Causas de los conflictos de trabajo

Causas de los conflictos de trabajo puede ser de personalidad o estilo de las diferencias y los
problemas personales, tales como el abuso de sustancias, problemas de cuidado de nios, y los
problemas familiares.

Factores organizacionales tales como el liderazgo, la gestin, el presupuesto, y el desacuerdo

sobre los valores bsicos tambin pueden contribuir.

1- Choque de personalidades

La cuestin de los choques de personalidad es controversial. De acuerdo con el gobierno de

Australia, los dos tipos de conflictos laborales son "cuando las ideas, decisiones o acciones
relacionadas directamente con el trabajo de las personas estn en la oposicin, o cuando dos
personas no se llevan bien." Turner y Weed argumentan que "en una situacin de conflicto, no te
preguntan quin, pregunta qu y por qu. Los gerentes deben evitar culpar a los conflictos
interpersonales en los" conflictos de personalidad ". Dicha tctica es una excusa para evitar hacer
frente a las causas reales del conflicto y los departamentos el rendimiento se ver afectado por
ello. Los gerentes deben ser capaces de reconocer los signos de conductas conflictivas y tratar con
el conflicto de una manera directa. Acercarse a los conflictos como oportunidades para mejorar las
polticas y las operaciones de los departamentos ms bien como dolencias a ser erradicados o
ignorados se traducir en una fuerza de trabajo ms productiva y una mayor eficiencia del
departamento. "
2- Romance en la oficina

Los romances de oficina pueden ser una causa de los conflictos de trabajo. 96 por ciento de los
profesionales de recursos humanos y el 80 por ciento de los ejecutivos dijeron romances en el
trabajo son peligrosos, ya que pueden conducir a conflictos dentro de la organizacin. Las
demostraciones pblicas de afecto pueden hacer los compaeros de trabajo incmodo y
acusaciones de favoritismo puede ocurrir, sobre todo si se trata de una relacin entre un
supervisor-subordinado. Si la relacin va mal, una de las partes puede solicitar para vengarse de la
otra.

3- Comportamiento agresivo pasivo

Comportamiento agresivo pasivo es una respuesta comn de los trabajadores y directivos, que
es particularmente nocivo para la unidad del equipo y la productividad. En los trabajadores, puede
conducir al sabotaje de los proyectos y la creacin de un ambiente hostil. En los directivos, que
puede llegar a ahogar la creatividad de un equipo. De Angelis dice que "es en realidad lo hara
perfecto sentido que los promovidos a posiciones de liderazgo a menudo podra ser los que en la
superficie parece ser agradable, diplomtica y de apoyo, pero que en realidad son deshonestos,
traiciones saboteadores detrs de las escenas." - En resumen, para responder a este tipo de
comportamiento hostil, la gente necesita para controlar las expectativas de rendimiento, repartir
tareas importantes por lo que hay varias personas responsables implicados, y volver a comprobar
con frecuencia para ver cunto demora el trabajador pasivo-agresivo puede generar antes de la
jefe de equipo lo detiene"
CMO NACEN LOS CONFLICTOS ENTRE PERSONAS?

Por la subjetividad de la percepcin. Las personas captamos las situaciones de una forma
muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsin es difcilmente
evitable.
Por una informacin incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo slo
una parte de los hechos.
Por fallos en la comunicacin interpersonal. Porque el emisor no emite en condiciones,
porque el cdigo (palabras, gestos...) no es el adecuado o porque el receptor no sabe, no
puede o no quiere descifrar el mensaje. Y, adems, casi siempre las palabras son
insuficientes para transmitir los pensamientos.
Por diferencias de caracteres.
Por la pretensin de las personas de igualar a los dems con uno mismo. Esa dificultad
que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas. Dificultad
simplemente para "dejarlos ser".
Thomas Gordon, en una obra titulada "La docena sucia" expone algunas de las actitudes
que provocan conflictos:
Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo,
resistencia, rebelda o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten
rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si
tales conductas se dan delante de los dems.
Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero ser slo por temor.
Moralizar, sermonear, crear obligacin. Su intencin es que el otro se sienta culpable,
obligado y atado. Las personas sienten la presin de tales mensajes y frecuentemente se
resisten y desatienden.
Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El
consejo, la advertencia, implican "superioridad" y pueden provocar que el otro se sienta
inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve
su propio pensamiento creativo.
 Persuadir con lgica, argir, sentar ctedra. La persuasin frecuentemente hace que el
otro defienda su propia posicin con mayor fuerza. El hecho de tener la lgica de nuestro
lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los dems.
Juzgar, criticar, censurar. Ms que ningn otro mensaje, ste hace que la persona se sienta
incmoda, incompetente o tonta.
Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la
imagen que el otro tiene de s mismo.
Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qu es lo que realmente est sintiendo,
cules son sus verdaderos motivos o por qu est actuando de tal manera, puede ser
muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los dems es peligroso y frustrante
para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicacin porque desaniman al otro a
expresar ms de s mismo.
Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es
a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el
interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drstica la cantidad
de informacin que podran dar los dems si solamente se les animara a que hablaran de
forma espontnea.
Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo
personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o
rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.

REPERCUSIONES QUE TIENE EL CONFLICTO. El conflicto puede generar tanto consecuencias

negativas como positivas.
Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presin que puede ser fuente
de violencia.
En la medida que origina frustracin produce hostilidad y resentimientos contra el otro.
Puede llegar ser la causa de aumento de la ansiedad y de mltiples sntomas
psicosomticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc.
El conflicto estimula defensas individuales y por eso aumenta la capacidad de los
individuos para afrontar situaciones.
Ayuda a que se consolide el realismo en las personas en la medida que a lo largo de la vida
se va percibiendo que la realidad es terca y los choques van colocando a cada cual en su
lugar, de tal manera que se terminan estableciendo los propios lmites y el respeto a los
derechos ajenos.
Cuando los conflictos son de un grupo contra otro, los grupos se cohesionan
internamente

Consecuencias
Los conflictos dentro de un ambiente laboral pueden afectar el desempeo del equipo y pueden
crear tensiones que afecten personalmente a los empleados. Cuando surge un conflicto se debe
buscar de forma inmediata la raz de ese problema

Se debe identificar las razones que estn causando esos conflictos que afectan el ambiente laboral,
y muy probablemente tambin el desempeo del equipo. Una vez identificada las causas de esos
conflictos, se deben buscar los mecanismos para la resolucin de conflictos.

En la medida de lo posible, no debemos esperar a que los conflictos surjan para buscar una
solucin, como lderes de un equipo tenemos que tomar las medidas necesarias para prevenir
estos conflictos en el ambiente laboral