QUE ES MANUFACTURA? su compaa.
Se presenta cada una de ellas con una breve
La manufactura (del latin manus, mano, y factura, hechura)
describe la transformacin de materias primas en productos
terminados para su venta. Tambin involucra procesos de
elaboracin de productos semi-manufacturados.
El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad
humana, de la artesana a la alta tecnologa, pero es ms
comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual las
materias primas son transformadas en bienes terminados a gran
escala.
El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la
utilizacin de mquinas. Para obtener mayor volumen de
produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo,
donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la
tarea. As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a
repercutir en una mayor velocidad de produccin.
La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa y
primordial de la economa del mundo moderno.
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Importancia para las organizaciones
Para competir a nivel mundial, las compaas de
manufactura ahora requieren de polticas, practicas y
sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor
para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes
como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del
producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega,
entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que
la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en
un ambiente de competencia mundial, en este momento y
seguir hacindolo en el futuro.
Caractersticas de las Compaas de Clase Mundial.
Administradores y trabajadores bien
preparados.
Expertas en el diseo y manufactura de
equipo de produccin.
Sensibles a la competencia.
Pionera en el diseo de nuevos
productos.
Mejoramiento contino de las plantas.
Qu significa para las organizaciones ser un competidor de
clase mundial?
Significa tener xito en el mercado de su eleccin contra
cualquier competidor, sin importar el tamao, pas de origen o
recursos. Significa igualar o rebasar a cualquier competidor en
cuanto a calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, relacin
costo/precio, servicio al cliente e innovacin. Significa elegir sus
batallas, compitiendo donde y cuando usted lo escoja y bajo las
condiciones que usted determine. Significa que usted tiene el
control y sus competidores se esfuerzan por igualar su xito.
Cmo puede su compaa convertirse en una empresa de
clase mundial?
Existen siete claves que se derivan de los conceptos anteriores
en acciones especficas que pueden ser dirigidas y cumplidas en
descripcin y ejemplos de su impacto sobre la organizacin de
manufactura y su competitividad. Las claves para el xito, sin
ningn orden particular, son:
1. Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
2. Reducir los costos de operacin
3. Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado
4. Exceder las expectativas del cliente
5. Incrementar la sub-contratacin de servicios de terceros
6. Administrar la empresa global
7. Mejorar la visibilidad de la compaa
Cada uno de estos objetivos es importante en y por s mismo,
aunque, tomados en conjunto, describen el enfoque de las
actividades y actitudes que definen la clase mundial.
Manufactura de Clase Mundial
La Manufactura de Clase Mundial no slo supone un
mejoramiento de la calidad de los productos, sino, adems, una
completa reestructuracin de la organizacin, de las relaciones
entre empleados y gerentes, y de los procesos de produccin.
A pesar de los buenos resultados que esta concepcin del
funcionamiento de las industria manufacturera ha tenido
mundialmente (sobre todo en Japn, en donde el fenmeno se
ha desarrollado con mayor vigor), su adopcin ha sido ms bien
escasa por parte del mundo fabril.
En el presente texto, el autor brinda un panorama general de los
diversos aspectos a ser considerados por parte de todos los
involucrados en los procesos de manufactura (cualquiera sea el
lugar que ocupen en la empresa), incluyendo: estrategias,
normas, habilidades, diseo y personal.
La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en
ingls WCM, se centra en la gerencia mixta (por contraposicin
a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo
hacia arriba como de arriba hacia abajo), capaz de brindar los
recursos necesarios para una mejora continua.
Para obtener un estatus mundial, las compaas deben lograr
relaciones ms productivas con sus proveedores, compradores,
productores y clientes, mediante la adopcin de nuevos
procedimientos y conceptos.
El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo,
involucrar a los empleados que trabajan como dependientes, en
los procesos de toma de decisin y de resolucin de problemas,
podra facilitar el panorama en este sentido. Mejorar no slo
supone una modernizacin de los equipos, sino aprovechar al
mximo los recursos humanos.
La excelencia de la manufactura depende de:
1. Conocer el cliente.
2. Negociar eficientemente con los proveedores.
3. Reducir los errores en la produccin.
4. Saber automatizar los procesos.
Los fabricantes exitosos han adoptado una produccin del tipo
justo a tiempo (JIT), y unas estrategias de control de calidad
comprobadamente ms productivas. Las compaas
occidentales han aprendido dichas estrategias de las compaas
japonesas, que aplican conceptos de manufactura y gerencia,
as como tcnicas operacionales, un tanto diversas de las
utilizadas tradicionalmente en Occidente.
Las compaas occidentales que han adaptado dichas tcnicas
dieron un rpido vuelco y pronto fueron capaces de:
1. Disminuir la tasa de trnsfugas entre empresas.
2. Disminuir los tiempos de entrega.
3. Triplicar el volumen de las ventas con tan slo la mitad del
espacio de la fbrica.
4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricacin.
5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas
transportadoras y eliminar los montacargas.
6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados
por grficos manuales y pizarrones, y por operadores capaces
de interpretar los datos.
7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades
de produccin.
8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
9. Eliminar equipos gerenciales completos.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDA TOTAL
En 1950, el Dr. W. Edwards Deming visit Japn y dict una
serie de conferencias sobre control de calidad. Posteriormente,
en 1954, el Dr. JM. Juran dio seminarios a personas japonesas
de alta y media gerencia explicndoles el papel que podan
desempear en la promocin de control de calidad.
Estas visitas y conferencias fueron parte de las medidas
tomadas por los estadounidenses al ocupar Japn despus de la
segunda guerra Mundial, con el fin de revitalizar la industria
japonesa. Con los conocimientos impartidos por las personas
mencionadas, los gerentes y supervisores de todos los niveles
se aplicaron a mejorar la calidad de los productos nipones. Uno
de los asistentes a las conferencias mencionadas, el Ing. Kaoru
Ishikawa, ha liderado y promovido desde entonces lo que ahora
es la administracin de Calidad Total.
Las etapas que han dado lugar a este ltimo proceso han sido:
Control de calidad por inspeccin- Descartada pronto
por los costos, tanto del numeroso personal de
inspeccin, como el de la produccin defectuosa.
Control del proceso de fabricacin- Se pens en
mejor controlar los factores del proceso que
ocasionan productos defectuosos, ahorrando los
costos mencionados, generando productos de alta
calidad a precios ms bajos.
Administracin de calidad total- Amplsimo concepto
que implica controlar todos los procesos
desarrollados por una empresa para generar un
producto o servicio, incorporando la participacin, en
el control de la calidad, de todos los departamentos
de una empresa, como son presidencia, direccin,
mercadeo, fabricacin, finanzas, informtica y
recursos humanos, as como de todos sus
proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer
las necesidades del cliente, tanto el intermedio como
el final.
Este tipo de administracin ha hecho que Japn, en menos de
treinta aos, sea la potencia econmica que todos conocemos, al
ofrecer al mercado mundial productos de la ms alta calidad y
duracin a precios muy competitivos.
Desarrollo
Objetivo principal de la administracin de la administracin de la
Calidad Total
Segn Ishikawa el objetivo principal es la felicidad y satisfaccin
de las personas. Si la empresa no puede cumplir con este
objetivo, no debe existir.
Las personas para quienes la empresa procurar la felicidad y
satisfaccin son:
Los empleados- Se les proporcionar un ingreso
adecuado, ambiente de trabajo ms de armona que
de competencia, respeto como seres humanos, la
oportunidad de realizarse disfrutando de su trabajo
ganando as el reconocimiento de sus compaeros,
para de esta manera llevar una vida feliz. Tambin se
consideran como empleados a los proveedores y
socios comerciales.
Los consumidores- Estos deben sentirse satisfechos
y contentos cuando compran y utilizan los bienes y
servicios de la empresa.
Los accionistas- La empresa debe generar utilidades
suficientes para repartir dividendos entre sus
accionistas.
Medios para obtener el objetivo principal
Calidad- La empresa debe suministrar productos de
la calidad que el cliente exija. Los productos
defectuosos perjudican al consumidor y reducen las
ventas, ocasionando inventarios sin movimiento, con
el consiguiente desperdicio.
Precio- Como resultado de sumar costo y utilidades.-
Por muy buena que sea la calidad, el producto no
lograr satisfacer al cliente si el producto es
excesivo. Por otra parte, no se pueden sacrificar las
utilidades, pues sin estas no hay reinversin,
crecimiento, generacin de empleos, buenos
salarios, buenos empleados, investigacin y
desarrollo; todo lo anterior origina la quiebra de las
empresas. En lo que hay que trabajar es en la
reduccin de los costos.
Inventarios y fechas de entrega- Si la empresa tiene
inventarios excesivos, incurrir en costos financieros.
Si los inventarios son escasos, perder ventas, lo que
ocasiona costos de oportunidades perdidas.
Mediante el uso adecuado de la informacin del
departamento de mercadeo, as como el anlisis de
la historia del comportamiento del mercado y su
estacionalidad, la empresa puede lograr tener en toda
historia del comportamiento del mercado y sus
estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo
momento un inventario equilibrado que le permita
evitar los costos mencionados.
Tcnicas y herramientas- La empresa utilizar todas
las disciplinas del saber humano (las diferentes
ingenieras, estadsticas, computacin, etc.) para
controlar y efectuar los procesos necesarios y as
obtener los puntos ya mencionados.
Una empresa administrada ptimamente y orientada
al cliente, lograr suministrar oportunamente
productos y servicios de calidad justa a un precio
justo, dando felicidad a todas las personas
involucradas en estas transacciones comerciales.
El ciclo de la administracin de Calidad Total
Determinar metas y objetivos. S no se fijan polticas,
no se pueden establecer metas. La determinacin de
las polticas la hace la alta gerencia. El estado mayor
o comit ejecutivo (Directores de mercadeo,
produccin, finanzas, etc.) rene datos de apoyo y
analiza el conjunto. Una vez determinadas y
analizadas las polticas, se determinan las metas.
Estas metas se expresarn concretamente con cifras
y grficas, dando adems toda informacin adicional
necesaria, como personal estimado, calidad, costo,
volumen de produccin y plazos de entrega. Las
 metas tambin se fijarn en base a problemas que la
empresa desea resolver. Polticas y metas se
imprimirn y se distribuirn ampliamente de tal modo
que todos y cada unos de los involucrados
(Directores, gerentes, jefes, supervisores,
vendedores, operarios, etc.) conozcan su meta en
nmeros y el plazo para lograrla.
Determinar mtodos para alcanzar las metas. Las
metas y objetivos sern acompaados por los
mtodos para alcanzarlos. Estos sern desarrollados
perfectamente por las personas que mejor conozcan
a la empresa y sus procesos productivos, as como a
sus compaeros en lo que respecta a capacidad de
trabajo, preparacin acadmica, etc.
Una vez desarrollado el mtodo, se normaliza, se
convierte en reglamento y pasa a ser propiedad de la
empresa. Para que no pierda vigencia y como las
cosas cambian, ser revisar en caso necesario se
adecuar cada seis meses.
Dar educacin y capacitacin. Es importante educar
y capacitar a las personas que se vern afectadas
por las nuevas normas y reglamentos. Los superiores
tienen la funcin de educar y capacitar a sus
colaboradores. Educar es impartir conocimientos de
cultura general, como matemticas, estadstica, tica,
nutricin, etc., que hagan crecer al individuo como
persona. Capacitar es desarrollar destrezas y
habilidades necesarias para el trabajo.
Este proceso integral se desarrolla en Japn durante
seis meses; en cada mes se imparte una semana de
teora y tres de prctica en el sitio de trabajo, para
que el empleado vaya practicando lo aprendido bajo
la supervisin y el ejemplo de su jefe, mismo que le
ir delegando autoridad dndole as cada vez ms
libertad para hacer su labor, para que se vaya
desarrollando como persona. De esta manera, los
supervisores llegan a manejar hasta cien personas,
se delega la funcin, ms no la responsabilidad.
Realizar el trabajo. S se han efectuado
convenientemente los tres puntos anteriores, la
realizacin se har sin problemas.
Verificar los efectos de la realizacin.- Un buen
administrador intervendr solo en casos de
excepcin, es decir, cuando se presente fallas o
desviaciones. Para hacer una buena verificacin, el
responsable tendr bien asimiladas, las polticas,
metas y procedimientos.
Hay dos mtodos para la verificacin:
Verificar las causas: Verificar los factores causales,
como son el diseo, compras y manufactura.
Verificar los efectos: Como calidad, cantidad, fecha
de entrega y costo.
Si se encuentran anomalas, habr que verificar las
causas.
En la verificacin, se har un uso exhaustivo de la
estadstica.
Tomar la accin adecuada. Se eliminarn los factores
causales que originaron la desviacin y se har lo
necesario para impedir su repeticin. El
administrador evitar enojarse con sus colaboradores
cuando se equivocan. A ellos corresponde del 20 al
25% de los errores. El resto al administrador. Se
procurar que todos los participantes discutan el
problema, para evitar su repeticin.
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los
cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la
empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de la
empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la
toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se
necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y
bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones
y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras
deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el
cliente.
La calidad siempre ha sido un elemento importante del xito en
la competencia. Las compaas solan emplear una combinacin
de inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccin
para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no sola
considerarse como una obligacin de todos los empleados. La
especializacin en las compaas separaba la funcin de la
calidad de otros sectores, tales como la planificacin, el diseo,
la produccin y la distribucin.
La administracin de la Calidad Total en el Japn de la posguerra
(los orgenes)
En comparacin con el planteamiento especializado utilizado
tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compaas
japonesas, en reconstruccin tras la devastacin de la
posguerra, adoptaron un mtodo innovador e integrado para
lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y
estadstica aplicada, en especial los doctores W. Eduards
Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de
administracin de la calidad en la industria japonesa. La Unin
de Cientficos e Ingenieros Japoneses, asociacin privada
integrada por ingenieros e investigadores, sirvi de foro para la
divulgacin en gran escala de las tcnicas estadsticas para el
control de la calidad. En 1951, esa asociacin estableci el
Premio Deming, con la intencin de mejorar la calidad de la
industria japonesa. Muchas de las tcnicas de administracin
elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT
que se estn generalizando ahora en muchos pases.
EL NACIMIENTO DEL JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo
hace principalmente como una posible solucin a uno de los
mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro
de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin
lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la
nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la
carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del
JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo
industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos
de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra
Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la
dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su
gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y
otros grandes sectores industriales relacionados con las ms
florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran
parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las
empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La
lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia
aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La
innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin
casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes
empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie
antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las
primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de
nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia
de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un
nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el
margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las
empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas,
consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio
fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de
inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las
primeras empresas que implantaron este mtodo productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes
mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente
a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a
todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin:
Personal laboral, Direccin.
DEFINICIN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es
una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un
sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea
de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida
que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando
los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad
Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el
inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de
coordinacin, proveedores no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para
satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin
llegan en el momento de ser utilizados.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias
a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis
grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer
factible la produccin Just in Time, la cual tiene cmo objetivos
primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo en tres aspectos
fundamentales:
Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los
equipos.
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones
en un equipo.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales
para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible
alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar
cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y en un
grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la
produccin e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente
con el TQM.
El TPM adopta cmo filosofa el principio de mejora continua
desde el punto de vista del mantenimiento y la gestin de
equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido tambin
los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el
Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones
(MBC).
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de
mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios
fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta
los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos
permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de
la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los
equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la
Eficacia Global.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas
productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes
de que se produzcan y se consigan los objetivos.
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico
para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades
integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de
la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en
cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras
corporativas, mayor capacitacin del personal y transformacin
del puesto de trabajo.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de
la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se

tienen:

Reduccin de averas en los equipos.

Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los

equipos.

Utilizacin eficaz de los equipos existentes.

Control de la precisin de las herramientas y equipos.

Promocin y conservacin de los recursos naturales y

economa de energticos.

Formacin y entrenamiento del personal.

Metas del Mantenimiento Productivo Total

- Maximizar la eficacia de los equipos.

- Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que

disean, usan o mantienen los equipos.

- Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la

vida del equipo:
- Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los
directivos.

- Promover el PTM mediante motivacin de grupos activos en la

empresa.

MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos
y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin,
por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta
tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.