin oral se emplea para efectuar

un aviso a la o las personas interesadas en ocupar una vacante. Y la
comunicacin escrita que es la manera formal de comunicar al empleado
el surgimiento de la vacante. Estos medios son ms utilizados cuando se
trata de cubrir un cargo administrativo con el fin de desarrollar al recurso
humano existente.
3.2.2 SELECCIN
Los esfuerzos de reclutamiento de una compaa tienen un gran impacto

sobre la calidad de decisin de la seleccin, puesto que la organizacin se
podra ver obligada a emplear trabajadores apenas aceptables, si los
esfuerzos del reclutamiento dan por resultado slo unos cuantos
solicitantes aptos21
La seleccin del personal es importante, porque es la fase donde se

analizarn las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
escoger a la persona que se considere como la ms adecuada para el
desempeo actual de un determinado puesto.
Para la seleccin del personal, la empresa La Rosaleda S.A., realiza una

entrevista previa a cada uno de los postulantes, de donde escoge al
candidato idneo que va a llenar la vacante, para posteriormente realizar
verificacin de referencias y luego de la presentacin de los exmenes
mdicos requeridos se procede a la contratacin del nuevo empleado.
21
89
DIAGRAMA N. 4
DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE SELECCIN
Entrevista Inicial
Llenar
Formularios para:
Pruebas
Verificacin de
Psicolgicas
referencias
Pruebas de
Conocimiento
Eleccin del
candidato
idneo
Realizacin de
exmenes
mdicos
Contratacin Si Resultados
e No No se contrata
favorables
e
Elaborado por: Noem Quisanga e
3.2.3 ORIENTACIN Y UBICACIN
Proceso de familiarizacin al nuevo empleado con sus funciones, la

organizacin, las polticas y los otros empleados22
22
90
La orientacin y ubicacin del empleado ya sea nuevo o antiguo es muy

importante, porque ayuda al individuo a adaptarse con mayor facilidad a
su nuevo empleo, y adems que ste conozca las normas, polticas,
procedimientos y valores que rigen el desarrollo de la empresa.
La carencia de un programa de orientacin y ubicacin del empleado en la

empresa La Rosaleda S.A., hace que la adaptacin y el aprendizaje de la
persona que ocupa un nuevo puesto sea ms lento, provocando mltiples
errores por parte del empleado y desconocimiento de normas y polticas
que tiene la empresa.
Este problema se podra solucionar con la implantacin de un programa

de induccin, que le permita al nuevo empleado orientarse y ubicarse en
la organizacin. De esta manera se le proporcionara la informacin
bsica sobre la empresa, la misma que debe incluir hechos como: la forma
de ingresar en la nmina, la manera de obtener tarjetas de identificacin,
cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajar el nuevo
empleado es decir todos los datos que necesite para desempear
satisfactoriamente sus labores.
La induccin en realidad es un componente del proceso de socializacin

que debe utilizar siempre una empresa con sus nuevos miembros, es un
proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las
actitudes, estndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que
espera la organizacin y sus departamentos.
3.2.4 CAPACITACIN
Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su

puesto actual.23
23
91
La capacitacin es muy importante para una organizacin, puesto que

ayuda a incrementar los conocimientos y las habilidades, logrando as
obtener una mayor productividad de los empleados.
La Rosaleda S.A., no cuenta con un programa permanente de capacitacin

y desarrollo, adems no se ha designado un fondo que cubra los costos ya
sea total o por lo menos parcial del valor por la obtencin de ste servicio.
Sera de gran ayuda para la empresa la implantacin de un plan de

capacitacin, que busque conocer con certeza lo que el personal debe
aprender en funcin del puesto que desempea actualmente, introduccin
de nueva tecnologa, cambios en los procesos, asignacin de nuevas tareas
o simplemente, porque es necesario evitar desperdicios, prdidas de
tiempo, errores en las tareas y otro aspecto que provoca un desempeo
pobre.
Un programa especfico de capacitacin puede mejorar la autoeficiencia

de un empleado, es decir, que permite desarrollar con xito el
comportamiento necesario para producir un resultado. Para los empleados
tal comportamiento son las actividades del puesto y el resultado es su
desempeo eficaz.
Los trabajadores con mucha auto-eficacia tienen fuertes expectativas

acerca de sus habilidades para desarrollarse con xito. De manera que la
capacitacin es un medio para afectar positivamente la auto-eficacia
porque los empleados pueden estar ms que dispuestos para emprender
tareas en sus puestos y para ejercer un alto nivel de esfuerzo. O en los
trminos de expectativas es muy posible que los individuos perciban que
sus esfuerzos conducen al desempeo.
92
3.2.5 COMUNICACIN
Es la transferencia de informacin comprendida de una a otra persona.24
La calidad de la comunicacin dentro de una empresa es una importante

herramienta para evitar malos entendidos entre los empleados, para esto
es necesario comunicar claramente a los subordinados (forma verbal o
escrita) que es lo que se va a hacer.
La Rosaleda S.A., carece de buenos canales de comunicacin, problema

que causa tensin y falta de satisfaccin entre el personal.
La forma de comunicacin que ms se maneja en la empresa es la

informal, es decir basada solamente en rumores que en muchos de los
casos son variables.
El camino ms utilizada para la trasmisin de informacin por parte de la

empresa es la comunicacin vertical descendente donde fluye la
informacin que permite la regulacin y control de la conducta de los
subordinados, tal como:
Instruccin sobre la tarea.
Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin

del trabajo.
Informacin sobre procedimientos y prcticas.
24
93
Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin.
Informacin ideolgica para inculcar un sentido de misin.
Uno de los problemas ms grandes por los que atraviesa este tipo de
comunicacin es que la informacin puede sufrir errores cuando fluye por
va vertical descendente, errores que distorsionen la comunicacin.
La principal distorsin se produce al reducirse la extensin del mensaje,

conforme baja por la lnea jerrquica. Esta reduccin implica un resumen
del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientacin depender de las
habilidades e intereses de transmisin de la informacin del supervisor
con respecto a sus subordinados.
Otra distorsin importante se refiere a la dificultad de comprensin de los

mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una
comprensin ms global del objetivo de la informacin.
Se corre el peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la

definicin que hace el supervisor y la que hace el subordinado, dando
lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de transmitir
adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que
haga del mensaje el subordinado.
3.2.6 ESTMULO DE LA CREATIVIDAD
Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y

concretarlos25.
25
Mdulo de Gerencia en Talento Humano, Guevara Orlando (copia) Pg. 1
94
El estmulo de la creatividad es importante, porque proponen y

encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, buscan nuevas
alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas
tradicionales.
En la empresa no se da mucha importancia al estmulo de la creatividad,

puesto que no se realizan sesiones regulares con los empleados para
intercambiar ideas que pueden solucionar problemas internos de la
empresa.
Para solucionar este problema, se debe dar gran importancia al Capital

Humano, apostando a las ideas, creatividad y la eficiencia de los
trabajadores, de esta manera se lograr el desarrollo del recurso humano
y la disposicin del trabajador a participar ms activamente en la
empresa.
El xito en el estmulo de la creatividad por parte de las compaas a sus

trabajadores, se basa en el fortalecimiento de las relaciones internas que
permitan superar los conflictos, proporcionando de esta manera un clima
de mayor apertura porque el empleado es copartcipe legtimo en el
desarrollo de las empresas y exige de ellas una responsabilidad
compartida en la bsqueda de calidad, productividad y desarrollo, como
propsito comn para la mejora del trabajador, el desarrollo del mismo y
de la empresa que solo se lograr sumando voluntades y abriendo
espacios para el involucramiento y la creatividad en el mbito laboral.
3.2.7 BENEFICIOS PERSONALES
Toda empresa para motivar y mantener satisfecho a su personal, debe

proporcionarles beneficios personales, los mismos que causan mayor
95
compromiso del empleado hacia la empresa con su consecuente elevacin

de productividad laboral.
La empresa La Rosaleda S.A., ofrece los siguientes beneficios a sus

empleados:
Uniformes.- La empresa a todo su personal operativo dota de ropa

de trabajo, la misma que deber ser utilizada correctamente, en sus
diarias actividades laborales.
Prstamos econmicos .- Los mismos que se conceden a los

empleados que as lo requieran. Este beneficio se lo otorga
pensando en solventar alguna necesidad emergente del empleado,
como pude ser: enfermedades, accidentes, fallecimiento de un
familiar, entre otros.
Transporte.- Considerando que es obligacin y responsabilidad de la

empresa el trasporte seguro de sus trabajadores de y hacia la
misma, ofrece el servicio de trasportacin el mismo que sta
programado acorde al horario de trabajo establecido.
Alimentacin.- La empresa ofrece el servicio de alimentacin a todos

sus empleados, al mismo que tendrn derecho de acuerdo al horario
de trabajo, en que se encuentren laborando.
Actividades recreativas.- La empresa organiza y ejecuta actividades

recreativas para la distraccin y esparcimiento de sus empleados,
96
entre estas actividades podemos citar: campeonatos internos de

ftbol y bsquet, festejo navideo, paseos.
3.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
LA ROSALEDA S.A. no cuenta con un organigrama que refleje la

estructura de la organizacin, pero sin embargo se propone una divisin
jerrquica, la misma que se detallan a continuacin y a la que se le puede
considerar como la estructura administrativa y organizacional de la
empresa.
3.3.1 ORGANISMOS SUPERIORES
Junta General de Accionistas
Es el Organismo Superior de la Compaa y la mxima autoridad de la

misma, posee las facultades para tomar decisiones y resolver asuntos de
ndole interna y externa de la empresa.
Est integrada por los titulares de las acciones y dirigida por el Presidente
Gerente General
El gerente es el representante legal y la mxima autoridad ejecutiva de la

empresa, es designado por la Junta General de Accionistas y es el
responsable de la gestin econmica, administrativa y tcnica de la
misma.
97
3.3.2 NIVEL DE CONTROL
Asesora Legal
Se encarga de asesorar en el cumplimiento de las disposiciones legales,

estatutarias y contractuales as como de las normas y procedimientos
establecidos dentro de la organizacin, e interviene en asuntos legales
jurdicos y mercantiles.
Auditoria Externa
Se encarga de evaluar el cumplimiento de las operaciones financieras o

administrativas de la empresa como un servicio a la alta direccin
Asesora de Calidad
Se encarga del seguimiento, inspeccin y vigilancia de todos los procesos

para lograr la obtencin de productos que satisfagan y superen las
expectativas del cliente.
Proporciona la asesora tcnica y administrativa que le sea solicitada.
3.3.3.NIVEL ADMINISTRATIVO
Gerente de Produccin
Planifica, organiza, dirige, coordina y controla todas las actividades

relacionas con la produccin de rosas.
98
Supervisor de Post-cosecha
Se encarga de la planificacin, coordinacin y control del procesamiento,

empaque y despacho de las rosas, buscando satisfacer las expectativas del
cliente en cuanto a puntualidad y caractersticas se refiere.
Supervisor de mantenimiento
Se encarga de llevar una adecuada coordinacin y control de todo lo

referente al proceso productivo de la flor comprendido en las reas de
fumigacin y campo, as como de los insumos que se emplean en su
cuidado, y su posterior despacho.
Gerente de Ventas
Planifica, organiza, dirige, coordina y evala todas las actividades

relacionadas con comercializacin de las rosas y se encarga de que el
producto cumpla con las expectativas del cliente, as como la concertacin
de las cantidades y caractersticas requeridas.
Jefe de Recursos Humanos
Esta Jefatura est encargada de la organizacin y control de las

actividades relacionadas con la administracin del recurso ms
importante con el que cuenta la empresa, y que indudablemente es el
humano, adems de velar por su bienestar, y consecuentemente el de la
empresa.
99
Trabajo Social
Se encarga de velar por el bienestar de los empleados tratando de

enriquecer y mejorar el desarrollo individual y de grupo, con el fin de
cubrir las necesidades ms urgentes.
Gerente Financiero
Planifica, organiza, dirige y controla las actividades econmicas y

financieras en las que incurre la empresa para su normal funcionamiento,
as como el control en las adquisiciones de material e insumos utilizados
en el proceso productivo.
Contador
Se encarga de organizar, procesar, evaluar y controlar el proceso contable

de la empresa.
Asistentes
Se encargan de organizar planificar y ejecutar actividades de apoyo para

sus Jefes inmediatos.
En la empresa los asistentes de las reas tanto de ventas como de

contabilidad brindarn respaldo a sus respectivas dependencias con el fin
de colaborar en todas sus actividades.
100
3.3.4 NIVEL OPERATIVO
Obreros de Poscosecha
Se encargan del cuidado y mantenimiento de la flor despus del proceso

de corte, es decir su conservacin en cuartos fros brindndole el
ambiente adecuado para su conservacin.
Obreros de Empaque
Seleccionan bajo un estricto control de calidad considerando el largo y

grosor del tallo, la rigidez, el color de la flor y el follaje para posteriormente
agruparlos en bunches, de acuerdo a los requerimientos de los mercados
de destino.
Obreros de Campo
Se encargan del proceso de preparacin del terreno, construccin de

invernaderos, construccin de camas y caminos, plantacin y su
respectivo mantenimiento.
Obreros de Fumigacin
Realizan el control de plagas y enfermedades a las que puedan estar

expuestas las flores, as como tambin el abastecimiento de agua y
nutrientes para el desarrollo ptimo del cultivo.
101
Tipologa Y Departamentalizacin
La estructura administrativa de la empresa La Rosaleda S.A. esta basada

en un autoridad lineal con staff, que da derecho al administrador de
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad entre
superior y subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al
nivel ms bajo, siguiendo lo que se conoce como una cadena de mando.
Un administrador con autoridad de lnea como vnculo de la cadena de

mando tiene derecho de dirigir el trabajo de los subordinados y de tomar
ciertas decisiones sin consultarle a otros. En la cadena de mando, claro
est, todo administrador tambin est sujeto a la direccin de su
superior.
Adems la organizacin cuenta con una asesora staff, ya que estas

ayudan al personal de lnea a trabajar de modo ms eficaz, para el logro
de los objetivos empresariales.
La autoridad de staff se constituye en posiciones que respaldan, ayudan y

aconsejan a los administradores de lnea.
Las actividades de la organizacin se agrupan en departamentos, basadas

en las funciones del trabajo que se realizan, es decir su divisin esta dada
por la departamentalizacin funcional.
El organigrama que resume lo anteriormente propuesto se detalla a

continuacin: (Grfico N. 2 )
102
GRAFICO N. 2
FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.

ORGANIGRAMA
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE
GENERAL
ASES. LEGAL
AUD. EXTER.
ASES. CALID.
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE JEFE DE

PRODUCCIN VENTAS FINANCIERO RECURSOS H.
SUPERVISOR SUPERVISOR
POSTCOSECHA MANTENIM. ASISTENTE CONTADOR TRABAJO
SOCIAL
OBREROS OBREROS DE
POSCOSECHA CAMPO
ASISTENTE
OBREROS OBREROS
EMPAQUE FUMIGACIN
103
3.4 ANLISIS F.O.D.A.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de

la situacin actual de la empresa y organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son

internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente
sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en

general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.
3.4.1 PROCESO METODOLGICO:
Para tener un acceso directo a la informacin requerida se utiliz un

instrumento de recoleccin de datos como es la Encuesta.
Para efectuar la encuesta se estableci una muestra, que en otras

palabras es una parte que representa al universo y que refleja sus
caractersticas, con dicho propsito se empleo la siguiente frmula
estadstica:
n= N* *Z
(N-1)* E + *Z
104
En donde:
n = tamao de la muestra, o sea el nmero de unidades a determinarse.
N = universo o nmero de unidades que conforman la poblacin.

En este caso esta representada por 150 que son el nmero de cargos que
existen en la empresa.
= Varianza de la poblacin, respecto a las principales caractersticas

que se van a representar. Es un valor constante que equivale a 0,25.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza, es un valor constante

que tomado con relacin al 95% (como ms usual) equivale a 1,96.
N-1 = Es una correccin que se usa para muestras grandes mayores de

30.
E = Lmite de error muestral que generalmente vara entre 0,01 y 0,09.

Para este caso se utilizar un error de 0,02
Al remplazar la frmula tenemos:
n= N* *Z
(N-1)* E + *Z
105
n= 150 * (0.25) * 1.96

(150-1) * 0.02 + 0.25 *1.96
n = 21,18
El resultado obtenido con la aplicacin de la frmula, nos indica el

tamao de la muestra o el nmero de personas a ser encuestadas, y que
es 21.
Para escoger a las personas a las cuales se aplicara la encuesta se las

consider como muestras probabilsticas, es decir que todo elemento que
conforma la poblacin tiene la misma probabilidad de integrar la muestra.
Para obtener la muestra se efectu un muestreo aleatorio es decir una

seleccin al azar, para lo que se asigno previamente un cdigo a cada uno
de los cargos existentes en la empresa y que totalizan 150.
Posteriormente se utiliz la tabla de nmeros aleatorios (Anexo N. 9), ya

que se constituye en la forma ms fcil de obtener una muestra requerida
que en este caso es de 21 personas.
3.4.2 ENCUESTA.
La encuesta formulada y aplicada para la obtencin de informacin

concerniente al (F.O.D.A.), est estructurada de acuerdo a la situacin
actual de la empresa, cuyo contenido se encuentra detallado en el (Anexo
N. 10).
Los resultados obtenidos en la aplicacin de la encuesta, y con los cuales

se consigui identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (F.O.D.A.), son los que se detallan a continuacin:
106
3.4.2.1 AMBIENTE INTERNO
En este punto es necesario sealar que se debe realizar un anlisis del

Entorno Interno respectivo de la organizacin, en donde debe estudiarse
las fortalezas y debilidades de la entidad. Esta informacin permitir
determinar cules son los principales problemas que se deber solventar.
3.4.2.1.1 Fortalezas
Son los recursos y capacidades especiales que posee la empresa, y por los
cuales se encuentra en una posicin privilegiada frente a la competencia
TABLA N. 2
FORTALEZAS N de Porcentaje
repeticiones %
Personal tcnico calificado 5 23.81
Buena imagen institucional en el mercado
internacional. 2 9.52
Buena inversin en invernaderos y
sistema de drenaje 2 9.52
Poseen una cadena de distribucin

directa del producto par a el mercado
internacional 4 19.05
Posee liquidez econmica para enfrentar

a los cambios del entorno. 1 4.76
Buen manejo del portafolio de los

clientes, de esta manera se disminuye el
riesgo 2 9.52
Dispone de un sistema de cobranza

adecuada que asegura la recaudacin de
las transacciones realizadas. 2 9.52
La empresa posee gran variedad de rosas

3 14.3
en comparacin a sus competidores.
Total 21 100%
Fuente: Informacin recopilada sobre la base de encuestas.
107
De acuerdo a un orden de prioridad he credo conveniente hacer un

anlisis de las fortalezas encontradas en la empresa La Rosaleda S.A.,
que mayor nmero de repeticiones han obtenido, y son las siguientes:
1.- Personal tcnico calificado
La empresa posee un personal tcnico calificado, que ha sido capaz de

adaptar a las condiciones nacionales, la tecnologa existente, con esto se
logro reducir "tiempos y esperas" como tambin procesos, al igual que los
costos de produccin.
2.- Posibilidades de expansin
La Rosaleda S.A. es una empresa que busca ser lder en el mercado, por
eso siempre esta preocupada de su crecimiento, mejora y expansin en el
mercado.
En lo que va del ao 2002 se ha terminado la construccin de un gran

nmero de invernaderos que permitir el incremento de la produccin de
rosas, dndole a la empresa la posibilidad de cubrir un mayor nmero de
pedidos.
3.- La empresa posee gran variedad de rosas en comparacin a sus

competidores.
Siendo una de las empresas autorizadas para la produccin y

comercializacin de rosas La Rosaleda S.A. es poseedora de un gran
nmero de variedades en rosas de corte en invernadero. Para ver la
108
posibilidad de introducir nuevas variedades de rosas en su produccin y

venta se esta haciendo ensayos en 2 hectreas de invernaderos.
3.4.2.1.2 Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia.
TABLA N. 3
DEBILIDADES N de Porcentaje
repeticiones %
Manejo de la gestin y toma de decisiones
centralizadas. 2 9.52
El personal no conoce las funciones y
responsabilidades de sus respectivas
reas de trabajo. 2 9.52
Empresa familiar de orden centralizado 2 9.52
Disminucin de las ventas por el

incremento de nuevas empresas que
ofrecen el mismo producto. 2 9.52
Porcentaje elevado de flor de desecho. 7 33.35
Separacin fsica de las oficinas de las

plantaciones 5 23.81
El precio del producto no es competitivo

en el mercado. 1 4.76
Total 21 100%
Elaborado por: Noem Quisanga.
Las debilidades encontradas en la empresa La Rosaleda S.A., que se

analizan de acuerdo a su importancia son las siguientes:
109
1. Porcentaje elevado de flor de desecho.
La flor que va ha ser exportada tiene que reunir ciertas caractersticas de

presentacin y calidad, por esta razn existe un gran nmero de flores,
que al no reunir los requisitos necesarios para su comercializacin son
catalogadas como flor de desecho.
2. Separacin fsica de las oficinas de las plantaciones
La florcola La Rosaleda S.A. tiene sus oficinas principales en la ciudad

de Quito y sus plantaciones se encuentran ubicadas en la parroquia de
Mulal sector rural de Latacunga lo que origina muchos problemas por la
separacin fsica de las mimas dificultando la comunicacin y la toma de
decisiones.
3.4.2.2 AMBIENTE EXTERNO
La empresa debe considerar que existen tambin factores que se producen

fuera de la empresa pero que de igual manera influyen y afectan el
desarrollo de la misma, estos factores se catalogan como oportunidades y
amenazas que presenta el sector floricultor para una empresa productora
de rosas de exportacin.
3.4.2.2.1 Oportunidades
Son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir

en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
110
TABLA N. 4
OPORTUNIDADES N de Porcentaje
repeticiones %
Crecimiento de los mercados
consumidores de flores. 3 14.3
La flor ecuatoriana t iene gran prestigio
en el mercado internacional. 3 14.3
La ubicacin del Ecuador es favorable
para ingresar a nuevos mercados
internacionales. 2 9.52
Buena ubicacin y distribucin logstica

de la finca 1 4.76
Disponibilidad de un clima favorable para

la produccin de rosas. 4 19.05
Existencia de fechas especiales en las que

el mercado internacional demanda mayor
cantidad de flores. 2 9.52
Participacin en ferias y eventos que le

permita promocionar su producto. 1 4.76
La empresa cuenta con pedidos fijos para

1 4.76
la comercializacin de sus productos .
La empresa cumple con todos las normas
1 4.76
y disposiciones para su funcionamiento.
La existencia de la competencia influye en
2 9.52
la calidad del producto para mejorarlo.
Existen buenas relaciones comerciales
1 4.76
con los proveedores.
Total 21 100%
Luego de los resultados obtenidos he credo conveniente analizar las

siguientes oportunidades que posee la empresa
111
1.- Disponibilidad de un clima favorable para la produccin de rosas
La buena ubicacin geogrfica de la empresa, hace que esta goce de una

excelente luminosidad permanente durante todo el ao gracias a la altura
de los suelos donde se cultiva la rosa, lo que asegura una mayor calidad
de la flor por el tamao del botn, y adems una reduccin en el perodo
de crecimiento de la planta.
2.- Crecimiento de los mercados consumidores de flores.
Existe la posibilidad de ingresar a nuevos nichos de mercado. La empresa

en particular esta buscando posibilidades en el mercado Asitico y en el
mercado de Europa Oriental, donde existe gran apertura para la flor
ecuatoriana.
3.- La flor ecuatoriana tiene gran prestigio en el mercado

internacional
Para nadie es desconocido que la flor ecuatoriana es la de mayor acogida

en Latinoamrica, por su excelente calidad, colorido, aroma, belleza y
variedad, ha llegado a constituirse en un smbolo para nuestro pas,
siendo reconocida por la comunidad internacional con varios galardones
en las principales ferias del mundo.
3.4.2.2.2 Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la institucin.
112
TABLA N. 5
AMENAZAS N de Porcentaje
repeticiones %
Las empresas competidoras poseen mejor
tecnologa de punta. 4 19.05
La inestabilidad poltica y econmica del
pas afecta al sector florcola. 2 9.52
Ingreso de nuevos productos sustitutos 4 19.05
La limitacin en las frecuencias reas

producen altos costos en los fletes. 2 9.52
Entrada de nuevos competidores tanto a

nivel nacional como internacional. 5 23.81
Las polticas dictadas por el gobierno

influyen en la economa de la empresa. 2 9.52
La migracin de las personas ha influido

en la disminucin de la mano de obra de
la empresa y en el encarecimiento de los
sueldos y salarios. 2 9.52
Total 21 100%
Sin duda las amenazas que se analizarn a continuacin son las que han
afectado en gran proporcin a la empresa.
1.- Entrada de nuevos competidores tanto a nivel nacional

como internacional
Esta es una de las mayores amenazas para una empr esa Florcola
puesto que: a mayor cantidad de oferentes, se reduce el precio de venta
e incrementan las exigencias de calidad del producto.
113
En 1990 el Ecuador tena una superficie cultivada de 286 has. de flores,

para 1999 se sobrepasaron las 2.500 has., lo que significa que hay al
menos 250 empresas en este sector.
En cuanto a nuevos participantes internacionales, Kenya, Zimbawe,

Uganda y otros pases africanos han incursionado en la produccin de
rosas de exportacin. Los mismos que fueron introducidos porque reducen
los costos de transporte para el principal importador de rosas que es
Holanda. Si bien constituye una competencia, no es comparable la calidad
de la flor ecuatoriana con la africana.
2.- Las empresas competidoras poseen mejor tecnologa de punta.
Gran fuerza han adquirido las empresas competidoras, principalmente por

la facilidad de desarrollar o adquirir tecnologa que reducen sus costos de
produccin y amplan sus beneficios. Las empresas nacionales que han
invertido en la adquisicin de tecnologa han logrado asegurar su liderazgo
en el mercado ya que pueden ofrecer su producto a precios ms bajos.
3.- Ingreso de nuevos productos sustitutos.
El mercado se mueve y quienes son giles han encontrado nichos de

mercado no abastecidos an. En San Valentn, principal fecha para la
exportacin de rosas, una empresa vanguardista norteamericana lanz al
mercado una rosa de seda de la India, que era una imitacin perfecta de la
rosa natural, con la gran ventaja de que no muere nunca y a un precio
muy accesible. No es posible dormirse en los laureles, el xito alcanzado
por nuestras rosas puede verse mermado debido al trabajo ineficiente en
la apertura de nuevos mercados.
114
CAPITULO IV
PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
4.1 INTRODUCCIN
LA ROSALEDA S.A. es una empresa que en los ltimos aos ha querido

implementar programas de desarrollo organizacional, as como de solucin
de problemas a travs de mejoramiento continuo.
Sin embargo se considera que los empleados no han alcanzado su mxima

capacidad de produccin en el puesto de trabajo, lo cual puede ser
provocado por varios factores tales como: falta de capacitacin, falta de
promocin, falta de recursos materiales y humanos, inexistencia de
polticas salriales internas, ambiente de trabajo inadecuado, falta de
infraestructura, rotacin de personal.
Por estas razones la Gerencia de la florcola La Rosaleda S.A., quiere

evaluar a los empleados y analizar los resultados para determinar que
factores estn afectando el rendimiento del personal y en base a ello tomar
los correctivos necesarios, para no correr el riesgo de bajar la calidad del
producto o bien ser superados por la competencia.
El objetivo de implantar un modelo de evaluacin de desempeo en

determinada empresa es la de proporcionar una herramienta de
115
descripcin exacta y confiable, de la manera en que el empleado lleva a

cabo su trabajo.
Por esta razn y una vez analizados los distintos mtodos de Evaluacin
del Desempeo del Recurso Humano, (en el capitulo II) y determinado que
no existe ningn sistema de evaluacin formal, he llegado a la conclusin
que dadas las necesidades de la empresa florcola La Rosaleda S.A. el
mejor mtodo a implementarse es el de ESCALA GRFICA ya que adems
de ser prctico y confiable tiene niveles de medicin o estndares
completamente verificables.
Cabe destacar que es necesario evaluar continuamente el rendimiento de

los empleados para medir la calidad del trabajo individual, y poder medir
los avances hacia los objetivos de la empresa.
En base a los resultados de la evaluacin se podrn realizar promociones,

trasferencias o separaciones de personal, como tambin implementar
programas de capacitacin e incentivos e impartir cursos de motivacin, o
bien hacer ajustes salariales con base a los resultados obtenidos.
4.2 MBITO DE APLICACIN
El sistema de evaluacin del desempeo propuesto para la empresa

florcola La Rosaleda S.A., tendr una aplicacin que abarcar toda la
organizacin, es decir tanto el personal de la plantacin que se encuentra
ubicada en la parroquia Mulal perteneciente al cantn Lasso, as como
aquel que desempea sus actividades en las oficinas ubicadas en la
ciudad de Quito.
116
4.3 RESPONSABLES
El desarrollo, administracin y coordinacin del sistema para la

Evaluacin del Desempeo del personal de la empresa florcola La
Rosaleda S.A. ser responsabilidad del departamento de recursos
humanos. Sin embargo, es esencial que los gerentes de lnea tengan un
papel clave de principio a fin, con la asistencia y asesorara del
departamento de recursos humanos, que es quien proyecta, fija y
posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada
jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin.
De esta forma, el jefe evala el trabajo realizado por los subordinados

mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos
Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por
intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena
aplicacin del plan.
4.4 DOCUMENTOS
El formato que se utilizar para realizar la evaluacin del desempeo de la

empresa florcola La Rosaleda S.A. se lo consider tomando como base las
necesidades de la empresa en estudio.
Teniendo muy en cuenta que la mayor parte de los empleados son

operativos y posee un reducido personal administrativo, se aplicar un
solo formulario para todo el personal de la empresa.
Se ha optado por este modelo de formulario, considerando que las

preguntas que se enmarcan en el mismo son de carcter cerrado, es decir
no afectarn a la tabulacin final pues stos contemplarn los parmetros
establecidos.
117
Adems el formulario presenta la posibilidad de que el evaluador realice

un comentario aclaracin o acotacin a la evaluacin realizada,
permitiendo obtener un panorama ms claro de dicho resultado.
El modelo del formulario con el que se determinar el nivel de desempeo

del empleado se encuentra en el ( Anexo N. 11 )
4.5 POLTICAS
Las polticas sugeridas para conseguir un adecuado desarrollo de la

evaluacin del desempeo son las siguientes:
Todas las personas que prestan sus servicios en la Rosaleda S.A.

por un lapso no menor de seis meses estarn sujetas al proceso de
Evaluacin del Desempeo.
La evaluacin se basar en la apreciacin sistemtica de las

cualidades individuales de rendimiento, actitud y potencial que
posee la persona para contribuir al logro de las metas
institucionales, como tambin en el eficaz cumplimiento de las
funciones y responsabilidades asignadas.
Al funcionario evaluado, se le dar a conocer su calificacin, en

reunin individual con el calificador, siendo su derecho y obligacin
recibirla. No obstante, podr solicitar al calificador las explicaciones
verbales que la justifiquen.
118
La persona evaluada podr expresar su opinin sobre el proceso y

sobre la calificacin que recibi, despus de habrsele comunicado
el resultado de la evaluacin.
Una vez comunicadas, las calificaciones, estas debern ser firmadas

por la persona evaluada y su respectivo evaluador como constancia
de la toma de conocimiento, dentro del plazo estipulado.
4.6 NORMAS
Las normas sugeridas para lograr un mejor desarrollo de la evaluacin de

desempeo son las que se citan a continuacin:
El personal de la empresa ser evaluado en su desempeo de

responsabilidad, eficiencia, relaciones humanas y supervisin
profesional semestralmente, de acuerdo al sistema de evaluacin
propuesto.
El departamento de Recursos Humanos enviar a los evaluadores el

formulario de Evaluacin de Desempeo.
Al finalizar el semestre, el supervisor inmediato realizar la

evaluacin en el formulario correspondiente.
119
La evaluacin del desempeo se aplicar en iguales condiciones

para todos los empleados, con el fin de cumplir con el requisito de
estandarizacin.
4.7 PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo humano es un proceso dinmico que

permanentemente debe ajustarse a las exigencias y cambios de la
organizacin.
Como todo proceso contiene varios pasos a seguir:
1. Para facilitar la evaluacin del desempeo del personal de la

empresa florcola La Rosaleda S.A. se los clasificar en las
siguientes categoras a los empleados a evaluar:
Gerencia
Mandos Medios
Administrativo
Operativo.
120
Gerencia: se constituyen las personas que fijan los objetivos de la

empresa, de igual manera se encargan de planificar y ejecutar las
actividades a realizarse dentro de la misma, verificando que se
cumplan dentro de las disposiciones estipuladas.
Mandos medios: son las personas que supervisan que se cumplan

los lineamientos propuestos por la Gerencia, as como las
actividades del rea que se encuentran bajo su responsabilidad.
Influyen directamente en las personas a su cargo y aportan

sugerencias para el mejoramiento continuo de la calidad del
producto.
Administrativos: son las personas que trabajan directamente en

una oficina.
Llevan controles administrativos, presupuestos, pedidos de

materiales, trmites de papelera, pagos, control de archivo y
correspondencia.
Operativos: son todas aquellas personas que dependen

directamente de un supervisor y ejecutan las rdenes dadas.
Trabajan directamente con herramientas o en la operacin de

alguna mquina o parte de un proceso productivo.
2. Utilizacin del formato desarrollado para realizar la evaluacin del

desempeo, con los siguientes factores: calidad, productividad,
121
conocimiento del puesto, confiabilidad, disponibilidad,

independencia.
3. Se deber entregar al evaluador un formato con el nombre del

empleado a evaluar para que lo califique de acuerdo a su
apreciacin en el trabajo.
4. La calificacin del empleado se realizar en base a la escala de

puntos que a continuacin se detalla, la misma que abarca del 100-
90 como sobresaliente, hasta inferiores de 60 como no satisfactorio:
TABLA N. 6
ESCALA DE PUNTUACIN
PUNTEO
SOBRESALIENTE 100-90
MUY BUENO 90-80
BUENO 80-70
NECESITA MEJORAMIENTO 70-60
NO SATISFACTORIO Inferior a 60

Para saber donde ubicar al empleado de acuerdo a la calificacin

obtenida, se deber utilizar la siguiente cuadro:
122
CUADRO N. 4
IDENTIFICACIN DE LA CALIFICACIN.
S Sobresaliente El desempeo es excepcional en todas las reas y se le

reconoce como superior a otros.
MB Muy Bueno Los resultados exceden claramente la mayor parte de
los requerimientos de la posicin. El desempeo es de
alta calidad y se logra con una base consiente.
B Bueno Nivel de desempeo competente y confiable. Satisface
los criterios de desempeo en el puesto.
NM Necesita El desempeo es deficiente en ciertas reas. Es
mejoramiento necesario el mejoramiento.
NS No satisfactorio Los resultados son generalmente no aceptables y
requiere mejoramiento inmediato. No se debe otorgar
ningn aumento por mritos a individuos con esta
calificacin.
NC No calificado No aplicable o demasiado pronto para aplicar
5. La nota obtenida para cada tem nos refleja donde deber ser
capacitado y motivado cada trabajador. Al tener el resultado de toda
un rea de la empresa se podr programar los cursos y a que
empleado se necesita apuntar a dicho curso, por ejemplo:
Si el trabajador se ubica entre el calificativo de bueno y regular en

la Calidad, productividad y la independencia se debern programar
cursos tales como: planeacin estratgica, administracin por
objetivos, productividad, cursos de calidad total.
123
6. Por medio de los resultados de la evaluacin vamos a detectar a los

empleados que sobresalen y a los que tienen un rendimiento poco
satisfactorio.
Hay que tomar en cuenta que el empleado por muy baja nota que
tenga hay que motivarlo para que trate de mejorar su desempeo.
7. Con los resultados obtenidos de la evaluacin del desempeo el Jefe

de Recursos Humanos deber plantear una propuesta sobre las
posibles acciones a tomarse con cada empleado. Dicha propuesta
deber ser aprobada por el Gerente General, ya que esto ayudar a
cumplir con el objetivo principal de la evaluacin, como es buscar el
mejoramiento del desempeo laboral de los empleados.
8. La evaluacin deber realizarse por lo menos dos veces al ao, lo

que le servir al empleado para mejorar su rendimiento y un ajuste
salarial, as como al jefe para conocer las necesidades de
capacitacin y tener un rcord laboral de su personal.
El flujograma que resume el proceso de Evaluacin del Desempeo se

detalla a continuacin:
124
DIAGRAMA N. 5
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
EMPLEADOS EVALUADORES JEFE DE RECURSOS GERENTE GENERAL
HUMANOS
Elaboracin del
cuestionario de
evaluacin
Correccin y
aprobacin del
cuestionario
Recepcin y Entrega del

aplicacin del
cuestionario
cuestionario
a los
evaluadores
Tabulacin
y Anlisis
de
resultados
Firma de
Entrega de constancia de
resultados y aplicacin del
entrevista cuestionario
Firma de
aceptacin de
resultados
Anlisis y
propuesta Aprobacin
de acciones o cambio de
a seguir propuesta
Ejecucin y
seguimiento de
Elaborado por: Noem Quisanga propuesta
125
4.7.1 DESCRIPCIN DEL MTODO PROPUESTO DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
El sistema de Escala Grfica que se utilizar para la evaluacin del

desempeo del personal en la empresa florcola La Rosaleda S.A. es el
nico mtodo que califica elementos de importancia vital para la empresa,
que le permitir obtener xito en la evaluacin del personal.
Es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del

desempeo, ya que califica el rendimiento de las personas mediante
factores de medicin previamente definidos y graduados.
Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

horizontales representan los factores de Evaluacin del Desempeo, en
tanto que las columnas representan los grados de variacin de tales
factores.
En este mtodo se enlista un conjunto de factores de desempeo, como la

calidad, productividad, conocimiento del puesto, confiabilidad,
disponibilidad, independencia.
El evaluador lee la lista y califica cada factor en escalas incremntales. De

manera que un factor como el conocimiento del puesto podra calificarse
de no satisfactorio (muy mal informado acerca de los deberes de su
puesto) o de sobresaliente (tiene un dominio completo de todas las fases
del puesto). Para evitar juicios arbitrarios y superficiales el calificador
comenta la valoracin concedida a cada factor.
El mtodo de Escala Grfica es de fcil comprensin tanto para

evaluadores y evaluados lo que facilita su aplicacin ya que la utilizacin
de un sistema complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia y conflicto.
126
Este sistema tiene la ventaja, que se puede aplicar de una manera

estandarizada para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables como tambin igualdad de condiciones
para todos los empleados.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado

incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas
industrias del mismo ramo.
4.7.2 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN
La meta primordial de la evaluacin del desempeo es calificar con

exactitud la contribucin del individuo como base para tomar decisiones.
En cuanto a las implicaciones del proceso de evaluacin del desempeo

puedo decir que si se toman en cuenta criterios equivocados o no evalan
bien el rendimiento laboral real, los empleados pueden recibir
recompensas excesivas o injustas, sto puede tener consecuencias
negativas, por ejemplo, disminuir el esfuerzo, aumentar el ausentismo o la
bsqueda de otras oportunidades laborales.
Adems se ha visto que el contenido de la evaluacin del desempeo

influye mucho en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados.
En concreto, el rendimiento y la satisfaccin aumentan cuando la

evaluacin se basa en criterios conductuales, orientados a los resultados,
cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el
subordinado tiene posibilidad de tomar parte en la evaluacin.
127
4.7.2.1 CAPACITACIN AL PERSONAL
Para iniciar el proceso de evaluacin del desempeo se partir de un

programa de capacitacin o informacin tendiente a preparar a los
trabajadores para la ejecucin de dicho sistema, donde se les dar a
conocer, todo lo referente a la evaluacin del desempeo del personal, el
mtodo a utilizarse y su forma de aplicacin.
Dicha capacitacin estar a cargo del departamento de Recursos

Humanos la misma que tendr la duracin de un da en donde se dividir
al personal en dos horarios distintos para que no interrumpa con su
trabajo.
Para analizar este tema tambin se debe considerar que las organizaciones
no pueden mgicamente aplicar un nuevo sistema o programa sin contar
con la aprobacin de su gente.
Las empresas que imponen este tipo de actividades a sus empleados, por
lo general, solo consiguen buenos resultados en el corto plazo; mientras
que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la
gente frente a estas acciones.
Por lo antes mencionado creo que para lograr buenos resultados con la
aprobacin e implantacin del programa de evaluacin de desempeo en
la empresa florcola La Rosaleda S.A. se debe tener muy en cuenta la
relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin que es el punto focal
para tener xito en la implantacin de programas o sistema en la
empresa.
En el esquema que se detalla a continuacin se puede entender la

importancia de dicha relacin:
128
GRAFICO N. 3
RELACIN ENTRE MOTIVACIN, DESEMPEO Y SATISFACCIN
Fuente: Monografas.com Motivacin de equipos de trabajo.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la

conducta es una funcin de sus consecuencias, ya que las personas
hacen lo que hacen para satisfacer sus necesidades, que antes de hacer
algo, piensan en el rendimiento o la recompensa.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de

las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden
ser tanto extrnsecas como intrnsecas.
129
4.7.2.1.1 Las Recompensas Intrnsecas
Son las que obtienen las personas por su cuenta y son, en gran parte,
resultado de la satisfaccin que deriva el trabajador de sus actividades26:
CUADRO N. 5
RECOMPENSAS INTRNSECAS
Participar en la toma de decisiones

Ms responsabilidad
Oportunidad de crecer a nivel personal
Mayor libertad y discrecin en el trabajo
Trabajo ms interesante
Diversidad de actividades
Fuente: Stephen P. Robbins

4.7.2.1.2 Las Recompensas Extrnsecas
Abarcan la remuneracin directa, la remuneracin indirecta y las

recompensas no monetarias27.
Los empleados esperan que su remuneracin directa est de acuerdo, en

general, con la evaluacin de su contribucin que, segn ellos, dan a la
organizacin y adems esperan que sea equiparable a la remuneracin
26
Stephen P. Robbins: Comportamiento Organizacional (copia) Pg. 598
27
Stephen P. Robbins: Comportamiento Organizacional (copia) Pg. 598
130
directa que reciben otros empleados con capacidad y rendimiento similar.

Por ejemplo un sueldo o salario base de acuerdo al puesto y a las
actividades que desempean.
Las organizaciones ofrecen a los empleados remuneraciones indirectas

pero si stas se dan de manera general y estn al alcance de todos los
empleados de un nivel laboral, dado, sea cual fuera su rendimiento, no
sern recompensas que verdaderamente motiven.
No obstante, cuando la administracin controla la remuneracin indirecta

y la usa para recompensar el rendimiento, entonces si se puede
considerar una recompensa que motiva. Por ejemplo cuando los
automviles de la empresa estn a disposicin de ciertos empleados en
razn de su rendimiento y no del puesto que ocupan podemos decir que
este tipo de recompensa motivar a quienes consideren atractiva esta
forma de remuneracin.
4.7.2.1.3 Las recompensas no monetarias
Suelen ser un abanico de cosas deseables que estn a disposicin de la

organizacin.
El nico lmite para crear recompensas no monetarias es la capacidad de

los administradores para detectar los premios que las personas de la
organizacin consideran deseables y que estn al alcance. Por ejemplo
algunos trabajadores le conceden gran importancia a su posicin. Un
despacho con muros de madera, alfombrado, con un enorme escritorio de
caoba puede representar el decorado que les estimula para un
rendimiento magnfico.
131
CUADRO N. 6
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
Compensaciones Compensacin Recompensas no

directas indirecta monetarias
-Salario o sueldo bsico. -Programas de -Eleccin de muebles de
-Bonos por rendimiento. utilidades. oficina.
-Pago por tiempo que -Estacionamiento numerado

-Adquisicin de acciones.
no se trabaja -Tarjetas de presentacin.
-Horas extras y das
-Servicios y
feriados. -Nombres de puestos
gratificaciones.
-Participacin de impactantes.
utilidades -Eleccin de horario de
comidas.
-Eleccin de actividades
preferidas.
-Secretaria personal
Fuente: Stephen P. Robbins

La utilizacin de cualquiera de estos tipos de recompensas, que se

encuentran directamente relacionadas con el desempeo del personal, nos
ayudar a motivar a la gente para que acepten la implantacin del sistema
de evaluacin del desempeo en la empresa, considerando que dicho
proceso les brindar grandes beneficios a los empleados los mismos que
se retribuirn a favor de la empresa.
132
4.7.2.2 ELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES
Quien evala al personal es el propio jefe, que mejor que nadie, tiene
condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada
subordinado, sealando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los
jefes directos no tienen conocimiento especializados para poder proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo
de su personal.
Aqu entra a funcionar el departamento o gerencia de Recursos

Humanos, que a travs de su representante tambin deber evaluar al
funcionario en cuestin, para evitar as, la mayor cantidad de sesgos y
arbitrariedades del proceso y convertirla en un instrumento de medicin
objetivo y certero. Por esta razn las personas encargadas de calificar a
todo el personal de la empresa La Rosaleda S.A. van a ser las siguientes:
CUADRO N. 7
ESPECIFICACIN DE EVALUADORES.
Evaluadores Evaluados
Gerente General . Se encargara de evaluar a todas
las gerencias.
Gerentes de cada uno de los . Son los encargados de evaluar al
departamento personal de mandos medios y
administrativo.
Supervisores . Se encargaran de evaluar a todo
el personal operativo.
133
Cabe destacar que para la eleccin de los evaluadores se sigui un estricto

orden jerrquico, manteniendo de esta manera la autoridad del evaluador,
que facilitar el proceso de calificacin.
4.7.2.2.1 Requisitos para ser evaluador
Las personas que ocupen cargos que los habilitan para calificar, debern
contar con una antigedad mnima en el cargo de 6 meses. En el caso de
que alguno de los funcionarios no cumpla la condicin anterior, ser
reemplazado por quien designe la Gerencia General.
4.7.2.2.2 Obligaciones del evaluador.
Para formar su conviccin el evaluador o calificador deber apreciar

objetivamente los mritos y desmritos del personal a calificar, haciendo
abstraccin de toda consideracin ajena a los factores a evaluar. Realizada
la calificacin de un funcionario, el evaluador deber firmar el respectivo
formulario de calificaciones. Al trmino del proceso de calificacin, el
evaluador, dar a conocer, en forma verbal, en una entrevista formal y
personal, la calificacin y justificacin al funcionario calificado.
4.7.2.2.3 Entrenamiento del evaluador.
Independientemente de que se opte por un mtodo comparativo sencillo o

un complicado para la ejecucin de la evaluacin, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema. El mero hecho de saber si su
evaluacin se utilizar para tomar una decisin o una promocin puede
cambiar una actitud y una evaluacin.
134
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso

que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Para
solucionar estos problemas se les proporcionar a los evaluadores un
manual que describa en detalle el mtodo, polticas y normas a
desarrollarse.
Tambin se utilizarn, por lo comn las sesiones de capacitacin para

evaluadores donde se les explicar el procedimiento, la mecnica de su
aplicacin, los posibles errores y las respuestas a las preguntas que
pudieran surgir. Durante el proceso se realizarn evaluaciones piloto, es
decir los asistentes las efectuarn uno de otro, para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores.
4.7.2.3 ENTREVISTAS DE EVALUACIN
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo

que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin
en el pasado y su potencial a futuro28 El evaluador puede proporcionar
esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la
de dilogo y la de solucin de problemas.
En el enfoque de conocimiento, ms comnmente utilizado con los

empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se
procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. En el
enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas
reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo
mejor.
28
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, (copia) Pg. 256
135
El enfoque de solucin de problemas identifica las dificultades que pueden

estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa
identificacin se solucionan esos problemas mediante capacitacin,
asesora o reubicacin.
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar

retroalimentacin a los empleados, las pautas del cuadro N. 8 resultan
muy tiles para ser efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta
sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el
desempeo.
CUADRO N. 8
PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS PARA
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especifique a cada empleado que la sesin de evaluacin es para
mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
Lleve acabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de
privaca y un mnimo de interrupcin.
Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del
desempeo; dos es ms recomendable, y an ms en los casos de
empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio.
Sea especfico en cuanto pueda.
Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en
los atributos personales.
Guarde calma. No discuta con su evaluado.
Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeo.
Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluya la sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos
del desempeo del empleado
Fuente: Jos Castillo Aponte
elaborado por: Noem Quisanga
136
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte

del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar al
subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus
metas.
Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea
global de los aspectos fuertes y dbiles en su desempeo, porque evita que
la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin de su
desempeo son completamente negativas.
Cuando se hacen comentarios negativos, stos se centran en el

desempeo observado durante el trabajo y no en la persona misma o en
aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los
aspectos del empleado que pueden ser mejorados por el empleado, para
que ste pueda conocer con toda exactitud los resultados esperados en su
labor y los cambios que deben efectuarse.
La sesin de evaluacin de desempeo concluye centrndose en las

acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las
que su desempeo no es satisfactorio.
Durante esa fase final el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier

tipo que el empleado necesite para lograr las metas fijadas. Ya que la
entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin
directamente relacionada con su desempeo, la inmensa mayora de las
compaas modernas destacan mucho la importancia de este dilogo
formal sobre logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.
137
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
La florcola La Rosaleda S.A. es una empresa de Sociedad Annima,

dedicada a la produccin y comercializacin de rosas de calidad, la
misma que ha conseguido su propio desarrollo y ha ayudado al
crecimiento del sector en el que se desempea.
La evaluacin del desempeo informal que se realiza en la empresa

me lleva a concluir, que carece de toda validez, porque no se usa
para el efecto ningn tipo de sistema o mtodo que permita conocer
en realidad como es el desempeo del empleado, y el hecho de no
ser constante perjudica a un ms los resultados obtenidos.
Existe un consenso a nivel gerencial de la necesidad de implementar

un mtodo de evaluacin del desempeo tomando en cuenta el
nmero de empleados con los que cuenta la empresa, ya que los
resultados positivos que se obtengan de esta evaluacin se
retribuirn en favor de la organizacin.
138
Es fundamental que la empresa florcola La Rosaleda S.A. cuente

con un procedimiento para la aplicacin de la evaluacin del
desempeo, ya que por medio de ella se puede apreciar el
rendimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo,
como tambin estimar o juzgar la calidad de su trabajo, las
cualidades y actitudes de los empleados, adems de detectar si
existen problemas de supervisin del personal, de integracin del
empleado a la empresa, o al cargo que ocupa actualmente.
Debido a que no existe ningn mtodo para la Evaluacin del

Desempeo; tampoco se han determinado elementos que influyan
consistentemente para la promocin o desarrollo de los empleados;
sin embargo existe conciencia de la necesidad de determinar estos
elementos a fin de que el trabajador sepa como obtener los
incentivos tanto econmicos como no econmicos.
De acuerdo a lo investigado sobre la Evaluacin del Desempeo y

las caractersticas especficas de la empresa; se ha determinado
como el mtodo ms adecuado para implementarse en la florcola La
Rosaleda S.A. el de Escala Grfica ya que adems de ser prctico y
confiable tiene niveles de medicin y estndares completamente
verificables.
La empresa cuenta con una estructura organizacional obsoleta ya

que no se ha realizado su respectiva actualizacin y divulgacin, la
misma que no contribuye de ninguna manera al logro de las metas
de la empresa.
139
Debido a que no se ha implementado programas de desarrollo y

motivacin en los empleados, existe una gran resistencia al cambio,
por el evidente temor a lo desconocido, lo que dificultar de alguna
manera la incorporacin de nuevos sistemas o programas en la
empresa.
140
5.2 RECOMENDACIONES
Previo a la implementacin del sistema de evaluacin del desempeo

se recomienda brindar informacin oportuna, a todos los empleados
de la empresa sobre sus objetivos, mecanismos y participacin en el
programa, esto con el fin de eliminar la resistencia a su ejecucin y
logrando consecuentemente la cooperacin de los mismos.
Hacer nfasis en la capacitacin de los evaluadores para garantizar

el xito del programa, as como la seguridad en la veracidad de los
resultados obtenidos.
La implementacin del mtodos de Escala Grfica, debe realizarse

con el apoyo de un consultor externo para el adecuado
funcionamiento del mismo desde su inicio.
Crear una poltica que garantice el seguimiento de los resultados de

la Evaluacin del Desempeo, de tal manera que se logren sus
objetivos adems de que el personal se vea beneficiado con dicho
proceso.
Es importante considerar que el desarrollo de una empresa debe ir

de la mano con sus planes, programas o procedimiento, por tal
razn se debe examinar peridicamente el sistema de Evaluacin del
Desempeo a fin de actualizarlo oportunamente de acuerdo con el
crecimiento de la empresa.
141
Brindar un seguimiento adecuado a las acciones propuestas para

cada empleado, de acuerdo a los resultados obtenidos luego de la
aplicacin de la evaluacin del desempeo, as como el apoyo para
las promociones e incentivos de los empleados, consiguiendo de esta
manera motivar el trabajo de todo el personal de la organizacin.
Por medio de la evaluacin del desempeo se puede determinar si

los empleados necesitan algn tipo de capacitacin o
entrenamiento para mejorar la productividad de la empresa y
proporciona juicios sistemticos a los miembros de la organizacin
para dar apoyo a los incrementos de salario, las promociones, las
transferencias y algunas veces tomar decisiones drsticas como los
despidos.
Para que una organizacin sea comprensible debe contar con una
estructura organizacional actualizada, misin, visin, organigramas
los cuales servirn de gua a los empleados y determinarn en que
forma contribuyen con su trabajo al logro de las metas de la
empresa. Asimismo los jefes debern informar a los empleados el
significado de la estructura organizacional y el puesto que ellos
tienen en sta y los canales de comunicacin que existen.
ANEXO 1
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO

DE ELECCIN FORZADA
EVALUACIN DEL DESEMPEO

funcionario:
cargo: seccin:
A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una x en la

columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y el
signo - para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
No. + - No. + -
Slo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor a pedir ayuda 41
Comportamiento irresponsable 02 Mantiene su archivo bien ordenado 42
Acepta crticas constructivas 03 Ya present baja de produccin 43
No produce cuando est sometido 04 Es dinmico 44
Corts ante los dems 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45
Vacila al tomar decisiones 06 Nunca est influenciado 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial para desarrollar 47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48
. .
. .
. .
Se preocupa en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73
No tiene formacin adecuada 34 Es evidente que le gusta lo que hace 74
Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75
En su servicio siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Aplica criterios al tomar decisiones 77
Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamrsele la 78

atencin
Es cuidadoso con las instalaciones de 39 Es rpido 79
la empresa
Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80
Fuente : Administracin de Personal de Chiavenato

ANEXO 2 FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL MTODO DE
ESCALA GRFICA
EVALUACIN DEL EMPLEADO
Nombre completo: _________________________________________________________________ Fecha: ______| _______| ______
Seccin: ________________________________________________________________________ Cargo: ______________________
Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne slo un grado a cada factor;
Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.
Factores de evaluacin Grado Puntos
1. Produccin 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evale la produccin del Produccin Su produccin Mantiene siempre Siempre da cuenta

trabajo o la cantidad de Produccin apenas satisface, pero no una buena de un volumen de
servicios hechos de acuerdo inadecuada aceptable tiene nada de produccin servicio realmente
con la naturaleza y con las especial inusual
condiciones de servicio
2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evale la exactitud, la Comete demasiado Generalmente Generalmente Siempre hace bien Su trabajo
frecuencia de errores, la errores y el satisface, trabaja con su trabajo demuestra siempre
presentacin, el orden y el servicio demuestra aunque a veces cuidado un cuidado
esmero que caracterizan el desinters y deja que desear excepcional
servicio del empleado descuido
3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evale como el empleado se Es imposible No siempre Puede confiarse en Se dedica Merece la mxima
dedica al trabajo y efecta el confiar en sus produce los l, si se ejerce un apropiadamente y confianza.
servicio siempre dentro del plazo servicios, por lo resultados fiscalizacin es suficiente una No requiere
estipulado. Considere cunta cual requiere deseados sin normal breve instruccin fiscalizacin
fiscalizacin se necesita para vigilancia mucha
conseguir los resultados permanente fiscalizacin
deseados
4. Cooperacin actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Mida la intencin de Siempre est A veces es Por lo general Est Dispuesto Colabora al
cooperar, la ayuda que poco dispuesto a difcil de cumple con siempre a mximo. Se
presta a los compaeros, la
manera como acata ordenes
cooperar y tratar, carece buena voluntad colaborar y a esfuerza por
constantemente de entusiasmo lo que se le ayudar a sus ayudar a sus
muestra falta de encarga. compaeros compaeros
educacin Est satisfecho
con su trabajo
5. Buen sentido e iniciativa 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Tome en consideracin la Siempre toma Con Demuestra Resuelve los Piensa rpida y
sensatez de las decisiones decisiones frecuencia se razonable problemas lgicamente en
del empelado cuando a
recibido instrucciones
incorrectas equivoca y sensatez en normalmente todas las
detalladas o ante situaciones hay que darle circunstancias con un alto situaciones.
excepcionales siempre normales grado de
instrucciones sensatez Se puede confiar
detalladas siempre en sus
decisiones
6. Presentacin personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
Considere la impresin A veces A menudo est
causada a los dems por la Negligente y descuida su bien presentado
presentacin personal del Es cuidadoso en Es sumamente
empleado, su manera de
descuidado apariencia su manera de cuidadoso y
vestir, de actuar, su cabello, vestir y de presentable
su barba, etc. presentarse
Subtotal de puntos
ANEXO 3
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR EL

MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN.
Instruccin para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo
del empleado.
Nombre del empleado Departamento

Nombre del evaluador Fecha
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
1.confiabilidad
2. Iniciativa
3.Rendimiento
4. Asistencia
5.Actitud
6.Cooperacin
7.Compaerismo
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
10.Calidad de trabajo + + + +
TOTALES
Puntuacin total =
Fuente : Administracin de Personal y Recursos Humanos de Werther William
ANEXO 4

DE ACONTECIMIENTOS CRTICOS
Lado rojo Lado azul
Fecha de tem: Incidente Fecha de tem: Incidente

Ocurrencia crtico Ocurrencia crtico
negativo positivo
Factor de evaluacin: Productividad

tem: tem:
A. Trabajo lentamente. A. trabajo rpidamente
B. Perdi tiempo en el periodo de B. economiz tiempo en el periodo de trabajo
trabajo
C. No inicio su tarea inmediatamente
C. comenz inmediatamente la nueva tarea,
aunque tenia otros trabajos en curso
ANEXO 5
DE ESCALAS DE CALIFICACIN CONDUCTUAL.
Instrucciones: Srvase llenar el formulario de acuerdo al numeral que

usted crea necesario
Nombre del empleado: Actividad:
Nombre del evaluador: Periodo de evaluacin:
CANTIDAD DE TRABAJO
Esta su productividad en un nivel aceptable?
CALIDAD DE TRABAJO
Considere la exactitud, precisin, limpieza o forma de acabar su trabajo en el manejo

de las tareas que se le asigna
CONFIABILIDAD
Considere el grado hasta el que se puede confiar en que esta empleado cumpla con sus
compromisos en el trabajo
INICIATIVA
Considere su confianza en s mismo, ingenio y su disposicin para aceptar

responsabilidades
ADAPTABILIDAD
Considere su capacidad para responder a requerimientos y condiciones cambiantes
COOPERACIN
Considere su capacidad para trabajar con y otras personas Acepta de buena voluntad
las tareas, inclusive el tiempo extra?
DECLARACIN DEL EMPLEADO Estoy de acuerdo ( ) No estoy de acuerdo ( )

Firma del empleado............................ Fecha.....................
Firma supervisor: Fecha : Firma evaluador:

Fuente : Administracin de los Recursos Humanos de Sherman Artur
ANEXO 6

DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
NOMBRE: CARGO
AREA:.. FECHA
OBJETIVOS PLAZOS OBJETIVOS %

PLANTEADOS ALCANZADOS
LOGRO
PERIODO DE EVALUACIN DESDE

....................HASTA....................
1.- Medidas para el mejoramiento
2.-.Fortalezas.
3.- Debilidades
4.- Planes de capacitacin

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS DEL EVALUADOR
Fuente: www.gogle.com

ANEXO 7

DE COMPARACIN POR PARES
Comparacin de los empleados en cuanto a la productividad A B C D

AyB x
AyD x
CyD x
AyC x
ByC x
ByD x
Puntuacin 2 3 1 0
Clasificacin en cuanto a productividad 2 1 3 4
ANEXO 8

DE DISTRIBUCIN FORZADA.
Instrucciones: Srvase distribuir en porcentajes de acuerdo al puntaje

obtenido
Periodo de evaluacin Nombre del evaluador
EMPLEADO PUNTOS %
L. LOPEZ 18 0.18
P. PINEDA 13 0.13
D. SALAZAR 13 0.13
H. ZAPATA 12 0.12
N. CAMINO 10 0.10
A. ROMERO 9 0.09
K. BERMEO 8 0.08
J. PIEDRA 7 0.07
V. ALTAMIRANO 6 0.06
M. MORALES 4 0.04
Fuente : Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins

ANEXO 9
TABLA DE NMEROS ALEATORIOS
Dgitos Aleatorios
1581922396 2068577984 8262130892 8374856049 4637567488
0928105582 7295088579 9586111652 7055508767 6472382934
4112077556 3440672486 1882412963 0684012006 1933147914
7457477468 5435810788 9670852913 1291265730 4890031305
0099520858 3090908872 2039593181 5973470495 9776135501
7245174840 2275698645 8416549348 4676463101 2229367983
6749420382 4832630032 5670984959 5432114610 2966095680
5503161011 7413686599 1198757695 0414294470 0140121598
7164238934 7666127259 5263097712 5133648980 4011966963
3593969525 0272759769 0385998136 9999089966 7544056852
4192054466 0700014629 5169439659 8408705169 1074373131
9697426117 6488888550 4031652526 8123543276 0927534537
2007950579 9564268448 3457416988 1531027886 7016633739
4584768758 2389278610 3859431781 3643768456 4141314518
3840145867 9120831830 7228567652 1267173884 4020651657
0190453442 4800088084 1165628559 5407921254 3768932478
6766554338 5585265145 5089052204 9780623691 2195448096
6315116284 9172824179 5544814339 0016943666 3828538786
3908771938 4035554324 0840126299 4942059208 1475623997
5570024586 9324732596 1186563397 4425143189 3216653251
2999997185 0135968938 7678931194 1351031403 6002561840
7864375912 8383232768 1892857070 2323673751 3188881718
7065492027 6349104233 3382569662 4579426926 1513082455
Fuente: Estadstica para Administradores de Levin
ANEXO 10
ESCUELA POLITCNICA DEL EJERCITO

LATACUNGA ECUADOR
TEMA: ANLISIS FODA DE LA FLORCOLA LA ROSALEDA S.A.
OBJETIVO GENERAL: Establecer las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,

DEBILIDADES Y AMENAZAS de la organizacin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
* REALIZAR UN ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

- Determinar las fortalezas.
- Determinar las debilidades.
* REALIZAR EL ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

- Determinar las oportunidades.
- Determinar las amenazas.
INSTRUCCIONES:
Estimado Amigo (a):
Esta encuesta tiene como finalidad determinar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de la Empresa, por lo que solicito que lea
detenidamente el contenido de las preguntas, seleccione solo una respuesta y
marque con una (x) la que usted crea conveniente. Su c ontestacin debe ser lo
ms sincera posible, ya que su ayuda ser de gran utilidad para determinar con
exactitud la situacin actual de la empresa.
CUESTIONARIO
FORTALEZAS:
Personal tcnico calificado ( )
Buena imagen institucional en el mercado internaci onal. ( )
Buena inversin en invernaderos y sistema de drenaje ( )
Posibilidades de expansin ( )
Poseen una cadena de distribucin directa del producto para
el mercado internacional ( )
Posee liquidez econmica para enfrentar a los cambios
del entorno. ( )
Buen manejo del portafolio de los clientes, de esta manera
se disminuye el riesgo ( )
Dispone de un sistema de cobranza adecuada que asegura

la recaudacin de las transacciones realizadas. ( )
La empresa posee gran variedad de rosas en comparacin a

sus competidores. ( )
DEBILIDADES:
Manejo de la gestin y toma de decisiones centralizadas ( )
El personal no conoce las funciones y responsabilidades de
sus respectivas reas de trabajo. ( )
Empresa familiar de orden centralizado ( )
Disminucin de las ventas por el incremento de nuevas

empresas que ofrecen el mismo producto. ( )
Porcentaje elevado de flor de desecho. ( )
Separacin fsica de las oficinas de las plantaciones ( )
El precio del producto no es competitivo en el mercado. ( )

OPORTUNIDADES:
Crecimiento de los mercados consumidores de flores. ( )
La flor ecuatoriana tiene gran prestigio en el mercado
internacional. ( )
La ubicacin del Ecuador es favorable para ingresar a
nuevos mercados internacionales. ( )
Buena ubicacin y distribucin logstica de la finca ( )
Disponibilidad de un clima favorable para la produccin

de rosas. ( )
Existencia de fechas especiales en las que el mercado

internacional demanda mayor cantidad de flores. ( )
Participacin en ferias y eventos que le permita

( )
promocionar su producto.
La empresa cuenta con pedidos fijos para la
( )
comercializacin de sus productos.
La empresa cumple con todos las normas y disposiciones
( )
para su funcionamiento.
La existencia de la competencia influye en la calidad del
( )
producto para mejorarlo.
Existen buenas relaciones comerciales con los proveedores.
( )
AMENAZAS:
Las empresas competidoras poseen mejor tecnologa de
punta. ( )
La inestabilidad poltica y econmica del pas afecta al
sector florcola. ( )
Ingreso de nuevos productos sustitutos ( )
La limitacin en las frecuencias reas producen altos c ostos
en los fletes. ( )
Entrada de nuevos competidores tanto a nivel nacional
como internacional. ( )
Las polticas dictadas por el gobierno influyen en la
( )
economa de la empresa.
La migracin de las personas ha influido en la disminucin
de la mano de obra de la empresa y en el encarecimiento de
los sueldos y salarios. ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO 11 MTODO DE ESCALA GRFICA
La Rosaleda S.A.
Nombre del Empleado ____________________________________ Ttulo _____________________________________

Departamento ___________________________________________ Nmero de registro de nmina __________________
Motivo de la revisin: Anual Promocin Desempeo satisfactorio
|| Por mritos Trmino del periodo de prueba Otros

Fecha en que el empleado empez en el puesto actual ___________________________
Fecha de la ltima evaluacin _________________________ Fecha de la evaluacin programada _____________________
Instrucciones : Evale cuidadosamente el desempeo en el trabajo del empleado en relacin con los requerimientos actuales del
puesto Marque el cuadro de clasificacin para indicar el desempeo del empleado. Indique N/A si no es apropiado. Asigne
puntos cada calificacin dentro de la escala e indquelos en el cuadro de puntuacin correspondiente. Se totalizar el total de los
puntos y se har un promedio para una calificacin de desempeo global.
IDENTIFICACION DE LA CALIFICACIN
S - sobresaliente- El desempeo es excepcional en todas las NM - necesita mejoramiento.- El desempeo es deficiente en
reas y se le reconoce como superior a otros. ciertas reas. Es necesario el mejoramiento.
MB - muy bueno.- Los resultados exceden claramente la NS - no satisfactorio.- Los resultados son generalmente no
mayor parte de los requerimientos de la posicin. El aceptables y requiere mejoramiento inmediato. No se debe
desempeo es de alta calidad y se logra con una base
consistente. otorgar ningn aumento por mritos e individuos con esta
B bueno.- Nivel de desempeo competente y confiable. calificacin.
Satisface los criterios de desempeo en el puesto. NC - no calificado.- No aplicable o demasiado pronto para
calificar
FACTORES GENERALES CALIFICACIN ESCALA DETALLES O COMENTARIOS DE APOYO
1. Calidad - Precisin cumpli- S 100 90 Puntos
miento y aceptabilidad del MB 90 80 ___________________________
trabajo desempeado. B 80 70 ___________________________
NM 70 60 ___________________________
NS Inferior a 60 ___________________________
2. Productividad- La calidad y S 100 90 Puntos

eficiencia del trabajo produc- MB 90 80 __________________________
tivo en un perodo de tiempo B 80 70 __________________________
especfico NM 70 60 __________________________
NS Inferior a 60 __________________________
3. Conocimiento del puesto.- S 100 90 Puntos

Habilidades prcticas/tcnica MB 90 80 __________________________
e informacin utilizada en el B 80 70 __________________________
trabajo NM 70 60 __________________________
NS Inferior a 60 __________________________
4. Confiabilidad.- La medida en S 100 90 Puntos

la que se puede confiar en un MB 90 80 __________________________
empleado en relacin con el trmino B 80 70 __________________________
y seguimiento de la tarea. NM 70 60 __________________________
NS Inferior a 60 __________________________
5. Disponibilidad.- La medida en S 100 90 Puntos

la que se puede confiar en un MB 90 80 __________________________
empleado en relacin con el trmino B 80 70 __________________________
y seguimiento de la tarea NM 70 60 __________________________
NS Inferior a 60 __________________________
6. Independencia.- El grado de de- S 100 90 Puntos

sempeo del trabajo con poca o MB 90 80 __________________________
ninguna supervisin B 80 70 _________________________
NM 70 60 _________________________
NS Inferior a 60 _________________________
Firma del Evaluado Firma del Evaluador

Fuente: Administracin de Personal de Chiavenato Elaborado Por: Noem Quisanga

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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Proyecto de graduacin para la obtencin del Ttulo de

DISEO DE UN SISTEMA PARA LA EVALUACIN DEL

Noem Alexandra Quisanga Llumiluisa

Director: Ing. Marlon Tinajero

Codirector: Ing. Galo Vsquez

Latacunga, Octubre del 2002

En nuestra condicin de Director y Codirector, certificamos que la

Ing. Marlon Tinajero Ing. Galo Vsquez

MI MS SINCERO Y PROFUNDO AGRADECIMIENTO A TODAS AQUELLAS

EN ESPECIAL A MIS PADRES, HERMANAS, MAESTROS, COMPAEROS,

ADEMS UN PERSONAL RECONOCIMIENTO A MI DIRECTOR Y CODIRECTOR,

DEDICO MI TRABAJO DE TESIS,

PRINCIPALMENTE A DIOS, POR SER QUIEN GUIA MI CAMINO, Y

A MI PADRE, POR SER FUENTE DE INSPIRACIN PARA LA

A MI MADRE, POR SU APOYO Y CARIO INCONDICIONAL EN TODO

A MIS HERMANAS, POR AYUDARME A TRAZAR MIS METAS Y A

A MIS AMIGAS, POR SU PACIENCIA Y ENTEREZA EN CULTIVAR

CON CARIO, PARA TODOS ELLOS

Con el presente trabajo de investigacin, se persigue que el empresario y

Adems proporciona beneficios para el trabajador que le permite conocer

En la actualidad todas las empresas se estn viendo en la necesidad de

Para llevar a cabo la presente investigacin, se la dividi en Cinco

En el primer captulo se detallan datos generales de la empresa como son:

El capitulo dos contiene el marco terico que permite introducir al lector

En el cuarto capitulo se encuentra la propuesta del sistema de evaluacin

Finalmente el capitulo cinco contiene las conclusiones y recomendaciones

Es importante destacar que toda organizacin tiene como objetivo que

CONCEPTOS BSICOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.......................... 21

ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA.

PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

TABLA N. 1 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... 17

CUADRO N. 1 FERIAS Y EVENTOS........................................................... 19

DIAGRAMA N. 1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE

GRFICO N. 1 MERCADO INTERNACIONAL QUE CUBRE LA EMPRESA... 17

ANEXO N. 1 FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

1.1 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

La Rosaleda S.A. es una empresa que busca da a da encontrar nuevas

Consientes que una evaluacin informal, basada en el trabajo diario, es

Es necesario tambin destacar la importancia del desarrollo de un

Cabe anotar que un buen sistema de evaluacin del desempeo puede

capacitacin, como tambin indicar que el diseo del puesto o los

Asimismo, una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de

En conclusin la evaluacin del desempeo no solo identifica los

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un sistema de evaluacin del desempeo para el personal de la

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Proporcionar informacin sobre el marco referencial, conceptual y

b) Realizar un diagnstico de la empresa con el fin de identificar las

c) Disear el sistema de evaluacin del desempeo del personal de la

1.3 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Cada empresa tiene su propia estructura administrativa y es muy

1.3.1 RESEA HISTRICA

En la dcada de los 80 empez a desarrollarse fuertemente la produccin

El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la

La plantacin fue una de las primeras en formarse en nuestra provincia

En 1998 y 1999 la empresa incrementa 4 bloques ms contando con 9.28

Actualmente la empresa tiene una produccin de alrededor de 25.000

La ROSALEDA S.A. A travs del tiempo ha implementado nuevos mtodos

1.3.2 RAZN SOCIAL

El 28 de noviembre de 1995 fue fundada la empresa con el nombre de la