La aversin a la prdida.

Nuestras dudas son traidoras y, a menudo, nos hacen perder el bien que podramos
ganar de no temer al
intento.

WILLIAM SHAKESPEARE,

Medida por medida

No hace mucho mi esposa Kelsey decidi retirar los fondos de una cuenta de
inversin. Cuando el agente
de cambio y bolsa hizo el depsito en el banco, por error le ingres 10.000 dlares
de ms.

Si lo pensamos framente, no es grave: sencillamente fue un error que se subsan

sin problemas. Sin
embargo, para Kelsey fue como si hubiera perdido ese dinero, a pesar de que no era
suyo.

La aversin a la prdida implica que es ms intensa la sensacin de perder algo

que la de ganarlo.
Hay pocas relaciones que la psicologa pueda cuantificar, pero esta es una de
ellas: las personas
reaccionan ante una prdida potencial con el doble de intensidad con que
reaccionaran ante la
oportunidad de obtener una ganancia equivalente. Si revisa usted su cartera de
valores y se da cuenta de
que ha aumentado un 100 %, se sentir bastante bien. Si por el contrario se da
cuenta de que su cartera ha
bajado un 100 %, se sentir fatal.

La aversin a la prdida explica por qu el temor a arriesgar se antepone a las

oportunidades de
ganar cuando la motivacin entra en juego. Antiguamente el miedo a perder sola
exigir una atencin
inmediata, porque las prdidas salan muy caras, incluso podan llegar a costar la
vida. Morir o perder a
un ser querido a manos de un depredador, por una enfermedad, por congelacin o a
causa de una
hambruna es una experiencia horrible en cualquier punto del planeta, y estamos
creados para hacer todo
lo que est en nuestras manos para impedir que eso suceda. Las prdidas potenciales
a que nos
enfrentamos en la actualidad difcilmente son tan graves, pero nuestra mente sigue
dndoles prioridad
automticamente.

La aversin a la prdida tambin explica por qu la incertidumbre se vive como un

riesgo. En funcin
de la fuente que consulte, leer que entre el 80 % y el 90 % de los adultos cree
que sera fantstico tener
su propio negocio y trabajar por su cuenta. En ese caso, por qu no hay ms
personas que monten una
empresa? La aversin a la prdida les impide actuar: el riesgo de perder un empleo
estable (y a veces

predecible) exige ms atencin que la posibilidad de crear un negocio

autosuficiente. Montar una
empresa implica incluir en ella el fantasma de la prdida potencial, lo que impide
a las personas ponerse
manos a la obra.

La aversin a la prdida se acusa especialmente durante las recesiones y las

crisis. Perder su empleo,
su hogar o un porcentaje significativo de sus fondos de pensiones no pone en
peligro su vida, pero es
horrible. Por eso las personas tienden a volverse ms conservadoras y a evitar los
riesgos que podran
hacer las cosas ms difciles. Por desgracia, alguno de esos riesgos (como montar
una empresa) podra
representar la oportunidad de mejorar su vida.

La mejor manera de superar la aversin a la prdida es reconsiderar el riesgo de la

prdida como si
no fuera nada del otro mundo. En el negocio de los casinos se tiene que superar la
aversin a la prdida
todos los das. En cierto sentido, los ostentosos edificios de la Franja de Las
Vegas son monumentos
inmensos en honor a la estupidez humana. Si la aversin a la prdida es tan
importante, cmo logran los
casinos animar a la gente a que se juegue su dinero en algo que matemticamente
est condenado a
hacerle perderlo?

Los casinos ganan abstrayndose del riesgo de perder. En lugar de que los jugadores
apuesten con
dinero en metlico, que se percibira como un valor, el casino convierte la moneda
en fichas o en tarjetas
de dbito, que no parecen tan valiosas. Mientras el jugador se dedica a perder este
dinero falso durante
la noche, el casino le recompensar invitndolo a tomarse una copa a cuenta de la
casa, regalndole
camisetas y ofrecindole una habitacin de hotel u otros bienes que palen su
sensacin de prdida.
Planteado as, perder no parece tan grave y los jugadores siguen jugando y
perdiendo dinero noche tras
noche.

La aversin a la prdida es la razn de que tenga tanta importancia la inversin de

riesgos cuando
usted est presentando una oferta a un cliente potencial. La gente odia perder,
porque eso le hace sentirse
idiota, le hace creer que le han tomado el pelo. Por eso mover cielo y tierra para
asegurarse de que no
va a perder y la mejor manera de asegurarse de que no va a tomar una decisin
absurda es, ante todo, no
comprar lo que usted le ofrece. Si est en el negocio de las ventas ya tiene un
problema. Elimine la
percepcin de riesgo ofreciendo a su cliente la garanta de devolucin de su dinero
o algn otro tipo de
compensacin parecido que perciba como inversin de riesgos y sentir que no
arriesga mucho al tomar
la decisin de comprar; redundar en un mayor nmero de ventas.

Encerrar la amenaza bajo llave.

Qu pocas cosas pueden hacerse invocando el miedo!

FLORENCE NIGHTINGALE,
pionera de la enfermera profesional.

Est usted profundamente dormido y oye un ruido seco en plena noche. Inmediatamente
estar alerta:
aumenta su frecuencia cardaca, sus pupilas se dilatan para captar mejor la luz y
los detalles, y las

hormonas del estrs, como la adrenalina y el cortisol, pasan a su flujo sanguneo.

Su mente identifica
automticamente la fuente probable del ruido, las vas de escape y las armas
potencialmente defensivas.
En un abrir y cerrar de ojos est listo para defenderse de la amenaza, sea cual
sea.

Cuando su mente percibe una amenaza potencial (real o imaginaria) su cuerpo se

prepara
inmediatamente para reaccionar. Esta reaccin fisiolgica inmediata est diseada
para combatir la
amenaza mediante una de estas tres reacciones: luchar, huir o quedarse paralizado.
Mientras est a la
defensiva, difcilmente har otra cosa que no sea centrarse en la amenaza. Hasta
que no inspeccione su
casa no le ser posible volver a conciliar el sueo: su cuerpo solo abandonar este
estado despus de
que se haya asegurado de que no tiene que enfrentarse a ninguna amenaza.

La eleccin subconsciente de luchar, huir o quedarse paralizado depende en gran

medida de la
automtica simulacin mental de la situacin experimentada por su cerebro. Si su
cerebro predice que
puede ganar luchando, usted luchar. Si su cerebro predice que puede ganar
marchndose, huir. Si su
cerebro predice que no puede escapar, se quedar paralizado con la esperanza de que
la amenaza pase de
largo. Quedarse paralizado hace que su cerebro encierre la amenaza bajo llave
(actitud defensiva), y
difcilmente se centrar usted en algo que no sea en la amenaza.

Encerrar la amenaza bajo llave es una reaccin constructiva diseada para

defenderse, pero como
muchos instintos del pasado, a menudo, no encaja bien en nuestro entorno moderno.
Las amenazas a las
que se enfrenta son mucho menos graves en la actualidad, pero con frecuencia
crnicas.

En la Antigedad, cuando la amenaza era un depredador o un jefe enojado de una

tribu, la reaccin de
encerrar la amenaza bajo llave era constructiva, porque centraba nuestra energa en
el objetivo de
permanecer vivos y/o en el de seguir formando parte de la tribu. A pesar de que los
pensamientos que nos
rondan todos los das poco tienen en comn con los de nuestros ancestros, el
hardware en el que
funcionan (nuestros cerebros) sigue siendo bsicamente el mismo y no para de buscar
esas antiguas
amenazas en nuestro entorno moderno. Como consecuencia, comemos demasiado y hacemos
poco
ejercicio, y los instintos que nos impulsan a luchar a muerte, quedarnos
paralizados o salir corriendo no
son muy constructivos cuando hay que negociar con un jefe colrico o con el banco,
si nos hemos
retrasado en el pago de la hipoteca.

Los ltimos avatares del mercado de valores son un ejemplo excelente de lo que
significa encerrar la
amenaza bajo llave. El hundimiento del mercado burstil de finales de 2008
desencaden una oleada de
pnico y desesperacin, incluso entre los que no corran ningn peligro de perder
su casa o su empleo. La
mera posibilidad de que ocurra algo malo es un obstculo para las empresas, que se
paralizan en el
preciso instante en que tendran que aumentar la productividad para mantenerse
saneadas. En lugar de
centrarse en trabajar mejor, los empleados consumen tiempo y energas preocupndose
por lo que les
deparar el futuro y especulando sobre quin va a ser el primero al que le corten
la cabeza; y eso incide
en una menor cantidad global de valor creado y en una mayor probabilidad de que el
futuro de la empresa
empeore.

Al encerrar la amenaza bajo llave se puede caer en un crculo vicioso. Si se

encuentra alguna vez en
la difcil situacin de tener que despedir a sus trabajadores, lo mejor es hacerlo
rpido, de manera
transparente y en bloque. Lo mejor es cortar por lo sano, y rpidamente, para
asegurar al resto de
empleados que la empresa no har ms recortes. Si corre el rumor de que habr
despidos o los
trabajadores estn preguntndose constantemente ser yo el prximo?, se va
camino de encerrar la
amenaza bajo llave.

Si siente esta amenaza, no intente reprimir la seal. Son muchos los estudios que
han demostrado que
reprimindola activamente no consigue que la percepcin desaparezca; al contrario,
lo que consigue es
intensificar ms an las seales. Piense en lo que hace un nio cuando quiere
llamar su atencin y usted lo
ignora: cada vez har ms ruido para asegurarse de que usted se ha dado cuenta. Su
cerebro hace lo
mismo: la represin solo intensifica ms las seales de amenaza. Enviar
conscientemente a su cerebro
una seal mental de mensaje recibido, luz verde es una manera simple y
sorprendentemente eficaz de
que deje de centrarse en el problema y pueda valorar cules son las reacciones
apropiadas.

La clave para tratar con la amenaza bajo llave es convencerse de que la amenaza ya
no existe. Y
puede hacerlo de dos maneras: (1) puede convencerse de que nunca existi tal
amenaza, o (2) puede
convencerse de que la amenaza ya ha pasado. Convencerse de que nunca existi una
amenaza es como
inspeccionar su casa a oscuras y en plena noche: la bsqueda demuestra que no hay
ninguna amenaza, y
que puede dejar de estar a la defensiva. Convencerse de que no existe tal amenaza,
de que ya ha pasado,
tiene igual efecto: la amenaza ya no existe y no puede hacerle dao, puede seguir
adelante sin miedo.

A veces es difcil desactivar la amenaza bajo llave, sobre todo si lleva tiempo
anclado en ella. Dado
que el instinto de conservacin es fisiolgico, lo mejor es emplear algn medio
psicolgico que lo
tranquilice. El ejercicio, el sueo y la meditacin pueden ayudarle a calmar la
mente metabolizando o
contrarrestando las hormonas del estrs que han pasado a su flujo sanguneo. Cuando
se sienta
desbordado, ir a correr un rato o levantar pesas puede obrar maravillas en su
estado de nimo.

Preste atencin a las seales de amenaza, haga lo que pueda para demostrar a su
mente que el riesgo
ya no existe y lograr librarse de tener que encerrar la amenaza bajo llave.

La limitacin de la dimensin cognitiva.

Una muerte es una desgracia. Un milln de muertes, estadstica.

KURT TUCHOLSKY, escritor satrico alemn.

Si tiene la oportunidad de caminar por Times Square, en Nueva York, en temporada

alta, se dar cuenta
de que, para la mayora de quienes se le acercan, usted no es una persona. No lo
toman por un ser
humano, sino por un objeto, un obstculo que se interpone entre el lugar donde
ellos estn y el lugar al
que quieren ir. Por eso se abalanzarn sobre usted sin miramientos.

No importa el coeficiente de inteligencia que se tenga; la cantidad de informacin

que una sola mente
puede procesar y almacenar tiene un lmite, y su capacidad de reaccin tambin. Por
encima de ese
lmite, la informacin puede almacenarse en trminos abstractos, pero se procesa de
un modo distinto a
como se procesa la informacin relacionada con la experiencia particular o las
preocupaciones de ese
individuo.

El nmero de Dunbar es un lmite cognitivo terico sobre el nmero de relaciones

sociales estables
que pueden mantenerse a la vez. Segn Robin Dunbar, un antroplogo britnico, los
seres humanos tienen
la capacidad cognitiva de cultivar unas 150 relaciones personales. Ms all de este
limitado crculo,

empezamos a tratar a los dems como si en lugar de ser individuos fueran ms bien
objetos, y los grupos
de individuos que queden fuera de este lmite se segregarn a la larga en
subgrupos.
Si alguna vez se ha preguntado por qu no se escribe con sus compaeros de la
escuela primaria, el
nmero de Dunbar le dar una hiptesis ms que plausible: est demasiado ocupado
reforzando los lazos
con las personas de su crculo social inmediato.

Existe cierta controversia en lo que respecta a la cantidad real de relaciones en

las que se advierte la
limitacin de la dimensin cognitiva (la mediana de Bernard-Killworth, una de las
muchas
valoraciones que existen, es de 231), pero apenas hay dudas sobre la existencia de
este lmite. Cuando
una catstrofe en el mundo afecta a millones de personas nos sentimos mal, pero ese
sentimiento no
supera en un milln de veces al que experimentaramos si la desgracia hubiera
afectado directamente a un
amigo ntimo o a un miembro de nuestra familia. Cuanto ms lejano sea el vnculo,
menos nos impresiona
la noticia.

Los turistas de Times Square no son malas personas, tan solo estn desbordados. Ms
de 364.000
personas pasan por Times Square cada da,[40] y nuestra mente no es capaz de
manejar tanta informacin
a la vez. De una manera abstracta esas personas siguen percibiendo que usted es un
ser humano, pero
pasan tantas cosas en esa zona que les resulta difcil tratarle como a un igual. Su
mente se ha desbordado
y empieza a simplificar la realidad para compensar.

Lo mismo les sucede a los ejecutivos de las grandes compaas. Racionalmente son
conscientes de
que son responsables de la seguridad de centenares de miles de empleados y de
millones de accionistas,
pero por muy inteligentes que sean, sus cerebros no son capaces de procesar la
magnitud de esa realidad.
Por consiguiente, los ejecutivos pueden hacer mucho dao a los empleados sin apenas
darse cuenta. Al
mximo responsable operativo de una gran compaa puede que no le importe que se
despidan a miles de
trabajadores de primera lnea; despus de todo, no es probable que conozca a
ninguno de ellos
personalmente.

Cuando vea a un ejecutivo tomando una decisin absurda como verter residuos txicos
en un ro del
que beben millones de personas o eliminar miles de puestos de trabajo mientras
reparte millones de
dlares en primas a sus ejecutivos, probablemente no se trate de un corrupto
redomado. Aunque parezca
mentira, seguramente no se ha planteado la cuestin: la dimensin y la escala de lo
que est tratando es
demasiado compleja para poder abarcarla del todo, y su mente procesa la decisin de
manera abstracta
en lugar de hacerlo de forma visceral.

Personalizar un problema es una manera de acabar con esta limitacin universal. Al

no poder mejorar
el funcionamiento del cerebro, no es posible ampliar el volumen de informacin que
nuestras mentes son
capaces de procesar. Para sortear esta limitacin, resulta muy til personalizar
las decisiones y los
problemas imaginando que afectan directamente a alguien cercano a nosotros.

El ejecutivo cabeza hueca sentira algo muy distinto si fuera su madre la que
tuviera que beber el agua
contaminada, o su hijo quien va a perder el empleo. En lugar de considerar el tema
en abstracto,
personalizarlo le ayuda a sentir de manera visceral los efectos de su decisin, y
eso tambin hace que le
resulte ms fcil acertar en sus decisiones.
En Green to Gold, Daniel Esty y Andrew Winston describen varias maneras de
simplificar la forma de
asumir las consecuencias que implica toda decisin importante. La regla del
peridico y la regla del
nieto son dos maneras muy prcticas de personalizar las consecuencias de sus
decisiones. La regla del
peridico consiste en simular lo siguiente: imagine que se publica una decisin
suya en la primera pgina

del New York Times de maana, y que sus padres y/o sus seres queridos la leen. Qu
pensaran?
Considerar as las consecuencias personales de sus decisiones le ayudar a valorar
mejor la influencia
de sus decisiones a corto plazo.

La regla del nieto sirve para valorar las decisiones en funcin de sus
consecuencias a largo plazo.
Imagine que dentro de treinta o cuarenta aos su nieto le dice lo que piensa sobre
alguna decisin que
tom usted. Le alabar por su sabidura o le recriminar su estupidez?

Personalice las consecuencias de sus decisiones y sus actos y tendr menos

probabilidades de entrar
en conflicto con la limitacin de la dimensin cognitiva.