Centrarse en las alternativas.

La importante tarea de hacer avanzar el mundo no recae en hombres perfectos.

GEORGE ELIOT, novelista britnica del siglo XIX.

Cuando las cosas van mal es importante saber manejar la crisis. Los errores y los
problemas son
frecuentes, pero si usted prev los posibles problemas de antemano minimizar los
imprevistos.

Obsesionarse con los problemas es lo menos productivo que puede hacerse cuando las
cosas van mal.
En el momento en que usted es consciente de un problema, prevenirlo escapa a su
mbito de control. El
problema existe y se trata de ver cmo reaccionar.

Imagine que su trabajo es mantener informado al director general de una empresa que
fabrica
microondas, y que acaba de recibir un informe donde se detalla que algunos
microondas han explotado y
se han incendiado varias casas. Eso s es un problema. Cmo cree usted que
reaccionar el director
general si usted enfoca la situacin dicindole: Jefe, tenemos un problema. Qu
hacemos? Dganos lo
que tenemos que hacer!?

A menos que su jefe tenga la paciencia de un santo, su reaccin probablemente ser:

Entiendo que es
un problema serio; aydeme usted a encontrar alternativas. Si usted se obsesiona
con el problema, no
tardar en perder su trabajo.

En lugar de recrearse en el problema, cntrese en las alternativas. Darle vueltas

al asunto no
soluciona nada; qu har al respecto? Si centra su energa en la evaluacin de las
posibles soluciones,
tiene muchas ms probabilidades de resolverlo.

He aqu un enfoque alternativo que su hipottico jefe encontrar ms til.

Hemos recibido varios informes sobre incendios provocados por nuestros microondas.
Las
alternativas posibles son: podemos encargar a nuestros ingenieros que hagan un
estudio para
valorar la situacin antes de pronunciarnos, aunque con ello nos arriesgamos a
encontrar ms
problemas, o a tener que retirar el producto del mercado inmediatamente. Basndonos
en la
informacin de que disponemos en estos momentos, parece ser que nuestros microondas
son
defectuosos y que representan un gran riesgo para la seguridad de nuestros
clientes. En funcin de
estas opciones, recomiendo retirar el producto inmediatamente. El coste estimado
sera de 4
millones de dlares.

Es mucho ms constructivo centrarse en las alternativas potenciales, de esta manera

lo que hace es
presentar varias opciones con los costes y los beneficios asociados, y recomendar
una solucin basada
en la informacin obtenida. Su jefe (o el cliente) puede estudiar su recomendacin
y las alternativas que
plantea, preguntarle sobre las consecuencias y, en la medida de sus posibilidades,
tomar la mejor
decisin. Acta de esta manera a menudo y se forjar la reputacin de ser una
persona con una gran
claridad de ideas en momentos de crisis.

Cntrese en las alternativas, no en los problemas y podr reconducir cualquier

situacin adversa que
se le presente.

La gestin empresarial.

La gestin empresarial consiste en hacer bien las cosas; el liderazgo es hacer lo

correcto.

PETER DRUCKER, padre de la moderna teora de la gestin empresarial.

Las escuelas de administracin de empresas dedicadas a la gestin empresarial

cientfica y a formar
profesionales de la gestin altamente cualificados han trabajado con gran empeo.
Ahora bien, en
realidad, usted no puede aprender a ser un profesional competente de la gestin
empresarial en el aula de
una escuela; all aprender algunos principios simples, pero donde se aprende mejor
esta tcnica es
trabajando.

La gestin empresarial es simple, pero no simplista. En esencia, la gestin

empresarial es el acto
de organizar y coordinar a un grupo de personas para alcanzar un objetivo
especfico teniendo siempre en
cuenta las variables presentes de posibles cambios y la incertidumbre (de las que
hablaremos en el
captulo 10). Es como tomar el timn de un barco durante una tormenta: lo nico que
usted puede hacer es
moverlo hacia un lado y hacia el otro, y eso es simple, pero se necesita
experiencia y habilidad para
hacerlo bien.

Basndome en lo que aprendido hasta ahora, estos son los seis principios bsicos de
una buena
gestin empresarial en el mundo en que vivimos:

- Reclute a un grupo reducido de personas capaces de lograr lo que se han

propuesto con rapidez y
con la mayor calidad posible. La ventaja comparativa significa que habr unas
personas mejores que
otras para realizar ciertas tareas, y que es preciso invertir tiempo y recursos en
contratar al mejor equipo
para el trabajo. Ahora bien, procure que este equipo no sea demasiado grande: la
necesidad de
comunicarse convertir a cada miembro que se incorpore al grupo de entre tres y
ocho personas en un
obstculo. Los equipos pequeos, son los mejores.
- Comunique con claridad cul es el objetivo que se persigue, defina las
responsabilidades de cada
miembro y la situacin en la que se encuentran. Cada miembro del equipo debe
conocer el objetivo del
comandante respecto al proyecto, la razn que justifica su importancia y las
fases especficas del

proyecto que estn bajo su responsabilidad; en caso contrario, se arriesga a que la

apata del testigo
haga mella en su equipo.

- Trate a la gente con respeto. Apoyarse de manera sistemtica el triple ganador

(reconocimiento,
amabilidad y respeto) es la mejor manera de que los integrantes de su equipo se
sientan valorados y de
que usted se asegure de que le respetan como lder y director. Cuanto ms trabajen
en equipo sus
colaboradores y ms apoyo mutuo se den, con mayor naturalidad les invadir el
espritu de clan, y el
grupo estar ms cohesionado.
- Cree un entorno donde todos puedan ser productivos, y luego deje que la gente
haga su trabajo. En
buenas condiciones de trabajo se saca mayor partido de la estructura gua: ofrece
el mejor equipo y las
mejores herramientas de trabajo, y garantiza que el entorno potencie el trabajo que
est realizando el
grupo. Para impedir que la penalizacin del cambio cognitivo mine la energa,
proteja a su equipo de
cualquier distraccin posible, y eso incluye la burocracia y las reuniones
innecesarias.
- Abstngase de albergar expectativas poco realistas en lo que respecta a la
certidumbre y la
prediccin. Cree un plan agresivo para completar el proyecto, pero sea consciente
de entrada de que la
incertidumbre y la planificacin engaosa provocarn que su plan inicial sea
incompleto o impreciso en
varios aspectos fundamentales. Actualice su plan a medida que vaya avanzando
incluyendo en l todo lo
que ha aprendido por el camino, y aplique constantemente la ley de Parkinson para
hallar el camino ms
directo hacia su objetivo, incorporando las compensaciones necesarias que exija
el trabajo.
- Proponga medidas para ver si lo que est haciendo funciona; en caso contrario,
cambie de
estrategia. Una de las principales falacias de la gestin empresarial eficaz es que
aprender no es
necesario. Quienes as piensan dan por hecho que su plan inicial es perfecto al
ciento por ciento, y que
debe seguirse al pie de la letra. En realidad, es justo lo contrario: una gestin
empresarial efectiva
considera que planificar incluye aprender, y eso exige estar haciendo continuos
ajustes. Nunca deje de
medir los resultados por medio de un conjunto de indicadores clave de la actuacin
(de los que
hablaremos en el captulo 11): si lo que hace le parece que no funciona,
experimente con otra estrategia.
Hgalo bien y su equipo ser muy productivo. Hgalo mal y tendr suerte si consigue
recoger algn
fruto.