Administración Tesoreria PEV 2015

ADMINISTRACION DE TESORERIA
Miguel Povea Pincheira

MBA
UNIDAD DE COMPETENCIA
Realizar anlisis operativos y
financieros de corto plazo que
permitan lograr una planificacin
financiera, mediante un eficiente uso
de los recursos de corto plazo,
evaluando objetivos, necesidades y
costos en la administracin de
tesorera.
PROGRAMA
1. Determinacin del capital de trabajo
1.1 Administracin del efectivo y valores negociables
1.2 El ciclo operativo
1.3 El ciclo financiero
1.4 Capital de trabajo
2. Administracin del efectivo
2.1 Funciones de Tesorera
2.2 Saldo de efectivo
2.3 Anlisis de Crdito
2.4 Cobranza
3. Presupuesto de Efectivo
3.1 Planificacin financiera
3.2 Flujo de efectivo
3.3 Financiamiento externo de corto plazo
EVALUACIONES
Unidad Porcentaje Fecha
1 UNIDAD 40 hrs 44 19-12-2015 ELA
2 UNIDAD 30 hrs 33 09-01-2016
3 UNIDAD 20 hrs 23 26-01-2016
EXAMEN 30 28-01-2016
Examen repeticin 30-01-2016
Trabajo de investigacin, tema y fecha a definir

Bibliografia
Delgado, Josu. Manual prctico de gestin de tesorera de empresas.
Daz de Santos, 2000. ISBN: 8479784563.
-Penalonga Sweers, Anxo. Contabilidad general y tesorera. Grado
Medio. Mc Graw Hill, 2006. ISBN: 8448148452
James C. Van Horne: Principios de Administracin Financiera, editorial
Prence hall
Besley, Scout: Fundamentos de administracin financiera, Cengage
learning
Administracin del efectivo y valores
Negociables
Qu es el Efectivo?
Dinero de curso legal con que dispone la empresa en caja
o cuentas corrientes en bancos, Este dinero en efectivo no
produce ninguna rentabilidad a la empresa
DEFINICION DE EFECTIVO:
Activo que no genera utilidades (en si mismo), porque no
gana intereses..pero
Necesario para pagar M.O, MP y comprar activos fijos
Pagar impuestos, dividendos.
Luego, el objetivo de la Administracin del Efectivo ser:
1. Minimizar la cantidad de efectivo que la empresa debe
mantener para realizar sus actividades comerciales y al
mismo tiempo:
2. Aprovechar descuentos comerciales
3. Mantener una reputacin crediticia
4. Satisfacer necesidades inesperadas de efectivo
6
PORQUE EN LA REALIDAD,
ESTA PEGA ES DIFICIL?
VEAMOS QUE PASA EN LA

PRACTICA
7
NECESIDADES DE MANTENIMIENTO DE EFECTIVO
Si el efectivo no produce ninguna rentabilidad Por qu

la empresa lo Mantiene?
Si mas aun tenemos una alta inflacin, el poder
adquisitivo se va perdiendo Por qu las empresas se
empean en mantenerlos?
1. Tener mayor liquidez
2. Obtener bienes y servicios de aceptacin general en
forma inmediata
3. Satisfacer necesidades:
Transacciones de rutina, cancelacin de compras,
cuentas por pagar, remuneraciones, obligaciones
legales.
Precaucin, situaciones imprevistas, problemas con
proveedores, materias primas 8
CICLO DE CAJA O CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO
DEFINICIN:
No es mas que las diferentes etapas que hay que
recorrer desde el momento en que se adquieren los
inventarios
El periodo de transformacin a productos terminados
Etapas del proceso de venta y distribucin
Hasta el momento en que se genera realmente el
efectivo producto de venta. Es decir cuando se hacen
efectivo las cuentas por cobrar.
Estos flujos se utilizaran para cancelar las deudas en
las que se incurrieron para adquirir inventarios
ESTE CLICLO NOS REVELA LOS PERIODOS EN QUE

SON NECESARIOS ADQUIRIR FONDOS EXTERNOS
9
CICLO DE CAJA O CICLO DE FLUJO DE EFECTIVO
CICLO OPERATIVO BASICO DE

EFECTIVO DE LA EMPRESA
VENTAS
INVENTS. C. X C.
CASH
10
TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL EFECTIVO
La administracin del efectivo ha cambiado a lo largo de

los ltimos 20 aos
1. Las tasas de inters presentan alzas y bajas
constantes, lo que modifica el costo de oportunidad
2. Nuevas tecnologas, mecanismos electrnicos y
computarizados, transferencia de fondos todo en
busca de beneficios
ESTO ABLIGA A LOS ADMINISTRADORES DE

TESORERIA, BUSCAR LA FORMA MAS EFICIENTE
DE ADMINISTRAR EL EFECTIVO
11
ENTONCES
QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE
TESORERIA?
1. Sincronizacin de los flujos de efectivo

Ejemplo: Recibir el sueldo una vez al ao,
mensualmente y diariamente
Las empresas deben operar de la misma forma,
reduciendo sus saldos a un punto mnimo
2.- Uso de la Flotacin
Lo veremos enseguida
12
ENTONCES
QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE
TESORERIA?
3.- La aceleracin de las cobranzas

Busca nuevas y eficientes formas de recaudar las
cuentas por cobrar de una forma mas rpida
La cobranza es responsabilidad del administrador
financiero, pero la velocidad con que hago el efectivo es
responsabilidad del administrador de tesorera
4.- Tener los fondos disponibles en el momento en que
se necesitan
Tarea principal, relacionada por ejemplo con valores
negociables
13
ENTONCES
QUE IMPLICA LA ADMINISTRACION DE TESORERIA?
5.- Control sobre los desembolsos
Eficiencia en los flujos de entrada y salida, uno es
contraparte del otro
Centralizacin de las cuentas por pagar
Nada controla mejor las salidas de efectivo que el
procedimiento centralizado de las cuentas por pagar
Cuentas con saldo cero
Cuentas especiales de desembolso, nunca tienen plata y
solo cuando llega un cheque a cobro, se traspasan
fondos automticamente
Cuentas de desembolso controlado
Son una consecuencia de las cuentas con saldo cero
14
Administracin del efectivo y valores Negociables
FLOTACION: Dinero comprometido en el proceso de pago
Ejemplo: si una parte (el pagador) extiende un cheque para la
otra parte (el perceptor), se necesitar cierto tiempo antes de
que el banco del pagador compense el cheque. Hasta ese
momento, el dinero aparece tanto en la cuenta del pagador
como del perceptor. Este dinero se denomina flotacin.
Medida consistente en permitir que los tipos de cambio de las
monedas se fijen libremente sin intervencin de la autoridad
monetaria.
Situacin de un mercado, no intervenido, en el que es la ley

de la oferta y la demanda lo que establece el tipo de cambio
de una moneda
15
EL EFECTIVO Y LOS VELORES NEGOCIABLES
EL ADMINISTRADOR DE TESORERIA
TIENE LA OBLIGACION DE CUIDAR QUE SE
MANTENGAN SALDOS DE EFECTIVOS
ADECUADOS Y PROCURAR QUE SU
POSESION IMPLIQUE UN MENOR COSTO,
O SINO, QUE EL EFECTIVO SEA UN
CENTRO GENERADOR DE UTILIDADES A
TRAVES DE SU INVERSION EN VALORES
NEGOCIABLES PRODUCIENDO
UTILIDADES ADICIONALES
16
VALORES NEGOCIABLES
Qu son los Valores negociables?

Son inversiones temporales que hace la
empresa, utilizando el dinero ocioso y que su
convertibilidad en efectivo es con cierta rapidez,
aunque no se garantiza que el valor en la fecha
en que se cambie sea el original, es decir la
empresa puede obtener perdidas o ganancia.
17
ALGUNAS PREGUNTAS LOGICAS
QUE TAN IMPORTANTES SON LAS VENTAS EN ESTE CICLO?
ES IMPORTANTE LA FORMA EN QUE NOS PAGAN LOS
CLIENTES?
NOS AYUDA EN ALGO PROYECTAR FLUJOS DE CAJAS
FUTUROS?
NOS AYUDA EN ALGO REALIZAR PRESUPUESTOS DE
VENTA?
CUANDO SE DEBE SOLICITAR FINANCIAMIENTO EXTERNO?
AFECTAN LAS MALAS DECICIONES EN LOS ESTADOS DE
RESULTADO FINALES?
SON EVITABLES O POR LO MENOS SE PUEDEN ATENUAR
LOS MALOS RESULTADOS DE UNA MALA PLANIFICACION?
LAS EMPRESAS CHILENAS ESTAN AJENAS A ESTA
SITUACION?
18
RAZONES PARA INVERTIR EN VALORES
NEGOCIABLES
Una vez satisfecho las necesidades de efectivo, puede
quedar parte de efectivo ocioso, que no se piensa
utilizar en un lapso de tiempo determinado, ser
necesario invertirlo para obtener rentabilidad, algunas
razones para mantener valores negociables:
1. Invertir saldos ociosos de efectivo
2. Aumentar el valor de las acciones, ya que sus

poseedores obtendrn una mayor riqueza
3. Colocar reservas de contingencia, reservas tributarias,

ampliacin de plantas
19
Es la inversin de
una empresa en
activos y el
financiamiento con
pasivos de corto
plazo.
Est formado por el

total de activos
circulantes y el
pasivo de corto
Rhvf. plazo.
Un gerente financiero se dedica
una buena parte de su tiempo a la
administracin del capital de
trabajo, pues sabe que la meta de
la administracin del capital de
trabajo es maximizar el valor de
la empresa, es decir implica la
administracin eficiente de los
activos circulantes y los pasivos de
corto plazo.
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
APROXIMADAMENTE EL 60% DEL TIEMPO DEL ADMINISTRADOR
FINANCIERO SE DEDICA A LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE
TRABAJO.
TERMINOLOGA DEL CAPITAL DE TRABAJO:
CAPITAL DE TRABAJO BRUTO: ACTIVOS CIRCULANTES.
CAPITAL DE TRABAJO NETO: ACTIVOS CIRCULANTES MENOS
PASIVOS CIRCULANTES.
PRESEUPUESTO DE EFECTIVO:
LA POLTICA DE CAPITAL DE TRABAJO: SE REFIERE A:
1) LOS NIVELES FIJADOS COMO META PARA CADA
CATEGORA DE ACTIVOS CIRCULANTES.
2 ) FORMA EN QUE SE FINANCIARN LOS ACTIVOS
CIRCULANTES.
LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO:
ADMINISTRACIN DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS
CIRCULANTES DENTRO DE CIERTOS LINEAMIENTOS DE
POLTICA.
ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE AQUELLOS
PASIVOS CIRCULANTES QUE SE USAN
ESPECFICAMENTE PARA FINANCIAR LOS ACTIVOS
CIRCULANTES Y AQUELLOS PASIVOS CIRCULANTES
QUE REPRESENTAN:
1) VENCIMIENTOS CIRCULANTES DE LA DEUDA A
LARGO PLAZO.
2) FINANCIAMIENTO ASOCIADO CON UN
PROGRAMA DE CONSTRUCCIN, QUE
POSTERIORMENTE, SERA FINANCIADO CON LOS
FONDOS QUE SE OBTENGAN A LARGO PLAZO.
3) EL USO DE DEUDAS A CORTO PLAZO PARA
FINANCIAR LOS ACTIVOS FIJOS.
AUNQUE TALES CUENTAS NO SON PARTE INTEGRAL
DEL PROCESO DE DECISIN DE CAPITAL DE
TRABAJO NO PUEDEN IGNORARSE Y DEBERN
TOMARSE EN CUENTA CUANDO LOS
ADMINISTRADORES CONSTRUYAN EL PRESUPUESTO
DE EFECTIVO Y EVALEN LA LIQUIDEZ DE LA
EMPRESA.
LOS REQUERIMIENTOS PARA EL FINANCIAMIENTO
EXTERNO DEL CAPITAL DE TRABAJO SE VEN
INFLUENCIADOS POR DOS FENMENOS DE LOS
NEGOCIOS:
1) LA ESTACIONALIDAD DEL NEGOCIO: EN QUE
MOMENTO DEL AO SE PRODUCEN LAS
VENTAS O LA PRODUCCIN.
2) LOS CICLOS DE LOS NEGOCIOS: SI NOS
ENCONTRAMOS EN UNA RECESIN O EN UN
PERODO DE AUGE.
AMBAS FLUCTUACIONES INFLUYEN
SIGNIFICATIVAMENTE EN LOS ACTIVOS
CIRCULANTES Y EN LOS REQUERIMIENTOS DE
FINANCIAMIENTO.
31/12/02 30/09/2003 31/12/2003
Efectivo y valores negociables 10 15 11
Cuentas por cobrar 375 562 412
Inventario 615 922 677
Total activos circulantes 1000 1499 1100
Planta y equipo neto 1000 1075 1100
Total activo 2000 2574 2200
Cuentas por pagar 60 90 66
Documentos por pagar 110 451 140
Pasivos acumulados 140 210 154
Total pasivos circulantes 310 751 360
Obligaciones a largo plazo 754 784 784
Deuda total 1064 1535 1144
Acciones preferentes 40 40 40
Acciones comunes 130 189 189
Utilidades retenidas 766 810 827
Total Capital Contable Comn 896 999 1016
Total Pasivos y Capital Contable 2000 2574 2200
Razn circulante 3.23 2.00 3.06
Razn rpida 1.24 0.77 1.18
Se define como los recursos destinados a
el costo de operacin diaria,
es decir, la herramienta necesaria
para poder operar.
Puede concebirse como la proporcin de los

activos circulantes de la empresa financiados mediante
fondos a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital
contable).
.
Capital en
Fondo circulacin
operativo
Fondo de maniobra
El nombre es lo de menos, si la
empresa no tiene capital de trabajo,
es inoperante.
.
Implica la administracin del activo
circulante y del pasivo a corto plazo y se
define como el resultado de
la diferencia entre los activos circulantes
y los pasivos de corto plazo.
Activos circulantes Pasivos de corto plazo

Efectivo en caja y bancos.
Inversiones temporales (instrumentos
financieros).
Cuentas por cobrar.
Inventarios: Materia prima,

proceso y terminado.
Caracterstica: su fcil conversin en $, en el

plazo mximo de un ao.
Proveedores.
Cuentas por pagar.
Impuestos por pagar.
Crditos < o = a un ao.

Caracterstica: obligaciones que deben pagarse en
el plazo mximo de un ao.
.
Se refiere al manejo eficiente de los activos
circulantes y de los pasivos de corto plazo.
Representa el ciclo financiero a corto plazo de la
empresa.
Pcp
$
CxC PT
V
Son decisiones bsicas encaminadas al eficiente
manejo de los recursos, el nivel deseado de inversin
en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cmo
debern ser financiados (Pasivos a corto plazo).
Nivel de inversin apropiado.
Forma como sern financiados.

Poltica relajada gato gordo, a mayor
capital de trabajo, menor riesgo de ser
insolvente.
Poltica restringida, a menor capital

de trabajo, mayor riesgo de ser
solvente.
Poltica moderada.(riesgo
equilibrado)
PCP
AC 30%
50%
Poltica
relajada
Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e
inversiones temporales.
Concesin de trminos de crdito

liberales, lo que da como resultado un alto
nivel de cuentas por cobrar.
Fuertes inversiones en inventarios.

AC PCP
30% 50%
Poltica
restrictiva
(insolvencia
tcnica)
Mantener saldos bajos de efectivo y no
realizar inversiones en valores temporales.
Restringir crdito, lo que da como

resultado un mnimo nivel de cuentas por
cobrar. (Ser ms selectivo).
Hacer inversiones pequeas en

inventarios, trabajar con los
mnimos.
Enfoque de acoplamiento de vencimientos
Autoliquidacin.
Enfoque conservador, utiliza ms

financiamiento a largo plazo, menor
rendimiento (mayores costos
financieros) y menor riesgo (mayor
plazo).
Enfoque agresivo, utiliza ms
financiamiento a corto plazo, mayor
rendimiento (menores costos
financieros) y mayor riesgo (menor
plazo).
Permanentes, son aquellos que no
cambian como resultado de condiciones
econmicas o estacionales, cualquiera
que sea el ciclo del negocio.
Temporales, son aquellos que fluctan

de acuerdo con las variaciones
estacionales o cclicas del giro del
negocio.
AC PCP Pcp = 200 x 10% = 20
200
800 Plp = 800 x 15% = 120
PLP 140
800
AF UAII 600
1,200 CF 140
CC UAI 460
1,00 I 30% 138
0 UN 322
ROA = 322 / 2000 = 16.10%

AC PCP Pcp = 100 x 10% = 10
800 100
Plp = 900 x 15% = 135
PLP 145
900
UAII 600
AF
CF 145
1,200
CC UAI 455
1000 I 30% 138
UN 317
ROA = 317 / 2000 = 15.85%
Cambio de Efecto sobre Efecto sobre
Razn la razn las utilidades el riesgo
Activos circulantes aumento disminucin disminucin

Activos totales disminucin aumento aumento
Cambio de Efecto sobre Efecto sobre
Razn la razn las utilidades el riesgo
Pasivo de corto plazo aumento aumento aumento

Activos totales disminucin disminucin disminucin
POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN EN
ACTIVOS CIRCULANTES
EXISTEN TRES POLTICAS ALTERNATIVAS EN RELACIN
CON LA CANTIDAD TOTAL DE ACTIVOS CIRCULANTES QUE
SE MANTIENEN, DIFIEREN EN EL SENTIDO DE QUE SE
CONSERVAN DISTINTAS CANTIDADES DE ACTIVOS
CIRCULANTES PARA DAR APOYO A CUALQUIER NIVEL DADO
DE VENTAS.
POLTICA RELAJADA DE INVERSIN: SE MANTIENE UNA
CANTIDAD RELATIVAMENTE GRANDE DE EFECTIVO, VALORES
NEGOCIABLES E INVENTARIOS Y A TRAVS DE LA CUAL LAS
VENTAS SE ESTIMULAN POR MEDIO DE UNA POLTICA LIBERAL
DE CRDITO, DANDO COMO RESULTADO UN ALTO NIVEL DE
CUENTAS POR COBRAR.
POLTICA RESTRINGIDA: EL MANTENIMIENTO DE EFECTIVO,
VALORES NEGOCIABLES, DE INVENTARIOS Y CUENTAS POR
COBRAR SE VE MINIMIZADO.
POLTICA MODERADA: POLTICA QUE SE ENCUENTRA ENTRE
LAS DOS ANTERIORES.
ACTIVOS CIRCULANTES
BAJO CONDICIONES DE CERTEZA - CUANDO LAS

VENTAS, COSTOS, PLAZOS DE TIEMPO,
PERODOS DE PAGO Y OTROS ASPECTOS
SIMILARES SON CONOCIDOS CON SEGURIDAD-
TODAS LAS EMPRESAS MANTENDRAN
NICAMENTE NIVELES MNIMOS DE ACTIVOS
CIRCULANTES.
SIN EMBARGO, EL PANORAMA CAMBIA CUANDO
SE INTRODUCE LA INCERTIDUMBRE. EN ESTE
CASO, LA EMPRESA REQUERIR DE ALGUNA
CANTIDAD MNIMA DE EFECTIVO Y DE
INVENTARIOS BSANDOSE EN LOS PAGOS,
VENTAS, PLAZOS DE TIEMPO ESPERADOS, MS
OTRAS CANTIDADES ADICIONALES, O
MRGENES DE SEGURIDAD, LAS QUE LA
CAPACITARN PARA ENFRENTARSE A
DIVERSAS DESVIACIONES RESPECTO A LOS
VALORES ESPERADOS
POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN
EN ACTIVOS CIRCULANTES
UNA POLTICA RESTRINGIDA DE INVERSIN
EN ACTIVOS CIRCULANTES GENERALMENTE
PROPORCIONA EL RENDIMIENTO ESPERADO
MS ALTO SOBRE LA INVERSIN, PERO
CONLLEVA UN RIESGO MS GRANDE,
MIENTRAS QUE SURGE LO OPUESTO
CUANDO SE ADOPTA UNA POLTICA
RELAJADA.
EN TRMINOS DE CICLO DE CONVERSIN
DE EFECTIVO, UNA POLTICA RESTRINGIDA
DE INVERSIN TENDERA A REDUCIR LOS
PERODOS DE CONVERSIN DE
INVENTARIOS Y COBRANZA, DANDO COMO
RESULTADO UN CICLO RELATIVAMENTE
CORTO. DE MANERA OPUESTA, UNA
POLTICA RELAJADA CREARA NIVELES
ALTOS DE INVENTARIOS Y C. POR COBRAR Y
UN CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO
LARGO.

40
CIRCULANTES
30
ACTIVOS
20
$
10
0
VENTAS $
RESTRINGIDA MODERADA RELAJADA

VIRTUALMENTE TODOS LOS NEGOCIOS DEBEN ACUMULAR
ACTIVOS CUANDO LA ECONOMA ES FUERTE, Y CUNDO ES DBIL
TIENEN QUE LIQUIDAR SUS INVENTARIOS, ADEMS EXISTE EL
FENMENO DE LA ESTACIONALIDAD.
NO OBSTANTE LO ANTERIOR, LOS ACTIVOS CIRCULANTES RARA
VEZ SE REDUCEN A CERO Y TAL HECHO HA CONDUCIDO AL
DESARROLLO DE LA IDEA DE LOS ACTIVOS CIRCUALNTES
PERMANTENTES.
ES DECIR, AQUELLOS QUE SE ENCUENTRAN DISPONIBLES EN LA
PARTE FINAL DE LOS CICLOS DE UNA EMPRESA.
LOS TEMPORALES AL CONTRARIO SON AQUELLOS QUE
FLUCTAN CON LAS VARIACIONES ESTACIONALES O CCLICAS
QUE SE DAN DENTRO DE LA INDUSTRIA O DE LA EMPRESA.
ENFOQUE DE AUTOLIQUIDACIN O COORDINACIN DE

VENCIMIENTOS:
REQUIERE QUE SE COORDINE LOS VENCIMIENTOS DE LOS
ACTIVOS Y LOS PASIVOS. ESTA ESTRATEGIA MINIMIZA EL
RIESGO DE QUE LA EMPRESA SEA INCAPAZ DE LIQUIDAR SUS
OBLIGACIONES A MEDIDA QUE VENZAN.
EN LA REALIDAD DOS FACTORES SE ENCARGAN DE EVITAR
ESTA EXACTA COORDINACIN DE VENCIMIENTOS:
1) EXISTE INCERTIDUMBRE ACERCA DE LA VIDA DE LOS
ACTIVOS.
2) SE DEBEN USAR ALGUNOS RECURSOS DE CAPITAL
CONTABLE COMN, Y ESTOS NO TIENEN FECHA DE
VENCIMIENTO.
ENFOQUE AGRESIVO.
LA EMPRESA FINANCIA SUS ACTIVOS FIJOS CON CAPITAL A LARGO
PLAZO, Y PARTE DE SUS ACTIVOS CIRCULANTES PERMANENTES
CON CRDITOS A CORTO PLAZO DE NATURALEZA NO
ESPONTNEA. ALGUNA PARTE DE SUS ACTIVOS PERMANTENTES
ES FINANCIADA CON CAPITAL TEMPORAL.
PUEDE HABER DIVERSOS GRADOS DE AGRESIVIDAD.
LA DEUDA A CORTO PLAZO ES MS BARATA QUE LA DE LARGO
PLAZO
SE SACRIFICA LA SEGURIDAD ANTE LA OPORTUNIDAD DE
OBTENER UTILIDADES MS ALTAS.
ENFOQUE CONSERVADOR:
SE USA CAPITAL A LARGO PLAZO PARA FINANCIAR ACTIVOS
CIRCULANTES PERMANENTES Y EN MUCHAS OCASIONES
DEMANDAS ESTACIONALES.
LA EMPRESA SATISFACE UNA PARTE DE SUS NECESIDADES
ESTACIONALES ALMACENANDO LIQUIDEZ BAJO LA FORMA DE
VALORES COMERCIALIZABLES DURANTE LA ESTACIN FLOJA.
POLTICA MUY SEGURA Y CONSERVADORA DE FINANCIAMIENTO
DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES. PERO CARA.
ACTIVOS CIRCULANTES
Enfoque moderado (coordinacin de vencimientos)
1
Financiamento a corto plazo
no espontneo mediante deudas
0 , 8
Activos Deuda a largo plazo

Circ.
temporales
0 , 6
Nivel perm.de a. Circ. ms capital contable
ms pasivos circulantes
0 , 4
espontneos. Enfoque conservador Requerimientos de
Activos 1 fin. A corto plazo
totales 0 Activos Fijos
, 2
permanentes
0 ,8
0 Deuda a larg
Perodo de tiempo
1
plazo ms
0 ,6
Enfoque relativamente agresivo capital
1 contable ms
Fin. A corto plazo 0 ,4
pasivos
no espontneo
0 , 8
circulantes
mediante deudas 0 ,2
0 , 6
0
1
0 , 4 Deuda a largo plazo
ms capital contable
0 , 2 ms pasivos circ.
espontneos
0
1
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CRDITO A
CORTO PLAZO
LA POLTICA AGRESIVA EXIGI EL MAYOR USO DE DEUDAS A CORTO PLAZO,
LA CONSERVADORA REQUIRI EL MNIMO.
VELOCIDAD: UN PRESTAMO A CORTO PLAZO SE PUEDE OBTENER MUCHO
MS RPIDO QUE UN CRDITO A LARGO PLAZO.
FLEXIBILIDAD: CUANDO LAS NECESIDADES DE FONDOS SON ESTACIONALES
O CCLICAS UNA EMPRESA PUEDE NO QUERER COMPROMETERSE A USAR
DEUDAS A LARGO PLAZO POR TRES RAZONES: 1) LOS COSTOS DE
FLOTACIN SON GENERALMENTE MS ALTOS CUANDO SE USAN DEUDAS A
LARGO PLAZO. 2) LAS SANCIONES POR PAGO ANTICIPADO PUEDEN SER
COSTOSAS. 3) LOS CONTRATOS DE PRSTAMO A LARGO PLAZO SIEMPRE
CONTIENEN CLUSULAS O CONVENIOS QUE RESTRINGEN ACCIONES
FUTURAS DE LA EMPRESA.
COSTO: EN CONDICIONES NORMALES LOS COSTOS DE PRESTAMOS A
CORTO PLAZO SON MAS BARATOS QUE LOS DE LARGO PLAZO.
RIESGO, EL CORTO PLAZO ES MS RIESGOSO QUE EL LARGO, DEBIDO A
DOS COSAS: 1) SI SE PIDE A LARGO PLAZO LOS INTERESES SERN
ESTABLES A TRAVS DEL TIEMPO, PERO A CORTO PLAZO SUS GASTOS DE
INTERESE FLUCTUARN AMPLIAMENTE. 2) SE PUEDE PRESENTAR LA
ESCASEZ DE CRDITO.
Entre sus funciones
principales est la
administracin del capital de
trabajo:
Efectivo, polticas de crdito

y cobranzas, niveles de
inventarios as como de
pasivos de corto plazo que
permitan optimizar el uso de
los recursos financieros.
Balance General 2002 2001
Activo circulante
Efectivo 1000 500
Cuentas por cobrar 400 500
Inventarios 600 900
Total activo circulante 2000 2900
Activo fijo bruto
Terrenos y edificio 1200 1050
Maquinaria y equipos 1300 1150
Total activo fijo bruto 2500 2200
Menos: depreciacin acumulada 1300 1200
Activo fijo neto 1200 1000
Total activos 3200 2900
Pasivo circulante (Cuentas por Pagar) 1400 1400

Deuda a largo plazo 600 400
Total pasivos 2000 1800
Capital contable
Acciones 600 600
Utilidades retenidas 600 500
Total capital contable 1200 1100
Total pasivo y capital 3200 2900
Estado de resultados
Muestra resultados operativos en perodo determinado

Estados de Resultados 2002
Ventas 1.700
Menos costo de ventas 1.000
Utilidad bruta 700
Menos: Gastos operativos 330
Gastos de ventas 80
Gastos generales y de administracin 150
Gastos por depreciacin 100
Utilidad operativa 370

Menos: gastos financieros 70
Utilidad neta antes de ISR 300
Menos: ISR (tasa 40%) 120
Utilidad neta 180
CALCULO DEL CICLO
FINANCIERO O
ECONOMICO.
Objetivo: determinar los das en recuperar cobranza,
almacenamiento y pagos a proveedores .

Datos para analizar (saldos):
Cuentas por cobrar.
Inventarios.
Cuentas por pagar
Los cuadros que se presentan
permiten ver 3 ejercicios
Razn financiera para calcular el
promedio medio de cobro.
ventas anuales a crdito/360=
venta diaria promedio (vp);
Promedio de ctas. por cobrar/vp=
Plazo medio de cobro en das.
1,000,000 2,000,000 3,000,000

2,778 5,556 8,333
200,000 300,000 400,000
72.00 54.00 48.00
Razn financiera para rotacin de
inventarios.
Inventario inicial (+) Inventario final/2
Costo de ventas.
Inventario/costo y entre 360 =
Rotacin media en das.
500,000 600,000 800,000

800,000 1,600,000 2,400,000
225 135 120
Razn financiera del plazo medio de pago.
El saldo de cuentas por pagar/ el promedio
de compras.
750,000 1,500,000 2,600,000

2,083 4,167 7,222
200,000 300,000 400,000
96.00 72.00 55.38
A la suma de los das de rotacin de
inventarios y cuentas por cobrar se
restan los das de cuentas por pagar y
se obtendr el ciclo financiero.
225 135 120

72.00 54.00 48.00
96.00 72.00 55.38
201.00 117.00 112.62
Reglas
No tener ninguna idea es una mala idea
Sea creativo
Asuma riesgos
No se permiten crtica
CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO
PLAZO DE TIEMPO QUE

CORRE DESDE QUE SE
HACE EL PAGO POR LA
COMPRA DE MATERIA
PRIMA HASTA LA
COBRANZA DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
GENERADAS POR LA
VENTA DEL PRODUCTO
FINAL.
EXISTE UN MODELO DEL
CICLO PARA EL CUL SE
USAN LOS SIGUIENTES
TRMINOS:
PERODO DE CONVERSIN DEL INVENTARIO
PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA

CONVERTIR LOS MATERIALES EN PRODUCTOS
TERMINADOS Y POSTERIORMENTE PARA VENDER DICHOS
BIENES.
SE CALCULA DIVIDIENDO EL INVENTARIO PROMEDIO ENTRE

LAS VENTAS DIARIAS.
PERODO DE INVENTARIO
CONVERSIN = COMPRAS POR DA
DEL INVENTARIO
2 ,000,000
8,000,000 / 360
P. DE C. DEL I. = 90 DAS
PERODO DE COBRANZA DE LAS CUENTAS
POR COBRAR
CONSISTE EN EL PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE

REQUERIR PARA CONVERTIR EN EFECTIVO LAS CUENTAS
POR COBRAR DE LA EMPRESA; ES DECIR PARA COBRAR EL
EFECTIVO QUE RESULTA DE UNA VENTA.
TAMBIN SE CONOCE COMO DAS PENDIENTES DE COBRO Y
SE OBTIENE DIVIDIENDO LAS CUENTAS POR COBRAR ENTRE
EL PROMEDIO DE VENTAS A CRDITO POR DA.
PERODO DE COBRANZA CUENTAS POR COBRAR

DE LAS CUENTAS POR = VENTAS / 360
COBRAR
666, 667
10,000,000 / 360
P. DE C. DE C. X C. = 24 DAS.
PERODO DE DIFERIMIENTO DE LAS
CUENTAS POR PAGAR
PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE TRANSCURRE ENTRE LA COMPRA

DE LOS MATERIALES Y LA MANO DE OBRA, Y EL PAGO EN EFECTIVO
DE LOS MISMOS.
POR EJEMPLO, SI LA EMPRESA DISPONE DE 30 DAS PARA PAGAR LA
MANO DE OBRA Y LOS MATERIALES, EL COSTO DE VENTAS ES DE $8
MILLONES POR AO Y SUS CUENTAS POR PAGAR HACEN UN
PROMEDIO DE $ 666, 667, ENTONCES EL PERODO SE CALCULARA
AS:
PERODO DE DIFERIMIENTO CUENTAS POR PAGAR

DE LAS CUENTAS POR PAGAR = COMPRAS A CRDITO POR DA
666,667
8,000,000 / 360
PERODO DE DIFERIMIENTO = 30 DAS.
CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO
ES IGUAL AL PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO DURANTE EL CUAL
UN DLAR QUEDA INVERTIDO EN ACTIVOS CIRCULANTES.
SE OBTIENE DE ACUERDO AL SIGUIENTE DIAGRAMA:
(3)
(1) (2) (4)
PERODO DE
PERODO PERODO DE CICLO
DE CONVERSIN
DEL + COBRANZA
O CUENTAS
- DIFERIMIENTO
DE LAS = DE CONVERSIN
DE EFECTIVO
CUENTAS POR
INVENTARIO POR COBRAR
PAGAR
COMO EJEMPLO, SUPNGASE QUE UNA COMPAA TIENE UN PROMEDIO

DE 72 DAS PARA CONVERTIR LA MATERIA PRIMA EN COMPUTADORAS Y
LUEGO VENDERLAS. Y OTROS 24 DAS PARA CONVERTIR EN EFECTIVO
LAS CUENTAS POR PAGAR. SIN EMBARGO, TRANSCURREN 30 DAS ENTRE
LA RECEPCIN DE MATERIAS PRIMAS Y EL PAGO DE LA MISMA. POR LO
TANTO SU CICLO
SER IGUAL A: 72 DAS + 24 DAS - 30 DAS = 66

DAS.
DADO LO ANTERIOR ESTA EMPRESA

SABE QUE AL EMPEZAR A PRODUCIR
UNA COMPUTADORA TENDR QUE
FINANCIAR LOS COSTOS DE
MANUFACTURA POR UN PERODO DE 66
DAS. LA META DE LA EMPRESA DEBE
SER EL ACORTAR SU CICLO DE
CONVERSIN DE EFECTIVO TANTO
COMO SEA POSBILE SIN DAAR LAS
OPERACIONES. ESTO MEJORARA LAS
UTILIDADES PORQUE ENTRE MS
PROLONGADO FUERA EL CICLO, MAYOR
SERA LA NECESIDAD DE OBTENER
FINANCIAMIENTO EXTERNO, Y DICHO
FINANCIAMIENTO TIENE UN COSTO.
EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO PUEDE SER ACORTADO POR:

1) MEDIANTE LA REDUCCIN DEL PERODO DE CONVERSIN DEL
INVENTARIO A TRAVS DEL PROCESAMIENTO Y VENTA MS RPIDOS Y
EFICIENTES DE PRODUCTOS.
2) MEDIANTE LA REDUCCIN DEL PERODO DE COBRANZA, A TRAVS DE
UNA MAYOR CELERIDAD EN LAS COBRANZAS.
3) MEDIANTE LA EXTENSIN DEL PERODO DE DIFERIMIENTO DE LAS
CUENTAS POR PAGAR, A TRAVS DEL RETARDAMIENTO DE SUS PROPIOS
PAGOS.
TERMINACIN Y VENTA
DE LOS PRODUCTOS
(2) PERODO DE
(1) PERODO DE CONVERSIN DEL
COBRANZA (24 DAS)
INVENTARIO (72 DAS)
(3) PERODO DE (4) CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO

DIFERIMIENTO DE (72 + 24 - 30 = 66 DAS)
LAS CUENTAS POR
PAGAR (30 DAS)
DAS
RECEPCIN
PAGOS EN EFECTIVO COBRANZA DE
DE MATERIA
DE LOS MATERIALES LAS CUENTAS X C.
PRIMA
Son los bienes de una empresa destinados a la venta o la produccin
para su posterior venta, tales como materias primas, produccin en
proceso, artculos terminados y otros materiales, que se utilicen en el
empaque, envases de mercancas o las refacciones para el
mantenimiento, que se consuman en el ciclo normal de operaciones.
RHVF.
Comercio Compras
Costo de
ventas
Materia
Prima
Productos Productos
Mano de
Industria obra en proceso terminados
Gastos
indirectos
Junto con las cuentas por cobrar, constituyen la principal
inversin dentro de los conceptos que dan origen al capital de
trabajo.
1) Por el monto de la inversin que se requiere,

2) Por la complejidad y grado de dificultad que implica una
administracin efectiva, cuyo fin es mantener y/o aumentar
la productividad de la empresa.
3) Son necesarios para la operacin, sin ellos no hay ventas, no
habiendo ventas no hay utilidad y esto llevara al cierre del negocio.
Deben de tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento
sobre la inversin, satisfaciendo las necesidades del mercado.
Las principales polticas son las siguientes:
1. Reducir al mximo la inversin de inventarios en das de

inversin, sin afectar las ventas y la produccin.
2. Obtener el mximo financiamiento (sin costo) a travs de los
proveedores.
3. Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en los pedidos
de los clientes.
4. Mantener las existencias, mediante una administracin
eficiente.
5. Vigilar la exposicin de los inventarios ante la inflacin y la
devaluacin.
El costo de mantenimiento del inventario incluye principalmente
el almacenamiento, el seguro, el deterioro del producto y el
costo de oportunidad del dinero. Los costos de mantenimiento
del inventario se pueden expresar como una tasa anual del valor
del dinero del inventario.
La frmula para calcular el costo de mantenimiento del

inventario (CMI) seria:
CMI = U x Cu x % Cm
Donde:
U = unidades
Cu = costo unitario
Cm = costo de mantenimiento
Supongamos que la empresa mantiene en
promedio 600 unidades a un costo unitario de $
16.00 c/u. y se tienen los siguientes costos
relacionados con los inventarios:
Almacenaje 10%
Seguros 2%
Deterioro y obsolescencia 3%
Costo de oportunidad 20%
Total 35%
CMI = 600 x 16 x 35% = $ 3,360.00
En caso de requerir saber cul es el costo de

mantenimiento unitario, se realiza el siguiente
clculo: 16 x 35% = $ 5.60
Los gastos de la gestin de compras representan
generalmente gastos fijos del departamento de compras y
tal vez del control de calidad de materias primas y
materiales. Los gastos se generan para poder formular los
pedidos con especificaciones, seleccin del proveedor,
negociaciones en los precios, fechas de entrega, gastos de
oficina, etc.
Los gastos anuales que se generan en la gestin de

compras se dividen entre el nmero de pedidos emitidos y
se obtiene el costo por pedido.
Ejemplo: si el importe anual de la gestin de compras es de

$360,000.00 y se han formulado 1,500 pedidos, el costo
promedio por pedido es de $ 240.00.
Existe un modelo de inventarios bastante
conocido que determina la cantidad ptima de
compra. Para hallar cul es el lote ptimo de
compra (LOC) se utiliza la siguiente frmula:
LOC = 2 Da x Cp
Cm
Donde:
Da = demanda anual
Cp = costo por pedido
Cm = costo de mantenimiento
Datos:
Demanda anual = 1,200 unidades
Costo x pedido = $ 240.00
Costo de mantenimiento $ 5.60
LOC = 2 (1,200) (240) LOC = 321 unidades

5.60
Nmero de pedidos anuales (1,200 / 321) = 3.74 4
Costo anual por comprar (3.74 x 240) = $ 898.00
Inventario promedio (321 / 2) = 160 unidades
Costo anual de mantenimiento (160 x 5.60) = $ 896.00
Costo total (898 + 896) = $ 1,794.00
Es una prctica bastante extendida en las empresas
industriales y bsicamente consiste en la existencia de una
seal al departamento encargado de colocar los pedidos
indicando que las existencias de determinado material ha
llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.
El punto al que debe hacerse el nuevo pedido debe ser

aquel que permita, mientras llega el nuevo pedido, seguir
produciendo o vendiendo las existencias.
Para determinar el punto de reorden debe tomarse en

cuenta el consumo diario, el tiempo de envo del pedido, el
surtido del pedido, el tiempo de transportacin y entrega, el
tiempo de recepcin y revisin de calidad y almacenaje.
Suponga usted que los das que transcurren para
solicitar una orden de compra, es como sigue:
Tiempos de das
Envo del pedido 3
Surtido del proveedor 2
Transportacin y entrega 4
Recepcin y revisin de calidad 1
Total 11 das
Tomando en cuenta los datos anteriores, se requiere comprar 1,200
unidades anuales a travs de cuatro pedidos de 300 unidades cada
uno, por lo que el consumo diario se obtiene dividiendo las 300
unidades entre el inventario promedio que es de 120, el resultado
es de 2.5 unidades, multiplicados por 11 das representa un
consumo de 27.5 unidades.
En los negocios tambin existe la prctica de mantener un inventario de
seguridad, con el objeto de amortiguar los choques o situaciones que se
crean por cambios impredecibles en las demandas de los artculos por parte
de los consumidores. Es generalmente imposible poder anticipar todos los
problemas y fluctuaciones que pueda tener la demanda, pero tambin es
cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no
quieren tener clientes insatisfechos.
El inventario de seguridad se calcula como sigue:
IS = % sobre cada pedido, del ejemplo anterior:
IS = 300 x 10% = 30 unidades y para calcular su costo, este es:
CMIS = IS x Cu x Cm
CMIS = 30 x 16 x 35% = $ 154.00
Por lo tanto el nuevo punto de reorden sera = 27 + 30 = 57 unidades

Representan la velocidad con que se mueven los
inventarios dentro de la empresa.
Se calcula calcula dividiendo el importe de los

inventarios entre el importe del costo de ventas.
Inventarios (netos) (360) = 8,320 (360) = 179 das
Costo de ventas 16,700

Representa la parte que constituyen los
inventarios de capital neto de trabajo.
Inventarios (netos) = 8,320 = 79%
Capital de trabajo 10,500
Si el resultado es superior al 100% del capital de

trabajo, puede generalmente indicar una sobre
existencia en inventarios.
Representa la parte que constituye los inventarios
del total de los activos circulantes.
Activo circulante 20,000
Debe vigilarse su tendencia y en su caso reducir

su participacin, dependiendo de la poltica de
inversin que se quiera mantener.
Representa la participacin que los inventarios
tienen en el total de los activos.
Activo Total 62,000
Esta razn muchas veces nos da a conocer que

tipo de negocio es, comercial o industrial,
dependiendo del grado de inversin que se tenga.
Representan la parte de la propiedad de los
accionistas que ha sido invertida en inventarios.
Capital contable 24,800
Por lo tanto el porcentaje restante est siendo

financiado va pasivos, es decir el 66%.
Ser el motor de la venta, lo que producir la utilidad a travs de un
precio superior al costo de adquisicin y/o fabricacin. Esta
utilidad permitir a la empresa su existencia a travs del tiempo.
Sacrificable Riesgo
No sacrificar Marge
n Precio
Recuperar Cost
el 100% o
La decisin de una empresa concerniente a la
administracin del efectivo se puede
desglosar en dos partes. Primero qu tanta
liquidez (efectivo ms valores negociables)
debe tener la empresa? Segundo, cules
deben ser las proporciones relativas del
efectivo y valores negociables para mantener
esa liquidez?
Demanda de Efectivo
Existen tres motivos bsicos para contar con
efectivo:
La demanda de transacciones es simplemente
la necesidad de tener efectivo para hacer los
pagos diarios para tales cosas como salarios,
materia prima, impuesto e intereses. La demanda
de efectivo de las transacciones existe debido a
los desequilibrios entre los flujos de entrada y de
salida de efectivo. La necesidad de mantener
saldos de transacciones depende del tamao de la
empresa.
La Demanda precautoria es esencialmente el
margen de seguridad requerido parta
satisfacer las necesidades inesperadas.
Cuanto ms inseguros sean los flujos de
entrada y de salida de efectivo, mayor deber
ser el saldo precautorio.
Por ltimo la demanda especulativa se basa en
el deseo de aprovechar las oportunidades
rentables que requieren efectivo. Este motivo
da razn de un porcentaje ms pequeos de
retenciones de efectivo corporativas, que de
retenciones de efectivo individuales.
Adems de las tres demandas bsicas de efectivo,
muchas empresas retienen el efectivo para
compensar sus saldos. El saldo compensatorio
es un saldo contable que la empresa conviene en
mantener. Le proporciona un pago indirecto al
banco por sus prstamos y por otros servicios
Alternativas de inversin a corto plazo
Certificados de depsito negociables
Documentos comerciales
Acciones preferentes y acciones preferentes
del mercado de dinero
Depsitos
Mercado Forex
Modelos de demanda de transacciones
Cunto efectivo necesita una empresa para

hacer sus transacciones?
EL MODELO DE BAUMOL El modelo de
administracin del efectivo de Baumol supone que
la empresa puede predecir con certidumbre sus
futuros requerimientos de efectivo, que los
desembolsos de efectivo se distribuyen de manera
uniforme a lo largo del periodo, que la tasa de
inters (el costo de oportunidad de retener el
efectivo) es fija y que la empresa pagar un costo
de transaccin fijo cada vez que convierta valores
en efectivo.
Saldo de
efectivo
C/2 Promedio
Tiempo
0
Saldos de
Depsitos
efectivo con el
modelo de
Baumol
El modelo de Baumol conduce a un patrn en
forma de dientes de sierra de saldos de efectivo.
La empresa vende valores comerciables con un
valor de C dlares y deposita los fondos en su
cuenta corriente. El saldo de efectivo disminuye
constantemente a medida que la empresa gasta el
efectivo. Despus, la empresa vende valores con
un valor de C (dlares/pesos(, deposita los fondos
en su cuenta de cheques y el patrn se repite.
A travs del tiempo, el saldo promedio (medio) de
efectivo ser C/2. El valor en el tiempo (costo de
oportunidad) de los fondos en la tasa de inters,
i, multiplicada por el saldo promedio, iC/2. De la
misma manera, si cada depsito es de C dlares
y la empresa necesita depositar un total de T
dlares en su cuenta durante el ao, el numero
total de depsitos es igual a T/C. El costo de las
transacciones anuales ser el costo por depsito
multiplicado por el nmero de depsitos, que es
b(T/C)
El costo anual de satisfacer la demanda de
transaccin es el costo de transaccin ms el
costo de oportunidad (valor en el tiempo)
T C
Costo = b + i
C 2
Donde: T = volumen de transacciones anuales en

pesos (uniforme a travs del tiempo)
b = costo fijo por transaccin
i = tasa de inters anual
C = volumen de cada depsito
La variable de decisin es C, el tamao del
depsito. El aumento de C incrementa el saldo
promedio de efectivo y tambin el costo de
oportunidad. Sin embargo el incremento de C
reduce el nmero de depsitos, bajando as el
costo anual de transaccin. El tamao del
depsito mejor u ptimo, C*, proporciona el costo
mnimo total, Costo*
El tamao del depsito ptimo se da por:
C= 2bT
i
Costo
Costo total
C
Costo
2
Costo de oportunidad
Costo de transaccin
T
C
Tamao de
0 C depsito
Costos anuales para el modelo

Baumol
Empleo del modelo de Baumol
Digamos que la empresa Fox, Inc. Necesita $12
millones en efectivo el prximo ao . Cree que
puede ganar el 12% al ao sobre los fondos
invertidos en valores comerciables y que la
conversin de los valores comerciables a efectivo
cuesta $312.50 por transaccin Qu implica
esto para Fox?
El tamao optimo de depsito para Fox es:
2bT = 2(312.50)(12,000,000
C* = = $250,000
i 0.12
El costo anual es:

T C
Costo = b + i
C 2
El costo anual es de $30,000 . A continuacin,
proporcionamos las partes de la solucin:
12,000,000 250,000
Costo = 312.50 + 0.12 = 15,000 + 15.000 = $30,000
250,000 2
T/C = 48 = depsitos por ao

bT/C = 312.50(48) = $15,000 = costo de las transacciones
por ao
C/2 = $125,000 = saldo promedio de efectivo
iC/2 = 0.12(125,000) = $15,000 = costo de oportunidad
anual de los fondos.
Fox hara aproximadamente un depsito de
$250,000 a la semana. El saldo promedio del
efectivo es de $125,000, los costos de
transacciones son de $15,000 ,los costos de
oportunidad son de $15,000 y el costo anual total
es de $30,000
Cuanto efectivo debe tener una
empresa?
Los administradores financieros deben tener
el suficiente efectivo para realizar sus pagos
cuando se necesite.(Saldo Mnimo)
Mantener justo el monto necesario de
efectivo, de tal modo que la empresa pueda
invertir fondos excedentes y generar
rentabilidad.(Saldo Mximo)
El Tamao del Saldo Mnimo de
Efectivo depende de:
Con que rapidez y economa una empresa puede
conseguir efectivo cuando lo necesita.
Con que precisin los administradores financieros
pueden predecir cuando se presentaran los
requerimientos de pagos en efectivo.
Cuanto dinero deben conservar preventivamente para
salvar los casos de emergencia.
El Tamao del Saldo Mximo de
Efectivo depende de:
Disponibilidad (corto plazo) para oportunidades de
inversin
ej. Fondos mutuos, papeles comerciales,
instrumentos negociables, etc.
Expectativa de retorno de las oportunidades de
inversin (costo de oportunidad)
Si la expectativa de retornos es alta, las empresas,
las empresas invertirn rpidamente sus excesos de
efectivo.
Costo de transaccin de hacer inversiones
El Modelo Miller -Orr
El Modelo Miller-Orr halla el saldo objetivo ptimo de
efectivo con respecto al cual flucta el saldo hasta
alcanzar un lmite superior o inferior, si se llega al
lmite superior se compran ttulos valores, llevando al
saldo al nivel mnimo, si se llega al lmite inferior se
venden los valores llevando el saldo al lmite objetivo
superior.
Depende de:
Costos de transaccin de adquirir efectivo
Variabilidad del Efectivo diario
Retorno en el corto plazo de las inversiones
Modelo Miller-Orr
-Saldo Objetivo de Efectivo (Z)
Donde: TC = costos de transaccin de comprar o

vender ttulos valores invertidos corto plazo.
V = Varianza de los flujos diarios netos de efectivo.
r = Tasa diaria de retorno sobre los ttulos invertidos en
corto plazo
L = Lmite inferior de efectivo por mantener en cuenta
Modelo Miller-Orr -Saldo Objetivo de
Efectivo (Z)
Ejemplo: Suponga que los ttulos alores a corto plazo
tienen una rentabilidad de 5% por ao(r) y los costos d
e la empresa cada vez que compra o vende son de
$50 (TC). La varianza de los flujos de efectivos
$100,000 (V) y requiere contar con un mnimo de
$1,000 en la cuenta de efectivo para emergencias(L).
Modelo Miller-Orr -Lmite Superior
El lmite superior de la cuenta de efectivo
(H) es determinada por la ecuacin:
H = 3Z -2L
donde:
Z = Saldo objetivo de efectivo
L = Lmite Inferior
En el ejemplo anterior:
H = 3 ($4,014) -2($1,000) = $10,042
EJERCICIOS
Una empresa desea tener un saldo mnimo de efectivo
de S/.3,000 y un saldo de efectivo superior igual a
S/.9,000. Cual ser su saldo objetivo de efectivo?
Luis Garca, analista financiero de El Sper, tiene un
rendimiento de inversin a corto plazo de 3% y un
costo de transaccin de S/.40 por cada transferencia.
Los flujos de ingreso y salidas de efectivo
tradicionalmente han sido irregulares con una varianza
de flujos diarios de efectivo iguales a S/.39,000. La
gerencia desea un saldo mnimo de efectivo de
S/.2,200. Calcular:
El saldo objetivo de efectivo
El lmite superior del saldo de efectivo
H=3Z 2L
Z= (H+2L)/3
Z=(9000+2(3000))/3 = 5,000
Z = 2,424 +2,200
Z = S/.4,6243Z
= + 2,200H=3Z-2L = 3(4,624)-2(2,200)=S/.9,472
Examina el momento en que se producen las entradas y
salidas de efectivo
Sirve para determinar las necesidades o excedentes
mensuales de efectivo durante el perodo de proyeccin
Examina el momento en que se producen las entradas y
salidas de efectivo
Lo importante es determinar la salida o entrada de efectivo,
no el origen de la obligacin
Diferencia entre recibir un cheque y cobrar un cheque
Lo importante no es cuando facturamos sino cuando
cobramos
Lo importante es cuando pagamos y no cuando compramos.
Administracin de cuentas
por cobrar
Las cuentas por cobrar de un productor normalmente
representan:
37% de sus activos circulantes
16% de sus activos totales
Estos son controlados por el administrador financiero

a travs de la administracin de:
1. Polticas de crdito
2. Polticas de cobranza
CUENTAS POR COBRAR
POLITICAS DE CRDITO
Comprende:
Determinacin de seleccin de crdito

Normas de crdito
(requisitos para otorgar crdito)
Condiciones de crdito
Trminos de venta para clientes.
POLITICAS DE COBRANZA
CUENTAS POR COBRAR
Para determinar la solvencia de un solicitante, los
administradores con frecuencia emplean las
Cinco Ces del crdito:
Carcter
Capacidad
Capital
Colateral
Condiciones
OBTENCIN DE LA INFORMACIN DE CRDITO
Las principales fuentes de informacin crediticia son:
Estados Financieros
Historial de crdito
Agencias de externas de referencia de crdito
Intercambio directo de referencias crediticias
Verificacin bancaria
CUENTAS POR COBRAR
ANLISIS DE LA INFORMACIN DE CRDITO
La empresa establece procedimientos fijos para el
empleo del anlisis de crdito.
No basta con determinar la solvencia de un cliente,
sino estimar la cantidad mxima de crdito que
puede otorgrsele.
Una vez obtenida la cantidad se establece una
lnea de crdito la cual indica la cantidad mxima
que un cliente puede adeudar en un determinado
momento
PROCEDIMIENTOS
Se emplean Estados Financieros y el registro mayor de
cuentas por pagar del solicitante de crdito para calcular su
periodo de pago promedio.
Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se debe
realizar un anlisis detallado de la liquidez, actividad,
endeudamiento y rentabilidad de la empresa solicitante.
Se hace una comparacin longitudinal de ndices similares
de varios aos.
El juicio subjetivo.- El analista aadir su conocimiento del
carcter de la administracin del solicitante.
CUENTAS POR COBRAR
VARIACIONES DE NORMAS DE CRDITO
Las normas de crdito constituyen los criterios mnimos

para otorgar crdito a un cliente. Consiste en determinar que
tan restrictiva es la poltica general de la empresa.
Se analizan variables fundamentales que deben

considerarse cuando una empresa se proponga a ampliar
o restringir sus normas de crdito.
Las variables principales que deben tenerse en cuenta son:
1. Volumen de ventas
2. Inversin en las cuentas por cobrar
3. Gastos por cuentas incobrables
EJEMPLO:
Actualmente la empresa Binz Tool de herramientas de mano, vende un
producto a $10 por unidad. Las ventas del ao anterior fueron 60,000
unidades. El costo variable por unidad es de $6. los costos fijos totales de la
empresa son de $120,000.
La empresa contempla una relajacin de sus normas de crdito, de la que se
espera resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000
unidades; un aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel
normal de 30 das a 45 das, y un incremento en los gastos de cuentas
incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas a 2%. El rendimiento
requerido de la compaa en inversiones de igual riesgo, que es el costo de
sustitucin de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%.
A fin de determinar si se debera llevar a cabo la ampliacin de las normas
de crdito, se debe calcular:
Efecto sobre la contribucin adicional de utilidades por ventas
Costo de inversin marginal en cuentas por cobrar
Costo marginal de las cuentas incobrables
CONTRIBUCIN ADICIONAL DE LAS VENTAS
A LAS UTILIDADES
La contribucin de utilidades por unidad equipar la

diferencia entre el
precio de venta por unidad ($10) y
el costo variable por unidad ($6).
3,000 unidades X $4 por unidad = 12,000

COSTO DE INVERSIN MARGINAL
El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo que
implica mantener cuentas por cobrar antes y despus de la adopcin de la
ampliacin de las normas de crdito.
Inversin promedio de cuentas por cobrar= costo variable de ventas anuales
rotacin de cuentas por cobrar
Donde
Rotacin de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio
PLAN Costo variable de Rotacin de Inversin promedio

ventas anuales cuentas por cobrar de cuentas por
(Cto. variable x cobrar
unidades de venta)
PRESENTE $6 X 60,000=360,000 360/30= 12 $360,000 = $30,000
12
PROPUESTO $6 X 63,000=378,000 360/45=8 $378,000 = $47,250
8
TOTAL $ 17,250
COSTO DE INVERSIN MARGINAL = $17,250 x 15% = $2,588
COSTO DE CUENTAS MARGINALES INCOBRABLES
Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas incobrables

antes y despus de la ampliacin de las normas de crdito.
PLAN
PRESENTE (0.01 X $10/unidad X $ 6,000

60,000 unidades)
PROPUESTO (0.02 X $10/unidad X $12,600

63,000 unidades)
COSTO DE CUENTAS INCOBRABLES MARGINALES = $ 6,600

EFECTOS DE UNA AMPLIACION EN LAS NORMAS DE
CRDITO
EJEMPLO:
Contribucin adicional de utilidades por ventas $12,000
[3,000 unidades X ($10 -$6)]
Costo de inversin marginal en c/ca

Inversin promedio con el plan propuesto:
($6 X 63 000)/8 = $378,000/8 360/45= 8 $ 47,250
Inversin promedio con el plan presente:
($6 X 60 000)/12 = $360,000/12 360/30= 12 $ 30,000
Inversin marginal en c/c $17,250
(0.15 X $17,250) ($2,588)
Costo marginal en cuentas incobrables
Cuentas incobrables con el plan propuesto:
(0.02 X $10 X $63,000) $ 12,600
Cuentas incobrables con el plan presente:
(0.01 X $10 X $60,000) $ 6,000
Costo de cuentas incobrables marginales ($ 6,600)
Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto. $ 2, 812

TOMA DE DECISIN CON RESPECTO A LAS NORMAS DE
CRDITO
Con el fin de decidir si la empresa debiera ampliar sus normas de
crdito, la contribucin anual de utilidades por ventas debe ser
comparada con la suma del costo de la inversin marginal en
cuentas por cobrar y el costo de cuentas incobrables marginales.
Si la contribucin de utilidades adicionales es mayor que el costo
marginal, entonces se deben ampliar las normas de crdito; de lo
contrario, las normas actuales debern permanecer inalterables.
Contribucin adicional de utilidades por ventas $ 12,000.00

Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar - $ 2,588.00
Costo de cuentas incobrables marginales - $ 6,600.00
Utilidad neta de la aplicacin del plan propuesto $ 2,812.00
Especifican los trminos de pagos requeridos para
todos los clientes con crdito.
Se utiliza un tipo de clave:
2/10 neto a 30
Lectura:
El comprador recibe 2 % de descuento si la cuenta se
pago dentro de los 10 das despus del comienzo del
periodo de crdito. Si el cliente no aprovecha el desc.
Deber pagar en 30 Das despus del comienzo del
periodo de crdito.
El descuento por pronto pago (2%)
El periodo de descuento por pronto pago (10 das)
El periodo de crdito (30 das)
VARIABLE DIRECCION DE EFECTO

CAMBIO S/LAS
UTILIDADES
VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DECREMENTO POSITIVO
QUE NO APROVECHABAN EL DESCUENTO
POR PRONTO PAGO
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR INCREMENTO NEGATIVO
DEBIDO A NUEVOS CLIENTES
GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTO POSITIVO
UTILIDADES POR UNIDAD DECREMENTO NEGATIVO
PERIODO DE DESCUENTO POR PRONTO PAGO
VARIABLE DIRECCION EFECTO

DE CAMBIO S/UTILIDADES
VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO DECREMENTO POSITIVO

AL PAGO INMEDIATO DE QUIENES NO UTILIZAN
DESCUENTOS
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO INCREMENTO NEGATIVO
AL PAGO DE QUIENES APROVECHAN LOS DESC.,
PERO SE DEMORAN EN LIQUIDAR
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDOA INCREMENTO NEGATIVO
NUEVOS CLIENTES
GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTO POSITIVO
UTILIDAD POR UNIDAD DECREMENTO NEGATIVO

EJEMPLO:
MAX Company tiene un periodo promedio de cobranza de 40 das. De
acuerdo a las condiciones de crdito de la empresa a 30 das netos, este
periodo se divide entre los 32 das hasta que los clientes hacen sus pagos
por correo y los 8 das para recibirlos, procesarlos y cobrarlos.
MAX est considerando iniciar un descuento por pronto pago cambiando sus
condiciones de crdito de 30 das netos a 2/10 a 30 das netos. La empresa
espera que este cambio reduzca el tiempo en el que se depositan los pagos,
lo que diaria un periodo promedio de cobranza de 25 das.
MAX Company tiene ventas anuales de 1,100 unidades. Cada producto
terminado producido requiere de 1 unidad con un costo unitario variable de
$1,500 de materia prima e incurre en otro costo variable de $800 en el
proceso de produccin. Y se vende a $3,000 en 30 das netos.
La empresa estima que el 80% de sus clientes tomar el descuento y que
incrementar sus ventas en un 50 unidades, pero no modificara su
porcentaje de cuentas incobrables.. El costo de oportunidad es del 14%.
Debe la empresa ofrecer el descuento por pronto pago propuesto?
ANALISIS DEL INICIO DE UN DESCUENTO POR PRONTO PAGO
MAX COMPANY
Contribucin adicional de utilidades por ventas $35,000

[50 unidades X ($3,000 -$2,300)]
Costo de inversin marginal en c/c

Inversin promedio presente (sin descuento):
($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/9 360/40= 9 $ 281,111
Inversin promedio con el descuento por pronto pago
propuesto: $ 188,928
($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/14 360/25= 14 $92,183
reduccin en la Inversin en cuentas por cobrar $12,905
(0.14 X $92,183)
Costo del descuento por pronto pago
(0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000) ($ 55,200)
Utilidad neta del inicio del descuento por pronto pago $ (7,294)
propuesto.
Procedimientos para el cobro de las cuentas
pendientes cuando se vencen.
PERDIDAS POR
CUENTAS
INCOBRABLES
CUENTAS INCOBRABLES
ATRIBUIBLES A LAS POLITICAS DE CRDITO
GASTOS DE COBRANZA ($)
METODOS PARA EVALUAR LAS POLITICAS DE CREDITO Y COBRANZA

INDICE DEL PERIODO DE COBRANZA
ANTIGEDAD DE CUENTAS POR COBRAR
DIAS MES EN 0-30 31-60 61-90 DESPUES
CURSO DE 90
MES DIC. NOV. OCT. SEPT. AGO. TOTAL
CUENTA $ 60, 000 $ 40,000 $ 66,000 $ 26,000 $ 8,000 $

S POR 200,000
COBRAR
PORCEN 30 20 33 13 4 100
TAJE
TOTAL
NOTIFICACION POR ESCRITO
LLAMADAS TELEFONICAS
VISITAS PERSONALES
MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS
RECUSO LEGAL
LAS FINANZAS
LA PLANIFICACIN FINANCIERA
LA PLANIFICACIN FINANCIERA ES UN PROCESO

QUE CONSISTE EN:
1. ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN Y DE

FINANCIAMIENTO DE LAS QUE DISPONE LA EMPRESA.
2. PROYECTAR LAS CONSECUENCIAS FUTURAS DE LAS

DECISIONES PRESENTES.
3. DECIDIR QU ALTERNATIVAS ADOPTAR.
4. MEDIR EL RESULTADO OBTENIDO FRENTE A LOS OBJETIVOS

ESTABLECIDOS EN EL PLAN FINANCIERO.
LAS FINANZAS
OBJETIVOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA
LA PLANIFICACIN FINANCIERA ES PARTE DE UN

PROCESO MS AMPLIO, DENOMINADO PLANIFICACIN
ESTRATGICA.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Anlisis Interno Anlisis Entorno
- Fortalezas Estrategia - Oportunidades
- Debilidades Competitiva - Amenazas
Planes Polticas
Objetivos - Finanzas - Estados Financieros
- Marketing - Presupuestos
- Produccin
- Personal
- Invest. Y Desarrollo
LAS FINANZAS
PLANIFICACIN FINANCIERA NO SE HA DISEADO PARA

MINIMIZAR EL RIESGO, SINO QUE PARA DECIDIR QUE RIESGO
ASUMIR Y QUE RIESGO SON INNECESARIOS O NO MERECEN LA
PENA CORRER.
LA PLANIFICACIN FINANCIERA NO SOLO ES PREDICCIN. TAMBIEN ES

NECESARION PREOCUPARSE DE LOS ACONTECIMIENTOS MS
IMPROBABLES COMO TAMBIEN POR LOS PROBABLES.
QU OCURRIRA SI...?
Anlisis de Sensibilidad
Anlisis de Escenarios
LAS FINANZAS
REQUISITOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA

PREDICCIN
Cuando le presenten un conjunto de revisiones de la

empresa, no las acepte por su valor nominal. Averige
que hay detrs de ellas y trate de identificar el modelo
econmico sobre el que se basan.
ELECCIN DEL PLAN FINANCIERO OPTIMO

Sobre alternativas planteadas y siempre mantener un
plan alternativo de accin.
SEGUIMIENTO DEL DESARROLLO DEL PLAN.

Capaz de evaluar su desarrollo
LAS FINANZAS
Grado
de Formacin
Y Cuantificacin
Direccin Centrada
Control
Presupuestos Control
Financiero
Tcnicas Contables
Direccin a Partir
de Proyecciones Financieras
Planificacin Financiera de
Largo Plazo
Tcnicas de Previsin
1950 1975
LAS FINANZAS
Grado
de Formacin
Y Cuantificacin
Direccin con base en
Planificacin Estratgica.
Modelos de Planificacin
Estratgica
Estudios Estratgicos
Direccin Estratgica como

Negocio
Estrategia Financiera
Creacin de Valor
1980 2000
LAS FINANZAS
PLANIFICACIN FINANCIERA
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

NATURALEZA ASPECTOS NATURALEZA
PRESUPUESTARIA ESTRATGICOS PROSPECTIVA
LIQUIDEZ POSIBILIDADES DE ESTRUCTURA
GESTIN DEL CIRCULANTE EXPANSIN DEMOGRFICA
REDUCCIN DE COSTOS EVOLUCIN TECNOLGICA EVOLUCIN SOCIAL
POLTICA DE PRECIOS ESTRUCTURA DE TENDENCIAS DE FONDO DE
PRODUCCIN Y SU LA ECONOMA
LOCALIZACIN CAMBIOS TECNOLGICOS
INMOVILIZACIN DE PREVISIBLES
RECURSOS Y SU ASIGNACIN LNEAS MAESTRAS DE
ESTRUCTURA DE INVESTIGACIN BSICA
FINANCIACIN
POLTICA DE DIVIDENDOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
DIVERSIFICACIN
LAS FINANZAS
Anlisis del Entorno y de la

Fin de Organizacin
la Empresa
Formulacin de la Estrategia
Proceso Provisional Planificacin
Control a Priori A Largo Plazo
Formulacin de los Objetivos
A Corto Plazo y Largo Plazo
Proceso Presupuestario
Proceso de Evaluacin Planificacin
Control A Corto Plazo
Calculo de Desviaciones
A Posteriori
LAS FINANZAS
EL PLAN FINANCIERO ES EL PRODUCTO TANGIBLE DEL

PROCESO DE PLANIFICACIN QUE DESCRIBE LA
ESTRATEGIA FINANCIERA DE LA EMPRESA Y PROYECTA
SUS FUTURAS CONSECUENCIAS POR MEDIO DE
ESTADOS FINANCIEROS.
EL PLAN ESTABLECE OBJETIVOS FINANCIEROS Y

DESCRIBE PORQUE SE ESCOGIO LA ESTRATEGIA Y
COMO SE CONSIGUEN LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
DEL PLAN.
EL PLAN FINANCIERO ES EL RESULTADO FINAL DE LA

PLANIFICACIN.
LAS FINANZAS
OBJETIVOS PLANIFICACIN
FINANCIERA
ANTICIPAR LAS DECISIONES FUTURAS
COORDINAR ACTIVIDADES
CONCRECIN DE OBJETIVOS
BASE DE CONTROL
BASE DE FORMACIN
LAS FINANZAS
REVISIN DEL PLAN
CORRECCIN DE LA ACCIN
INPUTS
DE DATOS
PLANIFICACIN DECISIN CONTROL
ANLISIS
DE
DIFERENCIAS
OBJETIVOS
PLAN GENERALES
Y OPERATIVOS
FEEDBACK DE INFORMACIN
LAS FINANZAS
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PROPORCIONA LA ESTRUCTURA

PARA LA PLANIFICACIN OPERATIVA, LA QUE CONSISTE EN HACER
COMPROMISOS ESPECFICOS PARA PONER EN PRCTICA LOS
OBJETIVOS Y LAS POLTICAS ESTABLECIDAS POR LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA.
SI LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PROPORCIONA EL PANORAMA
AMPLIO, LA PLANIFICACIN OPERATIVA PROPORCIONA LOS
DETALLES SIN LOS CUALES EL PANORAMA AMPLIO SEGUIRA
SIENDO UN ESBOZO.
ESTOS DETALLES CONSTAN DE TRES TIPOS DE COMPROMISOS.

COMPROMISOS CON LOS MTODOS DE TRABAJO, DENOMINADOS
PROCEDIMIENTOS.
COMPROMISOS DE DINERO, DENOMINADOS PRESUPUESTOS.
COMPROMISOS DE TIEMPO, DENOMINADOS PROGRAMAS.
LAS FINANZAS
Corolario Es fundamental
que la empresa haga una
estimacin
funcional de sus
necesidades totales
de fondos para los
aos venideros
Qu es un Presupuesto?
Es un plan integrador y coordinador que se

expresa en trminos financieros con respecto
a las operaciones y recursos que forman parte
de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.
Ventajas de los Presupuestos
1o. Motiva a la alta gerencia para que defina, en forma

adecuada, los objetivos bsicos de la empresa.
2o. Propicia a que se defina una estructura adecuada de-

terminando la responsabilidad y autoridad de cada una
de las partes que integran la organizacin.
3o. Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la

participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4o. Obliga a mantener un archivo de datos histricos

controlables.
Ventajas de los Presupuestos
5o. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los
diferentes insumos.
6o. Facilita la coparticipacin e integracin de las
diferentes reas de la compaa.
7o. Obliga a realizar un auto anlisis peridico.
8o. Facilita el control administrativo
9o. Es un reto que constantemente se presenta a los
ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad
y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10o. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las
operaciones.
Limitaciones de los Presupuestos
1o. Est basado en estimaciones.

2o. Debe ser adaptado constantemente a los cambios
de importancia que surjan.
3o. Su ejecucin no es automtica.
4o. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de
la administracin.
5o. Toma tiempo y cuesta el prepararlos.
6o. No se debe esperar resultados demasiado pronto
Naturaleza y Objetivos
del Presupuesto
Naturaleza
Establecer metas especficas hacia el futuro (planeacin).
Ejecutar planes para llegar a esas metas (direccin).
Comparar los resultados reales con las metas
preestablecidas (control).
El Comportamiento Humano y el Presupuesto

Establecer metas presupuestarias muy altas.
Establecer metas presupuestarias muy bajas.
Establecer metas que pueden generar conflicto.
Tipos de Presupuesto
Presupuestos Estticos
Presupuestos Flexibles
Presupuestos Incrementales
Presupuestos Base-Cero
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
PRESENTACION
La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios,

la mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera
directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras
cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la
empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a
retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio.
Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la funcin y

metodologa del Presupuesto de efectivo dentro de la Empresa, esta funcin
se encarga de administrar todo el dinero que la empresa recibe por sus ventas
y entregar bajo un programa de pagos a las reas de pagos a proveedores o
cuentas por pagar.
Qu es el presupuesto de efectivo?
Es el estado que
muestra los flujos
de efectivo de una
empresa durante un
perodo especfico.
El presupuesto de efectivo, tambin conocido

como flujo de caja proyectado.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Proporcionar informacin apropiada a la gerencia sobre el efectivo, para que
esta pueda tomar decisiones que ayuden al mejor desenvolvimiento de la
empresa.
Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar

resultado a la descapitalizacin de la empresa.
Reportar los flujos de efectivos pasados para facilitar la prediccin de flujos de

efectivo futuros.
La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo.
La determinacin de la capacidad que tiene una empresa para pagar intereses,

dividendos y deudas.
Cul es el propsito del presupuesto de efectivo?
Determinar la Identificar los

probable posicin excedentes o
de caja al fin de dficit de efectivo
cada perodo. por periodos.
Establecer la
necesidad de
financiamiento y la
disponibilidad de
efectivo ocioso para
Coordinar el efectivo
inversin.
con:
Establecer una base - El total del capital de trabajo.
slida para la - Los ingresos por las ventas.
- Los gastos.
vigilancia continua
- Las inversiones.
de la posicin de la - Los pasivos.
caja
PRONOSTICO EXTERNO PRONOSTICOS INTERNOS PRONOSTICOS
Se basa en la COMBINADOS
Se basan en una
relacin que existe Las empresas utilizan
acumulacin de
entre las ventas de la una combinacin de
pronsticos de
empresa y ciertos datos sobre
ventas obtenidos de
indicadores pronsticos externos
los propios canales
econmicos externos e internos para
de ventas de la
importantes como el realizar l pronstico
empresa.
PBI entre otros de ventas final.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Ingreso de efectivo
Desembolso de efectivo
Flujo de efectivo neto
Efectivo Final
Financiamiento Total Requerido
Saldo de Efectivo Excedente

Cundo PLANIFICAR O REALIZAR UN CONTROL DE Efectivo?
El control de efectivo debe realizarse en los siguientes tiempos:
LARGO PLAZO PLAZO INMEDIATO

La planificacin de CORTO PLAZO
Para estimar,
largo alcance se Exige planes controlar y
enfoca sobre los detallados para los administrar los flujos
flujos de entradas de flujos de entradas y de entradas y salidas
efectivo ms salidas de efectivo de efectivo, a
relevantes menudo sobre una
base diaria continua.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Radica en que permite a la empresa u organizacin

evaluar su capacidad para cumplir con sus compromisos
de pago, especialmente aquellos a corto plazo.
La buena estimacin tanto de las entradas como de las

salidas de efectivo hace que los dficit o excedentes de
efectivos sean estimados o detectados antes de que
ellos ocurran.
Nos permite conocer el futuro escenario de un

proyecto o negocio.
Informacin que podemos presentar a terceros.

FUNDAMENTACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Es la planificacin financiera, entendida sta como aquel

proceso mediante el cual la empresa plantea proyectos
financieros en los cuales se contemplan la proyeccin de las
ventas, los costos, los gastos, los activos y pasivos requeridos
para lograr las metas propuestas.
Mtodos del presupuesto de efectivo
Se basa en un anlisis detallado de los

1. Mtodo de aumentos y las disminuciones en la
Ingresos y cuenta presupuestada de caja, el que
reflejara todas las entradas y salidas de
Desembolsos de efectivo resultante de presupuestos
Efectivo tales como el de ventas, el de gastos y
el desembolso de capital.
2. Mtodo de la Es la utilidad neta planificada, la que

muestra el estado de resultados
Contabilidad propuesto.
Financiera
ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
1. RECOLECCION DE INFORMACION
2. ELABORACION DE LA PRIMERA APROXIMACION
3. ANALISIS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
4. PRESUPUESTO DE EFECTIVO DEFINITIVO

1. Recoleccin de la informacin
Movimientos operativos:
Ingresos.
Egresos.
Contratacin de nuevos pasivos.
Pago de pasivos existentes.
Aporte de los socios.
Pago de dividendos.
Compra y venta de activos fijos.
Otros ingresos y egresos.

2. Elaboracin de la primera aproximacin
3. Anlisis del presupuesto de efectivo
Esta no debera ser dficit o supervit. Bajo esta premisa cuando

se presente alguna de estas situaciones el administrador
financiero deber tomar medidas que conduzcan a minimizar el
dficit o hacer uso eficiente del supervit, utilizando el criterio
del menor costo o mas rentable y de menor riesgo.
3. presupuesto de efectivo definitivo
Considerando las causas que originaron cada situacin de manera

particular y aplicando las estrategias adecuadas se procede a la
elaboracin del presupuesto de efectivo definitivo.
El valor de una empresa esta determinado por su valor para
obtener el efectivo o flujo de caja, que dote de recursos
suficientes para cumplir con los compromisos que se originan
de sus operaciones en un periodo determinado
La importancia del presupuesto de efectivo ya que nos permite

determinar los periodos que la compaa disponga de
excedente de efectivo cuya informacin es til para administrar
las inversiones de la compaa en ttulos negociables, as como
tambin nos alerta para determinar la cantidad de fondos que
posiblemente una compaa debe solicitar en prstamo para
cubrir una insuficiencia de efectivo proyectada.
Aunque el Pronstico de Ventas es el principal
insumo, lo que realmente interesa son los
ingresos en efectivo productos de las ventas
COMPONENTES
DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
INGRESOS DE EFECTIVO
Todos los flujos positivos de efectivo de una
empresa en un periodo financiero dado.
Son las entradas de efectivo esperadas
Ingresos por Ventas, que incluyen las ventas en efectivo o

de contado, ms las cobranzas de cuentas por cobrar por
ventas de meses anteriores
Otros Ingresos de Efectivo, provenientes de fuentes

distintas a las ventas. (Ejemplo: Intereses, venta de equipo,
venta de acciones, venta de bonos, ingresos por
arrendamientos, etc...
Aunque las Compras programadas son un insumo
importante, lo que realmente interesa son los
pagos o salidas de efectivo por las compras
COMPONENTES
EGRESOS DE EFECTIVO
Todos los egresos de efectivo de la empresa
en un periodo financiero dado.
Son las salidas de efectivo esperadas
Pago de las Compras, que incluyen pagos por compras en

efectivo o de contado, ms los pagos de las cuentas por
pagar por compras de meses anteriores.
Otros Egresos de Efectivo, que incluye gastos de

operacin (sueldos y salarios, alquileres, impuestos,
gastos administrativos,...), as como otro tipo de egresos
(pagos por compra de activo fijo, intereses, dividendos en
efectivo,...)
La DEPRECIACIN y otros cargos que no son en efectivo NO SE INCLUYEN en el Presupuesto de Efectivo

COMPONENTES
SALDO NETO DEL MES

Es la diferencia entre Ingresos y Egresos
Son las entradas o salidas netas de efectivo
esperadas para cada mes (o intervalo de
tiempo dentro del periodo)
SITUACION DE CAJA
Considera el Efectivo o Caja a inicios de ca-
da intervalo dentro del periodo, as como el
monto mnimo que la empresa desea mante-
ner en caja
Es el comportamiento esperado del saldo en
Caja, y la estimacin de excedentes o faltan-
tes de efectivo
COMO SE DETERMINAN LOS FLUJOS
SUPONGAMOS EL SIGUIENTE EJEMPLO Al finalizar Diciembre 2004, la Empresa
ArcoIris S.A. tiene el siguiente pronstico de ventas:
Enero $2.000.000 Marzo $3.000.000
Febrero $2.600.000 Abril $2.000.000
Segn estadsticas de la empresa, se conoce que el 50% de las ventas se realiza de
contado, en tanto el 30% se cobra a un mes plazo y el resto a dos meses. Nota: Las ventas
de Nov.04 y Dic.04 fueron de $1.0 y $1.2 millones, respectivamente.
Las compras equivalen a un 65% de las ventas y debe realizarse un mes antes, para que
sean revisados los artculos. El pago se realiza de contado de 40%, y saldo a 30 das.
Otros gastos que tendr la empresa sern:
- Salarios: $300.000 mensuales.
- Pago de Impuestos trimestrales: $235.000 en Ene.05.
- Gasto por Depreciacin: $ 50.000 mensuales.
- Pago de publicidad: $150.000 en Ene y $100.000 en Abr/05
- Gastos Generales: $100.000 por mes
En Mar.05 se vender equipo en desuso por un valor de $1,5 millones, recibiendo un 50%
en efectivo y el resto 60 das. La empresa ha invertido $800.000 en bonos que vencen en
Feb.05, con intereses trimestrales al 20% anual.
La empresa desea mantener un saldo mnimo de $250.000 en caja, para cubrir necesidades
operativas e imprevistos y el saldo al 31 Dic.04 ser de $450.000.
- Preparar el Presupuesto de Efectivo Mensual para el Primer Trimestre 2005
- Mencionar opciones a las que puede recurrir la empresa para cubrir los fal-
tantes de caja que se presenten
EJEMPLO Al finalizar Diciembre 2004, la Empresa ArcoIris S.A. tiene el
siguiente pronstico de ventas:
Enero $2.000.000 Marzo $3.000.000
Febrero $2.600.000 Abril $2.000.000
Segn estadsticas de la empresa, se conoce que el 50% de las ventas se
realiza de contado, en tanto el 30% se cobra a un mes plazo y el resto a dos
meses. Nota: Las ventas de Nov.04 y Dic.04 fueron de $1.0 y $1.2 millones,
respectivamente.
Cuales son los ingresos por ventas por mes, para el primer trimestre 2005?
INGRESOS POR VENTAS
CONCEPTO \ Mes Nov.04 Dic.04 Ene.05 Feb.05 Mar.05 Abr.05 May.05
VENTAS 1.000 1.200 2.000 2.600 3.000 2.000

Ingresos por Ventas
Contado (50%) 500 600 1.000 1.300 1.500
A 1 Mes (30%) 300 360 600 780 900
A 2 Meses (20%) 200 240 400 520 600
Total Ingresos por Ventas 1.560 2.140 2.680
Ntese lo siguiente:
1. Se incluye el dato de las ventas
2. Las ventas de cada mes ingresan segn los porcentajes indicados
3. Al finalizar Mar.05 aun quedan ventas pendientes de cobro. Cuentas
por Cobrar por $2.020 ($520 de Feb.05 ms $900 y $600 de Mar.05)
4. Ingresan cuentas por cobrar meses anteriores (En Ene.05: $360 de
Dic.04 y $200 de Nov.04). En Feb.05: $240 de Dic.05
5. Los Ingresos por Ventas corresponden a lo que ingresa cada mes
EJEMPLO En Mar.05 se vender equipo en desuso por un valor de $1,5
millones, recibiendo un 50% en efectivo y el resto 60 das. La empresa ha
invertido $800.000 en bonos que vencen en Feb.05, con intereses
trimestrales al 20% anual.
Cuales son los otros ingresos por ventas por mes, para el periodo?
OTROS INGRESOS
VENTAS 1.000 1.200 2.000 2.600 3.000 2.000

Ingresos por Ventas
Contado (50%) 500 600 1.000 1.300 1.500
A 1 Mes (30%) 300 360 600 780 900
A 2 Meses (20%) 200 240 400 520 600

Venta Equipo 750
Cobro Bono e Intereses 840
Total Ingresos 1.560 2.980 3.430
Ntese lo siguiente:
1. En Mar.05 ingresa por Venta de Equipo el 50% a recibir en efectivo
2. En Feb.05 ingresa el monto del Bono, mas sus intereses (1 Trimestre)
3. El Total de Ingresos corresponde a los Ingresos por Ventas ms los
otros ingresos
EJEMPLO Las compras equivalen a un 65% de las ventas y debe realizarse
un mes antes, para que sean revisados los artculos. El pago se realiza de
contado de 40%, y saldo a 30 das.
Cuales son los pagos por compras por mes, para el primer trimestre 2005?
PAGOS POR COMPRAS
Ntese
VENTASlo siguiente: 1.000 1.200 2.000 2.600 3.000 2.000
1. Se establece el monto de las Compras (el
Ingresos por Ventas
mes anterior equivalentes a 65% de las ventas)
2. Contado
Pagos se(50%) 500
realizan segn condiciones:600 1.000 1.300 1.500
A40%
1 Mes 300
(30%)mes y 60% al mes siguiente
el mismo 360 600 780 900
3.AAl
2 Meses (20%)
final del periodo quedan Cuentas por 200 240 400 520 600
Pagar por $780
COMPRAS (1 Mes antes: 65%) 1.300 1.690 1.950 1.300

Pagos por Compras
Contado (40%) 520 676 780 520
A 1 Mes (60%) 780 1.014 1.170 780
Total Pagos por Compras 1.456 1.794 1.690

EJEMPLO Otros gastos que tendr la empresa sern:
- Salarios: $300.000 mensuales
- Pago Impuestos trimestrales: $235.000 en Ene.05
- Gasto por Depreciacin: $ 50.000 mensuales
- Pago de publicidad: $150.000 en Ene y $100.000 en Abr/05
- Gastos Generales: $100.000 por mes
Cuales son los otros egresos por mes, para el periodo?

OTROS EGRESOS
Ntese lo siguiente:
COMPRAS
1. (1 Mes
Gastos por antes:
Salarios pagar todos1.300
se 65%) los 1.690 1.950 1.300
meses
Pagos por Compras
2. En Ene.05 se pagar impuestos (trimestrales)
Contado
3. En Ene.05 (40%)
se pagar publicidad; prximo
520 676 780 520
A 1 Mes
pago queda(60%)
fuera del periodo a presupuestar 780 1.014 1.170 780
4. Gastos Generales se pagar todos los meses
Total
5. Pagos porno
Depreciacin Compras
se incluye porque no es 1.456 1.794 1.690
egreso o salida de efectivo
Ms: Salarios 300 300 300
Impuestos 235
Publicidad 150
G. Generales 100 100 100
Total Egresos 2.241 2.194 2.090

SALDO NETO DEL MES

Corresponde a la diferencia entre Total de Ingresos y Total de
Egresos de efectivo, para cada mes o intervalo de tiempo
VENTAS 1.000 1.200 2.000 2.600 3.000 2.000

... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
Total Ingresos 1.560 2.980 3.430
COMPRAS 1.300 1.690 1.950 1.300

... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
Total Egresos 2.241 2.194 2.090
Saldo Neto del Mes - 681 786 1.340

EJEMPLO La empresa desea mantener un saldo mnimo de $250.000 en
caja, para cubrir necesidades operativas e imprevistos y el saldo al 31
Dic.04 ser de $450.000.
Cuales ser la situacin de caja por mes, para el periodo?
Preparado por: Claudio Urrutia Rojas

SITUACION DE CAJA
SITUACION DE CAJA
Caja Inicial 450 - 231 555
Ms: Saldo Neto del Mes - 681 786 1.340
Caja Final - 231 555 1.895
Menos: Caja Mnima - 250 - 250 - 250
Excedente o (Faltante) - 481 305 1.645
Ntese lo siguiente:
1. Se traslada los montos de Saldo Neto del Mes ya determinados, a la lnea
correspondiente
2. Se incluye el monto de caja inicial (en este caso el saldo en efectivo con
que terminar en Dic.04
3. Se determina la Caja Final por diferencia entre Caja Inicial menos Saldo
Neto del Mes. La Caja Final de un mes se transforme en Caja Inicial para
el mes siguiente
4. Se incluye en cada mes el monto de Caja Mnima que requiere la empresa
5. Se determina el Excedente (+) o Faltante (-) por diferencia entre Caja Final
y Caja Mnima
COMO SE PRESENTA EL REPORTE
La presentacin del Presupuesto de Efectivo puede ser segn el

formato que se ha venido utilizando en esta presentacin (aunque
existen otros)
Los datos relevantes son los correspondientes a los meses

requeridos, en este ejemplo de Enero a Marzo 2005, aunque pueden
incorporar datos de meses precedentes o posteriores como se ver
en este caso
Debe ponerse atencin a los datos utilizados y presentar el

Presupuesto de Efectivo en una nica unidad (en este caso, en
miles de colones)
EMPRESA ArcoIris S.A.
Presupuesto de Efectivo I Trimestre 2005 En Miles de pesos
CONCEPTO \ Mes Nov-04 Dic-04 Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05
VENTAS 1,000 1,200 2,000 2,600 3,000 2,000
Ingresos por Ventas
Contado 50% 500 600 1,000 1,300 1,500
A 1 Mes 30% 300 360 600 780 900
A 2 Meses 20% 200 240 400 520 600
- Total Ingresos por Ventas - 1,560 2,140 2,680
Venta de Equipo 750
Cobro Bono e Ints 840
Total Ingresos 1,560 2,980 3,430
COMPRAS 65% 780 1,300 1,690 1,950 1,300
Pago de Compras
Contado 40% 312 520 676 780 520
A 1 Mes 60% 468 780 1,014 1,170 780
- Total Egresos por Compras - 1,456 1,794 1,690
Otros Egresos
Salarios 300 300 300
Impuestos 235
Publicidad 150
Gastos Generales 100 100 100
Total Egresos 2,241 2,194 2,090
Saldo Neto del Mes (681) 786 1,340
SITUACION DE CAJA
Caja Inicial 450 (231) 555
Mas: Saldo Neto Mes (681) 786 1,340
Caja Final (231) 555 1,895
Menos: Caja Minima 250 250 250
Excedente o (Faltante) (481) 305 1,645
OBSERVACIONES
ESTE INSTRUMENTO DE ANALISIS PERMITE ESTABLECER FALTANTES
Y/O EXCEDENTES DE EFECTIVO QUE TENDR LA EMPRESA Y ASI PARA
ESTABLECER ACCIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DE EFECTIVO
A MODO DE EJEMPLO, SE INCLUYE EL SIGUIENTE COMENTARIO
La Empresa presentar faltantes en Ene.05, aunque ser temporal, pues ya en Feb.05
presentar excedentes los cuales se incrementarn al finalizar el trimestre.
Entre las acciones que puede establecer la empresa para solventar los faltantes de
efectivo del mes de Ene.05 se encuentran:
Recurrir a un prstamo bancario, ya que puede demostrar al Banco que es una
situacin transitoria y que puede pagar el prstamo en Feb.05
Otorgar descuentos por pago de contado para incrementar el porcentaje de ventas
en efectivo (adelantar ingresos)
Negociar con el proveedor mayor crdito (reducir el % de pago contado)
Adelantar la venta de equipo en desuso para el mes de Ene.05
Vender a travs de la Bolsa de Valores en Bono que vence en Feb.05
Retrasar el pago de impuestos y/o publicidad
Reducir el monto establecido como Caja Mnima
Combinacin de las anteriores
Todas estas opciones pueden representar costo para la empresa (intereses, multas,
descuentos), pero le permitiran solventar el faltante de caja previsto
EJEMPLO Si esta empresa otorga un descuento del 2% en las ventas de
contado.
Cuales sern los ingresos por ventas de contado, para el periodo?
Si adems, por otorgar crdito, un 3% de las ventas totales resultan en

cuentas incobrables.
Cuales sern los ingresos por ventas por mes, para el periodo?
CONSIDERACIONES ADICIONALES
DESCUENTOS E INCOBRABLES
VENTAS 1.000 1.200 2.000 2.600 3.000 2.000

Ingresos por Ventas
Contado (50%
(50%): 2%Dcto) 500
490 588
600 1.000
980 1.274
1.300 1.470
1.500
A 1 Mes (30%) 300 360 600 780 900
A 2 Meses (20%)
(17%: 3% Incobr) 200
170 240
204 400
340 520
442 600
510
Total Ingresos por Ventas 1.560

1.510 2.140
2.078 2.680
2.590
Ntese lo siguiente:
1. La ventas de contado se reducen en un 2%. Por ejemplo, en Ene.05 se
vende $1.000 de contado pero como hay un 2% de descuento se recibe
solo $980
2. El resto de ventas que ingresa a los 2 meses, ya no es el 20% sino solo
el 17% porque un 3% se pierde por cuentas incobrables
3. Los Ingresos por Ventas resultan inferiores a los determinados cuando
no exista descuento y/o prdidas por cuentas incobrables
4. El ajuste en Ingresos por Ventas generar ajuste en el resto del reporte
REPORTE c/Dctos e Incobrables
EMPRESA ArcoIris S.A.
Presupuesto de Efectivo I Trimestre 2005 En Miles de pesos
CONCEPTO \ Mes Nov-04 Dic-04 Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05
VENTAS 1,000 1,200 2,000 2,600 3,000 2,000
Ingresos por Ventas
Contado (Dcto 2%) 50% 490 588 980 1,274 1,470
A 1 Mes 30% 300 360 600 780 900
A 2 Meses (Incobr. 3%) 17% 170 204 340 442 510
- Total Ingresos por Ventas - 1,510 2,078 2,590
Venta de Equipo 750
Cobro Bono e Ints 840
Total Ingresos 1,510 2,918 3,340
COMPRAS 65% 780 1,300 1,690 1,950 1,300
Pago de Compras
Contado 40% 312 520 676 780 520
A 1 Mes 60% 468 780 1,014 1,170 780
- Total Egresos por Compras - 1,456 1,794 1,690
Otros Egresos
Salarios 300 300 300
Impuestos 235
Publicidad 150
Gastos Generales 100 100 100
Total Egresos 2,241 2,194 2,090
Saldo Neto del Mes (731) 724 1,250
SITUACION DE CAJA
Caja Inicial 450 (281) 443
Mas: Saldo Neto Mes (731) 724 1,250
Caja Final (281) 443 1,693
Menos: Caja Minima 250 250 250
Excedente o (Faltante) (531) 193 1,443
VENTAJAS Y LIMITACIONES
VENTAJAS
Instrumento de gran utilidad para prevenir excesos o faltantes de
efectivo y buscar alternativas para solventarlas
Permite conocer en forma detallada que conceptos y en que forma
impactan en la generacin de entradas o salidas de efectivo
Permite mostrar en que momentos se podra pagar deudas al exis-
tir excedentes
LIMITACIONES
Requiere gran cantidad de informacin (ventas proyectadas, com-
portamiento de pagos de clientes, condiciones de ventas de pro-
veedores, tipo y montos de gastos en efectivo proyectados, otros
ingresos y egresos de efectivo esperados, etc...
Puede requerir ajustes en ingresos y egresos por inflacin
Requiere mayor tiempo para recopilar informacin y elaboracin
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO
Hay tres fuentes principales de fondos a corto
plazo: crdito comercial (prstamos de los
proveedores), prstamos bancarios (prstamos
de los bancos), y documentos comerciales
(venta de valores de deuda a corto plazo en el
mercado abierto).
Crdito comercial
Cuando se otorga un crdito comercial, el
vendedor especifica el periodo permitido para el
pago y a menudo ofrece un descuento en efectivo,
si el pago se hace con mayor rapidez. Poe
ejemplo, con frecuencia nos encontramos con los
trminos2/10 neto 30; stos significan que el
comprador puede recibir un descuento en efectivo
del 2%. Si el pago se hace en el transcurso de 10
das (el periodo de descuento). De lo contrario, la
cantidad total tiene un vencimiento a 30 das (el
periodo neto).
El crdito comercial puede ser una fuente de
fondos, importante. Por ejemplo digamos que una
empresa compra suministros por un valor de
$50,000 cada da, dentro de los trminos 2/10.
neto 30. La empresa siempre paga exactamente
en 10 das. En este caso, la empresa les adeuda
a sus proveedores $50,000 multiplicado por 10, o
sea $500,000 menos el 2% de descuento. Sus
proveedores estn proporcionando fondos de casi
$500,000 los cuales puede utilizar la empresa en
su negocio. Si la empresa paga al final de los 30
das, la cantidad total del crdito comercial es de
30 das el valor de las compras, que asciende a
$50,000 multiplicado por 30 o $1,500,000
COSTO DEL CRDITO COMERCIAL
Si no se ofrece un descuento, o si el pago se hace con
la prontitud suficiente de manera que se pueda
obtener el descuento, no hay un costo para la
compaa por utilizar el crdito del proveedor. Sin
embargo, cuando se ofrecen descuentos en efectivo
pero no se aprovechan, hay un costo implcito en el
crdito comercial. Cuando una empresa ofrece un
descuento por pronto pago, el precio de descuento es
el precio real de los bienes. Es decir, si la factura es
por $100 y se ofrece un 2% de descuento por pronto
pago, el precio real es $98. Si la empresa no paga la
factura en el transcurso de 10 das, efectivamente
solicita un prstamo de $98 y paga $2 de inters por
el prstamo, renunciando al descuento
La ecuacin es la formula para calcular la TPA
(tasa porcentual anual). De manera similar, la
TPA para el crdito comercial es:
% de descuento 365
TP =
100% - % de descuento Periodo total Periodo de descuento
Cul es el costo para Radio Shack, suponiendo
que no tiene en cuenta el descuento y paga al final
del periodo de crdito total, si los trminos del
crdito son 2/10 neto 30? El TPA es:
% de descuento 365
TP =
100% - % de descuento Periodo total Periodo de descuento
2% 365
= = 37.24%
100% - 2% 30 10
Como lo ilustra el ejemplo de Radio Shack, el
crdito comercial puede ser muy costoso cuando
se ofrece un descuento en efectivo, pero ste no
es aceptado. Por lo tanto es importante evaluar
el costo implcito de no aceptar el descuento.
Otras fuentes de drdito pueden ser ms baratas.
FIN
PRESENTACIONES

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ADMINISTRACION DE TESORERIA

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1. Sincronizacin de los flujos de efectivo

3.- La aceleracin de las cobranzas

Situacin de un mercado, no intervenido, en el que es la ley

Qu son los Valores negociables?

2. Aumentar el valor de las acciones, ya que sus

3. Colocar reservas de contingencia, reservas tributarias,

Est formado por el

Puede concebirse como la proporcin de los

Activos circulantes Pasivos de corto plazo

Cuentas por cobrar.

Inventarios: Materia prima,

Caracterstica: su fcil conversin en $, en el

Cuentas por pagar.

Impuestos por pagar.

Crditos < o = a un ao.

Nivel de inversin apropiado.

Forma como sern financiados.

Poltica restringida, a menor capital

Concesin de trminos de crdito

Fuertes inversiones en inventarios.

Restringir crdito, lo que da como

Hacer inversiones pequeas en

Enfoque conservador, utiliza ms

Temporales, son aquellos que fluctan

ROA = 322 / 2000 = 16.10%

Activos circulantes aumento disminucin disminucin

Pasivo de corto plazo aumento aumento aumento

BAJO CONDICIONES DE CERTEZA - CUANDO LAS

POLTICAS ALTERNATIVAS DE INVERSIN

RESTRINGIDA MODERADA RELAJADA

ENFOQUE DE AUTOLIQUIDACIN O COORDINACIN DE

Activos Deuda a largo plazo

Efectivo, polticas de crdito

Pasivo circulante (Cuentas por Pagar) 1400 1400

Muestra resultados operativos en perodo determinado

Utilidad operativa 370

almacenamiento y pagos a proveedores .

1,000,000 2,000,000 3,000,000

500,000 600,000 800,000

750,000 1,500,000 2,600,000

225 135 120

PLAZO DE TIEMPO QUE

PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE REQUIERE PARA

SE CALCULA DIVIDIENDO EL INVENTARIO PROMEDIO ENTRE

CONSISTE EN EL PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE SE

PERODO DE COBRANZA CUENTAS POR COBRAR

PLAZO PROMEDIO DE TIEMPO QUE TRANSCURRE ENTRE LA COMPRA

PERODO DE DIFERIMIENTO CUENTAS POR PAGAR

COMO EJEMPLO, SUPNGASE QUE UNA COMPAA TIENE UN PROMEDIO

SER IGUAL A: 72 DAS + 24 DAS - 30 DAS = 66

DADO LO ANTERIOR ESTA EMPRESA

EL CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO PUEDE SER ACORTADO POR: