La rpida y constante expansin de los mercados como fuerza de gran importancia

econmica, poltica y social es una de las caractersticas ms relevantes de los aos

posteriores a la segunda guerra mundial, ms adelante, ante la crisis econmica mundial
de los aos setenta y la liberalizacin de los mercados concomitantes a ella (sobre todo
de los mercados monetarios, financieros y burstiles que se sucedieron en los ochentas),
se perfil un nuevo proceso conocido como "globalizacin", que para la ltima dcada
del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos de poltica macro y
microeconmica.

Este fenmeno se ha favorecido por las innovaciones tecnolgicas en los campos de las
telecomunicaciones, la ingeniera molecular y la microelectrnica. De manera
particular, por la emergencia de la tecnologa de la informacin que ha tenido un
impacto decisivo en las formas de organizacin y gestin de la produccin a nivel
mundial.

Dicho de otra manera, a fines de siglo se lleva a cabo una reestructuracin econmica,
social, poltica y organizacional de escala global que est afectando dos dimensiones de
la experiencia humana: el tiempo y el espacio (Berra, 95).

Es decir, se establece una economa mundial que funciona como una unidad en tiempo
real, donde los procesos de capital y de gestin, los mercados en general y el mercado
de trabajo, los flujos de informacin y la tecnologa, operan desde el espacio de la
globalidad.

Estamos pues, en presencia de una economa global que no abarca a todos los pases,
regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona slo a ciertos actores y zonas
especficas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicacin,
transporte, computadoras y otros nuevos instrumentos tecnolgicos (Castells, 95).

En ese contexto el cambio que vivimos es radical: en el orden de la produccin, por

ejemplo, sta ha cambiado de un sistema estandarizado de lnea, a uno flexible y de
altos volmenes, donde la microelectrnica ha hecho posible la produccin a la medida
del cliente tanto en tiempo como en espacio.

Con relacin a las nuevas formas de organizacin y gestin, se observan tambin

importantes transformaciones. Pasando de antiguas formas burocrticas, rgidas y
hermticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las
redes, donde la unidad del proceso y la diferenciacin de los elementos se apoyan en los
avances de la tecnologa de la informacin.

En suma, se gesta un nuevo mundo y una nueva visin de ste, aparecen nuevos valores,
estructuras y relaciones. Bajo esta situacin, los estudiosos de la administracin han
reconocido una gran turbulencia en el ambiente de operacin de las organizaciones
modernas. Una mayor complejidad de sus elementos, cambios acelerados e
imprevisibles y una gran incertidumbre asociada a ellos, por lo que se proponen
medidas en todos los rdenes de la gestin, con la finalidad de contender de manera
exitosa con ella.

En este trabajo se conceptualiza la turbulencia y el proceso de planeacin estratgica

asociado a ella, se presentan tambin algunas observaciones crticas sobre los resultados
de la planeacin estratgica en el desempeo de varias organizaciones, para terminar
exponiendo dos nuevas hiptesis de investigacin, en relacin al tipo de estrategia y
forma organizacional requeridas bajo el nuevo contexto mundial.

La turbulencia

Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad
o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones. Teniendo como
antecedente las investigaciones desarrolladas en Noruega por Dill (1958), quien
argumentaba que las caractersticas del ambiente (su contenido y naturaleza), eran
claves para determinar la autonoma de las decisiones de los administradores.

Dill caracterizaba el ambiente al referirse al contenido como homogneo o heterogneo,

y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a comprobar que los
administradores sentan una mayor autonoma en la toma de decisiones cuando el
ambiente era heterogneo e inestable, que cuando se caracterizaba como homogneo y
estable.

Para los aos sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones sobre el
tipo de interaccin existente entre el ambiente y la organizacin, destacando los trabajos
de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967), Thompson (1967), Terreberry
(1968), Child (1972,1975), Duncan (1972), Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich
(1974), Osborn y Hunt (1974), en los que la preocupacin principal era la manera de
contender con la turbulencia. Debido al grado de heterogeneidad e inestabilidad del
ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que
permitieran un mejor ajuste y as, reducir la incertidumbre de los directivos de las
organizaciones en estudio (Gallardo, 1994).

Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuro e Igor Ansoff en sus
mltiples escritos de los aos setenta y ochenta, quienes realmente popularizaron la
nocin de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia en 1984, por McCann y
Selsky.

Sin embargo, podemos sealar que los entornos varan a travs de los sectores y a lo
largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves disturbios,
muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994).

Sera falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o

permanentemente estable, los entornos cambiarn en algunas dimensiones y
permanecern estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere contender con
ellos.

De lo anterior se infiere que la planeacin de las organizaciones surgi de la necesidad

de asegurar niveles de desempeo, justamente cuando los cambios en el medio ambiente
de las empresas se presentaban como turbulentos y con pocas posibilidades de control
por parte de sus directivos.

La planeacin
De ah que el tema que encontremos con ms frecuencia en la literatura sobre
planeacin sea la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo; por el
control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de
las decisiones econmicas y polticas del Estado, observndose, entre otras medidas
utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones,
la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti,
1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994).

La obsesin por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es

posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los
econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin "neurtica" (Kets de Vries
y Miller, 1984); empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin
que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido
cuidadosamente planeados.

Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo plazo, as

como la concepcin del ser humano como mquina, aparecen en todo su esplendor, pues
es necesario que dentro de la organizacin se ejerza un estricto control sobre el
pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde esta perspectiva, el hombre no
tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento,
su direccin, e incluso sus propsitos, se proveen desde fuera; de la direccin.

Aqu, el principal argumento de justificacin es que este tipo de planeacin enfrenta

mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros ms altos, que los
logrados con sistemas ms flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error.

De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un

procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema
integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y
articulados, asociado a un proceso racional.

En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms

especficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino
pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a
implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las
organizaciones.

Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiando con el

paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de
planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y
Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la
formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo.

Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos para lograr

objetivos a largo plazo.

La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones
que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los
planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos,
adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de
los recursos (Robert Grosse, 1992).

En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo
caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la
falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el
cambio. Es decir, la organizacin sigue estrategias para establecer una direccin que
mejore los cursos de accin y estimule la cooperacin de sus miembros en forma de
directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de
cambio inmersas en su entorno.

Por otra parte, al considerar la clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las
estrategias definidas como genricas, agrupadas en cinco apartados:

1.- La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de
operacin y las industriales.

2.- La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las
reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo,
apoyo a la diferenciacin y la no diferenciacin. Las estrategias de alcance sin
segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido.

3.- La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin,

desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos.

4.- La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin,

diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracin-
diversificacin y de retirada.

5.- La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin

del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.

Nos permiten sealar, que la mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la

organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta
su especificidad temporal y espacial.

Competencia y estrategia

Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se

correlacionan con el incremento de la competencia entre las empresas (nivel de
turbulencia), tanto en el pas de origen como en el exterior, lo que genera que los
productos que se fabriquen se parezcan ms entre s y proliferen en los mercados,
afectando las posibilidades de xito y reduciendo el ciclo de vida comercial.

La competencia que se da, ya no es nicamente entre productos sustitutos, sino tambin

entre productos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con
jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el
ingreso disponible de la poblacin, generando una fuerte presin para la baja de los
precios. En esta lgica, las ventajas competitivas se erosionan ms rpidamente y se
producen nuevas tendencias en los mercados, se ha dificultado satisfacer cabalmente las
necesidades de los clientes, puesto que se sofistica- ron sus deseos, tendiendo hacia
productos ms perfilados, con precios bajos y servicios adicionales gratuitos.

Resultados y crtica de la planeacin estratgica

Considerando un reporte de Miller y Cardinal (1994), orientado a realizar una sntesis de ms de

dos dcadas de investigacin sobre planeacin estratgica, cuyo objetivo fue precisamente la
realizacin de un modelo para detectar las correlaciones existentes entre la planeacin y el
desempeo de la firma; crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres tipos de
hiptesis:

I. La planeacin estratgica afecta el desempeo ms fuertemente en las empresas

grandes que en las pequeas.

II. La planeacin estratgica tiene un efecto mayor en las firmas intensivas en capital
que en las intensivas en trabajo, y

III. La planeacin estratgica afecta con mayor fuerza a las empresas operando en
ambientes turbulentos que en el resto de las empresas.

Los resultados de dicha investigacin revelaron que efectivamente, existen correlaciones

positivas para sealar que la planeacin influye favorablemente en el desempeo de la
organizacin, especficamente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas. An cuando
se pudieron visualizar dos implicaciones adicionales, una relacionada con la planeacin del
crecimiento de las organizaciones, combinada con la fuerza de implementacin de planeacin y
otra, relacionada con el tipo de industria, pues en los casos donde el sector estaba regulado la
planeacin tena ms efecto que en los casos de ambientes inciertos. Adems, se pudo establecer
que la correlacin positiva se mantena aunque el tamao de las empresas variara o se utilizara
el trabajo intensivamente.

Existen otras evidencias empricas, como las realizadas por Laurence Rhyne (1993) en su
investigacin sobre 14 empresas, que muestran resultados favorables sobre la correlacin
existente entre la planeacin estratgica y el desempeo, en dicha investigacin la hiptesis se
comprob en 8 de las empresas, 5 no revelaron elementos para apoyar la hiptesis, y una mostr
relacin negativa entre la planeacin estratgica y el desempeo.

La conclusin de Rhyne al respecto es, que las firmas con sistemas de planeacin estratgica
ms parecida a la utilizacin de la administracin estratgica, demostraron un desempeo
superior en lo que se refiere a los resultados financieros a largo plazo.

Sin embargo, en los ultimos aos, el uso y los resultados de la planeacin estratgica ha sido
crecientemente cuestionado. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del libro, En
Busca de la Excelencia, incrementaron las dudas sobre el uso de los sistemas de planeacin
dentro de las organizaciones. De igual manera los trabajos publicados por Henry Mintzberg
(1994), en su revisin sobre el concepto de estrategia, han llevado a aceptar que la estrategia
emergente puede ser igual de exitosa que la estrategia deliberada, esta ltima como resultado de
la planeacin formal.

De hecho, afirma Mintzberg, toda elaboracin de estrategias que pretenda ser exitosa deber
caminar sobre dos ejes, uno deliberado y otro emergente. Por ejemplo, cuando una organizacin
tiene la necesidad de mantener una estrategia rica, flexible y con una visin personalizada no
requiere un plan y hasta le puede ser perjudicial, aqu la experiencia muestra la necesidad de
soltar el proceso de elaboracin de estrategias en vez de sellarlo con la arbitraria formalizacin.
Pero la historia est llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta
catastrficas, basadas en campaas tpicas de planeacin estratgica.

Ms an, la misma historia est llena de casos de empresas que han tomado decisiones no
exitosas y hasta catastrficas, basadas en campaas de planeacin estratgica. Un caso reciente
es el de General Electric, corporacin con una amplia ramificacin de negocios, tales como
equipo de iluminacin y transportacin, motores, generadores de turbina, servicios de
construccin e ingeniera, electrnicos industriales, sistemas mdicos, electrodomsticos e
incluso aeronuticos. En el sector de electrodomsticos, la planeacin indicaba que los espacios
habitables se estaban reduciendo en dimensin y no consideraron que an cuando las cocinas no
seran muy grandes, las mujeres empleadas requeran lugares mayores donde almacenar
productos y reducir las visitas al supermercado, as, la empresa emple mucho tiempo y dinero
en desarrollar aparatos electrodomsticos pequeos, mismos que tienen una demanda real muy
limitada.

Otra historia semejante es la planeacin implementada en Exxon (empresa dedicada

fundamentalmente a la explotacin del petrleo), cuando intent realizar una diversificacin de
su negocio entrando en equipo elctrico y automatizacin de oficinas. Mientras en la industria
de los energticos se investigaba sobre combustibles sintticos y el futuro del petrleo era
incierto, la planeacin de Exxon se basaba en una idea prefijada sobre precios altos y sin
embargo estos cayeron, el fracaso no se hizo esperar, adems, de fracasar en el objetivo de
entrar en nuevos negocios donde los cambios tecnolgicos eran continuos.

As se puede sealar que en los casos en que la planeacin estratgica no ha sido exitosa es
posible advertir, entre otros aspectos, la rigidez del plan y la planeacin sin consenso y como ya
se ha mencionado, el liderazgo, la informacin y las polticas desarrolladas por consenso son
muy importantes, no slo como decisiones de los jefes ejecutivos y directores, sino tambin
como elemento integrador de las operaciones de los administradores y de los
trabajadores.

Es decir, la implicacin del factor humano es un aspecto de identidad

corporativa, ntimamente relacionado con la planeacin, sin embargo, los
estrategas visionarios sealan que no siempre pueden ser lo suficientemente
astutos para pensar anticipadamente en todo, especialmente bajo la lgica de
las grandes organizaciones que han separado el trabajo intelectual del manual,
y que con ello rompen el enlace vital de retroalimentacin que existe entre
ambos.

Se puede decir entonces que los sistemas de planeacin estratgica funcionan,

pero s y solamente s, se han diseado "correctamente", pues su eficiencia
est sujeta a las limitaciones de las decisiones humanas. Inclusive los sistemas
de planeacin estratgica mejor diseados fallarn en los resultados deseados,
s quienes toman las decisiones se equivocan en el uso de la informacin y la
utilizan sesgadamente, sobre todo cuando las ventajas dependen de la
comunicacin, de la habilidad de flexibilizar los recursos (inclusive los
humanos) y de la eficacia ante las polticas gubernamentales para sostener la
estrategia.

Conclusiones
En la idea de orientar respecto del uso y conveniencia de la planeacin, hemos
sealado el contexto actual -globalizado, turbulento- y presentado los
conceptos bsicos de la planeacin, asimismo algunos juicios con elementos a
favor y en contra de la planeacin estratgica, pero el cuestionamiento sigue
latente Hacer planeacin es til para el desempeo de las empresas? La
respuesta depender de la empresa en cuestin y del estilo de planeacin que
se ejerza. S como se seal antes, se sita la planeacin sobre dos ejes; el
deliberado y el emergente, se aseguran desempeos ms favorables, sobre
todo si se utiliza el eje deliberado bajo la visin del negocio y la posicin de la
empresa; y el eje emergente, considerado como el elemento tctico que crea la
empresa para sobrevivir en las turbulencias de los momentos del mercado. De
ser as, los nuevos cuestionamientos se concentrarn en la forma de combinar
los dos ejes y en sealar cul camina primero, si el deliberado se construye a
partir del emergente, o bien, es el emergente el que actualiza la posicin de la
empresa en el ambiente de mercado.

Es evidente que en este trabajo no estn todas las repuestas pero deseamos
terminar esbozando dos hiptesis de investigacin para trabajos posteriores:

I. El desarrollo de los sistemas de informacin ha permitido el

surgimiento de una nueva generacin de consultoras de apoyo a las
empresas, ya no en el sentido de planeacin, sino en la toma emergente
de decisiones y es sta la salida de las empresas al problema de la
planeacin, ante la turbulencia del medio ambiente de negocios y la
dificultad de establecer los dos ejes (deliberado y emergente) desde el
interior de sus operaciones.

II. Las propuestas de flexibilizacin de algunas empresas exitosas para

aligerar la produccin, son parte de la concepcin de nuevas formas de
organizacin y posibilitan la conformacin de la empresa creativa,
como solucin al problema de la combinacin de los dos ejes
(deliberado y emergente) ante la imposibilidad de dar soluciones
planeadas.

La rpida y constante expansin de los mercados como fuerza de gran importancia

econmica, poltica y social es una de las caractersticas ms relevantes de los aos
posteriores a la segunda guerra mundial, ms adelante, ante la crisis econmica mundial
de los aos setenta y la liberalizacin de los mercados concomitantes a ella (sobre todo
de los mercados monetarios, financieros y burstiles que se sucedieron en los ochentas),
se perfil un nuevo proceso conocido como "globalizacin", que para la ltima dcada
del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos de poltica macro y
microeconmica.

Este fenmeno se ha favorecido por las innovaciones tecnolgicas en los campos de las
telecomunicaciones, la ingeniera molecular y la microelectrnica. De manera
particular, por la emergencia de la tecnologa de la informacin que ha tenido un
impacto decisivo en las formas de organizacin y gestin de la produccin a nivel
mundial.

Dicho de otra manera, a fines de siglo se lleva a cabo una reestructuracin econmica,
social, poltica y organizacional de escala global que est afectando dos dimensiones de
la experiencia humana: el tiempo y el espacio (Berra, 95).

Es decir, se establece una economa mundial que funciona como una unidad en tiempo
real, donde los procesos de capital y de gestin, los mercados en general y el mercado
de trabajo, los flujos de informacin y la tecnologa, operan desde el espacio de la
globalidad.

Estamos pues, en presencia de una economa global que no abarca a todos los pases,
regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona slo a ciertos actores y zonas
especficas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicacin,
transporte, computadoras y otros nuevos instrumentos tecnolgicos (Castells, 95).

En ese contexto el cambio que vivimos es radical: en el orden de la produccin, por

ejemplo, sta ha cambiado de un sistema estandarizado de lnea, a uno flexible y de
altos volmenes, donde la microelectrnica ha hecho posible la produccin a la medida
del cliente tanto en tiempo como en espacio.

Con relacin a las nuevas formas de organizacin y gestin, se observan tambin

importantes transformaciones. Pasando de antiguas formas burocrticas, rgidas y
hermticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las
redes, donde la unidad del proceso y la diferenciacin de los elementos se apoyan en los
avances de la tecnologa de la informacin.

En suma, se gesta un nuevo mundo y una nueva visin de ste, aparecen nuevos valores,
estructuras y relaciones. Bajo esta situacin, los estudiosos de la administracin han
reconocido una gran turbulencia en el ambiente de operacin de las organizaciones
modernas. Una mayor complejidad de sus elementos, cambios acelerados e
imprevisibles y una gran incertidumbre asociada a ellos, por lo que se proponen
medidas en todos los rdenes de la gestin, con la finalidad de contender de manera
exitosa con ella.

En este trabajo se conceptualiza la turbulencia y el proceso de planeacin estratgica

asociado a ella, se presentan tambin algunas observaciones crticas sobre los resultados
de la planeacin estratgica en el desempeo de varias organizaciones, para terminar
exponiendo dos nuevas hiptesis de investigacin, en relacin al tipo de estrategia y
forma organizacional requeridas bajo el nuevo contexto mundial.

La turbulencia

Emery y Trist (1965) fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad
o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organizaciones. Teniendo como
antecedente las investigaciones desarrolladas en Noruega por Dill (1958), quien
argumentaba que las caractersticas del ambiente (su contenido y naturaleza), eran
claves para determinar la autonoma de las decisiones de los administradores.
Dill caracterizaba el ambiente al referirse al contenido como homogneo o heterogneo,
y respecto a su naturaleza, como estable o inestable, llegando a comprobar que los
administradores sentan una mayor autonoma en la toma de decisiones cuando el
ambiente era heterogneo e inestable, que cuando se caracterizaba como homogneo y
estable.

Para los aos sesenta y setenta encontramos gran cantidad de investigaciones sobre el
tipo de interaccin existente entre el ambiente y la organizacin, destacando los trabajos
de: Burns y Stalker (1961), Lawrence y Lorsch (1967), Thompson (1967), Terreberry
(1968), Child (1972,1975), Duncan (1972), Khandawalla (1972, 1974), Jurkovich
(1974), Osborn y Hunt (1974), en los que la preocupacin principal era la manera de
contender con la turbulencia. Debido al grado de heterogeneidad e inestabilidad del
ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organizacionales que
permitieran un mejor ajuste y as, reducir la incertidumbre de los directivos de las
organizaciones en estudio (Gallardo, 1994).

Fueron Alvin Toffler (1970) con su libro El shock del futuro e Igor Ansoff en sus
mltiples escritos de los aos setenta y ochenta, quienes realmente popularizaron la
nocin de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia en 1984, por McCann y
Selsky.

Sin embargo, podemos sealar que los entornos varan a travs de los sectores y a lo
largo del tiempo: mientras algunas organizaciones experimentan graves disturbios,
muchas otras viven con relativa estabilidad (Mintzberg, 1994).

Sera falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o

permanentemente estable, los entornos cambiarn en algunas dimensiones y
permanecern estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere contender con
ellos.

De lo anterior se infiere que la planeacin de las organizaciones surgi de la necesidad

de asegurar niveles de desempeo, justamente cuando los cambios en el medio ambiente
de las empresas se presentaban como turbulentos y con pocas posibilidades de control
por parte de sus directivos.

La planeacin

De ah que el tema que encontremos con ms frecuencia en la literatura sobre

planeacin sea la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo; por el
control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de
las decisiones econmicas y polticas del Estado, observndose, entre otras medidas
utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones,
la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti,
1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994).

La obsesin por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es

posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los
econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin "neurtica" (Kets de Vries
y Miller, 1984); empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin
que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido
cuidadosamente planeados.

Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo plazo, as

como la concepcin del ser humano como mquina, aparecen en todo su esplendor, pues
es necesario que dentro de la organizacin se ejerza un estricto control sobre el
pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde esta perspectiva, el hombre no
tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento,
su direccin, e incluso sus propsitos, se proveen desde fuera; de la direccin.

Aqu, el principal argumento de justificacin es que este tipo de planeacin enfrenta

mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros ms altos, que los
logrados con sistemas ms flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error.

De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un

procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema
integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y
articulados, asociado a un proceso racional.

En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms

especficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino
pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a
implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las
organizaciones.

La planeacin estratgica surge a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro
de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la

organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).

La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia,

arquitectura de la firma, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas
en su aplicacin temporal.

Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiando con el

paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de
planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y
Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la
formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo.

La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones
que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los
planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos,
adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de
los recursos (Robert Grosse, 1992).

En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo
caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la
falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el
cambio. Es decir, la organizacin sigue estrategias para establecer una direccin que
mejore los cursos de accin y estimule la cooperacin de sus miembros en forma de
directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de
cambio inmersas en su entorno.

Por otra parte, al considerar la clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las
estrategias definidas como genricas, agrupadas en cinco apartados:

1.- La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de
operacin y las industriales.

2.- La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las
reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo,
apoyo a la diferenciacin y la no diferenciacin. Las estrategias de alcance sin
segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido.

3.- La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin,

desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos.

4.- La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin,

diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracin-
diversificacin y de retirada.

5.- La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin

del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.

Competencia y estrategia

Hoy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organizaciones se

correlacionan con el incremento de la competencia entre las empresas (nivel de
turbulencia), tanto en el pas de origen como en el exterior, lo que genera que los
productos que se fabriquen se parezcan ms entre s y proliferen en los mercados,
afectando las posibilidades de xito y reduciendo el ciclo de vida comercial.

La competencia que se da, ya no es nicamente entre productos sustitutos, sino tambin

entre productos parecidos (bebidas gaseosas con cervezas, bebidas en base de leche con
jugos o con agua simple embotellada). Inclusive, se acrecienta la competencia por el
ingreso disponible de la poblacin, generando una fuerte presin para la baja de los
precios. En esta lgica, las ventajas competitivas se erosionan ms rpidamente y se
producen nuevas tendencias en los mercados, se ha dificultado satisfacer cabalmente las
necesidades de los clientes, puesto que se sofistica- ron sus deseos, tendiendo hacia
productos ms perfilados, con precios bajos y servicios adicionales gratuitos.

En este tipo de competencia, los productos y los servicios se llenan de atributos que
bajo la ptica de los compradores, los convierten en semejantes, y cuando las
diferencias son mnimas la lealtad de los clientes disminuye. A su vez, esto desencadena
niveles de competencia ms agresivos: las empresas realizan negocios con prdidas, con
el objeto de mantener su produccin o invadir nuevos territorios geogrficos o
segmentos sociales de mercado.
En ocasiones, los aspectos de innovacin tanto en los procesos de produccin como en
el diseo del producto, pueden ayudar, pero con la reduccin en el ciclo de vida
comercial es ms difcil recuperar la inversin. Por otro lado, los productores instalados
en pases de costos bajos representan una seria amenaza para las empresas situadas en
pases de costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio.