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La asociacin.

En general somos muy poco conscientes de lo que nuestra mente es capaz de hacer
mejor que nadie.

MARVIN MINSKY, especialista en ciencia cognitiva e


investigador de inteligencia artificial en el
Massachusetts Institute of Technology.

A quin le importan qu tipo de palos de golf usa Tiger Woods? Qu ms da el


calzado que lleve
Michael Jordan? A quin le preocupa el bolso que haya elegido Paris Hilton?

A su mente. Recuerde que su cerebro siempre est captando informacin y


utilizndola para crear
patrones que describan el funcionamiento del mundo. La actitud sensata es decir que
estas cosas no
importan; seguramente sabe que por usar los mismos palos de golf de Tiger Woods no
va a corregir por
arte de magia su horrible slice. Ahora bien, cuando llegue el momento de comprarse
unos palos, su mente
se sentir atrada por esos, porque hacen que se sienta bien y probablemente le
parecern los mejores.

La mente humana almacena informacin contextualizada, que incluye sugerencias del


entorno y su
correlacin. Como el cerebro es una mquina de reconocimiento de patrones,
constantemente est
intentando dilucidar entre distintas asociaciones. Por eso la mente asocia unas
cosas con otras sin
esfuerzo aparente; incluso cosas no conectadas lgicamente.

Durante dcadas la empresa Coca-Cola ha asociado su refresco con una sola emocin:
la felicidad.
Haga una bsqueda rpida de los anuncios de la marca en YouTube: no ver ni una
sola imagen con
escenas de despidos laborales o funerales. Lo que encontrar ser una sucesin de
momentos felices:
Adrien Brody viajando en coche, el desfile de unas criaturas enigmticas festejando
la salida de una
botella de Coca-Cola de una mquina expendedora, y Charlie Brown como ganador de
una carrera en
globo con forma de botella de Coca-Cola, que se escapa durante el desfile del da
de Accin de Gracias.
Ni siquiera las festividades salen indemnes: la empresa fue quien invent la imagen
moderna de Pap
Noel, que casualmente tiene una botella de Coca-Cola en la mano.

Es posible influir en el comportamiento sugiriendo asociaciones, aun cuando estas


asociaciones no
tengan ningn sentido. Los anuncios de Coca-Cola no convencen a los consumidores de
bebidas gaseosas
de que sean un mejor producto en algn aspecto funcional (Y ahora con el 37 % ms
de azcar!), pero

hacen que la gente se sienta bien al pensar en l. Cuando un cliente est en el


supermercado decidiendo
qu refresco comprar, esos sentimientos inciden mucho en su eleccin final.
Piense en los anuncios de cerveza, que en general presentan a mujeres atractivas y
a hombres muy
seguros de s mismos. Su mente racional sabe que por beber una determinada clase de
cerveza no ser
ms atractivo ni tendr ms confianza en s mismo, pero la correlacin es poderosa:
su cerebro har la
asociacin de todos modos. Por consiguiente, los anuncios de cerveza influyen en el
comportamiento,
aunque nadie se tome en serio las imgenes que contienen.

Presentar a sus potenciales clientes asociaciones positivas puede influir en la


valoracin que estos
hagan de su oferta. Las promociones de los famosos funcionan porque apelan a
asociaciones slidas que
la gente mantiene con ese referente, asociaciones que entonces se transfieren al
producto o al servicio
que se promociona. Todos sabemos que James Bond es un personaje de ficcin, pero
cuando Daniel
Craig sale con un esmoquin anunciando un reloj, la asociacin con el sofisticado
espa internacional se
transfiere automticamente a la pieza de relojera.

Fomente las asociaciones adecuadas y los clientes potenciales tendrn ms ganas de


adquirir lo que
les ofrezca.

La ceguera de la carencia.

Los hechos no dejan de existir porque los ignoremos.

ALDOUX HUXLEY, ensayista y novelista britnico, autor de Un mundo feliz.

Un dato curioso sobre el ser humano: nos cuesta mucho advertir qu cosas no estn
presentes.

Cuando trabajaba en la divisin Home Care de P&G, uno de mis primeros proyectos fue
comprobar
la viabilidad de un producto que impeda que las cosas se ensuciaran mucho. Haba
que seguir
limpiando, pero las superficies no se ensuciaban tanto y el producto ahorraba al
consumidor tiempo y
esfuerzo.

Sin embargo, cuando lo probamos qued de manifiesto que la idea no era factible. El
producto
funcionaba bien, pero los usuarios no se daban cuenta, les costaba creer que
funcionara, porque en
apariencia nada cambiaba. Cuando concluy la fase de experimentacin, se abandon
el proyecto.

La ceguera de la carencia es un sesgo cognitivo que nos impide identificar lo que


no podemos
observar. Nuestras facultades perceptivas se desarrollaron para que detectramos
objetos en el
entorno. Nos cuesta mucho ms advertir o descubrir lo que falta.

Encontraremos ejemplos de la ceguera de la carencia en todas partes. Pongamos un


ejemplo muy
comn: la alta direccin es aburrida (y a menudo desagradecida). El sello que
distingue a un directivo
eficiente es anticipar posibles problemas y solucionarlos con antelacin, antes de
que se conviertan en un
problema real. Los mejores directivos del mundo parece que no hagan gran cosa y,
sin embargo, todo
sale a tiempo y de acuerdo con el presupuesto.

Recuerde que no hay que olvidar dar especialmente las gracias al directivo que
consigue, sin
aspavientos y de manera discreta y efectiva, sacar las cosas adelante. Puede que su
trabajo en la empresa
no le parezca a usted muy difcil, pero echar de menos a ese profesional cuando
los deje.

La ceguera de la carencia es una de las causas de que no se d importancia a la


prevencin. En el
caso del producto en que trabajaba yo, a la gente le costaba creer que un producto
del que no podan
prever el rendimiento fuera realmente efectivo. Si intenta vender algo que no se ve
o aquello que
impedira que algo pasase, va usted a contracorriente, aunque su producto sea
fantstico. Hable de las
ventajas en trminos positivos, inmediatos, concretos y especficos centrndose en
las cosas que el
usuario puede experimentar directamente.

La ceguera de la carencia tambin provoca que las personas se sientan mal por no
hacer nada cuando
ocurre alguna desgracia, aun cuando no hacer nada sea la mejor accin que pueda
emprenderse. A
menudo la mejor alternativa es elegir no actuar, aunque suele ser difcil que el
ser humano acepte algo as
emocionalmente.

El ciclo econmico del boom a la quiebra que experimenta la mayora de mercados en


parte es
consecuencia de una ceguera de la carencia. Segn explica Ludwig von Mises en La
accin humana:
tratado de economa, las burbujas econmicas se crean cuando un gobierno intenta
animar el crecimiento
de la economa forzando una disminucin de los tipos de inters y dando facilidades
para que la
poblacin pida dinero prestado. Forzando la cesin de crditos para que la gente
acceda al capital,[41]
los inversores especulan y pagan unos precios desorbitados por unos activos que en
otras circunstancias
no habran adquirido, como tulipanes,[42] empresas punto-com que no aportan
ingresos[43] y valores de
riesgo garantizados por una hipoteca.[44] Al final, la burbuja estalla cuando los
inversores se dan cuenta
de que los activos con los que han estado especulando no valen el precio que
pagaron por ellos, y eso
conduce a una cada repentina en el precio de ese activo sobrevalorado.

La gente siente pnico, aversin a la prdida, y exige una solucin inmediata al


mercado que se
derrumba. Y casi siempre la solucin es reducir todava ms los tipos de inters
para animar a la
economa a que vuelva a crecer: un bucle de feedback que se refuerza a s mismo
(retomaremos el
concepto en el captulo 10) y termina por exacerbar el problema creando las
condiciones necesarias para
que a medio plazo la burbuja sea incluso mayor.

La solucin al problema est en forzar la paralizacin de la manipulacin de los


tipos de inters, que
ha sido la causa del problema. Por desgracia, la ceguera de la carencia incomoda
psicolgicamente a
quien decide no actuar; despus de todo, cmo vamos a quedarnos sentados mientras
el mundo es pasto
de las llamas? Por eso la gente prefiere que sea el gobierno el que acte, aun
cuando la accin que
emprenda ese gobierno en ltima instancia empeore la situacin.

La experiencia evita que uno caiga en la ceguera de la carencia. La experiencia es


valiosa en primer
lugar porque la mente del experto cuenta con una gran base de datos que incluye
patrones relacionados
entre s, y con una probabilidad tambin mayor de advertir las carencias. Si la
gente advierte cundo se
transgrede un patrn determinado, quienes tengan ms experiencia tendrn ms
probabilidades de
advertir algo raro cuando detecten que las cosas no son como debieran, recurso
que a menudo basta
para identificar un problema antes de que sea demasiado tarde.

En Sources of Power: How People Make Decisions, el investigador Gary Klein cuenta
la historia de
un equipo de bomberos que extingua el fuego del primer piso de una casa. Cuando
dirigieron el chorro

de agua al origen de las llamas, el fuego no disminuy como era de esperar. El jefe
advirti el problema
y orden a todos que salieran del edificio, haba notado algo anormal. Al cabo de
unos minutos la casa se
derrumb: el incendio haba empezado en el stano y haba destruido los cimientos.
Si el equipo hubiera
seguido dentro, habran muerto todos. Ah est el poder y la ventaja de tener
experiencia.

El nico mtodo fiable de superar la ceguera de la carencia es hacer una lista de


comprobacin. Para
ello deber usted pensar de antemano qu aspecto quiere que tenga algo en concreto
y los pasos que hay
que dar para lograrlo. Asimismo deber crear recordatorios visibles a los que pueda
recurrir cuando
deba tomar una decisin. Las listas de comprobacin le servirn para recordarle que
tiene que prestar
atencin a determinadas cosas o caractersticas en el momento en cuestin.
(Hablaremos de cmo
elaborar estas listas de comprobacin con gran detalle en el captulo 12.)

La percepcin por contraste.

El mundo est lleno de obviedades que nadie advierte ni remotamente.


SIR ARTHUR CONAN DOYLE, escritor britnico, autor de Las aventuras de Sherlock
Holmes.

Si entra usted en una tienda a comprarse un traje de ejecutivo, seguramente ver


algunos carsimos. La
tienda no suele venderlos, no es ese su propsito. Ms bien intenta que, comparado
con uno de 3.000
dlares, un traje de 400 no le parezca a usted muy caro, aunque pueda comprar uno
idntico en otra tienda
por 200.

El mismo principio rige en el orden por el cual el vendedor le muestra sus


productos. Despus de que
haya elegido usted el traje, le orientar sobre camisas, zapatos y accesorios. Si
se ha gastado 400 dlares
en un traje, cmo va a objetar gastarse otros 100 en unos zapatos? Y 80 en un
cinturn? Y 60 en unas
camisas? Y 50 en unas corbatas? Y 40 en un juego de gemelos? Comparados con el
traje, los
accesorios parecen baratos, por qu no?

Jordan Smart, uno de mis clientes, escribi el siguiente texto:

El Viernes Negro del ao pasado fui de tiendas porque quera comprarme ropa de
vestir. Sal
con la intencin de comprar unas camisas y dos americanas. No saba si comprarme
corbatas que
fueran a juego, pero termin decidiendo que las dos que tena en el armario ya me
bastaban.

Fui a dos tiendas. En la primera eleg unas camisas, y cuando ya me marchaba, el


vendedor
me pregunt si necesitaba alguna corbata para ir a juego. Le dije que no, gracias,
y me felicit por
haberme mantenido firme en mi decisin.

En la segunda tienda me prob unas americanas y decid quedrmelas. El vendedor


tambin
me pregunt si necesitaba corbatas para ir a juego con las americanas. En ese
momento recuerdo
muy claramente que pens en el precio de las americanas y me dije a m mismo:
Bueno, ya que
he gastado todo este dinero; y me compr varias corbatas.

No volv a pensar en ello hasta que entend el concepto de la percepcin por


contraste. Al
mirar la factura me di cuenta de que me haba gastado ms en las corbatas que en
las americanas.

La informacin que captamos en el entorno inmediato es lo que influye en nuestras


percepciones.
10.000 dlares es mucho dinero? Depende de las circunstancias. Si usted tiene 10
dlares en su cuenta
corriente, es una suma enorme. Si tiene 100 millones, es un error de redondeo.

Nuestras facultades perceptivas estn optimizadas para fijarnos en el contraste de


lo que vemos, no
para comparar con otras cosas que no advertimos porque no estn presentes, lo que
llamamos ceguera
de la carencia. Lo que advertimos y las decisiones que tomamos se basan en la
informacin que
reunimos del entorno inmediato. Al camuflar los precios: disminuye el contraste
entre un objeto y su
entorno inmediato, y eso hace que sea ms difcil de percibir la diferencia.

La percepcin por contraste es una estrategia para influir en la decisin de


comprar. En el mundo
de los negocios esta estrategia a menudo se emplea para camuflar los precios. En el
caso de la camisa de
60 dlares, quiz sea posible comprar la misma camisa en otro minorista por 40,
pero no en esta tienda,
donde compara precios. Lo que s est presente es el traje de 400 dlares, que hace
que la camisa de 60
parezca una ganga.

Comparado con un ordenador que vale 2.000 dlares, una garanta de 300 parece
barata, aunque
aumente el precio total de la compra en un 15 %. Comparado con un coche de 30.000
dlares, gastarse

1.000 en unos asientos de cuero parece una ganga. Comparado con comprar una casa de
400.000 dlares,
gastarse 20.000 en remodelar la cocina no parece una cantidad excesiva.
El enfoque del caso permite controlar nuestra percepcin por contraste. Por
ejemplo, cuando presento en
el mercado mi Curso Intensivo de Administracin de Empresas, suelo utilizar la
expresin vale 149.000
dlares menos que matricularse en un programa de una escuela de negocios de
prestigio. Comparado
con la compra de un libro, mi curso parece caro; comparado con el coste de un
programa de estudios de
administracin de empresas, es una ganga.
Aproveche las ventajas que ofrece la percepcin por contraste cuando haga su oferta
y aumentarn las
probabilidades de que sus potenciales clientes valoren su oferta de forma
favorable.