Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 1

TEMA 5
LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA

5.1. LA FUNCIN DE PRODUCCIN.

En el sentido ms amplio del trmino, la funcin productiva de la empresa se

relaciona con el empleo de factores humanos y materiales para la produccin de
bienes y servicios. Es, por consiguiente, un proceso en el que una serie de entradas
(factores), se transforman en salidas (productos). El proceso de transformacin de
inputs en outputs es caracterstico de una amplia variedad de sistemas de
operaciones. Aunque estamos acostum brados a pensar en el proceso de
transformacin como algo meramente fsico, sin embargo, la realidad no es tan simple.

Las actividades que lleva a cabo la funcin de produccin son tiles para la
empresa, en tanto en cuanto son generadoras de valor, es decir, el valor econmico
de los outputs elaborados por una empresa supera el de los inputs precisos para
elaborarlos. El proceso de transformacin debe de caracterizarse por ser creador de
utilidad (la cualidad que tienen los productos que les hace idneos para ser empleados
por los posibles clientes). La utilidad puede ponerse de manifiesto de cuatro formas
fundamentales (forma, lugar, tiempo y propiedad). Dotando a los productos de utilidad,
la empresa se asegura de que son valorados econmicamente por los consumidores,
que estarn dispuestos a pagar un precio determinado por ellos. La diferencia entre
este precio y el coste de produccin ser el margen de la empresa, es decir, su fuente
de beneficio, que asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.

El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms importantes

dentro de la empresa. Entre ellas, podemos sealar la de organizar el trabajo en su
mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas,
localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar
la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin.

5.2. LAS METAS DE LA PRODUCCIN.

Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se

han centrado en seis aspectos fundamentales: coste, productividad, calidad,
flexibilidad, rapidez y servicio. La importancia relativa de los distintos objetivos no es
algo general y esttico, sino que depende de mltiples factores (sectores y mercados),
y adems evoluciona con el transcurrir del tiempo. La seleccin de unos objetivos u
otros deber de llevarse a cabo en funcin de las prioridades estratgicas, con el fin
de alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Se pretende, en definitiva, conseguir
que la compaa sobresalga por encima de sus competidores en algn aspecto al que
los clientes asignen importancia. Adems, no podemos perder de vista que el hecho
de que la empresa se centre en uno de los objetivos de forma prioritaria, no implica en
ningn caso que pueda dejar de lado los otros. Se debe de alcanzar en todos ellos
determinados niveles mnimos, que garanticen que el producto satisface las exigencias
de los consumidores, al menos bsicamente, en todos los aspectos. A continuacin
procederemos a examinar brevemente los objetivos de la funcin de la funcin de
produccin.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 2

5.2.1. Objetivos de la funcin de produccin.

1. Control y reduccin de costes

El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la

empresa en el desarrollo de su actividad. A diferencia del concepto de gasto, el coste
no se produce hasta que tiene lugar el consumo.

Es evidente la importancia de la reduccin de costes como arma competitiva de

la empresa. Por un lado, es uno de los factores determinantes del precio de venta de
los productos, que en muchos casos, tiene una gran relevancia a la hora de competir.
Por otra parte, toda reduccin de costes se traducir, a igualdad de precios, en un
aumento de los beneficios de la firma. A la hora de lograr reducciones de costes sin
disminuir la calidad de los productos elaborados, existen dos vas fundamentales. La
primera consiste en mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. La
segunda pasa por la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa
empleada, e impliquen la consecucin de economas de escala o economas de
alcance.

Los costes de la empresa se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios. La

tabla 1 ofrece una clasificacin de los costes de la empresa.

Tabla 1
Clases de costes
Criterios Costes
Segn el mbito Explcitos
Implcitos o de oportunidad
Segn el momento de referencia Histricos
Actuales
De reposicin
Segn la naturaleza del gasto Materiales
Mano de obra
Energa
Amortizaciones
Segn el horizonte econmico A corto plazo
A largo plazo
Segn la referencia del clculo Reales o actuales
Estndares o previstos
Segn la certeza de imputacin Directos
Indirectos
Segn la relacin con el volumen de Fijos (totales o medios)
produccin Variables (totales o medios)
Segn el portador Centros de responsabilidad
Actividades
Productos

Es de especial inters para nosotros la clasificacin de los costes de la empresa

en fijos y variables. La importancia de esta clasificacin radica en que nos permite
calcular el punto muerto de la empresa.

El punto muerto, tambin denominado umbral mnimo de rentabilidad nos

indicara el nivel de produccin y venta en unidades fsicas a partir del cual la empresa
empieza a generar beneficios:
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 3

IT
Ingresos
Costes CF+ CV= CT

CF

Q Produccin

El grfico anterior ilustra cmo podemos determinar el punto muerto de la

empresa. Buscamos pues aquel nivel de produccin en l que el ingreso total de la
empresa se iguala al coste total:

IT= CT; Q PV= CV Q + CF; Q PV - Q CV = CF; Q(PV-CV)= CF;

De donde podemos despejar la variable que buscamos Q (Punto muerto)

Donde: PV = Precio de venta unitario.

CV = Coste variable unitario
CF
Q = CF = Costes fijos totales
(PV CV )
Q = Produccin en unidades fsicas

2. La productividad.

En estrecha relacin con la reduccin de costes, que acabamos de analizar, se

encuentra el objetivo de la productividad. La productividad no es ms que una
medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la produccin con
el consumo de recursos en que sta ha incurrido para poder llevar a cabo su actividad.
Dependiendo del tipo de unidades empleadas para calcularla, la productividad medir
la eficiencia tcnica (unidades fsicas) o econmicas (unidades monetarias).

Dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva, la elevada

productividad es uno de los objetivos esenciales de las empresas. La productividad de
una empresa mejora bien porque se produzca una reduccin en el consumo de
factores empleados sin que aumente el nmero de productos obtenidos; bien porque
aumente el nmero de productos obtenidos sin que se altere el consumo de factores, o
bien porque aumente tanto el consumo de factores como el de productos obtenidos
siempre que los productos lo hagan en mayor proporcin. No solo es importante el
valor que alcanza esta variable en trminos absolutos para la empresa, sino que es
preciso analizar como evoluciona la de la competencia y cul es su tasa de variacin.

Para medir la productividad de la empresa se suele relacionar los productos

obtenidos con los factores consumidos. Estas medidas de la productividad pueden ser
globales o parciales. Las parciales relacionan la produccin con el consumo de un
nico factor productivo, que normalmente suele ser consumo de mano de obra; dada
su facilidad de medida. Las globales o totales en cambio relacionan la produccin con
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 4

la totalidad de los factores consumidos para obtenerla. La nica dificultad a la hora de

comparar productividades de perodos distintos radica en que los distintos factores
empleados son heterogneos y por tanto sus cantidades fsicas no son comparables.
Se hace pues necesario valorar el consumo de factores y la produccin obtenida en
unidades monetarias. No obstante, al valorar en unidades monetarias estaramos
introduciendo la variable precio y podra ocurrir que las mejoras en el ndice de
productividad logradas por una empresa concreta se deban a variaciones en los
precios de los factores empleados y los productos obtenidos en vez de ser el resultado
de mejoras en la eficiencia tcnica de la empresa. Por ello, Los precios tanto de
factores como de productos utilizados para la determinacin de la productividad de
distintos perodos de tiempo han de estar referidos a un ao base o lo que es lo
mismo, los factores y productos han de ser valorados en pesetas de un ao de
referencia.

En la determinacin de la productividad utilizaremos la siguiente nomenclatura:

- Pj : nmero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el perodo 0 y pj precio

unitario en ese perodo.
- Fi : cantidad utilizada de factor i en el perodo 0 (en unidades fsicas), y fi a su
coste unitario en ese perodo.
- , : a la variacin positiva o negativa que experimentada por la variable ante la que
se sita este smbolo en el perodo 1 respecto al perodo 0.

Si la empresa utiliza m factores distintos para elaborar n productos, efectuando

las valoraciones con precios del perodo 0 la productividad de la empresa en ese
perodo se podra determinar a travs de la siguiente expresin:

p1 P1 + p2 P2 + L + p n Pn
Po =
f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A su vez la expresin que nos permite calcular la productividad en el perodo 1

sera la siguiente:
p1 ( P1 + P1 ) + p 2 ( P2 + P2 ) + L + pn ( Pn + Pn )
P1 =
f1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm )

Al coeficiente que mide por cociente la relacin entre la productividad del perodo
1 y la del perodo 0 se le denomina ndice de Productividad Global (IPG):

P1 p1 ( P1 + P1 ) + p2 ( P2 + P2 ) + L + p n ( Pn + Pn ) f1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm
IPG = =
P0 f 1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm ) p1 P1 + p2 P2 + L + pn Pn

Si lo que pretendemos es determinar la variacin experimentada por la

productividad de un perodo a otro tendremos que recurrir al clculo de la denominada
Tasa de Productividad Global.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 5

P1 P0
TPG = = IPG 1
P0

El ndice de productividad global tambin podra calcularse utilizando los

denominados ndices de cantidades de Laspeyres para productos y factores. El ndice
de evolucin de la cantidad de produccin de Laspeyres ser:

p1 ( P1 + P1 ) + p 2 ( P2 + P2 ) + L + pn ( Pn + Pn )
ILp =
p1 P1 + p 2 P2 + L + pn Pn

De modo semejante, el ndice de evolucin de las cantidades empleadas de

factores es:
f 1 ( F1 + F1 ) + f 2 ( F2 + F2 ) + L + f m ( Fm + Fm )
ILf =
f 1 F1 + f 2 F2 + L + f m Fm

A la vista de ambas expresiones el ndice de productividad global podra

calcularse como el cociente entre el ndice de cantidades de productos de Laspeyres y
el ndice de cantidades de factores de Laspeyres.

ILp
IPG =
ILf
Mejorar los niveles de productividad es uno de los principales objetivos
empresariales en la medida en que dichas mejoras pueden ser el remedio ante
situaciones de incremento de los costes, si es que la empresa no quiere renunciar al
margen de beneficio que obtiene con cada producto vendido o si tampoco quiere
aumentar el precio de venta de sus productos para compensar el aumento de costes
manteniendo el margen unitario de beneficio. La expresin siguiente sintetiza la
relacin que existe entre la productividad y los costes:

Costes - Productividad = Precios

Tambin existe, a la vista del razonamiento anterior una relacin clara entre la
productividad y la rentabilidad de la empresa. Esta relacin supone que mejoras en los
niveles de productividad sin que se alteren los precios de adquisicin de los factores y
los precios de venta de los productos, supone mayores niveles de rentabilidad para las
empresas. las ecuaciones siguientes ponen de manifiesto la veracidad de esta
afirmacin:

Unidades de productos terminados Precio de venta unitario = Ingresos totales

Productividad Variacin en la relacin de precios = Rentabilidad

Unidades de factores consumidos Precio de adquisicin unitario = Costes totales.

Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 6

3. La calidad.

El mundo empresarial se ha desarrollado de una forma impresionante en los

ltimos tiempos, provocando una gran variedad y tipos de oferta, capaces de
satisfacer casi cualquier demanda que se genere. Esto configura un sistema
competitivo en el que las variables econmicas tradicionales, como el precio, han
perdido importancia relativa. De forma general la calidad se define como el grado de
adecuacin del producto para el uso al que se le destina.

Actualmente, el consumidor se encuentra en una situacin ideal para la eleccin

del producto o servicio, y se decidir por aquel que, dentro del rango de precios que se
haya fijado, resulte ms idneo para su uso. Esta idoneidad o adecuacin al uso es la
perspectiva que de la calidad tienen los consumidores. Sin embargo, desde el punto
de vista de la empresa, esta perspectiva, aunque fundamental, no es suficiente. Es
preciso un concepto ms amplio, que permita crear, desarrollar y controlar la calidad, y
que se relacione con la concordancia entre las caractersticas que el producto
realmente posee y las que el cliente nos ha solicitado.

La calidad tiene tambin una incidencia fundamental sobre los costes de la

empresa, especialmente con los derivados de la existencia de productos defectuosos.
La mala calidad es origen de costes tanto tangibles como intangibles, que aumentan
en importancia cuanto ms tarde se descubren los fallos en el sistema productivo. La
evaluacin de los costes de la no calidad o de los beneficios de la calidad empez
aplicndose a la fabricacin de los productos con los nuevos sistemas de planificacin
y control, para despus irse extendiendo a una concepcin ms global conocida como
calidad total. Este concepto quiere hacer referencia no slo a los atributos tcnicos o
estndares tradicionales de los bienes y servicios producidos, sino a cualquier
actividad desarrollada por la empresa.

4. El cumplimiento y la rapidez en las entregas.

Este objetivo suele comprender bsicamente dos aspectos, que configuran la

denominada competencia basada en el tiempo. Se trata de las entregas rpidas y las
entregas en fecha. En definitiva, se trata de conseguir el menor tiempo de entrega
posible, definiendo este como el intervalo de tiempo que transcurre desde que se
realiza el pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, y de
entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos posible,
lo cual suele medirse en funcin del nivel de servicio, o cociente entre las entregas
realizadas a tiempo y el total efectuado.

El primero de los aspectos se refiere a la duracin del tiempo de suministro,

mientras que el segundo se refiere a la posible variabilidad del mismo. Si distinguimos
entre el tiempo de suministro planificado y el tiempo de suministro real, el primero de
los aspectos mencionados pretende que este ltimo sea lo menor posible, mientras
que el segundo va encaminado al cumplimiento del tiempo de suministro planificado,
que en condiciones ideales, debera ser igual al real.

La problemtica relacionada con el tiempo de suministro es realmente

compleja, y viene determinada de forma fundamental por el tipo de sistema productivo
por el que se haya decantado la empresa. El tiempo de suministro depender en
ltima instancia de la seleccin y diseo del proceso, de la capacidad productiva
instalada, de la tecnologa que se aplique y de la flexibilidad de la misma, y de la
calidad de la planificacin y control de la produccin.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 7

5. La flexibilidad.

La flexibilidad se refiere a la capacidad de responder ante el cambio, a la

adaptabilidad, o a la habilidad para hacer frente de forma ms eficiente o eficaz a las
circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede
definirse consecuentemente como la habilidad de una entidad para desplegar y
replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones
cambiantes. La variabilidad del entorno puede adoptar distintas formas que afectan al
subsistema de produccin, a travs de cambios en la demanda, en el suministro, en
los productos, en el proceso, y en el equipamiento y la mano de obra.

6. El servicio.

En paralelo al enorme crecimiento del sector servicios en las economas

desarrolladas, poco a poco se ha difuminado la frontera de separacin entre los
productos o servicios puros. Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva
orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto de calidad, en el
momento prometido, y con un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un
servicio adecuado. Son diversos los motivos que justifican la necesidad de aumentar el
producto con los servicios. Estas razones son:

El servicio puede ser uno de los medios para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible, va diferenciacin, especialmente si esta diferenciacin tiene lugar en la
etapa de comercializacin.
Un servicio mejor incrementa el valor aadido del producto.
El servicio es un determinante clave en la percepcin de calidad o falta de ella que
se forman los clientes.
La creciente demanda de un nivel de servicio elevado por parte de los clientes hace
que, cada vez con ms frecuencia, los servicios se conviertan ms en un requisito
para competir que en una ventaja competitiva.

Los objetivos que hemos sealado no son independientes, sino que entre ellos
existen mltiples interacciones, que ser preciso tener en cuenta a la hora de
establecer niveles de logro en cada uno, sobre todo cuando exista conflicto entre ellos.

Con frecuencia se afirma que los incrementos de calidad suponen un aumento

de los costes. Esto no debe de tomarse como una verdad absoluta, pues, si bien es
cierto que para alcanzar una mayor calidad ser preciso incurrir en inversiones
importantes en tecnologa y en inspeccin, por ejemplo, no es menos cierto que se
producirn ahorros derivados de los menores costes de garanta y de rechazo, entre
otros.

En algunos casos, los incrementos de productividad pueden acarrear

consecuencias negativas. As, un procesamiento ms rpido puede suponer ms
errores en el desarrollo de las operaciones, y en consecuencia, una disminucin de la
calidad.

Aumentar la flexibilidad, en sus distintas vertientes, puede implicar aumentos

del coste, y al tiempo una mejora del servicio y una mayor adecuacin a las
condiciones del mercado. Adems, la adquisicin de tecnologas de fabricacin
flexibles puede mitigar los aumentos de costes, mediante el aprovechamiento de las
denominadas economas de alcance.

De la misma manera, la consecucin de menores tiempos de suministro, y por

lo tanto, de mejoras en las entregas van acompaados, en principio, de incrementos
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 8

de costes, derivados de la necesidad de poseer mejores sistemas de planificacin y

control, o de la utilizacin de capacidad en exceso para evitar o reducir los tiempos de
espera en los talleres de trabajo. Sin embargo, mejorar la satisfaccin de los clientes
y la imagen de la empresa, siempre que la reduccin del tiempo de suministro no se
haga a expensas de la calidad de los productos.

5. 3. DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS EN LA ACTIVIDAD DE

PRODUCCIN.

Dentro del captulo de la asignatura que dedicamos al estudio de la toma de

decisiones, clasificbamos las decisiones atendiendo a distintos criterios. Para abordar
el estudio de este epgrafe es imprescindible recuperar la tipologa de decisiones que
establecimos en funcin del nivel en la estructura de decisin de la empresa en el que
se adoptaran dichas decisiones. As distinguamos entre decisiones estratgicas,
tcticas y operativas. Las estratgicas las caracterizbamos como aqullas que
implicaban un gran volumen de recursos, slo eran reversibles a largo plazo y no eran
consecuencia de problemas o situaciones cotidianas de la empresa. Las decisiones
tcticas gozaban de caractersticas contrarias a las de las decisiones estratgicas y
estaban muy condicionadas por stas.

Como principales decisiones estratgicas de la actividad productiva

mencionaremos las siguientes:

1.- Seleccin y diseo del producto y del proceso.

2.- Determinacin de la capacidad.
3.- Fijacin del nivel de inventarios.
4.- Localizacin.
5.- Distribucin en planta

5. 3.1. Tipos de procesos productivos.

La funcin de produccin puede alcanzar los mismos resultados finales

(productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a travs de distintos
caminos (o procesos de transformacin), por lo que no est supeditada a una simple
relacin causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se pueden
satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin.

Existen mltiples clasificaciones de las configuraciones productivas,

seleccionamos una de ellas realizada en funcin de la continuidad en la obtencin del
producto; as, nos encontramos con producciones por proyecto, por lotes y continua.
Es importante destacar que se va pasando de un tipo a otro de configuracin a medida
que aumenta el volumen de produccin, la automatizacin y homogeneizacin de los
procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en capital y la
estandarizacin del producto, reducindose la flexibilidad del proceso y la participacin
del cliente en ste.

La produccin por proyecto se ocupa de transformar productos

individualizados que satisfacen las necesidades especficas de cada cliente. Se
caracteriza por tener un alto coste, utilizar trabajadores cualificados, disponer de
maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resultar
difcil de planificar y controlar. El producto no es fcil de definir en sus etapas iniciales
y est sometido a un alto grado de cambio e innovacin.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 9

Los inputs suelen ser de gran tamao y muy especficos lo cual hace que,
normalmente, sean trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el
servicio. Algunos ejemplos seran la construccin de petroleros, aviones, autopistas,
lneas frreas, una reparacin casera de fontanera, un trabajo agrcola, etc...

La produccin por lotes utiliza las mismas instalaciones para la obtencin de

mltiples productos, de forma que, una vez obtenida la cantidad deseada para uno de
ellos, se procede a ajustar la instalacin o instalaciones y a procesar otro lote de otro
producto, repitindose continuamente esta secuencia.

La produccin por lotes se puede justificar cuando el producto no est

estandarizado o cuando el volumen de produccin es bajo. En este caso es la ms
econmica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es comn a las etapas
iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de
mercado. Nos encontramos con algunos ejemplos como son el diseo de almacenes
de distribucin, hospitales, universidades y edificios de oficinas, etc.

La produccin continua se presenta cuando se obtiene siempre el mismo

producto en la misma instalacin. Cada mquina y equipo estn diseados para
realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el
trabajo que les es suministrado por una mquina precedente, que tambin ha sido
especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue; los operarios
siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. La homogeneidad del
proceso y la repetitividad de las tareas son altas.

Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de

materiales y trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los
trabajadores y una rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido.

Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado posible,

todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duracin -se pretende no incurrir en paradas involuntarias
de la produccin-.

Para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos es necesario que

la demanda sea lo ms uniforme posible (para no producir una acumulacin no
deseada de productos terminados), que el producto, servicio o trabajo est
estandarizado (ya que la configuracin continua es esencialmente rgida e inflexible),
que todas las operaciones referentes a la realizacin de un trabajo estn detalladas y
definidas, que el mantenimiento sea preventivo (deben tomarse las medidas oportunas
previas para que una parada o avera del equipo en alguna etapa no detenga todo el
flujo de produccin).

La gestin de los procesos continuos demanda, pues, una cuidadosa

planificacin previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformacin de
inputs en outputs son prediseados. Puesto que el sistema est configurado para la
repeticin, las oportunidades para eliminar imperfecciones, estabilizar rendimientos y
mantener altos niveles de calidad consistentes, son elevadas.

La tabla 2 resume las principales caractersticas de los sistemas productivos

analizados.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 10

Tabla 2. Tipos de procesos productivos

Cofiguracin Homegeneidad Repetitividad Producto Intensidad de Flexibilidad Participacin Volumen de
del proceso capital del cliente output
Continua alta alta Estndard Automatizacin Inflexible nula muy
e inversin alta grande
Lotes baja baja muchas Automatizacin media media bajo
opciones e inversin
media
Proyecto nula nula nico a Automatizacin alta alta uno o pocos
medida nula

JUST IN TIME.

Ms que un sistema de produccin es considerado como una verdadera

filosofa. Esta filosofa lleva a cabo todo proceso de fabricacin con dos estrategias
bsicas:
- Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, por lo que
intenta desarrollar el proceso de produccin utilizando un mnimo de
personal, materiales, espacio y tiempo.
- Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la
mxima calidad posible.

Georges Archier y Herv Seryex, con su teora de los cinco ceros, hacen una
sistematizacin de las metas planteadas en una fabricacin Justo a Tiempo, de
forma que la eficacia de las labores de produccin se pueden medir por su grado de
acercamiento a aquellas. La teora de los cinco ceros se fundamenta en:

Cero Defectos: Se parte de un concepto de calidad total, incorporando sta

desde la etapa de diseo del producto y continuando en su proceso de fabricacin. No
es de extraar que una filosofa que busca la eliminacin de cualquier coste
innecesario luche por eliminar los costes adicionales de una mala calidad. Se utilizan
mquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad del 100
por 100 con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que
promuevan mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de
mantenimiento preventivo, y, por ltimo se lleva a cabo una comprobacin continua de
la lnea de produccin mediante sistemas automticos y por el propio personal de la
factora.

Cero Averas (o cero tiempo inoperativo): En una empresa que pretenda

servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida, y
todo ello sin mantener inventarios, es lgico que cualquier avera de la maquinaria sea
considerada como algo diablico que puede provocar el incumplimiento de los
objetivos. La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se facilita mediante la
eleccin de una distribucin en planta adecuada, con programas permanentes y muy
exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y
motivado. Por otra parte, en el JIT, el adiestramiento del trabajador es una prctica
generalizada para poder solventar los pequeos problemas que, con frecuencia, se
presentan en el curso de la jornada de trabajo: tareas ordinarias de mantenimiento,
supervisar y ajustar los equipos, buscar continuamente formas y modos de eliminar las
potenciales interrupciones, etc.

Cero Stock: Si recurrimos a la famosa analoga que compara a la empresa con

un barco que navega tranquilamente por un ro plagado de rocas (problemas), un nivel
adecuado de los inventarios (nivel de agua), podr conseguir que la empresa
navegue plcidamente. Sin embargo, la filosofa Justo a Tiempo lucha contra
cualquier poltica de empresa que implique mantener altos inventarios, al considerar a
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 11

los stocks como el derroche ms daino, como la estrategia de confort que hay que
empezar a abandonar ya que, adems de los costes que implican, vienen a disimular
diversos problemas, tales como: incertidumbres de las entregas de los proveedores,
paradas de mquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta, cuellos
de botella en recursos clave, etc., evitando de esta forma que podamos luchar contra
ellos y buscar as su solucin definitiva.

Cero Plazos: En un entorno competitivo como el nuestro, las empresas que

comercialicen primero gozarn de la oportunidad de establecer el liderazgo de su
marca. Adems, para poder reducir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para
adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso reducir el ciclo de fabricacin de
los productos. Por tanto, es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no
directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y
de trnsito.

Cero Papel (o cero burocracia): El JIT intenta eliminar, en la medida de lo

posible, cualquier burocracia de la empresa. Adems apuesta por captar y distribuir la
informacin a travs de ordenadores que agilicen la captacin, actualizacin,
transmisin y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la informacin
almacenadas en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente
las tareas administrativas.

Para la implantacin de un sistema JIT, son esenciales cinco fases:

1. Poner el sistema en marcha. Implica poner una base sobre la que se

pueda construir la implantacin; incluye una cierta educacin inicial,
anlisis de costes y beneficios, conseguir el compromiso de la alta
direccin...
2. Educacin. Esta es necesaria porque la implantacin del JIT requiere
cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.
3. Conseguir mejoras del proceso.
4. Conseguir mejoras del control.
5. Ampliar la relacin proveedor/cliente.

5.3.2. Determinacin de la capacidad.

Aunque existen diferentes matices a la hora de hablar de la capacidad, se da

un denominador comn en su definicin. Este lleva a considerarla como la cantidad de
producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada unidad productiva
durante un cierto periodo de tiempo.

Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo

estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al ms
alto nivel de la Direccin empresarial. La importancia de dicha decisin es enorme,
tanto ms cuando, una vez ejecutada, es difcil de alterar sin incurrir en elevados
costes. En gran medida, marcar la posibilidad de respuesta de la empresa al
mercado, el coste de sus estructuras y tambin otros aspectos vitales como su poltica
de inventarios, las caractersticas de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que
condiciona los lmites de la competitividad de la firma; su falta puede provocar
disminucin del servicio y prdida de clientes, reduccin de la cuota de mercado,
decremento del nivel de calidad, etc.; su exceso puede llevar a una disminucin de
precios para estimular la demanda, a mantener equipos y personal ociosos, a un
exceso de inventarios, etc., con el consiguiente perjuicio en los mrgenes obtenidos.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 12

Es interesante resaltar que la determinacin de la capacidad a largo plazo es

una decisin compleja, no slo en s misma, sino por su interdependencia con otras
decisiones importantes de diseo, como pueden ser las que se refieren al producto y
al proceso productivo o a la localizacin de las instalaciones.

5.3.3. Fijacin del nivel de inventarios.

La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel

general de los inventarios que necesita, as como el sistema de control y de pedido
para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso
productivo segn lo que demanden sus caractersticas.

5.3.4. Localizacin

La localizacin es el lugar fsico donde se realiza la actividad productiva, es

decir, el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de produccin, y
en el que se obtienen los productos que finalmente debern de ser llevados al
mercado.

Las decisiones relacionadas con dnde localizar un negocio o una fbrica no se

toman tan a menudo como otras decisiones operativas. sin embargo, tienden a ser
cruciales en trminos de rentabilidad y de supervivencia a largo plazo de la empresa.
Un error en la localizacin no se supera fcilmente. Un aforismo que se utiliza para
explicar el xito en los negocios dice estaba en el lugar justo en el momento preciso.
Para operaciones de servicio, tales como un restaurante, un hotel o un gran almacn,
esto significa una localizacin conveniente y fcilmente accesible para sus clientes.

Lgicamente, los criterios predominantes a la hora de seleccionar la

localizacin fsica de las instalaciones son diferentes dependiendo de cual sea el tipo
de instalacin concreta a la que nos estemos refiriendo. La industria pesada, con
plantas de gran tamao, que requieren mucho espacio y son caras de construir, suelen
construirse prestando especial atencin a la reduccin de costes en distintos mbitos
(terrenos y construccin barata, cerca de las materias primas para reducir costes de
transporte). Las plantas de la industria pesada suelen ser muy contaminantes, por lo
cuales se seleccionan localizaciones donde se pueda minimizar el dao ambiental. La
cercana a los clientes no es un factor fundamental.

La imagen que tenemos de las instalaciones de la industria ligera es diferente.

Se trata de fbricas mas pequeas y menos contaminantes, centradas en producir
componentes electrnicos o en el ensamblaje de partes para elaborar productos. En
este caso las prioridades deben de ser diferentes. El coste de la instalacin es menor,
y es ms importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de
materias primas. Los problemas derivados de la regulacin medioambiental son
tambin menores.

Los almacenes y centros de distribucin son muy diferentes, en ellos no se

elaboran ni se ensamblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabn
intermedio en el sistema de distribucin logstica. No suelen contaminar, y adems el
coste de la instalacin no es demasiado grande. El criterio prioritario, en este caso,
consiste en la disponibilidad de medios de comunicacin que permitan alcanzar un
coste de transporte lo ms reducido posible.

Por ltimo, los comercios y actividades de servicio requieren las instalaciones

ms pequeas y baratas. El factor fundamental para ubicar una instalacin de este tipo
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 13

tiene que ser la proximidad a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde la
idea de que la localizacin es la clave del xito del negocio es ms cierta.

Algunas veces, cuando nos enteramos de que una empresa ha adoptado una
decisin de localizacin, tendemos a pensar que la decisin ha sido bastante trivial,
consistente en seleccionar una ubicacin entre dos o tres lugares posibles, y con base
en unos pocos motivos. Sin embargo, la realidad es bastante diferente. El proceso de
seleccin de la localizacin debe de ser sistemtico y gradual, estrechando
progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicacin final. Es preciso
determinar cual es el pas, regin, ciudad y lugar en el que se emplaza una instalacin.

Finalmente es importante mencionar algunos elementos a tener en cuenta para

determinar la localizacin de nuestra planta. Entre otros destacamos: Estabilidad
gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales,
nmero y proximidad de proveedores, sistema poltico y econmico, sistemas de
transporte, estabilidad econmica, mercado laboral y su coste, tipos de cambio,
tecnologa disponible, cultura, personal comercial, clima, conocimientos tcnicos,
regulaciones sobre importacin-exportacin.

5.3.5. Distribucin en planta

Podemos definir la Distribucin en Planta (D.P.) como el proceso de

determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles, de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma
ms adecuada y eficiente posible.

Por lo general la mayora de las distribuciones quedan diseadas

eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la
organizacin crece o/y ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la
distribucin inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al momento en el que la
redistribucin se hace necesaria. Los motivos que justifican esta ltima se deben, con
frecuencia, a tres tipos bsicos de cambios:

- En el volumen de produccin, que puede requerir un mayor

aprovechamiento del espacio (por aumentar el nmero de equipos, por
tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por un cambio en
las necesidades de almacenamiento).
- En la tecnologa y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los
recorridos de materiales y hombres, as como en la disposicin relativa de
materiales e instalaciones.
- En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las
requeridas por un cambio en la tecnologa.

La frecuencia de la redistribucin depender de las exigencias del propio

proceso. En ocasiones, esto se hace peridicamente, aunque se limite a la realizacin
de ajustes menores en la distribucin instalada (por ejemplo, los cambios de modelo
en la fabricacin de automviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues
estn previstas como situacin normal y se llevan a cabo casi ininterrumpidamente;
pero tambin se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad
concreta, surgiendo bien por alguna de las razones expuestas anteriormente, bien
porque la existente se considera una mala distribucin.

Podramos decir que el objetivo general de D.P. se alcanza a travs de la

consecucin de hechos como:
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 14

- Disminucin de la congestin.
- Supresin de reas ocupadas innecesariamente.
- Reduccin de las manutenciones y del material en proceso.
- Disminucin del riesgo para el material y su calidad.
- Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra.
- Disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin e incremento de la
produccin.
- Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
- Elevacin de la moral y la satisfaccin del personal.
- Reduccin del trabajo administrativo e indirecto.
- Mejora de la supervisin y el control.
- Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones.

En funcin de las configuraciones productivas suelen identificarse tres formas

bsicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas
o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las
distribuciones por posicin fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto.
Sin embargo, a menudo, las caractersticas del proceso hacen conveniente la
utilizacin de distribuciones combinadas, esto es, que comparten particularidades de
ms de una de las tres bsicas. Nos encontramos entonces ante distribuciones
hbridas, siendo la ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las
distribuciones por producto y por proceso, dando lugar a las D.P. por clulas de
fabricacin.

En la D.P. por producto es ste el determinante fundamental de la ordenacin

de los puestos de trabajo, colocndose unos a continuacin de otros en el orden en el
que se suceden las operaciones a realizar, movindose el producto de un punto a otro.
En las D.P. por proceso las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo
de actividad se agrupan en distintas reas, por los que pasan los diversos productos
elaborados segn requieran o no cada actividad en cuestin. En relacin con las D.P.
por posicin fija, las particularidades propias de los proyectos hacen que, en la
mayora de las ocasiones y aspectos, la distribucin de los mismos se aproxime ms
bien a un problema de programacin de operaciones.

La D.P. por clulas de fabricacin consiste en la agrupacin de las distintas

mquinas dentro de los diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o clulas
donde se elaboran productos con formas y procesos similares. Se asemeja a una
distribucin por proceso en cuanto que cada clula est diseada para desarrollar un
conjunto de operaciones especficas, y a una distribucin por producto en cuanto a la
ordenacin de los puestos de trabajo y a que se elaboran muy pocos productos con
caractersticas semejantes.

Por otra parte, las decisiones a corto plazo u operativas del sistema de
produccin expresan la gestin de esta funcin sobre cada uno de los temas
sealados a largo plazo. En ellas se destacan las tareas de programacin, de anlisis
de flujos de trabajo, de las tareas y de los materiales; el control de costes, inventarios,
de la productividad del factor trabajo, de la calidad y el control de averas en los
equipos e instalaciones, etc.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 15

5.4. GESTIN DE INVENTARIOS.

5.4.1. Planificacin de requerimientos de materiales: Sistemas MRP.

Los inventarios de demanda dependiente, no estn sujetos a las condiciones

del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto
dentro del programa maestro de produccin. Ejemplos de inventarios de demanda
dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en s. Estos
inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o por los sistemas JIT
presentados anteriormente.

Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los

artculos finales o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas
futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del programa
maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.

Los sistemas MRP, a pesar de ser entendidos de manera sencilla, se pueden

utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos
diferentes de sistemas MRP descritos a continuacin:

Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un

sistema de control de inventario que no tiene en cuenta manufactura y rdenes de
compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el
programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de
productos en proceso y materias primas, mediante la programacin apropiada en
tiempo de la colocacin de rdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la
planificacin de la capacidad.

Tipo II: Un sistema de control de produccin de inventario. El sistema MRP tipo

II es un sistema de informacin utilizado para planificar y controlar inventarios y
capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, las rdenes que
resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible
suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el
programa maestro. El sistema tipo II tiene una va de retroalimentacin entre las
rdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible.
Como resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito
cerrado; controla tanto inventarios como capacidad.

Tipo III: Un sistema de planificacin de recursos de manufactura. El sistema

MRP tipo III se utiliza para planificar y controlar todos los recursos de manufactura:
inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de
capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP tambin dirige todos los
otros subsistemas de planificacin de recursos en la compaa.

5.4.2. Ejemplo del sistema MRP.

La manera ms fcil de entender MRP es enfocndose en el proceso de detalle

de partes en s. Analicemos, por tanto, un ejemplo.

Supngase que se estn fabricando mesas del tipo mostrado en la siguiente

figura:
 Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 16

Cubierta

Ensamble
de Patas
Travesao
corto
Travesao
largo
Pata

La mesa terminada consiste en una cubierta y un ensamble de patas. El

ensamble de patas, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaos cortos y dos
largos. En este ejemplo, los ensambles de patas se producen por adelantado y se
almacenan en inventario. La lista de materiales para esta mesa, se presenta en la
siguiente grfica:

Mesa

Ensamble de
patas Cubierta
(1) (1)

Travesaos Travesaos Patas

cortos largos (4)
(2) (2)

En este ejemplo suponemos que las partes necesarias para realizar la mesa
se compran a terceros. Otra informacin necesaria antes del detalle de partes son los
tiempos previstos de espera tanto de partes fabricadas como compradas, indicados en
la tabla siguiente:

TIEMPOS PREVISTOS DE ESPERA

Semanas
Mesa de ensamble* 1
Termina el ensamble de patas** 1
Compra de patas 1
Compra de travesaos cortos 1
Compra de travesaos largos 1
Compra de la cubierta 2
* Se asume que estn disponibles la cubierta de la mesa y el ensamble completo de las patas.
** Se asume que estn disponibles las patas, travesaos cortos y travesaos largos.

A continuacin tendramos que hacer el programa maestro, teniendo en cuenta

que la demanda de mesas ser de 200 en la semana 4, 150 en la semana 5 y 100 en
la semana 6. Todo ello, considerando que a la fecha se poseen 50 mesas disponibles,
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 17

50 cubiertas actualmente disponibles y 50 programadas para llegar a principios de la

semana 2. La orden programada de 50 cubiertas se realiz una semana antes de
acuerdo a un plan previo de materiales.

PLAN DE MATERIALES DETALLE DE PARTES

Semana
1 2 3 4 5 6
Mesas
Requerimientos brutos - - - 200 150 100
Disponible/recepciones programadas 50 - - - - -
Requerimientos netos - - - 150 150 100
Descarga prevista de orden - - 150 150 100 -
Cubiertas
Requerimientos brutos - - 150 150 100 -
Disponible/recepciones programadas 50 50 - - - -
Requerimientos netos - - 50 150 100 -
Descarga prevista de orden 50 150 100 - - -
Ensamble de las patas
Requerimientos brutos - - 150 150 100 -
Disponible/recepciones programadas 100 - - - - -
Requerimientos netos - - 50 150 100 -
Descarga prevista de orden - 50 150 100 - -
Pata
Requerimientos brutos - 200 600 400 - -
Disponible/recepciones programadas 150 100 - - - -
Requerimientos netos - - 550 400 - -
Descarga prevista de orden - 550 400 - - -
Travesao corto
Requerimientos brutos - 100 300 200 - -
Disponible/recepciones programadas 50 - - - - -
Requerimientos netos - 50 300 200 - -
Descarga prevista de orden 50 300 200 - - -
Travesao largo
Requerimientos brutos - 100 300 200 - -
Disponible/recepciones programadas - - - - - -
Requerimientos netos - 100 300 200 - -
Descarga prevista de orden 100 300 200 - - -

Adems del plan de materiales, a modo de ejercicio, los inventarios

proyectados que resultarn de este plan de materiales se han calculado y se
presentan en la tabla siguiente. Ntese que el inventario inicial de partes y producto
terminado se agota conforme progresa el plan. El nico inventario proporcionado por
este plan de materiales se debe al inventario inicial disponible, a las rdenes
programadas previamente y al inventario previsto de producto en proceso. Si este plan
no proporciona suficiente inventario para cubrir la incertidumbre de la demanda futura,
se puede agregar inventario al plan en la forma de reservas de seguridad o se puede
agregar capacidad de seguridad.

INVENTARIOS PREVISTOS*
Semana
1 2 3 4 5 6
Mesas terminadas 50 50 50 - - -
Mesas en ensamble - - 150 150 100 -
Cubiertas 50 100 - - - -
Ensambles de la pata en proceso - 50 150 100 - -
Ensambles terminados de la pata 100 100 - - - -
Patas 150 50 - - - -
Travesaos cortos 50 - - - - -
Travesaos largos - - - - - -
* Todos los inventarios al inicio de semana.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 18

PRCTICAS TEMA 5

PROBLEMA 1

La empresa PLANCRECOSA se dedica a la fabricacin de un solo tipo de

abono muy aceptado por sus clientes por su poder de crecimiento sobre todo tipo de
cultivos y por su poder curativo.

Durante el ao 2002 la citada empresa ha previsto unos costes fijos de

18.728.624 u.m., y unos costes variables totales de 25.446.500 u.m. La produccin y
las ventas anuales las estima en 101.786 Kg.

Supuesto que la empresa quiere obtener un margen neto del 25% del coste
total medio, se pide:

1. Calcular los beneficios totales.

2. Determinar a cunto se debe vender el Kg para obtener dicho beneficio.
3. El punto muerto.
4. Si se incrementa la demanda y por tanto la produccin en 10.000 Kg, suponiendo
que los costes fijos no varan y que los costes variables son proporcionales al
volumen de produccin. Cul sera el punto muerto?.
5. En cunto se incrementaran los costes totales en el caso anterior?

PROBLEMA 2

La empresa MANAGUA, dedicada a la produccin de varios tipos de bolgrafos,

desea saber cul ha sido la evolucin de la productividad de su actividad del ejercicio
2000 al 2001. Para ello, nos da los siguientes datos:

AO 2000 AO 2001
Unidades Precio de Unidades Precio de
Producidas venta unitario Producidas Venta unitario
Bolgrafo 2.500 u.f. 40 u.m. 2.600 u.f. 45 u.m.
Universitario
Bolgrafo 1.800 u.f. 650 u.m. 1.950 u.f. 660 u.m.
Ejecutivo
Bolgrafo 500 u.f. 1.200 u.m. 720 u.f. 1.300 u.m.
Regalo

AO 2000 AO 2001
Unidades de Coste Unidades de Coste Unitario
Factor Unitario por Factor por Unidad de
Consumidas Unidad de Consumidas Factor
Factor
Plstico 3.000 u.f. 10 u.m. 3.100 u.f. 12 u.m.
Goma 1.200 u.f. 15 u.m. 4.600 u.f. 20 u.m.
Tinta 200 u.f. 100 u.m. 250 u.f. 120 u.m.

Se pide:

a) ndice de Productividad Global.

b) Tasa de Productividad Global.
c) ILP.
d) ILF.
 Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin 19

e) Comentar cules han sido las causas de que la productividad haya tenido una
evolucin favorable o desfavorable.

PROBLEMA 3

La Old Hickory Furniture Company fabrica sillas teniendo como base la lista de
materiales que se presenta ms abajo. En la actualidad, los inventarios de partes y los
tiempos de espera son los siguientes:

Silla

Ensamble Ensamble Asiento

patas respaldo

Travesao Patas Cubierta Eje

(4) (4) (4)

Disponible Semanas de espera

Sillas 100 1
Ensamble patas 50 2
Ensamble respaldo 25 1
Asiento 40 3
Travesaos 100 1
Patas 150 1
Cubierta 30 2
Eje 80 2

A la compaa le gustara producir 500 sillas en la semana 5 y 300 sillas en la

semana 6. Se pide desarrollar un plan de materiales para todas las partes.