Análisis Cuantitativo para La Toma de Decisiones, 8va Edición - Harold Bierman

Anlisis cuantitativo
para la toma de decisiones

Anlisis cuantitativo
para la toma de decisiones
Octava edicin
Harold Bierman, Jr.

Cornell University
Charles P. Bonini
Stanford University
Warren H. Hausman
Stanford University
Versin en espaol de
Ernesto Morales Peake
Mxico, D.F.
Con la colaboracin de
a
M Josefa Peralta Estadillo
Universidad Pontificia de Comillas
ICADE
Madrid, Espaa
McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK

PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARS
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO
ANLISIS CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1988, respecto a la primera edicin en espaol por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MXICO, S.A. de C.V.
UNA DIVISIN DE THE McGRAW-HILL COMPANIES, INC.
Cedro N 512, Col Atlampa
06450 Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-1690-4
(ISBN 0-256-08267-7 octava edicin. Publicado por Richard D. Irwin, Inc.)
Traducido y adaptado de la octava edicin en ingls de

Quantitative Analysis for Business Decisions
Copyright MCMXCI, by Richard D. Irwin, Inc.
Primera impresin, por Addison Wesley, 1994
1234567890 L.I.-97 9086543217
Impreso en Mxico Printed in Mxico
Esta obra se termin de

imprimir en Mayo de 1997 en
Litogrfica Ingramex
Centeno Nm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegacin Iztapalapa
C.P. 09810 Mxico, D.F.
Se tiraron 4650 ejemplares

Prefacio
En esta octava edicin de Anlisis cuantitativo para la toma de decisiones,

intentamos hacer cambios que sean consistentes con el objetivo que se describi
en el prefacio de la primera edicin: que el material sea comprensible para los
lectores que no tengan amplios antecedentes matemticos. El principio de cada
captulo presenta material de introduccin ms amplio y adems se aadieron
resmenes de los conceptos ms importantes.
As mismo, se agregaron varios problemas nuevos. Los problemas se agrupan
de la manera siguiente: problemas con respuestas, problemas, problemas ms
difciles y casos. Al final del libro se encuentran las respuestas al primer grupo
de problemas; con esto se presenta la oportunidad de que los estudiantes tengan
retroalimentacin inmediata. Tambin efectuamos varios cambios en el libro para
que la presentacin fuera ms clara.
Agradecemos el apoyo de Joan Hausman en el rediseo de varias de las
figuras y tablas.
La lista de personas que nos han ayudado es cada vez mayor. Queremos
extender nuestro agradecimiento especial a los usuarios de las ediciones anteriores
que se tomaron la molestia de sealar los errores que cometimos y nos ofrecieron
recomendaciones para mejorar esta edicin. Se agradece mucho su ayuda.
Para la octava edicin reorganizamos y reescribimos gran parte del material
acerca de la programacin lineal. Incluimos, despus del popular captulo acerca
de la formulacin de programas para la programacin lineal, un captulo nuevo
que abarca la solucin grfica, la solucin por computador, la interpretacin de
precios duales y el anlisis de sensibilidad, todo ello con base en el mtodo grfico
y en la interpretacin de soluciones por computador. El mtodo smplex se analiza
en un captulo aparte, que puede omitirse, si as se desea, sin menoscabar el
conocimiento de las ventajas que presenta la programacin lineal para la admi-
nistracin de empresas.
Tambin modificamos considerablemente el captulo acerca de la teora de
colas, aadiendo modelos de tiempos de servicio generales y deterministas y
haciendo hincapi en los conceptos para la direccin. Agregamos un apndice al
v
vi Prefacio
captulo dedicado a la simulacin, donde se muestra cmo llevar a cabo una

simulacin de Montecarlo en una hoja de clculo. Eliminamos el captulo acerca
de la estadstica clsica y agregamos un breve anlisis de los diagramas de
influencia, el anlisis conjunto y la "maldicin del ganador" en distintas partes
del texto. As mismo, combinamos dos de los captulos anteriores los relacio-
nados con la teora de la decisin y la modificacin de probabilidades para
formar un captulo integral.
Aunque ya no se considera que Lawrence Fouraker y Robert Jaedicke sean
autores del libro, reconocemos que gran parte del material representa sus palabras
y sus ideas.
Harold Bierman, Jr.

Charles P. Bonini
Warren H. Hausman
Agradecimientos
Queremos agradecer a los siguientes revisores sus valiosas recomendaciones en

las ediciones ms recientes. Apreciamos sus contribuciones.
Thomas Boln, University of Illinois

Linda Salchenberger, hoyla University
Mary Rolfes, Mankato State University
George Vlahos, University of Dayton
Peter Ellis, Utah State University
Mike Middleton, University of San Francisco
Steve Achtenhagen, San Jos State University
G. John Miltenburg, McMaster University
Mark Walker, State University of New YorkStonybrook
Tim Ireland, Oklahoma State University
W. E. Pinney, University of Texas
Prem S. Mann, California State UniversityFullerton
vii
Extracto del prefacio
de la primera edicin
La administracin de una empresa moderna es una tarea de enorme complejidad.

Cada vez es mayor la tendencia a utilizar tcnicas y modelos cuantitativos como
medio potencial para resolver muchos de los problemas que surgen en la empresa.
El propsito de este libro es describir una muestra representativa de los modelos
y sus tcnicas cuantitativas relacionadas. Esperamos que el libro sirva como base
para un curso... que sirva como eslabn entre los cursos matemticos y los cursos
de administracin aplicada.
Este libro es una introduccin a la aplicacin de las matemticas en los
problemas empresariales; no se trata de una introduccin a las matemticas
aplicadas. Hemos resumido, de manera un poco burda y simplista desde el punto
de vista de un matemtico, algunas de las herramientas matemticas que se
emplean. Nuestro propsito es presentar al lector nuestra notacin y algunas
relaciones bsicas, ms que ensearle matemticas.
Hemos intentado minimizar la cantidad de formacin matemtica necesaria
para leer el libro. . . Los lectores que no tengan conocimiento formal de estos
temas no debern pensar que el libro est fuera de sus posibilidades.
Este libro pretende considerar tcnicas que se relacionan con problemas dif-
ciles y complejos; por esto, aunque tratamos de usar el medio de exposicin ms
sencillo, evitando las demostraciones y gran parte del rigor caracterstico de estos
tratamientos, permanece la esencia de las tcnicas. Estas propiedades slo se
pueden comprender si se aplican con paciencia durante un periodo prolongado.
Harold Bierman, Jr.

Lawrence E. Fouraker
Robert K. Jaedicke
viii
ndice general
PARTE I Modelos y toma de decisiones, 1

1 Introduccin al anlisis cuantitativo, 3
Decisiones empresariales, 3
Abstraccin y simplificacin, 4
Construccin de modelos, 5
Soluciones, 5
Errores, 6
Tcnicas para la construccin de modelos, 6
Decisiones e incertidumbre, 8
Clasificacin de modelos, 9
Problemas sencillos
Problemas complejos
Problemas dinmicos Sistemas de apoyo
para las decisiones, 11
Bibliografa, 12
Problemas con respuestas, 12
Problemas, 13
Problemas ms difciles, 13
2 Introduccin a la construccin de modelos, 15
Introduccin, 15
Conceptos del modelo bsico, 15
ix
x ndice general
Variables de decisin
Variables exgenas
Polticas y restricciones
Medidas de rendimiento
Variables intermedias
El modelo y la relacin entre variables, 17
Ejemplo: Modelo de un aserradero, 18
Relaciones: Diagrama de influencia
Relaciones fsicas
Relaciones financieras
Anlisis con el modelo, 22
Implantacin del modelo en un computador, 23
Frmulas para otros trimestres
Ejemplos de anlisis con el modelo, 27
Anlisis de sensibilidad
Ejemplo: Modelo New York Tunes, 33
Apndice: Valor actual y futuro del dinero, 34
Bibliografa, 35
Problemas, 36
Caso 2-6: Super Spuds, Inc., 38
Caso 2-7: Chase Manufacturing, 40
Caso 2-8: Gotham City Times, 45
PARTE II Anlisis de decisiones, 49

3 Conceptos bsicos de probabilidad, 51
Probabilidades objetivas y subjetivas, 51
Enunciados bsicos de la probabilidad, 53
Sucesos mutuamente excluyentes, 53
Sucesos independientes, 54
Sucesos dependientes, 55
Probabilidades condicional, marginal y conjunta, 56
Modificacin de probabilidades, 62
Variables aleatorias, 64
ndice general xi
Valor esperado de una variable aleatoria

Sumas de variables aleatorias
Constante multiplicada por una variable aleatoria
Varianza y desviacin estndar de una variable aleatoria
Proceso de Bernoulli y distribucin binotnial, 70
Distribucin de probabilidad binomial, 72
Funcin de probabilidad binomial, 73
Bibliografa, 76
Problemas, 78
4 Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre:
Valor condicional, 85
Tabla de prdidas, 87
Valor monetario esperado, 88
Prdida de oportunidad esperada, 90
Utilidad esperada, 91
Beneficio esperado con pronsticos perfectos, 92
Valor esperado de la informacin perfecta, 93
Anlisis de sensibilidad de las probabilidades subjetivas, 94
rboles de decisin, 96
rbol de decisin para el problema del tendero
Diagrama de influencia
Anlisis del problema de decisin
Desarrollo del rbol de decisin
Valor de la informacin imperfecta, 105
Determinacin de probabilidades, 108
Valor de la informacin del estudio, 113
Conclusin, 114
Bibliografa, 115
Problemas, 118
Caso 4-45: Departamento Estatal de Bosques, 133
xii ndice general
Caso 4-46: Particular Motors, 134

Caso 4-47: Planta de montaje de automviles, 136
Caso 4-48: Telco, 137
5 Teora de la decisin, 140
El problema de decisin, 141
Criterios de decisin, 142
Igualmente probable
Maximax
Minimax
Probabilidad mxima
Regla de decisin del valor esperado
Dominacin
Dominacin en rboles de decisin
Funciones lineales, 152
Producto de variables aleatorias independientes, 153
Conclusin, 155
Bibliografa, 156
Problemas, 157
6 La utilidad como base para la toma de decisiones, 162
Utilidad, 163
Medida de la utilidad, 164
Hiptesis psicolgicas, 165
Cambio de escala
Obtencin de una funcin de utilidad para el dinero, 169
La forma de las funciones de utilidad
Costruccin de una funcin de utilidad
Utilizacin de funciones de utilidad, 173
Equivalentes ciertos
Primas de riesgo
Funciones de utilidad y preferencia por el riesgo, 177
Funciones de utilidad multiatributo, 180
Atributos no comparables: Dominacin
Eleccin entre alternativas
Anlisis conjunto
ndice general xiii
Resultados en riesgo, 184

Teora de las perspectivas, 187
Bibliografa, 190
Problemas, 192
7 Distribucin de probabilidad normal y valor de la
informacin, 196
Distribuciones de probabilidad, 196
Funciones de masa acumulada, 198
Funciones de distribucin acumulada, 199
La distribucin de probabilidad normal, 201
Colas a la izquierda y a la derecha, 203
La variable normal estandarizada y tablas de probabilidad normal, 204
Probabilidades a priori normales y el valor de la informacin, 206
Bibliografa, 213
Problemas, 214
8 Modificacin de probabilidades normales por muestreo, 219
Distribuciones de probabilidad, 220
Modificacin de la distribucin a priori, 223
Modificacin de la desviacin estndar
Distribucin normal a posteriori y toma de decisiones, 226
Decisin de muestrear, 227
Situacin inicial
Distribucin esperada a posteriori
Valor esperado de la informacin de la muestra
Decisin de muestrear
Tamao ptimo de la muestra, 232
Un ejemplo integral, 233
Conclusin, 238 Bibliografa, 238
Problemas, 239
xiv ndice general
9 Teora de juegos, 244

Juegos, 244
Juegos de dos personas con suma cero, 245
Estrategias mixtas, 248
Solucin grfica, 249
Solucin algebraica, 252
Solucin de programacin lineal
Evaluacin de la estrategia minimax, 254
Juegos con suma distinta de cero, 255
Resultados inciertos, 256
Oferta competitiva: Maldicin del ganador, 256
Conclusiones, 257
Bibliografa, 258
Problemas, 259
PARTE III Programacin matemtica, 263

10 Introduccin a la programacin lineal, 265
Formulacin de problemas de programacin lineal, 267
Ejemplo 1: Problema de mezcla de productos
Ejemplo 2: Problema de transporte
Ejemplo 3: Problema de mezcla
Ejemplo 4: Problema de programacin de actividades
Ejemplo 5: Modelo integrado de planificacin corporativa
El arte de formular modelos de programacin lineal, 278
Limitaciones de la programacin lineal, 281
Bibliografa, 282
Problemas, 285
Caso 10-28: Impala Gold Company, 298
Caso 10-29: Tienda de departamentos Racy's, 299
Caso 10-30: Daguscahonda Mines Company, 300
ndice general xv
11 Resolucin de problemas de programacin lineal

Solucin grfica, 302
Anlisis de sensibilidad para las restricciones, 307
Precios duales
Intervalos de variacin del trmino independiente, 313
Anlisis de sensibilidad: Evaluacin de nuevos productos, 315
Anlisis de sensibilidad: Coeficientes de la funcin objetivo, 316
Minimizacin, 318
Mtodo algebraico, 320
Solucin por computador de problemas de programacin lineal, 324
Programacin lineal en paquetes de hoja de clculo
Programacin paramtrica, 326
Apndice: Interpretacin de resultados de LINDO, 333
Bibliografa, 337
Problemas, 338
12 Programacin lineal: Mtodo smplex, 351
Formulacin algebraica, 351
Mtodo smplex, 352
Tabla del smplex
Solucin inicial
Determinacin de una nueva solucin
Tercera solucin
Revisin de optimalidad
Situaciones especiales, 370
Degeneracin
Anlisis de sensibilidad, 373
Interpretacin econmica de los valores Cj - Zj
Intervalos del trmino independiente
Cambios en los precios
Ejemplo integral, 379
Precios duales y costos reducidos
Adicin de nuevos productos
Intervalos de coeficientes en la funcin objetivo
xvi ndice general
Apndice. Programacin lineal: El problema dual, 388

Bibliografa, 394
Problemas, 397
13 Programacin lineal: Temas especiales, 404
Problema de transporte, 404
Evaluacin de rutas alternativas
Soluciones enteras
Degeneracin
Oferta distinta de la demanda
Soluciones por computador
Interpretaciones econmicas, 410
Costos de rutas indirectas
Cambios en costos de envo
Ventajas de la ubicacin
Objetivos mltiples y programacin por metas, 412
Mtodo 1: Un slo objetivo con otros como restricciones
Mtodo 2: Definicin de compensaciones entre objetivos
Mtodo 3: Programacin por metas
Mtodo 4: Programacin por prioridades
Apndice: Problema de transporte expresado en forma convencional de
programacin lineal, 419
Bibliografa, 420
Problemas, 422
14 Programacin entera y procedimientos de ramificacin y
acotamiento, 429
Formulacin de problemas de programacin entera, 431
Problema de cargo fijo
Problema de tamao de lote
Restricciones mutuamente excluyentes
Ejemplos de formulaciones enteras, 433
Problema de presupuesto de capital
Problema de expansin de capacidad
ndice general xvii
Tamao y ubicacin de fbricas

Solucin de problemas de programacin entera, 439
Algoritmo de ramificacin y acotamiento
rbol de posibilidades de solucin
Solucin del ejemplo por ramificacin y acotamiento
Discusin
Solucin por computador
Discusin
Apndice: Procedimientos de ramificacin y acotamiento para
problemas combinatorios, 453
Bibliografa, 459
Problemas, 462
Caso 14-25: Alien Company, 470
Caso 14-26: Rodney Development Company, 472
PARTE IV Modelos deterministas y probabilsticos, 475

15 Control de inventarios con demanda constante, 477
Anlisis ABC, 478
Realizacin de un anlisis ABC
Advertencias con respecto al anlisis ABC
Cantidad econmica de pedido con demanda conocida, 481
Sensibilidad de los costos ante errores en Q
Descuentos por volumen, 485
Pedidos permanentes
Hiptesis de flujo continuo de un producto, 487
Sistemas de inventario justo a tiempo, 488
Rotacin de inventarios
Apndice: Tamao del lote de produccin, 491
Bibliografa, 492
Problemas, 493
xviii ndice general
16 Control de inventarios con reorden y demanda incierta, 497

Modelo de costo de escasez, 500
Hiptesis, 500
Modelo, 500
Punto ptimo de pedido: mtodo marginal, 501
Clculo de la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de
entrega (M)
Costo total esperado Modelo de nivel de servicio, 507
Otras mediciones de la escasez
Sistemas justo a tiempo
Apndice: Determinacin del punto ptimo de pedido y tamao del
pedido, 509
Bibliografa, 512
Problemas, 513
17 Control de inventarios con incertidumbre y sin reorden, 517
Mtodo marginal, 518
Costo de la reaccin negativa, 521
Uso de una distribucin continua de probabilidad, 522
Costos relevantes
Bibliografa, 525
Problemas, 526
18 Colas de espera: Teora de colas, 532
Experiencia y colas
Modelos matemticos de colas, 533
Modelo de colas con un solo punto de servicio, 535
Comportamiento del sistema de colas, 539
Tiempos generales de servicio: Modelo M/G/l, 540
Tiempos constantes de servicio: Modelo M/D/l, 541
El papel de la variabilidad
Puntos de servicio mltiples: Modelo M/M/c, 542
Instalaciones agrupadas, 547
ndice general xix
Conclusin, 548
Apndice 1: Proceso y distribucin de Poisson, 550
Apndice 2: Obtencin de la frmula bsica de colas, 552
Bibliografa, 554
Problemas, 555
19 Simulacin, 559
Simulacin probabilstica, 560
Simulacin y computadores
Simulacin y control de inventarios, 565
Anlisis de riesgo, 567
Simulacin con distribuciones continuas de probabilidad, 572
Mtodo grfico
Generacin de variables aleatorias por computador
Simulacin de sistemas complejos, 574
Apndice 1: Mtodo algebraico para generar variables aleatorias, 576
Apndice 2: Simulacin de Montecarlo en hojas de clculo, 577
Bibliografa, 587
Problemas, 588
20 PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas, 592
Requisitos de informacin
Caso I: Tiempos conocidos de actividades, 593
Diagrama de red
Ruta crtica, 594
Algoritmo para la ruta crtica
Holgura y ruta crtica
Compensaciones entre tiempo y costo, 599
Caso II: Tiempos de actividad inciertos, 603
Varias estimaciones para tiempos de actividad inciertos
Simulacin de redes PERT, 607
Evaluacin de PERT, 609
Bibliografa, 610
xx ndice general
Problemas, 611
21 Procesos de Markov, 617
Anlisis a corto plazo
Anlisis de estado estacionario
Clculo de probabilidades de estado estacionario, 622
Caractersticas de un proceso de Markov, 624
Comportamiento en estado estacionario de un proceso de Markov de dos
estados, 625
Utilizacin de los procesos de Markov en problemas de decisin, 626
Solucin de estado estacionario para problemas mayores, 630
Bibliografa, 633
Problemas, 634
22 Programacin dinmica, 639
Conceptos bsicos, 640
Formalizacin de la tcnica de programacin dinmica, 642
Principio de optimalidad, 643
Formulacin y solucin de problemas de programacin dinmica, 654
Programacin dinmica en condiciones de incertidumbre, 655
Apndice: Uso de programacin dinmica en procesos de Markov, 659
Bibliografa, 663
Problemas, 665
Apndice de tablas, 673
Tabla A: Funcin de distribucin normal estandarizada, 673
Tabla B: Funcin de prdida de la distribucin normal estandarizada, 674
Tabla C: Distribucin binomial acumulada, 675
Solucin de problemas seleccionados, 693
ndice, 748
PARTE
Modelos y
toma de decisiones
CAPTULO
Introduccin al anlisis
cuantitativo
Este libro trata sobre la toma de decisiones en la empresa, proceso por medio del
cual la gerencia, al enfrentarse a un problema, selecciona un curso de accin
especfico o "solucin", de un conjunto de alternativas. Puesto que por lo general
hay incertidumbre con respecto al futuro, no es posible estar seguro de las
consecuencias de la decisin que se tome, y tampoco se puede asegurar que la
decisin que se elija produzca los mejores resultados. Adems, el problema puede
ser muy complejo, ya sea porque existan muchas alternativas por considerar o un
gran nmero de factores que deben tomarse en cuenta.
El libro presenta un mtodo general para que puedan utilizarlo los directivos
cuando se enfrenten a problemas de decisin, as como herramientas cuantitativas
especficas para tipos particulares de problemas.
Decisiones empresariales
El director de una empresa quiere escoger la accin ms efectiva para alcanzar
las metas de la organizacin. Al juzgar la eficacia de las distintas decisiones
posibles, hay que utilizar algn criterio o medida del rendimiento. La medida ms
comn del rendimiento es la unidad monetaria, pero en los captulos siguientes
se ver que para ciertas decisiones estas unidades no son adecuadas para deter-
minar las ventajas relativas de distintos cursos de accin.
El proceso general que se presenta a continuacin es comn para todos los tipos
de situaciones de toma de decisiones:
1. Establecer el criterio que se usar. Por ejemplo, en una situacin sencilla, el

criterio puede ser elegir la accin que maximice los beneficios.
2. Seleccionar un conjunto de alternativas para considerarlas.
4 Parte I Modelos y toma de decisiones
3. Determinar el modelo que se usar y los valores de los parmetros del proce
so. Por ejemplo, se podra decidir que una expresin adecuada de los gastos
totales sera:
Gastos totales = a + b(unidades vendidas)
Los parmetros son a y b y ser necesario determinar sus valores para poder
utilizar el modelo.
a = Costo fijo para el periodo o proyecto

b = Costo variable (marginal) por unidad
4. Determinar cul de las alternativas optimiza (es decir, produce el mejor valor
para) el criterio que se estableci en el paso 1.
Ejemplo Se pueden vender al gobierno 1000 unidades de un producto, al precio de 50 dlares

por unidad. Deber aceptarse el pedido? La empresa tiene exceso de capacidad.
1. Se usar el criterio de maximizacin de beneficios.
2. Las alternativas son (a) aceptar el pedido o (b) rechazar el pedido. De acuerdo
con el criterio de beneficios, se aceptar el pedido si aumenta el beneficio o se
rechazar si no lo aumenta.
3. Hay que saber cules son los gastos marginales o adicionales de la produccin
de 1000 unidades. El modelo de gastos que se aplica es:
E = a + 1000b
Suponga que se tendrn que comprar troqueles especiales con costo de 5000
dlares (a es igual a 5000 dlares) y que los costos variables para producir una
unidad son de 30 dlares (b es igual a 30 dlares). Los gastos relevantes totales
para satisfacer el pedido son de 35 000 dlares (equivalente a 5000 dlares ms
30 000 dlares).
4. Al comparar los ingresos (50 000 dlares) y los gastos (35 000 dlares), se
obtiene que debe aceptarse el pedido. El beneficio aumentar 15 000 dlares
si "se acepta", en comparacin con la alternativa "se rechaza".
En el ejemplo anterior se aplicaron conocimientos bsicos y tcnicas de clculo
sencillas. Sin embargo, al tratar con problemas ms complejos, se pueden requerir
otras herramientas de anlisis cuantitativo, como el clculo, la probabilidad, la
estadstica y la programacin (lineal, entera y dinmica).
En seguida consideraremos algunos aspectos relativos a la elaboracin de modelos.
Abstraccin y simplificacin
Los problemas del mundo real tienden a ser de complejidad enorme. Hay,
literalmente, una cantidad incontable de "factores" intrnsecos en cualquier sita-
Captulo 1 Introduccin al anlisis cuantitativo 5
cin emprica. Adems, cada accin potencial inicia una cadena de causa, efecto
e interaccin que, como es lgico, nunca termina.
Considere el problema de construir un edificio. Se podra utilizar una cantidad
enorme de tiempo para recopilar informacin de los factores relacionados con la
situacin: por ejemplo, la ubicacin precisa y las caractersticas fsicas del
edificio; un estudio detallado de las condiciones climticas de los lugares posibles
y la influencia que tendran en los costos de construccin; las fuentes de financia-
cin que se usaran y sus costos. El decisor puede optar por considerar especfi-
camente y con detalle todos los usos alternativos posibles de los fondos en este
periodo y los subsecuentes. Si el decisor adopta la estrategia de recopilar todos
los hechos antes de actuar, nunca se emprender la accin. La mente no puede
considerar todos los aspectos de un problema emprico. Hay que omitir algunos
de los atributos del problema para poder tomar una decisin. El decisor debe
determinar cules son los factores ms relevantes para el problema. La abstraccin
y la simplificacin son pasos necesarios para resolver cualquier problema huma-
no. Nuestro objetivo es mejorar la toma de decisiones, no ofrecer un pretexto
para no tomar una decisin.
Construccin de modelos
Una vez que el decisor selecciona los factores decisivos, o variables, de la
situacin emprica, stos se combinan de manera lgica para que formen un
modelo del problema real. Un modelo es una representacin simplificada de una
situacin emprica. De manera ideal, elimina la complejidad abrumante de un
fenmeno natural y resalta el comportamiento bsico del mismo a travs de unas
cuantas variables que se relacionan de manera sencilla. Si es ms sencillo el
modelo, es mejor para la persona que toma la decisin, siempre y cuando
el modelo sea un smil razonablemente confiable del problema emprico. Las
ventajas de contar con un modelo sencillo son:
1. Reduce la cantidad de tiempo y esfuerzo.

2. El decisor puede comprenderlo rpidamente.
3. Si es necesario, el modelo se puede modificar de manera rpida y efectiva.
El objetivo del decisor no es construir un modelo que sea lo ms parecido

posible a la realidad. Se requerira demasiado tiempo para construir este modelo
y a final de cuentas podra quedar fuera de los lmites de la comprensin. En
cambio, se busca el modelo ms sencillo que pronostique los resultados con
precisin razonable y que sea consistente con la accin efectiva.
Soluciones
Despus de construir el modelo, se pueden obtener conclusiones acerca de su
comportamiento, por medio del anlisis lgico. Quien toma la decisin basa sus
acciones o decisiones en estas conclusiones. Si es correcta la lgica utilizada para

obtener las conclusiones a partir de las variables abstradas, y si se abstrajeron las
variables relevantes, entonces la solucin del modelo servir eficazmente para el
problema emprico. En nuestro ejemplo, se podra decidir que una tasa de inters
del 15% mide el costo de oportunidad anual del dinero de la empresa. As, la
empresa puede decidir acerca de la construccin del edificio por medio del clculo
del valor neto actual de los flujos de efectivo y no considerar con detalle las
alternativas de inversin.
Errores
Dos errores importantes que ocurren al usar modelos para la toma de decisio-
nes son la exclusin de variables importantes y las equivocaciones al definir
las relaciones entre variables. Por ejemplo, en el problema relacionado con el
contrato con el gobierno, suponga que se puede esperar una prdida del 40%
en la produccin, por causa de especificaciones de producto muy rigurosas.
Si existiera este factor y se omitiera del anlisis, el modelo no representara
de manera adecuada la situacin para una decisin (se obtendra la decisin
equivocada).
Tcnicas para la construccin de modelos

Los modelos se pueden representar de varias maneras. En el caso de proble-
mas sencillos y repetitivos, todo el proceso de toma de decisiones puede ocurrir
en la mente del decisor, quizs de manera informal e intuitiva. Todos los das
caminamos, comemos y abrimos puertas sin necesidad de modelos formales.
Si el problema es menos comn o ms complejo, pensamos un poco ms acerca
de l.
La tcnica apropiada para describir y relacionar las variables seleccionadas
depende en gran medida de la naturaleza de las variables. Si se pueden medir de
alguna forma, y sobre todo si se les puede dar una representacin cuantitativa,
hay fuertes razones para usar una representacin matemtica del modelo. En
primer lugar, las matemticas poseen una disciplina rigurosa que asegura un
procedimiento ordenado por parte del investigador; hay que ser especficos con
respecto a las variables que se seleccionaron y a las relaciones que supuestamente
existen entre ellas. En segundo lugar, las matemticas son una tcnica poderosa
para relacionar variables y obtener conclusiones lgicas a partir de determinadas
premisas. Al combinar las matemticas con los computadores modernos, se
pueden manejar problemas que requieren modelos de gran complejidad y es ms
sencillo el proceso de toma de decisiones cuando puede aplicarse el anlisis
cuantitativo.
Se ha representado cuantitativamente, con xito, gran nmero de problemas
empresariales, de donde surge el procedimiento general llamado anlisis cuanti-
tativo, ciencia de la decisin, ciencia de la direccin o investigacin de operacio-

nes. Por supuesto, la representacin cuantitativa y la resolucin de problemas
empresariales son mucho ms antiguas que estas etiquetas, como lo demuestra la
prctica de la contabilidad. No obstante, el anlisis cuantitativo se ha extendido
a otra reas de las operaciones de la empresa y se ha establecido como una manera
eficaz de atacar ciertos problemas de decisiones empresariales. Los directores
actuales tienen que conocer estas tcnicas y estos modelos tan bien como conocen
los informes de contabilidad.
Hay que hacer una advertencia: los ejecutivos de una empresa nunca debern
ser prisioneros de un modelo cuantitativo ni aceptar automticamente sus conclu-
siones como si fueran la decisin correcta. La conclusin que se obtiene de un
modelo contiene cierto grado de error, debido al proceso de abstraccin. Es
cuestin de juicio determinar cundo es tan grande el error que hay que modificar
la conclusin antes de aceptarla como solucin. La cuantificacin es un auxiliar
del juicio empresarial, no un sustituto. Al considerar el anlisis cuantitativo de
problemas empresariales, es deseable usar el mismo grado de escepticismo
constructivo que se aplica a otros procesos de toma de decisiones.
Factores cualitativos. Muchas decisiones empresariales, en particular las ms

importantes, comprenden algunas variables que son de naturaleza cualitativa,
ms que cuantitativa. Por ejemplo, las decisiones importantes pueden afectar la
moral o el liderazgo en una organizacin, o pueden alterar el empleo, las acciones
positivas, la contaminacin u otras reas de responsabilidad social. Muchos de
estos factores no pueden expresarse en trminos monetarios; entonces, cmo
considera el decisor estas variables cualitativas?
Primero, hay dos actitudes externas que deben evitarse. Una es omitir los
factores cualitativos, con el argumento de que los factores que no pueden medirse
no son importantes. El otro extremo sera afirmar que los modelos cuantitativos no
tienen valor, ya que slo los factores cualitativos son importantes.
Un mtodo ms sensato es aceptar la idea de que el modelo cuantitativo puede
tratar de manera eficaz los aspectos mensurables del problema de decisin, y que
el decisor tambin deber contar con un modelo intuitivo que considere las
variables cualitativas. El director deber hallar un equilibrio adecuado entre los
factores cualitativos y los cuantitativos.
RESUMEN Al tomar decisiones empresariales se debe establecer el criterio para la toma de

decisiones, seleccionar las alternativas, determinar un modelo y evaluar las
alternativas con base en el modelo para seleccionar la mejor.
Un modelo es una abstraccin y simplificacin de un problema real, que de
manera ideal incorpora los elementos y las relaciones esenciales del problema
real. Resolver un modelo significa obtener las conclusiones lgicas que sirvan
como gua eficaz para tomar decisiones, si el modelo se dise y se resolvi
correctamente. La toma de decisiones comprende la integracin de la infor-
macin cuantitativa que se obtiene del modelo y el juicio intuitivo acerca de los
factores cualitativos.
Decisiones e incertidumbre
Las decisiones empresariales ocurren en dos contextos esencialmente distintos:
en condiciones que se aproximan a la certidumbre y, lo ms comn, en condiciones
de incertidumbre. El anlisis cuantitativo que apoya la toma de decisiones en
condiciones de certidumbre generalmente se refiere a la maximizacin de un
objetivo (por ejemplo, el beneficio o la produccin) sujeto a restricciones (por
ejemplo, la capacidad productiva).
En el ejemplo del principio del captulo se compararon las alternativas "aceptar
el pedido" y "rechazar el pedido" para un contrato con el gobierno por 1000
unidades. sta fue una decisin en condiciones de certidumbre. Se compararon
las dos alternativas y, como el beneficio era 15 000 dlares mayor al aceptar el
pedido, se eligi esta alternativa.
Suponga, que se modifica ligeramente la situacin anterior. Se vender el
producto a 50 dlares por unidad y, como antes, los gastos de produccin de X
unidades son:
Pero ahora hay incertidumbre acerca del nivel real de las ventas. Las ven-
tas pueden ser de 100 unidades, de 250 o de 1000, pero no se sabe con seguri-
dad cul ser el nivel que se alcance. Las dos alternativas son: (1) lanzar el
producto al mercado y aceptar los beneficios o las prdidas que surjan, o (2)
rechazar el proyecto y no obtener beneficios. Suponga que hay que aplicar
los 5000 dlares de costos fijos antes de conocer la demanda real, pero que se
pueden producir unidades despus de conocer la demanda (no hay problemas
de inventario).
La figura 1-1 ilustra un rbol de decisin para este problema. Las alternativas
(lanzar al mercado o no hacerlo) se representan como ramas que parten del nudo (o
nodo) cuadrado; y los sucesos inciertos (niveles de ventas), como ramas que par-
ten del nudo circular. La figura 1-1 tambin contiene los beneficios o las prdidas
que se obtienen de cada nivel de ventas posible y que se calculan como sigue:
Ingresos Gastos Beneficio

Ventas (50 por unidad) (5000 + 30 por unidad) (ingresos - gastos)
100 5 000 8 000 -3 000

250 12 500 12 500 0
1000 50 000 35 000 15 000
Aunque se han descrito claramente las alternativas y sus consecuencias, no es

obvia la decisin. La mejor alternativa depende de cuan "probable" sea cada nivel
de ventas. Si se tiene la seguridad de que las ventas sern de 1000 unidades, hay
que lanzar el producto al mercado. Si lo ms seguro es que las ventas slo sean
Figura 1-1 Alternativas y consecuencias de la decisin de lanzar un producto al mercado
de 100 unidades, hay que rechazar el proyecto y evitar una prdida de 3000 d-
lares. Si las ventas fueran de 250 unidades, no importara la alternativa que se
eligiera, ya que los beneficios de ambas decisiones son de cero dlares.
Cuando se desconoce el estado real de la situacin, el decisor tiene que actuar
con informacin imperfecta. Hay varios procedimientos de toma de decisiones
que tienen que ver con la informacin imperfecta; se analizarn algunas de las
tcnicas ms tiles ms adelante en este libro. Estas tcnicas comprenden tanto
el uso de probabilidades para representar el juicio acerca de la posibilidad de
ocurrencia de los sucesos como los procedimientos para determinar el valor
de obtener ms informacin antes de actuar.
Clasificacin de modelos
En el libro se analizarn varios tipos de modelos de decisin, los cuales se
clasifican en la figura 1-2. Los modelos se clasifican como ciertos si se supone
que se conocen los factores principales, y como inciertos si se desconocen
algunos factores.
Problemas sencillos
Al construir el modelo para el anlisis hay que simplificar todos los problemas.
Si con esto se obtiene un nmero pequeo de factores o variables, y relativamente
Figura 1-2 Tipos de modelos

Las variables principales en los problemas de decisin
Cierto son: Incierto

El problema de decisin es: Modelos de caso Anlisis de decisiones
Sencillo (rboles de decisin)
Modelos de caso Simulacin

Complejo Programacin
lineal y entera
Modelos de inventarios Modelos de inventarios

Modelos PERT (ruta crtica) Modelos de colas
Dinmico Programacin dinmica Procesos de Markov
Programacin dinmica
pocas alternativas, se dice que el modelo es sencillo. Los modelos sencillos

pueden ser muy tiles, incluso para problemas de decisin importantes.
Un caso o modelo de situacin es un modelo de un problema de decisin que
se analiza ensayando una serie de casos (posibles resultados o situaciones) con
diversas alternativas o distintas hiptesis. Este modelo no se disea para encontrar
en forma directa la "mejor" solucin. Ms bien, el director usa el modelo en un
proceso por tanteo. La mayora de los dems tipos de modelos que aparecen en
la figura 1-2 son modelos de optimizacin, donde se usan procedimientos
matemticos para encontrar la solucin ptima. Los modelos de caso se describen
en el captulo 2.
Los modelos de anlisis de decisiones incorporan la aplicacin de probabi-
lidades para tomar decisiones en condiciones inciertas. Con frecuencia compren-
den el uso de rboles de decisin similares al de la figura 1-1. La parte II del libro
presenta estos modelos.
Problemas complejos
Muchos problemas de decisin implican gran nmero de factores o de variables

importantes, o pueden considerar muchas alternativas. Por ejemplo, una empresa
puede tener varias plantas que producen bienes para envo a cientos de clientes.
El problema de decisin de la programacin de actividades de las plantas y la
determinacin de cules plantas proveern a qu clientes, para minimizar el costo,
comprende cientos de variables y restricciones y puede tener millones de solucio-
nes posibles.
Los modelos de programacin lineal y entera son las tcnicas que ms se
usan para resolver los problemas empresariales grandes y complejos de este tipo.
Estos modelos utilizan tcnicas matemticas para encontrar el valor mximo (o

mnimo) de un objetivo, sujeto a un conjunto de restricciones. Estas tcnicas se
analizan en la parte III del libro.
La simulacin es una tcnica para modelizar sistemas grandes y complejos que
presentan incertidumbre. Se designa un modelo para que sea una rplica del
comportamiento del sistema. Los modelos de simulacin generalmente se anali-
zan con el mtodo de caso por caso (en vez del mtodo de optimizacin). El
captulo 19 presenta los modelos de simulacin.
Problemas dinmicos
Los problemas dinmicos de decisin comprenden un tipo de complejidad

especial: una secuencia de decisiones relacionadas que se presentan en varios
periodos. La parte IV del libro incluye varios de estos tipos de modelos: modelos
de inventarios para determinar cundo pedir inventario y cuntas existencias
se deben almacenar; modelos PERT o de ruta crtica para la programacin de
proyectos; modelos de colas para problemas que implican colas de espera; y la
programacin dinmica y los procesos de Markov, para problemas dinmicos
ms generales.
Sistemas de apoyo para las decisiones

Un sistema de apoyo para las decisiones, o DSS (decision support system), es un
sistema de computacin integrado, diseado para auxiliar en la toma de decisiones
para la direccin. Un DSS generalmente incluye un modelo de algunos de los tipos
que se describen en este libro y el computador lleva a cabo los clculos necesarios
para resolver el modelo. No obstante, un DSS es algo ms que un modelo, ya que
por lo general comprende una base de datos que se puede usar para proporcionar
informacin directamente al gerente (o al modelo). En otros casos, un DSS incluye
grficos u otros informes que puede comprender el usuario con facilidad. As
mismo, el DSS incorpora la tecnologa de computacin para que sea fcil efectuar
el anlisis necesario para el problema de decisin o para consultar la informacin
requerida a la base de datos.
Este libro no se orienta hacia el desarrollo de las herramientas de computacin
necesarias para construir un DSS. No obstante, los modelos son una parte
importante del DSS y la comprensin de los modelos que se describen en este
libro representa un paso importante para construir un DSS. A lo largo del libro
haremos referencia a software de computacin y presentaremos ejemplos de su
aplicacin para ciertos modelos. Este software puede ser parte de un DSS.
RESUMEN Se pueden clasificar las decisiones segn se tomen con certidumbre o incertidum-
bre, dependiendo de que se suponga o no el conocimiento de los factores
principales. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre implica el
uso de probabilidades para expresar la verosimilitud de sucesos inciertos.
Tambin se pueden clasificar los modelos de decisiones como sencillos (hay

pocas variables de importancia), complejos (hay muchas) o dinmicos (las deci-
siones se relacionan entre s en el tiempo). En el libro se describen varios tipos
de modelos que corresponden a estas categoras.
Los sistemas de computacin de apoyo para las decisiones (DSS) muchas veces
incluyen, como uno de los componentes principales, un modelo de decisin del
tipo que se presenta en este libro.
Bibliografa
Baker, K. R. y D. H. Kropp, Management Science: Eppen, G. D., F. J. Gould y C. Schmidt, Quantitati-

An Introduction to the Use of Decision Models, ve Concepts for Management, tercera edicin,
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Modeling with Decision Support Systems, Nueva Homewood, 111., Richard D. Irwin, 1979.
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Bonini, C. R, Computer Models for Decision dison-Wesley Publishing, 1968.
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Problemas con respuestas
1-1. Remtase al ejemplo del contrato guberna- un molde especial para la produccin del en-
mental de este captulo. Suponga que existe granaje. El molde especial durar un ao y las
una prdida del 40% en la produccin por ventas anuales son de 80 000 unidades.
causa de las especificaciones ms rigurosas a. Deber la compaa hacer el cambio al
para el producto. engranaje de plstico? Por qu?
a. Cuntas unidades tendran que entrar al b. Suponga ahora que el engranaje de plsti-
proceso de produccin para obtener 1000 co se relaciona con una tasa de averias un
unidades "buenas"? poco ms alta en el primer ao; especfica-
b. Cul es el costo total para obtener 1000 mente, por cada 1000 unidades que se ven-
unidades "buenas"? den, habr, en promedio, dos averas ms
c. Debe aceptarse el contrato? Por qu? con el engranaje de plstico que con el me-
1-2. La compaa de aparatos domsticos XYZ tlico. Las averas le cuestan 40 dlares a
pretende sustituir un engranaje metlico con la compaa (costos de reparacin por ga-
uno de plstico. El engranaje de plstico aho- ranta y por reaccin negativa). Deber
rrar 50 centavos por unidad, pero se requie- ahora la compaa hacer el cambio al en-
re un gasto de 20 000 dlares para elaborar granaje de plstico? Por qu?
Problemas
1-3. La determinacin del precio de un producto es b. El criterio que usara para seleccionar una
una decisin empresarial muy importante. de las alternativas.
Cules son los elementos de incertidumbre c. Las variables importantes que debern in-
que existen en la decisin de cambiar el precio tegrarse a un modelo que le ayude a tomar
de un producto? esta decisin. Hasta qu punto se pueden
1-4. En qu sentido existen "oponentes" cuando cuantificar estas variables?
se establece el precio de un producto? d. Hasta qu punto puede cuantificar las
relaciones entre las variables propuestas
1-5. Una familia quiere realizar un da de campo.
en (c)?
En qu forma es un oponente la naturaleza?
Es razonable usar probabilidades para des- 1-9. Una filosofa de direccin es "disparar prime-
cribir los distintos estados de la naturaleza? ro, preguntar despus". Otra filosofa lleva a
"parlisis por anlisis". Cul escoge usted?
1-6. Con frecuencia se describe a la maximiza- 1-10. Un modelo posible para los gastos totales es:
cin de beneficios como el criterio principal
que debe aplicarse en la toma de decisiones
empresariales. Si usted fuera el gerente de
una empresa, qu otros criterios usara para
donde:
tomar sus decisiones?
1-7. La compaa Crude Oil considera la posibili- T = Costos totales
dad de perforar para buscar petrleo en un te- a = Costos fijos
rreno que alquila. Es razonable especificar b = Costos variables
una probabilidad de encontrar petrleo? X = Nmero de unidades
1-8. Piense en una decisin empresarial o personal
con la que est familiarizado. Describa esta Analice lo adecuado de este modelo para pre-
decisin en funcin de: a. Las alternativas decir el costo total relacionado con una pro-
disponibles. duccin determinada.
Problemas ms difciles
1-11. Un ejecutivo debe tomar una decisin acerca Relacin de ventas: x = -100 + 2 000/p
del precio para un producto nuevo. El objetivo Beneficio: NP = px - C(x)
es maximizar el beneficio, y las alternativas
son precios posibles desde dos dlares por a. Comente acerca del modelo que escogi
unidad hasta diez dlares por unidad. A el gerente, en trminos de lo razonable de
continuacin se describe el modelo que se las relaciones, las variables que se incluye
usar. Sea: ron (y las que se excluyeron) y el valor
del modelo.
x = Nmero de unidades producidas b. Encuentre por tanteo una solucin aproxi-
(y vendidas) mada para el modelo (es decir, pruebe dis-
C(x) = Costo total para producir x unidades tintos precios entre dos y diez dlares y
p = Precio que se cobrar trate de encontrar un precio que genere
NP = Beneficio neto total (por maximizar) buenos beneficios).
1-12. En un aeropuerto se discute la posibilidad de
Relacin de costo: C(x) = 800+1.25* instalar un complicado dispositivo de ayuda
para aterrizajes. El costo equivalente anual
de este dispositivo (incluyendo todos los cos- b. Encuentre, por tanteo, una solucin ptima
tos) es de 800 000 dlares por ao, que no po- aproximada del modelo (o sea, pruebe
dr recuperarse de las lneas areas. El algunos valores entre cero y 100 000 dla-
dispositivo reducir el nmero esperado de res para la publicidad y encuentre una bue-
accidentes por ao en el aeropuerto, de 1.8 a na solucin para los beneficios).
1.7. 1-14. Una compaa de computadores pretende in-
Los vuelos que llegan al aeropuerto trans- troducir un producto nuevo, el modelo B. Al-
portan en promedio 40 personas (incluyendo gunas de sus ventas seran a costa del modelo
la tripulacin) y el avin tiene valor de reven- A, uno de los productos de mayor venta de la
ta de dos millones de dlares. compaa. La situacin econmica es la que
a. Si se rechaza el dispositivo, cul es el va- sigue:
lor implcito que se asigna a la vida de las
personas que viajan en el avin? Modelo A M
b. Cunto estara dispuesto a pagar por el Modelo B
dispositivo? Costo fijo
Costo variable
1-13. El gerente de producto de una fbrica de ce- por unidad $ 10 millones $20 millones
reales intenta determinar el presupuesto para Precio de venta
publicidad del ao entrante. Cuenta con la si- al mayoreo $500 $300
guiente informacin: el precio de venta es de
cinco dlares por caja; el costo variable de $1500 $1000
manufactura es de dos dlares por caja; los
costos fijos para producir el cereal ascienden a Ya se incurri en los costos fijos del modelo
100 000 dlares por ao. El gerente ha esti- A, pero no en los del modelo B. Las ventas
mado la siguiente relacin entre las ventas del actuales del modelo A son de 500 000 unida-
cereal (que se llama X y se mide en miles de des por ao. La introduccin del modelo B
cajas) y los dlares que se gastan en publi- dara lugar a la venta de 600 000 unidades de
cidad (a lo que se denomina Z y se mide en B por ao, pero las ventas de A se reduciran a
miles de dlares):
300 000 unidades. La vida restante de ambos
productos es de un ao; despus de este lapso,
sern obsoletos. Por esto resulta apropiado un
anlisis de un ao.
Para: a. Formule un modelo para decidir si debe in-
troducirse o no el modelo B en este mo-
mento. Qu decisin recomendara?
b. Suponga que no se hubiera introducido an-
tes el modelo A (y que an no se hubiera
a. Formule un modelo para los beneficios ne- incurrido en su costo fijo). Formule un
tos del cereal. Es decir, identifique todas modelo para esta situacin y decida cules
las variables y relaciones necesarias para son los productos que deben introducirse.
determinar los beneficios. c. Qu otros aspectos considerara aplica-
bles a la situacin descrita en (a)?
CAPTULO
Introduccin a la
construccin de modelos
Introduccin
En el captulo 1 se presentaron los conceptos bsicos de la toma de decisiones y
el papel que representa un modelo en dicho proceso. El propsito de este captulo
es entrar en mayor detalle y explicar lo que es un modelo y cmo pueden los
directores usar y construir cierto tipo de modelos, los modelos de caso. En
secciones posteriores del libro se vern otros tipos: modelos para la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre, modelos de optimizacin y mode-
los dinmicos.
Conceptos del modelo bsico

Como se explic en el captulo 1, un modelo es una simplificacin de un problema
de decisin empresarial. Esta simplificacin se logra incluyendo slo los elemen-
tos de importancia y excluyendo los aspectos que no sean esenciales. Un buen
ejemplo de un modelo es un mapa de carreteras, ya que excluye la mayora de los
detalles de los terrenos, edificios, etc., para mostrar claramente los caminos. Es
muy til por ser simple. Si se incluyeran todos los detalles de la realidad, no sera
tan til, ya que pasaramos mucho tiempo tratando de separar los caminos de
otros detalles.
As, el primer paso en la construccin de un modelo es elegir los factores o las
variables que el decisor considera importantes. Estos factores se pueden clasificar
en cinco categoras:
Variables de decisin.
Variables exgenas.
Polticas y restricciones.
15
Medidas del rendimiento.

Las variables de decisin son aquellas que estn bajo el control del decisor y
representan alternativas para el director. Considere el caso de un gerente de
mercadotecnia que decide acerca de la introduccin de un producto nuevo.
El gerente puede elegir entre introducir o no el producto; el gerente tambin puede
elegir el precio de venta del producto y la cantidad que se invertir en publi-
cidad. stas son las elecciones ms importantes; por lo tanto, son las variables
de decisin.
El gerente tambin puede tomar algunas decisiones menores, como el color del
producto, los detalles del contenido de la publicidad, cmo se le informar a la
fuerza de ventas sobre el producto, etctera. El gerente podra excluir del modelo
estos factores menos importantes, para que el anlisis sea ms sencillo.
Variables exgenas
Las variables exgenas o externas son aquellas que tienen importancia para el
problema de decisin pero estn bajo el control de factores ajenos al decisor. Por
lo general, las variables exgenas son las condiciones econmicas, las acciones
de los competidores, el precio de las materias primas y otros factores similares.
En el caso del gerente de mercadotecnia que considera la introduccin de un
producto nuevo, la reaccin de los clientes (cunto comprarn) es ciertamente una
variable exgena importante. Otras variables exgenas son el costo de las materias
primas y otros elementos necesarios para fabricar el producto.
Polticas y restricciones
Con frecuencia el decisor tiene que operar con ciertas restricciones impuestas por
las polticas de la compaa, con cuestiones legales y con limitaciones fsicas.
Por ejemplo, la capacidad disponible de la planta puede estar limitada, lo cual
puede restringir las ventas posibles. Una poltica de la compaa puede especificar
que se adquieran los materiales de ciertos proveedores o que se mantengan ciertos
niveles de calidad.
En ocasiones se pueden modificar las polticas o las restricciones. Por ejemplo,
la capacidad de la planta es una restriccin, pero la gerencia puede optar por
ampliar la planta. Esto significa que a veces puede existir confusin entre lo que
se considera una variable de decisin y lo que es una restriccin. No es tan
importante hacer una distincin precisa entre ambas, pero la gerencia s debe
reconocer la presencia de las restricciones y tener presente que pueden modifi-
carse, de ser necesario.
Captulo 2 Introduccin a la construccin de modelos 17
Medidas de rendimiento
Al tomar una decisin, los gerentes tienen metas u objetivos que tratan de alcanzar.
Los criterios o medidas de rendimiento son expresiones cuantitativas de estos
objetivos. Por ejemplo, para el gerente de mercadotecnia que toma la decisin de
introducir un producto nuevo, una de las medidas de rendimiento sera el nivel
de los beneficios. Otras medidas podran ser la cuota de mercado y el rendimiento
sobre inversiones.
Con frecuencia se necesitan otras muchas variables para incluir todos los factores
importantes para el problema de decisin. Muchas veces son variables contables
relativas a los factores de costo o ingresos y que se usan para relacionar las
variables de decisin y las exgenas con las medidas de rendimiento. Son varia-
bles intermedias, en el sentido de que se encuentran entre las otras variables. En
el ejemplo de la decisin de un producto nuevo, una variable intermedia sera el
nivel de los ingresos totales (precio por cantidad de venta); los componentes de
los costos de manufactura y ventas seran otras variables intermedias.
El modelo y la relacin entre variables

La figura 2-1 muestra cmo se relacionan las distintas categoras de variables. El
modelo se encuentra en la parte central y las variables de decisin, las variables
Figura 2-1 Entradas y salidas del modelo

exgenas, las polticas y las restricciones son entradas al modelo, mientras que
las salidas son las medidas de rendimiento. En s, el modelo representa el conjunto
de todas las relaciones entre variables. La definicin de estas relaciones es el
segundo paso importante en la construccin de un modelo (el primer paso, como
se mencion antes, es la definicin de las variables importantes).
Algunas relaciones son definiciones contables. Por ejemplo, los beneficios son
los ingresos menos los gastos, una sencilla regla de contabilidad. Otras relaciones
dependen de lmites fsicos, como la determinacin de la cantidad de producto
que puede producirse a partir de un lote de materias primas. Algunas relaciones
son de juicio, que representan el conocimiento del gerente acerca de la relacin
entre factores. Un ejemplo de este tipo de relacin es el juicio del gerente con
respecto a la reaccin de los clientes ante un cambio en el precio.
El modelo es el conjunto de todas estas relaciones. Es algo as como una "caja
negra" que transforma las variables de decisin en medidas de rendimiento para
un conjunto especfico de variables exgenas, polticas y restricciones.
Ejemplo: Modelo de un aserradero

Es difcil comprender estos conceptos de manera abstracta. Por esto, presenta-
mos un ejemplo de un aserradero que corta los troncos para fabricar tablas,
las cuales vende a clientes mayoristas. Aunque el ejemplo se basa en un hecho
real,1 se ha simplificado un poco para destacar los aspectos principales. General-
mente el modelo real que se use para tomar una decisin empresarial ser
ms complejo.
Suponga que los directores del aserradero hacen sus planes para el prximo
ao y se enfrentan a dos decisiones: una relativa a la capacidad de la planta y otra
acerca de la tarifa laboral. La decisin de capacidad de la planta implica decidir
si la empresa debe ampliar el aserradero, cunto y cundo. Supongamos que si
deciden ampliarlo ahora, entonces la capacidad adicional se puede aadir en
cualquier trimestre del ao entrante.
La segunda decisin tiene que ver con las negociaciones que comenzarn con
el sindicato de trabajadores de la compaa. La compaa y el sindicato tienen que
acordar una tarifa de pago para el prximo ao; por supuesto, se trata de una
decisin conjunta, el resultado del proceso de negociacin.
La compaa ha preparado pronsticos de los precios de la madera que vender
el prximo ao, as como proyecciones de la cantidad que podra vender (o sea,
una estimacin de la demanda). La compaa tiene una poltica de producir por
pedido, de manera que no se conserva inventario de madera. En otras palabras, la
compaa no puede vender ms de lo que puede producir en un periodo. Tambin
se han efectuado pronsticos para el precio de los troncos, materia prima para la
obtencin de madera.
1
Vase el caso Puyallup Forest Products en Charles P. Bonini, Computer Models for Decision Analysis, Palo
Alto, Calif., Scientific Press, 1980, pgs. 55-66.
Tabla 2-1 Factores importantes en el modelo de un aserradero

TARIFA LABORAL. Salario promedio de los empleados del aserradero (dlares por hora). CAPACIDAD
ADICIONAL. Cantidad de capacidad (capacidad MPC o miles de pies cuadrados de madera) que se aade en
cada trimestre.
Medida de rendimiento
BENEFICIOS. Beneficios netos que se obtienen cada trimestre y al ao por la operacin del aserradero (M$ p
miles de dlares).
Variables exgenas
PRECIO DE LA MADERA. Precio de venta de la madera en cada trimestre (dlares por MPC).
DEMANDA. Demanda de la madera cada trimestre (MPC).
COSTO DE TRONCOS. Costo de compra de los troncos (dlares por MPT, dlares por miles de pies de tabla).
PRODUCTIVIDAD LABORAL. Produccin (MPC) por hora de trabajo.
Restricciones y polticas
No hay inventarios de madera. La produccin se programa para igualar las ventas. El anlisis se har por trimestres.
INGRESOS. Ingresos por la venta de madera (M$ por trimestre;.
GASTOS OPERATIVOS (DE EXPLOTACIN). Gastos que se relacionan directamente con la produccin de la
madera (gastos por suministros, materias primas y fuerza de trabajo; M$ por trimestre).
GASTOS DE SUMINISTROS. Gasto para la adquisicin de suministros (M$ por trimestre).
GASTOS DE MATERIAS PRIMAS. Costo de las materias primas (troncos; M$ por trimestre).
GASTOS LABORALES. Costo de la fuerza de trabajo (M$ por trimestre).
TRONCOS REQUERIDOS. Cantidad de troncos que se necesitan para la produccin (MPT por trimestre).
HORAS DE TRABAJO. Cantidad de horas de trabajo que se requieren para la produccin (horas por trimestre).
PRODUCCIN DE MADERA. Cantidad de madera que se produce (MPC por trimestre). CAPACIDAD.
Capacidad productiva real del aserradero (MPC por trimestre).
OTROS GASTOS. Total de los dems gastos, que incluyen gastos de ventas, fijos y de equipo (M$ por trimestre).
GASTOS DE VENTAS. Gastos para vender la madera (M$ por trimestre). GASTOS FIJOS. Gastos fijos (M$
por trimestre). GASTOS DE EQUIPO. Costo del alquiler del equipo (M$ por trimestre).
Para producir la madera, la compaa incurre en gastos laborales, de sumi-

nistros y, por supuesto, de materias primas (troncos). Hay otros gastos que
se relacionan con las ventas. La compaa alquila su equipo de produccin
y paga por el alquiler. Tambin hay otros costos fijos (adicionales) en cada
periodo.
La tabla 2-1 presenta una lista de los factores importantes para este ejemplo.
La abreviatura MPC representa miles de pies cuadrados de superficie y es la
unidad de medida de la madera. MPT denota miles de pies de tabla, la unidad para
los troncos. M$ indica miles de dlares.
La lista de variables de la tabla 2-1 puede parecer enorme, pero al analizarla

con detenimiento se ver que es bastante sencilla. Aunque se ha simplificado el
ejemplo, es necesario que tenga la complejidad suficiente para ilustrar el uso de
un modelo.
Relaciones: Diagrama de influencia
Ahora hay que definir las relaciones entre las variables. En ocasiones es til
dibujar un diagrama que muestre cmo se relacionan las variables o influyen en
otras. Por ejemplo, la figura 2-2 es uno de estos diagramas, llamado diagrama
de influencia. Las lneas con flechas indican qu variables se relacionan con otras.
No es indispensable construir el diagrama, pero muchas veces sirve para com-
prender el modelo.
Observe que hay dos lneas punteadas en la figura 2-2. La nica variable por
encima de la lnea superior es la medida del rendimiento, BENEFICIOS. Los
cuadros que aparecen debajo de la lnea inferior contienen las variables de
decisin y las exgenas, las entradas para el modelo. Las variables y las relacio-
nes de la parte media integran el modelo.
Figura 2-2 Diagrama de influencia para el modelo del aserradero

Ahora se puede comenzar a definir las relaciones entre variables. Comen-

zaremos por las relaciones fsicas (las que incluyen variables fsicas, no mo-
netarias).
Relaciones fsicas
CAPACIDAD = 9200 + CAPACIDAD ADICIONAL
La capacidad inicial del aserradero es de 9200 MPC por trimestre. A esto se le

aade cualquier capacidad adicional que se alquile.
PRODUCCION DE MADERA = MNIMO (CAPACIDAD, DEMANDA)
Recuerde que la produccin de madera en cualquier trimestre debe ser igual a

las ventas, algo que se requiere por la poltica de no tener inventarios. Si la
demanda es mayor que la capacidad, la empresa producir (y vender) hasta el
lmite de su capacidad. Es decir, en este caso la produccin est limitada por la
capacidad. Por otra parte, si la demanda es menor que la capacidad, entonces ser
la demanda la que limite la produccin (y las ventas). As, el lmite de la
produccin es el valor menor (o mnimo) de la capacidad y la demanda.
TRONCOS REQUERIDOS = . 52 * PRODUCCION DE MADERA
Esta relacin establece que se requieren 0.52 MPT de troncos por cada MPC
de madera que se produzca. La cifra 0.52 es una constante que depende de la
eficiencia para producir madera a partir de las materias primas, los troncos. El
asterisco * significa "multiplicado por"; es un smbolo normal que se usa en
programas de computacin y que se usar como tal en este captulo.
Aqu es necesaria una pausa para explicar las constantes. Al construir un
modelo, hay valores numricos, como el coeficiente 0.52 anterior, que se estiman
a partir de los costos u otros datos de la empresa. Aunque se les puede considerar
como variables exgenas, tienen menor importancia y se supone en cambio que
son constantes. Se espera que permanezcan fijas (constantes) durante los anlisis
del modelo.
HORAS DE TRABAJO = PRODUCCION DE MADERA/PRODUCTIVIDAD LABORAL
El total de horas requeridas para el trabajo depende de la produccin de

madera y de la productividad de la fuerza de trabajo.
Relaciones financieras
Las restantes relaciones del modelo son financieras. Lo que se presenta a con-
tinuacin no son ms que definiciones contables que se explican solas. En
algunos casos se requiere la divisin entre 1000 para hacer la conversin a miles
de dlares.
BENEFICIOS = INGRESOS - GASTOS OPERATIVOS - OTROS GASTOS
INGRESOS = (PRODUCCIN DE MADERA * PRECIO DE LA MADERA) /1000
COSTO OPERATIVO =GASTOS DE MATERIALES + GASTOS DE MATERIAS
PRIMAS + GASTOS DE FUERZA DE TRABAJO
OTROS GASTOS = GASTOS DE VENTAS + GASTOS DE EQUIPO
+ GASTOS FIJOS
GASTOS DE FUERZA DE TRABAJO = (TARIFA LABORAL * HORAS DE TRABAJO)
/1000
GASTOS DE MATERIAS PRIMAS = (TRONCOS REQUERIDOS *
COSTO DE TRONCOS) /1000
Algunas de las relaciones s requieren explicacin:

GASTOS DE SUMINISTROS = (28 * PRODUCCIN DE MADERA) /1000
Cada MPC de madera utiliza 28 dlares en suministros durante el proceso de

produccin. La cifra de 28 dlares es otra constante del modelo.
GASTOS DE VENTAS = .10 * INGRESOS
Los gastos de ventas son del 10% del ingreso por ventas.
GASTOS FIJOS = 20
Los gastos fijos son de 20 000 dlares por trimestre.

GASTOS DE EQUIPO = (11 * CAPACIDAD) /1000
Recuerde que se alquila el equipo del aserradero. Las cuotas del alquiler son de
11 dlares trimestrales por MPC de capacidad instalada.
La construccin de modelos implica simplificar primero el problema de decisin,
RESUMEN seleccionando para el estudio slo las variables ms importantes. Estas variables
incluyen variables de decisin (las que estn bajo el control del decisor), varia-
bles exgenas, medidas del rendimiento, polticas o restricciones, y variables
intermedias. El segundo paso de la construccin del modelo es identificar las re-
laciones entre las variables; es decir, determinar cmo dependen entre s las
variables. El modelo es, en s mismo, el conjunto de todas estas relaciones.
Anlisis con el modelo

Ya est completo el modelo para el aserradero y ahora pasamos a la utilizacin
del modelo por la direccin. El primer paso es hacer estimaciones de las variables
exgenas. Supongamos que se preparan las estimaciones de la tabla 2-2.
Observe que son pronsticos que se basan en el juicio de la direccin, pero que
pueden resultar ser incorrectos. Uno de los propsitos del modelo es aprender
Tabla 2-2 Estimaciones para las variables exgenas

Primer Segundo Tercer Cuarto
Variable Unidad trimestre trimestre trimestre trimestre
Precio de la madera $/MPC 125 125 130 130
Demanda de madera MPC 10 000 10 800 8000 10 000
Costo de troncos $/MPT 75 75 75 80
Productividad laboral MPC/hora 0.4 0.4 0.4 0.4
la manera en que los errores de estas estimaciones afectan a las operaciones

del aserradero.
Las variables de decisin son la CAPACIDAD ADICIONAL que se aadir y
la TARIFA LABORAL que se negocie con el sindicato. Suponga que se toma
como base que no se harn adiciones a la capacidad y que la tarifa es la misma
del ao pasado, nueve dlares por hora.
Esto nos permite completar los clculos para el modelo, que se presentan en la
tabla 2-3. Observe que en el caso base se obtienen beneficios de 387 000 dlares
para el ao.
Ahora hay que hacer una pausa y examinar con cuidado la tabla 2-3. Estu-
die las cifras, con base en las relaciones anteriores. Como ejemplo, los TRON-
COS REQUERIDOS en el primer trimestre son 4784, que se calcula como
0.52 * PRODUCCIN DE MADERA, una de las relaciones fsicas que se
describieron antes. Observe que la produccin de madera est limitada por
la capacidad en el primero, segundo y cuarto trimestres, y por la demanda en el
tercero.
Implantacin del modelo en un computador

Por supuesto, se pueden hacer a mano los clculos de la tabla 2-3, lo que tardara
de 20 a 30 minutos si no se cometen errores aritmticos. Esto sera adecuado si
slo se examinara un caso o una situacin. Sin embargo, queremos examinar una
serie de casos, por lo que es mejor desarrollar una versin del modelo en un
computador. Hay varias maneras de hacerlo. Se podra escribir el modelo en
un lenguaje de computacin de propsito general, como BASIC, FORTRAN o
Pascal; podra programarse en un lenguaje de planificacin financiera como IFPS
o EMPIRE, diseados especialmente para este tipo de problemas; o se podra
implantar en un programa de hoja de clculo, como Lotus 1-2-3, Excel o Quattro,
que existen para los computadores personales. Usaremos este procedimiento,
ya que los programas de hoja de clculo son muy comunes, fciles de usar e
ideales para el anlisis de este tipo de problemas.
Una hoja de clculo tpica contiene filas y columnas, como se ilustra en la
figura 2-3. Las filas se numeran comenzando por 1, y las columnas se indican con
Figura 2-3 Formato de una hoja de clculo
letras,2 iniciando con A. Una celda (o casilla) es la interseccin de una fila y una
columna, y se indica con la designacin de la columna y la fila. Por ejemplo, la
celda B3 es la celda de la columna B y la fila 3.
Una celda puede contener informacin alfanumrica como la etiqueta "Varia-
bles de decisin"; puede contener un nmero, como 9.00 para la tarifa laboral; y
tambin puede contener una frmula. Las frmulas incluyen como variables las
designaciones de las celdas; por ejemplo, si la celda D3 contiene la siguiente
frmula:
esto indicara que se sumara el contenido de las celdas B3 y C3 y se almacenara

el resultado en la celda D3.
La tabla 2-4 muestra las frmulas de hoja de clculo para el primer periodo
(trimestre) del modelo. La primera columna de la tabla 2-4, la columna A, contiene
slo las etiquetas de las variables del modelo. La segunda columna contiene
las unidades de medida, que tambin son informacin alfabtica. Las primeras
filas de la columna C contienen valores numricos para las variables de deci-
sin y las variables exgenas. Las frmulas estn en la columna C, a partir de la
fila 14.
La primera frmula, en la celda C14, es:
2
Esta codificacin de filas y columnas es la que se aplica en la mayora de los programas de hoja de clculo,
pero no en todos.
Tabla 2-4 Frmulas que se registran en la hoja de clculo
Como C4 contiene la CAPACIDAD ADICIONAL, esta frmula calcula la capa-

cidad real como la capacidad inicial de 9200 MPC ms cualquier adicin. En la
hoja de clculo, es el equivalente de la relacin:
CAPACIDAD = 9200 + CAPACIDAD ADICIONAL
que se obtuvo en la pgina 21.

De manera parecida, el contenido de la celda C5 es:
@MIN(C9,C14)
Esto equivale a la relacin:

PRODUCCION DE MADERA = MNIMO (DEMANDA, CAPACIDAD)
Observe que la celda C9 es la demanda de madera y la celda C14 es la capacidad

real. (La @ es un smbolo especial que se usa para designar funciones, como @MIN
para mnimo, MAX para mximo, @SUM para total, etctera).
Revise ahora las otras frmulas de la tabla 2-4 para asegurarse de que las
comprende.
Frmulas para otros trimestres

Las frmulas de los otros trimestres del ao son semejantes, excepto que estaran
en las columnas D, E y F de la hoja de clculo. En el programa de hoja de clculo
existe un procedimiento que permite copiar o duplicar las frmulas a otras
columnas cuando son similares, como sucede en este caso.3 Los totales del ao
son las sumas de los elementos de los cuatro trimestres.
En esta seccin no se pretende efectuar un estudio detallado de los paquetes de
hoja de clculo, pues tienen ms caractersticas que las que podramos presentar
aqu. Ms bien, nuestro propsito es demostrar cmo se puede establecer un
modelo de caso en formato de hoja de clculo.
El anlisis con la hoja de clculo es bastante sencillo. Slo hay que cambiar
una o ms de las variables de decisin o de las exgenas y en la pantalla del
computador aparecern los resultados casi de inmediato. Tambin se puede
modificar el modelo, cambiando las relaciones o aadiendo nuevas variables, o
prolongando el modelo por ms periodos. Algunos paquetes de hoja de clculo
tienen la capacidad de crear tablas de resultados y elaborar distintos tipos de
grficos con los resultados.
Ejemplos de anlisis con el modelo

En el captulo 1, al igual que al inicio de ste, describimos como modelo de caso
el tipo de modelo que hemos construido. Este nombre proviene del tipo de anlisis,
que implica la revisin con el modelo de varios casos o situaciones. Cada caso
utiliza distintas hiptesis acerca de las variables del modelo. A continuacin
presentamos algunos ejemplos de cmo podran examinar los directores del
aserradero algunos de estos casos y as utilizar el modelo que se desarroll para
responder algunas preguntas de direccin y conocer un poco ms acerca de los
problemas de decisin que se presentan.
3
La celda C14 es la nica excepcin a esta afirmacin de que se pueden copiar las frmulas a otras columnas.
La celda D14 debe ser (C14 + D4); o sea, CAPACIDAD (en el segundo periodo) - CAPACIDAD (en el primer
periodo) + CAPACIDAD ADICIONAL del segundo periodo. Hay que registrar esta frmula en la celda D14 y
despus se podra copiar (duplicar) al tercero y al cuarto periodos.
Figura 2-4 Anlisis de equilibrio de la tarifa de la fuerza de trabajo
Recuerde que la direccin del aserradero tendr negociaciones con el sindicato

para establecer la tarifa laboral para el ao entrante. Los directores podran utilizar
el modelo para analizar el efecto que tienen distintas tarifas en la rentabilidad. La
tarifa actual es de nueve dlares por hora; en el modelo se podra registrar un
aumento a 10 dlares (cambiando los valores en la fila denominada "Tarifa
laboral" en la tabla 2-3). Con esto se obtienen beneficios de 298 000 dlares en
el ao, una reduccin de 89 000 dlares. Una pregunta ms interesante es:
"Cunto puede aumentar la tarifa laboral antes de que deje de ser rentable el
aserradero?". En el modelo se usan ocho valores diferentes para TARIFA LABO-
RAL, primero con nueve dlares por hora, luego diez, hasta llegar a 16 dlares
por hora. La figura 2-4 muestra un grfico de los resultados. Como se puede ver,
el punto de equilibrio (donde el beneficio es cero) ocurre entre 13 y 14 dlares
por hora, aproximadamente en 13.35 dlares.
Suponga que, como parte de las negociaciones, la gerencia pide al sindicato
que cambie algunas de las reglas de trabajo para aumentar la productividad de los
trabajadores. Suponga que estos cambios aumentaran la PRODUCTIVIDAD
LABORAL de 0.4 MPC por hora a 0.5 MPC por hora. Si el sindicato estuviera
de acuerdo en modificar estas reglas de trabajo a cambio de un aumento a once
dlares por hora en la tarifa, cul sera el efecto combinado? Esta situacin
se presenta en la tabla 2-5, que es igual a la tabla 2-3 excepto por estos dos cambios
(TARIFALABORAL es 11 y PRODUCTIVIDAD LABORAL es 0.5). Como se
Tabla 2-6 Resultados de la capacidad adicional agregada al caso base en

el primer trimestre
Capacidad adicional Beneficio anual
(MPC) (M$)
0 (caso base) 387
1000 405
2000 374
3000 330
puede observar, hay un aumento neto en el beneficio anual (de 387 000 a 405 000
dlares).
Otra decisin se relaciona con la adicin de capacidad al aserradero. Se puede
partir del caso base y aadir distintas capacidades en el primer trimestre. La tabla
2-6 presenta los resultados de cuatro casos, cada uno con diferente capacidad
adicional. A partir de estos resultados parece que lo mejor sera agregar cerca de
1000 MPC, aunque las diferencias no son muy grandes.
La direccin tambin podra preguntar cmo cambiara esta decisin de capa-
cidad si no fueran correctos los pronsticos de la demanda de madera. En otras
palabras, es sensible esta decisin de capacidad con respecto a la demanda? Para
verlo, supongamos que el patrn de la demanda es el mismo durante los cuatro
trimestres (alto en el segundo trimestre, bajo en el tercero), pero que se considera
un caso en el que la demanda total real es la mitad (50%) del pronstico, en otro
caso es 60% del pronstico, etc., hasta 150% de lo pronosticado. En 100%,
el pronstico y lo real son iguales. Consideremos tambin la instalacin de
1000, 2000 o 3000 MPC de capacidad adicional. Para esto hay que introducir
gran nmero de combinaciones en el modelo y registrar los resultados; de he-
cho, algunos programas de hoja de clculo tienen procedimientos para efectuar
este tipo de anlisis en unos cuantos pasos. El grfico de los resultados apa-
rece en la figura 2-5 (incluso algunas hojas de clculo pueden generar grficos
como ste).
Antes de comentar los resultados de este anlisis, hay que sealar que, por lo
general, las inversiones en nueva capacidad se evaluaran en un periodo prolon-
gado. Nosotros hemos restringido el modelo a un ao para que sea sencillo y, por
esto, se limitan las conclusiones que se presentan a continuacin.
Observe, en la figura 2-5, que la decisin de aadir capacidad no afecta de
manera considerable el beneficio anual mientras que la demanda real sea cercana
al pronstico. Es decir, las lneas de la figura 2-5 estn bastante cerca cuando la
demanda real est entre 100 y 110% del pronstico. Si la direccin confa en el
pronstico de la demanda, entonces la decisin de ampliacin de la capacidad no
es crtica, ya que las alternativas tienen casi la misma calidad. El costo de la
capacidad adicional es aproximadamente igual a los beneficios adicionales que
crea dicha capacidad. Por otra parte, si la gerencia cree que la demanda real ser
Figura 2-5 Efecto de los errores en las estimaciones de la demanda y de

las adiciones en capacidad
mucho mayor o mucho menor que el pronstico, entonces la decisin de capacidad

es crtica, pues hay grandes diferencias entre la mejor alternativa y la peor. Por
ejemplo, en la figura 2-5, la diferencia entre la lnea inferior y la superior, en los
puntos del 70% y del 130%, es de ms de 100 000 dlares.
El anlisis no le dice a la direccin cul es la decisin que hay que tomar, slo
indica si existe o no un problema. Si hay mucha incertidumbre acerca de la
precisin de los pronsticos, la direccin puede usar tcnicas de anlisis de
decisin como las que se describen en el captulo 4.
Una de las ventajas principales de los programas de hoja de clculo es que el
director puede ver de inmediato la manera en que los cambios en los datos afectan
a todas las variables que se incluyen en el modelo. Esto permite que el director,
hasta cierto punto, se libere de la dependencia absoluta de una sola medida
de rendimiento. En el anlisis anterior se destacaron los beneficios; pero a la
direccin le puede interesar el efecto de los planes que se consideran sobre otros
factores: por ejemplo, cuntas horas de trabajo se requieren (y, por lo tanto,
cuntos trabajadores hay que contratar) y cunta materia prima se necesita (MPT).
Figura 2-6 Anlisis de sensibilidad del modelo del aserradero (diagrama de araa)
Como se puede ver en las tablas 2-4 y 2-5, esta informacin est disponible y la
direccin la puede considerar al tomar sus decisiones.
El anlisis anterior es un ejemplo del anlisis "qu pasa si..." o de sensibilidad.

Este tipo de anlisis indica lo que sucede si se hace un cambio a una de las
variables exgenas o de decisin. El objetivo es ver el efecto en la medida de
rendimiento (beneficio), o sea, la sensibilidad del beneficio ante los cambios. Este
mtodo permite que los directores comprendan mejor el problema al que se
enfrentan. En vez de producir "la respuesta", sirven para apreciar mejor la
situacin.
Se puede desarrollar an ms el anlisis si se contempla la sensibilidad del
beneficio con respecto a cada una de las variables exgenas. Esto se hace
considerando casos en los que cada una de las variables est 10% por encima y
10% por debajo de los valores del caso base. Las variables se alteran una por una,
con las dems en sus valores base. Los resultados se muestran en la figura 2-6,
en lo que se denomina diagrama de araa por su parecido a una telaraa.
La inclinacin de una lnea en el diagrama de araa indica la sensibilidad del
beneficio ante los cambios en la variable. Observe que la lnea del precio de la
Figura 2-7 Modelo New York Times
madera es muy inclinada; esto significa que incluso los cambios pequeos en el
precio tienen gran efecto en la rentabilidad. Por ejemplo, una reduccin del 10%
reduce a cero el beneficio. Por otra parte, es ms modesto el efecto de los cambios
en la demanda, en especial el de sus aumentos (en estos casos la produccin est
limitada por la capacidad). Una vez ms, observe que son anlisis uno por uno y
que suponen que todos los dems factores estn en los niveles del caso base. Se
pueden usar cambios distintos al 10%, si se desea.
Ejemplo: Modelo New York Times

La figura 2-7 es un esquema del modelo que se desarroll para el peridico New
York Times.4 Las variables exgenas, como el empleo, los precios y el producto
nacional bruto, se usan para pronosticar los niveles de anuncios por tipo (por
ejemplo, anuncios de automviles, de tiendas de departamentos, etctera) y la
circulacin de las ediciones diarias y dominicales por zona geogrfica. Los
volmenes de anuncios y circulacin se convierten en volmenes para diversos
departamentos operativos de la sala de composicin y la sala de imprenta, y en
necesidades de papel y tinta. As mismo, se estiman los volmenes de distribucin
4
Leonard Foreman," The New York Times Newspaper Planning Model", en Corporate Planning Models, Thomas H.
Naylor, editor, Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing, 1979.
y correo. Las estimaciones de costos, que incluyen un margen para la inflacin,

se combinan con las estimaciones de volumen para producir estimaciones de los
costos variables. Tambin se incluyen los costos fijos y los ingresos, y se
combinan para establecer un pronstico de ingresos.
El modelo real contiene cerca de 400 ecuaciones y proporciona estimaciones
detalladas de los ingresos y de los costos. El modelo ha estado en funcionamiento
durante varios aos y est integrado a los procesos de elaboracin de presupuestos
y planificacin de The New York Times. El modelo se ha usado para analizar
nuevos productos, como ediciones regionales especiales, y para planificar las
operaciones generales.
RESUMEN Un modelo es un conjunto de relaciones entre variables. Este captulo present

un tipo de modelo llamado modelo de caso. El mtodo de anlisis consiste en
probar varios ejemplos o casos distintos. Especficamente, el anlisis de sensibi-
lidad examina el efecto que tienen los cambios de las variables de decisin y
exgenas en las medidas del rendimiento (por ejemplo, el beneficio). El objetivo
del anlisis de sensibilidad es aumentar el conocimiento que tiene el decisor
acerca del problema y del efecto de distintas hiptesis.
APNDICE Valor actual y futuro del dinero
Los modelos de caso del tipo que se describen en este captulo con frecuencia
comprenden flujos de efectivo durante varios aos. Por ejemplo, la mayora de
las inversiones cuantiosas de capital generan flujos de efectivo que duran varios
aos. El periodo en que se recibe el dinero es un aspecto importante de su valor.
Usted no debe ser indiferente ante la opcin de recibir 1000 dlares ahora o mil
dlares en cinco aos; incluso si en este momento no necesita los mil dlares, los
podra invertir y tener mucho ms de mil dlares en cinco aos.
Un mtodo general para resolver los problemas que comprenden flujos de
efectivo en el tiempo consiste en convertir todos los flujos en sus equivalentes
de valor actual, por medio de una tasa de inters o de descuento, y de clculos de
inters compuesto.5 El valor actual de 1000 dlares que se recibirn dentro
de cinco aos con tasa de descuento del 15% es:
Si depositan en el banco 497.18 dlares con tasa de inters del 15% (calculado
anualmente), tendra mil dlares al trmino de cinco aos. En trminos generales,
el valor actual de cualquier cantidad A, con tasa de descuento r, por recibirse en
n aos es:
5
Para conocer ms acerca de estos procedimientos y otras tcnicas para evaluar flujos de efectivo en el tiempo,
vase H. Bierman y S. Smidt, The Capital Budgetlng Decision, sptima edicin, Nueva York, Macmillan, 1980.
Si hay una serie de flujos de efectivo a lo largo de varios aos, entonces el valor
actual de la serie es la suma del valor actual de cada uno de los flujos. As, el
valor actual de 10 dlares que se reciben al final del ao 1, ms 20 dlares que se
reciben al concluir el ao 2, es:
La mayora de las hojas de clculo tienen funciones para realizar los clculos del
valor actual. Por ejemplo, muchos programas usan para ello la funcin @NPV
(net present value, valor neto actual).
Bibliografa
Bodily, S., Modern Decision Making: A Guide to Naylor, T. H., Corporate Planning Models, Rea-
Modeling with Decision Support Systems, Nue- ding, Mass., Addison-Wesley Publishing, 1979.
va York, McGraw-Hill, 1985. Plane, D. R., Quantitative Tools for Decision Sup-
Bonini, C, Computer Models for Decision Analy- port Using IFPS, Reading, Mass., Addison-Wes-
sis, Palo Alto, Calif., Scientific Press, 1980. ley Publishing, 1986.
Jackson, B. B., Computer Models in Management,
Homewood, 111., Richard D. Irwin, 1979.
2-1. Usted acaba de fundar la compaa MA con miento, las variables intermedias y las po-
el propsito de fabricar y vender su invento: lticas o restricciones para este problema.
KARMA, un computador personal para la b. Defina las relaciones entre las variables
gente activa. No obstante el soleado panora- que identific en (a).
ma que se presenta con respecto al futuro de c. Si tiene acceso a un computador con un
su compaa, la gente del banco insiste en te- programa de hoja de clculo, desarrolle
ner cifras; especficamente, quieren un docu-
mento que muestre el pronstico de sus
ingresos, de sus gastos y de los beneficios pa-
ra el primer ao.
Los detalles de las operaciones que usted
piensa llevar a cabo son: una decisin tentati-
va es fijar el precio de venta de cada KAR-
MA en 1600 dlares. Espera que los costos
de manufactura sean de 300 dlares por uni-
dad ms 80 000 dlares de gastos fijos al ao,
y que los costos de ventas sean del 10% del
importe de las ventas ms 10 000 de costos
fijos. Su estimacin preliminar es vender 100
unidades en el primer ao.
a. Identifique las variables de decisin, las
variables exgenas, la medida del rendi-
all el modelo. El formato del modelo se equilibrio es el nmero de unidades

debe parecer al que se muestra en la pgina vendidas para el cual el beneficio es cero.
anterior; es necesario llenar los espacios Haga una estimacin aproximada. (2)
xxxxx con nmeros o frmulas, segn se Suponga que puede bajar el precio a 1400
requiera. dlares y que con esta medida aumentar
d. Utilice el modelo para responder las si- las ventas a 130 unidades; o que puede
guientes preguntas (puede responder esta reducir el precio an ms, hasta 1200
parte incluso si no dispone de un compu- dlares, y que las ventas llegaran a 150
tador, ya que los clculos no son extensos). unidades. Cul de las alternativas
(1) Cuntas unidades hay que vender para preferira (de estas dos y la original)?
lograr el equilibrio? El punto de
Problemas
2-2. Remtase al problema 2-1, la compaa MA. dra que vender en el primer ao para
Suponga que quiere ampliar el modelo para alcanzar el punto de equilibrio en el
que muestre el beneficio de cada uno de los mismo ao?
prximos cinco aos. El precio de venta ini- (3) Suponga que puede disear el compu-
cial se establece en 1600 dlares y la estima- tador KARMA para que pueda exten-
cin de ventas para el primer ao es de 100 derse con facilidad al surgir nuevos
unidades, lo mismo que antes. Tampoco va- dispositivos. Esta accin aumentara el
ran el costo de manufactura (300 dlares por costo de manufactura a 500 dlares por
unidad ms costos fijos de 80 000 dlares unidad. Sin embargo, la tasa de
anuales). Suponga que los costos de ventas crecimiento en ventas sera del 100% al
son del 10% del importe (lo mismo que an- ao (es decir, cada ao se duplicara el
tes) pero que los costos fijos son de 70 000 nmero de unidades vendidas). Es
dlares al ao. Suponga adems que las ven- preferible esta alternativa?
tas de unidades aumentan un 50% cada ao. 2-3. En el caso del problema 2-2, se aadirn algu-
En otras palabras, las ventas de 1993 son el nas complicaciones. Suponga que un estudio
150% de las de 1992, las de 1994 son el de mercado ha estimado que la relacin entre
150% de las de 1993, etctera. el precio del KARMA y las ventas del primer
a. Desarrolle un modelo para este problema. ao es:
b. Implante el modelo en un programa de ho-
ja de clculo. Unidades vendidas = 300 - 0.125 Precio
c. Use el modelo para responder las siguien-
tes preguntas: para los precios entre 500 y 2000 dlares. Us-
(1) Con la estimacin de ventas actual de ted puede establecer el precio, pero las ventas
100 unidades en 1992 (con crecimien- del primer ao estn determinadas por esta
to del 50% al ao), cunto tardar funcin. Como antes, las ventas de las uni-
su compaa en mostrar beneficios dades aumentarn 50% cada ao a partir del
positivos? primero.
(2) Suponiendo que se mantiene la tasa de Suponga tambin que si las ventas exceden
crecimiento del 50%, cuntas unida 200 unidades, introducir un equipo automa-
des tendra que vender en el primer tizado que reducir el costo de manufactura
ao para llegar al punto de equilibrio de 500 a 250 dlares por unidad. Sin embar-
en el segundo? Cuntas unidades ten- go, el costo fijo de manufactura ascender de
80 000 a 90 000 dlares anuales. Trate de in- donde R = tiempo de respuesta promedio en
corporar esta situacin al modelo para que se minutos y C = presupuesto anual de la poli-
produzca automticamente cuando las ventas ca en millones de dlares.
sobrepasen las 200 unidades; para ello puede Los ciudadanos de Suburbia evalan el be-
usar las funciones @IF y @MIN de la hoja neficio de la respuesta policaca ante emer-
de clculo. gencias de la siguiente manera:
a. Incorpore los cambios a su modelo de ho
ja de clculo para la compaa MA. B = $100-$10R
b. Utilice el modelo para encontrar el precio
que genere mayor el beneficio total (la su donde B = beneficio en dlares. De esta ma-
ma de los cinco aos). Opcional: Si est nera, un tiempo de respuesta de 10 minutos
familiarizado con el concepto de valor ne produce beneficio cero y un tiempo mayor ge-
to actual, puede calcular el valor de los be nerar beneficios negativos.
neficios de los cinco aos (utilice una tasa En Suburbia hay 500 000 llamadas de
de descuento del 15%) y encontrar el pre emergencia cada ao.
cio que maximice este valor. a. Desarrolle un modelo de hoja de clculo
2-4. El alcalde de la ciudad de Suburbia evala para este problema, suponiendo que la me-
distintos niveles de gastos para proteccin po- dida de rendimiento es el beneficio total
liciaca y detecta que el tiempo de respuesta menos el costo total. Evale alternativas
promedio (en minutos) a las llamadas de presupuestarias para el departamento de
emergencia se relaciona inversamente con el polica, de 5, 10, 15 y 20 millones de dla-
presupuesto anual del departamento de poli- res. Cul de stas preferira?
ca de Suburbia. La relacin especfica es: b. Suponga ahora que el criterio es la rela-
cin del beneficio total dividido entre el
costo total. Con los mismos presupuestos,
cul sera el mejor?
2-5. Usted piensa comprar un edificio de aparta- redujera el alquiler a 220 dlares por unidad
mentos que contiene 25 unidades y se vende tendra el 100% de ocupacin; una tarifa in-
en 300 000 dlares. Su idea es conservar el termedia para el alquiler dara lugar a una tasa
edificio durante tres aos y luego venderlo. de ocupacin intermedia (suponga una
Usted averigua que los impuestos sobre la relacin lineal: tasa de ocupacin = 168.75 -
propiedad son de 6000 dlares por ao, y que 0.3125 tarifa de alquiler). Por ejemplo, con
la administracin y el mantenimiento de los una tarifa de alquiler de 260 dlares tendra
apartamentos costar cerca de 300 dlares una tasa de ocupacin del 87.5%. Usted deci-
por unidad. Se espera que los impuestos au- de fijar la tarifa de alquiler en el primer ao y
menten un 2% cada ao y que los costos de aumentarla 10% en el segundo y el tercer
mantenimiento lo hagan en un 15% cada ao. aos. La tasa de ocupacin que exista en el
An no decide de cunto ser el alquiler. primer ao ser la misma para los aos 2 y 3.
En este momento el alquiler es de 300 dla- Por ejemplo, si opta por la tarifa de 220 dla-
res mensuales por unidad, pero el ndice de res para el primer ao, la ocupacin ser del
rotacin es muy elevado y la tasa de ocupa- 100% en los tres aos.
cin es slo del 75%. En otras palabras, en Usted vender el edificio de apartamentos
promedio, 75% de las unidades estn alquila- al trmino del trienio. La cantidad que espera
das en cualquier instante. Usted estima que si recibir ser un mltiplo de los ingresos por al-
quiler (antes de gastos) que existan en ese c. Implante el modelo en un programa de ho-
momento. Su estimacin es que el mltiplo ja de clculo. Si lo desea, puede usar el
ser 5.0; es decir, si los ingresos por alquiler formato que se propone arriba. Las x indi-
en el tercer ao son de 75 000 dlares, can que en ese lugar existe un nmero o
entonces el precio de venta ser de 375 000 una frmula. La ltima lnea slo es apli-
dlares. cable si utiliza como objetivo el valor
Su objetivo es obtener el mayor flujo total de neto actual.
efectivo en el periodo de tres aos. El flujo de d. Utilice el modelo para encontrar la tarifa
efectivo para un ao es la diferencia entre los de alquiler inicial que obtiene el mayor
ingresos por alquiler y los gastos. El flujo de flujo de efectivo total (o el mayor valor ne-
efectivo total incluye el de cada uno de los to actual).
tres aos, ms el dinero que se obtenga de la e. Estudie la sensibilidad del flujo de efecti-
venta de la propiedad, menos su precio de vo total (o del valor actual) con respecto a
compra. Opcional: Utilice como objetivo el las siguientes variables: costo de manteni-
valor neto actual, con tasa de descuento del miento por unidad, impuestos anuales y
15%. Nota: Para este ejercicio omita la depre- mltiplo de venta. Hgalo desarrollando
ciacin y otros aspectos relacionados con casos en los que vare cada factor, uno por
impuestos. uno, el 10% ms y el 10% menos que las
a. Identifique las variables de decisin, cantidades del caso base que se proporcio-
las variables exgenas, la medida del naron en la descripcin anterior. Para este
rendimiento, las variables intermedias anlisis use la tarifa de alquiler que deter-
y las polticas y restricciones de este min en (d) y elabore un diagrama de ara-
problema. a para los resultados. Para qu factor es
b. Construya un modelo a partir de la defini- ms sensible el flujo de efectivo total (o el
cin de las variables que identific en (a). valor actual)?
CASO 2-6 Super Spuds, Inc. (SSI), compra patatas a los agricultores y las deshidrata para
producir hojuelas que se venden a una empresa procesadora de alimentos. En
primavera la compaa se enfrenta a dos decisiones. La primera implica determi-

nar qu cantidad de sus necesidades totales de patatas comprar a los agricultores
que formalicen un contrato de pretemporada. Con base en este contrato, las patatas
se compran antes de que se siembren y se garantiza un precio especfico para el
agricultor, que en este caso es de dos dlares por quintal. El resto de las patatas
se compra en otoo, en el mercado libre, al precio vigente en ese momento.
La segunda decisin tiene que ver con el precio que se cobrar a la empresa
procesadora que compra las hojuelas de patata de SSI. Esta decisin se toma en
negociaciones con la procesadora y tambin implica la cantidad de hojuelas que
la procesadora ordenar en el ao. Durante la preparacin para las negociaciones,
SSI ha estimado que si ellos insisten en el precio del ao anterior, 33 dlares por
quintal de hojuelas, es probable que la procesadora pida 800 000 quintales. Se
puede negociar un precio mayor o menor de los 33 dlares, pero el efecto ser
que la procesadora compre menos de 800 000 quintales (si el precio es mayor) o
ms (si es menor). Los directores de SSI han expresado su opinin con respecto
a la relacin entre el precio que se negocie y el volumen de hojuelas que se pedira,
como sigue:
Se requieren seis kilogramos de patatas para producir un kilogramo de hojuelas.

El costo variable de la deshidratacin de las patatas es de 13 dlares por quintal
de hojuelas, si el volumen es menor de 750 000 quintales, y de 16 dlares si es
mayor de 750 000 quintales. Los costos fijos son de cuatro millones de dlares
por ao.
El costo de las materias primas (patatas de calidad para proceso) depende, por
supuesto, de la decisin de cunto comprar con los contratos de pretemporada.
En aos anteriores SSI ha comprado la mitad de sus necesidades con este tipo de
contrato; sin embargo, la direccin de SSI pretende cambiar el proceso y comprar
mayor o menor parte de sus necesidades con los contratos de pretemporada. El
costo de compra de las patatas con los contratos de pretemporada es de dos dlares
por quintal, mientras que se desconoce el costo de compra en el mercado libre.
La direccin opina que el precio puede estar entre uno y tres dlares por quintal.
La cantidad de beneficios de SSI se obtiene restando, al ingreso por la venta
de las hojuelas de patatas a la procesadora, los costos de deshidratacin de las
patatas, el costo de compra (pretemporada y mercado libre) y los costos fijos.
a. Desarrolle un modelo para ayudar a SSI a tomar las dos decisiones que se
indican. Identifique las variables de decisin, las variables exgenas, las
medidas del rendimiento, las variables intermedias y las polticas y restriccio-
nes. Luego defina las relaciones entre las variables.
b. Implante el modelo en un computador con un programa de hoja de clculo.
c. Suponga que la direccin de SSI continuar con su poltica de contratos de
pretemporada por la mitad de sus requisitos de patatas, y que el pronstico
del precio de las patatas en el mercado libre es de dos dlares por quintal (el
mismo precio que en el contrato de pretemporada). Calcule el beneficio de SSI
para una serie de casos en los cuales el precio de las hojuelas vare entre 31 y
34 dlares, con incrementos de 50 centavos (es decir, 31 dlares, 31.50, 32,
32.50, etctera). Con qu precio se obtienen mayores beneficios? Qu
sensibilidad presenta el beneficio frente a diferencias de precios entre 32 y
33 dlares?
d. Suponga que el precio de las hojuelas de patata es de 33 dlares por quintal.
Considere la tabla que se presenta a continuacin y compltela ensayando una
serie de casos y calculando el beneficio con los distintos valores del precio de
las patatas en el mercado libre y las diferentes polticas acerca de la porcin
de las necesidades de patatas que se compran con contrato de pretemporada.
Cul de las alternativas es la ms "conservadora". Nota: Dejaremos para el
captulo 4 el anlisis de la forma en que los directores deben escoger la accin
indicada en un problema de este tipo.
Porcentaje de patatas que Precio de las patatas en el mercado libre

se obtienen con contrato
de pretemporada $1/quintal $2/quintal $3/quintal
25% xxxx xxxx xxxx

50 xxxx xxxx xxxx
75 xxxx xxxx xxxx
CASO 2-76 Chase Manufacturing fabrica pequeos aparatos elctricos y artculos para el
hogar. Tiene una planta en Decatur, Indiana, y oficinas de ventas en Chicago. Los
productos se venden con distintas marcas a travs de los representantes del
fabricante, que atienden a distribuidores de artculos elctricos, ferreteras y
tiendas especializadas en artculos para el hogar.
El departamento de investigaciones de Chase ha desarrollado un producto
nuevo: un descorchador de botellas de vino con caractersticas especiales. Se
espera que el producto resulte atractivo como regalo barato, especialmente en la
temporada navidea.
El comit ejecutivo de Chase se rene para considerar el nuevo producto. Jane
Boxer, gerente de mercadotecnia, inicia la discusin.
Boxer: Creo que este descorchador ser un xito. Aunque hay infinidad de
modelos en el mercado, el nuestro tiene las caractersticas exclusivas que
le permitirn ser un xito en el mercado navideo. Es el regalo ideal para
quien lo tiene todo.
Nuestro plan es venderlo a travs de nuestros canales normales y darle
mucho empuje este ao, ya que el ao entrante habr pasado la novedad
y es probable que lo descartemos de la lnea de productos.
6
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Stanford University Graduate School of Business, 1985 Board of
Trustees of the Leland Stanford Junior University.
Mi idea es asignar un precio inicial de ocho dlares al descorchador e

invertir alrededor de 50 000 dlares en anuncios y publicidad para infor-
mar a los clientes acerca del producto y venderlo. Como ustedes ya saben,
nuestros clientes son particularmente los que compran en las cadenas de
tiendas, en tiendas especializadas y en ferreteras. Hacia ellos se dirige
todo nuestro esfuerzo de ventas. Estimamos que el potencial total del
mercado es de 104 000 unidades a ocho dlares cada una; con los 50 000
dlares para publicidad y promocin, podemos alcanzar el 65% de pe-
netracin [o sea, vender 65% de las 104 000 unidades, cerca de 68 000].
Obtuve estimaciones de los departamentos de contabilidad y manufac-
tura y prepar el estado de proyeccin de ingresos que est frente a ustedes
[vase Tabla 2-7].
Jack Croxton, el controlador, prosigui:
Croxton: Las estimaciones que ha utilizado me parecen bastante razonables,

excepto por los costos generales y administrativos. De dnde obtuvie-
ron el clculo del 15% de las ventas? La mayor parte de nuestros costos
administrativos y generales son salarios y otros costos fijos, por lo que
considero que, como mximo, este proyecto representa 40 000 dlares
adicionales.
Tabla 2-7 Compaa Chase Manufacturing

Nuevo descorchador de vinos
Anlisis pro forma (miles
de dlares)*
Ventas $540.8
Costos de manufactura 282.8
Costos de mercadotecnia 104.1
Costos administrativos y generales 81.1
Costos totales 468.0
Beneficios antes de impuestos 72.8
* Hiptesis:
Precio de venta, neto con descuentos: 8 dlares por unidad.

Potencial total de mercado: 104 000 unidades.
Penetracin en el mercado: 65%.
Ventas de unidades (65% de 104 000): 67 600 unidades.
Costos de manufactura: 80 000 dlares ms tres dlares
por unidad.
Costos de mercadotecnia: 10% de las ventas (comisiones
por ventas)
ms 50 000 dlares para publicidad y promocin.
Costos administrativos y generales: 15% de las ventas.
Boxer: El total de los costos generales y administrativos de la corporacin fue

del 15% de las ventas el ao pasado y yo utilic el mismo porcentaje.
Tendremos que agregar un gerente de proyecto e incurrir en algunos otros
costos administrativos, los cuales, estoy de acuerdo, no ascendern pro-
bablemente a ms de 40 000 dlares. Sin embargo, no deberamos usar
el mismo porcentaje que el total corporativo de gastos administrativos y
generales?
El seor J. L. Chase, presidente de la compaa, interrumpi:
Chase: A primera vista el proyecto me parece favorable. Pero, por qu eligieron

el precio de ocho dlares y los 50 000 para publicidad y promocin? Por
qu no bajar el precio a cinco dlares? Creo que el potencial de mercado
a ese precio sera de 200 000 unidades y quizs debamos invertir ms de
50 000 dlares en publicidad y promocin para asegurar la captacin
de buena parte de ese potencial.
Croxton: Lo que me preocupa, J. L., es que si reducimos el precio, el margen ser
demasiado pequeo y no obtendremos beneficios.
Manuel Olivera, gerente de produccin, agreg:
Olivera: Adems, nuestra capacidad de produccin es limitada. Para producir

ms de 75 000 unidades tendramos que usar tiempo extra y efectuar
algunas subcontrataciones. Con esto los costos variables subiran a
cuatro dlares por cada unidad adicional a las 75 000. As mismo, si el
volumen es superior a 75 000 necesitaramos maquinaria adicional, lo
que sumara 10 000 dlares a los 80 000 del presupuesto de Jane.
Croxton: Si hay que hacer algo, yo opino que deber ser aumentar el precio,
digamos a 10 dlares por unidad. S que con esta medida bajara el
potencial de mercado, pero el margen sera muy saludable para las
unidades que s se vendan.
Boxer: Considero que el potencial de mercado sera de slo 40 000 unidades si
el precio es de 10 dlares.
La discusin continu durante varios minutos, sin lograr el consenso acerca

del precio.
Chase: Jane, no comprendo los aspectos acerca del potencial del mercado y de
qu manera los 50 000 dlares para publicidad nos permitirn capturar el
65% del potencial del mercado. Podra explicarlo un poco ms?
Boxer: Bueno, J. L., usted recordar el proyecto de investigacin que llevamos
a cabo con nuestra agencia de publicidad. Ahora se presenta la primera
oportunidad para aplicar los resultados. Con base en las entrevistas con
una muestra de clientes, pudimos evaluar la efectividad de nuestra publi-
cidad en el pasado. En la figura 2-8 se muestra la proyeccin del resultado
para este producto. Estimamos la penetracin en el potencial total del
Figura 2-8 Relacin entre gastos de publicidad y penetracin en el mercado

para Chase Manufacturing
mercado con tres niveles de publicidad. Es obvio que si no invertimos

nada en publicidad y promocin, los clientes ni siquiera conoceran el
producto y, por lo tanto, no lo compraran. ste es el punto que se muestra
en el origen de la figura 2-8. Despus consideramos con cuidado cmo
gastaramos un presupuesto de 50 000 dlares (los anuncios que se
utilizaran, ofertas especiales, etctera) y calculamos que alcanzaramos
el 65% del potencial del mercado. Es decir, llegaramos al 65% de las
personas dispuestas a comprar el producto. De manera parecida, estima-
mos una penetracin cercana al 88% si el gasto fuera de 100 000 dlares.
Uno de mis asistentes ajust a los tres puntos la funcin matemtica que
se muestra. Esta curva tiene sentido para nosotros.
Chase: Pero, cmo acordaron 50 000 dlares para publicidad y promocin?
Boxer: En realidad es algo tentativo. Pensamos llevar a cabo un anlisis ms
detallado de los gastos ptimos.
a. Elabore un modelo que ayude al comit ejecutivo de Chase a decidir acerca del
precio y la publicidad del nuevo descorchador de botellas de vino.
Considere la figura 2-9 como auxiliar en el proceso. El grfico muestra tres
puntos que relacionan el precio con el potencial total de mercado. El punto
correspondiente al precio de ocho dlares y al potencial de mercado de 104 000
unidades es el que se menciona en el plan de Boxer de la tabla 2-7. El punto
44 Parte I Modelos v toma de decisiones
Figura 2-9 Relacin entre potencial de mercado y precio para Chase
con precio de cinco dlares y con potencial de mercado de 200 000 unidades
es el que propuso Chase. Boxer tambin proporcion el punto donde el
precio es de 10 dlares y el potencial de mercado es de 40 000 unidades.
Suponga que es razonable unir estos tres puntos con una lnea recta, como
se ilustra en la figura 2-9. Los economistas lo llaman funcin de demanda. La
ecuacin de una recta es:
Potencial de mercado = m Precio + b
donde m y b son constantes que se determinarn. A la constante m se le llama

pendiente de la recta. Vea si puede determinar los valores de m y b por tanteo;
si, despus de cierto tiempo, no lo logra, consulte el pie de pgina 7.7
b. Defina las otras relaciones del modelo de Chase.
c. Por ltimo, use su modelo para calcular el beneficio del siguiente caso:8
Precio = 7 dlares por unidad

Publicidad = 100 000 dlares
7
La ecuacin es: Potencial de mercado (miles de unidades) = 360 - 32 Precio
8
Si no tiene una calculadora que obtenga potencias de e, el valor de
d. Implante su modelo con un programa de hoja de clculo. Despus, por tanteo,

encuentre los valores para el precio y la publicidad que generen el mayor
beneficio.
e. Determine los valores de los beneficios si la publicidad asciende a 70 000
dlares y los precios varan entre siete y nueve dlares (con intervalos de
10 centavos). Grafique los resultados como una curva que muestre la relacin
entre el precio y el beneficio. Repita el procedimiento con 90 000 dlares para
publicidad y dibuje la curva en el mismo grfico. Haga lo anterior una vez ms,
con 100 000, 110 000 y 130 000 dlares para publicidad (todo esto se puede
hacer en unos cuantos pasos con algunos programas de hoja de clculo).
Con base en esta curva, qu puede decir acerca del mejor precio y la mejor
publicidad?
CASO 2-89 El comit ejecutivo del peridico Gotham City Tunes se rene para considerar
propuestas del departamento de promocin y del director de operaciones. A usted,
como asistente del editor, se le ha pedido que estudie los aspectos financieros de
estas propuestas.
Operaciones del Times. La mayora de los peridicos como el Times obtienen

ingresos de dos fuentes: (1) la circulacin, o sea, la venta de los peridicos al
pblico lector, y (2) las ventas de espacio publicitario. Los costos se relacionan
con (1) el sistema de distribucin (que el peridico llegue a los clientes); (2) la
cobertura editorial y de noticias; (3) la composicin, es decir, la tipografa, el
formato para fotograbado y el trabajo artstico; (4) la impresin, o sea, operar las
imprentas para producir el peridico; y (5) el papel y la tinta.
Para el Tunes, la circulacin y la publicidad son factores relacionados. Si la
circulacin es mayor deben aumentar los ingresos por publicidad, ya que sta
llegara a ms personas, algo que favorece a los anunciantes. As mismo, muchas
personas compran el peridico por los anuncios.
Ingresos y costos. A efectos de planificacin se considera un mes como una

unidad y se utilizan promedios mensuales de circulacin, publicidad y noticias.
El promedio actual de la circulacin diaria es de un milln (30 millones al mes).
Los ingresos medios son de 15 centavos por peridico al da.
La publicidad se mide en pulgadas columna. Actualmente, el peridico contie-
ne 225 000 pulgadas columna de publicidad por mes, lo que genera ingresos de
20 dlares por pulgada columna. Los artculos editoriales y las noticias ocupan el
resto del peridico y en la actualidad representan 135 000 pulgadas columna por
mes. No se contempla ningn cambio al espacio asignado a esta categora. Una
pgina del Times contiene 200 pulgadas columna.
Los costos variables de composicin se muestran en la tabla 2-8, mientras que
en la tabla 2-9 se indican los costos variables de impresin. Un pliego es una copia
9
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Stanford University School of Business, 1981 Board of Trustees of
the Leland Stanford Junior University.
Tabla 2-8 Costo de composicin
Tipo de material Costo variable (por pulgada columna)

Material publicitario $4
Material de noticias, editorial y especial $6
Tabla 2-9 Costos y capacidad de impresin

Costo variable (por Capacidad (en
milln de pliegos impresos) millones de pliegos
mensuales)
Tiempo normal $800 1500
Tiempo extra $1200 Sin lmite
Tabla 2-10 Costos fijos

Costo fijo (miles
Departamento de dlares por mes)
Editorial, noticias y especiales $1000
Composicin 90
Impresin 300
Distribucin 700
$2090
de la pgina del peridico. Por ejemplo, si una edicin contiene 50 pginas y la

circulacin del Times es de 50 millones de ejemplares, esto da como resultado
50 millones de pliegos para ese da. Observe que la capacidad de la imprenta, en
tiempo normal, es de 1500 millones de pliegos por mes.
Los costos de distribucin variables dependen de la circulacin y del tamao
de la edicin, y promedian 40 dlares por tonelada de peridico que se entrega.
Los costos fijos de los departamentos editorial, de composicin, de impresin y
de distribucin se exhiben en la tabla 2-10. El costo del papel es de 120 dlares
por tonelada y es completamente variable. Una tonelada de papel alcanza para
imprimir 90 000 pliegos. Puesto que hay huelgas en algunas fbricas de papel,
ninguno de los proveedores regulares suministrar ms de 20 000 toneladas de
papel al Times en un mes. Si se requiere ms de esta cantidad, slo se puede
obtener a 160 dlares por tonelada.
Propuestas. El departamento de promocin considera varias alternativas para

aumentar la circulacin (por ejemplo, suscripciones a prueba con precio reduci-
do). En la tabla 2-11, se muestran dos de las propuestas, como alternativas B y C,
Tabla 2-11 Alternativas de promocin y efecto sobre la circulacin

con distintas tasas de publicidad
Costo de
obtener Volumen de publicidad Volumen de publicidad
circulacin (miles de (miles de
Circulacin adicional pulgadas columna) pulgadas columna)
Alternativa (promedio diario) (miles de dlares) con tarifa de $20 con tarifa de $22
A 1 000 000* o 225* 200
B (+10%) 1 100 000 400 235 225
C (+20%) 1 200 000 800 240 230
*Niveles actuales.
donde se indican el aumento en circulacin y el costo para obtener el aumento. El

costo se paga en el primer mes y el aumento en circulacin por lo general dura
alrededor de tres meses.
En la tabla 2-11 tambin se muestran los volmenes de publicidad con la
tarifa actual de 20 dlares por pulgada columna, as como el volumen si la tarifa
aumentara a 22 dlares por pulgada columna. De esta manera se pueden evaluar
las propuestas de cambios en la tarifa con distintos niveles de circulacin.
Tambin existen variaciones por temporada, tanto por encima como por debajo
de los niveles normales que se mencionan en la tabla 2-11. Concretamente, el
prximo mes deber ser normal, el siguiente 15% arriba de lo normal y el tercero
10% debajo.
El director de operaciones quiere adems subcontratar la impresin de varias
secciones de la edicin dominical, con el objetivo de reducir el tiempo extra de
impresin. (Nota: Varias de las secciones dominicales se imprimen durante la
semana, por lo que la impresin externa tendra efecto uniforme en el progra-
ma de actividades del rea de impresin.) El director de operaciones tiene una
oferta de una imprenta de la localidad para efectuar el trabajo de impresin y
proporcionar el papel, con un costo de 2600 de dlares por milln de pliegos. Sin
embargo, la imprenta insiste en un contrato de tres meses con la misma cantidad
de trabajo en cada uno.
a. Indique los objetivos generales del modelo y las medidas de rendimiento

especficas que usara.
b. Indique en trminos generales cules son las decisiones que hay que tomar y
luego defina las variables de decisin especficas que se usarn.
c. Identifique otras variables importantes (exgenas e intermedias) que requiere
el modelo. Sea especfico y defina las variables que deben usarse y sus unidades
de medida.
d. Indique cules son las polticas que limitan o restringen las decisiones.
e. Indique las relaciones que hay que identificar al construir el modelo. Sea
especfico; en otras palabras, muestre las ecuaciones.
Considere como caso base el que sigue, con los valores que se indican para las
variables de decisin:
Circulacin inicial = 1 milln por da Precio de

publicidad = 20 dlares por pulgada Cantidad inicial de
publicidad = 225 000 pulgadas Pliegos impresos
externamente = 0
f. Estudie la propuesta para imprimir los pliegos externamente, como sugiere el

director de operaciones. Hay que hacerlo? Si es as, por cuntos millones de
pliegos al mes debe ser el contrato?
g. Si pudiera aumentar la circulacin inicial en 1% y todo lo dems permaneciera
igual, cul sera el efecto sobre el beneficio total del trimestre?
h. Cul debe ser el nivel de circulacin para que el beneficio trimestral sea de
un milln de dlares?
i. Cunto tendra que disminuir la cantidad inicial de publicidad para que el
beneficio trimestral fuera negativo?
j. En algunas ciudades los peridicos han aumentado el precio de venta. Suponga
que el Gotham City Tunes aumenta su precio (lo dems permanece sin cam-
bios). Cul sera el efecto sobre la rentabilidad?
k. En la tabla 2-11 se describen seis combinaciones posibles, las alternativas A,
B y C, cada una con tarifa de publicidad de 20 y 22 dlares. En cada una de
estas combinaciones hay variaciones que dependen de la cantidad de pliegos
que se impriman externamente. Escoja dos o tres planes que puedan presentarse
a la direccin superior para considerarse con mayor detenimiento.
l. Considere los cinco parmetros que se presentan en la siguiente tabla. Cada
parmetro se presenta con el intervalo dentro del cual puede variar. Cul es la
sensibilidad del beneficio total con respecto a estas variaciones? Con cul
parmetro es ms sensible el beneficio? Dibuje un diagrama de araa.
Intervalo
Parmetro Bajo Caso base Alto
Precio de venta 0.14 0.15 0.18
Capacidad de impresin 1400 1500 1700
Cantidad de material editorial 120 135 150
Cantidad inicial de publicidad 200 225 240
Costo de compra de papel (por encima de 20 000 toneladas) 120 160 180
PARTE
Anlisis de decisiones
CAPTULO
Conceptos bsicos de
probabilidad
Si fuera posible tomar todas las decisiones empresariales en condiciones de

certidumbre, la nica justificacin vlida para una mala decisin sera no consi-
derar todos los hechos pertinentes. Si hay certidumbre, se puede hacer un prons-
tico perfecto. Por desgracia, es casi imposible que un director acte en un mundo
de certidumbre, ya que por lo general se ve obligado a tomar decisiones en las
que hay incertidumbre acerca de lo que suceder despus de tomarlas. En esta
situacin existe una herramienta, la teora matemtica de la probabilidad, que
puede ser de gran utilidad para el decisor.
En este captulo se presentar una parte de la notacin y de las relaciones
bsicas de la teora de la probabilidad que el lector aplicar en captulos posterio-
res. Aunque los aspectos matemticos de la probabilidad estn bien definidos, la
persona que trate de aplicar los modelos del libro se percatar de que existe mucha
incertidumbre con respecto a las entradas de informacin que se requieren.
Adems, muchos de los modelos hacen abstracciones de las complejidades de
la realidad.
Probabilidades objetivas y subjetivas

Casi todos conocemos las leyes del azar relacionadas con el lanzamiento de una
moneda. Si alguna persona nos pregunta cul es la probabilidad de que caiga cara
al lanzar una moneda, la respuesta ser "la mitad", o 0.50. La respuesta se basa
en la experiencia comn que se tiene con las monedas y se supone que se trata de
una moneda legtima que se lanza de manera "legtima". Lo anterior es un ejemplo
51
52 Parte II Anlisis de decisiones
de probabilidad objetiva. Hay dos interpretaciones de la probabilidad objetiva.

La primera se basa en la simetra de resultados e implica que los resultados
idnticos en los aspectos esenciales deben tener la misma probabilidad. Una
moneda legtima se define como una que est equilibrada correctamente y tiene
dos lados idnticos (exceptuando las pequeas diferencias en las imgenes).
Entonces, cada lado debe tener la probabilidad de 50% (si se omite la posibilidad
de que la moneda caiga sobre el canto). Si la moneda estuviera doblada o cargada,
o tuviera dos lados iguales, la respuesta sera diferente. Otro ejemplo: suponga
que hay una caja que contiene tres bolas rojas y siete negras (todas del mismo
tamao, iguales al tacto e idnticas en todos los dems aspectos, excepto en el
color) y que todas estn bien mezcladas. La interpretacin de la simetra de
resultados asignara una probabilidad de 0.10 a cada bola y, por lo tanto, habra
una probabilidad de 0.30 de extraer una bola roja.
La interpretacin como frecuencia relativa de la probabilidad objetiva se basa
en la experiencia histrica en situaciones idnticas. As, si se ha lanzado una
moneda 10 000 veces y en 4998 ocasiones cay cara, se llegara a la conclusin de
que la probabilidad de que cayera cara la siguiente vez que se lanzara la moneda
de igual manera sera de 0.50 (es decir, 4998/10 000, redondeado).
La interpretacin subjetiva de la probabilidad muchas veces es til para la
toma de decisiones empresariales. En el caso de la probabilidad objetiva, la base
es la informacin histrica definitiva, la experiencia comn (evidencia objetiva)
o el anlisis riguroso. En el caso de la interpretacin subjetiva es posible que no
exista informacin histrica y, en vez de la evidencia objetiva, la base para la
asignacin de probabilidades sera la experiencia personal. Muchas veces se
requiere la interpretacin subjetiva para la toma de decisiones empresariales, ya
que no se dispone de evidencia objetiva confiable.
Suponga que un director trata de decidir si debe comprar o no una nueva fbrica
y que el xito de la fbrica depende en gran medida de que se presente una recesin
en los prximos cinco aos. Una probabilidad asignada a la ocurrencia de una
recesin, sera un peso subjetivo. No existe una historia larga y comn que pueda
proyectarse con confianza hacia el futuro, como sucedi en los ejemplos de
la moneda y de las bolas. Sin embargo, puede ser apropiado, de hecho necesario,
considerar el suceso "ocurrencia de una recesin" y despus de obtener pruebas
y utilizar el juicio empresarial, el director podr asignar una probabilidad al
suceso y usarla para la toma de decisiones. Definitivamente no habr tanto
consenso con respecto a esta probabilidad como la que existe con la probabilidad
de extraer una bola roja o de que caiga cara al lanzar una moneda. Este libro se
centra en las decisiones empresariales, por lo cual se asignarn con frecuencia
probabilidades subjetivas a los sucesos que tengan efectos importantes en la
decisin. Con esto se pretende asegurar la consistencia entre el juicio que tiene
el decisor acerca de los estados posibles y la decisin que se tome.
Un objetivo importante del proceso de decisin que se propone es permitir que
el decisor piense en funcin de los sucesos que pueden ocurrir despus de tomar
una decisin, en las consecuencias de dichos sucesos y en la probabilidad de los
sucesos y consecuencias, en vez de que el director pase directamente a evaluar si
la decisin es deseable o no.
Captulo 3 Conceptos bsicos de probabilidad 53
Enunciados bsicos de la probabilidad

Dos enunciados bsicos de las probabilidades son:
1. La suma de las probabilidades de todos los resultados posibles de un ensayo

debe ser igual a uno.
2. Las probabilidades siempre son mayores o iguales a cero (es decir, las proba-
bilidades nunca son negativas) y son menores o iguales a uno. Cuanto menor
es la probabilidad menos posible es el suceso.
El primer enunciado indica que si A y B son los nicos candidatos para un

puesto, la probabilidad de que gane A ms la probabilidad de que gane B debern
sumar uno (suponiendo que no es posible un empate).
El segundo enunciado da como resultado las siguientes interpretaciones. Si un
suceso tiene probabilidad positiva, puede ocurrir; el suceso puede ser imposible
y entonces la probabilidad ser cero; o es seguro que ocurra el suceso y en este
caso la probabilidad ser igual a uno. Sin importar si las probabilidades se
interpretan como probabilidades objetivas o pesos subjetivos, es prctico pensar
en funcin de una escala de ponderacin que va de cero a uno. Si alguien lanza
500 veces una moneda de caractersticas desconocidas para obtener una estima-
cin de las probabilidades objetivas y los resultados son 225 caras y 275 cruces,
se puede convertir el intervalo de resultados posibles a una escala de cero a uno
dividindolo entre 500. Los resultados reales son 225/500 = 0.45 caras y 275/500
= 0.55 cruces. Entonces, si se desea obtener las probabilidades, los datos se
manipulan para que se ajusten a la escala de cero a uno. Los valores de 0.45 y 0.55
se pueden usar como estimaciones de las probabilidades verdaderas de obtener
cara o cruz (se desconocen las probabilidades verdaderas).
Sucesos mutuamente excluyentes

Dos sucesos o ms son mutuamente excluyentes si slo puede ocurrir uno de
ellos en un ensayo. Se pueden sumar las probabilidades de los sucesos mutuamen-
te excluyentes para obtener la probabilidad de que ocurra uno de los sucesos de
un conjunto dado de sucesos.
Ejemplo Las probabilidades de la tabla 3-1 indican la estimacin subjetiva del editor de un
peridico con respecto a la posibilidad relativa de cuatro candidatos para ocupar
un cargo pblico (suponga que no se permiten empates).
Estos sucesos son mutuamente excluyentes, ya que en una eleccin (un ensayo)
slo puede ocurrir un suceso; por lo tanto, las probabilidades son aditivas. La
probabilidad de una victoria demcrata es de 0.60; para la victoria republicana es
0.40; de que gane C o D, 0.68. La probabilidad de que ganen tanto B como C
es cero, ya que en cualquier ensayo slo puede ocurrir uno de los sucesos
mutuamente excluyentes.
Tabla 3-1
Suceso: Eleccin Probabilidad

Candidato demcrata A 0.18
Candidato demcrata B 0.42
Candidato republicano C 0.26
Candidato republicano D 0.14
1.00
Sucesos independientes
Los sucesos pueden ser dependientes o independientes. Si dos sucesos son
independientes (estadsticamente), la ocurrencia de un suceso no afectar la
probabilidad de que ocurra el segundo.1
Cuando dos sucesos o ms son independientes, la probabilidad de que ocurran
los dos (o ms de dos) es igual al producto de las probabilidades de los sucesos
individuales. Es decir:
P(A y B) = P(A) P(B) si A,B son independientes (3-1)
donde:
P(A y B) = Probabilidad de que ocurran los sucesos A y B

P(A) = Probabilidad del suceso A
P(B) = Probabilidad del suceso B
La ecuacin 3-1 indica que la probabilidad de que ocurran A y B es igual a la

probabilidad de A multiplicada por la probabilidad de B, si A y B son indepen-
dientes. Si A es la probabilidad de que caiga cara la primera vez que se lanza una
moneda y B es la probabilidad de que caiga cara en el segundo lanzamiento,
entonces:
P(A) =
P(B) =
P(A y B) = =
La probabilidad de que ocurra A y luego B (dos caras) es un cuarto. P(A y B) es la

probabilidad conjunta de los sucesos A y B. Si es apropiado, la palabra y se
1
Hay que distinguir la dependencia o independencia estadstica de la dependencia o independencia causal. Que
dos sucesos dependan entre s estadsticamente no quiere decir que uno sea la causa del otro. Cuando se utilice
el trmino dependencia o independencia en este libro, se har referencia a la dependencia o independencia
estadstica.
puede omitir para que la notacin sea ms sencilla y escribir la probabilidad

conjunta como P(AB).
Para definir la independencia en forma matemtica se requiere el smbolo
P(B|A), que se lee como "la probabilidad del suceso B, dado que ya ocurri el
suceso A". P(B|A) es la probabilidad condicional del suceso B si ya tuvo
lugar el suceso A. Observe que P(B|A) no significa la probabilidad del suceso B
dividida entre A; la raya vertical seguida por .4 significa "dado que ya ocurri el
suceso A".
Con sucesos independientes:
P(B|A) = P(B) si A, B son independientes (3-2)
Es decir, la probabilidad del suceso B, supuesto que ya ocurri el suceso A, es

igual a la probabilidad de B si los dos sucesos son independientes. En el caso de
dos sucesos independientes, la ocurrencia de uno no afecta la probabilidad
de ocurrencia del segundo [de manera similar, P(A\B) = P(A)]. Las ecuaciones
3-1 y 3-2 son las definiciones bsicas de la independencia entre dos sucesos.
Sucesos dependientes
Dos sucesos son dependientes si la ocurrencia de uno de ellos afecta la probabi-
lidad de ocurrencia del segundo.
Ejemplo: Lance una moneda legtima y determine si el resultado es cara o cruz. Si es cara,
Sucesos arroje de nuevo la moneda; si es cruz, lance una moneda que no sea legtima, con
dependientes probabilidad de tres cuartos de que caiga cara y con probabilidad de un cuarto de
que sea cruz. Afecta de alguna manera el resultado del primer lanzamiento a la
probabilidad de que caiga cara en el segundo? La respuesta es "s", ya que el
resultado del primer lanzamiento determina cul ser la moneda (legtima o
ilegtima) que se lance la segunda vez.
Otro ejemplo de sucesos dependientes comprende sucesos mutuamente exclu-
yentes. Si los sucesos A y B son mutuamente excluyentes, entonces son depen-
dientes. Puesto que ya ocurri el suceso A, la probabilidad condicional de que
ocurra B debe ser cero, ya que son sucesos mutuamente excluyentes. Es decir,
P(B\A) = 0 si los sucesos A y B son mutuamente excluyentes.
RESUMEN Una probabilidad es un nmero entre cero y uno, que representa la posibilidad
de ocurrencia de un suceso. Las probabilidades pueden ser objetivas, si se basan
en simetra o en mucha experiencia; o subjetivas, si se apoyan en el juicio
del decisor. La probabilidad de ocurrencia de uno de dos o ms sucesos mutua-
mente excluyentes es la suma de las probabilidades de los sucesos. Dos sucesos
,son independientes si la ocurrencia de uno no afecta la probabilidad de ocurrencia
del otro.
Probabilidades condicional, marginal y conjunta

Ahora se presenta una relacin de probabilidad muy importante:
La probabilidad condicional del suceso B, dada la ocurrencia del suceso A,

es igual a la probabilidad conjunta de A y B, dividida entre la probabilidad del
suceso A.
Se pueden multiplicar ambos lados de la ecuacin por P(A) y reescribir la
ecuacin 3-3 como sigue:
P(A y B) = P(B |A) P(A) (3-4)
En otras palabras, la probabilidad conjunta de A y B es igual a la probabilidad

condicional de B dado A, multiplicada por la probabilidad de A.
Veamos estas frmulas suponiendo que son sucesos independientes. De la
ecuacin 3-3:
Pero de la ecuacin 3-1:
P(A yB) = P(A) P(B)

para sucesos independientes. Al sustituir P(A) P(B) por P(A y B) en la ecuacin 3-
3, se obtiene:
sta es la definicin matemtica de la independencia que se present antes en

la ecuacin 3-2.
Ahora se usarn dos ejemplos para ilustrar lo siguiente:
1. Probabilidades incondicionales (marginales). El trmino marginal se refiere

al hecho de que las probabilidades se encuentran en lo mrgenes de una tabla
de probabilidades conjuntas (vase Tabla 3-3); suman uno. Una probabilidad
marginal se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un suceso que no est
condicionado por la ocurrencia de otro. P(A) y P(B) son ejemplos de probabi
lidades incondicionales o marginales.
2. Probabilidades condicionales, como P(A\B) y P(B\A).
3. Probabilidades conjuntas, como P(A y B) o P(AB).
Ejemplo 1 Suponga que hay tres cajas que contienen bolas rojas y negras, de la siguiente
manera:
Caja 1: 3 rojas y 7 negras
Figura 3-1
Tabla 3-2
Marginal Condicional = Conjunta
Suceso P(A) P(B\A) = P(A y B)
RR P(R) = 0.30 P(R|R) = 0.60 P(RR) = 0.18
RN P(R) = 0.30 P(N|R) = 0.40 P(/RN) = 0.12
NR P(N) = 0.70 P(R|N) = 0.80 P(NR) = 0.56
NN P(N) = 0.70 P(N|N) = 0.20 P(NN) = 0.14
Suponga que se extrae una bola de la caja 1; si es roja, se extrae una bola de la
caja 2. Si la bola extrada de la caja 1 es negra, entonces se extrae una de la caja 3.
El diagrama de la figura 3-1 ilustra el juego. Considere las siguientes preguntas
relacionadas con las probabilidades en este juego:
1. Cul es la probabilidad de extraer una bola roja de la caja 1? Esta probabilidad
es incondicional o marginal e igual a 0.30 (la probabilidad marginal de sacar
una negra es 0.70).
2. Suponga que se extrae una bola de la caja 1 y es roja; cul es la probabilidad
de sacar otra bola roja de la caja 2 en la segunda extraccin? La respuesta es
0.60. ste es un ejemplo de una probabilidad condicional; es decir, la proba-
bilidad de extraer una bola roja la segunda vez si se saca una bola roja de la
caja 1 es una probabilidad condicional.
3. Suponga que la primera bola que se sac es negra; cul es la probabilidad
condicional de que la segunda bola (esta vez de la caja 3) sea roja? La
probabilidad es 0.80. La extraccin de la caja 1 (el suceso que condiciona o
condicionante) es muy importante para determinar las probabilidades de una
bola roja (o negra) en la segunda extraccin.
4. Suponga que antes de extraer bolas se plantea la pregunta: Cul es la proba-
bilidad de sacar dos bolas rojas? Aqu sera una probabilidad conjunta; el
suceso sera una bola roja en ambas extracciones. El clculo de la probabilidad

conjunta es un poco ms complicado que en las preguntas anteriores, por lo
que ser til un poco de anlisis. Los clculos son:
P(A y B) = P(B\A) P(A) (3-4)
La tabla 3-2 y la figura 3-2 indican que la probabilidad de sacar dos bolas rojas
es 0.18 [es decir, P(R y R) o, de manera ms sencilla, P(RR), la rama superior del
rbol]: Las probabilidades conjuntas se pueden resumir como sigue:
Dos bolas rojas P(RR) = 0.18

Una bola roja en la primera extraccin y y una negra en la segunda P(RN) = 0.12
Una bola negra en la primera extraccin y una roja en la segunda P(NR) = 0.56
Dos bolas negras P(NN) = 0.14
1.00
La figura 3-2 es lo que se denomina diagrama de rbol. Es un medio muy til

para ilustrar situaciones de incertidumbre. La primera bifurcacin indica que se
puede extraer una bola roja o negra, as como las probabilidades de estos sucesos.
Si se extrae una bola roja, se pasa a la caja 2, de la cual tambin se puede sacar
una bola negra o una roja, pero con probabilidades determinadas por el hecho de
que la extraccin se hace de la caja 2. En el segundo nivel de bifurcaciones hay
probabilidades condicionales (las probabilidades dependen de que se haya extra-
do una bola negra o una roja en la primera extraccin). Al final de cada ruta estn
las probabilidades conjuntas correspondientes a la ruta. Estas probabilidades se
obtienen al multiplicar las probabilidades marginales (incondicionales) de la
primera rama por las probabilidades condicionales de la segunda.
La tabla 3-3 presenta estos resultados en una tabla de probabilidad conjunta;
las intersecciones de las filas y de las columnas son probabilidades conjuntas. La
columna de la derecha presenta las probabilidades incondicionales (marginales)
del resultado de la primera extraccin; la fila inferior contiene las probabilidades
incondicionales o marginales de los resultados de la segunda extraccin. La tabla
3-3 es un resumen del diagrama de rbol.
Calculemos ahora otras probabilidades:
1. Probabilidad de una bola roja y una

negra, sin importar el orden = 0.56 + 0.12 = 0.68
2. Probabilidad de una bola negra en la segunda extraccin: = 0.26
Explicacin del clculo:
Probabilidad roja-negra =0.12
Probabilidad negra-negra = 0.14
Probabilidad de negra en
la segunda extraccin = 0.26
Figura 3-2 Diagrama de rbol
3. Probabilidad de que la segunda extraccin sea roja S la primera

tambin es roja: = 0.60
Si la primera extraccin es roja, corresponde a
la fila R de la tabla 3-3, que contiene 0.30.
La pregunta es cul ser la proporcin de 0.18
con respecto a 0.30. La respuesta es 0.60; o, de
acuerdo con la frmula:
Ejemplo 2 Suponga que se lanza dos veces una moneda y se piden las siguientes probabi-
lidades:
1. Probabilidad de dos caras.

2. Probabilidad de una cara y una cruz en dos lanzamientos.
3. Probabilidad de que el segundo lanzamiento d cara.
Tabla 3-3 Tabla de probabilidad conjunta
4. Probabilidad de que el segundo lanzamiento d cara supuesto que el primero

fue cruz.
La tabla 3-4 presenta todos los resultados posibles para dos lanzamientos (H =
cara, T = cruz) y sus probabilidades. Ahora, con la tabla, se pueden determinar
las cuatro probabilidades requeridas:
Una caracterstica importante del ejemplo anterior es que ilustra la indepen-

dencia. Observe que son iguales las dos ltimas probabilidades que se calculan;
la probabilidad de cara en el segundo lanzamiento es l/z, sin importar el resultado
del primer lanzamiento. Se dice que ambos sucesos son independientes ya que la
probabilidad de que en el segundo lanzamiento resulte cara no se ve afectada por
el resultado del primer lanzamiento. Esto no sucedi en el ejemplo 1, donde la
probabilidad de una bola roja en la segunda extraccin era afectada por el
resultado de la primera extraccin. Para hacer un resumen de este resultado:
Dependencia (ejemplo 1)
Tabla 3-4
Suceso Probabilidad Frmula
Frmula general:
Independencia (ejemplo 2)
Probabilidad condicional Probabilidad conjunta

0.50, probabilidad
de cara en el segundo
marginal de que resulte
lanzamiento, si cae cruz
Probabilidad marginal cara
en el primero
de cara en el primer
lanzamiento ( 1/2 )
Frmula general:
si B es independiente de A.
Ejemplo 3 A continuacin se presenta otro ejemplo de las definiciones bsicas de las
probabilidades. Se lleva a cabo una encuesta a 100 familias y se obtiene informa-
cin acerca de los ingresos familiares y de la compra de un producto alimenticio
especial en la familia. Los resultados se muestran en la tabla 3-5. Suponga que
se seleccionar al azar una familia de este grupo.
1. Cul es la probabilidad de que la familia seleccionada sea compradora del
producto? 38 familias los compran; entonces, la probabilidad es 0.38. Observe
que es una probabilidad marginal o incondicional.
2. Cul es la probabilidad de que la familia seleccionada sea un comprador con
ingresos elevados? Ahora se trata de una probabilidad conjunta, donde P(Com-
prador e Ingresos altos) = 20/100 = 0.20.
3. Suponga que se selecciona al azar una familia y que se le informa que tiene
ingresos altos. Cul es la probabilidad de que la familia tambin sea un
comprador del producto? Observe que aqu se pide la probabilidad condicional
P(Comprador|Ingresos altos). Del total de 40 familias con ingresos altos, 20
son compradores; entonces, la probabilidad es 20/40 = 0.50.
Tabla 3-5 Estudio de 100 familias, clasificadas por nivel de ingresos y

por comportamiento en compras
Ingresos bajos Ingresos altos Nmero
(ingresos familiares (ingresos familiares total de
inferiores a $30 000) superiores a $30 000) familias
La familia:
Compra productos alimenticios especiales 18 20 38
No los compra 42 20 62
Nmero total de familias 60 40 100
4. Son independientes los sucesos Comprador e Ingresos altos en este grupo de

familias? Observe a partir de la pregunta 1 que P(Comprador) = 0.38; de la
pregunta 3, P(Comprador|Ingresos altos) = 0.50. No son iguales; por lo tanto,
los dos sucesos son dependientes. Si se sabe que la familia tiene ingresos altos
se afecta la probabilidad de que sea un comprador. Otra forma de expresar esta
dependencia es decir que el porcentaje de compradores no es igual entre las
familias con ingresos bajos que entre las de ingresos elevados.
Modificacin de probabilidades
Despus de analizar la probabilidades conjuntas y las condicionales, pasemos
a estudiar cmo se modifican las probabilidades para incorporar informacin
nueva.
Suponga que no sabemos si una moneda es legtima. Si lo es, la probabilidad
de que caiga cruz es 0.50; si la moneda no es legtima, la probabilidad de que
caiga cruz es 0.10. Suponga que se asigna una probabilidad a priori de 0.80 de
que la moneda sea legtima y una de 0.20 de que no lo sea. Al suceso "moneda
legtima" se le designar A1; mientras que A2 corresponde al suceso "moneda
ilegtima". La moneda se lanza una vez y digamos que el resultado es cruz. Cul
es la probabilidad de que la moneda sea legtima?
La figura 3-3 muestra que la probabilidad condicional de una cruz es 0.50, si la
moneda es legtima; es decir, P(cruz\A1) = 0.50. Si la moneda no es legtima,
la probabilidad de que caiga cruz es 0.10; P(cruz\A2) = 0.10.
Calculemos la probabilidad conjunta P(cruz y A1). Existe una probabilidad
inicial de 0.80 de que A1 sea el estado verdadero; si A1 es el estado verdadero,
hay una probabilidad condicional de 0.50 de que caiga cruz. La probabilidad
conjunta de que el estado A1 sea verdadero y de que se obtenga cruz es (0.80 0.50)
= 0.40. As:
P(cruz y A1) = P(A1) P(cruz\A1) = 0.80 0.50 = 0.40

Figura 3-3
La probabilidad conjunta de cruz y A2 es igual a:

P(cruz y A2) = P(A2) P(cruz\A2) = 0.20 0.10 = 0.02
La cruz puede ocurrir en combinacin con el estado "moneda legtima" o con
el estado "moneda ilegtima". La probabilidad de la primera combinacin es 0.40;
para la segunda en 0.02. La suma de las probabilidades equivale a la probabilidad
incondicional de que el primer lanzamiento resulte cruz; es decir, P(cruz) = 0.40
+ 0.02 = 0.42:
Si cae cruz y no se conoce el estado verdadero, la probabilidad condicional de

que el estado Ax sea el verdadero, con base en la ecuacin 3-3, es:
Entonces, 0.95 es la probabilidad modificada o a posterior! de-dj supuesto

que ha cado cruz en el primer lanzamiento. Anlogamente:
Utilizando smbolos ms generales:

A la probabilidad condicional expresada en esta forma se le conoce como

teorema de Bayes. Este teorema tiene muchas aplicaciones importantes en la
evaluacin del valor de la informacin adicional (vase Cap. 4).
En este ejemplo, las probabilidades modificadas para la moneda son 0.95 de
que sea legtima y 0.05 de que no lo sea (las probabilidades iniciales eran 0.80 y
0.20). Estas probabilidades modificadas existen despus de un lanzamiento cuyo
resultado fue cruz. Es razonable que haya disminuido la probabilidad de que
la moneda sea ilegtima, ya que apareci una cruz en el primer lanzamiento y la
moneda ilegtima slo tiene 0.10 de probabilidad de que caiga cruz.
RESUMEN Una probabilidad conjunta es la probabilidad de ocurrencia de dos sucesos o

ms. Una probabilidad condicional es la probabilidad de ocurrencia de un suceso
si ocurre otro. Una probabilidad marginal es la probabilidad incondicional de la
ocurrencia de un suceso.
Se puede modificar la probabilidad de ocurrencia de un suceso por medio de
la aplicacin del teorema de Bayes para producir una probabilidad modificada o
a posteriori.
Variables aleatorias
Una funcin de probabilidad es una regla que asigna probabilidades a cada
elemento de un conjunto de sucesos que pueden ocurrir. Si se puede asignar un
valor numrico especfico a cada elemento del conjunto de sucesos, a la funcin
que asigna estos valores numricos se le llama variable aleatoria. El valor de la
variable aleatoria es el resultado general de un experimento aleatorio (o de
probabilidad). Es conveniente establecer la diferencia entre la variable aleatoria
y los valores que puede asumir. El valor de una variable aleatoria se desconoce
hasta que ocurre el suceso (es decir, hasta que se lleva a cabo el experimento
aleatorio). Sin embargo, se conoce anticipadamente la probabilidad de que la
variable aleatoria sea un valor especfico. La probabilidad de cada valor de
una variable aleatoria es igual a la suma de las probabilidades de los sucesos
asignados a dicho valor de la variable aleatoria. En la tabla 3-6 se muestran
algunos ejemplos de variables aleatorias.
Tabla 3-6
Variable aleatoria Valores de
(representada con Descripcin de los valores de la variable
una letra mayscula) la variable aleatoria aleatoria
U Resultados posibles al lanzar un par de dados 2, 3 , . . . , 12
X Nmero posible de caras al lanzar cinco veces 0, 1 , 2 , 3 , 4 , 5
una moneda
Y Ventas posibles de un peridico, donde S 0, 1,2, . . . , S
representa el inventario.
Por ejemplo, suponga que se define la variable aleatoria Z como el nmero de

caras en dos lanzamientos de una moneda legtima. Entonces, los valores posibles
de Z y las probabilidades correspondientes son:
Valores posibles Probabilidad de

de Z cada valor
0 1/4
1 1/2
2 1/4
Las variables aleatorias se pueden agrupar en distribuciones de probabilidad.

La tabla anterior es un ejemplo de una distribucin discreta de probabilidad,
en la cual la variable Z slo puede tener valores especficos (0, 1 y 2 en este
ejemplo). Observe que la suma de las probabilidades en una distribucin debe ser
igual a uno.
Valor esperado de una variable aleatoria
El valor esperado o expectativa de una variable aleatoria es la suma de los

valores de la variable, ponderados por la probabilidad de que la variable aleatoria
asuma ese valor. Entonces, el valor esperado es la media o valor promedio
ponderado. Considere el ejemplo de la tabla 3-7.
En este caso la demanda media o esperada es de 28.10, lo que se escribe:
E(X) = 28.10
El valor esperado se calcula, como en la tabla 3-7, ponderando cada valor de la

variable por su probabilidad y luego sumando. La definicin matemtica simb-
lica de la media es:
Xi es el isimo valor de la variable aleatoria; P(X) es la probabilidad del isimo

valor; yes el smbolo que representa la suma de todos los elementos desde
i = 1 hasta i = n. El smbolo se lee "sigma". En el ejemplo, n = 6, ya que hay
seis valores posibles para la variable aleatoria. Entonces:
Tabla 3-7 Clculo del valor esperado

Valores de la variable Probabilidad Demanda ponderada
aleatoria X De X i por la probabilidad,
(demanda de maana) P(X i ) X i P(X i )
X 1 = 25 unidades P(X1 ) = 0.05 1.25

X2 = 26 unidades P(X2) = 0.10 2.60
X 3 = 27 unidades P(X3) = 0.15 4.05
X4 = 28 unidades P(X4) = 0.30 8.40
X 5 = 29 unidades P(X5) = 0.20 5.80
X6 = 30 unidades P(X 6 ) = 0.20 6.00
1.00 E(X) = 28.10
Al sustituir los valores especficos:
Sumas de variables aleatorias
El valor esperado de la suma de variables aleatorias es la suma de los valores es-

perados de dichas variables. As, la media de la variable aleatoria (X + Y + Z) es:
E(X +Y+Z) = E(X) + E(Y) + E(Z) (3-6)
Constante multiplicada por una variable aleatoria
El valor esperado de una constante multiplicada por una variable aleatoria es

igual a la constante multiplicada por el valor esperado de la variable:
E(cX) = cE(X) (3-7)
Varianza y desviacin estndar de una variable aleatoria
Con frecuencia es necesario saber la forma en que los valores de la variable

aleatoria se dispersan con respecto a la media. La varianza y la desviacin estndar
son medidas de esta dispersin.
La varianza se define como la suma de los cuadrados de las desviaciones de

los valores de la variable aleatoria con respecto a la media, ponderados por la
probabilidad de la desviacin. El enunciado matemtico es el siguiente:
E(X) es la media; X, el isimo valor de la variable aleatoria; y P(X) es su

probabilidad. Observe que al aumentar la dispersin de todas las X, de i = 1 hasta
i = n, es mayor el valor de [X - E(X)]2 y aumenta la varianza.
La varianza de una constante multiplicada por una variable aleatoria es igual
al cuadrado de la constante multiplicado por la varianza de la variable aleatoria.
Es decir:
Var(cX) = c2Var(X) (3-9)
La varianza de la suma de variables aleatorias independientes es igual a la suma

de las varianzas. As:
Var(X +Y+Z) = Var(X) + Var(Y) (3-10)

+ Var(Z) si X, Y, Z son independientes
En la tabla 3-8 se calcula con la ecuacin 3-8 la varianza de la variable aleatoria,

demanda, del ejemplo anterior.
Si el valor de la variable aleatoria X es una constante, la media es el valor
constante. Entonces, [Xi - E(X)] sera cero para toda X y la varianza tambin sera
cero, lo que indica que no hay dispersin con respecto a la media.
La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza; en el ejemplo, la
desviacin estndar es alrededor de 1.41. Por lo general, se usa (sigma
minscula) para representar la desviacin estndar y para la varianza.
Ejemplo Este ejemplo muestra cmo se obtiene informacin acerca de una variable
aleatoria con las reglas de probabilidad que se obtuvieron antes. Suponga que
tiene un producto que trata de vender a dos clientes. En el caso de Tiendas
Grandes, usted determina que hay 20% de probabilidad de vender 200 cajas, 40%
de vender 100 cajas y 40% de que no venda nada. Para Mercados Pequeos, usted
opina que las probabilidades son 40% para un pedido de 100 cajas y 60% de que
no haya pedido. Usted considera tambin que las ventas a ambos mercados son
dependientes. Si Tiendas Grandes compra 200 cajas, la probabilidad de que
Mercados Pequeos compre 100 cajas sera del 50% (y 50% de probabilidad de
no vender nada). Si Tiendas Grandes no compra nada, la probabilidad de que
Mercados Pequeos no compre nada sera del 50%.
Suponga que le interesa la variable aleatoria X, las ventas totales a ambos
clientes. Obtengamos la distribucin de probabilidad para esta variable aleatoria.
El primer paso es elaborar la figura 3-4, la tabla de probabilidades conjuntas, e
incluir la informacin que tenemos.
Tabla 3-8 Clculo de la varianza
Observe que en el margen inferior de la figura 3-4 se muestran las proba-

bilidades globales de vender 200, 100 y 0 cajas a Tiendas Grandes. As mismo,
en la columna de la derecha se presentan las probabilidades marginales de ventas
a Mercados Pequeos. Sabemos adems que P(ventas Mercados Pequeos =
100|ventas Tiendas Grandes = 200) = 0.5; esta probabilidad condicional se incluye
en la esquina superior del cuadro de la parte superior izquierda. Sabemos tambin
que P(ventas Mercados Pequeos = 0|ventas Tiendas Grandes = 0) = 0.5, lo que
se muestra en la esquina superior del cuadro de la parte inferior derecha de la
figura 3-4.
Utilizando:
P(AB)= P(A\B)P(B)
se puede calcular la probabilidad conjunta:
P(Mercados = 100 y Tiendas = 200) = PMercados = 100|Tiendas = 200) P
(Tiendas = 200) = (0.5)(0.2) = 0.1
Anlogamente:
P(Mercados = 0 y Tiendas = 0) = P(Mercados = 0|Tiendas = 0) P(Tiendas = 0)
= (0.5)(0.4) = 0.2
Estas probabilidades conjuntas se muestran en los cuadros respectivos de la
figura 3-4.
Ahora se puede llenar el resto de la figura 3-4, a partir del hecho de que el total
de las probabilidades conjuntas de cualquier fila o columna debe ser igual a las
probabilidades marginales. En la figura 3-5 se presenta la tabla completa.
Figura 3-4
Las esquinas de la parte inferior derecha de los cuadros de la figura 3-5

contienen los valores de la variable aleatoria X, ventas totales, que es igual a la
Figura 3-5 suma de las ventas a Tiendas Grandes y a Mercados Pequeos. La distribucin de
probabilidad de X se indica en las columnas 1 y 2 de la tabla 3-9.
El clculo del valor esperado de esta distribucin se muestra en la columna 3

de la tabla 3-9; es decir, E(X) = 120 cajas. Tambin se podra determinar el valor
esperado de las ventas totales si se hubiera aplicado la ecuacin 3-6 para las sumas
de las variables aleatorias. Si la variable aleatoria B representa las ventas a Tiendas
Grandes y L corresponde a las ventas a Mercados Pequeos, entonces E(B) =
(0.2)(200) + (0.4)(100) + (0.4)(0) = 80 y E(L) = (0.4)(100) + (0.6)(0) = 40.
Observe que X = B + L. Usando la ecuacin 3-6:
E(X) = E(B) + E(L) = 80 + 40 = 120

Tabla 3-9 Distribucin de probabilidad para las ventas totales
Si lo nico que nos interesara fuera el nivel de las ventas totales esperadas, ste
se podra obtener fcilmente de las ventas esperadas para cada cliente. Sin
embargo, la obtencin de las figuras 3-4 y 3-5 fue necesaria para obtener toda la
distribucin de probabilidad.
En la tabla 3-9 tambin se calcula la varianza de las ventas totales; vanse las
columnas (4) y (5).
RESUMEN Una variable aleatoria asigna un valor numrico a resultados diversos de un

proceso aleatorio. Las probabilidades de las variables aleatorias se pueden pre-
sentar en una distribucin de probabilidad. El valor esperado es el promedio
ponderado de los valores de una variable aleatoria, en el cual los pesos son las
probabilidades de ocurrencia. La varianza y la desviacin estndar son medidas
de la dispersin de una variable aleatoria.
El valor esperado de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de los
valores esperados de cada una. La varianza de la suma de variables aleatorias
independientes es igual a la suma de las varianzas.
Proceso de Bernoulli y distribucin binomial

Se puede describir un proceso de Bernoulli de la siguiente manera:
1. Los resultados de cada ensayo del proceso se caracterizan por corresponder a

uno de dos tipos de resultados posibles, como son:
a. xito, fracaso.
b. S, no.
c. Cara, cruz.
d. Cero, uno.
2. La probabilidad del resultado en cualquier ensayo es "estable" y no vara
durante el proceso. Por ejemplo, la probabilidad de que caiga cara, con una
moneda legtima, es de 0.50 y no cambia, no importa cuntas veces se lance

la moneda.
3. El resultado de cualquier ensayo es independiente del resultado de los ensayos
anteriores. En otras palabras, la historia anterior del proceso no cambia la
probabilidad asignada al siguiente ensayo. En el ejemplo de la moneda se
asignara una probabilidad de 0.50 a que el resultado del siguiente lanzamiento
fuera cara, incluso si se hubiera registrado cara en los ltimos 10 ensayos (se
supone que la moneda es legtima).
4. El nmero de ensayos es discreto y se puede representar con un nmero entero
como 1, 2, 3, etctera.
Dado un proceso, se puede saber que es de Bernoulli, pero puede haber

incertidumbre acerca de la probabilidad estable, caracterstica del proceso. En el
caso de una moneda legtima, podramos saber que el proceso es de Bernoulli,
con probabilidad de xito de 0.50 (por ejemplo, cara) y 0.50 de probabilidad de
fracaso (digamos, cruz). Sin embargo, si se nos entrega una moneda y se nos
informa que no es legtima, el proceso (lanzar la moneda) podra ser de tipo
Bernoulli, aunque no se conoce la caracterstica de probabilidad. Por lo tanto, se
puede tener un proceso de Bernoulli con caracterstica de probabilidad conocida
o desconocida.
Para fines de anlisis, se pueden caracterizar muchos procesos empresariales
como de Bernoulli, aun cuando no sean realmente de Bernoulli en todos los
aspectos. Si el "ajuste" es bastante aproximado, se puede suponer que el proceso
de Bernoulli es una caracterizacin razonable. Veamos algunos ejemplos.
Ejemplo 1 Suponga que nos interesa un proceso de produccin en el cual se produce

determinada parte (o producto) en una mquina. El punto focal del inters puede
ser clasificar las partes como "buenas" o "defectuosas"; en este caso el proceso
puede ser de Bernoulli. Si la mquina no se desgasta con rapidez, es decir, si la
situacin permanece igual para un gran nmero de partes, la probabilidad de
producir partes buenas puede ser lo suficientemente estable para que el proceso
se pueda considerar de Bernoulli. Si, por otra parte, ocurren ms defectos al final
de la sesin, el proceso no es de Bernoulli. En varios de los procesos de este tipo,
la produccin de partes buenas y defectuosas tiene la estabilidad suficiente (no se
observa ningn patrn con respecto al tiempo) para considerarla como un proceso
de Bernoulli. La probabilidad de partes buenas y defectuosas puede ser estable en
una sesin de produccin, pero puede variar de una sesin a otra (por ejemplo,
debido a la configuracin de la mquina). En este caso se puede considerar como
un proceso de Bernoulli, pero la probabilidad de xito (o fracaso) cambiar de
una sesin a otra.
Un ejemplo distinto de un proceso de Bernoulli es una encuesta para determinar
Ejemplo 2
si los consumidores prefieren jabn lquido o en polvo. El resultado de una
encuesta podra caracterizarse como respuesta "s" (xito) o "no" (fracaso) a la
pregunta. Si la muestra de los consumidores tuviera la aleatoriedad suficiente (no
existe ningn patrn con respecto a la manera en que ocurren las respuestas
afirmativas y negativas), se podra describir al proceso como de tipo Bernoulli

(con probabilidad desconocida).
Observe que si la probabilidad de xito en un proceso de Bernoulli es de 0.50,
la probabilidad de fracaso tambin ser de 0.50 (ya que las probabilidades de que
ocurra el suceso y de que no ocurra suman uno). Si la probabilidad de xito es p,
la probabilidad de fracaso es (1 - p).
Distribucin de probabilidad binomial

Para responder las preguntas sobre probabilidades relacionadas con un proceso de
Bernoulli, hay que saber cul es el parmetro de probabilidad del proceso, como
0.50 en el ejemplo de la moneda legtima. Tambin hay que conocer el nmero
de ensayos que se usarn. Entonces, para analizar un proceso de Bernoulli, hay
que saber (1) la caracterstica de probabilidad del proceso,/?, y (2) el nmero de
ensayos, n.
Los smbolos y las relaciones que se presentan en la tabla 3-10 son de utilidad.
Relacin o smbolo Interpretacin
Probabilidad de que un nmero desconocido de xitos, R (la variable

aleatoria) sea igual que un nmero especfico, r (digamos 10), dado un
nmero de ensayos especfico, n (por ejemplo, 20) y una probabilidad
especfica, p, de xito en cada ensayo.
Probabilidad de que el nmero de xitos sea mayor o igual que un nmero
especfico, r, dados valores para p y n. A esto se le conoce como
probabilidad acumulada. La tabla C (en el apndice al final del libro)
contiene los valores de las probabilidades acumuladas.
Probabilidad de que el nmero de xitos sea mayor que un nmero
especfico. Esta desigualdad es exclusiva; es decir:
P(R > 10)
excluye a 10 e incluye a los nmeros 11 y mayores. Probabilidad de que
el nmero de xitos sea menor o igual que un nmero
especfico (por ejemplo, 10). Probabilidad de que el nmero de
xitos sea menor que un nmero
especfico. La probabilidad de que ocurran exactamente 10 xitos puede
obtenerse del
apndice C restando dos probabilidades acumuladas. Si se resta
P(R> 11)
a P(R 10), el resultado es la probabilidad de que ocurran precisamente 10.
Como las probabilidades suman 1, si se resta a 1 la probabilidad de obtener 10
xitos o ms, el resultado es la probabilidad de que ocurran menos de 10
xitos.
Tabla 3-10 (continuacin)

Relacin o smbolo Interpretacin
Puesto que menor o igual que 10 incluye a 10, reste a 1 la probabilidad
de 11 xitos o ms.
Para leer una desigualdad estricta de la tabla C del apndice, sume 1 al
nmero deseado. La relacin
P(R > 10)
excluye a 10, por lo que esta probabilidad es igual a P(R > 11), que incluye
a 11 pero excluye a 10.
Funcin de probabilidad binomial

Si se cumplen las hiptesis del proceso de Bernoulli, y la probabilidad de xito en un
ensayo es p, entonces la distribucin de probabilidad de un nmero de xitos, R,
en n ensayos, es una distribucin binomial. La funcin de distribucin de
probabilidad binomial es:
donde n! (llamado factorial de n) equivale a n(n - 1) (n - 2)...(2)(1) y 0! se define

como igual a 1.
Los clculos de la ecuacin 3-11 pueden ser tediosos si el nmero de ensayos
es grande. Por esta razn se presentan las tablas de la distribucin binomial
acumulada al final del libro, en el apndice C. La tabla 3-10 muestra una gama
de definiciones de probabilidad e indica cmo utilizar la tabla C del apndice.
Ejemplo 1 Suponga que una moneda legtima se lanzar tres vez y que se desea calcular las
siguientes probabilidades:
a. La probabilidad de tres caras en tres lanzamientos.
b. La probabilidad de dos o ms caras en tres lanzamientos.
c. La probabilidad de menos de dos caras en tres lanzamientos.
En este ejemplo, la p del proceso de Bernoulli es 0.50 y se considera un xito
cuando caiga cara. El nmero de ensayos (n) es tres.
La primera probabilidad es de obtener tres caras (xitos) en tres lanzamientos
(tres ensayos), con probabilidad de 0.50 de que caiga cara en cualquier lanza-
miento. La probabilidad deseada se puede representar de la siguiente manera:
P(R =3\p = 0.50, n = 3) = ?
donde P = probabilidad, R = nmero de xitos, n = nmero de ensayos y p =
probabilidad de xito en un ensayo. El lado izquierdo de la ecuacin debe leerse
"la probabilidad de tres xitos, si la probabilidad del proceso es 0.50 y hay tres
ensayos".
Antes de responder las preguntas acerca de las probabilidades, presentemos
todos los resultados posibles de los tres ensayos y calculemos las probabilidades
(vase Tabla 3-11; H = cara, T= cruz).
Probabilidades Interpretacin
La probabilidad de tres caras en tres ensayos es un
octavo. sta es la probabilidad de HHH; vase
Tabla 3-11.
La probabilidad de dos caras o ms es de cuatro
octavos. sta es la probabilidad de dos caras ms
la probabilidad de tres y se calcula sumando las
probabilidades de las siguientes combinaciones:
HHH, HHT, HTH, THH.
La probabilidad de que ocurran menos de dos caras
es la probabilidad de cero o una cara y se calcula
sumando las probabilidades de las siguientes
combinaciones: TTH, THT, HTT, TTT.
Las probabilidades tambin pueden calcularse con la ecuacin 3-11, como se

presenta en el siguiente ejemplo correspondiente al problema a.
Tabla 3-11
Probabilidad
Resultados de cada
posibles resultado
Por ltimo, las probabilidades tambin se pueden obtener de la tabla C del

apndice.
Clculos Explicacin
Consulte la tabla C del apndice bajo n = 3,p = 0.50;
busque en la columna
y luego reste a esto:
(es imposible que ocurran cuatro xitos en tres

ensayos). La respuesta es 0.1250, o un octavo. En
la tabla C busque bajo n = 3,p = 0.50 y lea el
valor para R > 2; la respuesta es 0.50. Si deseara
obtener P(R = 2), se calculara de la siguiente
manera:
Menos:
Esta probabilidad es igual a
Ejemplo 2 Se tomar una muestra de un lote de bienes de manufactura para revisar su

calidad.2 Suponga que se considera que el 10% de los elementos del lote son
defectuosos y que se toma una muestra de 20 elementos del lote. Cules son las
siguientes probabilidades?
1. Probabilidad de que no existan defectuosos en la muestra.

2. Probabilidad de ms de un defectuoso en la muestra.
3. Probabilidad de menos de dos defectuosos en la muestra.
La respuesta se puede obtener como sigue. Sea p = 0.10 y n = 20. Entonces:
a. P(R = 0\p = 0.10, n = 20) = P( R 0) - P( R 1)

= 1.0-0.8784 = 0.1216
La probabilidad de que existan cero defectuosos o ms es 1.0 y P(R 1) se lee

directamente de la tabla C.
2
De manera estricta, el lote es de tamao finito, los elementos de la muestra no son independientes y por
consiguiente las hiptesis de Bernoulli no se satisfacen exactamente; en este caso debera emplearse otro tipo de
distribucin, la distribucin hipergeomtrica. Sin embargo, si el tamao del lote es grande con respecto a la
muestra, es pequeo el error que introduce la aplicacin de la hiptesis de Bernoulli.
b. P(R > 1) = P(R 2) = 0.6083, de la tabla C.

c. P(R < 2) = 1.0 - P(R 2) = 1.0 - 0.6083 = 0.3917
RESUMEN Un proceso de Bernoulli supone un nmero especfico de ensayos, cada uno de
los cuales tiene dos resultados posibles; la probabilidad de cada resultado no
cambia y los ensayos son independientes.
La distribucin de probabilidad binomial da las probabilidades de cada nmero
posible de sucesos en cierta cantidad de ensayos de un proceso de Bernoulli. Las
probabilidades binomiales se pueden determinar con la tabla C del apndice.
Bibliografa
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3-1. Calcule las siguientes probabilidades que se a. Cul es P (roja en la segunda extraccin,
relacionan con tres lanzamientos de una mo- si es roja en la primera)?
neda legtima: b. Cul es P (negra en la segunda extrac-
a.P (tres caras). cin, si es roja en la primera)?
b.P (dos o ms caras en tres lanzamientos). c. Cul es P (roja en la segunda extraccin,
c.P (una cruz o ms en tres lanzamientos). si es negra en la primera)?
d.P (ltimo lanzamiento igual a cara). d. Cul es P (negra en la segunda extrac-
3-2. Hay tres urnas: cin, si es negra en la primera)?
e. Cul es P (negra en la segunda extrac-
cin)?
f. Responda las preguntas (a)-(e) si la urna
nmero 3 fuera la siguiente:
Saque una bola de la nmero 1; si es roja, pase

a la nmero 2; si es negra, vaya a la nmero 3.
3-3. Suponga que tiene una moneda con probabi- d. Son factores independientes la edad y
lidad de 0.60 de que caiga cruz y 0.40 de que el puesto funcional anterior en este grupo
caiga cara. de ejecutivos?
Determine lo siguiente: 3-5. A los valores posibles de la proporcin de de-
a. En dos lanzamientos, la probabilidad de: fectuosos de un proceso de manufactura se le
(1) Dos caras. asignan las probabilidades siguientes. Calcule
(2) Dos cruces. el valor esperado, la varianza y la desviacin
(3) Una cara. estndar de la variable aleatoria, la
(4) Una o ms caras. proporcin de defectuosos.
(5) Una o ms cruces.
(6) Una cruz o menos.
b. En tres lanzamientos, la probabilidad de:
(1) Tres caras.
(2) Dos caras.
(3) Una cara.
(4) Una cara o ms.
3-4. Se clasifican 35 directores ejecutivos por
edad y puesto funcional anterior, como se in-
dica en la siguiente tabla:
3-6. Use las tablas binomiales para obtener las si-

guientes probabilidades:
a. P(R = 4|0.50,10)
b. P{R > 4|0.50,10)
c. P(R > 4|0.40, 8)
d. P(R < 4|0.20,10)
e. P(R = 0|0.30,10)
Suponga que se selecciona al azar un ejecuti- f. P(R > 5|0.60,10)
vo de este grupo. Para (f), consulte la nota al pie de la primera
a. Cul es la probabilidad de que el ejecuti- pgina de la tabla C del apndice.
vo tenga menos de 55 aos? Qu tipo de 3-7. Suponga que la probabilidad de que un ven
probabilidad es (marginal, condicional, dedor efecte una venta en una casa seleccio-
conjunta)? nada al azar es de 0.1. Si el vendedor realiza
b. Cul es la probabilidad de que el ejecuti- 20 visitas al da, determine lo siguiente:
vo que se escoge al azar tenga ms de 55 a. La probabilidad de que no venda nada.
aos y su puesto funcional anterior haya b. La probabilidad de una venta.
sido en mercadotecnia? Qu tipo de pro c. La probabilidad de cuatro ventas o ms.
babilidad es? d. La probabilidad de ms de cuatro ventas.
c. Suponga que se selecciona un ejecutivo e. La probabilidad de cuatro ventas.
y se le informa a usted que su puesto 3-8. Remtase al ejemplo del captulo que se rela-
anterior fue en finanzas. Cul es la pro ciona con la figura 3-3. Suponga que el pri-
babilidad de que el ejecutivo tenga mer lanzamiento resulta cara. Calcule las
menos de 55 aos? Qu tipo de probabi- probabilidades modificadas (a posteriori) para
lidad es? la moneda legtima y la ilegtima.
Problemas
3-9. Cul de las siguiente distribuciones de fre- P(R1) = P de una bola roja en
cuencia seran "objetivas" y cules seran la primera extraccin.
"subjetivas"? P(R2) = P de una bola roja en
a. Nmero de caras en 100 000 lanzamientos la segunda extraccin.
de una moneda. P(N1) = P de una bola negra en
b. Nmero de caras en los prximos 100 000 la primera extraccin.
lanzamientos de una moneda que no ha si P(N2) = P de una bola negra en
do probada. la segunda extraccin.
c. Nmero de aos "prsperos" en la prxi- a. Tome una bola de la urna 1, vuelva a colo-
ma dcada. carla y tome una segunda bola. Cul es la
d. Los beneficios de Ford Motor Company probabilidad de:
en los prximos cinco aos (aos "renta (1) Extraer dos bolas rojas.
bles" y aos de "prdidas"). (2) Una bola roja en la segunda extraccin
e. La probabilidad de extraer al azar el nom- si extrajo una roja en el primero.
bre de un varn del directorio de estudian (3) Una roja en el segunda extraccin si
tes de Cornell University. sac una negra en el primero.
3-10. Discuta los siguientes enunciados: b. Saque una bola de la urna 1 y colquela
a. "Hay una probabilidad de 1.5 de que el si- de nuevo. Tome una bola de la urna 2 si la
guiente presidente sea _________." primera bola fue negra; de lo contrario, sa-
b. "La probabilidad de que el sol no salga que una bola de la urna 1. Cul es la pro-
maana es de - 1.0." babilidad de:
c. "Hay 0.40 de probabilidad de que apruebe (1) Sacar dos bolas rojas.
el examen y 0.70 de que lo suspenda." (2) Una bola roja en el segundo ensayo si
3-11. Analice si los siguientes sucesos son depen- sac una roja en el primero.
dientes o independientes. (3) Una roja en el segundo ensayo si extra-
a. (1) Que los Gigantes de San Francisco ga- jo una negra en el primero.
nen la Serie Mundial de bisbol. 3-13. Elabore un diagrama de rbol para el proble-
(2) Que los Gigantes de San Francisco gama 3-12a.
nen el ttulo de la Liga Nacional de 3-14. Elabore un diagrama de rbol para el proble-
bisbol. ma 3-l2b.
b. (1) Los ahorros que se obtienen al usar 3-15. Prepare una tabla de probabilidades conjuntas
una mquina en el ao 2. para el problema 3-12a.
(2) Los ahorros derivados de usar la misma 3-16. Prepare una tabla de probabilidades conjuntas
mquina en el ao 1. para el problema 3-12b.
c. (1) La venta exitosa de un automvil de al- 3-17. a. Cul es la probabilidad de obtener ocho
to precio despus de caras en ocho lanzamientos de una moneda
(2) La venta exitosa de una lnea de ropa legtima?
de bajo costo. b. Suponga que una moneda legtima se lan-
3-12. Considere dos urnas: za siete veces y cae siempre cara. Cul es
la probabilidad de que el octavo lanza-
miento sea cara? Explique su respuesta.
Urna 1 Urna 2 3-18. Suponga que hay una caja que contiene seis
bolas rojas y cuatro negras. Se extraen dos
Bolas rojas 7 4 bolas, una por una, sin reemplazar la primera
Bolas negras 3 6 bola. Haga lo siguiente para este experimento:
a. Elabore un diagrama de rbol que muestre es la probabilidad de que la persona tenga

el proceso. ingresos superiores a 25 000 dlares?
b. Prepare una tabla de probabilidades con b. Son factores independientes la propiedad
juntas. de la casa y los ingresos (medidos slo co-
c. Calcule las siguiente probabilidades: mo mayores o menores que 25 000 dla-
res) para este grupo?
3-21. Se realiz una encuesta de familias en una zo-
na urbana y en el rea suburbana circundante.
3-19. Suponga que hay dos urnas: Las familias se clasificaron de acuerdo con
Existe la misma probabilidad de escoger sus hbitos de ver o no dos programas de tele-
cualquiera de las urnas. Usted toma una urna, visin. Los datos se muestran al final de la p-
gina como porcentajes con respecto al total.
a. Si se selecciona al azar una familia de este
grupo, cul es la probabilidad de que vea
ambos programas?
b. Si la familia seleccionada ve el programa
A, cul es la probabilidad de que tam-
bin vea el programa B?
saca una bola y ve que es roja. Usted quiere c. Son independientes los sucesos "ve el
saber cul es la urna que tiene. No puede mirar programa A" y "ve el programa B"?
dentro de la urna. d. El suceso "ve el programa B", es inde-
a. Cul es la probabilidad de que haya pendiente del suceso "urbano"?
extrado una bola de la urna 1? y, de la ur- e. Considere el suceso "ve cualquiera de los
na 2? programas o ambos". Es independiente
b. Si la bola fuera negra, cul es la probabi- del suceso "urbano"?
lidad de que provenga de la urna 1 ? 3-22. Un director de ventas elabora la siguiente lis-
3-20. Se llev a cabo un estudio entre los lectores de ta de probabilidades de distintos niveles de
una revista. Los resultados indicaron que el ventas de un producto nuevo:
60% de los lectores eran dueos de sus casas y
tenan ingresos superiores a 25 000 dlares por
ao; el 20% eran dueos de sus casas pero sus
ingresos eran menores de 25 000 dlares; el
10% tenan ingresos mayores de 25 000 d-
lares pero no eran dueos de sus casas; y el
10% restante no eran dueos de sus casas ni
tenan ingresos mayores de 20 000 dlares.
a. Suponga que se selecciona al azar un lec-
tor de esta revista y a usted se le informa
que la persona es duea de su casa. Cul
Calcule la media, la varianza y la desviacin e. P(R 4|0.25, 14)

estndar para la variable aleatoria "ventas" f. P(R 10|0.75, 18)
(Recomendacin: Para que los clculos sean Para las partes (c), (d) y (f), vase la nota
ms sencillos, considere los bloques de 50 co- al pie de la primera pgina de la tabla C del
mo una unidad. As, 200 equivale a cuatro, apndice.
250 es cinco, etctera). 3-27. Una lnea area tiene en operaciones un
3-23. Un gerente elabora el plan de su divisin para avin de 14 plazas y permite que se acepten
el ao prximo. Los beneficios (5) se con- hasta 16 reservas confirmadas para un vuelo.
sideran como una funcin lineal de las ventas Los datos histricos indican que hay 30% de
(X) y los costos fijos (Y), como sigue: probabilidad de que cada pasajero no se pre-
sente. Cul es la probabilidad de que se im-
B - $20X - Y
pida el acceso a una o ms personas si se
Suponga que el gerente no est seguro de confirman 16 reservas para el vuelo?
las ventas ni de los costos fijos, pero est dis- 3-28. Bruce Jones ha solicitado el ingreso a cinco
puesto a representarlos como variables aleato- escuelas que en enero indican al solicitante una
rias independientes cuyos valores esperados y de tres clasificaciones: "seguro", "posible" y
desviaciones estndar sean: "poco posible". Bruce ha recibido la notifica-
cin de que es "posible" en las cinco escuelas.
Los resultados anteriores indican las siguiente
probabilidades para cada escuela:
Cul es el valor esperado y la desviacin Seguro: 0.98 de probabilidad de aceptacin
estndar de la variable aleatoria B? Posible: 0.30 de probabilidad de aceptacin
3-24. Remtase al ejemplo que se relaciona con las Poco posible: 0.005 de probabilidad de
figuras 3-4 y 3-5, de este captulo. Suponga aceptacin
que las probabilidades marginales de Tiendas
Grandes y Mercados Pequeos son las que se a. Cul es la probabilidad de que Bruce sea
presentan en la figura 3-4, pero que las ventas aceptado por una escuela o ms?
a ambos clientes son independientes. De- (Suponga independencia.)
termine la distribucin de probabilidades de la b. Cul es la probabilidad de que las cinco
variable aleatoria "ventas totales". escuelas acepten a Bruce?
3-25. Especifique cules de los siguientes procesos 3-29. Un contador va a efectuar la auditora de
son de Bernoulli: 24 cuentas de una empresa. Diecisis de estas
a. Un vendedor que hace visitas a domicilio. cuentas corresponden a clientes de alto volu-
b. Colocar monedas en una mquina traga- men. Si el contador selecciona al azar cuatro
monedas que slo tiene dos resultados: cuentas, cul es la probabilidad de que por
premio o nada. lo menos una sea de alto volumen?
c. La compra de acciones en el mercado bur- Recomendacin: Encuentre primero la pro-
stil. babilidad de que ninguna de las cuentas sea
d. La inspeccin de rollos de alambre duran de alto volumen.
te su manufactura para encontrar defectos. 3-30. Dos equipos de bisbol se han enfrentado 10
e. La inspeccin de moldes al salir de la l- veces y el equipo rojo ha ganado en seis en-
nea de produccin. cuentros. Se considera que los resultados an-
Proporcione una explicacin breve para teriores son indicativos de los resultados
cada una de sus respuestas. futuros. Ahora los dos equipos se enfrentarn
3-26. Use la tabla de la distribucin binomial y en- en un torneo de eliminacin. Suponga que el
cuentre las siguientes probabilidades: resultado de cada uno de los juegos es inde-
a. P(R = 6|0.28, 12) pendiente de los dems.
b. P(R 2|0.45, 8) a. Si los equipos se enfrentan en un juego,
c. P(R 5|0.65, 15) cul es la probabilidad de que gane el
d. P(R 10|0.85, 20) equipo rojo?
b. Si los equipos juegan en una serie para ga- de ambos proyectos, por lo cual el presidente
nar dos de tres partidos, cul es la proba- le ha dado instrucciones de elegir uno de
bilidad de que gane el equipo rojo? ellos. Despus de consultar con varios miem-
c. Si los equipos juegan para ganar cuatro de bros del Parlamento, usted llega a la conclu-
siete encuentros, cul es la probabilidad sin de que la circunstancia decisiva que
de que gane el equipo rojo? afecta el proyecto del tnel es la respuesta
3-31. El presidente de un compaa de energa elc- que tendr la solicitud que Inglaterra hizo
trica tiene que decidir si compra un generador con el fin de obtener concesiones comerciales
grande o cuatro pequeos para obtener cierta con el Mercado Comn. Los expertos opinan
capacidad de generacin de energa elctrica. que si Inglaterra obtiene las concesiones, la
Durante el verano, la probabilidad de que un probabilidad de construir el tnel es de 0.8.
generador est en servicio en un da Si Inglaterra no obtiene las concesiones, los
cualquiera es de 0.95 (todos los generadores expertos opinan que la probabilidad se
tienen la misma fiabilidad) La probabilidad de reducira a 0.1. Usted piensa que la probabi-
una avera es de 0.05. lidad de que Inglaterra obtenga las concesio-
a. Cul es la probabilidad de que el genera nes es de 0.3 para el periodo en cuestin.
dor grande est fuera de servicio en un da Despus usted viaja a Washington para
cualquiera? efectuar un anlisis similar de las probabi-
b. Cul es la probabilidad de que ninguno o lidades de la base de misiles y se sorprende al
uno de los generadores pequeos est fue averiguar que los planificadores militares
ra de servicio? estadounidenses estn preocupados por las
c. Si se compran cinco generadores peque- noticias con respecto al tnel. Si el tnel se
os, cul es la probabilidad de que fun- construye, slo hay una posibilidad en 10
cionen por los menos cuatro? de que la Fuerza Area autorice el sistema
d. Si se compran seis generadores pequeos, de misiles; la probabilidad sera de 0.50 si
cul es la probabilidad de que por lo me- no se construyera. Si usted acepta las
nos cuatro funcionen? evaluaciones subjetivas de las probabi-
3-32. Suponga que lanza una moneda hasta obtener lidades que le brindan sus informantes,
cuatro caras. Cul es la probabilidad de que qu accin propondra para que su empre-
esto ocurra en exactamente siete lanza- sa maximice la probabilidad de xito? 3-34.
mientos? Los artculos de los diarios muchas veces se-
Recomendacin: El sptimo lanzamiento alan que un pequeo nmero de conductores
tiene que dar cara, por lo que tres de los pri- (digamos, un 10%) es responsable de todos
meros seis lanzamientos debern ser cara para los accidentes de automviles en cada ao.
que se cumpla la condicin. Con frecuencia se llega a la conclusin de
3-33. Usted est a cargo del departamento de plani- que si se identificaran estos conductores
ficacin a largo plazo de una compaa brit- propensos a los accidentes y se les retirara de
nica de construccin. Existe la posibilidad de las carreteras, el nmero de accidentes se po-
realizar dos proyectos de gran magnitud en el dra reducir considerablemente. Usted averi-
periodo que se considera: un tnel bajo el gua que de 100 000 conductores que tuvieron
Canal de la Mancha, hasta Francia, y una base accidentes en un ao, 11 000 tuvieron por lo
de misiles en Inglaterra para la Fuerza Area menos un accidente en el ao siguiente.
de Estados Unidos. Los dos proyectos a. Con base en esta informacin, complete
requerirn, hasta cierto punto, distinto equipo la siguiente tabla de probabilidades con
y diversas habilidades de ingeniera. La juntas.
compaa que haya adquirido parte de estos b. Opina usted que la bsqueda de conduc-
factores especializados tendr ventaja en la tores propensos a tener accidentes es una
negociacin del contrato. Su empresa no tiene manera efectiva de reducir los accidentes
los recursos necesarios para hacerse cargo de automviles? Por qu?
3-35. El comisionado de seguridad de una ciudad re- celdas estn ubicadas en lugares distintos del
aliz un estudio de las muertes de peatones en satlite, por lo cual es casi imposible que la
cruces de carreteras. Observ que slo seis de avera de una celda est relacionada con la otra
las 19 muertes correspondan a peatones que (es decir, son independientes). El satlite
cruzaban con la luz roja (es decir, desobede- contiene tambin dos instrumentos de
ciendo el reglamento), mientras que las otras medicin: el principal y el de respaldo. Los
13 personas haban cruzado con la luz verde. dos estn juntos, por lo que no se considera
Esta situacin extra al comisionado, ya que que sea independiente la fiabilidad de los
las cifras parecan indicar que era dos veces instrumentos. Las probabilidades de xito y
ms seguro para el peatn cruzar con la luz ro- fracaso son:
ja que con la verde. Puede usted explicar al
comisionado esta contradiccin aparente?
3-36. Suponga que existe una nueva prueba para
detectar la adiccin a las drogas. La prueba
tiene precisin del 95%, en ambos sentidos;
es decir, si la persona es adicta, hay 95% de
posibilidad de que la prueba indique "s"; si la
persona no es adicta, la prueba indicar "no"
en el 95% de las veces. Se sabe que en
poblaciones urbanas la incidencia de adiccin
a las drogas es aproximadamente de una
persona en 10 000. Si la prueba genera un re- El instrumento principal slo requiere una
sultado positivo (s), cul es la probabilidad celda de energa para operar, pero el de res-
de que sea adicta la persona a la que se aplic paldo necesita las dos celdas. La misin del
la prueba/ satlite ser un xito si funciona cualquiera de
3-37. Se lanza un satlite para recopilar datos sobre los instrumentos. Cul es la probabilidad de
las condiciones atmosfricas de un planeta le- xito de la misin?
jano. El satlite contiene dos celdas de ener- 3-38. El siguiente es un problema de probabilidad
ga, cada una de las cuales tiene 90% de clsico. Pruebe su intuicin antes de resolverlo
probabilidad de funcionar correctamente. Las en forma sistemtica.
Suponga que hay tres cajas y que cada una cas para la demanda, como se presenta a con-
tiene dos cajones. En cada uno de los cajones tinuacin:
hay una moneda de oro o de plata. Una caja
tiene dos monedas de oro, otra tiene una de
oro y una de plata, y la tercera tiene dos de
plata. Se escoge al azar una de las cajas y al
abrir uno de los cajones se observa una mone-
da de oro.
Cul es la probabilidad de abrir el segundo

cajn de la caja y observar una moneda de Suponga que los dos almacenes tienen nor-
oro? malmente dos unidades en existencia.
3-39. Suponga que puede elegir entre dos apuestas a. Cul es la probabilidad de que uno u otro
diferentes. En una sabe que hay 50 bolas rojas de los almacenes tenga ms demanda que
y 50 negras en un frasco, que se sacar to- existencias?
talmente al azar una de las bolas y recibir un b. Cul es la probabilidad de que ambos al
premio si adivina el color de la bola. En la se- macenes queden sin existencias?
gunda apuesta hay un nmero desconocido de 3-42. Remtase al problema 3-41. Suponga que la
bolas rojas y negras en un frasco y recibir un compaa Acm consolida los dos almacenes
premio si adivina el color de la bola que se en uno solo que surte a las dos ciudades. El
saque. almacn consolidado tendr cuatro unidades
En cul apuesta preferira participar? Por en existencias.
qu? a. Determine la distribucin de probabi-
3-40. Un restaurante tiene capacidad para 100 per- lidad de la demanda para el almacn con
sonas. Hace poco, el dueo decidi regalar un solidado.
pastel de cumpleaos a cualquier persona que b. Cul es la probabilidad de que falte una
cumpliera aos el da que cenara en el unidad en las existencias del almacn con
restaurante. Suponiendo que p = 1/365 = solidado? Dos unidades? Compare los re-
0.003 y n = 100, el dueo encontr el siguien- sultados con las respuestas que se
te dato en una tabla binomial: obtuvieron en el problema 3-41.
3-43. El profesor Smullyan describe una isla en la
cual todos los habitantes son caballeros o bri-
bones.3 Los caballeros nunca mienten y los
El dueo pens que, como la p era menor bribones nunca dicen la verdad. Suponga el
que 0.01, esta probabilidad debera ser un l- 80% de los habitantes (tanto caballeros como
mite superior de la probabilidad de regalar bribones) estn a favor de elegir al profesor
seis o ms pasteles de cumpleaos cada no- Smullyan como rey de la isla. La isla est po-
che. Por lo tanto, pidi cinco pasteles cada blada por caballeros en un 60% y por bribo-
noche. Despus de 10 noches, en tres le ha- nes en un 40%, pero no se puede saber quin
ban faltado pasteles. Qu supone que estuvo es quin. Suponga que toma una muestra
mal en el anlisis? aleatoria de 10 habitantes y les pregunta
3-41. La compaa Acm tiene dos almacenes en "Est a favor de que Smullyan sea el rey?"
ciudades distintas. La demanda del producto
es independiente en el distrito de cada al-
macn. Sin embargo, los dos almacenes 3
Raymond Smullyan, What is the Name of This Book, Engle-
tienen distribuciones de probabilidad idnti- wood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1978.
Cul es la probabilidad de que reciba seis o kilogramos). Si las condiciones climticas son
ms respuestas "s"? favorables pero la superficie que se siembra de
3-44. Han descubierto que un desperfecto en un sis- patatas es mediana, el precio ser de cuatro
tema elctrico, se puede deber a las siguientes dlares por quintal. Con una superficie
partes, con las probabilidades que se indican: pequea y un clima favorable, el precio
ascender a seis dlares por quintal. Si el cli-
ma no es bueno, el precio, en cada uno de los
casos, aumentar dos dlares por quintal. Us-
ted determina que hay una probabilidad de 0.8
de clima favorable y 0.2 de clima desfa-
vorable. El clima es independiente de la su-
perficie que se siembre.
La superficie que se siembra con patatas va-
ra en cierta medida de acuerdo con la superfi-
cie que se siembra con trigo invernal. Con
base en su experiencia previa, calcula que hay
un 30% de posibilidad de que se siembre gran
a. Suponiendo que las partes se pueden revi- cantidad de trigo invernal y un 30% de que se
sar con la misma rapidez, en qu orden siembre poco. Si la siembra de trigo invernal es
propondra que se revisaran las partes? cuantiosa, la probabilidad de siembra de una
Por qu? superficie grande de patatas es de cero; la de
b. Suponga ahora que el tiempo necesario pa- que sea una superficie mediana, y la de
ra revisar las partes es el que sigue (supon- que sea una superficie pequea, Si es poca
ga que hay que revisar las partes una por la siembra de trigo invernal, las probabilidades
una): de que la superficie para patatas sea grande,
mediana o pequea son de
respectivamente. Considere el
precio de las patatas como variable aleatoria y
determine la distribucin de probabilidad para
ella. Cul es el precio esperado?
3-46. John McEnroe es famoso por sus arrebatos de
ira durante los partidos de tenis. Un experto en
estadstica observ que John ganaba ms
puntos que los que perda inmediatamente
despus de enojarse. A partir de lo anterior
lleg a la conclusin de que John se benefi-
ciaba de sus arrebatos. Evale la conclusin.
En estas condiciones, qu orden propondra
3-474. Hay 15 taxis azules y 85 verdes. Un testigo
para la revisin de partes si hay que detectar
inform que un taxi azul ocasion un accidente
una descompostura en el menor tiempo pro-
y huy. Sin embargo, hay pruebas de que los
medio posible? Por qu? testigos se equivocan el 20% de las veces (y
3-45. A usted le interesa saber cul ser el precio estn en lo cierto el 80% de las veces). Cul
de las patatas en el prximo ao. Hay tres fac- es la probabilidad de que el taxi no haya sido
tores que afectan este precio: la superficie azul?
sembrada de trigo invernal, la superficie sem-
brada con patatas y las condiciones climticas. 4
Esta pregunta se basa en S. C. Salop, "Evaluzting Uncer-
La combinacin de una gran superficie
tain Evidence with Sir Thomas Bayes: A Note for Teachers",
sembrada de patatas y de condiciones climti- The Journal of Economics Perspectives, pgs. 155-159, verano
cas favorables darn como resultado un precio de 1987.
de dos dlares por quintal (45.36
CAPTULO
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre:
Modificacin de
probabilidades
En este captulo se considera la aplicacin de los conceptos de probabilidad a las

decisiones empresariales que deben tomarse en condiciones de incertidumbre. Se
desarrollar un medio para tomar decisiones consistentes y para estimar el costo
de la incertidumbre. En un principio se propondr el valor monetario esperado
como criterio adecuado para tomar decisiones; ms adelante se describirn las
limitaciones del valor monetario esperado y se propondrn modificaciones en el
anlisis.
Tambin se presentar la oportunidad de experimentar, es decir, de recopilar
informacin adicional y modificar las probabilidades antes de tomar la decisin.
Valor condicional
Suponga que un tendero se enfrenta al problema de determinar cuntas cajas de
leche debe tener en existencia para satisfacer las demandas del da siguiente.
Suponga que la leche que no se venda en el da representar una prdida total para
el tendero. Adems, la demanda insatisfecha no tiene mayor costo que la venta
perdida; pero el cliente insatisfecho regresar. Este ejemplo es muy simple pero
sirve para ilustrar los principios bsicos del valor esperado y del valor condicional.
En el anlisis del problema del tendero, sera til saber algo acerca de las ventas
en el pasado, partiendo de la hiptesis de que la experiencia puede servir como
gua con respecto a lo que suceder. Suponga que el tendero en cuestin ha llevado
un registro, como el que se muestra en la tabla 4-1.
85
Tabla 4-1 Demanda histrica

Nmero de das
Demanda total en los que se registr Probabilidad de
por da la demanda cada suceso
25 cajas 20 0.10
26 cajas 60 0.30
27 cajas 100 0.50
28 cajas _20 (H0
200 1.00
Tabla 4-2 Valores condicionales

Acciones posibles
Almacenar Almacenar Almacenar Almacenar

Suceso: Demanda 25 26 27 28
25 cajas $50* $42 $34 $26

26 cajas 50 52* 44 36
27 cajas 50 52 54* 46
28 cajas 50 52 54 56*
* Mejor accin para el suceso (mayor beneficio de cada fila).
La tabla de valores condicionales (Tabla 4-2), con precio de compra (costo

variable) de ocho dlares por caja y precio de venta de 10 dlares por caja, es una
descripcin del problema que tiene el tendero. Las acciones posibles (nmero de
cajas que se comprarn) que puede emprender el tendero aparecen en la parte
superior de la tabla. Por supuesto, se pueden comprar 24 o 29 cajas, o ms; pero
si las ventas fueron de 25 a 28 cajas en los ltimos 200 das, el tendero puede
considerar que la probabilidad de que ocurrieran existencias mayores que 28 o
menores que 25 sera cero. Tambin haremos esta suposicin. Los sucesos
posibles (concebibles) las ventas posibles en este ejemplo se presentan en la
columna del extremo izquierdo. Si el tendero est dispuesto a asignar probabi-
lidades que correspondan a los datos histricos, entonces los sucesos (ventas)
distintos de los que se incluyen tendran probabilidad cero; se les considera
sucesos imposibles.
Se puede considerar a la tabla 4-2 como una tabla de valor condicional o de
beneficios condicionales. Para cada accin que emprenda el tendero y cada suceso
que ocurra hay ciertos beneficios condicionales. Los beneficios son condicionales
en el sentido de que dependen de cierta accin y de cierta demanda (suceso). La
tabla 4-2 muestra todas las combinaciones posibles. Por ejemplo, si se almacenan
26 cajas y la demanda fuera de 25 cajas, el tendero tendra beneficios de 42 dlares
(o sea, 25 ' 10 - 26 " 8). La mejor accin para cada suceso posible se indica
con un asterisco.
Captulo 4 Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre 87
Veamos los clculos de cada una de las cantidades monetarias correspondientes

a la columna de la accin "Almacenar 27", en la tabla 4-3. Hay que realizar
clculos similares para las acciones "Almacenar 25", "Almacenar 26" y "Alma-
cenar 28".
Los clculos de la tabla 4-3 reflejan el hecho de que si hay 27 cajas en
existencia, slo se pueden vender 27, incluso si la demanda es de 28 cajas. Por
esto, el beneficio alcanza un mximo de 54 dlares para la venta de 27 unidades
y se mantiene en ese nivel incluso si la demanda es de 28 cajas.
Tabla de prdidas
Adems de elaborar la tabla que muestra los beneficios condicionales (Tabla 4-2),
tambin se puede construir una tabla que muestre las prdidas de oportunidad
condicionales (Tabla 4-4). Considere la accin "Almacenar 28"; si la demanda
fuera de 28, el tendero tendra un beneficio de 56 dlares. Es lo mejor que puede
obtener con una demanda de 28. Si la demanda fuera de 28 y el tendero slo tuviera
27 cajas en almacn, el beneficio habra sido de 54 dlares; entonces, esta accin
implicara una prdida de oportunidad de dos dlares en comparacin con la
mejor accin para una demanda de 28. Si la demanda fuera de 28 y el tendero
tuviera 26 cajas en existencia, la prdida de oportunidad condicional sera de
cuatro dlares ($56 - $52). La prdida de oportunidad se puede definir en
trminos generales como los beneficios que se pierden por no escoger la mejor
accin para cada suceso. Con base en esta definicin se puede elaborar la tabla
de prdida de oportunidades de la tabla 4-4.
Hay que hacer hincapi en que los beneficios (o prdidas) condicionales se
relacionan con los beneficios condicionados por dos cosas:
1. La ocurrencia de un suceso.
2. Una accin determinada.
No sabemos si va a ocurrir el suceso; entonces, hay incertidumbre y, por lo tanto,

los beneficios condicionales de una decisin no corresponden a un nmero,
Tabla 4-3 Beneficios condicionales de la accin "Almacenar 27"

Costo de 27 Beneficios condicionales
Precio Ingresos cajas de la accin
Suceso: Demanda de venta totales (27 $8) "Almacenar 2 7"
25 cajas $10 $250 $216 $34
26 cajas 10 260 216 44
27 cajas 10 270 216 54
28 cajas 10 270 216 54
Tabla 4-4 Perdidas de oportunidad condicionales
Accin
Suceso: Demanda Almacenar 25 Almacenar 26 Almacenar27 Almacenar 28
25 cajas $0 $8 $16 $24

26 cajas 2 0 8 16
27 cajas 4 2 0 8
28 cajas 6 4 . 2 0
Clculos de las prdidas de oportunidad condicionales

Accin Beneficios Diferencia entre el beneficio de la accin ptima y la accin
ptima de la de almacenamiento
Suceso: para cada accin
Demanda suceso ptima Almacenar 25 Almacenar 26 Almacenar 27 Almacenar 28
25 25 $50 $50 - $50 = $0 $50 - $42 = $8 $50 - $34 = $16 $50 - $26 = $24
26 26 52 52 - 50 = 2 52 - 52 = 0 52 - 44 = 8 52 - 36 = 16
27 27 54 54 - 50 = 4 54 - 52 = 2 54 - 54 = 0 54 - 46 = 8
28 28 56 56 - 50 = 6 56 - 52 = 4 56 - 54 = 2 56 - 56 = 0
sino a una tabla de beneficios (o prdidas) asociados con los sucesos posibles. El
beneficio sera de 44 dlares slo si se almacenan 27 unidades y si la demanda
real es de 26 unidades. Si la demanda no fuera de 26 unidades, el beneficio real
no sera de 44 dlares.
Valor monetario esperado

Aunque las prdidas y los valores condicionales ayudan a caracterizar el problema
del tendero, an no es posible presentar una solucin ptima. El tendero podra
elegir la mejor opcin si supiera cul ser la demanda de maana, pero en el
ejemplo no se dispone de esta informacin. El problema del tendero es asignar
probabilidades a los sucesos posibles y luego analizar las alternativas de accin.
Las probabilidades seran las que se presentan en la tabla 4-5 si se basaran en la
informacin histrica (vase Tabla 4-1). Si el tendero cree que, por alguna razn,
la demanda de maana variar con respecto al patrn observado, ser necesario
modificar la asignacin de probabilidades.
El siguiente paso es incorporar al anlisis las probabilidades asignadas. Esto
se hace ponderando los valores condicionales de cada suceso de la tabla de
valores condicionales segn la probabilidad de ocurrencia del suceso y luego
sumando los productos. El nmero que se obtiene es el valor monetario esperado
para la accin; la accin ptima es aquella que presenta el mayor valor monetario
esperado. En la tabla 4-6 se presentan los clculos para las acciones de almacenar
26 y 27 unidades; los clculos seran similares para 25 y 28 unidades.
Tabla 4-5
Suceso: Demanda Probabilidad del suceso
25 cajas 0.10
26 cajas 0.30
27 cajas; 0.50
28 cajas 0.10
1.00
Tabla 4-6 Clculo de los valores monetarios esperados
Accin: Almacenar 26 Accin: Almacenar 27

Valor VC ponderado por Valor VC ponderado por
Suceso: Probabilidad condicional la probabilidad condicional la probabilidad
Demanda del suceso (VC) del suceso (VC) del suceso
25 cajas 0.10 $42 $ 4.20 $34 $ 3.40

26 cajas 0.30 52 15.60 44 13.20
27 cajas 0.50 52 26.00 54 27.00
28 cajas 0.10 52 5.20 54 5.40
1.00
Valor monetario esperado $51.00 $49.00
Tabla 4-7 Resumen de los valores monetarios esperados

Valor monetario
Accin esperado
Almacenar 25 $50
Almacenar 26 51 (accin ptima)
Almacenar 27 49
Almacenar 28 42
En la tabla 4-6, el valor monetario esperado (VME) se calcula multiplicando

cada valor condicional por su probabilidad y despus sumando los valores
condicionales ponderados. La tabla 4-7 muestra los valores monetarios esperados
para las cuatro acciones. Para la accin "almacenar 26", el tendero calcula un
valor monetario esperado de 51 dlares, el ms elevado. Entonces, con base en
el valor monetario esperado, hay que almacenar 26 cajas.
Observe que el VME de 51 dlares no representa el beneficio de cualquier da;
es el beneficio esperado o promedio. Si la decisin se repitiera durante varios das
(con las mismas probabilidades) el tendero obtendra un promedio de 51 dlares
diarios si almacenara 26 cajas de leche. Incluso si no repite la decisin, la accin

con mayor VME es la mejor alternativa disponible.
En resumen, el plan para resolver el problema del tendero es:
1. Elaborar una tabla de beneficios (valores condicionales) que muestre las
acciones y los sucesos que se consideran como posibles e incluir los resultados
para cada accin y suceso. Al presentar sucesos, asegure que sean mutuamente
excluyentes (es decir, verifique que no puedan ocurrir dos sucesos o ms al
mismo tiempo) y que el conjunto de sucesos sea exhaustivo (es decir, que
abarque todas las posibilidades). Esta tabla incluye los aspectos econmicos
del problema (costos, ingresos y beneficios): presenta un valor (o prdida
condicional) para cada combinacin de accin y suceso.
2. Asignar probabilidades a los sucesos.
3. Calcular un VME para cada accin ponderando (multiplicando) los valores
condicionales por las probabilidades asignadas y sumando los valores condi-
cionales ponderados para obtener el VME de la accin.
4. Elegir la accin con mayor VME.
Prdida de oportunidad esperada

El tendero tambin puede elegir la mejor accin por medio de la minimizacin de
la prdida de oportunidad esperada (POE). Este procedimiento es idntico al
descrito, con la excepcin de que en vez de usar la tabla de beneficios (tabla de
valores condicionales, tabla 4-2) y los beneficios condicionales, se usa la tabla de
prdidas de oportunidad condicional (Tabla 4-4) y las prdidas de oportunidad
condicionales. En la tabla 4-8 se muestran los clculos de las acciones "Almacenar
26" y "Almacenar 27."
A partir de la tabla 4-9, se observa que el tendero deber escoger la accin
"Almacenar 26", que presenta prdidas esperadas por 2.20 dlares, la cifra ms
baja de las cuatro prdidas de oportunidad esperadas.
Tabla 4-8 Clculo de perdidas de oportunidad esperadas

Accin: Almacenar 26 Accin: Almacenar 27
Prdidas PC ponderadas Prdidas PC ponderadas
Suceso: Probabilidad condicionales por la probabilidad condicionales por la probabilidad
Demanda del suceso (PC) del suceso (PC) del suceso
25 cajas 0.10 $8 $0.80 $16 $1.60
26 cajas 0.30 0 0.00 8 2.40
27 cajas 0.50 2 1.00 0 0.00
28 cajas 0.10 4 0.40 2 0.20
1.00
Prdida de oportunidad esperada $2.20 $4.20
Tabla 4-9 Resumen de las prdidas de oportunidad esperadas

Prdidas de Comparacin de
oportunidad las prdidas de oportunidad
Accin esperadas esperadas con lo ptimo
Almacenar 25 $ 3.20 $1
Almacenar 26 2.20 (accin ptima) 0
Almacenar 27 4.20 2
Almacenar 28 11.20 9
RESUMEN Hagamos un resumen de las diversas mediciones de la rentabilidad que se han

presentado:
Valor condicional. Beneficio real que se obtendra de una accin, condicionado

por la ocurrencia de un suceso.
Prdida de oportunidad condicional. Prdida relativa (es decir, los beneficios que
no se obtienen) al emprender una accin, condicionada por la ocurrencia del
suceso.
Valor monetario esperado. Valores condicionales ponderados por la probabilidad
de ocurrencia de los sucesos y sumados para cada accin.
Prdida de oportunidad esperada. Prdidas de oportunidad esperadas, pondera-
das por la probabilidad de ocurrencia de los sucesos y sumadas para cada
accin.
La accin ptima es aquella con mayor valor monetario esperado y, por lo tanto,
con la menor prdida de oportunidad esperada.
Utilidad esperada
Aunque el valor monetario esperado es una buena gua para determinar la accin
apropiada en varios casos, hay ocasiones en que no lo es. Esto no destruye el
modelo del valor esperado; significa que se debe modificar el anlisis cuando la
situacin lo requiera. Consideremos una de las mayores dificultades que surgen
del uso del valor monetario esperado.
Suponga que un gerente tiene la oportunidad de invertir 500 000 dlares en un
producto nuevo. Si el producto tiene xito, el beneficio neto ser de un milln de
dlares; en cambio, si fracasa, se perdern los 500 000 dlares que se invirtieron
en el desarrollo, en la produccin y en la venta del producto. En la tabla 4-10 se
presenta la tabla de valores condicionales del gerente.
Si, despus de recoger pruebas, el gerente asigna una probabilidad subjetiva de
0.90 para el xito, el VME de la accin "Invertir" sera de 850 000 dlares
($1 000 000 x 0.90 - $500 000 * 0.10 = $850 000), en comparacin con un
VME de cero para la accin "No invertir". Suponga ahora que la empresa se
Tabla 4-10 Valor condicional
encuentra en una situacin financiera muy difcil y que una prdida de 500 000
dlares la llevara a la bancarrota. En este caso el VME sera una gua deficiente
para determinar la accin. El gerente no estara dispuesto a aceptar una probabi-
lidad de 0.10 de perder 500 000 dlares, sin importar la magnitud de los beneficios
condicionales o el VME, debido a las consecuencias poco deseables de la prdida.
En este caso, al gerente le provocara problemas la prdida y hay que incorporar
esta situacin en el anlisis.
Si se ignoraran los aspectos de la utilidad, o en el problema la utilidad del dinero
fuera aproximadamente lineal (vase Cap. 5), el VME servira como gua razona-
ble para determinar la accin. Por ejemplo, si las prdidas potenciales no son muy
grandes y el margen de beneficio esperado es estrecho, por lo general no son sig-
nificativas las consideraciones de utilidad. Esta situacin es la que prevalece en
el problema del tendero, por lo que el VME es adecuado.
Sin embargo, si se contemplan acciones que implican prdidas potenciales de
gran magnitud, puede ser conveniente alterar el anlisis e incorporar los aspectos
de la utilidad. Esto se logra calculando el valor de la utilidad esperada de las
acciones posibles, en vez del valor monetario esperado; en el captulo 5 se
analizar la modificacin del anlisis. Por el momento supondremos que se trata
de situaciones en la cuales los aspectos de utilidad no tienen importancia (es decir,
el valor monetario esperado es una medida razonable de la utilidad esperada).
Beneficio esperado con pronsticos perfectos

Regresemos al problema del tendero y planteemos la siguiente pregunta: Cul
es el beneficio que esperara obtener el tendero si pudiera pronosticar con certeza
la demanda de cada da, un da antes de que realmente ocurriera?" Para responder
esta pregunta, construyamos una tabla de valores condicionales que muestre los
beneficios condicionales de la mejor accin para cada suceso. La tabla 4-11 se
construye escogiendo la mejor accin y el registro de los beneficios ms altos para
cada suceso (esta informacin se obtiene de la Tabla 4-2). Por ejemplo, si se sabe
que la demanda de maana ser 27, se almacenaran 27 cajas y el beneficio sera
de 54 dlares. Si se almacenaran 26 cajas, se perdera el beneficio de dos dlares
correspondiente a una caja; si las existencias fueran de 28 cajas, sera necesario
desechar una unidad, con prdida de ocho dlares. La tabla 4.11 muestra los
beneficios que se obtienen de la mejor accin para cada suceso posible.
Tabla 4-11 Tabla de valores condicionales para las decisiones ptimas con pronsticos perfectos
Accin
Suceso: Demanda Almacenar 25 Almacenar 26 Almacenar 27 Almacenar 28
25 cajas $50
26 cajas $52
27 cajas $54
28 cajas $56
Vamos ahora a convertir estas cifras de beneficios ptimos condicionales en

valores esperados, ponderando los beneficios de cada suceso por la probabilidad
de ocurrencia. Los clculos se muestran en la tabla 4-12, donde los beneficios
esperados con pronsticos perfectos (53.20 dlares) son los beneficios medios
que podra recibir el tendero si pudiera predecir la demanda de cada da. En este
caso se pedira la cantidad ptima cada da.
Antes de usar el pronstico perfecto, el tendero tena incertidumbre acerca del
pronstico, pues poda ocurrir uno de cuatro sucesos. Antes del pronstico, los
beneficios son valores esperados, ya que no se sabe cul es el suceso que ocurrir.
Para que el tendero pueda decidir si usa el pronstico, deber asignar un valor al
pronstico perfecto y comparar este valor con el costo del otro pronstico.
Recuerde que antes de comprar la informacin no sabemos cul ser el pronstico.
Valor esperado de la informacin perfecta

En muchos problemas de decisin el gerente se enfrenta a la duda de actuar de
inmediato o posponer la accin y buscar ms informacin. Lo ms importante
para el gerente es equilibrar el costo de la informacin adicional con el valor
(beneficios adicionales) de la informacin. Por lo general es ms fcil calcular la
parte de costo de esta decisin (costo de obtener la informacin) que el valor de
la informacin. Sin embargo, si se utiliza el modelo del valor esperado se cuenta
con una manera de cuantificar el valor de la informacin adicional.
Tabla 4-12 Beneficios esperados con pronsticos perfectos
Suceso: Demanda Probabilidad Beneficios BC ponderados por
del suceso condicionales la probabilidad del
(BC) suceso
25 cajas 0.10 $50 $ 5.00
26 cajas 0.30 52 15.60
27 cajas 0.50 54 27.00
28 cajas 0.10 56 5.60
Beneficios esperados con pronsticos perfectos $53.20
En el ejemplo del tendero se mostr, en la tabla 4-12, que el beneficio esperado

con pronsticos perfectos era de 53.20 dlares. Antes, en la tabla 4-7, se mostr
que el VME de la mejor accin en una situacin de incertidumbre, "Almacenar
26", era de 51 dlares. La diferencia,
$53.20-$51 = $2.20
es el aumento en el beneficio esperado que se obtiene con una informacin gratuita
de pronstico perfecto. Entonces, 2.20 dlares es el valor esperado de la
informacin perfecta (VEIP). En otras palabras:
VEIP = Beneficios esperados con pronsticos perfectos - VME (accin ptima)
Observe, en la tabla 4-9, que 2.20 dlares es tambin la prdida de oportunidad
esperada de la accin ptima. Este resultado se podra prever, ya que la prediccin
perfecta reducira a cero la prdida de oportunidad que existe en situaciones de
incertidumbre. Entonces, la prdida de oportunidad esperada de la accin ptima
mide el VEIP. Con la identidad siguiente se revisan los clculos efectuados:
VME (de cualquier accin) _ Beneficios esperados con
+ POE (de la misma accin) pronsticos perfectos
Este clculo se exhibe en la tabla 4-13.
Es importante sealar que es la POE de la accin ptima la que es igual al VEIP.
Si el tendero elige la accin "Almacenar 28", el VME ser de 42 dlares, y la POE
de 11.20 dlares. El VEIP no es de 11.20 dlares, ya que el tendero puede aumentar
el VME a 51 dlares si elige otra accin ("Almacenar 26") y para esto no se
requiere informacin adicional. El valor de la informacin adicional se mide a
partir de la hiptesis de que elegir la accin ptima con base en la informacin
disponible.
Anlisis de sensibilidad de las probabilidades subjetivas

La estimacin de probabilidades es uno de los pasos ms difciles al aplicar el
criterio de decisin del valor monetario esperado. En ocasiones se puede evitar
Tabla 4-13
Accin
Almacenar 25 Almacenar 26 Almacenar 27 Almacenar 28
VME (con incertidumbre) $50.00 $51.00 $49.00 $42.00

POE 3.20 2.20 4.20 11.20
Beneficios esperados (con
pronsticos perfectos) $53.20 $53.20 $53.20 $53.20
este paso si se deja hasta el final la estimacin de probabilidades. Para cada accin
se puede encontrar una gama de probabilidades dentro de la cual la accin es
ptima. Luego, el decisor determina en qu intervalo estn las probabilidades.
Ilustraremos esta situacin con un ejemplo anterior. En la tabla 4-10 se
presentaron valores condicionales para la decisin de un producto nuevo (un
milln de dlares si el producto tena xito; 500 000 dlares si fracasaba; y cero
si no se introduca). Sea p la probabilidad de xito y, por lo tanto, (1 - p) la
probabilidad de fracaso del nuevo producto. Suponiendo que el decisor desea usar
el criterio VME, el valor esperado de la introduccin del producto es:
VME = p(1 000 000) + (1 - p)(-500 000)
= - 500 000 + 1 500 000p
Para introducir el producto, el VME debe ser mayor que cero. Es decir:
- 500 000 + 1 500 000 > 0
o
As, si el decisor considera que hay ms de un tercio de probabilidad de xito,

hay que introducir el producto. Observe que para tomar la decisin no es necesario
especificar un valor exacto para p.
Ejemplo Para que este concepto sea ms claro, considere una vez ms el ejemplo del ten-
dero que decide cuntas cajas de leche debe almacenar. En la tabla 4-7 se deter-
min que la accin ptima era almacenar 26 cajas. Este resultado se obtuvo con
las probabilidades de la primera columna de la tabla 4-14. Usted puede verificar
que la accin "Almacenar 26" sigue siendo la ptima para todos los conjuntos de
probabilidades posibles de la tabla 4-14. Entonces, el decisor puede ver que la
decisin no es sensible a las variaciones en las probabilidades que se presentan
en la tabla 4-14.' Sin embargo, hay otras probabilidades que podran cambiar la
Tabla 4-14 Alternativas de conjuntos de probabilidades

Conjuntos de probabilidades
Suceso: Demanda 1 2 3 4
25 cajas 0.1 0.2 0.05 0.1

26 cajas 0.3 0.3 0.15 0.1
27 cajas 0.5 0.4 0.40 0.3
28 cajas 0.1 0.1 0.40 0.5
1
La accin "Almacenar 26" ser la ptima mientras P(demanda - 25) < 0.20 y /"(demanda > 27) < 0.80. Este
modelo se desarrolla detalladamente en el captulo 17.
decisin. Por ejemplo, si la probabilidad del suceso "demanda de 25 cajas" fuera

mayor que 0.20, entonces la decisin ptima cambia a "pedir 25 cajas".
El mtodo general que propone este ejemplo es el anlisis de sensibilidad,
similar al que se present en el captulo 2. El decisor establece un conjunto
preliminar de estimaciones (de probabilidades o beneficios); despus se aplican
variaciones a estas estimaciones y, si las variaciones no cambian la decisin
ptima, all concluye el proceso. En cambio, si la decisin es sensible a los
cambios, el gerente deber afinar las estimaciones preliminares para tomar la
decisin.
RESUMEN Para el decisor, el valor esperado de la informacin perfecta es el valor de un

pronstico perfecto de un suceso incierto. El anlisis de sensibilidad examina el
grado en que una decisin depende de las hiptesis o estimaciones (sobre todo de
las estimaciones de probabilidades), o es sensible a ellas.
rboles de decisin
En las secciones anteriores de este captulo se ha desarrollado el criterio de
decisin del valor monetario esperado y se analizaron decisiones sencillas con
tablas de valores condicionales. Esta seccin describe un mtodo general para
tomar decisiones ms complejas, que sirve para estructurar el problema de
decisin y para encontrar una solucin. El mtodo utiliza un rbol de decisin,
una herramienta grfica para describir las acciones disponibles para el decisor,
los sucesos que pueden ocurrir y la relacin entre estas acciones y sucesos.
rbol de decisin para el problema del tendero
Para ilustrar los conceptos bsicos, desarrollemos el rbol de decisin para el

problema del tendero, que se utiliz en la seccin anterior. Recuerde que la
decisin refiere a la cantidad de cajas de leche que debe pedir. El punto de decisin
se representa con un cuadrado o nudo de decisin en la figura 4-1. Las alternati-
vas se representan con ramas que parten el nudo de decisin.
Suponga que el tendero selecciona una alternativa, digamos el pedido de 28
cajas. Hay siete sucesos que pueden ocurrir, correspondientes al nmero de cajas
de leche que pueden solicitar los clientes. Estos sucesos se muestran en la figura
4-2 como ramas que parten de un nudo circular (se utiliza convencionalmente un
cuadrado para un nudo de decisin y un crculo para un nudo de incertidumbre o
de sucesos). Observe que estas ramas representan sucesos inciertos que no puede
controlar el decisor. Sin embargo, se pueden asignar probabilidades a cada suceso,
las cuales estn registradas entre parntesis debajo de cada rama.
Al final de cada rama estn los beneficios condicionales para la accin selec-
cionada y el suceso que se da (los mismos valores de la Tabla 4-2). Entonces, los
benficos condicionales representan los beneficios relacionados con las decisio-
Captulo 4 Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
Figura 4-1 Alternativas del tendero
nes y los sucesos a lo largo de la ruta, desde la primera parte del rbol hasta el
final. Por ejemplo, la cifra de 26 dlares de la figura 4-2 representa el beneficio
que se relaciona con el pedido de 28 cajas de leche y demanda de 25 cajas.
El valor monetario esperado (VME) se calcula para cada nudo de suceso de la
misma manera que en la seccin anterior (vase Tabla 4-6). Es decir, se multipli-
can las probabilidades por los beneficios condicionales y se suman. El VME se
coloca dentro del nudo de suceso para indicar que es el valor esperado que
se calcul para todas las ramas que parten del nudo.
La figura 4-3 muestra el rbol de decisin completo para el problema del
tendero. Observe que no es necesario incluir por separado cada suceso posible en
todas las decisiones. As, cuando se piden 26 cajas, slo hay dos sucesos que
producen beneficios condicionales diferentes: demanda de 25 cajas, con beneficio
de 42 dlares, y demanda de 26 cajas o ms (o sea, demanda igual a 26, 27 o 28
cajas), con beneficio de 52 dlares. Si el tendero pide 25 cajas slo puede haber
un resultado, especficamente, la venta de las 25 cajas con beneficios condicio-
nales de 50 dlares.
En la figura 4-3 los valores monetarios esperados se muestran en los nudos de
sucesos. El tendero deber escoger la accin, y esto consiste en seleccionar la
opcin con mayor VME (26 cajas con VME = 51 dlares). Esto se indica en el
rbol colocando 51 en el nudo de decisin (cuadrado) del inicio del rbol. Se
dibuja adems la marca || sobre las ramas de decisin que no son ptimas, para
indicar'que no deben seguirse.
Figura 4-2 Sucesos para la alternativa "Pedir 28 cajas"
En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor

monetario esperado que se desarroll en la seccin anterior. En el ejemplo del
tendero puede ser ms fcil usar una tabla, como la tabla 4-2; sin embargo, si el
problema de decisin es ms complejo, el rbol de decisin es mucho ms til
para organizar la informacin necesaria para tomar la decisin. Esto sucede sobre
todo cuando el gerente tiene que tomar una serie de decisiones, en vez de una
sola, como se ver en el siguiente ejemplo.
Ejemplo Suponga que el gerente de mercadotecnia quiere decidir si pone a la venta un
de rbol de producto nuevo y cul ser el precio de venta. Los beneficios que se obtendran de-
decisin penden de que un competidor presente un producto similar y del precio que cobre.
Observe que hay dos decisiones: (1) introducir o no el producto, y (2) el precio de
venta. Por otra parte, hay dos sucesos: (1) la competencia introduce un producto
competitivo (o no lo hace), y (2) el precio del competidor. El tiempo o la secuencia
de estas decisiones y sucesos es muy importante en esta decisin. Si el gerente de
mercadotecnia debe actuar antes de saber si el competidor lanzar al mercado un
producto similar, el precio podra ser distinto del que sera en caso de saberlo. Un
Figura 4-3 rbol de decisin completo para el problema del tendero
rbol de decisin es til en este tipo de situaciones, ya que presenta el orden en

que se toman las decisiones y ocurren los sucesos.
Suponga que la empresa debe decidir pronto si introduce el nuevo producto o
lo desecha; no obstante, la decisin acerca del precio puede venir despus. Si el
competidor va a actuar, presentar el nuevo producto en menos de un mes. Nuestra
empresa establecer y anunciar su precio en tres meses y ms tarde anunciar su
precio el competidor. Todo lo anterior se puede representar en el rbol de decisin
de la figura 4-4. Observe que es un problema secuencial de decisiones. La empresa
Figura 4-4 rbol de decisin para el ejemplo de introduccin de producto
debe decidir ahora acerca de la introduccin del producto y posteriormente,

despus de saber cul fue la accin del competidor establecer el precio.
El rbol de decisin muestra la estructura del problema de decisin. Para que
el anlisis est completo hay que estimar los beneficios condicionales para cada
combinacin de acciones y sucesos (es decir, para cada ruta a travs del rbol).
Suponga que el gerente de mercadotecnia ya efectu este paso y los beneficios
son los que se presentan en la figura 4-4, al final del rbol. Estos valores de
beneficios incluyen el costo de introduccin del producto y los beneficios que se
obtienen de su venta. Los valores negativos indican que los costos de introduccin
exceden los beneficios de las ventas.
El decisor tambin tiene que evaluar las probabilidades de cada suceso; en el
ejemplo se muestran debajo de las ramas de suceso de la figura 4-4. Observe que
estas probabilidades pueden depender de acciones o sucesos anteriores. Por esto,
las probabilidades del comportamiento del precio del competidor que se incluyen
en la figura 4-4 son distintas cuando el precio es ms alto o ms bajo.
Diagrama de influencia
Tambin podemos representar el problema del director con un diagrama de

influencia, como se hizo en el captulo 2 (vase la Figura 4-5). Este diagrama
de influencia es bastante sencillo, por lo que puede parecer que no es muy til
para estructurar el problema de decisin y el rbol de decisin. Sin embargo, en si-
tuaciones ms complejas, puede ser conveniente elaborar un diagrama de influen-
cia antes de desarrollar el rbol de decisin detallado; el diagrama de influencia
sera una forma excelente de estructurar las hiptesis acerca de los factores y de
las relaciones importantes del modelo. En trminos generales, recomendamos usar
rboles de decisin para este tipo de problemas; sin embargo, en casos especiali-
zados, los prototipos de paquetes de software (DAVID, por ejemplo) son una
nueva alternativa para la resolucin de problemas de decisin directamente a partir
del diagrama de influencia.2
Figura 4-5 Diagrama de influencia para el ejemplo de introduccin de producto
2
Vase R. Shachter, "DAVID: Influence Diagram Processing System for the Macintosh", en Uncertainty in
Artificial Intelligence, vol. II, L. N. Kanal y J. Lemmer, editores, North-Holland, 1988.
Anlisis del problema de decisin
Para analizar un rbol de decisin se comienza por el final del rbol y se trabaja
hacia atrs. El VME de cada conjunto de ramas se calcula como se muestra, y se
elige el conjunto de ramas con mayor VME (este paso se ilustra en la Figura 4-6,
para nuestro ejemplo). Primero se calculan los VME de los nudos asociados con
el precio del competidor. Por ejemplo, el VME de 5000 dlares del crculo
superior de la derecha de la figura 4-6 representa la suma del producto de las
probabilidades para los precios alto, medio y bajo y los beneficios condicionales
respectivos:
VME = (0.3)(150) + (0.5)(0) + (0.2)(-200) = 5
Los dems valores se calculan en forma parecida.

Si ahora retrocedemos por el rbol de decisin hasta el segundo punto de
decisin, nos enfrentamos a dos situaciones de decisin. La primera, cuando se
introduce un producto competitivo, comprende el establecimiento de un precio
alto, medio o bajo, con beneficios esperados de 5000, 70 000 y -50 000 dlares,
respectivamente. Suponga que se escoge la opcin con mayor utilidad esperada:
el precio medio. Se coloca una marca || en las lneas que se relacionan con las
otras alternativas, para indicar que no son ptimas, y los beneficios esperados de
70 000 dlares se incluyen en el cuadrado superior del segundo punto de decisin.
Si no se introduce un producto competitivo, la mejor opcin es el precio alto,
con beneficio de 500 000 dlares.
En el punto de suceso que est a la izquierda, el valor esperado de 156 000
dlares se calcula multiplicando los beneficios esperados si hay un producto
competitivo (70 000 dlares) por su probabilidad (0.8) y luego sumando los
beneficios si no hay un producto competitivo (500 000 dlares) multiplicados por
su probabilidad (0.2). El VME, en miles, es:
VME = (0.8)(70) + (0.2)(500) = 156
Por ltimo, se toma la decisin de lanzar el producto al mercado, ya que el

beneficio neto esperado de 156 000 dlares es mayor que el beneficio de cero si
no se pone a la venta el producto.
Observe que la decisin que se obtiene del anlisis del rbol de decisin no es
una decisin fija, sino una estrategia: introducir el producto y cobrar un precio
alto si no hay competencia, o cobrar un precio medio si hay un producto
competitivo.
Desarrollo del rbol de decisin
El rbol de decisin es el modelo de una situacin de decisin y, como todos los

modelos, abstrae y simplifica el problema real. Slo se incluyen las decisiones y
Figura 4-6 rbol de decisin completo para el ejemplo de introduccin de producto
los sucesos importantes; de lo contrario, el rbol sera demasiado "frondoso".

Tambin se requiere el juicio, no slo para determinar lo que hay que incluir,
sino tambin para la evaluacin de probabilidades.
Al dibujar un rbol de decisin hay que observar ciertas reglas:
1. Las ramas que parten de un nudo deben ser del mismo tipo lgico, sean sucesos
o alternativas, pero nunca una combinacin.
2. Los sucesos relacionados con las ramas de un nudo de sucesos deben ser
mutuamente excluyentes y deben incluirse todos los sucesos, de manera que la
suma de la probabilidades sea 1.
3. Las alternativas asociadas con un nudo de decisin deben ser todas las que se
consideren en ese punto.
Por lo general es til desarrollar el rbol de decisin en secuencia cronolgica,
para que se mantenga el orden adecuado de los sucesos y las decisiones. Sin
embargo, varios aspectos de la elaboracin del rbol son arbitrarios. Por ejemplo,
en el caso anterior, suponga que la empresa debe anunciar su decisin con respecto
al nuevo producto y establecer el precio antes de que se conozca la informacin
acerca del competidor. La parte del rbol que se relaciona con estas decisiones
podra dibujarse en dos formas equivalentes, que se exhiben en la figura 4-7.
Figura 4-7 Alternativas para elaborar el diagrama de decisin (ejemplo modificado)

Estaran disponibles exactamente las mismas opciones para elaborar el diagrama

de los sucesos relacionados con la introduccin del producto del competidor y su
precio, si ocurrieran sin intervencin de una decisin por parte de nuestra empresa.
Recuerde que en el anlisis previo acerca de la utilidad esperada se mencion
que el valor monetario esperado no es el criterio de decisin adecuada si los
beneficios o las prdidas condicionales son tan grandes que el decisor considera
que las alternativas tienen consecuencias significativamente distintas. En estos
casos se usan los valores de utilidad en el rbol de decisin, en vez de los
beneficios condicionales. Este tema se considera con detalle en el captulo 5.
RESUMEN Un rbol de decisin es una herramienta grfica para mostrar la secuencia de

alternativas de decisin y de los sucesos que intervienen en la toma de decisiones
en situaciones de incertidumbre. El anlisis de un rbol de decisin se realiza
calculando el valor esperado para cada nudo de suceso y eligiendo la alternativa
que presente mayor beneficio para los nudos de decisin, comenzando por el final
del rbol y retrocediendo por l hasta el origen.
Modificacin de probabilidades
En esta seccin se presenta la oportunidad de experimentar, es decir, recoger
informacin adicional y modificar las probabilidades antes de tomar la decisin.
Utilizaremos la ms sencilla de las situaciones posibles, en la cual slo hay un
factor desconocido. Por ejemplo, la decisin puede depender de la demanda del
producto en el prximo ao. Suponga que se decidi experimentar y que la
demanda es el nico factor que se desconoce. En esta situacin (que podra ser
un problema de inventarios) el proceso de decisin es el que sigue:
1. Escoja el criterio de decisin; suponemos que ser la regla de decisin del valor
esperado.
2. Describa el conjunto de resultados y decisiones posibles.
3. Asigne probabilidades a los resultados posibles (estados).
4. Determine una funcin de beneficios (beneficios condicionales).
5. Lleve a caho un experimento.
6. Modifique las probabilidades asignadas.
7. Calcule los beneficios esperados para cada decisin.
8. Considere que la decisin ptima es la accin con mayores beneficios espe
rados.
El proceso anterior supone que se ha determinado previamente que la experi-
mentacin es deseable. Ahora analizaremos esta cuestin.
Valor de la informacin imperfecta

Aqu presentaremos un mtodo general para evaluar la posibilidad de obtener ms
informacin con respecto al problema de decisin. En los captulos posteriores se
ampliar este anlisis.
El valor esperado de la informacin perfecta (VEIP), que se present antes,

establece un lmite superior para el valor de la informacin adicional en una
situacin de decisin. La mayor parte de la informacin que se puede obtener es
imperfecta, en el sentido de que no nos dir con precisin cul es el suceso que
ocurrir. Incluso as, la informacin imperfecta puede ser valiosa si mejoran los
beneficios esperados.
Aqu se pretende que el trmino experimento tenga un significado muy vasto.
Un experimento puede ser un estudio realizado por economistas para pronosti-
car la actividad econmica nacional; un estudio de clientes efectuado por una
empresa de investigacin de mercados; una encuesta de opinin efectuada para
un candidato a un puesto poltico; una muestra de artculos de la lnea de
produccin que realiza un ingeniero para verificar la calidad; o una prueba ssmica
para proporcionar indicadores de la presencia de petrleo a una empresa perfora-
dora de pozos.
En general, slo se podr evaluar la importancia de un experimento si se puede
estimar la confiabilidad de la informacin resultante. Un estudio de mercado
puede servir para decidir si se introduce o no un producto nuevo. Sin embargo,
slo se puede asignar un valor econmico especfico al experimento si el decisor
puede definir, de antemano, cul ser la precisin del estudio de mercado para
estimar las ventas potenciales.
Lo anterior quedar claro con un ejemplo. Suponga que el potencial de
un producto nuevo ser grande o pequeo (el producto ser un xito o un fracaso).
En la tabla 4-15 se muestran los valores condicionales para esta decisin. El
valor condicional de cuatro millones de dlares corresponde al beneficio neto
(valor actual) si el potencial de ventas es grande. La cifra de -2 millones de dlares
es el gasto en que se incurre si el producto no se vende bien.
Con base en el valor monetario esperado (VME) la accin adecuada es no
introducir el producto. Sin embargo, el decisor no est dispuesto a renunciar a la
probabilidad de 0.3 de ganar cuatro millones de dlares, por lo cual decide obtener
ms informacin antes de actuar. Como primer paso, calculemos el valor esperado
de la informacin perfecta (VEIP). Recuerde que en este captulo (pg. 94) se
mencion que:
VEIP = Beneficios esperados con pronstico perfecto - VME (accin ptima)
Si hubiera un pronstico perfecto, la compaa introducira el producto si las

ventas fueran altas, y no lo introducira si fueran bajas, con lo que se obtiene un
valor esperado de 0.3 x 4 + 0.7 x 0 = 1.2. El VME de la accin ptima (no
introducir el producto) es cero. Entonces
VEIP= 1 . 2 - 0 = 1.2
Tambin se puede calcular esta cifra a partir de las prdidas de oportunidad

esperadas (POE). Recuerde que:
VEIP = POE (accin ptima)

Tabla 4-15 Tabla de valores condicionales para la decisin acerca de la introduccin de

un producto nuevo (millones de dlares)
Acciones
Resultados Probabilidades Introducir el producto No introducir el producto
Ventas altas 0.3 4.0 - 0
Ventas bajas 0.7 2.0 0
Valor monetario esperado -0.2 0
La accin ptima es no introducir el producto. Si las ventas fuesen bajas no

habra prdida de oportunidad; pero si fuesen altas, habra una prdida de opor-
tunidad de cuatro millones de dlares, ya que la compaa podra obtener estos
beneficios de haber introducido el producto. Por lo tanto, la POE es 0.3 * 4 +
0.7 x 0 = 1.2, lo mismo que antes.
As, el valor esperado que puede obtenerse de la informacin perfecta es
1.2 millones de dlares. El valor de la informacin imperfecta ser menor.
El decisor puede llevar a cabo un experimento en esta situacin. Suponga que
el experimento es un estudio de mercado que se realiza en dos ciudades repre-
sentativas a un costo de 0.2 millones de dlares.
El estudio genera tres resultados posibles: (1) El estudio puede pronosticar el
xito (ventas altas) para el producto nuevo; (2) el estudio puede pronosticar
el fracaso (ventas bajas); o (3) los resultados del estudio pueden no ser conclu-
yentes. En el pasado, los estudios como el propuesto muchas veces pronosticaron
correctamente el xito o el fracaso de un producto nuevo, pero en ocasiones se
pronostic el xito para un producto que luego fracas, y viceversa.
Si el gerente de mercadotecnia efecta el estudio antes de actuar, las decisiones
pueden basarse en los resultados del estudio. La figura 4-8 muestra el diagrama
de influencia para este problema. El problema puede expresarse en funcin de un
rbol de decisin, como se ilustra en la figura 4-9. La parte superior del rbol
muestra el proceso de decisin si no se lleva a cabo el estudio; se trata del mismo
anlisis que se present en la tabla 4-15, con probabilidades de 0.3 y 0.7 para las
ventas altas y bajas, con beneficios esperados de -0.2 millones de dlares para la
Figura 4-8 Diagrama de influencia para el problema de introduccin de un producto nuevo

Figura 4-9 rbol de decisin para el problema de introduccin de un producto nuevo
introduccin del producto y con una decisin indicada de no introducir el producto,

con beneficio de cero dlares.
La parte inferior del rbol, siguiendo la rama "Realizar estudio", muestra los
resultados posibles del estudio y las alternativas de decisin subsecuentes. Hay
que tomar una decisin acerca de la introduccin del producto despus de cada
uno de los tres resultados posibles del estudio. Si el producto se introduce, las
ventas sern altas, con beneficio de 3.8 millones de dlares, o bajas, con prdidas
de 2.2 millones de dlares. Observe que se ha incluido el costo del estudio
(0.2 millones de dlares) en las cantidades de beneficios y prdidas.
Determinacin de probabilidades
Para completar el anlisis de la figura 4-9 se requieren las probabilidades de los
distintos sucesos. Supongamos que el gerente de mercadotecnia estima que
las probabilidades son las de la tabla 4-16. Son probabilidades condicionales para
los diversos resultados del estudio dado el nivel potencial de ventas del producto.
Tabla 4-16 Probabilidades condicionales de los pronsticos del estudio, dadas las
ventas potenciales
Nivel de ventas potenciales
Resultados del experimento
(pronstico del estudio) Ventas altas (A) Ventas bajas (B)
El estudio pronostica el xito (E) (es decir, ventas altas) 0.4 0.1
El estudio no es concluyente (I) 0.4 0.5
El estudio pronostica el fracaso (F) (es decir, ventas bajas) 0.2 0.4
1.0 1.0
Por ejemplo, si el producto tiene alto potencial de ventas, el estudio pronostica

0.4 de probabilidad de xito, 0.2 de fracaso y 0.4 de probabilidad de que el estudio
no sea concluyente. Estas probabilidades reflejaran la experiencia anterior con
modelos de este tipo, quizs con modificaciones basadas en el juicio del gerente
de mercadotecnia.
Las probabilidades que se muestran en la tabla 4-16 expresan la confiabilidad
o precisin del experimento. El gerente de mercadotecnia, con base en estas
estimaciones, puede evaluar el valor econmico del estudio. No se podra otorgar
un valor especfico al hecho de realizar el estudio si no existen estas estimaciones
de la confiabilidad.
Las probabilidades condicionales de la tabla 4-16 no pueden usarse directa-
mente en la figura 4-9. Se necesitan las probabilidades incondicionales de los
resultados de los sucesos (slo disponemos de las probabilidades del estudio
condicionadas por el nivel de ventas). Tambin seran necesarias las probabi-
lidades condicionales de un nivel de ventas alto o bajo, dado un pronstico de
xito del estudio.
La tabla 4-17 es una tabla de probabilidades conjuntas, similar a las que se
usaron en el captulo 3. La parte superior de la tabla muestra los smbolos, mientras
que la parte inferior presenta los valores numricos equivalentes. En la columna
de la derecha estn las probabilidades originales que determin el gerente de
mercadotecnia: 0.3 de probabilidad de que el producto tenga ventas altas (A) y
0.7 de que sean bajas (B). A partir de estas probabilidades y con las probabilidades
condicionales de la tabla 4-16, pueden calcularse las probabilidades conjuntas de
la tabla 4-17. As, la probabilidad conjunta de un pronstico de "xito" del estudio
(E) y de un nivel de ventas alto (.4) se calcula multiplicando la probabilidad
condicional del pronstico de xito, dado un nivel de ventas alto (0.4, de la
Tabla 4-16), por la probabilidad del nivel de ventas alto:
P(EyA) = P(E\A)P(A) = (0.4)(0.3) = 0.12
En forma similar:
P(E yB) = P(E\B)P(B) = (0.1)(0.7) = 0.07
P(IyA) = P(I\A)P(A) = (0.4)(0.3) = 0.12
etctera.
Tabla 4-17 Tabla de probabilidades conjuntas
Pronstico del estudio Probabilidades

Nivel de ventas potenciales marginales del
xito (E) Inconcluyente (I) Fracaso (F) nivel de ventas
Alto (A) P(EyA) P(IyA) P(Fy P(A)
A)
Bajo (B) P(EyB) P(IyB) P(FyB) P(B)
Probabilidades marginales P(E) P{I) P(F) 1.00
del pronstico del estudio
Pronstico del estudio Probabilidades

Nivel de ventas potenciales marginales del
xito (E) Inconcluyente (I) Fracaso (F) nivel de ventas
Alto (A) 0.12 0.12 0.06 0.30
Bajo (B) 0.07 0.35 0.28 0.70

Probabilidades marginales 0.19 0.47 0.34 1.00
del pronstico del estudio
Las probabilidades marginales del nivel de ventas de la tabla 4-17 (columna de

la derecha) son iguales a la suma de las probabilidades conjuntas de cada fila.
Observe que son precisamente las probabilidades originales para las ventas altas
y bajas y se les designa probabilidades a priori, ya que se evaluaron antes de
obtener la informacin del estudio. Las probabilidades marginales de los prons-
ticos del estudio son iguales a la suma de las probabilidades conjuntas de cada
columna.
Para comprender la tabla 4-17 es conveniente pensar en que representa los
resultados de cien situaciones anteriores idnticas a la que se considera. Entonces,
las probabilidades representan la frecuencia de ocurrencia de los distintos resul-
tados. Por ejemplo, en 30 de los 100 casos el nivel real de las ventas del producto
fue alto y, en estos 30 casos, el estudio pronostic 12 veces el xito [o sea, P{A y
E) = 0.12], no fue concluyeme en 12 ocasiones y pronostic el fracaso en seis de
los casos.
Las probabilidades marginales del pronstico del estudio, que se muestran en
la fila inferior de la tabla 4-17, pueden interpretarse entonces como la frecuencia
relativa de las veces que el estudio pronostic "xito", "inconcluyente" y "fraca-
so", respectivamente. Por ejemplo, el estudio pronostic "xito" 19 de 100 veces,
en 12 de las cuales las ventas reales fueron altas y en siete fueron bajas.
Estas probabilidades marginales del pronstico del estudio son importantes

para nuestro anlisis, ya que nos dan las probabilidades relacionadas con la
informacin que recibe el gerente de mercadotecnia antes de tomar la decisin de
introducir el producto. Las probabilidades marginales se registran junto a las
ramas correspondientes en la figura 4-10.
An falta calcular las probabilidades de las ramas denominadas "ventas altas"
y "ventas bajas", en la parte inferior de la figura 4-10. No se pueden usar los
valores de 0.3 y 0.7 para estos sucesos, como se hizo en la parte superior del rbol,
ya que esas probabilidades se calcularon independientemente de la realizacin del
estudio. El gerente de mercadotecnia recibe informacin de un estudio y las
probabilidades deben reflejar esa informacin. Las probabilidades requeridas son
las probabilidades condicionales de los distintos niveles de ventas dado el resul-
tado del estudio. Por ejemplo, en la rama superior de la ruta "Realizar estudio" se
requiere P(A\E), la probabilidad de ventas altas (A) si el estudio pronostica el xito
(). Lo anterior se puede calcular directamente de la definicin de la probabilidad
condicional (vase Cap. 3), utilizando los datos de la tabla 4-17:
La probabilidad de ventas bajas con un pronstico de fracaso del estudio es:
Estas probabilidades se conocen como probabilidades a posteriori, ya que se

obtienen despus de incluir la informacin que se recibir del estudio. An no
se efecta el estudio, pero los clculos se basan en los resultados posibles. Para
comprender el significado de los clculos anteriores, piense una vez ms que la
tabla 4-17 representa 100 situaciones idnticas previas. Entonces, en 19 casos [ya
que P(E) = 0.19] el estudio pronostic el xito y, en 12 de estos 19 casos, se
obtuvieron realmente ventas altas. Por lo tanto, la probabilidad a posteriori de las
ventas altas es, como se calcul, 12/19 = 0.632.
Las probabilidades a posteriori de los pronsticos "inconcluyente" y "fracaso"
del estudio se pueden calcular en forma parecida:
Estos valores tambin se presentan en la figura 4-10.

Figura 4-10 rbol de decisin completo
Ahora toda la informacin necesaria est disponible y se puede analizar la

figura 4-10, comenzando por la derecha y trabajando hacia atrs. Los valores
esperados se muestran en los crculos. Por ejemplo, siga las ramas "Se realiza
el estudio", "El estudio pronostica el xito" e "Introducir el producto"; el valor
esperado de 1.6 que se muestra en el crculo que aparece al final de estas ramas
se calcula como:
0.632 x 3.8 + 0.368 x (- 2.2) = 1.6
Por lo tanto, la empresa puede esperar beneficios de 1.6 millones de dlares si

introduce el producto despus de recibir un pronstico de xito del estudio. Como
esto es mejor que la prdida de 0.2 millones relacionada con no introducir el
producto, se decide introducir el producto y se marca la rama "No introducir
el producto" con el smbolo || para indicar que no es ptima.
Si el pronstico del estudio no es concluyente o es de fracaso, hay prdidas
esperadas de 0.67 y 1.14 millones de dlares, respectivamente (incluyendo los
Figura 4-11 Porcin reducida del rbol de decisin
costos del estudio). En estos casos lo mejor es no introducir el producto, por lo

que se marcan con || las ramas "Introducir el producto".
Ahora se reduce la parte del rbol de decisin que tiene que ver con la
realizacin del estudio, como se muestra en la figura 4-11. El valor esperado en
el nudo circular se calcula como sigue:
0.19 x 1.6 + 0.47 x (-0.2) + 0.34 x (-0.2) = 0.14
De esta manera, si el estudio se realiza y el director acta con base en la

informacin que recibe, los beneficios esperados son 0.14 millones de dlares.
Esto es mejor que el beneficio de cero que obtendra si no se lleva a cabo el estudio,
por lo que hay que tomar esta decisin. Observe que en este caso la decisin es
una estrategia que en realidad comprende dos decisiones: una ahora, de efectuar
el estudio, y otra posterior de introducir el producto si el estudio pronostica xito,
pero no introducirlo si el estudio pronostica otra cosa.
Valor de la informacin del estudio

En el ejemplo anterior, el estudio es una manera de obtener informacin adicional. La
informacin no es perfecta, ya que el estudio no puede determinar con preci-
sin si las ventas sern altas o bajas. El beneficio neto al realizar el estudio fue
de 0.14 millones de dlares, lo cual inclua el costo del estudio (0.2 millones de
dlares); si sumamos esta cantidad, el valor esperado del estudio sera 0.14 + 0.2 =
0.34 millones de dlares. Esto lo podemos considerar como los beneficios espe-
rados con un estudio gratuito. Por lo tanto, el valor de la informacin imperfecta
que se obtiene del estudio en esta situacin es 0.34 millones de dlares. Valdra
la pena efectuar el estudio mientras su costo no exceda esta cantidad.
Recuerde que en una seccin anterior de este captulo (pg. 105) se calcul que
el valor esperado de la informacin perfecta era de 1.2 millones de dlares. El
valor del estudio (informacin imperfecta) es considerablemente menor, lo que
refleja el hecho de que el estudio puede proporcionar informacin incorrecta o no
concluyente, como se indica en la tabla 4-16.
La toma de una muestra es una forma de obtener informacin. Esta informacin
es imperfecta, ya que es probable que la muestra no represente con exactitud la
poblacin de la cual se extrae. En el captulo 8 se analiza la confiabilidad de las
muestras y cmo se pueden incorporar al proceso de toma de decisiones.
RESUMEN La teora de las decisiones implica la eleccin de un criterio de decisin (es decir,
un objetivo), como puede ser la maximizacin de beneficios. Si es posible, se lleva
a cabo un experimento. Luego, con base en los resultados del experimento, se
modifican las probabilidades a priori de los estados. Se calculan los beneficios
esperados de cada decisin posible y se escoge como accin ptima aquella que
tenga mayores beneficios esperados.
Antes de realizar un experimento, el decisor debe determinar si los beneficios
esperados correspondientes a la accin que se obtienen despus de recibir los
resultados del experimento, son mayores que el costo del experimento. Este
anlisis implica encontrar la regla ptima (que indica cul es la decisin que debe
tomarse como funcin del resultado del experimento) y evaluar los beneficios
esperados de acuerdo con esa regla.
Conclusin
En este captulo se ha visto el usode las probabilidades para tomar decisiones
empresariales en condiciones de incertidumbre. Se desarroll el criterio de maxi-
mizacin del valor monetario esperado y se estudi el concepto del valor de la
informacin. Tambin se presentaron los diagramas de influencia y los rboles
de decisin y sus aplicaciones, adems de ilustrar el valor de la informacin
imperfecta.
Las ideas que se presentaron en este captulo se ampliarn en captulos
posteriores. En el captulo 5 se estudiarn otros criterios de decisin posibles y se
profundizar en el anlisis de la utilidad. El captulo 6 abarca los problemas de
decisin en los cuales la incertidumbre se puede expresar como una distribucin
continua de probabilidad.
Bibliografa
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4-1. Suponga que la siguiente tabla de valores e. Calcule el valor esperado de la informa-
condicionales se aplica a una decisin: cin perfecta.
4-2. El vendedor de un puesto de peridicos asigna
las siguientes probabilidades a la demanda de
la revista Fine:
a. Presente una tabla de valores monetarios

esperados y determine la accin ptima.
b. Presente una tabla de prdidas de oportuni-
dad esperadas.
c. Calcule la tabla de valores condicionales Los ejemplares se venden a 50 centavos y
suponiendo que se dispone de un pronsti- cuestan 30 centavos.
co perfecto. a. Si el vendedor puede devolver los ejem-
d. Calcule el valor esperado suponiendo que plares que no se vendan y recuperar todo
se dispone de un pronstico perfecto. su dinero, cuntos debe pedir?
b. Si el vendedor no puede devolver los te en los estados sureos; sin embargo, des-
ejemplares que no se vendan, cuntos de pus de concluir la planta de Atlanta se inicia-
be pedir? r una campaa promocional de gran
c. Cul es el beneficio ptimo esperado en magnitud. La gerencia tiene algunas dudas
(6)7 con respecto al xito de esta campaa. Esti-
4-3. El fabricante de un tnico para el cabello man que hay 0.4 de probabilidad de que la
quiere producir un nuevo producto. Los bene- compaa capte una cuota considerable de
ficios incremntales son de 10 dlares por mercado y una probabilidad de 0.6 de que se
unidad (sobre la base del valor neto actual) y obtenga slo una cuota moderada.
la inversin en equipo necesario es de 500 Se requiere una planta grande si se consi-
000 dlares. La estimacin de la demanda es gue una cuota considerable de mercado. Una
la que sigue: planta pequea bastar para el caso modera-
do. El costo de la planta grande es de ocho
millones de dlares; el costo de la planta pe-
Demanda quea es de cinco millones de dlares.
(unidades) Probabilidad Si logran obtener la cuota considerable de
mercado, el valor actual estimado de los bene-
30 000 0.05 ficios que se obtendran (excluyendo el costo
40 000 0.10 de la planta) es de 13 millones de dlares; si la
50 000 0.20 cuota es moderada, el valor actual de los be-
60 000 0.30 neficios (una vez ms, sin incluir el costo de la
70 000 0.35 planta) es de ocho millones de dlares.
1.00 El gerente tiene otra alternativa: construir
una planta pequea, ver qu sucede como re-
sultado de la campaa de promocin y luego
ampliar la planta, de ser conveniente. Costara
a. Qu cantidad de nuevo producto debe
4.5 millones de dlares ampliar la planta
producir? Cul es el beneficio neto
pequea para que tenga la capacidad de una
esperado?
grande.
b. Cul es el valor esperado de la informa a. Elabore un rbol de decisin para este
cin perfecta? problema.
c. Cmo cambiara el valor esperado de la b. Qu decisin debe tomar la compaa y
informacin perfecta si la probabilidad de cul es el valor esperado?
30 000 unidades fuera 0.10 y la probabi- 4-6. Usted est a cargo del control de inventarios
lidad de 70 000 fuera 0.30? en la compaa Volant. Usted piensa que hay
4-4. Cooper Cola Company (CCC) debe decidir una probabilidad de 0.4 de que exista una re-
cul de tres productos introducir, ya que cesin el prximo ao. Si se presenta la rece-
debido a la escasez de capital de trabajo slo sin, debe vender el modelo AE4 al precio de
pueden introducir uno. El gerente de merca- oferta de un milln de dlares, ya que slo
dotecnia elabor el rbol de decisin que se podra obtener 800 000 dlares en un ao de
presenta en la figura 4-12. Suponga usted que recesin. Estas cantidades se recibiran en un
es una representacin razonable del problema ao. Sin embargo, el agente de compras de
de decisin de CCC y que la compaa est una compaa le ha prometido comprar el mo-
dispuesta a usar el VME como criterio de de- delo AE4 por 1.3 millones de dlares si no
cisin. hay recesin (cantidad pagadera dentro de un
Cul es la estrategia ptima para CCC y ao). Despus de efectuar algunos clculos
cules son los beneficios esperados de esta preliminares, an no decide qu hacer con
estrategia? respecto a las ventas y decide obtener pruebas
4-5. Una compaa intenta decidir cul ser el acerca de la probabilidad de que exista una
tamao de una planta que construir en Atlan- recesin el ao entrante. Usted descubre
ta. La compaa no vende mucho actualmen-
Figura 4-12 rbol de decisin de CCC (problema 4-4)
que en fechas recientes ha aumentado la can- sin dentro de un ao. Tambin, descubre
tidad de cuentas incobrables. Despus de in- que en 10 aos normales seleccionados al
vestigar un poco averigua que en ocho de las azar se presentaron aumentos en el nmero
ltimas diez recesiones el nmero de cuentas de cuentas incobrables en tres ocasiones. Por
incobrables comenz a aumentar aproximada- lo tanto, toma el valor de 0.3 como estima-
mente un ao antes. Usted est dispuesto a cin de:
aceptar la cifra de 0.8 como estimacin de la
probabilidad de que aumenten las cuentas P(aumento en cuentas incobrables | no hay
incobrables supuesto que ocurra una rece- recesin el ao entrante)
Si modifica sus probabilidades a priori como Pronstico Nivel real

se mostr en este captulo, qu hara con el del estudio de ventas
modelo AE4?
4-7. La probabilidad de obtener un 7 o un 11 con Alto Bajo
un par de dados legtimos es 2/9. Si los dados
estn cargados de cierta manera, la probabi- xito 0.3 0.2
lidad de un 7 o un 11 es 4/9. Un conocido le Inconcluyente 0.5 0.5
pide que juegue a los dados con l. Si l lanza Fracaso 0.2 0.3
un 7 o un 11, usted le paga tres dlares; de lo 1.0 1.0
contrario, l le paga a usted un dlar. Usted
tendra la ventaja en el juego si los dados
fueran legtimos, por lo que sospecha acerca
de esta persona. Especficamente, usted consi- Suponiendo que no cambian los otros datos
dera que hay 0.7 de probabilidad de que est del ejemplo, debe realizarse el estudio?
usando dados cargados con probabilidad de
4/9 para el 7 o el 11. Para que usted no tenga 4-9. Remtase al ejemplo de este captulo, que se
sospechas, su oponente le permite lanzar dos muestra en la figura 4-10. Suponga que los
veces los dados; usted lo hace y no aparece ni beneficios son los que se presentan en la tabla
un 7 ni un 11 en los dos tiros. 4-15 y que las probabilidades condicionales
Debe jugar a los dados con su conocido? son las de la tabla 4-16. Pero suponga ahora
Muestre sus clculos. que las probabilidades a priori de la gerencia
4-8. Remtase al ejemplo del captulo, que se ilus- son 0.5 para ventas altas y 0.5 para ventas
tra en la figura 4-9 y la tabla 4-16. Suponga bajas.
que la confiabilidad del estudio de mercado a. Cul es la accin ptima antes de consi-
se describe con las siguientes probabilidades derar el estudio? Cul es el valor espera
condicionales: do de esta accin?
b. Cul es el valor esperado de la informa-
cin del estudio?
Problemas
4-10. El anlisis y el pronstico de las ventas del pierde su valor (las unidades sobrantes no va-
prximo mes dan como resultado la siguiente len nada).
distribucin de probabilidades: a. Calcule las ventas esperadas (media) para
el mes.
b. Prepare una tabla de valores condicionales
Suceso: para las distintas acciones posibles.
c. Prepare una tabla de valores monetarios
Demanda Probabilidad
esperados e indique la accin ptima.
10 unidades 0.10 4-11. (Continuacin del problema 4-10)
11 unidades 0.70 a. Prepare una tabla de prdidas de oportuni-
12 unidades 0.20 dad condicionales.
1.00 b. Prepare una tabla de prdidas de oportuni-
dad esperadas.
c. Indique la accin ptima.
d. Clasifique las acciones. Muestre las dife-
Los beneficios por unidad son de cinco d- rencias entre las prdidas de oportunidad
lares y el costo del producto es de seis dla- esperadas de cada accin y las POE de la
res. Si el producto no se vende en el mes accin ptima.
e. Clasifique las acciones utilizando los valo- una cuota de los beneficios. Si la gasolinera
res esperados. Muestre las diferencias entre tiene xito, se estima que el valor actual del
el VME de cada accin y el VME de la alquiler futuro es de un milln de dlares; si
accin ptima. Compare estos resultados no tiene xito, el valor actual del alquiler fu-
con los de (d). turo ser de 200 000 dlares. La compaa pe-
4-12. Remtase al problema 4-10. trolera ofreci al inversor 600 000 dlares
a. Presente la tabla de valores condicionales para comprar la propiedad. Con base en el va-
suponiendo que se dispone de un pronsti- lor monetario esperado, qu probabilidad de-
co perfecto. be asignarse al "xito" para que al inversor le
b. Calcule el valor esperado suponiendo que sea indiferente vender o no vender?
se dispone de un pronstico perfecto. 4-15. Un mayorista de artculos deportivos tiene la
c. Calcule el valor esperado de la informa- oportunidad de comprar 500 pares de esqus
cin perfecta. que el gobierno declar como excedentes. El
4-13. Un fabricante de artculos deportivos tiene la mayorista pagara cinco dlares por par y po-
demanda y las probabilidades siguientes para dra obtener 10 dlares por cada par al ven-
una gua anual de pesca: derlos a los minoristas. El precio est bien
establecido, pero el mayorista tiene dudas
acerca de la cantidad de pares que podr ven-
Suceso: Probabilidad der. Los esqus que sobren se pueden vender a
Demanda del suceso las tiendas de descuento a dos dlares el par.
Despus de estudiar con cuidado los datos
100 000 0.20 histricos, el mayorista asigna las siguientes
200 000 0.20 probabilidades a la demanda:
300 000 0.20
400 000 0.20
500 000 0.20 Demanda de
1.00 minoristas Probabilidad
0.60
1 000 pares 0.30
3 000 pares 0.10
Los costos incremntales de produccin son 5 000 pares
de cuatro dlares por millar; el precio de venta 1.00
es de cinco dlares por millar; y el valor de
recuperacin de las revistas que no se vendan a. Calcule el valor monetario
es cero. condicional de
a. El razonamiento del fabricante es el si- los diversos niveles de demanda.
guiente: b. Calcule los valores monetarios esperados.
"Puesto que hay la misma probabilidad de c. Calcule los beneficios esperados supo-
que la demanda sea mayor o menor que niendo que se dispone de un pronstico
300 000, producir la cantidad ms posi- perfecto.
ble, 300 000". Est usted de acuerdo? Si d. Calcule el valor esperado de la informa-
no lo est, por qu? cin perfecta.
b. Cul es el valor esperado de un pronsti- 4-16. El dueo de una librera puede comprar
co perfecto? 20 000 sobrantes de una editorial a 50 centavos
c. Demuestre que el VME de cada accin el ejemplar. l espera vender cada ejemplar a
ms la POE de cada accin es igual a los dos dlares si se anuncia en un peridico de
beneficios esperados con un pronstico distribucin nacional. Los libros sobrantes
perfecto. pueden venderse a 20 centavos el ejemplar a
4-14. Un inversor en bienes races es dueo de una otros minoristas. Su estimacin de la demanda
gasolinera que alquila a una compaa petro- es:
lera, a una tarifa de alquiler que se basa en
Probabilidad
Necesidad Probabilidad
Demanda de la demanda
Poca 0.2
5000 0.10 Media 0.7
10 000 0.50 Mucha 0.1
20 000 0.40 1.0
1.00
a. Elabore la tabla de prdida de oportunidad.

El costo de la publicidad es de 12 000 dlares y los b. Qu decisin debe tomarse? Por qu?
costos incremntales del envo de los libros que se c. Cul es el valor esperado de la informa
venden es de 25 centavos por ejemplar. cin perfecta?
a. Debe comprar los libros? 4-18. Artex Computers ha recibido un contrato para
b. Cules son los beneficios esperados si se fabricar dos sistemas de computacin X-60
dispone de un pronstico perfecto? para una universidad japonesa. El contrato
c. Cul es la cantidad mxima que debe pa- establece que Artex recibir 150 millones de
gar el librero por la informacin perfecta? yenes dentro de seis meses, al entregar los
4-17. Cuando se construye un nuevo centro comer- computadores. La tasa de cambio actual es de
cial, la compaa de electricidad debe asignar 150 yenes por dlar; sin embargo, hay ciertas
un transformador al lugar. Puesto que esta ac- preocupaciones en los mercados financieros
tividad se realiza antes de que se sepa qui- acerca del valor del yen en el futuro. Esta si-
nes ocuparn el centro comercial, hay tuacin se refleja en el mercado de divisas a
incertidumbre acerca de la cantidad de electri- futuro, en donde se pueden comprar o vender
cidad que se usar (por ejemplo, los salones yenes "adelantados" seis meses a una tasa de
de belleza utilizan mucha ms electricidad 155 yenes por dlar. Especficamente, Artex
que las tiendas de juguetes) y, por lo tanto, puede vender "barato" los 150 millones de
hay incertidumbre acerca del tamao del yenes y recibir ahora 967 000 dlares. El
transformador que se necesitar. Si el trans- tesorero de Artex ha asignado las siguientes
formador es demasiado pequeo, tendr que probabilidades a la tasa de cambio del yen
reemplazarse, y si es demasiado grande los dentro de seis meses:
gastos sern mayores que los realmente nece-
sarios. A continuacin se presenta una tabla
que muestra estos costos:
Tasa de cambio
(yenes por dlar) Probabilidad
Tamao del transformador 140 0.1
instalado originalmente
150 0.6
Cantidad de electricidad
Pequeo Mediano Grande 160 0.2
realmente necesaria
170 0.1
50 100 150
Poca 1.0
140 100 150
Media 190 190 150
Mucha
a. Suponiendo que Artex est dispuesta a
usar el VME como criterio de decisin,
Suponga que, para un centro comercial
debe vender los yenes ahora o esperar a
cualquiera, se asignan las siguientes probabi-
que se reciba el pago dentro de seis meses?
lidades a la cantidad de electricidad realmente
b. Sera el VME un criterio razonable para
necesaria:
este problema?
Captulo 4 loma de decisiones en condiciones de incertidumbre 121
4-19. Una compaa es duea de un contrato que le res por el alquiler; sin embargo, a la fuerza
permite explorar una propiedad en busca de de trabajo de esta planta se le pagara salario
petrleo. La compaa puede vender el con- regular y podra producir un mximo de 20
trato por 15 000 dlares o perforar para ex- 000 cajas anuales.
traer el petrleo. A continuacin se presentan La compaa estima que la demanda adicio-
los cuatro resultados posibles de la perfora- nal (por encima de o que puede producir en
cin, as como las probabilidades de ocurren- su planta actual con tiempo regular) puede to-
cia y las consecuencias monetarias: mar los siguientes valores, con sus probabi-
lidades correspondientes:
Resultado posible Probabilidad Consecuencias
Demanda adicional Probabilidad
Pozo seco 0.16 -$100 000 (cajas por ao)
Pozo slo con gas 0.40 50 000
Combinacin de gas 5000 0.3
y petrleo 0.24 100 000 10 000 0.5
Pozo petrolero 0.20 200 000 15 000 0.2
Elabore un rbol de decisin para este proble- a. Elabore un rbol de decisin para este pro-
ma y calcule el valor monetario esperado pa- blema y encuentre la decisin ptima para
ra la accin "perforar". La compaa debe minimizar los costos esperados.
perforar o vender el contrato? b. Suponga que una compaa de investiga
4-20. La compaa de promociones ABC tiene la cin de mercados ofrece realizar un estu-
oportunidad de llevar a cabo una competencia dio para determinar la cantidad exacta de
atltica muy lucrativa. Sin embargo, el enla demanda adicional. Debera pagar la
cuentro no puede realizarse si llueve. De compaa mil dlares por este estudio per-
realizarse el juego, la empresa obtendr bene- fecto? Por qu? Cul es la prdida de
ficios netos de dos millones de dlares, pero oportunidad esperada (POE) de la mejor
si llueve perder un milln de dlares de su decisin en ()?
propio dinero (no es una prdida de oportuni- 4-22. La compaa QPC decide acerca de poner a la
dad). La probabilidad de lluvia es de 0.2. La venta el producto A o el producto B. La de-
empresa quiere saber si debe comprar un se- cisin depende de la rapidez con la cual los
guro contra lluvia. distribuidores acepten el producto y el tipo de
Elabore un rbol de decisin. Cunto po- estrategia de mercadotecnia (promocin o
dra pagar la empresa por un seguro para cu- publicidad) que emplee QPC. La compaa ha
brir la prdida de un milln de dlares y no elaborado un diagrama de su problema de
quedar en una situacin peor, desde el punto decisin, el cual se muestra en la figura 4-13.
de vista del valor esperado, que si no hubiera Los flujos de efectivo relacionados con las
comprado el seguro? Debe comprar el segu- decisiones y sucesos se presentan al final de
ro a ese precio? las ramas del rbol. Suponga que QPC est
4-21. Una compaa de produccin de plsticos ne- dispuesta a usar el VME para tomar esta
cesita ampliar su capacidad productiva, lo decisin.
cual puede hacer de dos maneras: utilizar a. Cul es la estrategia ptima para QPC y
tiempo extra en su planta actual o alquilar otra
cul es el flujo de efectivo esperado para
planta. El tiempo extra cuesta por caja de
esta estrategia?
producto tres dlares ms que el tiempo re-
gular y slo puede aplicarse a un mximo de b. Suponga que QPC tiene que tomar una de
15 000 cajas por ao. El alquiler de otra planta cisin acerca de la estrategia de mercado-
implica un costo fijo anual de 25 000 dla- tecnia (promocin o publicidad) antes de
saber acerca de la rapidez de aceptacin
Parte II Anlisis de decisiones
Figura 4-13 rbol de decisin QPC (problema 4-22)

de los distribuidores. Tendra esto alguna cin para cada modelo? Cules son los
importancia y se reducira el flujo de efec- VME ptimos?
tivo ptimo esperado? Por qu? Respon- 4-24. (Continuacin del problema 4-23)
da sin dibujar de nuevo el rbol. Suponga ahora que, por restricciones en la
4-23. Un fabricante de cmaras fotogrficas produ- capacidad, la produccin total se limita a 10
ce dos modelos (el normal y el de lujo). Al 000 cmaras. Elabore un rbol de decisin
hacer los preparativos para la temporada navi- para esta situacin y analcelo para deter-
dea, en la cual crecen las ventas, hay que minar las cantidades ptimas de produccin.
decidir cules sern los volmenes de pro- Cul es el VME de la accin ptima?
duccin. El costo variable de la cmara nor- 4-25. (Continuacin del problema 4-23)
mal es de 10 dlares y su precio de venta es Suponga ahora que la produccin est limita-
de 20 dlares; el costo variable del modelo da a 10 000 cmaras pero el fabricante cree
de lujo es de 20 dlares y se vende a 35 dla- que las probabilidades de las demandas de
res. La estimacin de la demanda es la si- los dos modelos ya no son independientes.
guiente: Especficamente, las probabilidades de las de-
mandas son las que se describen en la tabla
anexa de probabilidades conjuntas.
Elabore un rbol de decisin para esta situa-
cin y encuentre la accin ptima y su VME.
4-26. La compaa Oxenol utiliza gas natural en
sus operaciones de produccin y procesa-
miento. Algunas compaas vecinas en el es-
tado de Nueva York han perforado pozos de
gas con xito en sus propiedades, por lo que
Las cmaras que no se vendan durante la Oxenol piensa seguir sus pasos. El gasto ini-
temporada navidea se venden a precio de de- cial correspondera a la perforacin, la cual
secho de cinco dlares para el modelo normal y costara 40 000 dlares. Si encuentran gas,
diez dlares para el modelo de lujo. El fa- tendran que gastar otros 30 000 dlares para
bricante cree que sern distintos segmentos del captar las salidas del pozo y proveer la in-
mercado los que compren los dos modelos; por fraestructura y el equipo de control necesa-
lo tanto, las probabilidades de ventas que se rios. Dado el precio actual del gas, el valor
mencionaron son independientes. del pozo sera de 150 000 dlares si tuviera
Suponga que la capacidad de produccin es xito; sin embargo, si el precio del gas au-
ilimitada; entonces, se pueden tomar las dos menta al doble de su valor actual, un pozo
decisiones en forma independiente. Cules son exitoso valdra 300 000 dlares. La compaa
las cantidades ptimas de produc- considera que su probabilidad de encontrar
Tabla de probabilidades conjuntas (problema 4-25)

gas es de un 30%; tambin opina que hay una d. Suponga que tiene la opcin de jugar o no
probabilidad del 50% de que se duplique el jugar (antes de efectuar los lanzamientos
precio del gas. experimentales). Jugara? Cul sera el
a. Elabore un rbol de decisin para este pro beneficio esperado de jugar?
blema, indicando las probabilidades y los 4-28. La compaa musical UVW fabrica cajas de
valores. msica para diversos juguetes y productos.
b. Complete el rbol calculando los VME. UVW garantiza sus cajas musicales contra
Qu debe hacer la compaa? desperfectos en un periodo de un ao.
4-27. Usted debe apostar al lanzamiento de una mo- El gerente de ventas est preocupado por la
neda de caractersticas fsicas desconocidas; cantidad de cajas musicales que han devuelto
una mquina lanza la moneda y usted tiene bajo garanta y piensa que si el nmero de
que decidir si apuesta a cara o cruz. Suponga cajas musicales con defectos es grande puede
que los pagos sern los que se indican en la daarse la imagen de calidad de producto que
tabla: UVW trata de lograr. Al revisar las cifras
detect que aproximadamente un 5% de las
cajas en un ao eran devueltas para re-
Usted apuesta a: paracin.
Resultado real Cara Cruz El gerente de produccin afirm que en casi
todos los casos el problema se deba a una
Cara + 100 -100
Cruz avera en un mecanismo de resorte fundamen-
-400 + 100 tal. UVW tena problemas para conseguir un
resorte que fuera plenamente satisfactorio; sin
embargo, exista una aleacin especial que po-
Su juicio a priori indica que posiblemente dra usarse en el resorte y que garantizara una
exista un 50% de probabilidad de que la mo- escasa cantidad de defectos. Un resorte fabri-
neda sea legtima (es decir, la probabilidad cado en la aleacin especial costara dos dla-
que caiga cara es 0.5 y la probabilidad de que res, en comparacin con los 20 centavos del
sea cruz tambin es 0.5); adems, usted cree resorte que se usa actualmente. El gerente de
que hay un cuarto de probabilidad de que la produccin no consideraba que la presencia
moneda tenga dos caras (no puede salir cruz); de un defecto en 20 cajas mereciera el uso de
y, por ltimo, piensa que hay un cuarto de una parte 10 veces ms costosa.
probabilidad de que la moneda tenga dos cru- El gerente de produccin agreg que se
ces (no puede salir cara). usaba un resorte de aleacin especial en las
Se le da la oportunidad de efectuar un expe- cajas musicales que se devolvan para repara-
rimento antes de apostar, con dos lanza- cin por causa de un resorte roto; por lo tanto,
mientos de la moneda. Despus de observar era muy poco probable que ocurriera una
los resultados se le exigir que apueste a cara segunda avera. Adems, el costo de manejo y
o cruz en el siguiente lanzamiento. reparacin de una caja musical con resorte
a. Suponga que en los dos lanzamientos ex- roto era de 13 dlares ms dos dlares por el
perimentales cay cara. Qu decisin to- resorte de aleacin especial.
mara (o sea, a qu apostara en el El gerente de ventas plante que debera
siguiente lanzamiento)? Cul es el benefi- usarse el resorte de aleacin especial en cada
cio esperado? una de las cajas de msica. l pensaba que,
b. Suponga que en los dos lanzamientos ex adems del costo directo de la reparacin de
perimentales cayeron una cara y una cruz. la caja, se presentaba un costo de mala volun-
Cul sera su decisin? Cul es el bene- tad de unos cinco dlares cada vez que fallaba
ficio esperado? la caja de msica de un cliente.
c. Suponga que cayeron dos cruces. Cul se La decisin no era trivial, ya que UVW ha-
ra su decisin? Cul es el beneficio espe- ba estimado vender 20 000 cajas musicales
rado? en el prximo ao.
a. Qu alternativa debe elegir UVW? de otras universidades. La experiencia histri-

b. Cul es el VEIP? ca que se obtiene al comparar la evaluacin de
4-29. Remtase al problema 4-28. El jefe de inge- los revisores con el xito o fracaso real es la
nieros propone una alternativa. Un fabricante que sigue:
de instrumentos le ha propuesto usar un dis-
positivo de prueba que permite medir la resis-
tencia de los resortes que se usan actualmente
y determinar si son "dbiles" o "fuertes". Se
introdujo un programa experimental en el cual
se clasificaron 100 resortes como fuertes o
dbiles y luego se colocaron en las cajas
musicales de UVW. Despus, las cajas se
sometieron a un proceso diseado para simular
aproximadamente un ao de uso. Los
resultados fueron:
Si el libro resulta un xito, los beneficios
Resultados de la prueba de 100 resortes para el editor sern de 50 000 dlares; si fra-
casa, el editor perder 15 000. Cuesta dos mil
dlares enviar el manuscrito al equipo de
revisin.
a. Cul es la probabilidad a priori (antes de la
revisin) de que el manuscrito tenga xito?
b. Elabore un rbol de decisin para este pro-
blema. Incluya los valores y probabi-
lidades apropiados. Cul es la estrategia
ptima para el editor? Recomendacin:
No es obligatorio que el editor mande el
El gerente de produccin no pens que la
manuscrito a revisin.
prueba fuera de utilidad, ya que observ que
4-31. Remtase al problema 4-19. Suponga que pue-
se rechazaban cuatro resortes buenos por cada
de efectuarse una prueba que cuesta 5000 d-
malo que se detectaba. Adems, la prueba no
lares para determinar el tipo de formacin
eliminaba todos los resortes defectuosos. subterrnea (tipo I, II o III). La formacin
El jefe de ingenieros opin que la prueba subterrnea se relaciona con el tipo de pozo,
sera econmicamente factible. Indic que el pero la relacin es imperfecta; de 25 pozos
costo del equipo y los dems costos asociados seleccionados al azar de lugares cercanos a
con el dispositivo de prueba seran de unos nuestro pozo se obtuvo la siguiente tabla que
4000 dlares para el ao siguiente. ilustra las ocurrencias histricas del tipo de
El gerente de ventas prefera an usar slo pozo y la formacin subterrnea.
resortes de aleacin especial, pero aceptara la
prueba ya que reducira casi al 1 % el nmero Ocurrencias histricas (25 pozos)
de defectos.
Debera obtener UVW el dispositivo de
prueba y usarlo para revisar los resortes?
Recomendacin: Hay que probar cinco re-
sortes para encontrar cuatro "fuertes"; por lo
tanto, el costo de un resorte "fuerte" segn la
prueba es 5/4 20 = 25.
4-30. Un editor evala el original de un libro escri- -
to por un profesor joven y desconocido. El
editor quiere enviar el manuscrito para que lo
revise un equipo de profesores reconocidos
Si la prueba se realiza y despus decide no ltimos 20 aos

perforar, ya no podr vender el contrato por
15 000 dlares; los compradores posibles lle-
garan a la conclusin de que si usted no per-
for, tampoco lo haran ellos, por lo que el
contrato no valdr nada despus del resultado
"prueba sin perforacin".
Elabore un rbol de decisin para este pro-
blema. Debe vender el contrato sin probar,
perforar sin probar o probar? Si decide pro-
bar, en qu condiciones perforara? Cul es
el VME mximo? 4-33. El gerente de tarjetas de crdito de un banco
4-32. Una compaa de gran tamao puede satisfa- comercial debe aprobar o rechazar las solici-
cer sus necesidades de combustible con un tudes de la tarjeta de crdito del banco. Ac-
contrato anual o una serie de contratos men- tualmente utiliza un procedimiento de
suales durante el invierno. El costo del con- "calificacin" en el cual se pondera, con base
trato anual es de 80 centavos por litro. Si el en valores numricos determinados, una serie
ao es "normal", el costo medio del litro de de caractersticas que aparecen en la solicitud
combustible en los contratos mensuales ser de tarjeta de crdito del individuo. Con base
de 75 centavos, pero si es un ao de "esca- en la calificacin ponderada total, el in-
sez" de combustible, el costo medio de los dividuo se clasifica como "bueno" o "malo"
contratos mensuales ser de 95 centavos por si la calificacin es menor o mayor que un va-
litro. La compaa usar 100 000 litros de lor establecido.
combustible en el ao y el director estima En fechas recientes el gerente ha conside-
que la probabilidad de escasez es de Vio. rado una alternativa para el procedimiento, en
El gerente puede gastar 500 dlares para la cual se rechazara la solicitud si la califi-
obtener un pronstico econmico profesional cacin fuera menor que un nuevo "lmite infe-
con el fin de saber si el ao ser normal o de rior", se aceptara si fuera mayor que un
escasez. A continuacin se exhiben los datos nuevo "lmite superior", y se investigara ms
de los pronsticos anteriores y la ocurrencia a fondo si cayera entre los dos lmites. La
real en los ltimos 20 aos. "investigacin a fondo" comprende una
Elabore un rbol de decisin para este pro- investigacin de crdito detallada, que cuesta
blema. Debe comprarse el pronstico? Cul 50 dlares cada una. En las tablas adjuntas se
es el costo monetario mnimo esperado? muestran los datos disponibles. Los grupos
Sistema actual (resultados de 1000 solicitantes) (problema 4-33)
* No se puede determinar el cumplimiento real de los solicitantes rechazados.

Sistema propuesto (resultados esperados para 1000 solicitantes) (problema 4-33)
" No se puede determinar el cumplimiento real de los solicitantes rechazados.
"muy bueno" y "muy malo" se determinan s- a. Con base en la informacin anterior, es

lo con base en la calificacin; los otros dos mejor el sistema propuesto que el actual?
grupos se definen despus de la revisin de la Por qu? Cul es el VME mximo, en
oficina de crdito. funcin de valor actual, para 1000 soli
El banco ha determinado que el valor actual citantes?
de los beneficios futuros de un solicitante que b. Qu informacin adicional le gustara te
"paga" es de 400 dlares, mientras que el ner para mejorar el sistema actual descri
valor actual de las prdidas ocasionadas por to? Cmo podra obtener esta
un solicitante que "no paga" es de -200 informacin en la vida real?
dlares.
4-34. Durante varios aos, Wheeling Steel Corpora- que acudiran al estadio y la cantidad de co-
tion ha tenido una poltica PMP (precio al mida que compraran.
momento del pedido). Una empresa poda pe- Sin embargo, un fin de semana de noviem-
dir acero para entrega futura y pagar el precio bre, cuando Wombat tena que jugar con su
vigente en el momento de hacer el pedido, no eterno rival, Carbunkle University, presenta-
en el momento de la entrega. Comente acerca ba un problema especial para el concesiona-
de esta poltica de precios. rio. Ambos equipos estaban invictos y lo ms
4-35. Football Concessions posea la franquicia para probable era que el ganador pudiera jugar en
vender helado, refrescos, salchichas y otros el campeonato. Las ventas anticipadas de los
productos durante los encuentros locales de boletos indicaban que, si el clima era bueno,
ftbol de Wombat University. Era un negocio se poda esperar una multitud de ms de
rentable, ya que se poda estimar con bastante 80 000 personas. Por otra parte, el viernes llo-
precisin la cantidad de aficionados va y el pronstico meteorolgico indicaba la
posibilidad de lluvia el sbado, el da del jue- anteriores PPP ha comprado la mitad de sus
go. Si la lluvia era intensa, era posible que s- patatas con contratos de pretemporada y la
lo acudieran al juego 20 000 personas. otra mitad en el mercado libre.
El concesionario tena que pedir su comida El presidente de PPP no sabe si la decisin
el viernes. Por lo general efectuaba su pedido anterior es la correcta. Piensa que el precio de
sobre la base de 50 centavos por persona, lo cuatro dlares del contrato de pretemporada
cual haba sido bastante preciso en ocasiones es demasiado alto y que hay % de probabi-
anteriores. Su margen de beneficio era del lidad de que el precio de mercado sea menor o
100% (es decir, el precio de venta era el doble igual que cuatro dlares. Es ms, ha evaluado
del precio de compra). Por lo general poda cuidadosamente la distribucin de probabi-
recuperar un 20% del valor (costo) de lo que lidades de los posibles precios de las patatas
sobrara. en el mercado libre:
El concesionario asign las siguientes pro-
babilidades a los distintos nmeros de espec-
tadores. En trminos generales crea que Precio en el
mejorara el clima y acudira una gran multi- mercado libre
tud, o bien que llovera y seran pocas las ($ por quintal) Probabilidad
personas presentes. Lo menos probable,
pensaba, era un nmero medio. $2.50 0.02
3.00 0.10
3.50 0.40
Nmero de Probabilidad 4.00 0.20
espectadores 4.50 0.12
5.00 0.06
20 000 0.30
40 000 0.20 5.50 0.04
60 000 0.10 6.00 0.03
80 000 0.40 6.50 0.02
7.00 0.01
1.00
1.00
Cunta comida debe pedir el concesionario? Debido a otras necesidades, (como espacio
4-36. Pocatello Potato Products (PPP) compra pata- de almacenamiento), PPP no quiere que
tas frescas y las procesa para producir patatas menos del 30% ni ms del 70% de sus nece-
fritas congeladas y otros productos. PPP com- sidades se obtengan con contratos de pretem-
pra sus patatas en dos formas: por medio de porada. El prximo ao PPP necesitar dos
un contrato de pretemporada y en el mercado millones de quintales de patatas para procesa-
libre. En el contrato de pretemporada, el cual miento. Suponiendo que PPP quiere minimi-
se establece antes de plantar las patatas, el zar el costo esperado de las compras de
procesador (PPP) est de acuerdo en comprar patatas, cunto deben comprar con contrato
la cosecha del granjero a un precio acordado de pretemporada? qu recomendara al presi-
por quintal de patatas. El precio de contrato dente de PPP?
de pretemporada actual es de cuatro dlares 4-37. Una compaa de productos qumicos cons-
por quintal. Por otra parte, PPP puede esperar truye una planta para la produccin de Agri-
hasta que se hayan cosechado las patatas y xon, una sustancia qumica que se usa
comprar las cantidades que necesita en el principalmente en la agricultura. La empre-
mercado libre, al precio existente. El precio sa no est segura de la demanda de Agrixon
de las patatas en el mercado libre ha variado en el primer ao de ventas; sin embargo, se
considerablemente en los ltimos aos, entre evalu la siguiente distribucin de probabi-
dos y ocho dlares por quintal. En ocasiones lidades:
res. Los abogados tambin han estimado que

costar alrededor de 200 000 dlares en hono-
rarios legales entre noviembre y junio (cuan-
do se efectuar la audiencia del caso), ms
otros 100 000 dlares en honorarios para tra-
tar el caso (unos tres meses).
Cuando Artex ofreci el arreglo de 3.5 mi-
llones de dlares, subray que se trataba de
una "oferta final" y que slo estara vigente
30 das. Sin embargo, la direccin y los abo-
gados de Little estn de acuerdo en que tal
Agrixon se produce en una mquina espe- vez Artex haga una nueva oferta en junio, an-
cial que genera 200 kilogramos por ao. El tes de que comience el juicio. Despus de
costo fijo de compra y operacin de una m- pensarlo con cuidado, deciden que una buena
quina es de 560 000 dlares anuales, lo cual estimacin de la probabilidad de la nueva
incluye supervisin, mantenimiento y otros oferta de Artex en junio es de 0.60 y, si hay
costos fijos, ms el inters anualizado y los una nueva oferta, la probabilidad de que el
costos de equipo. Suponga que los beneficios arreglo sea por 4.5 millones de dlares es de
de la produccin anual de una mquina (sin 0.7, y de 0.3 la probabilidad de que sea por
incluir los costos fijos) son de 1.3 millones de 5.5 millones.
dlares, si la demanda es suficiente para Si Artex no presenta una oferta de ltimo
operar la mquina todo el ao. minuto en junio, Little puede iniciar un arre-
El problema que tiene la compaa de pro- glo. En este caso Little se tendr que confor-
ductos qumicos es determinar cuntas mqui- mar con 2.5 millones de dlares, ya que Artex
nas debe instalar en la planta para el primer interpretara la accin como una debilidad en
ao. Los aos siguientes no representan nin- el caso de Little.
gn problema, ya que la compaa podr Elabore el diagrama del problema de deci-
comprar mquinas adicionales si lo requiere y sin de Little. Suponiendo que la compaa
absorber la capacidad no utilizada en los aos est dispuesta a usar el VME para tomar esta
anteriores, conforme crezcan las ventas. decisin, qu estrategia deben usar?
Cuntas mquinas debe instalar la empre- 4-39. A principios de enero, los laboratorios Etta re-
sa para maximizar el beneficio neto esperado cibieron un pedido de 10 000 mililitros de un
en el primer ao? producto nuevo, calbonita, ingrediente que se
4-38. La compaa electrnica Little ha presentado usa para fabricar una nueva variedad de medi-
una querella legal contra Artex Computers, camentos. ste ha sido, por mucho, el pedido
por prcticas comerciales injustas y monopo- de calbonita ms grande que han recibido, ya
listas; Little pide una compensacin de 10 mi- que la produccin total del ao anterior fue de
llones de dlares por daos. El cuatro de slo 1200 mililitros. El pedido indica que
noviembre, la compaa recibe una oferta de deben entregarse 5000 mililitros en junio y lo
Artex para arreglar la disputa por medio de un dems en noviembre.
pago de 3.5 millones de dlares a Little. El proceso que usan para sintetizar la calbo-
La direccin de Little quiere decidir si nita es lento, ya que implica procesar lotes pe-
acepta el arreglo o contina con la querella. queos de materia prima en varias etapas. La
Los abogados estn de acuerdo en que la pro- compaa tendra que invertir 50 000 dlares
babilidad de que gane Little es de 2/3. Sin en equipo nuevo para alcanzar el nivel de pro-
embargo, sealan que, incluso si ganan, slo duccin de 1000 mililitros mensuales que se
hay un 50% de probabilidad de que el juez necesitan para satisfacer el pedido (requieren
otorgue los 10 millones de dlares; existe la todo el mes de enero para pedir e instalar el
misma probabilidad de que otorgue una com- equipo). El costo variable de manufactura de
pensacin parcial de cinco millones de dla- un mililitro con este proceso es de 15 dlares.
Uno de los investigadores qumicos de Etta piensa conservar la propiedad y venderla

acaba de descubrir un nuevo proceso para la despus.
sntesis de calbonita. Si pudiera lograrse que Suponga que Mara puede vender el edi-
el proceso operara a gran escala, el proceso de ficio ahora, al final del ao entrante (ao 1)
produccin sera mucho ms sencillo y los o al final del siguiente (ao 2). Ha decidi-
ahorros en costo seran considerables. En una do que no conservar el edificio ms de
situacin ordinaria se probara rigurosamente dos aos.
durante un ao el nuevo proceso en el labora- Mara recibira 5000 dlares en alquiler (en
torio y en un pequea planta piloto, para ase- realidad, alquiler menos costos de operacin)
gurar que funcionara bien y para estimar los por cada ao que conserve el edificio. Mara
costos de produccin. Sin embargo, por los acude a los expertos en bienes races de la lo-
posibles ahorros, la direccin se pregunta si calidad y determina las probabilidades si-
debera reducir el periodo de pruebas. El de- guientes con respecto a los aumentos o
partamento de ingeniera propuso un progra- reducciones en el valor de la propiedad: En
ma urgente de pruebas con duracin de cinco cada uno de los aos (ao 1 y ao 2) hay un
meses, al trmino del cual se sabra si el pro- 20% de probabilidad de que aumente 10 000
ceso funciona o no y se determinaran los cos- dlares el valor del edificio y un 80% de que
tos de produccin. Esta prueba costara 20 su valor se reduzca en la misma cantidad (la
000 dlares ms que la prueba normal. situacin no es muy estable en la ciudad).
Se estima que hay 0.9 de probabilidad de stas son las probabilidades globales de cada
que el nuevo proceso funcione. As mismo, si ao.
el proceso funciona, hay un 40% de probabi- Sin embargo, lo que suceda en el primero y
lidad de que el costo de produccin sea de el segundo aos no es independiente; Mara
dos dlares por mililitro, un 40% de que sea cree que si el valor aumenta en el primer ao,
diez dlares por mililitro y un 20% de que sea entonces hay un 60% de probabilidad de que
18 dlares por mililitro. tambin aumente en el segundo. Por supuesto,
Si en este momento se tomara la decisin si el valor disminuye en el primer ao, se
de usar el proceso nuevo, se usara el mes de presentarn cambios correspondientes en las
junio para instalar el proceso de manufactura. probabilidades del segundo, sujetas a las
As, de usar el programa de prueba, la compa- probabilidades globales que se mencionaron
a tendra que configurar y procesar los pri- antes.
meros 5000 mililitros con el proceso anterior. A primera vista, Mara decide considerar
Observe tambin que slo se cargaran a la slo la cantidad que recibira de vender el edi-
nueva alternativa los costos de prueba incre- ficio (incluyendo los aumentos o reducciones
mntales del programa urgente. La compaa en el valor, si llegara a ocurrir) ms la canti-
probara y comprara el equipo para el nuevo dad que recibe por el alquiler (no se preocupe
proceso si las pruebas fueran exitosas, inde- por depreciaciones, impuestos y otras
pendientemente de la decisin que se tome complicaciones).
ahora, por lo que no es necesario considerar a. Elabore un diagrama para el problema de
los costos relacionados con estas actividades. decisin de Mara. Incluya los valores de
a. Elabore un rbol de decisin para este los beneficios al final del rbol y los valo-
problema. res de las probabilidades, donde sea conve-
b. Qu decisiones deben tomarse? Cul es niente.
el costo esperado del cumplimiento del b. Qu decisiones debe tomar Mara?
pedido? c. (Opcional) Suponga una tasa de descuento
4-40. Mara intenta decidir qu hacer con un edifi- del 15%. Qu decisin debe tomar Ma-
cio de apartamentos que hered de su bisa- ra? Si la tasa de descuento es del 15%,
buela. Si lo vendiera ahora podra obtener 100 los flujos de efectivo que se reciben al tr-
000 dlares. Sin embargo, Mara no necesita el mino del ao 1 valen '/lis = 0.87 dlares
dinero en este momento, por lo que a valor actual; los flujos de efectivo que
se reciben al trmino del ao 2 valen 0.76 que hay que efectuar la prueba antes de pre-
dlares actuales. sentar la cotizacin, ya que puede influir en
4-41. En el ejemplo de las pginas 101-111 se us el precio de concurso de FMS.
una situacin tpica de los gerentes. Qu di- Qu acciones debe emprender FMS?
ficultades existen al aplicar el modelo a una Cul es el beneficio esperado?
situacin empresarial normal?
4-42. Artex Computers va a comprar 10 000 unida- Probabilidades de diversos costos estimados
des de una pieza que debe incorporar a los
productos de la compaa. El pedido se har Costo estimado Costo real por unidad
al proveedor que ofrezca la cotizacin ms por el supervisor $9 $10 $11
baja y que entregue mil unidades por mes en
los prximos 10 meses. $9 0.8 0.1 0.1
Frank Machine Shop (FMS) quiere concur- 10 0.1 0.8 0.1
sar para obtener este pedido. Hay dos facto- 11 0.1 0.1 0.8
res que intrigan al seor Frank en su intento 1.0 1.0 1.0
por establecer el precio. El primero tiene que
ver con la probabilidad que tiene FMS de ga-
nar. El seor Frank decide considerar slo 4-43. La compaa Breezy Breakfast Foods Com-
dos propuestas: 12 dlares por unidad o 13 pany quiere vender un nuevo cereal para el
dlares por unidad. l estima que tiene 2/3 de desayuno. Si el nuevo cereal tiene xito, re-
probabilidad de ganar con el primer precio y presentara beneficios de 10 millones de dla-
1
/3 de ganar con el segundo. res (valor actual) durante la vida del producto.
El segundo factor de la decisin es el costo Si fracasa, se incurrira en una prdida de dos
de manufactura unitario para FMS. Hay dos millones de dlares. La gerencia opina que
procesos de produccin disponibles. El prime- hay un 50% de probabilidad de que el
ro, el proceso A, cuesta 10 dlares por uni- producto tenga xito.
dad; el segundo, el proceso B, nunca se ha Dos empresas de investigacin de mercados
usado en FMS. El jefe de supervisores dice han propuesto a Breezy que obtenga ms
que hay un cuarto de probabilidad de que el informacin. Una de ellas, Attitude Surveys,
costo unitario sea de nueve dlares; un me- recopila datos acerca de la opinin de los
dio de que sea de 10 dlares y un cuarto de clientes con respecto a las caractersticas es-
que el costo sea de 11 dlares, si usan el pro- pecficas del producto, como seran la dulzu-
ceso B. ra, el contenido de caloras, el valor nutritivo,
El jefe de supervisores ha propuesto llevar etc., para producir un pronstico de "xito" o
a cabo un experimento con el nuevo proceso "fracaso". La experiencia de la compaa en
(B). Se produciran 10 o 15 unidades y, a par- sus 50 estudios ms recientes de productos si-
tir de los resultados, se podra estimar "bas- milares es la que se presenta a continuacin:
tante bien" el costo unitario. El costo de la
prueba sera de 500 dlares. Cuando se le pi- Experiencia de Attitude Surveys
di al jefe que fuera ms especfico con res-
pecto a la precisin de la estimacin del
costo, present la tabla que se muestra ms
adelante.
El seor Frank no est seguro de que esta
informacin sea relevante. El controlador ha
declarado que la prueba propuesta puede ser
provechosa, pero debe llevarse a cabo des-
pus de obtener el contrato. De lo contrario, Otra compaa, Market Competition Inc.,
declara, la empresa puede gastar 500 dlares realiza sus anlisis en forma completamente
y no recibir el contrato. El supervisor cree diferente e independiente. Esta empresa lleva
a cabo un extenso anlisis de los productos garra. La pelcula tiene el potencial para ser
competitivos y presenta una recomendacin un xito financiero, pero los ejecutivos no
de "xito" o "fracaso" con base en la canti- estn seguros, pues es un tema controvertido;
dad y la calidad anticipada de los productos adems, han visto que algunas pelculas
competitivos. Su experiencia en 50 estudios anunciadas como "xitos" se han convertido
ha sido: en fracasos, con terribles consecuencias
financieras.
Experiencia de Market Competition MBA necesita decidir si debe presentar La
garra en forma limitada al principio. Esto sig-
nifica que la pelcula slo se proyectara en
unos cuantos cines en los primeros seis me-
ses; despus de este periodo se distribuira en
forma general. Este mtodo es el mejor si la
pelcula es un xito, ya que los estudios obtie-
nen mejores beneficios de estos cines.
La otra alternativa es distribuir de inme-
Attitude Surveys cobra 100 000 dlares por diato la pelcula a todos los lugares donde
estudio y Market Competition cobra 150 000. sea posible.
a. Considere slo Attitude Surveys. Use un Los beneficios de las dos alternativas se
rbol de decisin para decidir si Breezy presentan en la tabla de la pgina adyacente,
debe comprar este estudio. clasificados en funcin del "xito", del resul-
b. Considere slo Market Competition. Use tado "regular" o del "fracaso" de la pelcula.
un rbol de decisin para decidir si En MBA se discute mucho acerca del po-
Breezy debe comprar este estudio. tencial de La garra. La gerencia finalmente
4-44. Los estudios cinematogrficos MBA intentan ha logrado ponerse de acuerdo con respecto a
decidir cmo distribuir su nueva pelcula, La las probabilidades de la tabla, pero an no sa-
Beneficios de la pelcula La garra

Acciones
Nivel Distribucin Distribucin
de xito Probabilidad inicial limitada general
xito 0.3 $22 millones $12 millones

Regular 0.4 8 8
Fracaso 0.3 -10 - 2
1.0
Reaccin del pblico de las proyecciones adelantadas

ben qu decisin tomar. Una posibilidad es
Calificacin xito real de la pelcula
proyectarla anticipadamente unas cuantas
del pblico xito Regular Fracaso Totales veces y ver la reaccin del pblico. El costo
Sobresaliente 9 12 3 24 del proceso sera de alrededor de 50 000 dla-
Buena 1 6 5 12 res, lo cual, segn varios ejecutivos de la
Mala 0 2 2 4 compaa, sera un desperdicio, ya que el
Totales 10 20 10 40 pblico de las funciones adelantadas tiende a
calificar la pelcula como buena o sobresa-
liente incluso cuando posteriormente es un
fracaso. Para apoyar su punto de vista, elabo- b. Calcule las probabilidades a posteriori de
raron la siguiente tabla que describe la expe- "xito", "regular" y "fracaso" con base en
riencia anterior de la compaa con la las reacciones del pblico.
reaccin del pblico en 40 proyecciones ade- c. Suponga que MBA est dispuesto a basar
lantadas. su decisin en el valor monetario espera
a. Elabore el rbol de decisin para este pro- do. Qu decisin debe tomar con respec
blema. to a la pelcula La garra?
Caso 4-45 Susan Parks, jefe de analistas del Departamento Estatal de Bosques, elabora una
recomendacin para el gobernador con respecto al rea de esqu propuesta para
Wabash. El departamento propuso inicialmente un centro de esqu de gran tamao,
pero la escasez de gasolina, la inflacin y otros factores han puesto en duda las
estimaciones originales acerca del nmero de personas que usaran el centro. Se
han propuesto otras dos alternativas: una es construir instalaciones ms pequeas
y ampliarlas dentro de dos aos si lo justifica la demanda; la otra es posponer el
proyecto dos aos. La seora Parks ha recopilado estimaciones de costos, ingresos
y probabilidades relacionadas con las diversas alternativas.
Costar 15 millones de dlares construir un centro de gran tamao. Si se
construyen instalaciones ms pequeas y se amplan despus, el costo sera de
doce millones de dlares para la parte inicial y de seis millones para la ampliacin.
Parks ha decidido usar tres niveles de demanda potencial de esquiadores para
Wabash: alto, medio y bajo. Los costos y los ingresos para estos casos se presentan
en la tabla de estimaciones de la pgina 132. El Departamento de Bosques utiliza
una medida de los beneficios al evaluar este tipo de proyectos, la cual incluye
los ingresos y los costos monetarios, pero adems incorpora un valor para los
beneficios de recreacin que ofrece el centro (a razn de un dlar diario por
visitante).
Despus de consultar con sus colegas, la seora Parks estima que hay 0.10 de
probabilidad de que la demanda de los prximos dos aos sea alta, 0.60 de que
sea media y 0.30 de que sea baja. La demanda que exista despus del segundo ao
depender de lo que ocurra en los dos primeros aos. Estas probabilidades tambin
se han evaluado y se muestran en la tabla de la siguiente pgina.
Considere un periodo de 15 aos para evaluar este proyecto y calcule los
beneficios netos totales de los 15 aos. No incluya ninguna previsin para la
inflacin, descuentos o crecimiento en la demanda, nada que no est indicado en
la tabla. Suponga que al trmino de dos aos, el Departamento de Bosques podr
evaluar con certeza la demanda de los 13 aos siguientes. Por ltimo, suponga
que el departamento est dispuesto a usar los beneficios netos esperados como
criterio para presentar su recomendacin al gobernador.
a. Elabore el diagrama de rbol para el problema de decisin.

b. Complete las probabilidades y los beneficios del rbol.
c. Qu recomendacin debe presentarse al gobernador?
Estimacin del total de visitantes y los costos para el rea de Wabash

Beneficios
Ingresos anuales Costos Ingresos netos
Visitantes por alquiler y fijos netos ponderados*
al ao concesiones (miles de (miles de (miles de
(miles) (miles de dlares) dlares) dlares) dlares)
Centro de gran tamao
Demanda alta 800 $2 400 $700 $) 700 $2 500
Demanda media 500 1 600 700 900 1 400
Demanda baja 200 600 700 -100 100
Instalaciones ms
Demanda alta 500 $1 600 $400 $1 200 $1 700
Demanda media 400 1 000 400 600 1 000
Demanda baja 200 600 400 200 400
Los beneficios netos ponderados incluyen los ingresos monetarios y los visitantes valorados en un dlar por da.
Probabilidades de la demanda en
el centro Wabash despus del segundo ao
Demanda Demanda Probabilidad
hasta el despus del
ao 2 ao 2
Alta Alta 1.0
Media Alta
Media
Baja
Baja Alta
Media
Baja
Caso 4-46 Es junio de 1992 y el director general de Particular Motors, fabricante australia-
no de automviles, considera el futuro del modelo Torana. Actualmente, el Torana
se ofrece con la opcin de un motor L4 (de cuatro cilindros, importado de
Alemania), o un motor L6 o V8, ambos fabricados en Australia. Se ha programado
un cambio radical del modelo que se presentar al pblico en febrero de 1995.
Hay un punto an por decidirse: si Particular Motors debe fabricar en Australia
su propio motor L4.
Australia, al igual que otros lugares, se enfrenta a una crisis energtica. El
gobierno central de Canberra considera seriamente la posibilidad de aprobar una
ley que aumentara notablemente el precio de la gasolina y el aumento dara lugar
a mayores ventas del Torana con motor L4, ms pequeo, y la reduccin en la
venta de los Torana con motores L6 y V8. El gobierno puede establecer tres
precios posibles para la gasolina: 1.10, 1.35 o 1.60 dlares por litro. El departa-
mento de ventas estima que las ventas de los tres modelos en el periodo 1995-1997
es el siguiente (despus de 1997 habr nuevos cambios en el Torana):
Ventas totales del Torana en tres aos con:

Precio de
la gasolina Motor L4 Motor L6 Motor V8 Total
$1.10 25 000 80 75 000 20 000 120 000
1.35 000 120 75 000 15 000 170 000
1.60 000 50 000 10 000 180 000
La contribucin para cada tipo de automvil es:
Contribucin
por automvil
Modelo a los beneficios
Torana con motor L4 importado $100
Torana con motor L4 australiano 300
Torana con motor L6 350
Torana con motor V8 400
Le preguntaron al experto de relaciones pblicas de Canberra acerca del futuro

de los precios del combustible. Despus de un anlisis cuidadoso, se evaluaron
las siguientes probabilidades:
Precio de la gasolina
(dlares por litro) Probabilidad
$1.10 0.10
1.35 0.50
1.60 0.40
1.00
Un factor que complica la decisin acerca de construir el motor L4 en Australia

es la posibilidad de que el gobierno apruebe la Ley de Contenido Local. Esta ley,
de aprobarse, obligara a Toyota y Nissan a aumentar el contenido fabricado
localmente de los automviles que se montan en Australia, lo cual implica
comprar un motor L4 australiano. Hay un 60% de probabilidad de que se apruebe
la ley, en cuyo caso Particular Motors negociara un contrato con Toyota y Nissan
(suponiendo, por supuesto, que hubiera decidido producir el L4 en Australia) para
fabricar los 100 000 motores L4 que requeriran los japoneses en el periodo de
1995 a 1997. La contribucin de cada mquina que se vendiera a los japoneses
sera de unos cien dlares.
Para que Particular Motors pueda comenzar la manufactura del motor L4

australiano, debe asignar cuatro millones de dlares en 1992 (antes de conocer el
precio de la gasolina o el resultado de la decisin acerca de la Ley de Contenido
Local) para la construccin de la lnea de transferencia principal para el bloque
del motor. Para completar las instalaciones productivas necesitara otros 14
millones de dlares, pero esto puede posponerse hasta que el gobierno decida cul
ser el precio de la gasolina y apruebe o rechace la Ley de Contenido Local.
Tambin se necesitarn inversiones adicionales para satisfacer los requisitos
de los contratos japoneses. Si se invierten ahora un milln de dlares pueden
incorporar los requerimientos al sistema de produccin y se necesitar otro milln
de dlares al concluir el sistema ms tarde. Alternativamente se puede modificar
el sistema de produccin despus de conocer el precio de la gasolina y la decisin
sobre la Ley de Contenido Local, pero si lo hacen entonces les costar cuatro
millones de dlares.
a. Elabore el rbol de decisin para el problema al que se enfrenta Particular
Motors.
b. Incluya slo los flujos incremntales de efectivo que se relacionen con la
decisin del motor L4.
c. Incluya las probabilidades en el rbol.
d. Determine cul es la estrategia ptima para Particular Motors. Cul es el flujo
de efectivo incremental esperado?
Recomendacin: Para que el rbol sea un poco ms sencillo, observe que el
contrato japons no se relaciona con el precio de la gasolina, pero slo se llevar
a cabo si se aprueba la Ley de Contenido Local y, por supuesto, si Particular
Motors decide fabricar un motor L4 australiano.
Caso 4-47 Usted es el gerente de una planta de montaje de automviles; slo ha transcurrido
una hora del turno de da cuando el supervisor de control de materiales le informa
de un posible problema. El supervisor le indica que en la hora 4 la lnea de montaje
quedar sin dispositivos de apertura del cofre, por causa de retrasos en las
entregas. Hay dos pedidos de dispositivos en camino y el supervisor los ha
rastreado; basta que llegue uno de los dos para resolver el problema. Hay cierta
probabilidad (2 sobre 10) de que el primer pedido llegue en la hora 5; de lo
contrario, llegar despus de que termine el turno. La probabilidad de que el
segundo pedido llegue hoy es "buena" (6 sobre 10 de que llegue en la hora 6); de
lo contrario, tambin llegar despus de concluir el turno. Sin embargo, las
probabilidades de llegada de los dos pedidos no son independientes, ya que el
clima afecta a los dos. Usted estima que si el primer pedido llega a tiempo (en
la hora 5), la probabilidad de que el segundo pedido tambin llegue a tiempo
(en la hora 6) es de 0.9.
Usted debe tomar la decisin acerca de lo que debe hacerse cuando ocurra la
escasez. Tiene tres opciones: (1) detener la lnea y mandar a los trabajadores a
casa; (2) sustituir una pieza similar de otro modelo; (3) montar los automviles
sin el dispositivo de apertura del cofre y montarlo maana fuera de la lnea. Cada
una de estas opciones tiene sus costos. Si detiene la lnea perder la produccin
de 50 automviles por hora. Su contrato sindical le permite mandar a los trabaja-

dores a casa sin tener que pagarles (si ya trabajaron cuatro horas); sin embargo,
la planta opera con un programa muy ajustado y tendra que recuperar la produc-
cin perdida con tiempo extra, a un costo de 40 dlares por automvil.
Tambin hay limitaciones en el caso de la sustitucin del dispositivo de apertura
del cofre con un modelo similar. El sustituto cuesta lo mismo y al parecer funciona
igual, pero la sustitucin debe ser aprobada por el comit de ingeniera de
producto, en Detroit. Esta aprobacin no la obtendra hasta maana; sin embargo,
puede anticiparse y usar el dispositivo sustituto. Si llegara la aprobacin no se
presentara ningn costo adicional, pero si no se aprueba, maana tendra que
quitar el sustituto e instalar el correcto, a un costo de 120 dlares por automvil.
Usted estima que hay 0.6 de probabilidad de que el comit de ingeniera de
producto apruebe la sustitucin.
La tercera opcin implica montar los automviles sin el dispositivo de apertura
del cofre y montarlo maana, cuando lleguen las piezas. Esto se hace fuera de la
lnea de montaje y cuesta 60 dlares por automvil.
El diagrama adjunto resume la situacin. Otras hiptesis adicionales: puede
cerrar la planta en cualquier momento (es decir, en la hora 4, la 5 o la 6); pero
si ya la cerr, permanece as hasta el final del turno. Suponga tambin que si
comienza con una alternativa, usar el sustituto o no usarlo, continuar con
ella hasta que lleguen las piezas o usted cierre (con esto se elimina la posibilidad
de usar el sustituto en la hora 4 y en la hora 5 utilizar la alternativa de no montar
la pieza).
a. Elabore el diagrama para el problema de decisin descrito. Incluya todas las

ramas y las alternativas de decisin permitidas.
b. Muestre los costos como valores finales al final del rbol.
c. Muestre las probabilidades en el rbol.
d. Qu decisiones deben tomarse para minimizar el costo esperado?
Caso 4-48 Son las 7:00 P.M. del 24 de diciembre; el lugar es el centro de control de emergencia
de Telco, la compaa telefnica del rea de la baha de San Francisco. Larry
Nettles, el director en turno, ha recibido varios informes del rea de servicios de
operacin de que los clientes han tenido problemas para efectuar llamadas fuera
de sus reas locales. Al revisar los informes de diagnstico de las oficinas de
conmutacin principales, Larry confirma lo que ms tema: el problema se

encuentra en uno de los tres cables marinos que cruzan la baha de San Francisco.
Cuando hay problemas con los cables marinos, es necesario identificar lo ms
pronto posible cul es el que ocasiona el problema y aislar la seccin averiada.
Las llamadas slo pueden redirigirse si se lleva a cabo este paso. La nica manera
de identificar el cable averiado (y en qu punto est) es enviar un barco y su
tripulacin para examinar cada uno de los cables a intervalos determinados y
aislar el problema. Este proceso de bsqueda tiene que efectuarse por tanteo, cable
por cable.
Telco ha hecho los preparativos para este tipo de emergencia. Se efectu un
estudio detallado de los tres cables y de la posibilidad de que se presentaran
averas. El estudio tom en cuenta la longitud de la ruta del cable, la edad del
cable y el nmero de rutas de navegacin que cruzan el cable. Con base en estos
datos, Telco determin las siguientes probabilidades de desperfectos en los cables
(supondremos que la probabilidad de que dos o tres cables estn averiados al
mismo tiempo es cero):
Probabilidad
Cable Ubicacin de averas
Cable 1 San Francisco/Oakland 0.3

Cable 2 Sausalito/Oakland 0.5
Cable 3 Hayward/San Francisco 0.2
Las probabilidades anteriores implican que, por ejemplo, si un cable tiene

problemas, es dos veces ms probable que se trate del cable 2 que del cable 3.
Tambin hay estudios que indican el nmero de llamadas que viajan por cada
cable y los ingresos que generan estas llamadas. La Nochebuena es, por supuesto,
la fecha de ms llamadas, y la prdida de ingresos seria considerable si Telco no
aisla rpidamente el cable averiado. Se estima que las prdidas seran:
Prdida de ingresos
(miles de dlares
Cable por hora)
Cable 1 $ 28
Cable 2 90
Cable 3 120
Para localizar el cable defectuoso, el centro de control de emergencias tiene

que enviar un barco y su tripulacin, con costo de mil dlares por hora. Slo hay
un barco y la tripulacin tiene que revisar cada uno de los cables hasta aislar el
que est averiado. El problema de decisin del centro de emergencias es decirle

a la tripulacin en qu orden deben revisar los cables.
La experiencia indica que si el cable est defectuoso, la tripulacin tardar una
hora en aislar el lugar de la avera; los procedimientos de redireccin de llamadas
comenzaran inmediatamente despus. Sin embargo, si el cable no tiene defectos,
la tripulacin tardar dos horas en revisarlo por completo, antes de pasar al cable
siguiente. Por ejemplo, si el cable 3 fuera el defectuoso, pero la tripulacin
examina primero el cable 1, luego el 2, antes de llegar al 3, el tiempo de bsqueda
total sera de cinco horas (dos horas para revisar el cable 1 y determinar que est
bien, dos horas para indicar que est bien el cable 2 y una hora para aislar el
problema en el cable 3).
a. Elabore un rbol de decisin que ayude al director del centro de emergencia a

decidir cul ser el orden de revisin de los cables. Incluya las probabilidades
en el rbol (en los casos donde revisen un cable y no tiene defectos, suponga
que las probabilidades relativas de los otros dos cables no cambian). Incluya
las unidades de evaluacin (pagos) al final de las ramas del rbol de decisin.
Suponga que Telco est dispuesto a usar el costo total (ingresos menos costos
del barco y tripulacin) como la medida de los resultados.
b. Qu estrategia de bsqueda debe usar Telco?
CAPTULO
Teora de la decisin
La teora de la decisin tiene que ver principalmente con la forma de ayudar a las
personas (o a las organizaciones) a tomar decisiones y a mejorar el proceso de
toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. La teora de la decisin
permite que el decisor analice un conjunto de situaciones complejas con varias
alternativas y distintas consecuencias. El objetivo principal es identificar un curso
de accin que sea consistente con las cuestiones econmicas y los deseos psico-
lgicos del decisor. En el captulo 4 tambin se analiz la teora de la decisin,
pero no se consideraron criterios de decisin distintos del criterio de maximiza-
cin del valor monetario esperado.
Los gerentes empresariales muchas veces tratan las decisiones complicadas
suponiendo que hay certidumbre. Es decir, suponen que los datos que usan en los
clculos son conocidos y no hay dudas al respecto; a lo mucho, hacen una
declaracin justificadora, como: "por supuesto, no siempre se conocen los datos
con certeza". Este mtodo es razonable para muchas decisiones. La toma de
decisiones puede ser compleja, incluso en condiciones de certidumbre. En oca-
siones puede ser conveniente partir de una situacin en la que se supone que se
conocen los hechos. Muchas soluciones convencionales que se ofrecen para
problemas como los de control de inventarios, decisiones de fabricar o comprar,
presupuestos y precios, suponen que hay certidumbre.
En este captulo continuar el anlisis del arte de tomar decisiones en condi-
ciones de incertidumbre. El punto focal ser el criterio de decisin que se utilice:
es decir, cmo debe seleccionarse la mejor accin. En el captulo 4 supusimos que
el criterio adecuado era el valor esperado. En este captulo y los que siguen se
considerarn otros criterios y resultar evidente que es difcil encontrar respuestas
absolutamente correctas cuando el futuro es incierto; sin embargo, hay mtodos
razonables para esta clase de problemas de decisin que deben comprender los
gerentes.
140
Captulo 5 Teora de la decisin 141
El problema de decisin
En este captulo se considerar un tipo de decisin bastante comn. Hay varias
acciones y varios estados de la naturaleza posibles. Por ejemplo, las acciones
pueden ser:
1. Decidir cul es el nmero de unidades de inventario que hay que pedir.
2. Comprar o no un seguro contra incendios.
3. Fabricar o comprar un producto.
4. Invertir o no en equipo.
5. Ampliar o no una lnea de productos.
6. Cambiar o no el precio de un producto (y, de cambiarlo, cunto).
Los estados de la naturaleza son los sucesos posibles que pueden ocurrir. Uno
de los estados es el verdadero, pero no se sabe cul. A continuacin se presentan
posibles estados o sucesos de las acciones anteriores:
1. La demanda del producto puede ser 0, 1, 2, 3, . . ., 50.
2. Puede ocurrir un incendio o puede no ocurrir.
3. Si se fabrica el producto, el costo sera 10 centavos, 11 centavos, . . .,
50 centavos.
4. Si se invierte en el equipo, el ahorro en costo por hora puede ser 1.00, 1.01,
1.02,. .., 2.50 dlares.
5. Si se ampla una lnea de productos, las ventas pueden ser de un milln de
dlares, dos millones, etctera.
6. Si el precio se modifica, las ventas pueden ser 0, 1, 2, 3,. . ., 10 000 unidades.
Al no saber cul de los estados es el verdadero, se asigna una distribucin de
probabilidad a la posible ocurrencia de cada suceso (la divisin de los estados
posibles puede ser tan fina como se desee). La distribucin de probabilidad puede
basarse en pruebas objetivas del pasado, si el decisor considera que se mantie-
nen las mismas fuerzas en el futuro. Sin embargo, no estamos restringidos a
usar probabilidades objetivas. En algunos casos puede ser razonable asignar las
probabilidades que el decisor se considere adecuadas para los estados posibles,
de manera que la accin que se elija sea consistente con lo que se cree acerca de
los sucesos posibles y sus consecuencias econmicas. Las pruebas objetivas deben
proporcionarse, en la medida de lo posible, para ayudar al decisor a mejorar la
asignacin de probabilidades.
Ejemplo Para ilustrar este anlisis se desarrollar un ejemplo, un problema bsico de

decisin de inventarios, parecido al tipo de problemas que se presentaron en el
captulo 4. El problema es determinar cuntas unidades hay que pedir. El precio
del producto es de cinco dlares y el beneficio es dos dlares por unidad. Las
unidades no vendidas no tienen valor de desecho. Los estados posibles (demanda
posible) y sus probabilidades se muestran en la tabla 5-1.
Las acciones posibles son comprar cero, una o dos unidades (no sera razonable
comprar tres, ya que la probabilidad de vender tres unidades o ms es cero). Los
Tabla 5-1
Tabla 5-2 Tabla de beneficios condicionales
estados de la naturaleza posibles son que la demanda ser cero, una o dos unidades.
El primer paso para obtener una solucin es preparar una tabla (vase Tabla 5-2)
que muestre los beneficios que se obtendran de cada combinacin de accin y
estado de la naturaleza; a esta tabla la hemos llamado tabla de pagos o de
beneficios condicionales. Los beneficios dependen de la eleccin de una accin
especfica y de la ocurrencia de un estado; la representacin simblica de un
pago es R(q, dj). As, R(q2, d3) representara el beneficio de la decisin d3 si el
estado es q2. En este caso, R(q2, d3) = -1.
Hay que decidir si se piden cero, una o dos unidades. No es obvio cuntas hay
que pedir. La solucin de este problema relativamente sencillo es complejo; es
ms, ni siquiera est claro cul "debera" ser la respuesta. Presentaremos ahora
para ello, distintos criterios de decisin posibles.
Criterios de decisin
A continuacin se presentan algunos criterios de decisin posibles:
1. Suponiendo sucesos igualmente probables, elegir la dj que maximice:
donde n es el nmero de sucesos (estados) posibles; en este caso, n = 3.

2. Seleccionar la accin que maximice los beneficios mximos posibles, el

procedimiento maximax.
3. Maximizar los beneficios mnimos posibles, el procedimiento maximin (o
minimizar el costo mximo posible, el procedimiento minimax).
4. Basar la decisin en los beneficios del suceso con mayor probabilidad de
ocurrencia.
5. Utilizar la regla de decisin del valor esperado: Multiplique las consecuen
cias de cada accin por las probabilidades de las ocurrencias y sume los
productos. La accin con mayor valor esperado es la decisin ms deseable.
6. Seleccionar una accin que domine a las dems acciones.
7. Seleccionar una accin que tenga la mayor utilidad esperada.
Los primeros cuatro criterios de la lista son menos deseables; dentro de poco
veremos por qu. Los tres ltimos criterios son razonables; la eleccin de uno de
ellos depende de las circunstancias. En este captulo se analizarn los seis
primeros criterios; el criterio de la utilidad esperada es el tema del captulo 6.
El tipo de decisin que se estudia en este captulo puede considerarse como un
juego contra la naturaleza. Hay que recordar que la naturaleza no piensa ni elabora
planes contra su oponente. Los criterios que pueden ser completamente razona-
bles en situaciones competitivas (como el criterio minimax) son menos razonables
en un juego contra la naturaleza. Esta diferencia es importante, ya que el anlisis
que se presenta a continuacin slo se aplica a decisiones que comprenden a la
naturaleza, no a decisiones en las que participa un oponente que piensa.
En todo el captulo se supondr que el decisor est dispuesto a usar el
dinero para medir los resultados. Por supuesto, esto no ocurre en muchas situa-
ciones. Por ejemplo, al decidir qu empleo debe aceptarse, es probable que
adems del salario se considere si el puesto es un reto. ste es un ejemplo
de problema de decisin con varios atributos y los problemas de este tipo se
analizan en el captulo 6.
Igualmente probable
Este procedimiento propone que se sumen las consecuencias posibles de cada

accin y se divida entre el nmero de sucesos posibles. La accin con mayor
valor con base en la hiptesis de igualdad de probabilidad ser la ms desea-
ble. Si no se sabe mucho acerca de la probabilidad de los sucesos posibles,
algunas personas diran entonces que se debe suponer que cada suceso tiene
la misma probabilidad. Sin embargo, es muy raro el caso en el no se tenga
alguna idea acerca de la probabilidad de los sucesos. Estas probabilidades,
que pueden o no estar basadas en pruebas objetivas, deben usarse en el anlisis
si se desea que la accin sea consistente con nuestro juicio. Si se considera
que un suceso es ms probable que otro, al suponer automticamente que to-
dos los sucesos tienen la misma probabilidad no se asegura tal consistencia.
Por ejemplo, en el problema al inicio del captulo, se proporciona una distribu-
cin de probabilidad especfica (vase Tabla 5-1). No hay ninguna razn para
suponer que existe una probabilidad de ocurrencia igual para cada uno de los
sucesos.
Cuando se considere que es adecuado usar probabilidades y no haya una razn
para suponer que las probabilidades de los estados sean iguales, entonces deber
usarse la mejor estimacin de las probabilidades, en lugar de la hiptesis de
"igualmente probables".
Maximax
El criterio maximax propone que el decisor debe buscar los mayores beneficios
posibles para cada accin y escoger la accin que tenga mayores beneficios. Esta
estrategia slo contempla el mayor beneficio posible e ignora las probabilidades y
consecuencias de los otros sucesos que pueden ocurrir. En el ejemplo (Tabla 5-2),
el criterio maximax elegira la accin "comprar 2", ya que ofrece beneficios
posibles de cuatro dlares; sin embargo, ignora la posibilidad de que pueda
generar prdidas por seis dlares.
El criterio maximax no es una regla de decisin prudente. Hay algunas circuns-
tancias en las que se desea tomar riesgos prudentes, pero debe hacerse tomando
en cuenta las probabilidades y las consecuencias de lo que puede suceder. El
mtodo de la utilidad esperada, que se aborda en el siguiente captulo, s incluye
estos factores al tomar una decisin.
Minimax
El criterio minimax sugiere que se seleccione la accin con menor prdida

mxima posible o, de otro modo, la que presente los mayores beneficios mnimos
posibles. En otras palabras, hay que asegurar que se ganen por lo menos R dlares
y buscar la accin que brinde la R mayor (la menor prdida, si se analizan las
prdidas).
La accin minimax del ejemplo sera pedir cero unidades. La prdida mxima
que puede ocurrir con cero unidades es cero dlares; las prdidas mximas de las
otras dos acciones son tres y seis dlares.
El criterio minimax tiende a llevar a la decisin de no hacer nada, a menos que
no haya probabilidad de prdida. Es un criterio muy conservador. La persona
que use el criterio minimax se vera, a final de cuentas, ante la amenaza de morirse
de hambre (al no hacer nada) y estara obligado a actuar. En trminos de las
actividades empresariales, la corporacin se estancara y sera superada por la
competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos razonables de sufrir prdidas.
En otras situaciones se puede llegar a una decisin totalmente irracional al usar
el criterio minimax. Por ejemplo, suponga que la tabla 5-2 muestra los costos
condicionales de dos acciones. La mejor accin es "comprar el seguro", de
acuerdo con el criterio minimax, ya que el costo mximo es 100 dlares (el costo
mximo de la accin "no comprar" (el seguro) es 101 dlares). Sin embargo, si
los dos estados tuvieran la misma probabilidad, o si el estado q2 es ms probable
Tabla 5-3 Tabla de costos condicionales

Accin
Estado de
la naturaleza Comprar seguro No comprar
q1 $100 $101
q2 100 1
que qu entonces la mayora de las personas opinaran que la accin ms deseable

es "no comprar". Minimax no es una estrategia deseable en un juego contra la
naturaleza, pero s es til frente a adversarios que piensan.
Probabilidad mxima
Si se usa el procedimiento del criterio de decisin de probabilidad mxima, se

considera nicamente la consecuencia del estado con mayor probabilidad de
ocurrencia y se elige la mejor accin para el estado. En el ejemplo, este estado es
"la demanda es uno", lo que lleva a la decisin de pedir slo una unidad. Es una
decisin razonable en este contexto, pero no siempre ser as. Por ejemplo,
suponga que la probabilidad de que la demanda sea uno es de 0.51 y 0.49 de que
la demanda sea dos. Ahora ya no es tan evidente que la mejor decisin sea pedir
uno. Para que sea ms evidente que la decisin de probabilidad mxima puede
tener defectos, reduzca la prdida de una unidad sobrante (aumente el valor de
desecho) de manera que no existan consecuencias desfavorables si sobran unida-
des. Es mejor pedir dos unidades si la probabilidad de vender la segunda unidad
es 0.49.
El criterio de probabilidad mxima ignora las consecuencias de todos los
estados, excepto del que tiene mayor probabilidad; por lo tanto, no aprovecha gran
parte de la informacin disponible para la decisin. Si no se usa esta informacin,
es posible que la decisin que se tome no sea razonable.
Regla de decisin del valor esperado
Con la regla de decisin del valor esperado, la cual ya se present en el captulo

4, se calcula el valor esperado de cada accin (multiplicando los beneficios
condicionales por la probabilidad del estado y sumando los productos de cada
estado) para luego seleccionar la accin con mayor valor monetario esperado; es
decir, se maximiza el VME.
Los valores esperados de las tres acciones de la tabla 5-2 son los que se
muestran en la tabla 5-4. La accin con mayor valor esperado es "comprar
uno"; por lo tanto, hay que comprar una unidad. Si las probabilidades cambian
o los beneficios condicionales varan por modificaciones en el precio, costo o
Tabla 5-4 Clculo de valores esperados
valor de desecho, se calculara de nuevo el valor esperado y la decisin podra

ser otra.
En la prctica, el problema de los inventarios no se resuelve con la tabla de
beneficios y el clculo del valor esperado de cada una de las acciones posibles.
Sin embargo, los procedimientos que se usan se basan en el anlisis anterior. Es
decir, el procedimiento de inventarios convencional supone que es adecuado usar
la regla de decisin del valor esperado (vase Cap. 17).
En ocasiones, el criterio del valor esperado se denomina VME o valor mone-
tario esperado para distinguirla del criterio de la utilidad esperada.
El criterio de decisin del valor esperado es el ms sensible de los que se han
visto hasta ahora, ya que toma en cuenta las consecuencias de cada uno de los
sucesos posibles y su probabilidad de ocurrencia. Pero, considere la siguiente
situacin: Un socio le propone una apuesta con el lanzamiento de una moneda.
Si cae cara, usted gana 3100 dlares, pero si cae cruz, deber pagar mil dlares.
Observe que el valor esperado de esta apuesta es $ 1050 (0.5 x 3100 + 0.5 x - 1000).
Como alternativa a la apuesta, su socio le ofrece mil dlares seguros. La mayo-
ra de las personas aceptara los mil dlares, a pesar que el valor esperado de la
apuesta es mayor. La apuesta presenta mayor riesgo y la mayora prefiere evitar
los riesgos.
El criterio del valor esperado no toma en cuenta la actitud del decisor con
respecto al riesgo, lo cual es una limitacin importante. Si las cantidades mone-
tarias que comprende el problema de decisin son pequeas o la decisin es
repetitiva (como lo sera una decisin diaria acerca de cunto almacenar), el riesgo
no es importante y el valor esperado es un criterio razonable. Por otra parte, si las
cantidades monetarias en juego son elevadas y sobre todo si es una decisin nica,
el criterio del valor esperado no es adecuado.
El criterio de denominacin (que se presenta a continuacin) y el criterio de la
utilidad esperada (Cap. 6) s toman en cuenta la actitud con respecto al riesgo. Sin
embargo, estos mtodos tambin tienen limitaciones.
El criterio del valor monetario esperado sigue siendo el criterio de decisin ms
til en condiciones de incertidumbre y es el preferido cuando el riesgo no es un
factor de la decisin. Incluso cuando la decisin comporta riesgo, un mtodo
sensato consiste en primero calcular el valor monetario esperado y luego efectuar
un ajuste subjetivo para considerar el riesgo al tomar la decisin.
Tabla 5-5 Tabla de beneficios condicionales
Dominacin
Existen varios mtodos en los cuales se toma una decisin con base en la
dominacin. El caso ms sencillo se llama dominacin de resultados, en el cual
el peor resultado en cuanto al beneficio de una accin es por lo menos tan bueno
como el mejor resultado de una segunda accin. Por ejemplo, considere las
acciones d1 y d2 de la tabla 5-5.
El resultado con peor beneficio para la accin d1 es 0 (cuando ocurre q3); el
mejor beneficio para la accin d2 es tambin 0 (cuando ocurre q2). Por lo tanto,
la accin d1 domina a la accin d2. Uno est seguro de con d1 los resultados sern
iguales o mejores, sin importar lo que suceda.
Otra forma de dominacin se denomina dominacin de sucesos; ocurre si una
accin tiene beneficios mejores o iguales que las de otra accin para cada suceso.
Considere las accin dx y d3 de la tabla 5-5. Para cada suceso (es decir, cada
estado), los beneficios condicionales de d1 son mayores que las de la accin rf3.
Entonces, d1 domina a d3 por dominacin de sucesos. No importa qu suceso
ocurra, d1 es mejor que d3. Observe que d1 tambin domina a d2 por dominacin de
sucesos.
Una tercera forma de dominacin se denomina dominacin probabilstica o
de probabilidad.1 Para demostrarlo, es necesario reorganizar la informacin de
la tabla 5-5 como se muestra en la tabla 5-6. Aqu, los sucesos se definen en
funcin de los beneficios condicionales y se ordenan de menor (-1) a mayor (2).
Las probabilidades de cada uno de los beneficios se presentan en las columnas
P(X). Las columnas P(X o ms) muestran la probabilidad de obtener beneficios de
X dlares o ms. Considere la accin d1: Hay seguridad (la probabilidad es 1.0)
de obtener beneficios de -1 o ms y tambin de cero o ms. La probabilidad de
obtener 1 o ms es de 0.5 y de 0.3 de obtener 2 o ms. Las probabilidades como
P(X o ms) se llaman probabilidades acumuladas y se analizan con mayor detalle
en el captulo 7.
Una accin domina probabilsticamente a otra si la P(X o ms) de la prime-
ra es mayor o igual que la P(X o ms) de la segunda para todos los valores de
1
Tambin conocido como dominacin estocstica. Aqu slo se considera la dominacin estocstica de primer
orden. Existen formas ms complejas (de segundo y tercer orden) que dependen de las caractersticas de la funcin
de utilidad de la persona que toma la decisin. Vase Derek W. Bunn, Applied Decision Analysis, Nueva York,
McGraw-Hill, 1984, Cap. 4.
Tabla 5-6 Tabla de probabilidades acumuladas
X. Compare las acciones d1 y d4 de la tabla 5-6. Observe que para cada valor de X,
la P(X o ms) de la accin d4 siempre es mayor o igual que la de la accin d1. Por
lo tanto, d4 domina a d1 por dominacin de probabilidades.
Considere una cantidad fija de dinero. Obviamente, usted preferir la alterna-
tiva que tenga mayor probabilidad de obtener esa cantidad o ms. Si, para una
cantidad cualquiera, hay una alternativa que tenga igual o mejor probabilidad de
obtener dicha cantidad o ms, entonces esa alternativa domina en probabilidad.
De las tres formas de dominacin, la de resultados es la ms fuerte, sigue la de
sucesos y la de probabilidad es la ms dbil. Si la accin Adomina por dominacin
de resultados, tambin dominar por sucesos y por probabilidad; sin embargo, no
sucede lo mismo a la inversa. Por ejemplo, la accin d4 domina a d1 estocstica-
mente pero, como ya se mostr, no domina ni por sucesos ni por resultados.2
Es muy sensato usar el criterio de dominacin para elegir entre alternativas de
decisin. La dificultad estriba en que posiblemente no exista una alternativa que
domine a las dems. De hecho, es lo ms usual. Considere el ejemplo original de
la tabla 5-2; ninguna de las acciones domina a las otras en ninguna de las formas
de dominacin propuestas. Por lo tanto, el criterio de dominacin no seleccionara
la accin que debe tomarse. sta es la mayor limitacin de la dominacin; sin
embargo, puede servir para eliminar algunas alternativas y reducir en consecuen-
cia el proceso de decisin.
El criterio de dominacin est relacionado con el valor esperado en cuanto a
que si una primera accin domina a una segunda, esto implica que el valor
esperado de la primera accin es mayor que el valor esperado de la segunda. Sin
embargo, lo contario no sucede.
Dominacin en rboles de decisin
Tambin es posible revisar si existe dominacin cuando el problema de decisin

se estructura como un rbol de decisin. Primero debemos introducir el concepto
2
Hay casos especiales para los tres tipos de dominacin en los que se relacionan las dos acciones. En el caso del
dominio de resultados, es posible que los beneficios de las dos acciones sean iguales. En lo que se refiere
al dominio de sucesos, los beneficios de cada suceso son los mismos. Para la dominacin de probabilidad, las
probabilidades P(X o ms) son iguales para toda X. En estos casos no hay dominacin y se considera que
las acciones son equivalentes.
Figura 5-1 rbol de decisin para la introduccin de un nuevo producto
de estrategia. Una estrategia es un conjunto de decisiones que determina por

completo el curso de accin. Considere el ejemplo que se muestra en la figura
5-1. Un decisor tiene la opcin de introducir un producto o abandonar el proyecto.
Si lo introduce, la aceptacin de los distribuidores puede ser rpida o lenta; en
ambos casos, el gerente puede seguir adelante con el producto o parar el proyecto.
Si la decisin es continuar, las ventas pueden ser altas, medias o bajas. Los
resultados y probabilidades se incluyen en la figura 5-1.
Considere las estrategias disponibles en este ejemplo para el decisor. Una
estrategia fcil de identificar es "abandonar el producto". Otra estrategia es
"introducir el producto: si la aceptacin es rpida, entonces Siga; si la aceptacin
es lenta, tambin Siga". A esta estrategia la llamaremos Siga/Siga. Observe
Figura 5-2 rbol abreviado para la estrategia Siga/Siga
que en los dos enunciados de las estrategias se describen todas las decisiones que
deben tomarse en todas las circunstancias. Si el producto se abandona, entonces
ya no hay ms decisiones, pero de introducirse hay que especificar una decisin
"Siga" o "Pare", dependiendo de la aceptacin rpida o lenta. Al determinar si el
enunciado de la estrategia est completo, pregntese si contendra instrucciones
suficientes para que un asistente pueda tomar la decisin si usted no est presente.
Si no es as, el enunciado no especifica una estrategia completa.
Hay otras tres estrategias posibles, adems de la estrategia de abandono y de
la Siga/Siga:
Estrategia Siga/Pare: "Introducir el producto; si la aceptacin es rpida, Siga;
si es lenta, Pare".
Estrategia Pare/Siga: "Introducir el producto; si la aceptacin es rpida, Pare;
si es lenta, Siga".
Estrategia Pare/Pare: "Introducir el producto; si la aceptacin es rpida, Pare;
si es lenta, Pare".
Una estrategia determina todas las decisiones, por lo que slo quedan suce-
sos. Podemos elaborar de nuevo el diagrama de rbol para cada estrategia; en la
figura 5-2 se muestra el rbol para la estrategia Siga/Siga. Las probabilidades de
Tabla 5-7 Distribuciones de probabilidad y distribuciones acumuladas para

las estrategias seleccionadas
Estrategia Siga/Siga Estrategia Siga/Pare Estrategia Pare/Siga
Beneficio X P(X) P(X o ms) P(X) P(X o ms) P(X) P(X o ms)
-150 .04 1.00 0 1.00 .04 1.00

-100 .36 .96 .12 1.00 .24 .96
- 50 0 .60 .40 .88 .60 .72
200 .30 .60 .18 .48 .12 .12
300 .30 .30 .30 .30 0 0
cada resultado se incluyen al final del rbol. Por ejemplo, la probabilidad de

obtener beneficios de 300 000 dlares (el resultado de la aceptacin rpida y
ventas altas) es 0.6 * 0.5 = 0.30. Las otras probabilidades se calculan de manera
anloga. Las distribuciones de probabilidades para esta estrategia (Siga/Siga) y
las estrategias Siga/Pare y Pare/Siga se presentan en la tabla 5-7.
Las distribuciones de probabilidad de los beneficios, como las que se muestran
en la tabla 5-7, se denominan en ocasiones loteras de beneficios o perfiles de
riesgo, ya que describen de manera sucinta los riesgos que existen para el decisor.
Las estrategias "abandonar producto" y Pare/Pare no se incluyen en la tabla
5-7. La estrategia de abandono tiene beneficio seguro de cero y la estrategia
Pare/Pare tiene beneficio seguro de -50 000 dlares. Por consiguiente, la estrate-
gia de abandono domina a la estrategia Pare/Pare por dominacin de resultados.
Observe en la tabla 5-7 que la estrategia Siga/Pare domina a la estrategia
Pare/Siga en probabilidad, ya que la probabilidad acumulada P(X o ms) es la
misma o mayor en cada uno de los casos. No hay ninguna otra dominacin.
En ocasiones es ms fcil ver la dominacin en probabilidad en un grfico de
las distribuciones acumuladas; o sea, en un grfico de P(X o ms). Una estrategia
domina a otra si su curva acumulada es, en todos sus puntos, igual o mayor que
la curva acumulada de la otra estrategia. La figura 5-3 muestra el caso de una
estrategia dominada, en la parte izquierda. La estrategia Siga/Pare domina a
la estrategia Pare/Siga, ya que la curva de la primera siempre es igual o mayor
que la de la segunda. Por otra parte, cuando se cruzan las curvas, como sucede en
la parte derecha de la figura 5-3, no hay dominacin. Ninguna distribucin es
siempre mayor (o igual) que la otra.
Cuando el rbol de decisin presenta muchos resultados, por lo general es ms
fcil revisar si existe dominacin por medio de curvas acumuladas, en vez de usar
tablas como la 5-7. Si los rboles llegan a ser demasiado complicados, se emplea
el procedimiento de anlisis de riesgo con simulacin de Montecarlo; este mtodo
se describe en el captulo 19.
Observe en este ejemplo que slo fue posible eliminar dos de las estrategias
dominadas (Pare/Siga y Pare/Pare). El criterio de dominacin no ofrece un medio
para elegir una de las tres estrategias restantes; por lo tanto, la dominacin es slo
un criterio de decisin parcial.
Figura 5-3 Distribuciones acumuladas de beneficios
RESUMEN Si la actitud hacia el riesgo del decisor no es un factor importante del problema
de decisin, por lo general es preferible usar la regla de decisin del valor esperado
en vez de otro criterio de decisin, ya que es la nica que utiliza toda la
informacin disponible y asegura una eleccin definitiva entre las alternativas.
Incluso si existe riesgo, el valor monetario esperado es til como primer paso.
Con el uso de los criterios de dominacin, en ocasiones es posible eliminar
algunas de las alternativas inferiores de un problema de decisin.
Funciones lineales
En el captulo 3 se present el concepto de variable aleatoria. Recuerde que si la
variable aleatoria X se multiplica por la constante c, el valor esperado del producto
cX puede expresarse como la constante multiplicada por el valor esperado de X
(vase Ecuacin 3-7). Es decir:
E(cX) = cE(X) (5-1)
En esta seccin se generalizar este resultado y se aplicar especficamente a

problemas relacionados con el valor esperado del beneficio o del costo.
En muchas situaciones empresariales, una variable desconocida o aleatoria
se encuentra relacionada con el beneficio o el costo por medio de una funcin
lineal, como:
P=a+bX
donde P representa el beneficio (o el costo), a y b son constantes y X es la variable

aleatoria. Entonces, el valor esperado del beneficio (o el costo) se puede expresar
como:
Observe que lo anterior simplifica los clculos. En vez de tener que calcular
los beneficios condicionales para cada estado de la naturaleza (o sea, para cada
valor de X) y despus calcular los beneficios esperados, se puede introducir
el valor esperado de X (es decir, el estado promedio) en la ecuacin del beneficio.
Como ejemplo, suponga que los costos mensuales de un departamento son
10 000 dlares, ms cinco dlares por cada unidad que se produzca. Es decir:
C = 10 000 + 5X
donde X es la variable aleatoria, nmero de unidades producidas. Suponga que el

valor esperado E(X) es 1500 unidades. Luego, el costo esperado E(C) es:
E(C) = 10 000 + 5E(X)

= 10 000 + 5(1500) = 17 500
Producto de variables aleatorias independientes

Suponga que existen dos variables aleatorias, X y Y, y que estas variables son
independientes. El valor esperado del producto XY se puede expresar como el
producto de los valores esperados, o sea:
E(XY) = E(X) E(Y) si X y Y son independientes (5-3)
Ejemplo Suponga que el beneficio P es igual al beneficio por unidad multiplicado por el
nmero de unidades vendidas. Se considerarn tres casos. La letra b representar
el beneficio por unidad vendida y la letra q ser el nmero de unidades vendidas.
Si se usan las letras maysculas B y Q, se considerar que son variables aleatorias;
cuando las letras sean minsculas, b y q, se tomarn como constantes y conocidas.
En el primer caso, se sabe que el beneficio por unidad es 1.50 dlares y no se
conoce con certeza el nmero de unidades vendidas, siendo la distribucin de
probabilidad de stas, la que se muestra en la tabla 5-8.
La ecuacin bsica del beneficio es:
P = bQ
Observe que el valor de B se conoce y por lo tanto se incluye en la ecuacin con

b minscula. El beneficio promedio o esperado es:
E(P) = E(bQ) = bE(Q)

Tabla 5-8
Valores de Q Probabilidad
9 0.4
10 0.5
11 0.1
El valor de E(Q) es:
E(Q) = 9(0.4) + 10(0.5) + 11(0.1) = 9.7
Por lo tanto, el beneficio esperado es:
E(P) = 1.50 9.7 = 14.55 dlares
Considere ahora otro caso, en el cual se sabe que se vendern 10 unidades en el

prximo periodo. No se sabe con certeza cul es el valor de B, el beneficio por
unidad; sin embargo, est disponible la informacin de la tabla 5-9.
Ahora la ecuacin del beneficio se escribe como:
P = qB
utilizando una q minscula para las unidades vendidas, porque es una constante.
El beneficio promedio o esperado es:
E(P) = qE(B)
y E(B) se calcula como sigue:

E(B) = 1.50(0.20) + 1.60(0.70) + 1.70(0.10) = 1.59
El beneficio esperado es:
E(P) = 10 1.59 = 15.90 dlares
Como tercer caso supongamoss que no se sabe con certeza cul es el valor de
B ni de Q (las dos son variables aleatorias con las distribuciones de probabilidad
que se mencionaron antes). Se supondr que B y Q son independientes. En este
caso la ecuacin del beneficio se escribira como:
P = BQ
y el beneficio esperado es:
E(P) = E(B) E(Q)
Tabla 5-9
Valores de B Probabilidad
$1.50 0.20
1.60 0.70
1.70 0.10
Al sustituir los valores de los valores esperados de B y Q:
E(P) = 1.59 ' 9.7 = 15.42 dlares
De esta manera, si suponemos que hay incertidumbre para B yQ, el beneficio

esperado sera 15.42 dlares y podemos realizar nuestros planes tomando esto en
cuenta. Sin embargo, hay que sealar que 15.42 dlares es un valor esperado; los
beneficios pueden ser tan bajos como 13.50 dlares (si Q = 9 y B = 1.50 dlares)
o tan altos como 18.70 dlares (si Q = 11 y B = 1.70 dlares).
RESUMEN Cuando los beneficios se pueden expresar como una funcin lineal de las variables
desconocidas, es posible simplificar el clculo del valor esperado con las ecua-
ciones 5-2 y 5-3, sin que se pierda informacin (si se acepta el criterio de decisin
del valor esperado).
Conclusin
La teora de la decisin se refiere a la eleccin de la mejor opcin de un conjunto de
acciones posibles, supuesto que hay incertidumbre acerca del estado de la natu-
raleza que existe. Al usar la regla de decisin del valor esperado, la eleccin se
puede lograr de manera consistente con las creencias de la persona que decide,
incluso si no hay probabilidades objetivas que puedan aplicarse a los estados de
la naturaleza.
El aporte principal de este procedimiento es que centra la atencin en todos los
sucesos posibles y requiere el clculo de las consecuencias de cada accin y cada
estado de la naturaleza posible. Incluso si el anlisis se detiene en la tabla
de valores condicionales o en el rbol de decisin, sera una contribucin a la
toma de decisiones. Sin embargo, es posible llegar ms lejos si se usa la regla de
decisin del valor esperado. No se justifica que el decisor se detenga despus
de realizar un solo clculo con el suceso ms probable, en vista de las tcnicas dis-
ponibles para incorporar la incertidumbre al anlisis.
La utilizacin de la regla de decisin del valor esperado implica relaciones
medibles de la utilidad. Los datos de entrada que existen para las decisiones del
mundo real generalmente son monetarios, no medidas de la utilidad, y no siempre

ser apropiado basar una decisin en el valor monetario esperado. Tambin hay
otras medidas que pueden ser relevantes, como la varianza de los resultados
posibles.
Bibliografa
Bell, D., H. Raiffa y A. Tversky, editores, Decision Samson, D., Managerial Decision Analysis, Home-
Making: Deschptive, Nonnative and Prescripti- wood, 111., Richard D. Irwin, 1988.
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Chernoff, H. y L. E. Moses, Elementary Decision Winston, 1972.
Theory, Nueva York, John Wiley & Sons, 1959.
5-1. Considere las acciones cuyos beneficios se c. Cules acciones participan en la domina-
presentan en la tabla siguiente. Indique cul cin estocstica?
accin o cules acciones son las mejores con d. Cules acciones no estn dominadas por
base en los siguiente criterios. ningn tipo de dominacin?
a. Sucesos igualmente probables. 5-3. El costo total de un producto es igual a:
b. Minimax. T= 10 000 + BQ
c. Probabilidad mxima.
d. Valor esperado Los ingresos totales son R = 20Q. El costo va-
5-2. Remtase al problema 5-1. riable por unidad en el siguiente periodo es
a. Cules acciones participan en la domina- una variable aleatoria con la distribucin de
cin de resultados? probabilidad que se presenta en la pgina que
b. Cules acciones participan en la domina- sigue.
cin de sucesos?
Tabla de beneficios condicionales (problema 5-1)

Accin
Estado de la
naturaleza Probabilidad d1 d2 d3 d4 d5 d6
q1 0.2 0 0 -4 5 -1 5
q2 0.2 0 5 -4 0 2 5
q3 0.4 0 2 3 3 5 0
q4 0.2 0 -3 6 6 3 5
Valores de B Probabilidad Demanda

Probabilidad (unidades)
$5 0.10
6 0.50 0.10 50
7 0.40 0.30 100
0.30 150
0.15 200
a. Calcule el beneficio esperado para el pr- 0.10 250
ximo periodo, suponiendo que se vende- 0.05 300
rn mil unidades.
b. Calcule el beneficio esperado para el
prximo periodo, suponiendo que hay 5-5. Remtase a la figura 4-4 del Captulo 4. Su-
0.5 de probabilidad de vender mil uni- ponga que no se presenta ningn producto
dades y 0.5 de probabilidad de no ven- competitivo; con base en esta hiptesis:
der nada (suponga que B y Q son a. Haga una lista de todas las estrategias del
independientes). rbol de decisin de la figura 4-4.
5-4. Un director de ventas presenta las probabi- b. Calcule la lotera de beneficios o perfil de
lidades de niveles de demanda de la columna riesgo de cada una de las estrategias que
de al lado para un producto nuevo. identific en (a).
Suponga que el costo de introduccin del c. Determine cul de las estrategias domina
producto es 500 dlares y que el beneficio a las dems.
por cada unidad que venda es cinco dlares. d. Elabore un grfico de las distribuciones
Cul es el beneficio esperado del nuevo pro- acumuladas de los beneficios de todas las
ducto? estrategias.
Problemas
5-6. Considere una decisin empresarial con la procedimiento que garantice la decisin co-
que est familiarizado. Defina las acciones y rrecta? Explique.
los estados y haga estimaciones aproximadas 5-9. En el captulo se mencionaron seis criterios
de los beneficios condicionales. Qu criterio de decisin; cules son consistentes con los
usara para tomar la decisin? Considere las individuos que compran billetes de lotera?
ventajas relativas de la hiptesis de sucesos 5-10. Una persona tiene tres alternativas de inver-
igualmente probables, minimax, probabilidad sin con los rendimientos y las probabi-
mxima, dominacin y regla de decisin del lidades que se presentan en la pgina
valor esperado. siguiente.
5-7. En el texto se ha mencionado que las decisio- a. Compare las alternativas con base en el
nes no siempre pueden basarse en clculos criterio de dominacin. Puede encontrar
que slo impliquen expresiones monetarias una alternativa que sea mejor? Qu tipo
de las consecuencias. Describa algunas situa- de dominacin us para seleccionarla?
ciones empresariales donde son ms impor- b. Si usa el criterio del valor esperado, cul
tantes los factores no monetarios. sera su eleccin?
5-8. Al tomar decisiones en condiciones de incer- 5-11. Un gerente requiere una pieza para cierto
tidumbre, podra un experto desarrollar un equipo. Puede comprar una pieza nueva o
Probabilidades de rendimiento te. Usted debe elaborar planes con vistas a es-
Rendi- de inversiones tos estados posibles. Sus alternativas son: (a)
miento Continuar con la fabricacin de aviones, con
Inversin Inversin B versin C
($000) lo que obtendra beneficios por 10 millones
A
de dlares, sin importar la decisin acerca de
Marte, (b) Disear el sistema de carga para el
-50 0.4 0.2 0.2
viaje a Marte (si no se aprueba el programa,
0 0.0 0.0 0.1 perder 30 millones de dlares; si lo aprue-
50 0.4 0.2 0.1 ban, sus beneficios sern de 40 millones de
100 0.2 0.4 0.6 dlares, participen o no los rusos), (c) Dise-
150 0.0 0.2 0.0 ar el sistema de propulsin. Si el programa
fracasa, usted perder 100 millones de dla-
usada; la pieza nueva cuesta ms que la usada, res. En cambio, de aprobarse el programa y
pero es ms probable que funcione sin viajar con los rusos, lo ms probable es que
problemas, algo que es de importancia vital. se use el sistema de propulsin ruso y sus be-
De los seis criterios de decisin que se pre- neficios sern de 20 millones de dlares. Si
sentaron en este captulo, cul parece ser el los rusos no van, sus beneficios sern 80 mi-
ms adecuado? Por qu? llones de dlares. Base su decisin en los be-
5-12. Las siguientes probabilidades se asignan a los neficios monetarios.
valores posibles de la fraccin de piezas a. Cul es la mejor accin con la hiptesis
defectuosas en un proceso de manufactura: de estados igualmente probables
b. Cul es la accin minimax?
c. Cul es la accin de probabilidad
Suceso Probabilidad mxima?
del suceso d. Hay acciones dominadas?
e. Cul es la accin que maximiza el valor
0.01 defectuoso 0.10 esperado?
0.02 defectuoso 0.15 f. Qu decisin prefiere usted? Una
0.03 defectuoso 0.20 5-14. compaa piensa efectuar una campaa
publicitaria para aumentar las ventas de
0.04 defectuoso 0.30
0.05 defectuoso 0.20 Gadgeto, el producto principal de la com-
paa. Para el prximo ao se ha propuesto un
presupuesto de 300 000 dlares para
publicidad.
1.00 El gerente de ventas y el presidente de la
compaa estn de acuerdo en la distribucin
Suponga que hay un lote de 50 000 piezas
y cada defectuosa cuesta 25 centavos por Aumento en Probabilidad
concepto de trabajo adicional. Cul es el ventas
costo esperado del trabajo adicional? Sera (unidades)
ms barato inspeccionar todo el lote si la ins-
peccin cuesta tres centavos por pieza (supo- 150 000 0.05
niendo que la inspeccin elimina todos los 200 000 0.25
defectos)? 250 000 0.30
5-13. Usted es el presidente de una corporacin es- 300 000 0.20
tadounidense que fabrica aeronaves. En Was- 350 000 0.10
hington se ha hablado mucho de (a) ir a 400 000 0.05
Marte, (b) no ir a Marte y (c) ir a Marte con 450 000 0.05
los rusos. En su opinin, la probabilidad de 1.00
estos estados es 0.5, 0.4 y 0.1, respectivamen-
de probabilidad (la cual se muestra en la tada del camin) ocurrieron 20 incendios (de
bla anterior) para el efecto de la campaa de un total de 1000 llamadas a la estacin de
publicidad en las ventas de Gadgeto. bomberos), en los cuales la presencia de un
La compaa obtiene 1.20 dlares de bene- segundo camin hubiera permitido que los
ficio por cada Gadgeto que venda. Cules bomberos realizarn mejor su trabajo. La
son los beneficios incremntales esperados si propuesta fue rechazada en la votacin.
se lleva a cabo la campaa publicitaria? Dos a. Con base en el criterio del valor esperado,
5-15. estudiantes pretenden usar el criterio de cul es el beneficio monetario mximo
igualdad de probabilidad en relacin con los por incendio (de 20 casos) que se obtiene
posibles resultados de dos lanzamientos de al comprar otro camin), si los votantes si-
una moneda. El estudiante A dice que para l guieran ese criterio?
los tres resultados siguientes tienen igual pro- b. Suponga ahora que se informa a los votan
babilidad: tes que-el valor de contar con el segundo
camin es 750 dlares por cada incendio
Cero caras en dos lanzamientos. en el cual se use (o podra usarse), pero
Una cara en dos lanzamientos. aun as rechazan la propuesta. Qu crite-
Dos caras en dos lanzamientos. rios de decisin son consistentes con su
eleccin? Desarrolle la tabla de costos
El estudiante B afirma que para l tienen la condicionales.
misma probabilidad los resultados siguientes: 5-19. Un fabricante de automviles ha descubierto
HH, HT, TH, TT (H = cara, T = cruz). que si cambia el diseo del tanque de combus-
Si la moneda fuera legtima, que afirma- tible reducira el riesgo de incendio en caso de
cin preferira? Por qu? Remtase al un golpe en la parte posterior del automvil.
5-16. problema 4-19. La compaa estima que el beneficio total para
a. Prepare una tabla de valores condicionales la sociedad es 25 millones de dlares. El costo
para las dos acciones (vender el contrato o adicional de los cambios en el diseo sera 40
perforar) y los cuatro resultados posibles. millones de dlares. La probabilidad de que un
b. Cul es la mejor accin con el criterio de automvil sea golpeado en la parte trasera por
igual probabilidad? otro vehculo es del 1 %.
c. Cul es la mejor accin minimax? a. Con base en el criterio VME, debera im-
d. Cul es la mejor accin con el criterio de plantar el diseo el fabricante?
mayor probabilidad? b. Desde el punto de vista del conductor,
e. Cul es la mejor accin para maximizar aplicando el VME, preferira el autom-
el valor esperado? vil rediseado (a un costo ms alto)?
5-17. Un director debe llevar consigo 500 dlares c. Qu criterio dara lugar a que el conductor
en muestras de mercanca en un viaje al ex- prefiriera el tanque rediseado, entre los cri-
tranjero. l estima que la probabilidad de per- terios que se analizaron en el captulo?
der la mercanca es de 0.05. Le ofrecen una 5-20. Remtase a la figura 4-10 de la pgina 112.
pliza de seguro de cobertura amplia por slo a. Indique cules son las estrategias disponi
55 dlares, la cual cubrira la prdida, y deci- bles en este rbol de decisin. Incluya to
de comprarla. das las estrategias, incluso las que puedan
a. Desarrolle la tabla de costos condicionales. parecerle ridiculas.
b. Cul de los criterios de decisin que se b. Encuentre por lo menos dos estrategias
presentaron en el captulo es consistente que estn dominadas por otras. Muestra
con su decisin? las loteras de beneficios (perfiles de ries-
Los habitantes de una comunidad suburbana re- go) de las estrategias dominadas y de las
5-18.
alizaron una votacin acerca de asignar 10 000 estrategias dominantes.
dlares a la compra de un segundo camin de c. Algunas de las estrategias en (a) parecen
bomberos. Los proponentes de la accin afirma- ridiculas o irracionales. Por qu le pare-
ron que en los ltimos 10 aos (la vida espera- cen ridiculas?
5-21. esta deficiencia en la comunicacin direc-
A continuacin se presenta una carta escrita ta, en Yalta, Estados Unidos propuso a Ru-
al editor de The New York Times3 el 28 de fe- sia que participara en el ataque a Japn,
brero de 1971. con graves consecuencias para el futuro de
la situacin poltica en el Lejano Oriente.
Yalta: Falta de comunicacin con Suponga que hubiera existido buena co-
respecto a la bomba municacin; debera haber actuado el
Seor editor: gobierno de Estados Unidos con base en la
En al artculo "The Truth About Yalta" probabilidad del 90% de xito en el desa-
(La verdad acerca de Yalta), del 14 de fe- rrollo? En mi opinin, por supuesto que s.
brero, C. L. Sulzberger analiza la declara- Una vez ms, en 1958 tuvimos la opor-
cin que realiz el embajador Charles tunidad de establecer una prohibicin de
Bphlen de los problemas principales a los las pruebas de armas nucleares, en una eta-
que se enfrentaron el presidente Roosevelt pa cuando Estados Unidos llevaba ventaja
y la delegacin estadounidense durante la a la Unin Sovitica en lo referente al di-
Conferencia de Yalta, en febrero de 1945. seo de armamento. Sin embargo, nos
El tercer prrafo de la declaracin incluye preocup la posibilidad de pruebas subte-
lo siguiente: rrneas clandestinas soviticas de armas
"Aunque Roosevelt y algunos de sus nucleares pequeas, por lo cual insistimos
consejeros saban del Proyecto Manhattan, en condiciones rigurosas de seguridad. La
nadie saba con certeza si la bomba Unin Sovitica no las acept y no se lleg
atmica realmente explotara ni cul sera a ningn acuerdo hasta 1961.
su efectividad como arma". En 1961, los rusos llevaron a cabo una
El problema se vea distinto desde el serie de pruebas de armas nucleares en las
punto de vista del laboratorio cientfico cuales lograron igualar, en los aspectos
Los Alamos, responsables del desarrollo ms importantes, el rendimiento de las ar-
de la bomba. En febrero de 1945, a m y a mas termonucleares estadounidenses. Una
otros cientficos con conocimiento del tema vez ms, por insistir en la certidumbre, Es-
nos pareca que la probabilidad de que la tados Unidos volvi a perder una ventaja
bomba atmica explotara era del 90%; que clara.
en realidad sera un arma efectiva y que El propsito de esta carta no es indicar
habra material suficiente para construir que nuestra poltica externa se deba centrar
varias bombas en los meses siguientes. en las ventajas sobre la Unin Sovitica. Lo
Incluso si hubiera fracasado la primera nico que deseo es plantear que al buscar
bomba, el proyecto triunfara en poco esta ventaja como parte de la poltica,
tiempo. En la guerra, menos aun en la pol- debemos actuar con base en probabilidades
tica, son pocas las cosas que tienen una tcnicas altas, en vez de requerir la certeza,
probabilidad tan buena como un 90%. y tambin que sea fcil la comunicacin
La razn por la cual esta certidumbre de entre las personas que conocen el asunto y
los cientficos no se transmiti a los deci- los decisores.
sores fue una deficiencia en la comunica-
cin: el exceso de sigilo y la falta de lazos Hans Bethe
directos entre los cientficos y los funcio- Ithaca, Nueva York, 16 de febrero de 1971
narios superiores del gobierno. Debido a
El autor, Premio Nobel de fsica en 1967,
3 1972 The New York Times. Reimpreso con autorizacin. fue jefe de las divisiones tericas del labora-
torio cientfico Los Alamos, de abril de 1943 5-22. Muchas veces se ha discutido que el gobier-
a enero de 1946. no de Estados Unidos debe alentar el uso de
otras fuentes de energa (por medio de subsi-
Comente esta carta, en especial los siguien- dios, garantas y prstamos directos), aun
tes puntos: cuando las alternativas energticas pueden
a. El criterio de decisin que al parecer ser ms costosas que el petrleo. Trate de
se utiliz en los altos niveles guberna- evaluar este problema utilizando un mtodo
mentales. de la teora de la decisin; es decir, defina las
b. El criterio de decisin que propone el au- alternativas, sucesos, beneficios y probabi-
tor de la carta. lidades y recomiende una alternativa.
CAPTULO
La utilidad como base para la

toma de decisiones
En los captulos anteriores se hizo hincapi en la maximizacin del valor mone-
tario esperado. Sin embargo, hay situaciones empresariales en las cuales la
maximizacin del valor monetario esperado no conduce al curso de accin que
elegira la mayora de las personas. Un esquema para tratar estas situaciones lo
presenta la teora de la utilidad. La diferencia entre el valor monetario esperado
y la utilidad esperada se ilustrar con un ejemplo.
Ejemplo Suponga que usted tiene una opcin en cada uno de los siguientes pares de
alternativas. Puede seleccionar una de las opciones/l, una de las opciones B o una
de las opciones C. Escriba una nota con respecto al conjunto de alternativas que
escoja.
A 1 = La seguridad de o A2 - Nada, si cae cara al lanzar una moneda, o un

un regalo de mil ob sequ io de 2 50 00 0 d lares libres d e
dlares. impuestos si cae cruz.
B1 = No pierde ni o B2 = Una posibilidad sobre 100 de incurrir en una
gana nada. deuda de 9000 dlares y el 99% de posibilidad
de ganar 100 dlares.
C1 = Un regalo de o C2 = Un pago de 2N centavos, donde N es el nmero
10 000 dlares, de veces que se lanza una moneda legtima
libres de antes de que caiga cruz. Si cae cruz en el
impuestos primer lanzamiento, usted recibe dos centavos;
si aparece cara en el primer lanzamiento y cruz
en el segundo, usted recibe cuatro centavos;
dos caras consecutivas le generan
ocho centavos, etctera. Sin embargo, slo
puede participar una vez y la secuencia se
detiene la primera vez que caiga cruz.
162
Captulo 6 La utilidad como base para la toma de decisiones 163
La mayora de las personas escogera el conjunto A1 B1 y C1; sin embargo, la

expectativa matemtica (o valor monetario esperado) favorece a las alternativas
A2, B2 y C2. El valor esperado de la alternativa A2 es un medio (la probabilidad de
que caiga cara con la moneda legtima) multiplicado por cero (el valor monetario
asociado con cara) ms un medio (la probabilidad de cruz) multiplicado por
250 000 dlares, o 125 000 dlares. Este valor esperado es 25 000 dlares ms
que el valor esperado de la opcin A1 por lo que debi seleccionar A2 si hubiera
querido maximizar el valor monetario esperado.
Algo parecido ocurre con B2; ya que el beneficio neto esperado es 99/100 (la
probabilidad apropiada) multiplicado por 100 dlares (la cantidad del beneficio)
menos 1/100 multiplicado por 9000 dlares. Esta cantidad es nueve dlares,
mayor que el beneficio de cero que se relaciona con B1. Si usted toma las
decisiones de forma que maximice el beneficio monetario esperado, aceptara la
pequea posibilidad de una gran prdida; sin embargo, la mayora de nosotros
escogeramos B1.
El valor monetario esperado del juego que se describe en C es infinito. La
probabilidad de que la primera cruz aparezca en el primer lanzamiento es V2; en
el segundo lanzamiento, ; en el tercero, 1/8 ; en el cuarto, 1/16; etctera. Las
recompensas relacionadas seran dos centavos, cuatro centavos, ocho centavos,
16 centavos, etctera. Por definicin, el valor monetario esperado es la suma de
los resultados monetarios, ponderado por las probabilidades. En este caso:
El hecho de que ninguna persona prudente preferira este juego frente a una
cantidad cierta de dinero modesta, forma la base de la famosa paradoja de San
Petersburgo. Esta paradoja condujo a Daniel Bernoulli a sus primeras investiga-
ciones de la utilidad como base para la toma de decisiones en vez del valor
monetario esperado.
Utilidad
Puesto que la mayora de las personas elegira A1 B1 y Cl en vez de las alternativas
con mayor expectativa monetaria, parece razonable concluir que las personas no
siempre toman decisiones para maximizar el valor monetario esperado. Entonces,
cul es el criterio alternativo para la toma de decisiones? Von Neumann y
Morgenstern elaboraron un marco consistente con las decisiones del tipo de A1
B1 y C1.1 Ellos plantearon que las decisiones se tomaban para maximizar la
utilidad esperada en vez del valor monetario esperado. Si usted selecciona A1 en
lugar de A2, entonces llegaramos a la conclusin de que la alternativa A1 tiene
1
J. von Neumann y O. Morgenstern, Theory ofGames and Economic Behavior, Princeton, Princeton Uni versity
Press, 1944.
para usted ms utilidad que la alternativa A2. Si usted fuera indiferente ante las
dos alternativas, digamos B1 y B2, la conclusin sera que cada una le ofrece la
misma utilidad esperada. La indiferencia puede definirse como su aceptacin de
cualquier resultado al azar o como el permiso para que alguna persona extraa
decida por usted. Es posible generalizar la funcin de utilidad de un bien (por lo
general el dinero) para un persona, de manera que sea consistente con la lgica y
la observacin de decisiones repetitivas. De ello se desprende que es razonable
suponer que las personas toman decisiones para maximizar la utilidad esperada,
ms que el valor esperado. Pero el uso de la utilidad esperada no es una eleccin
gratuita, en tanto que el valor monetario esperado es un concepto sin ambigeda-
des y relativamente fcil de calcular. Sera conveniente que se pudieran relacionar
los distintos resultados monetarios con ndices de las preferencias del decisor. As
se podra transformar un conjunto complejo de alternativas en medidas de la
utilidad a fin de tomar una decisin. Nuestro propsito en este captulo es
relacionar el dinero y un ndice de utilidad, y obtener generalizaciones acerca de
esta relacin en situaciones de riesgo.
Medida de la utilidad
Es posible medir la utilidad del dinero? Para tratar de responder esta pregunta,
se considerarn tres escalas de medicin distintas:
1. Escala nominal o de clasificacin.
2. Escala ordinal o de categoras.
3. Escala cardinal o de intervalos.
Una escala nominal asigna una descripcin a un conjunto de elementos. Estos
elementos pueden ser una unidad fsica o una condicin, mientras que la descrip-
cin puede ser un nmero (como en un sistema de numeracin de jugadores de
ftbol), o una palabra, (como cuando un nio dice que tiene hambre o que no
tiene hambre). En ocasiones una escala nominal puede ser til para el anlisis de
decisiones. Por ejemplo, un conjunto de resultados puede dividirse en subconjun-
tos o clasificaciones de "satisfactorio" y "no satisfactorio". Las inversiones se
pueden clasificar en dos clases, "aceptables" e "inaceptables", en una escala
nominal. Una forma de calificar podra asignar dos calificaciones, "aprobado" o
"suspendido". Es fcil concebir medidas nominales de la utilidad. Por ejemplo,
las acciones se podran clasificar como "las que tienen utilidad negativa" (desu-
tilidad) o "positiva". Sin embargo, una escala nominal que no contiene orden o
clasificacin puede resultar intil en el anlisis de decisiones.
Una medida ordinal aade el concepto de orden relativo o clasificacin. Unos
objetos son "ms" o "menos" que otros objetos. Una persona puede afirmar que
un sonido es ms fuerte que otro. Varias fuentes luminosas pueden clasificarse
por su intensidad, sin requerir una medicin numrica de la cantidad de luz. Sin
un cronmetro se puede determinar quin es el ganador de una carrera. Tambin
se podra intentar clasificar todas las inversiones de acuerdo con su deseabilidad
relativa (aunque puede ser ms fcil describir que lograr este proceso).
Las medidas ordinales de la utilidad se usan para analizar situaciones con

opciones sin riesgos. El anlisis de la curva de indiferencia recoge alternativas de
igual utilidad (es decir, la persona es indiferente a stas alternativas) y compara
una de estas alternativas con las de otra curva de indiferencia mayor (y ms
deseable) o menor (y menos deseable). Si las inversiones pudieran clasificarse,
esto implicara que se dispone de una medida ordinal de su deseabilidad.
Con una medida cardinal, se asigna un nmero que es una medida de intervalo
de una caracterstica. De esta forma, un trozo de madera puede tener un cierto
nmero de centmetros de longitud, un cierto nmero de kilogramos de peso y un
cierto nmero de centmetros cbicos de volumen. En un sentido cardinal se
pueden medir cosas como distancia, peso, luz, sonido, tiempo y calor. Una medida
cardinal permite efectuar manipulaciones matemticas; por ejemplo, todas las
bolsas de dos kilogramos de azcar pesan lo mismo y si tenemos dos bolsas de
dos kilogramos entonces tenemos cuatro kilogramos de azcar.
La medida de la utilidad de Von Neumann y Morgenstern es un tipo especial
de medida cardinal (algunas personas diran que es un tipo especial de medida
ordinal), ya que mide la utilidad en situaciones que implican riesgo para el decisor.
Al usar esta medida de la utilidad es posible pronosticar cul lotera preferir un
inversor y por lo tanto permite que el gerente tome la decisin en nombre
del inversor. En ocasiones el inversor tomar decisiones que no son consistentes
con su funcin de utilidad, pero por lo general se puede rectificar este tipo de
inconsistencia y el inversor vuelve a considerar la decisin.
Una funcin de utilidad es el resultado de la actitud de una persona frente al
riesgo. No hay respuestas correctas o incorrectas (aunque pueden surgir inconsis-
tencias por causa de malos entendidos). Por ello, si a usted le preguntan qu
cantidad aceptara en lugar de participar en una lotera con 0.5 de probabilidad de
perder 500 dlares y 0.5 de ganar mil dlares, la respuesta es una preferencia
personal y no un clculo matemtico (si la pregunta se hiciera a un grupo de
50 personas, es probable que se obtengan cerca de 50 respuestas distintas).
Hiptesis psicolgicas
El uso de la utilidad en la toma de decisiones implica exigir ciertas hiptesis acerca
de cmo reacciona un individuo ante los resultados. Como lo que pretendemos es
medir las actitudes con respecto a situaciones inciertas, es importante que el
modelo utilizado para tomar la decisin sea consistente con las caractersticas
psicolgicas de las personas.
Se harn las siguientes siete hiptesis:
1. Ante dos alternativas, podemos decidir si somos indiferentes a ellas o cul

preferimos. Esto parece un requisito trivial, pero es necesario. De hecho, puede
ser difcil determinar una reaccin especfica inequvoca ante pares de alter-
nativas. Por ejemplo preferira usted 200 dlares seguros o una lotera con la
misma probabilidad de no ganar nada o ganar mil dlares? Cambie el resultado
cierto hasta que su preferencia sea diferente. Es muy difcil encontrar el punto
exacto de indiferencia entre las dos loteras y con frecuencia la respuesta es

dudosa.
2. Las alternativas son transitivas; es decir, si se prefiere A en lugar de B y B en

vez de C, entonces A es preferida a C. As mismo, si A es igual que B y B es igual
que C, entonces A es igual que C. Es posible que una persona clasifique pares de
manera intransitiva, cuando existe poca diferencia en el grado de preferencia y
son muchas las alternativas. Esto quiere decir que una persona puede ser incon-
sistente en las decisiones cerradas. Por ejemplo, un individuo puede preferir un
viaje a Nassau en vez de uno a Bermudas y un viaje a Bermudas en lugar de uno
a Hawai, pero al mismo tiempo preferir el viaje a Hawai en lugar del viaje a
Nassau. Esto es intransitivo, pero puede ser el resultado de que los tres viajes son
muy atractivos; aunque la persona trate de establecer preferencias, es tan pequea
la diferencia entre las tres opciones que se aproxima a la indiferencia. Un decisor
debe ser capaz de eliminar este tipo de intransitividad volviendo a examinar
las opciones.
3. Si una persona es indiferente frente a dos loteras, entonces stas pueden

sustituirse mutuamente para fines de anlisis. Por ejemplo, antes se compar la
misma probabilidad de no ganar nada y ganar mil dlares con la seguridad de
obtener 200 dlares. Si usted es indiferente entre estas dos loteras, entonces se
puede usar la segunda (200 dlares seguros) como sustituto de la primera. Es ms,
se puede afirmar que las utilidades de las dos loteras son iguales.
4. Si dos loteras tienen los dos mismos resultados posibles, pero estos resultados
tienen probabilidades distintas, entonces la lotera con mayor probabilidad para
el resultado ms favorable es la lotera preferida.2
Ejemplo Considere las dos loteras que se muestran en la tabla 6-1. Debe preferirse la lotera
A a la B.
5. Si se prefiere A en vez de B y B en vez de C, entonces existe una lotera de

resultados A y C que el indiferente al resultado cierto B.
Ejemplo Sea:
A = $1000
B = $400
C = $0
Construiremos una lotera que comprenda a A con probabilidad p, y a C con
probabilidad (1 - p). El valor monetario esperado de la lotera ser:
A(p) + C(1 - p) = 1000p + 0(1 - p)
2
Esta es una forma de la dominacin de probabilidades que se analiz en el captulo 5.
Tabla 6-1
Probabilidades de los
resultados de la lotera
Resultados posibles A B
$1 000 0 0.80 0.50

0.20 0.50
Para qu valor de p sera usted indiferente entre la lotera anterior y el

resultado cierto 5? Si existe dicho valor, entonces se satisface la hiptesis 5; B
sera el equivalente cierto de la lotera.
6. Si A es preferida a B, y existe una tercera alternativa C, entonces cualquier

lotera que contenga a A y C es preferida a una lotera correspondiente con B y C,
si las probabilidades asignadas son iguales en las dos loteras. Es necesario que
la probabilidad de C sea menor que uno.
Ejemplo Sea:
A = $1000
B = $400
C = $0
A(p) + C(l - p) es preferida a B(p) + C(l - p). Si p es igual a 0.6, entonces

$1000 0.6 + $200 0.4 es preferida a $400 0.6 + $200 0.4.
La hiptesis 6 tambin puede expresarse como sigue: Si una lotera de A y C
es preferida a una lotera de B y C, donde C tiene la misma probabilidad (menor
que uno) en ambas loteras, entonces A es preferida a B.
7. Se define la utilidad de una lotera como la expectativa de la utilidad de sus

componentes.
La hiptesis de que la utilidad de una lotera es la suma de las expectativas
de la utilidad de sus componentes es conveniente para la manipulacin mate-
mtica.3 Supongamos que una lotera, Lu tiene los resultados que se muestran
en la tabla 6-2, en la que se asigna una medida de la utilidad y una probabi-
lidad de ocurrencia a cada resultado. La utilidad de la lotera se define como:
U(L1) =plU(A1) +p2U(A2) + ... +pnU(An)
3
Para una demostracin, vase R. Dorfman, P. A. Samuelson y R. M. Solow, Linear Programming andEconomic
Analysis, Nueva York, McGraw-Hill, 1958, pgs. 465-469.
Tabla 6-2
La lotera L1 puede tener una probabilidad de ocurrencia. Suponga que la

lotera , tiene una probabilidad de r, y la lotera L2 tiene probabilidad de (1 - r).
La utilidad de las dos loteras es U(L):
U(L) = rU(L1) + (1 - r)U(L2)
Ejemplo Suponga dos loteras (vase Tabla 6-3):
U(L1) = 0.6 - 5 0 + 0.4 0 = 30

U (L2)= 1.0 - 4 0 = 40
Suponga que L1 tiene una probabilidad de 0.8 y L2 tiene una probabilidad de
0.2. La utilidad esperada de la apuesta (es decir, de las dos loteras) es:
U(L) = 0.8 30 + 0.2 40 = 32
Cambio de escala
La escala de utilidad es arbitraria, por lo que podemos cambiar la escala y el origen

sin contradecir las hiptesis. Especficamente, si a y b son dos constantes, b > 0
y U(L) es una funcin de utilidad, entonces V(L) es una funcin de utilidad
equivalente donde:
V(L) = a + bU(L) para b > 0
Las decisiones que se toman usando la funcin de utilidad V(L) seran idnti-
cas a las que se efectuaran con U(L). En otras palabras, se puede aadir una cons-
tante a la funcin de utilidad, o cambiar la unidad (pendiente). Se dice que una
funcin de utilidad es nica ante una transformacin lineal que conserva el orden.4
4
El sentido en que Von Neumann y Morgenstern emplean el trmino utilidad es ligeramente distinto al de su
aplicacin tradicional en la economa. En el sentido de Von Neumann, la utilidad se relaciona con elecciones en
las que hay incertidumbre; en la versin econmica, ms antigua, la utilidad representaba la satisfaccin intrnseca
que se obtena con un bien. En el anlisis posterior se har ms clara esta diferencia. En algunos libros recientes
se ha empleado el trmino preferencia en vez de utilidad, para evitar esta confusin.
Tabla 6-3
Obtencin de una funcin de utilidad para el dinero

Hay que asignar valores de utilidad a todos los resultados para que puedan servir
en la toma de decisiones. En muchos casos estos resultados no son de naturaleza
monetaria. Por ejemplo, al efectuar un diagnstico mdico, un doctor debe sopesar
factores como el dolor y el sufrimiento, la prdida de trabajo por la hospitaliza-
cin, los efectos psicolgicos, los costos e incluso la muerte. Es posible utilizar
el mtodo de Von Neumann y Morgenstern para asignar valores de utilidad a estos
resultados. Sin embargo, en la mayora de los problemas empresariales, las
consecuencias monetarias son las ms importantes. Por lo tanto, este libro se
centrar principalmente en evaluar la funcin de utilidad del dinero.
La forma de las funciones de utilidad
Es posible efectuar algunas generalizaciones sobre la forma usual de una funcin

de utilidad. Las personas generalmente consideran que el dinero es un bien
preciado y prefieren tener ms que menos. La medida de la utilidad de una gran
cantidad de dinero normalmente es mayor que la medida de la utilidad de
una cantidad pequea, y la funcin de utilidad aumenta en cualquier intervalo
relevante de la cantidad de dinero. Se puede decir que una funcin de utilidad es
la que tiene una pendiente positiva en este intervalo relevante. En este caso la
pendiente es la razn de un cambio incremental en el ndice de utilidad [U(M)]
como resultado del cambio incremental en la cantidad monetaria (M). LOS
cambios incremntales siempre tendrn el mismo signo, por lo que se puede
escribir:
Esta medida de la pendiente se denomina utilidad marginal del dinero y, con

excepcin del signo algebraico, es una medida arbitraria. Lo anterior se obtiene
del hecho de que una funcin de utilidad es nica slo ante una transformacin
lineal.
La pendiente de una funcin de utilidad es positiva y es probable que no vare
como respuesta a cambios pequeos en las existencias monetarias. De esto se
sigue que, en el caso de variaciones pequeas en la cantidad de dinero que recibe
un individuo, la funcin de utilidad en ese intervalo tiene una pendiente aproxi-
Figura 6-1 Utilidad lineal del dinero
madamente constante y se puede considerar como lineal. Si la funcin de la

utilidad es lineal [U(M), en la figura 6-1], la persona maximiza la utilidad esperada
maximizando el valor monetario esperado. Por lo tanto, el valor monetario
esperado puede servir como gua para la toma de decisiones slo cuando hay razn
para creer que la funcin de la utilidad pertinente es lineal en el intervalo de
posibles resultados. Se ha visto que es una condicin muy poco probable en el
caso de grandes variaciones en la cantidad de dinero. En los extremos, con
prdidas o beneficios de gran magnitud, es casi seguro que la funcin de utilidad
se aproxime a los lmites superiores e inferiores. Por lo general, la pendiente de
la curva crecer de manera pronunciada conforme aumente la cantidad de la
prdida, lo que indica que la desutilidad de una prdida cuantiosa es proporcio-
nalmente mayor que la desutilidad de una prdida pequea, pero la curva se
estabilizar (es decir, la pendiente tender a cero) cuando la prdida sea muy
grande. De manera anloga, con grandes cantidades de dinero, la pendiente de la
funcin es cada vez ms pequea si se aade ms a las existencias. Estas
observaciones son consistentes con la tradicional "utilidad marginal decreciente"
de la psicologa del consumidor. Tambin son consistentes con el concepto de la
"aversin al riesgo" que existe en la mayora de los problemas de decisiones
empresariales. En la figura 6-2 se muestra un ejemplo de una funcin de utilidad
adversa al riesgo; si un individuo es adverso al riesgo, la utilidad esperada de la
apuesta es menor que la utilidad del valor monetario esperado.
Es posible que el decisor muestre preferencia por el riesgo, por lo menos dentro
de los lmites de la funcin de utilidad. En este caso, la utilidad esperada de una
apuesta es mayor que la utilidad del valor monetario esperado. En la figura 6-2
tambin se presenta una funcin de utilidad de preferencia por el riesgo.
Figura 6-2 Funciones de utilidad
Construccin de una funcin de utilidad

El primer paso para obtener una funcin de utilidad es determinar dos valores que
se usarn como puntos de referencia. Por conveniencia, pueden ser el mayor y el
menor valor monetario existentes en el problema de decisin. Los valores de
utilidad correspondientes a estos valores monetarios se seleccionan en forma
arbitraria; por conveniencia, se podran asignar valores de 0 y 1 a estos valores
monetarios. Por ejemplo, si el problema de decisin incluye valores monetarios
entre -10 000 dlares y 100 000 dlares, la utilidad 0 se asignara a -10 000
dlares y la utilidad de 1.0 a los 100 000 dlares. Es decir:
U(-$10 000) = 0 y U($100 000) = 1.0
La seleccin de los valores 0 y 1 para la utilidad es arbitraria; tambin pudieron
seleccionarse valores de -29 y +132, u otros. En este sentido, la escala de la
utilidad es como la de la temperatura. Las escalas Celsius y Fahrenheit miden
la temperatura, pero presentan lecturas diferentes para el punto de congelacin
del agua (0o y 32, respectivamente) y para el punto de ebullicin (100 y 212,
respectivamente).
Despus formule una alternativa A1 que ofrezca una probabilidad de 0.5 de
-10 000 dlares y 0.5 de +100 000 dlares. La utilidad esperada de esta alternativa
es la suma de las asignaciones de utilidad a los sucesos posibles, ponderadas por
las probabilidades respectivas. En este caso:
U(A1) = 1/2U(-$10 000) + 1/2U($100 000) = (0) + (l) = 0.5
El siguiente paso es formular otra alternativa (A2) que genere una cantidad
cierta de dinero, digamos, 25 000 dlares. Ahora tiene que escoger entre las dos
alternativas, A1 y A2. Supongamos que escoge A2, o los 25 000 dlares seguros;
entonces, se infiere que:
U(A2) > U(A1) = 0.5
o U($25 000) > U (+$10 000) + U($100 000) = 0.5; es decir, la utilidad de
25 000 dlares es mayor que Vi. Ya que 25 000 dlares es preferida a A1 se llega
a la conclusin de que el ndice de utilidad de A2 es mayor que . Luego suponga
que le ofrecen 5000 dlares seguros (A3) y descubre que prefiere A1 en lugar de A3.
sto implicara que el ndice de utilidad de los 5000 dlares sera menor que .
Si tuviera la paciencia suficiente, podra seguir proponiendo acciones alternativas
que generaran cantidades ciertas de dinero, hasta descubrir una que tuviera
el mismo atractivo que A1. Suponga que esta oferta es la cantidad de 15 000
dlares, de lo cual se podra inferir que le es indiferente tener 15 000 dlares
seguros o la propuesta original. Entonces, la asignacin de utilidad a 15 000
debe ser:
U ($15 000) = U (-$10 000) + U ($100 000) = 0.5
Ahora se tienen tres puntos por los cuales pasa la funcin de utilidad. Es posible
efectuar otras evaluaciones anlogas de la utilidad. Por ejemplo, proponga una
alternativa que ofrezca 0.5 de probabilidad de obtener 15 000 dlares y 0.5 de
obtener 100 000 dlares. Luego encuentre la cantidad que deben ofrecerle con
certeza para que le sea indiferente a la oportunidad con riesgo. Digamos que esta
cantidad es 47 000 dlares. Entonces, se podra concluir que la asignacin de
utilidad apropiada para los 47 000 dlares es:
U($47 000) = U($15 000) + U($100 000)
= (0.5) + (1) = 0.75
Despus proponga una alternativa con 0.5 de probabilidad de obtener 15 000
dlares y 0.5 de que sean -10 000 dlares. Usted puede considerar que esta
alternativa no es favorable y est dispuesto a pagar cierta cantidad para deshacerse
de ella (de la misma manera en que una persona compra un seguro para cubrir el
riesgo). Suponga que le son indiferentes -2500 dlares (es decir, un pago de 2500
dlares) y la oportunidad con riesgo; entonces:
U (-$2500) = U(-$10 000) + U($15 000)
= (0) + (0.5) = 0.25
Ahora cuenta con cinco puntos de la funcin de utilidad que se presenta en la
tabla 6-4 y en la figura 6-3. Estos puntos se pueden unir por medio de una curva
suave para dar una aproximacin de la funcin de utilidad en todo el intervalo:
-10 000 dlares a 100 000 dlares.
Observe que:
U($15 000)=0.5
Tabla 6-4 Puntos de utilidad determinados

Valor monetario Indice de utilidad
M U(M)
$-10 000 0
-2 500 0.25
15 000 0.50
47 000 0.75
100 000 1.0
y que:
U(-$2500) + U($47 000) = (0.25) + (0.75) = 0.5
Por lo tanto, como revisin final de sus asignaciones, le debe ser indiferente
tener 15 000 dlares seguros o una alternativa que implica una probabilidad del
50% de -2500 dlares y del 50 % de obtener 47 000 dlares. Si lo anterior no es
verdadero, sus evaluaciones no son consistentes y deben modificarse.
Otro procedimiento para construir la funcin de utilidad es escoger un valor
monetario cierto y determinar a continuacin las probabilidades que haran que
una apuesta con los valores mnimo y mximo fuera equivalente a la cantidad
cierta. Por ejemplo, si se eligiera la cantidad segura L, se formulara la ecuacin:
pU($100 000) + (1 - p)U(-$10 000) = U(L)
y se encontrara la probabilidad p que hace que el decisor sea indiferente entre los
dos lados de la ecuacin. Como ejemplo, si L fuera 25 000 dlares, el decisor
tendra que asignar una probabilidad p tal que le fuera indiferente tener 25 000
dlares seguros, o una probabilidad p de 100 000 dlares y una probabilidad
(1 - p) de -10 000 dlares. En este caso p podra ser 0.60; entonces:
U(L) = U($25 000) = 0.6U($100 000) + 0.4U(-$10 000)

= 0.6(1) + 0.4(0) = 0.6
(porque se estableci U($ 100 000) = 1.0 y U(-$ 10 000) = 0, U(L) =p). Para obtener
otros valores de la curva de utilidad se seleccionaran otros valores de L y se
determinara la probabilidad p. De esta manera se podra obtener una curva
semejante a la de la figura 6-3.
Utilizacin de funciones de utilidad

Una funcin de utilidad representa la actitud subjetiva con respecto al riesgo del
decisor. Por ello, la funcin de utilidad de una persona se puede usar para evaluar
alternativas de decisin que implican resultados inciertos.
Figura 6-3 Funcin de utilidad determinada
Ejemplo Suponga que una persona debe escoger una de dos alternativas. La alternativa A
comprende un contrato en el que la compaa obtendra con seguridad beneficios
de 20 000 dlares. La alternativa B, por otra parte, es la introduccin de un
producto nuevo y se desconocen las ventas que lograra el producto y, por
consiguiente, los beneficios. La gerencia asign las probabilidades que se mues-
tran en la tabla 6-5 a las diversas posibilidades de obtencin de beneficios.
El valor monetario esperado de la alternativa B es 25 000 dlares. Con base
en ello, se preferira B en lugar de A; sin embargo, si la persona fuera adversa
al riesgo, podra cambiar la preferencia. Observe que en la alternativa B hay
un 30% de probabilidad de no obtener beneficios y un 10% de perder dinero.
Si el decisor tuviera la funcin de utilidad que se muestra en la figura 6-3,
se evaluara esta alternativa con base en los valores de utilidad, en vez de
los valores monetarios. Los valores de utilidad relacionados con cada uno de los
beneficios se podran obtener por interpolacin en la figura 6-3; estos valo-
res se presentan en la tabla 6-5. Despus se usaran las probabilidades de la
misma tabla para calcular la utilidad esperada (multiplicando las probabilidades
por las cantidades de utilidad, y sumando). La utilidad esperada calculada es
0.524. Observe que la utilidad de los 20 000 dlares es de 0.55 en la tabla 6-5.
Por lo tanto, la utilidad esperada de la alternativa B es menor que la utilidad del
contrato que representa 20 000 dlares seguros y debe aceptarse el contrato
seguro.
Tabla 6-5 Probabilidades, beneficios y utilidades de la alternativa B

Beneficios
Probabilidad (miles de Utilidad
dlares)
0.1 -$10 0
0.3 0 0.30
0.2 20 0.55
0.2 40 0.71
0.1 60 0.82
0.1 80 0.90
Valores esperados: $25 0.524
Equivalentes ciertos
En este captulo se ha presentado varias veces el concepto de equivalente cierto;

veamos ahora con mayor detalle su significado. Considere una situacin de
decisin incierta, que puede representarse por una lotera, L, con resultados
monetarios A1 y A2 y probabilidades p y (1 - p) correspondientes. El equivalente
cierto es la cantidad monetaria cierta o segura A* que es equivalente (para el
decisor) a la lotera L.
El equivalente cierto puede interpretarse como lo mximo que pagara el
decisor por un seguro que lo librara de un riesgo indeseable (por ejemplo, la prima
mxima que pagara para proteger su casa contra un incendio). Tambin se podra
considerar el equivalente cierto como la cantidad cierta mnima que uno esta-
ra dispuesto a aceptar para vender un conjunto de resultados inciertos, pero
deseables.
Una vez que se obtiene la funcin de utilidad del decisor y las probabilidades
de una situacin de decisin determinada, es fcil obtener el equivalente cierto
con los mtodos descritos previamente. En el ejemplo anterior, la alternativa de
introducir un producto nuevo tiene utilidad esperada de 0.524. Si 17 500 dlares
tambin tuvieran utilidad esperada de 0.524, se podra decir que la cifra de 17 500
dlares es el equivalente cierto de la alternativa que implica la introduccin del
nuevo producto. Cuando uno se enfrenta a una situacin de decisin incierta, es
provechoso determinar directamente el equivalente cierto preguntando al decisor.
Si su respuesta no concuerda con el valor que se calcul con la funcin de utilidad
y las probabilidades, entonces se presenta una inconsistencia, la cual puede
deberse a la curva de utilidad o a las probabilidades asignadas a los resultados.
Por ello, el equivalente cierto sirve como prueba de la validez del anlisis.
El equivalente cierto tiene otra aplicacin en el anlisis de situaciones de
decisin complejas. Hasta ahora nuestro procedimiento ha requerido obtener las
probabilidades de los diversos resultados y una funcin de utilidad, como entradas
separadas para el proceso de toma de decisiones. Puesto que ambas representan
opiniones subjetivas del decisor, en ocasiones es conveniente recortar el anlisis
y obtener directamente un equivalente cierto.
Figura 6-4 Funcin de utilidad
Ejemplo Una empresa concursa para obtener un contrato para proveer mil unidades de un
componente electrnico y tiene que decidir cul ser su precio de oferta. Un factor
incierto en el proceso de decisin es la posibilidad de que sus trabajadores inicien
una huelga. Si ocurre la huelga, habr demoras y multas por incumplimiento de
las fechas establecidas en el contrato. Para que el anlisis de la decisin sea ms
sencillo, podemos preguntar al fabricante cunto estara dispuesto a pagar por un
seguro contra las prdidas que pudieran ocurrir debido a la huelga. La respuesta
podra ser, por ejemplo, 3000 dlares. Esta cantidad es un equivalente cierto de
la situacin incierta relacionada con la huelga (los resultados monetarios con la
huelga y sin ella y las probabilidades asociadas). Es probable que el decisor no
pueda comprar un seguro de este tipo, pero el equivalente cierto proporciona una
cifra que puede usarse en el anlisis para determinar la cotizacin apropiada que
debe presentar el fabricante.
Primas de riesgo
Suponga que un individuo tiene una funcin de utilidad U(I) como la que se
muestra en la figura 6-4. Considere primero una apuesta que otorga una probabi-
lidad de para la cantidad I1 y de para la cantidad I3. El valor monetario
esperado (VME) de esta apuesta es I2. El equivalente cierto de la apuesta es I*, la
cantidad cierta que tiene utilidad igual a la utilidad esperada de la apuesta [es
decir, U(I1) + U(I3) = U(I*)]. La diferencia entre el VME y el equivalente

cierto (EC) de la apuesta (o sea, I2 - I*) es la prima de riesgo asociada con la
apuesta del individuo. La prima de riesgo es una medida de la aversin al riesgo
que existe en determinado segmento de la funcin de utilidad de una persona. En
el caso de presentar la misma apuesta a dos individuos, el que tenga mayor prima
de riesgo es el ms adverso al riesgo.
La prima de riesgo de un individuo por lo general no ser igual en distintas
partes de la funcin de utilidad. Considere una segunda apuesta con posibilidad
de un medio para I3 y de un medio para I5, de forma tal que la distancia de I3 a I5 sea
la misma que de I1 a I3 (es decir, I5 - I3 = I3 I1). A esta segunda apuesta se le
puede considerar como si estuviera formada por una cantidad segura (I3 I1)
ms la primera apuesta, con I1 e I3. En este sentido, la segunda apuesta es igual
que la primera, excepto por la diferencia en el punto de partida (I3 en lugar de I1).
El valor esperado es I4 y el equivalente cierto es I). Observe que la prima de
riesgo de la segunda apuesta (I4 - I) es menor que la prima de riesgo de la primera
apuesta. Por lo tanto, la funcin de utilidad que se muestra en la figura 6-4 tiene
la propiedad de aversin decreciente al riesgo. En otras palabras, el individuo
es menos adverso al riesgo a medida que aumenta la cantidad de dinero I.
Esta propiedad de aversin decreciente al riesgo parece apropiada para la ma-
yora de las decisiones empresariales y gran parte de las personales. La posibilidad
de una prdida de cierta magnitud puede parecer menos importante cuanto mayor
es la riqueza que posee el inversor.
Funciones de utilidad y preferencia por el riesgo

Existe evidencia emprica de que las funciones de utilidad de muchos individuos
tienen una rea de preferencia por el riesgo.5 En esta rea, la pendiente de la
funcin de utilidad aumenta hasta un punto de inflexin y despus se reduce
(la figura 6-5 tiene dos puntos de inflexin).
Es bastante consistente que un individuo con una funcin de utilidad de esta
forma [U(M), en la figura 6-5] (1) pague una pequea prima de seguro contra
grandes prdidas, incluso cuando la prima incluya un costo de "carga" mayor que
el costo actuarial de tomar el riesgo; y (2) al mismo tiempo acepte propuestas
que suponen el riesgo de obtener beneficios modestos o cuantiosos a cambio de
pequeas inversiones, incluso si la expectativa matemtica hace que la apuesta
parezca injusta.
Ejemplo Considere un empresario cuya tabla de utilidad contiene los valores de la tabla 6-6
y suponga que existen dos decisiones: (a) Es deseable pagar una prima de
5
La conjetura original se debe a Friedman y Savage, "The Utility Analysis of Choices Involving Risk", Journal of
Political Economy, agosto de 1948, apoyada por las observaciones empricas de que muchas personas estaban
dispuestas a aceptar operaciones de riesgo (es decir, loteras) en las que puede darse un "muy buen" resultado
con baja probabilidad al mismo tiempo que se aseguraban contra prdidas cuantiosas. Con posterioridad a esta
idea, se ha obtenido apoyo experimental que confirma esta perspectiva.
Figura 6-5 Utilidad de la riqueza
100 dlares para asegurarse contra la posibilidad de una prdida de 10 000 dlares
por incendio si la posibilidad de un incendio en la propiedad del empresario es de
1 en 200? (b) Es deseable invertir 100 dlares en un proyecto de perforacin para
buscar petrleo, en el cual un gelogo indica que slo hay una posibilidad en 200
de encontrar petrleo (con la expectativa de 10 000 dlares de beneficio) y
199/200 de probabilidad de perder la inversin de 100 dlares? Analicemos estas
decisiones en funcin de las expectativas que se calculan a partir de las medidas
de la utilidad. En la tabla 6-7 se describe la decisin de asegurar o no asegurar.
En la tabla 6-7, la utilidad esperada de la accin 1 es menor que la utilidad
esperada de la accin 2; el empresario maximiza la utilidad si elige la accin 2
(asegurar).
Tabla 6-6
M U(M)
-$10 000 -800
-200 -2
-100 -1
0 0
10 000 250
Tabla 6-7 Utilidad condicional y esperada para el seguro
La decisin de invertir o no invertir se puede analizar de la misma manera. La

tabla de utilidad 6-8 se puede elaborar con base en la informacin disponible.
De ella se desprende que la utilidad esperada de la accin 1 es menor que la
utilidad esperada de la accin 2. Entonces, el empresario maximiza la utilidad al
seleccionar la accin 2 (invertir). El proyecto con riesgo se aceptara, al mismo
tiempo que el empresario se asegura en contra de una prdida, en contradiccin
con la decisin que indicara el valor monetario esperado.
RESUMEN Cuando los aspectos de riesgo son importantes, puede ser ms apropiado maxi-
mizar la utilidad esperada y no el valor monetario esperado. Una funcin de
utilidad se puede determinar por medio de loteras y puntos de indiferencia o a
Tabla 6-8 Utilidad condicional y esperada para la inversin

Tabla 6-9 Propuestas de alternativas de seguridad

Reduccin anual Reduccin anual
en el nmero en daos a propiedades
Alternativa de fallecimientos (millones de dlares)
A 100 25
B 150 20
C 75 40
D 50 42
E 100 22
travs de equivalentes ciertos. La alternativa de decisin que maximice la utilidad

esperada es la alternativa preferida.
Funciones de utilidad multiatributo

En algunos problemas de decisin pueden existir varios factores o atributos de
importancia que afecten el valor de un resultado. Por ejemplo, varios programas
de seguridad en carreteras pueden reducir el nmero de accidentes fatales y la
cantidad de daos a las propiedades. Primero veremos un ejemplo determinista
(sin riesgo) y luego lo modificaremos para incluir los aspectos de riesgo.
Ejemplo Suponga que hay cinco propuestas diferentes para mejorar la seguridad en las
carreteras, todas con el mismo costo anual. Los resultados anticipados se presen-
tan en la tabla 6-9.
Un enfoque inicial sera tratar de reducir el problema con varios atributos a un
problema con un solo criterio, buscando una forma de que los atributos sean
directamente comparables. Por ejemplo, suponga que se estudia un gran nmero
de decisiones en el pasado que implicaban transferencia o intercambio entre las
muertes y el nmero de dlares invertidos para evitarlas y se descubre que, en
promedio, las decisiones anteriores indicaron que la sociedad estaba dispuesta a
gastar 250 000 dlares para evitar un accidente fatal. En la tabla 5-10 se muestran
los resultados monetarios de las cinco alternativas, con base en la estimacin de
250 000 dlares para la conversin de fallecimientos a dlares.
A partir de la tabla 6-10, se encuentra que la alternativa C presenta el mayor
valor monetario si se evala un fallecimiento en 250 000 dlares. Este ejemplo
ilustra cmo se pueden usar intercambios entre atributos distintos para convertir
un problema con varios atributos a un problema con uno solo.
Atributos no comparables: Dominacin
Hay casos en los cuales los atributos no se pueden comparar directamente.

Suponga que no se puede acordar un valor monetario para un fallecimiento, en el
Tabla 6-10 Resultados monetarios (suponiendo un fallecimiento = 250 000 dlares)

Reduccin Valor de la Reduccin
anual en reduccin en anual
el nmero el nmero de en daos a Reduccin
defalleci- fallecimientos propiedades total
mientos ' (millones (millones , (millones
de dlares) de dlares) de dlares)
Alternativa
A 100 25 25 50
B 150 37.5 20 57.5
C 75 18.75 40 58.75
D 50 12.5 42 54.5
E 100 25 22 47
ejemplo anterior. El siguiente paso sera buscar las alternativas dominadas. Una
alternativa dominada es aquella cuyos resultados son todos inferiores o iguales
a los resultados de otra alternativa. Si revisa la tabla 6-9, puede observar que la
alternativa E es dominada por la alternativa A, la cual tiene la misma reduccin
en el nmero de fallecimientos y un resultado ms favorable en lo que se refiere
a daos a propiedades. Entonces, se puede eliminar la alternativa E.
Si las alternativas de decisin no son mutuamente excluyentes y se pueden usar
dos o ms en cualquier proporcin, entonces es conveniente buscar una domina-
cin ponderada. En el ejemplo, esto se obtiene elaborando el grfico de las cuatro
alternativas restantes (vase Fig. 6-6). Se pueden unir los resultados de la
figura 6-6 que ofrezcan la mayor cantidad de un atributo con respecto a otro; as,
los resultados B, C y D se unen por medio de lneas. Estas lneas representan una
frontera eficiente. Con base en las cuatro alternativas y la oportunidad de aplicar
ms de una de ellas en combinacin, el punto ptimo debe estar sobre la frontera
eficiente.
Observe la posicin de la alternativa ,4 con respecto a la frontera eficiente; est
debajo de la lnea que une las alternativas C y B. Esto significa que una mixtura
o media ponderada de B y C superara a A, por lo cual A es dominada por las
alternativas B y C. Para verlo, considere una ponderacin de I/3 para B y % para
C; esto correspondera a invertir una tercera parte del presupuesto en la alternativa
B y dos terceras partes en C. El resultado medio ponderado sera:
Reduccin en fallecimientos
Reduccin en daos a propiedades
El punto (100, 33.33) est sobre la frontera eficiente y directamente encima de

la alternativa A, por lo cual la domina.
El concepto del dominio ponderado slo tiene sentido cuando las alternativas
no son mutuamente excluyentes y pueden usarse en proporciones diversas. En el
ejemplo, la alternativa B podra ser la publicidad para el uso del cinturn de
seguridad y la alternativa C podra comprender la construccin de vallas ms
resistentes en las curvas de las carreteras. Cada una de estas alternativas puede
Figura 6-6 Alternativas de propuestas de seguridad
aplicarse en forma de promedio ponderado, asignando una parte del presupuesto

a B y el resto a C, suponiendo que los resultados reales de las alternativas son
proporcionales a los gastos que se efectan.
Eleccin entre alternativas
Para escoger uno de los puntos de la frontera eficiente, se pide al decisor que
especifique puntos de indiferencia entre diversos resultados. Considere la figura
6-7, donde los atributos se representan en los ejes. Suponga que se presenta un
resultado especfico X (100 fallecimientos y 40 millones de dlares en daos a
propiedades) al decisor. Luego se escoge otro resultado, F(con 125 fallecimientos
y 35 millones de dlares en daos) y se pregunta "Son iguales los resultados X
e y?" Si Y es preferido a X, se crea un resultado Z con 125 fallecimientos y
20 millones de dlares en daos. Suponga que X es preferido a Z. Al variar la
cantidad de daos a propiedades con los 125 fallecimientos, se puede llegar
a determinar un punto de indiferencia en el cual el decisor considera que los
dos resultados tienen el mismo valor. Suponga que con el resultado W (125 falle-
cimientos, 30 millones de dlares en daos), el decisor es indiferente entre Wy
X; se podra dibujar una curva de indiferencia entre estos dos puntos. Si se
continuara con una serie de preguntas similares, se podran establecer conjuntos
de curvas de indiferencia, como las que se observan en la figura 6-7.
Una vez que se ha obtenido un conjunto de curvas de indiferencia, se puede
combinar con la frontera eficiente de la figura 6-6 para obtener una decisin
ptima. La figura 6-8 contiene las curvas de indiferencia y la frontera eficiente.
Figura 6-7 Curvas de indiferencia
La decisin ptima es seleccionar el punto de la frontera eficiente que alcanza la

curva de indiferencia ms alta. En la figura 6-8 la decisin ptima se representa
con F, que equivale a aproximadamente una reduccin de 128 fallecimientos y
de 26 millones de dlares en daos a propiedades y es un promedio ponderado de
las alternativas B y C.
Anlisis conjunto
Para construir las curvas de indiferencia entre ms de dos atributos, es comn una
tcnica estadstica llamada anlisis conjunto. Esta tcnica es cada vez ms popular
entre los gerentes de mercadotecnia que necesitan evaluar la utilidad relativa de
diversos atributos de productos para los consumidores actuales y potenciales.
Aunque los detalles estadsticos del anlisis conjunto estn fuera del alcance de
este libro, el resultado del anlisis sera un conjunto de ponderaciones de impor-
tancia para cada atributo. Por ejemplo, los pesos promedio de la importancia de
los atributos de un automvil podran ser los de la tabla 6-11. Los gerentes
de mercadotecnia pueden obtener estos datos para otros segmentos de la pobla-
cin de posibles compradores y disear productos con combinaciones de atributos
que sean atractivos para distintos sectores del mercado.
RESUMEN En situaciones sin riesgo con varios atributos, primero se intenta descubrir las
transferencias o intercambios entre atributos que permitiran reducir el problema
a un solo atributo, como sera el dinero. Si no puede lograrse un acuerdo con
respecto a tal intercambio, se busca la eliminacin de las alternativas dominadas
Figura 6-8 Decisin ptima
y, si stas no son mutuamente excluyentes, se eliminan tambin las alternativas

dominadas por combinaciones de otras alternativas (el caso del dominio ponde-
rado). Las alternativas que quedan forman una frontera eficiente. Luego, se
elaboran conjuntos de curvas de indiferencia y, por ltimo, se combinan los
conjuntos de curvas de indiferencia con la frontera eficiente para obtener la
decisin ptima (la que se encuentra en la curva de indiferencia mayor).
Resultados en riesgo
Hemos visto que el anlisis de un problema de decisin con varios atributos es
bastante complejo, incluso si los resultados no son inciertos. El anlisis del problema
general con resultados inciertos es un problema muy complejo. Aunque, en teora,
el mtodo de deteccin de los puntos de indiferencia puede aplicarse al caso que
implica riesgo, en la prctica es un procedimiento muy complicado y tedioso.
Tabla 6-11 Ponderacin de la importancia del anlisis conjunto

Atributo Peso
Rendimiento 0.20
Confiabilidad 0.20
Economa de combustible 0.30
uridad 0.10
Caractersticas
Seg 0.20
Total 1.00
Figura 6-9 Resultados inciertos

100 fallecimientos menos Reduccin
de 15 millones de dlares en daos
a propiedades
Alternativa B
200 fallecimientos menos Reduccin

de 25 millones de dlares en daos
a propiedades
70 fallecimientos menos
0.67 Reduccin de 35 millones de dlares
en daos a propiedades
Alternativa C
85 fallecimientos menos
Reduccin de 50 millones de dlares en
daos a propiedades
Hay una versin del problema de riesgo que es bastante fcil de analizar: la
situacin en la cual el riesgo de los atributos se trata en forma independiente.
La independencia de los atributos en riesgo no significa que los atributos no se
relacionen; quiere decir que las preferencias de aversin al riesgo con respecto a
un atributo no son una funcin del nivel de riesgo del otro atributo. Lo anterior
quedar ms claro con un ejemplo.
Ejemplo Considere el ejemplo anterior, pero ahora suponga que slo hay dos alternativas,
B y C, y que los resultados de stas son inciertos. La figura 6-9 describe los
resultados y sus probabilidades.
Digamos que el decisor determina dos funciones de utilidad distintas para la
reduccin en el nmero de fallecimientos y la reduccin en daos a propiedades
y est de acuerdo en que la utilidad total es la suma de las dos funciones de utilidad.
Si la utilidad total se puede separar en dos funciones de utilidad aditivas, entonces
el problema puede analizarse de manera bastante directa.
Por ejemplo, suponga que el decisor tiene una funcin de utilidad U1 para la
reduccin en el nmero de fallecimientos, que se presenta en la figura 6-10, y una
funcin de utilidad correspondiente U2 para la reduccin en los daos a propie-
dades, que se muestra en la figura 6-11.
Ahora las funciones de utilidad se pueden usar con resultados en riesgo para
determinar la utilidad de cada alternativa, si las funciones de utilidad son aditivas.
Para la alternativa B:
Figura 6-10 Utilidad de la reduccin en el nmero de fallecimientos
Al tomar los valores de la utilidad de las figuras 6-10 y 6-11:
U(B) = 0.5(0.75) + 0.5(1.0) + 0.5(0.38) + 0.5(0.60) =

1.365
Para la alternativa C:
U(C) = 0.67 17,(70) + 0.33 17,(85) + 0.67 U2(35) + 0.33 U2(5O)
Una vez ms, tomando los valores de las figuras:
U(C) = 0.67(0.60) + 0.33(0.68) + 0.67(0.80) + 0.33(1.0) =

1.4924
Por lo tanto, la alternativa C es preferida a la alternativa B.

Al llegar a este punto es necesario hacer una advertencia: puede ser imposible
representar las preferencias del decisor por medio de funciones de utilidad
separadas aditivas. En dicho caso, hay que combinar el mtodo de la curva de
indiferencia y la evaluacin de las preferencias, y el anlisis se complica con
rapidez.6
RESUMEN Los problemas de riesgo con varios atributos se pueden resolver con funciones
de utilidad si la utilidad de los resultados se puede representar con funciones de
utilidad aditivas para cada atributo.
6
Vase C. A. Holloway, Decisin Making undcr Uncertainty: Models and Choices, Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall, 1979, capitulo 20.
Figura 6-11 Utilidad de la reduccin en daos a propiedades
Teora de las perspectivas

Kahneman y Tversky critican la teora de la utilidad esperada porque han obser-
vado acciones que no son consistentes con ella. Ofrecen otro esquema alternativo
que se denomina teora de las perspectivas.7
Veremos los tipos de problemas que motivaron a Kahneman y Tversky. Con-
sidere dos loteras, A y B:
Lotera Resultados Probabilidad
A $4 000 0.8
0 0.2
B 3000 1.0
Cul lotera escogera usted? Como podra esperarse; un mayor porcentaje

de las personas eligi B, la certeza de 3000 dlares en lugar de 4000 dlares
inciertos.
Tambin ofrecieron otras dos loteras:
7
D. Kahneman y A. Tversky, "Prospect Theory: An Analysis of Decisin under Risk", Econometrica, pgs.
263-291, marzo de 1979. Tambin, Kahneman y Tversky, "The Framing of Decisions and the Psychology of
Choice", Science, pgs. 453-458, enero de 1981.
Lotera Resultados Probabilidad
C $4 000 0.2
0 0.8
D 3000 0.25
0 0.75
En este caso la mayora de la gente prefiri C. Por desgracia para la teora

de la utilidad, la preferencia de C en lugar de D no es consistente con la elec-
cin de B en lugar de A. Si se establece U(0) = 0, con B preferida sobre A, se tiene:
U(3000) >0.8U(4000)
Si se prefiere C en lugar de D:
0.2U(4000) > 0.25
U(3000) Multiplicando ambos lados por 4, se
obtiene:
0.8U(4000) > U(3000) U(3000) >
0.8U(4000) no es consistente con 0.8U(4000) > U(3000).
En el segundo conjunto de loteras se proporcion informacin adicional (la

posibilidad del resultado cero para la lotera D) que confunde al decisor. Aparece
una ilusin, el decisor cae en la trampa y escoge C en vez de D. Para ayudar al
decisor, cambiaremos el mtodo de presentacin de las loteras C y D, pero no las
cambiaremos.
Suponga que hay tres pasos:
Paso 1. Una posibilidad o suceso aleatorio. Hay 0.75 de probabilidad de 0 y 0.25

de probabilidad de pasar a la opcin que comprende las loteras A y B.
Paso 2. Hay que escoger entre A y B. Paso 3. Determinar el resultado aleatorio
de A si se elige A.
Observe que la nica decisin que existe es elegir entre A y B y ya sabemos

que se prefiere B. La figura 6-12 muestra el rbol de decisin para los tres pasos.
Si se elige la lotera B, entonces se tiene:
Resultado Probabilidad
3 000 0.25
0 0.75
lo cual es la lotera D.
Figura 6-12
Si se escoge la lotera A, se tiene:
Resultado Probabilidad
4 000 0.20
0 0.80
lo cual es la lotera C. Como se escogi la lotera B, en realidad se elige la lotera

D en lugar de la C. Este ejemplo muestra cmo es posible confundir al decisor si
se introduce informacin adicional.
Kahneman y Tversky destacan un punto fundamental: la estructura de las
elecciones y la informacin pueden influir sobre la decisin. Estas observaciones
son muy importantes, ya que proponen que el decisor debe saber que hay que
llegar al fondo de las palabras y de los nmeros para extraer los elementos bsicos
para la decisin. Hay que darse cuenta de que la frase "el vaso est medio lleno"
es, en el contexto de una decisin, exactamente igual que la frase "el vaso est
medio vaco" y debemos ser indiferentes ante la opcin de uno de los dos vasos.
No slo son importantes los resultados y sus probabilidades, sino tambin la forma
en que se presentan.
Bibliografa
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ca, pgs. 263-291, marzo de 1979. Nueva York, McGraw-Hill, 1982.
6-1. El empresario W tiene un ndice de utilidad de 6-4. Usted tiene una cita para el baile de anlisis
5 para una prdida de 1000 dlares y de 12 cuantitativo; la admisin cuesta 10 dlares,
para un beneficio de 3000 dlares. El em- que usted no tiene. El da del baile, su instruc-
presario afirma que es indiferente entre 10 tor de psicologa le ofrece ocho dlares cier-
dlares seguros y la siguiente lotera: probabi- tos o un 50% de probabilidad de no obtener
lidad de 0.4 de perder 1000 dlares y 0.6 de nada o ganar 12 dlares. Que elegira, supo-
ganar 3000 dlares. Cul es su ndice de uti- niendo que no tiene otra fuente de financia-
lidad para diez dlares? miento o de crdito? Por qu? Si la utilidad
6-2. El empresario X tiene un ndice de utilidad de de ocho dlares es 20 y la utilidad de cero d-
0.50 para -2 dlares y afirma que es indife- lares es 0, qu implica acerca de la utilidad
rente entre 500 dlares seguros y una lotera de 12 dlares?
con 0.8 de probabilidad de -2 dlares y 0.2 de 6-5. Suponga que Smith tiene una funcin de utili-
ganar 20 000 dlares. Cul es su ndice de dad U(x) =x2li, donde x est en dlares (0 < x <
utilidad para 20 000 dlares? El empresario 1000). A Smith le presentan las siguientes
6-3. W tiene un ndice de utilidad de 5 para una opciones:
prdida de mil dlares y un ndice de utilidad A: Ocho dlares seguros B: Una lotera con la
de 6 para una prdida de 500 dlares. Cul misma probabilidad de
es la pendiente de su funcin de utilidad entre obtener 64 dlares o no obtener nada.
los dos puntos? Qu lotera pronosticara usted que escoger
Smith?
6-6. La compaa de ingeniera Iota subcontrata Costo unitario Atractivo esttico

contratos gubernamentales. Iota es una com-
paa pequea con capital limitado. Su fun- Alternativ (dlares) (10 = mejor, 1 = peor)
cin de utilidad es la siguiente:
A $100 5
B 80 7
C 110 8
D 125 9
E 150 10
a. Suponga que Iota quiere concursar para
obtener un contrato. Les costar 2000 d
lares elaborar la oferta; si no obtienen el a. Hay alternativas dominadas? Cules
contrato, pierden los 2000 dlares, pero si son y por qu estn dominadas?
ganan, recuperarn los 2000 dlares de b. Elabore un grfico de las dems alternati
preparacin de la oferta y 40 000 dlares vas, con los dos atributos como ejes.
adicionales. Suponga que Iota cree que c. Suponga que el presidente de la compaa
la probabilidad de obtener el contrato decide que un punto de atractivo esttico
es 0.5 si presentan la oferta. Qu de- equivale a 10 dlares de aumento en el
ben hacer? costo por unidad. Dibuje un conjunto de l
b. Cul tendra que ser la probabilidad de neas de indiferencia en su grfico, donde
ganar para que Iota enviara una oferta? la pendiente represente el intercambio en
6-7. La compaa ABC quiere que su producto tre atributos definido por el presidente.
sea estticamente agradable y barato. Los Cul es la alternativa preferida?
ingenieros de costos han evaluado cinco 6-8. La compaa XYZ debe seleccionar uno de dos
alternativas de diseo para determinar su productos para presentarlo al mercado. Los dos
costo y los expertos en diseo han calificado productos tienen resultados en riesgo en lo que
la esttica del diseo, como indica la tabla se refiere a la rentabilidad a corto plazo y a la
de la columna de al lado. Las alternativas son duracin a largo plazo, como se muestra en la
mutuamente excluyen-tes; slo se puede figura siguiente (la duracin se mide en una
seleccionar una. escala del 1 al 10, donde 10
Para el problema 6-8

Beneficio: $10 000
Duracin 6
Producto A
Beneficio: $20 000

Duracin 4
Beneficio: $5000
Duracin 7
Producto B
Beneficio: $25 000

Duracin 5
es lo mejor). La compaa opina que la utili- funcin de utilidad para la duracin es U2(d)
dad total es la suma de la utilidad de los bene- = d113, donde d = escala de duracin.
ficios y de la duracin. Para los beneficios, la
funcin de utilidad es /i(p) = p2'3, donde p a. Es dominada alguna de las alternativas?
equivale a miles de dlares de beneficio. La b. Evale las dos alternativas. Cul prefiere?
Problemas
6-9. El empresario Y tiene un ndice de utilidad de Segmento A Segmento B

-108 para 11 000 dlares y de -275 para cero Atributo Ponderacin Ponderacin
dlares. Es indiferente entre una probabilidad
de 0.5 de obtener 11 000 dlares y 0.5 de per- Rendimiento 0.10 0.30
der 20 000 dlares y la certidumbre de no ob- Confiabilidad 0.30 0.10
tener nada. Cul es su ndice de utilidad para Economa de
una prdida de 20 000 dlares? El empresario combustible 0.40 0.20
6-10. Z tiene un ndice de utilidad de 10 para 18 750 Seguridad 0.10 0.10
dlares, 6 para 11 200 dlares y 0 para cero Caractersticas 0.10 0.30
dlares. Qu combinacin de probabilidades
Total 1.00 1.00
de cero dlares y 18 750 dlares le hara
indiferente ante 11 200 dlares seguros? Dos
6-11. economistas, Alfred M. Noxie y J. May-nard 6-14.
K. Bampton, discuten acerca de las ventajas Usted es el gerente de planta de una pequea
relativas de sus respectivas reglas de industria de manufactura. Hay que repavi-
decisin. Noxie dice que siempre elige la mentar el estacionamiento adyacente a la
accin con mayor valor monetario esperado; fbrica y un contratista le ha dicho que
Bampton seala que siempre escoge la accin presentar una oferta que consiste en el costo
con mayor utilidad esperada y que su funcin total esperado ms un 10% de beneficio. La
de utilidad para el dinero es U(M) = 10 + nica incertidumbre en el clculo del costo de
0.2M. En el caso de decisiones relativas a este trabajo es el tiempo. Si es soleado, el costo
beneficios monetarios, quin har la mejor incremental del trabajo ser 40 000 dlares,
eleccin? Usted es representante de ventas de pero si llueve, el costo incremental ser 55 000
6-12. seguros contra incendio y discute con un dlares. La oficina meteorolgica ha informado
matemtico terco que afirma que no debe que la probabilidad de lluvia en el periodo en
asegurar su casa contra incendio por el cuestin es de 1 en 10 y que todos los
pequeo cargo adicional que representan los contratistas conocen y aceptan esta infor-
gastos adicionales de la compaa de seguros. macin.
Si el anlisis del matemtico es correcto, qu
Usted sabe que recibir otras dos ofertas para
implica acerca de la forma de su funcin de
el trabajo. Dos contratistas pequeos de la
utilidad? Suponga que las ponderaciones de
localidad, Willie y Joe, han estado en pugna
la importancia de atributos de la tabla 6-11 se
6-13. desde la Segunda Guerra Mundial.
pueden dividir en dos segmentos de mercado,
como se muestra a continuacin. Describa en ltimamente, el objetivo de su rivalidad ha
trminos cualitativos qu implican estos datos sido ver quin es el primero en obtener
para cada uno de los segmentos; es decir, beneficios superiores a 100 000 dlares en un
describa cmo varan los segmentos en lo que ao. Usted sabe que los beneficios de Willie en
se refiere a los intercambios entre los el ao han sido 109 500 dlares y las de Joe, 95
atributos que se presentan. 000 dlares. Queda muy poco tiempo en el ao
y su trabajo puede ser el ltimo para ambos.
Adems, los dos tienen exceso de capacidad y
pueden
aceptar el trabajo. Qu ofertas puede esperar de

ellos? Cmo explicara las ofertas? 6-15. Suponga Nmero de incendios
que una persona, al pedirle el equivalente cierto de en un ao Probabilidad
las apuestas que se presentan en la primera
columna de la siguiente tabla, respondi con las 0 0.80
cifras de la segunda columna. 1 0.15
2 0.05
3 o ms 0
Equivalente
cierto Al preguntarle acerca de las preferencias
_________ Apuesta ___________ determinado de aversin al riesgo, se obtuvo la siguiente
funcin de utilidad
1. Probabilidad de Vi para -$100 000 y
de 1/2 para $200 000 $ 10 000 Dlares Utilidad
2. Probabilidad de Vi para $10 000 y
de Vi para $200 000 100 000 -$10 000 0.000
3. Probabilidad de Vi para $10 000 y
-4000 0.300
de Vi para -$100 000 -55 000 0 0.490
1 000 0.537
a. Elabore un grfico con los puntos de utili 3000 0.620
dad que se relacionan con las apuestas an
teriores y dibuje una curva de utilidad
suave uniendo los puntos. El tesorero debe aumentar el deduci-
b. A partir de la curva, encuentre el equiva ble? Por qu?
lente cierto de la siguiente apuesta:
6-17. Remtase al problema 4-22 y al rbol de deci-
sin de la figura 4-13. Suponga que QPC de-
termina los siguientes puntos de su funcin
Probabilidad de utilidad:
-$80 000 0.2
0 0.4 Millones
80 000 0.2 de dlares Utilidad
160 000 0.2 -4.00 0.0
-3.50 0.2
6-16. El tesorero de una corporacin considera una -2.00 0.4
decisin para aumentar la cantidad deducible 0.75 0.6
del seguro contra incendio de la compaa, de 5.00 0.8
2000 dlares por ocurrencia a 5000 dlares 10.00 1.0
(lo que significa que la pliza no reembolsar
los primeros 5000 dlares de las prdidas del
incendio). Este aumento en el deducible redu- Elabore un grfico con estos puntos y dibuje
cira la prima anual del seguro, de 2500 dla- una curva suave que pase por ellos. Luego
res a 1400. Con base en los datos histricos, use la curva para determinar la decisin que
el tesorero estima la probabilidad de incendio debe tomar QPC en el rbol de decisin de la
como indica la siguiente tabla. Si ocurre un figura 4-13.
incendio es seguro que la prdida sea mayor 6-18. Remtase al problema 6-17. Suponga que
de 5000 dlares, por el tipo de producto que QPC tiene otro proyecto que supone una pro-
se fabrica. babilidad de 0.50 de ganar 10 millones de d-
lares y una probabilidad de 0.5 de perder cua- Las alternativas no son mutuamente exclu-
tro millones de dlares. Use la curva de utili- yentes.
dad que pasa por los puntos proporcionados a. Hay alternativas dominadas? Cules son
en el problema 6-17. y por qu estn dominadas?
Varios inversores ofrecen asociarse con b. Elabore un grfico de las alternativas res
QPC para el proyecto. Especficamente, el in- tantes y muestre la frontera eficiente.
versor A ofrece compartir con QPC la mitad c. Suponga ahora que la gerencia decide que
de los beneficios o las prdidas. El inversor B el criterio 1 es dos veces ms importante
ofrece aceptar el 40% de las prdidas a cam- que el criterio 2, de manera que una uni
bio del 30% de los beneficios. El inversor C dad del criterio 1 es igual a dos unidades
ofrece pagar a QPC dos millones de dlares a del criterio 2. Dibuje un conjunto de cur
cambio de la mitad de los beneficios, pero no vas de indiferencia en su diagrama e indi
compartira las prdidas. Cul de estas ofer- que la solucin ptima.
tas debe aceptar QPC, si es que debe aceptar d. Ahora suponga que la gerencia decide que
alguna? las alternativas son mutuamente excluyen-
6-19. Considere la figura 6-6 de este captulo. Su- tes (slo puede seleccionarse una). Cul
ponga ahora que las alternativas son mutua- es la opcin ptima?
mente excluyentes; es decir, slo se puede 6-21. Una compaa de semiconductores tiene un
escoger una. producto nuevo, pero debe decidir cundo
a. Dibuje la frontera eficiente para esta situa introducirlo. La rentabilidad ser mayor si se
cin. introduce de inmediato, pero la calidad del
b. Use las curvas de indiferencia de la figura producto (la cual se mide en una escala de 1 a
6-8 y los resultados de la figura 6-6 y de 10, donde 10 es lo mejor) ser mayor si se
termine cul es la mejor opcin. pospone la introduccin. As mismo, cada
Hay cuatro alternativas de inversin, as como uno de los criterios tiene resultados en riesgo,
6-20.
dos criterios con los siguientes resultados como se muestra en el diagrama de la
(para ambos criterios, es mejor una cantidad siguiente pgina.
mayor): La utilidad que tiene la compaa para los
beneficios que se mencionan es lineal [/(M)
= M\\ sin embargo, lo que le preocupa a la
Alternativa Criterio 1 Criterio 2
compaa es el riesgo de que la calidad sea
baja y la funcin de utilidad para la calidad es
1 30 10
U(q) = 100<7w, donde q = ndice de calidad.
2 5 40 La utilidad total de la compaa es la suma de
3 10 20 las utilidades de los dos criterios.
4 20 25 a. Hay una alternativa dominada?
b. Evale ambas alternativas. Cul es
preferible?
6-22. Remtase al problema 4-19. Suponga que la b. Suponga que, antes de que la compaa co-
funcin de utilidad del dinero del problema mience a perforar, otra empresa le ofrece
de perforacin es la misma que se determin comprar el contrato. Cul es el precio m-
en el problema 6-15. nimo que debe aceptar la compaa?
a. La compaa, debe perforar o vender el c. Suponga que, antes de que comenzara la
contrato? perforacin, un grupo de inversores exter-
Para el problema 6-21

Beneficios: $100
Calidad 5
Introduccin inmediata
Beneficios: $200
Calidad 7
Beneficios: $150
Calidad 8
Introduccin diferida
Beneficios: $75
Calidad 8
nos present la siguiente propuesta: El grupo a. Con base en estos valores, dibuje una fun
pagara 20 000 dlares a la compaa a cin de utilidad para el concesionario.
cambio del 50% de los costos e ingresos b. Cuntos alimentos debe pedir el con
relacionados con la perforacin (es decir, los cesionario para ser consistente con este
ingresos para la compaa seran 20 000 conjunto de evaluaciones de la utilidad?
dlares ms la mitad de los valores que se 6-24. Remtase al problema 4-38. Suponga que
presentan en el problema 4-19). Deben Littie Electronics, despus de estudiarlo con
aceptar la propuesta? Remtase al problema cuidado, determina su funcin de utilidad pa-
6-23. 4-35. Suponga que el concesionario del ra los flujos de efectivo que se obtienen de la
problema presenta los siguientes equivalentes querella legal descrita en el problema. La fun-
ciertos para las apuestas que se indican en la cin de utilidad U(X) se puede describir con
tabla. la siguiente funcin:
Equivalente
cierto
Apuesta determinado
donde X es el flujo de efectivo (en millones
1. Probabilidad para -$20 000 y de dlares) que se obtiene de la accin legal.
de para $40 000 $-5 000 Desarrolle el rbol de decisin para el pro-
2. Probabilidad de para -$5000 y blema de decisin de Littie. Coloque los valo-
de para $40 000 13 000 res de utilidad en lugar de los flujos de
3. Probabilidad de para -$5000 y efectivo al final del rbol. Analice el rbol
con los valores de utilidad para determinar la
de para -$20 000 -16 000
decisin que debe tomar Littie.
7
CAPTULO
Distribucin de probabilidad
normal y valor de la
informacin
En este captulo se presenta un concepto importante de la probabilidad, llamado

distribucin normal, el cual se usar posteriormente para evaluar la informacin
adicional de un problema de decisin.
Distribuciones de probabilidad
Las distribuciones de probabilidad pueden ser discretas o continuas. Una funcin
discreta se denomina funcin de masa de probabilidad y una funcin continua
de probabilidades se denomina funcin de densidad de probabilidad. En una
funcin de masa de probabilidades (distribucin discreta), la variable aleatoria
puede tomar slo valores seleccionados (por ejemplo, 0.1,0.2 o 0.3, pero no 0.11,
0.21 o 0.31).
Como ejemplo se podra indicar la proporcin de familias que tienen X
miembros. Una familia puede tener 4 miembros, pero no 4.2 miembros; por lo
tanto, X debe ser entero. En ocasiones se clasifican los datos para que pueda
usarse una distribucin discreta de probabilidad en casos en los que se podra usar
una distribucin continua. Por ejemplo, es posible que la demanda de un producto
sea cualquier cantidad, pero se puede clasificar la demanda del da como dcimos
de tonelada (es decir, 0.1, 0.2, etctera).
La distribucin binomial, que se describi en el captulo 3, es otro ejemplo de
una distribucin discreta de probabilidad. La variable aleatoria, el nmero de xi-
tos, slo puede tomar el valor cero y los valores de los nmeros enteros positivos
de uno a n (el nmero de ensayos).
Una funcin de densidad de probabilidad continua representa una distribu-
cin en la cual el valor de la variable aleatoria puede ser cualquier nmero dentro
196
Captulo 7 Distribucin de probabilidad normal y valor de la informacin 197
de un intervalo de valores, digamos, entre cero e infinito. Por ejemplo, suponiendo

una funcin de densidad de probabilidad de la estatura de los miembros de una
poblacin, habra un valor de la funcin de densidad de 1.57 metros, 1.572 metros,
1.5725 metros, etc., pero la estatura no puede ser negativa. La funcin de densidad
tienen un valor para todos los valores posibles de la variable aleatoria dentro de
un intervalo establecido. En las figuras 7-1 y 7-2 se presentan grficos de los dos
tipos de distribuciones.
Figura 7-1 Distribucin de probabilidades discreta (funcin de masa de probabilidad o p.m.f)
Figura 7-2 Distribucin de probabilidad continua (funcin de densidad

de probabilidades o p.d.f.)
El rea sombreada es P (la demanda

de maana est entre 0.1 y 0.2 toneladas)
El rea debajo de
toda la curva suma 1
El rea sombreada es P (la demanda de

maana es mayor que 0.5 toneladas)
Demanda de maana, en toneladas

En una distribucin discreta, la altura de las lneas representa la probabilidad

de ese valor de la variable aleatoria. Por ejemplo, 0.30 es la probabilidad de que
maana la demanda sea 0.2 toneladas, de acuerdo con la figura 7-1. En el caso de
una variable aleatoria continua, la altura de la funcin de densidad de probabilidad
no es la probabilidad del suceso; ms bien, el rea bajo la curva dentro de un
intervalo del eje horizontal representa la probabilidad de que la variable tome
un valor del intervalo. Por ejemplo, el rea sombreada de la izquierda de la
figura 7-2 representa la probabilidad de que la demanda de maana est en el
intervalo entre 0.1 y 0.2 toneladas.
Funciones de masa acumulada

Las funciones de masa acumulada se relacionan con las funciones de masa de
probabilidad. Una funcin de masa acumulada muestra la probabilidad acumula-
da. Por ejemplo, considere la variable aleatoria S con la funcin de masa de
probabilidad discreta que se muestra en la tabla 7-1.
Nos interesa la probabilidad de que S sea igual a 2 [es decir, P(S = 2) = 0.40],
pero tambin quisiramos saber la probabilidad de que S sea igual o menor que 2
[o sea, P(S < 2) = 0.60]. La funcin que proporciona valores de este tipo se llama
funcin de masa acumulada. En las tablas 7-2 y 7-3 se muestran la funcin de
Tabla 7-1
s P(S = s)
0 0.00
1 0.20
2 0.40
3 0.30
4 0.10
1.00
Tabla 7-2
S P<S = s) P(S < s)
0 0.00 0.00
1 0.20 0.20
2 0.40 0.60
3 0.30 0.90
4 0.10 1.00
Figura 7-3 Ejemplos de funciones de masa de probabilidad y de masa acumulada
Funcin de masa de probabilidad Funcin de masa acumulada

P(S=s) P(S<s)
masa de probabilidad y la funcin de masa acumulada del tipo "menor o igual

que" para el ejemplo de la tabla 7-1.
Si quisiramos conocer la probabilidad de que S sea mayor que dos:
P(S > 2) = 1 - P(S < 2) = 1 - 0.60 = 0.40
Si se conoce la funcin de masa de probabilidades, se puede obtener la funcin

de masa acumulada y las variaciones como P(S >2) o P(2 < S < 4).
Funciones de distribucin acumulada

Las funciones de distribucin acumulada se relacionan con funciones continuas
de densidad de probabilidad, de la misma forma que las funciones de masa
acumulada se relacionan con las funciones discretas de masa de probabilidad.
Ilustraremos el concepto de la funcin de distribucin acumulada con una
distribucin de probabilidad rectangular o uniforme (vase Fig. 7-4). Si S est
entre a y b(a< S < b), entonces el valor de la funcin de densidad de probabilidad
es l/(b - a) y cero en los dems casos. Al sumar el rea bajo la funcin de densidad
de probabilidad:
en el intervalo de a a S para cada valor de S, se obtiene la funcin de distribucin

acumulada, F(S). Se usa f(") para representar la funcin de densidad de probabi-
lidad y F() para representar la funcin de distribucin acumulada del tipo "menor
o igual que" (vase Fig. 7-5).
Figura 7-4
Figura 7-5
Figura 7-6
Desviacin
Funcin de densidad estndar
de probabilidad normal
Media
La distribucin de probabilidad normal

La distribucin normal, en ocasiones tambin conocida como distribucin de
Gauss, es una distribucin muy importante, ya que es ms fcil de manipular
matemticamente que las dems distribuciones y es una buena aproximacin de
otras distribuciones. En muchos casos la distribucin normal es una aproximacin
razonable de una distribucin de probabilidad a priori para ciertos fines de
decisiones empresariales y, en los captulos siguientes, se usar la distribucin
normal en muchas de las aplicaciones. A pesar de su aplicacin general, no deber
suponerse que todo proceso se puede describir con una distribucin normal.
La distribucin normal tiene una funcin de densidad de probabilidad que es
una curva suave, simtrica, continua, en forma de campana, como se muestra en
la figura 7-6. El rea bajo la curva, en cualquier intervalo del eje horizontal,
representa la probabilidad de que la variable aleatoria, X, tome un valor dentro
del intervalo. Como sucede con todas las funciones continuas de densidad de
probabilidad, el rea bajo la curva suma 1.
Una distribucin normal se determina completamente por su media (repre-
sentada con ) y su desviacin estndar (a); es decir, una vez que se conocen
la media y la desviacin estndar, se establecen la forma y la ubicacin de la
distribucin. La curva alcanza su punto mximo en la media de la distribucin, con
la mitad del rea a cada lado de la media. Si el valor de a, la desviacin estndar,
es mayor, la curva ser ms extendida.1 Esta situacin se muestra en la figura 7-7.
La funcin de densidad de probabilidad normal con parmetros
La funcin de distribucin normal acumulada es:

Figura 7-7
Figura 7-8
rea sombreada = 50% rea sombreada = 68% rea sombreada = 95%
En todas las distribuciones normales, aproximadamente 0.50 del rea est a

0.67 unidades de desviacin estndar de la media; un 0.68 del rea est a 1.0
unidades de desviacin estndar y 0.95 del rea est a 1.96 unidades de desvia-
cin estndar (vase Fig. 7-8).
La funcin de probabilidad normal es continua (una funcin de densidad de
probabilidad), por lo cual no puede leerse directamente de los grficos. Hay que
considerar la probabilidad de que el valor de la variable aleatoria est dentro de
un intervalo (vase Fig. 7-9).
En la figura 7-9:
P(-2 < X < 0) = rea sombreada A

P(X>2) = rea sombreada B
P(0 < X < 2) = rea entre A y B tambin igual al rea sombreada A, por
la simetra de la curva normal)
Figura 7-9
Figura 7-10
Colas a la izquierda y a la derecha

El smbolo FN se usa para representar una funcin de distribucin acumulada de
una distribucin de probabilidad normal. Es el rea debajo de la cola izquierda
de una funcin de densidad normal de probabilidad. En la figura 7-10, el rea
sombreada es la cola izquierda de una curva normal; es decir, FN(b) ' FN(b) es la
probabilidad de que X sea menor o igual que b; o sea,
Ahora se presenta un smbolo nuevo, GN, que se define como el rea debajo de
la cola derecha de una funcin de densidad de probabilidad normal. En la figura
7-10, el rea no sombreada es la cola derecha de una curva normal; es decir,GN{b).
GN(b) es la probabilidad de que X sea mayor que b; o sea:
En la figura 7-10 se puede ver que existe una relacin entre
ya que, por definicin, el rea total debajo de la funcin de densidad de probabi-

lidades suma 1.
La variable normal estandarizada y tablas de probabilidad normal

Una distribucin normal con (media de cero) (desviacin estndar
de 1) se conoce como distribucin normal estndar. Si la distribucin normal
tiene una media distinta de cero o desviacin estndar distinta de 1, es posible
estandarizar la distribucin. La posibilidad de estandarizar distribuciones norma-
les es una de las caractersticas tiles de la distribucin y permite buscar las
probabilidades normales en una tabla relativamente pequea.
Para estandarizar una variable aleatoria normal, se define una nueva variable
normal estandarizada, Z, como sigue:
donde X es la variable normal no estandarizada que nos interesa, es la media de

esta variable aleatoria y es su desviacin estndar. En la expresin anterior,
Z es la distancia de X con respecto a la media, medida en unidades de desviacin
estndar. Por ejemplo, si Z = 4, entonces:
de manera que:
De esta forma, Z = 4 corresponde a un valor de X que es cuatro veces la

desviacin estndar mayor que la media. Como resultado de esta operacin, Z es
Las relaciones matemticas bsicas pueden representarse como:
y
una variable aleatoria normalmente distribuida, estandarizada, con media 0 y

desviacin estndar 1. En las tablas se buscan las probabilidades de Z, y como
todas las Z tienen media 0 y desviacin estndar 1, slo se requiere una tabla de
probabilidad. La tabla A (del apndice al final del libro) es una tabla acumulada
de probabilidad normal. Hay que sealar que en la ecuacin 7-3 se transforma un
valor de una distribucin normal a un valor de una distribucin normal estanda-
rizada. El valor que se transforma debe provenir de una distribucin normal.
Suponga que nos interesa una variable aleatoria normalmente distribuida, X,
con media y desviacin estndar y deseamos encontrar las siguientes
probabilidades:
1. P(X < 10).
2. P(X > 10).
3. P(10 < X < 15).
Ejemplo 1 Lo primero que debe hacerse es estandarizar la variable aleatoria X para el valor
X - 10:
Despus se busca la probabilidad P(Z < 0.67) en la tabla A y se encuentra que es

igual a 0.7486. La probabilidad de que X sea menor que 10 es 0.7486. Observe
que P(X < 10) es igual que P(X < 10), ya que la probabilidad de que sea
exactamente 10 se define como cero si la distribucin de probabilidad es continua.
Ejemplo 2 Del ejemplo 1, se sabe que para X = 19, Z = 0.67 y que:
P(X < 10) = P(Z < 0.67) = 0.7486

Entonces:
P(X > 10) = 1 - P(X < 10) = 0.2514
Si la probabilidad de que X sea menor que 10 es 0.75, la probabilidad de que
X sea mayor que 10 es 0.25. En trminos de reas, si el rea a la izquierda de 10
es 0.75 y el rea total bajo la funcin de densidad es 1, entonces el rea a la derecha
de 10 es (1 - 0.75) o 0.25.
Ejemplo 3 Queremos determinar el rea C de la figura 7-11. El rea C + D es P(X > 10) y
el rea D es P(X > 15). El primer paso es saber que P(X > 10) = 0.2514, del
ejemplo 2. Para calcular el rea D, o P(X > 15), lo primero que hay que hacer es
calcular Z para un valor de X = 15.
En la tabla A (del apndice al final del libro) se encuentra:
P(Z< 2.33) = 0.99010

Figura 7-11
Ahora se puede calcular el rea D:

P(X > 15) = P(Z > 2.33) = 1 - P(Z < 2.33)
= 1 - 0.99010 = 0.00990
La probabilidad de que X sea mayor que 10 y menor que 15 (o, lo que es lo mismo,
que Z sea mayor que 0.67 y menor que 2.33) es el rea C + D menos el rea D:
P(10 < X < 15) = P(X > 10) P (X > 15)
= P{Z > 0.67) - P(Z > 2.33) =
0.2514-0.0099 = 0.2415
RESUMEN Las distribuciones discretas de probabilidad representan variables aleatorias que

pueden tomar slo valores especficos. La variable aleatoria de una distribucin
continua puede asumir cualquier valor dentro de un intervalo. En el caso de una
distribucin continua de probabilidad, la probabilidad se determina con el rea
debajo de la funcin de densidad.
La distribucin normal es una distribucin simtrica en forma de campana que
puede caracterizarse por su media y su desviacin estndar. Las probabilidades
normales se obtienen con una variable normal estandarizada Z y la tabla A del
apndice.
Probabilidades a priori normales y el valor de la informacin

En las secciones anteriores se describieron las caractersticas generales de la
distribucin de probabilidad normal. Ahora veremos cmo se usa la distribucin
normal como una distribucin de probabilidad a priori. El anlisis que se presenta
seguir de cerca la explicacin del valor esperado que se efectu en el captulo 4,
aunque ahora se usarn probabilidades a priori continuas, en lugar de discretas.
Suponga que una compaa tiene la oportunidad de comprar una mquina por
17 200 dlares. La mquina, si tiene xito, ahorrar horas de trabajo en un proceso
de produccin que actualmente requiere mucha mano de obra. La vida fsica de
la mquina es un ao. Suponga que el costo incremental de una hora de trabajo
para la compaa es ocho dlares; entonces, si la mquina ahorrara ms de
2150 horas de trabajo ($17 200/$8 = 2150), la compaa obtendr un beneficio
del uso de la mquina.
Supongamos que el ingeniero de produccin opina que en promedio se ahorra-
rn 2300 horas y que hay un 50% de probabilidad de que las horas reales que se
ahorren sean menos de 2100 o ms de 2500 horas en el ao.
Con esta descripcin de la opinin del ingeniero es posible suponer que una
distribucin normal especfica se ajustar a las expectativas previas. La media de
la distribucin es 2300 y, si es posible determinar la desviacin normal, se habr
descrito la distribucin normal de probabilidad a priori.
En la distribucin normal, ms o menos la mitad del rea (por lo tanto, la mitad
de la probabilidad) se encuentra a 0.67 unidades de desviacin estndar de la
media. La figura 7-12 aproxima el ajuste de una distribucin normal a las
estimaciones del ingeniero. El ingeniero ha estimado una media de 2300 horas y
ha considerado que el valor real estar entre 2100 y 2500 horas, con probabilidad
de 0.50. Entonces, la mitad del rea debe estar fuera de estos lmites, 0.25 del lado
izquierdo y 0.25 del lado derecho. La figura 7-12 muestra que si se desplaza en
la direccin positiva de 200 unidades, se mover 0.67 a. Esta relacin se puede
usar para determinar la desviacin estndar:
Figura 7-12
Horas de trabajo ahorradas

La distribucin normal a priori tiene una desviacin estndar de aproximadamente

300 horas.
Observe tambin que la distribucin normal asigna probabilidades a los ahorros
tanto grandes como pequeos en el nmero de horas. Esto concuerda con la
opinin del ingeniero de que las probabilidades se distribuyen simtricamente con
respecto a la media.
En resumen, se ha tomado la descripcin narrativa del ingeniero y se ha
convertido en una distribucin a priori normal con media = 2300 horas y
desviacin estndar = 300 horas. Tambin sabemos que para lograr el equilibrio,
la mquina debe ahorrar por lo menos 2150 horas y que por cada hora ahorrada
por encima de las 2150, el beneficio cambia a razn de ocho dlares por hora.
Los beneficios se pueden representar como una funcin lineal de las horas
ahorradas, con beneficio de cero en 2150 Loras. Entonces:
Beneficios = = -17 200 + 8X
donde X es el nmero real de horas ahorradas. Como se trata de una funcin lineal,
el beneficio esperado se puede determinar reemplazando X por su valor esperado.3
Cuando la estimacin de la media de los ahorros est por encima del punto de
equilibrio, los beneficios esperados son positivos y la mquina debe comprarse
(suponga que estamos dispuestos a comprar la mquina sobre la base del equili-
brio; es decir, en este captulo se omitirn los aspectos relacionados con la utilidad
y el rendimiento de intereses requeridos para las inversiones aceptables). Aunque
la distribucin de probabilidad a priori del ingeniero es bastante estrecha (la
desviacin estndar, = 300, es relativamente pequea en comparacin con el
tamao de la media, por lo que el ingeniero est bastante seguro de la estimacin
de la media), quizs est dispuesto a obtener ms informacin antes de actuar. Por
lo tanto, es de inters el valor esperado de la informacin perfecta (VEIP).
Definamos primero la prdida de oportunidad condicional. La accin ptima,
con base en el valor esperado, es comprar la mquina. Suponga que se compra la
mquina y que los ahorros reales son menores de 2150 horas. En este caso, cunto
se pierde? Si Xb representa la cantidad de equilibrio de 2150 horas, la prdida
condicional aumentar ocho dlares por cada hora que falte para llegar al punto
de equilibrio. Si X es mayor que Xb, la prdida de oportunidad es cero si se compra
el equipo. Por lo tanto, la prdida de oportunidad condicional (suponiendo que se
compra el equipo) sera:
3
Vase Cap. 5.
Figura 7-13
donde X = horas ahorradas reales y Xb = 2150, las horas necesarias para el

equilibrio. La prdida de oportunidad condicional de la compra del equipo se
presenta en el grfico de la figura 7-13.
Recuerde que en el captulo 4 se estableci que el valor esperado de la
informacin perfecta es una medida del valor de un pronstico perfecto o de
la informacin perfecta; es el valor esperado del valor condicional de la informa-
cin perfecta.
Hemos decidido que la mejor accin, con base en la informacin actual y la
media de los ahorros, es comprar la mquina. Si un mecanismo de pronstico
perfecto nos dijera que el ahorro real en el nmero de horas sera 2852, o cualquier
otro nmero mayor que 2150, hubiramos elegido la misma accin que se eligi
sin esta informacin y el pronstico no tendra valor. Sin embargo, si el pronstico
nos dijera que los ahorros reales seran de 2029 horas o cualquier cantidad menor
que 2150 horas, entonces no se comprara la mquina y se evitaran las prdidas.
Por lo tanto, el pronstico slo tiene valor si la decisin cambia al obtener la nueva
informacin. El clculo del valor condicional de la informacin perfecta
(VCIP) (suponiendo que se aceptara el equipo si no se tuviera la informacin)
podra resumirse como sigue:
El grfico de esta relacin funcional se presenta en la figura 7-13, la cual muestra

que la informacin perfecta no vale nada si el pronstico del ahorro en el nmero
de horas es mayor que Xb y que aumenta linealmente a la izquierda del punto de
equilibrio (las horas ahorradas son menos de 2150 y se reducen). El VCIP es
idntico a la prdida de oportunidad condicional de la mejor accin.
El valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) se calcula ponderando
el valor condicional de la informacin perfecta (VCIP) por la distribucin de
probabilidades y es igual a la prdida de oportunidad esperada de la mejor accin.
La figura 7-14 muestra la distribucin normal de las probabilidades a priori
montada sobre el grfico del valor condicional. El VEIP es la suma del producto
de la curva normal y la lnea VCIP a la izquierda del punto de equilibrio. Esto
sucede porque VCIP = 0 para los valores de X mayores que Xb (2150 horas).
Tambin se puede observar que al aumentar la desviacin estndar, , es mayor
el VEIP. Esto se debe a que con mayor se extiende ms la curva normal y es
mayor el peso en probabilidad que se da a las prdidas mayores (es decir,
los valores ms altos de la lnea VCIP). Si el ingeniero estuviera seguro de que el
valor de la media fuera 2300, el valor esperado de la informacin perfecta sera
muy pequeo o inexistente. La figura 7-15 muestra una situacin en la cual el valor
dla informacin es muy pequeo; este caso se presentara para igual a 50 horas.
La razn por la cual la informacin perfecta casi no tiene valor en esta situacin
es que la de la distribucin a priori es muy pequea en comparacin con la
distancia de la media al punto de equilibrio. Observe que cuanto ms cerca est
Xb de (dada una determinada), mayor ser el VEIP. Todo ello se muestra
grficamente en la figura 7-16, donde primero se supone que Xb es el punto de
equilibrio y luego que Xc es el punto de equilibrio. Si , la media a priori, est
cerca de Xb, es ms probable que la informacin perfecta cambie la decisin acerca
de la mejor decisin, que en el caso en que est relativamente lejos de Xb.
Recuerde que para que la informacin perfecta tenga valor es necesario que exista
la posibilidad de que la accin ptima cambie al conocerse la informacin nueva.
Figura 7-14
Horas de trabajo ahorradas

Figura 7-15
En resumen, suponiendo una distribucin normal a priori, el VEIP depende de

los tres factores siguientes:
1. La desviacin estndar, , que es una medida de la "incertidumbre" con

respecto a la media a priori de la persona que realiza la estimacin.
2. La distancia entre la media a priori y el punto de equilibrio Esta
distancia es importante porque ayuda a determinar la posibilidad de que el
decisor cambie la decisin al obtener nuevas pruebas.
3. El valor absoluto de la pendiente de la lnea VCIP, C. La pendiente de la lnea
es una medida de la rapidez con la cual aumenta la prdida cuando el nmero
de horas ahorradas disminuye por debajo del punto de equilibrio.
Al llegar a este punto se emplea una de las caractersticas ms tiles de la

distribucin normal. El clculo del VEIP se puede reducir a una frmula bastante
sencilla cuyos componentes son los tres elementos que se mencionaron antes. La
frmula es:4
C es el valor absoluto de la pendiente de la lnea VCIP o la constante de prdida;

es la desviacin estndar de la distribucin normal a priori; la D de N(D) se
define como sigue:
4
Vase R. Schlaifer, Probabiltry and Statistics for Business Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 1959,
pgs. 452-455.
Figura 7-16
De esta manera, D es una medida de la distancia desde la media hasta el punto de

equilibrio, en unidades de desviacin estndar. Las barras verticales en la frmula
de D deben leerse como "valor absoluto". La cantidad N(D) se puede obtener de
la tabla (en el apndice al final del libro). Es la funcin de prdida para la
curva normal estandarizada, evaluada para la medida de distancia D.
Hay que sealar que al aumentar el valor de D disminuye el valor de N(D) y,
si todos los dems elementos son iguales, es menor el VEIP.5 La reduccin en el
valor de N(D) es el resultado del aumento en la distancia por lo tanto,
es menor la posibilidad de que la informacin perfecta
cambie la decisin ptima. El VEIP se calcula de la siguiente manera para el
ejemplo de este captulo:
El lector recordar los problemas que se mencionaron en el captulo 4 acerca de

la dificultad para calcular el VEIP en el caso discreto. Al usar la distribucin
normal se simplifican considerablemente los clculos en la mayora de las aplica-
5
N(D) se define como sigue:
donde/" (X) es la funcin de densidad normal estandarizada.

ciones empresariales. En el ejemplo anterior se calcul el valor esperado de la

informacin perfecta, 475 dlares (lo cual tambin es la prdida de oportunidad
de la mejor accin) y el beneficio esperado de la mejor accin, 1200 dlares.
La suma de estos dos valores, 1675 dlares, puede definirse como el beneficio
esperado en condiciones de certidumbre.
Si dispusiramos de un pronstico perfecto, estaramos dispuestos a pagar hasta
475 dlares para usarlo. o es probable que pueda disponerse de un pronstico
perfecto, pero en algunos casos se podr obtener ayuda de informacin imperfec-
ta. En el captulo que sigue se presentan los problemas de la determinacin del
tamao ptimo de muestras y la modificacin de la distribucin a priori normal
a la luz de la informacin adicional.
RESUMEN Cuando (a) la incertidumbre con respecto a una variable desconocida se puede
representar con una distribucin normal, (b) la decisin implica seleccionar una
de dos alternativas, y (c) los beneficios o las prdidas se pueden expresar como
una funcin lineal de la variable desconocida, entonces el valor esperado de
la informacin perfecta se puede determinar fcilmente con la ecuacin 7-4 y la
tabla del apndice.
Bibliografa
Schlaifer, R., Probability and Statistics for Busi- Vase tambin la bibliografa de los captulos 3,
ness Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 4 y 8.
1959.
Winkler, R. L., Introduction to Business Inference
and Decisin, Nueva York, Holt, Rinehart &
Winston, 1972.
7-1. Suponga una distribucin normal con media 7-3. En los casos siguientes se considera una dis-
de 12 y desviacin estndar de 4. Calcule lo tribucin normal como buena distribucin de
siguiente: probabilidad a priori. Determine para cada
a. P(X > 15). uno el valor esperado de la informacin per-
b. P(X < 10). fecta (VEIP).
c. P(IO<X< 15). a. La media es 100 unidades; la desviacin
d. P(X > 17). estndar es 20 unidades; C, la constante
e. P(15<X< 17). de prdidas, es 2000 dlares por unidad;
7-2. Si existe una variable X normalmente distri- el punto de equilibrio es 80 unidades.
buida con media 15 y desviacin estndar 3, b. La media es 100 unidades; la desviacin
determine el valor de en cada uno de los ca- estndar es 30 unidades; C, la constante
sos siguientes: de prdidas, es 20 000 dlares por unidad;
a. P{x < X) = 0.8413 el punto de equilibrio es 80 unidades.
b. P(X > x) - 0.2946. 7-4. Se sabe que las ventas diarias de un producto
c. P(X > x) - 0.02275. tienen una distribucin normal de 20 unida-
des por da con desviacin estndar de seis ducto se vender a cuatro dlares por unidad
unidades diarias. y los costos variables son 1.50 dlares. Se es-
a. Cul es la probabilidad de vender menos pera la venta de mil unidades, pero la deman-
de 16 unidades en un da cualquiera? da tiene una distribucin normal de
b. Cul es la probabilidad de vender entre probabilidad con igual a 150.
15 y 25 unidades en un da? a. Cuntas unidades hay que vender para lo
c. Cuntas unidades tendran que estar dis grar el equilibrio?
ponibles al comenzar el da para que la b. Cul es el beneficio esperado si se pone
probabilidad de que se agoten sea menor a la venta el producto?
del 10%? c. Cul es el valor esperado de la informa
7-5. La compaa ABC considera la venta de un cin perfecta si se pone a la venta el pro
producto nuevo. Los costos fijos relaciona- ducto?
dos con el proyecto son 1750 dlares. El pro-
Problemas
7-6. Escriba las funciones de probabilidad requeri- b. Media de 6, desviacin estndar de 2:

das para las probabilidades de ventas que se
P(X > 8)
indican a continuacin: P(X < 8)
P(X > - 8)
Ventas (s) P(-8<X< 12)
(en Probabilida c. Media de 6, desviacin estndar de 1:
d1 d ) d 0.10 P(X > 8)
P(X < 8)
2 0.15 P(X > 4)
3 0.20 P(4 < X < 12)
4 0.30
5 0.20 7-8. Encuentre el valor de las siguientes variables
10 0.03 aleatorias normalmente distribuidas para las
15 0.02 condiciones que se indican.
1.00 a. X es normal; la media es 0, la desviacin
estndar es 1.
P(X >x) = 0.02068
Funciones de probabilidad requeridas: Cunto es x?
b. X es normal; la media es 8; la desviacin
P(S > s)
estndar es 3.
P(S > s)
P(S < s) P(Z>z) = 0.1587
P(S < s) Cunto es y son los valores estan-
darizados de X y x.
7-7. Encuentre las siguientes probabilidades para c. X es normal; la media es 8 y la desviacin
una variable aleatoria distribuida nor- estndar es 3.
malmente, X. a. Media de 0, desviacin P(Z <z) = 0.7224
estndar de 1:
Cunto es ?
P(X > 0.8) d. X es normal, la media es 10 y la desvia
P(X < 0.8) cin estndar es 2.
P{X > - 0.8) P(Z > z) = 0.2327
P(-0.8<X< 1.2) Cunto es x?
7-9. Se sabe que la demanda de un producto se ventas sea menos de cinco unidades o ms de
distribuye normalmente con media de 240 siete.
unidades por semana y desviacin estndar de a. Ajuste una distribucin normal a la situa
40 unidades. Cuntas unidades debe al- cin anterior.
macenar un minorista para asegurar que la po- b. Calcule el beneficio esperado de la mejor
sibilidad de agotar las existencias en una accin. Debe realizarse la inversin?
semana sea del 5% o menos? Las c. Calcule el VEIP.
7-10. calificaciones de un examen semestral se 7-13. Suponga, en la situacin del problema 7-12,
distribuyeron normalmente con media de 72 y que el gerente de ventas cree que la media de
desviacin estndar de 10. El estudiante las ventas por tienda ser seis unidades pero
Wright obtuvo una calificacin que estaba que hay un 50% de probabilidad de que la
dentro del 10% ms alto. media real sea menos de cuatro unidades o
a. Cul es la calificacin mnima que pudo ms de ocho. Calcule el VEIP y explique por
recibir Wright? qu es mayor que el del problema 7-12. En
b. El examen final tambin tuvo distribucin 7-14. cada una de las situaciones siguientes se
normal, pero la media fue de 150 y la des considera que una distribucin normal es una
viacin estndar de 15. Cul es la califi buena distribucin de las probabilidad a prio-
cacin mnima que debi obtener Wright ri. Sin embargo, en cada caso se suponen di-
para mantener su mismo nivel (es decir, ferentes caractersticas de la distribucin.
para estar en el 10% superior)? a. Calcule el VEIP.
7-11. Un inversor quiere invertir en uno de dos pro- b. Explique la diferencia entre el VEIP de ca
yectos. En ambos proyectos el rendimiento es da situacin y el de la situacin (1).
incierto y la distribucin de probabilidad de (1) Media: 10 unidades.
los rendimientos se puede expresar como una Valor de equilibrio: 7 unidades.
distribucin normal para cada caso. El pro- Desviacin estndar: 2 unidades. C, la
yecto A tiene un rendimiento medio de 240 constante de prdidas: $5000 por
000 dlares con desviacin estndar de 20 unidad.
000 dlares; el proyecto B tiene rendimiento (2) Media: 10 unidades.
medio de 250 000 dlares con desviacin Valor de equilibrio: 7 unidades.
estndar de 40 000. Desviacin estndar: 5 unidades. C, la
a. Considere un rendimiento de 280 000 d constante de prdidas: $5000 por
lares. Qu proyecto tiene mayor posibili unidad.
dad de generar esta cantidad o ms? (3) Media: 10 unidades.
b. Considere un rendimiento de 220 000 d Valor de equilibrio: 9 unidades.
lares. Qu proyecto tiene mayor posibili Desviacin estndar: 2 unidades. C, la
dad de generar esta cantidad o ms? constante de prdidas: $5000 por
7-12.
Un fabricante quiere efectuar una modifica- unidad.
cin en un producto, para lo cual requiere una (4) Media: 10 unidades.
inversin de 100 000 dlares. El producto Valor de equilibrio: 7 unidades.
genera beneficios incremntales de cinco Desviacin estndar: 2 unidades.
dlares por unidad sobre la base del valor ac- C, la constante de prdidas: $10 000
tual. El aumento en ventas que se obtendr de por unidad.
la modificacin del producto proviene de la Un fabricante considera una inversin de ca-
atraccin del producto para 5000 nuevas 7-15.
pital necesaria para ingresar en un nuevo seg-
tiendas minoristas; si no se lleva a cabo la mento del mercado. La inversin que requiere
modificacin, estas tiendas no manejarn el es de 100 000 dlares y el fabricante cree que
producto. El gerente de ventas cree que la el valor actual de la media del flujo de
media de las ventas en cada tienda nueva ser efectivo es 150 000 dlares. Sin embargo,
de unas seis unidades y que hay un 50% de tambin opina que hay un 50% de probabi-
probabilidad de que la media de las lidad de que el valor actual real sea menos de
80 000 dlares o ms de 220 000 dlares. La Informacin de:

cifras de 150 000, 80 000 y 220 000 dlares
son antes de restar la inversin de 100 000
dlares. Precio Precio
a. Debe efectuarse la inversin? Precio despus de despus del
b. Calcule el VEIP utilizando una distribu actual / : aumento
cin normal a priori. Precio $3 d
$2.50 $4
7-16. La compaa Bamonite estudia la posibilidad
de alquilar una "mquina de escribir inteli- Ventas esperadas
gente", de la cual se espera que reduzca en un (miles de dlares) 100 250 60
30% el tiempo de trabajo de la secretaria, Desviacin estn-
para que pueda dedicarlo a otras tareas. La dar de la
mquina de escribir se alquila por 2000 dla- distribucin
res anuales. La secretaria trabaja 2000 horas de ventas 20 75 35
al ao y se le paga a seis dlares la hora. El
gerente estima que hay un 50% de probabi-
lidad de que el ahorro real en el tiempo de la c. Calcule la prdida de oportunidad esperada
secretaria est entre el 20 y el 40%. de cada precio.
a. Debe alquilar la mquina de escribir? 7-18. Un constructor evala la posibilidad de con-
b. Cul es el VEIP? cursar para obtener el contrato de construccin
c. Suponga que el gerente pudiera invertir 10 de una carretera estatal. Ya decidi que si
horas de su tiempo (valorado en 20 dla concursa, lo har con un precio de 8.4 millones
res la hora) para realizar un anlisis deta de dlares. Sin embargo, para que el trabajo
llado y determinar exactamente cul sera valga la pena, necesitara beneficios de por lo
el ahorro en el tiempo de la secretaria. En menos 0.4 millones de dlares; por lo tanto, no
este caso, qu debe hacer el gerente?, concursara si los costos estimados fueran
por qu? superiores a 8 millones de dlares. El
La compaa ABC vende un producto a tres d- constructor ha estimado, con base en algunos
7-17. clculos preliminares, que puede construir la
lares la unidad. Los costos incremntales rela-
cionados con el producto son 50 000 dlares y carretera con 7.8 millones de dlares. Pero, sabe
los costos variables son dos dlares por unidad. que con frecuencia hay errores en estos clculos
Hay exceso de capacidad y se pueden producir preliminares. Al estudiar los trabajos anteriores,
unidades adicionales sin costos fijos adiciona- descubri que el promedio de las estimaciones
les ni cambios en los costos marginales. preliminares se aproximaba al promedio del
El programa que se muestra a continuacin costo real. As mismo, aproximadamente dos
se ha preparado para analizar un cambio posi- terceras partes de las estimaciones preliminares
ble en el precio. estaban dentro del 10% del costo real.
a. Calcule el beneficio esperado para cada Suponiendo que el constructor est dispuesto a
precio. basar la decisin en el valor monetario esperado,
b. Calcule el nmero de unidades de equili qu debe decidir? Cul es el VEIP?
brio para cada precio.
7-19. Una empresa de ventas por correo pretende logos en blanco y negro son de seis dlares.
incluir anuncios a color en su catlogo, el La gerencia opina que con el catlogo a color
cual se enva a 100 000 clientes. Las compras es muy probable que las ventas aumenten a
actuales por cada cliente que recibe los cat- siete dlares por cliente. Sin embargo, hay
bastante incertidumbre con respecto al efecto lnea de montaje. Un porcentaje elevado de

del color y la gerencia piensa que la estima- los circuitos tiene defectos y el fabricante tie-
cin de siete dlares por cliente puede variar ne que escoger entre dos sistemas de inspec-
hasta en un dlar en ambas direcciones, con cin. Ambos sistemas funcionan bien con
probabilidad de Vi. En otras palabras, la des- circuitos buenos; es decir, nunca clasifican
viacin estndar es de un dlar. como defectuoso un circuito bueno. Sin em-
La compaa obtiene en promedio un 20% bargo, los dos sistemas varan en cuanto a la
de beneficio sobre las ventas. Cuesta 25 cen- clasificacin de defectuosos. El primer dispo-
tavos ms imprimir un catlogo a color que sitivo, de naturaleza mecnica, comete erro-
uno en blanco y negro. res en la clasificacin con una tasa promedio
a. Deben usar el catlogo a color? del 10%, pero la tasa real de errores en la cla-
b. Cul es el VEIP? sificacin se distribuir normalmente alrede-
7-20. Una compaa de construccin tiene un con- dor de 0.10 con desviacin estndar de 0.03
trato para terminar un trabajo en 180 das y (esta variacin se debe al ajuste imperfecto de
tendr que pagar una multa de 10 000 dlares la mquina al inicio de la sesin de pro-
por cada da que exceda los 180 para termi- duccin). Una tasa de 0.10 errores en la clasi-
nar el proyecto. Hay incertidumbre acerca de ficacin significa que 0.10 de todo el lote an
cunto tardar, por las condiciones del clima, tiene defectos despus de la inspeccin. El
la posibilidad de huelgas, etctera. La geren- tipo de proceso de produccin no permite que
cia ha asignado una distribucin de probabi- la mquina se reajuste una vez iniciada la
lidad normal al nmero de das necesarios sesin de inspeccin; el ajuste tiene que re-
p^ra concluir el proyecto. Esta distribucin alizarse en la siguiente sesin.
tiene una media de 170 das y desviacin es- El otro sistema de inspeccin consiste en
tndar de 12 das. colocar un trabajador en la lnea de montaje.
a. Cul es la probabilidad de que se conclu La experiencia anterior indica que este siste-
ya el trabajo a tiempo? ma slo produce 0.01 errores en la clasifi-
b. Cul es el costo esperado de penaliza- cacin. Si se usa el trabajador, el costo
cin? incremental, por encima del de la mquina,
7-21. Una pieza de equipo tiene un costo de 100 ser de 25 dlares por sesin de produccin
000 dlares. Los beneficios esperados de su (una sesin es de mil circuitos). Cuando un
uso son slo 80 000 dlares, por lo que se circuito defectuoso se clasifica como bueno,
espera una prdida de 20 000 dlares si se hay un costo de 50 centavos por circuito para
compra. Los beneficios se distribuyen realizar trabajo adicional sobre el sub-
normalmente con desviacin estndar de 20 montaje.
000 dlares. Calcule lo siguiente (por sesin de pro-
a. La empresa puede comprar informacin duccin):
perfecta acerca del rendimiento del equi a. El VME de la mejor accin.
po. Cunto es lo mximo que debera es b. El VEIP (con respecto a la informacin
tar dispuesta a pagar, suponiendo que slo perfecta acerca de la tasa de errores de cla
considera la adquisicin de un equipo? sificacin de la mquina).
b. Suponga ahora que si el equipo tiene xi c. El costo esperado en condiciones de certi
to, la empresa comprar 100 unidades dumbre.
ms, cada una con los mismos resultados Resuelva el problema 7-22 suponiendo que la
econmicos. Suponga que la nica forma 7-23. media de la tasa de errores de clasificacin de
de obtener informacin es comprar una la mquina es an 0.10 pero que la desviacin
pieza, con lo cual se obtendra informa estndar es 0.05.
cin perfecta. Debe comprarse una pieza? Resuelva el problema 7-22 suponiendo que la
Un fabricante de artculos electrnicos se en- 7-24. media de la tasa de errores de clasificacin de
7-22. frenta al problema de decidir cmo inspeccio- la mquina es 0.07 y que la desviacin es-
nar los circuitos integrados que salen de la tndar es 0.03.
7-25. Un empresario ha decidido fabricar un pro- 7-26. El agente de compras de una cadena de pana-
ducto nuevo, para lo cual puede alquilar una deras quiere determinar cul es la mejor ma-
de dos mquinas disponibles. La mquina A nera de comprar los sacos de trigo que la
tiene un costo de alquiler de 100 000 dlares compaa necesitar en septiembre. Una alter-
y un costo unitario de produccin de dos d- nativa es pagar el trigo en el mercado actual
lares; la mquina B se alquila por 200 000 d- al precio de 3.28 dlares por saco, para que lo
lares pero el costo unitario de produccin es entreguen en septiembre. Este precio con-
de slo un dlar. El empresario cree que la cuerda con las expectativas del agente de
demanda anual del producto ser "aproxima- compras en lo que se refiere al precio del trigo
damente 150 000 unidades" y que hay alrede- que se compre en el mercado libre en el mes
dor de 2/3 de probabilidad de que la demanda de septiembre (la otra alternativa). La ex-
est entre 100 000 y 200 000 unidades. periencia indica que el precio del mercado li-
a. Calcule el valor de equilibrio para la de bre puede variar considerablemente en
manda (es decir, el valor de la demanda septiembre y que la probabilidad de que el
necesario para que al empresario le sean precio en dicho mes est 25 centavos por en-
indistintas las dos mquinas). cima o por debajo del precio de 3.28 dlares
b. Cul mquina debe alquilar el empresa (por saco) es de 2/3.
rio? Por qu? Cul es el ahorro en los a. Si el agente tiene aversin al riesgo, qu
costos esperados de la opcin correcta, alternativa escogera: Comprarlo ahora en
comparado con la opcin incorrecta? el mercado para entrega a futuro o com
c. Cul es el VCIP? prarlo en el mercado libre en septiembre?
d. Cul es el VEIP? b. Cul es el VEIP?
CAPTULO
8
Modificacin de
probabilidades normales
por muestreo
En los captulos 3 y 4 se analiz el concepto de modificacin de las probabilidades

subjetivas mediante la obtencin de pruebas nuevas o experimentales. En el
captulo 3 se present la modificacin de probabilidades y en el captulo 4 se
consider el esquema general para la introduccin de pruebas procedentes de
muestras o experimentos. El propsito de este captulo es ampliar el anlisis y
aplicarlo en una situacin de decisin especfica con la distribucin normal de
probabilidad.
Se usar un problema para ilustrar los conceptos implicados. Suponga que una
empresa quiere fabricar un producto nuevo y que lo vender en una cadena de
5000 tiendas. La empresa no est segura del nivel de ventas del producto y no ha
podido decidir si lo lanza al mercado o no.
La primera fuente de informacin que puede aprovechar la empresa al tomar
esta decisin es su propio juicio y su experiencia (que incluye el anlisis de la
introduccin de productos similares en el pasado). Esta experiencia se puede
representar con una distribucin de probabilidad subjetiva de las ventas medias
del producto nuevo en cada tienda. Suponga que la gerencia indica que su
distribucin de probabilidad subjetiva del promedio de ventas por tienda es
normal y que tiene una media de 400 unidades y una desviacin estndar de 30.
La empresa podra utilizar la informacin anterior para tomar la decisin, sin
necesidad de otras pruebas; pero tambin puede llevar a cabo experimentos y
obtener informacin adicional. El experimento podra ser, por ejemplo, un estudio
de investigacin de mercado en el cual se tome una muestra aleatoria de las 5000
tiendas. Despus, el producto nuevo se podra vender a prueba en las tiendas
seleccionadas y medir las ventas, para luego utilizar los resultados como estima-
ciones para las 5000 tiendas.
219
Los resultados mustrales estn sujetos a cierta incertidumbre. Puede existir

un sesgo en las pruebas.1 Existe adems el error aleatorio o de muestreo, por el
hecho de que se ha experimentado con una muestra y no con todo el grupo de
tiendas. Por lo tanto, no se deben usar las pruebas de la muestra como la nica
base para tomar la decisin.
Al modificar las probabilidades se pueden combinar las probabilidades subje-
tivas del fabricante con los resultados de las muestras para obtener una distribu-
cin subjetiva modificada o a posteriori, la cual sirve como base para la toma de
decisiones.
El punto focal de este captulo es la modificacin de la media y la desviacin
estndar de una distribucin normal a priori a la luz del conocimiento de los
resultados mustrales. Tambin se analizar si es deseable o no obtener las
pruebas, teniendo en cuenta que el proceso de muestreo tiene un costo.
Para comenzar, se describirn varias distribuciones que pueden aparecer al
modificar la distribucin de probabilidad normal a priori.
Distribuciones de probabilidad
En el anlisis se usarn cinco distribuciones de probabilidad:
1. La distribucin de la poblacin, donde = desviacin estndar y = media.

Esta distribucin refleja las caractersticas de los componentes individuales de la
poblacin de la cual se extrae la muestra. En el ejemplo anterior, se trata de
la distribucin de probabilidad de ventas por tienda, para la poblacin de 5000
tiendas. Si estuvieran disponibles todos los datos, se podran agrupar las tiendas
por las cantidades que venden y luego dividir estas cantidades entre el total de
tiendas, de manera que la suma de las proporciones sea igual a 1. En la figura 8.1
se muestra una distribucin posible de las ventas de las tiendas de la poblacin.
Habra una pequea proporcin de tiendas con ventas cuantiosas (ms de 800
unidades), pero la mayora vendera menos de 800 unidades. Esta distribucin,
como es tpico en muchas de las distribuciones de datos econmicos, se inclina
hacia la derecha (es decir, tiene una cola larga a la derecha) y la distribucin
normal no sera una buena aproximacin de la curva de la figura 8-1. La empresa
supuestamente tiene una buena estimacin de la desviacin estndar de la
distribucin de las ventas de las tiendas, la cual puede basarse en los datos de
estudios anteriores o en una muestra. No se conoce la media real de la distribucin.
Por lo general se desconocen y se usan la media y la desviacin estndar
de la muestra como estimaciones de
2. Distribucin de la muestra. Suponga que se selecciona una muestra aleatoria de
tiendas. Se podra hacer una distribucin de frecuencias, parecida a la que se
1
En este libro slo se har nfasis en el error de muestreo. Si desea conocer un anlisis ms detallado del
procedimiento para tratar algunas de las formas de sesgo, vea R. Schlaifer, Probability and Statisticsfor Business
Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 1959, Cap. 31.
Captulo 8 Modificacin de probabilidades normales por muestreo 221
Figura 8-1 Distribucin de poblacin (distribucin de ventas por tienda)
hizo antes, de los elementos de la muestra; es decir una distribucin de ventas

por tienda para las tiendas de la muestra. Hay relaciones muy bien definidas entre
esta distribucin y la distribucin de la poblacin. Especficamente, si X corres-
ponde a las ventas de la isima tienda de la muestra de n tiendas, la media de la
y es una estimacin insesgada de la media de la poblacin,

La varianza de la muestra es:
y es una estimacin insesgada de la varianza de la poblacin. La

desviacin estndar de la muestra es y es una estimacin de
3. Distribucin de las medias de las muestras. De una poblacin se pueden

obtener muchas muestras aleatorias, cada una de las cuales tendr una media
Si se consideran todas las muestras posibles, es en s una variable aleatoria y
tiene una distribucin de probabilidad con media y desviacin estndar
muestra es:
2
Un estadstico de una muestra es insesgado si el valor esperado del estadstico es igual al parmetro correspon
diente de la poblacin. En particular, La media de la muestra es insesgada, ya que, en
promedio, ser igual a la media de la poblacin.
3
En este libro se llamar como se defini antes, a la varianza de la muestra, aunque otros autores pueden
usar el trmino para referirse a la frmula anterior sustituyendo n - 1 por n. Al usar n, la varianza de la muestra
no es una estimacin insesgada de la varianza de la poblacin
No se conocen ni sin embargo, la distribucin de la poblacin y la

distribucin de las medias de las muestras se relacionan de la siguiente manera:
Hay que recordar que representa la media de una muestra y que es el

promedio de las medias mustrales.
En las muestras de eran tamao, la distribucin de las medias mustrales es
aproximadamente normal, incluso si la distribucin de X no lo es.4 La normalidad
de esta distribucin ser importante en los temas que se vern ms adelante. En
este libro se dar por hecho que se ha tomado una muestra de tamao suficiente
para asegurar la normalidad de la distribucin de las medias de las muestras.5
4. Distribucin a priori de la media de la poblacin. Antes de tomar una muestra

existe una distribucin a priori de la media de la poblacin. Se trata de una
distribucin de probabilidad subjetiva del decisor. En el ejemplo, el gerente tiene
una distribucin subjetiva a priori de las ventas medias por tienda. Los parmetros
de la distribucin a priori son la media = 400 unidades (representada por y la
desviacin estndar = 30 unidades (representada por Observe que es
la desviacin estndar de la distribucin de probabilidad a priori de la estimacin
de la media de la poblacin (no es una estimacin de la desviacin estndar de la
poblacin.
La variable aleatoria de la distribucin a priori (y tambin de la a posteriori) es
la media de la poblacin. Aunque la distribucin real de la poblacin tiene una
media especfica (como en la figura 8-1), el decisor no conoce esta media y por
lo tanto se trata de una variable aleatoria (subjetiva).
El subndice 0 de los smbolos indica una distribucin a priori. El
subndice 1 se usar para indicar una distribucin a posteriori.
5. Distribucin a posteriori de la media de la poblacin. La distribucin a priori

de la poblacin se actualiza despus de tomar la muestra para obtener la distribu-
cin a posteriori con la media, y la desviacin estndar. Si la distribucin
a priori es normal y la distribucin de las medias mustrales tambin es normal,
ser normal la distribucin a posteriori.
A continuacin se indicar cmo actualizar o modificar la distribucin a priori
con base en la informacin de la muestra para obtener la distribucin a posteriori.
4
Esto es resultado del teorema central del lmite. Vase cualquier libro sobre teora estadstica, como los que se
presentan en la bibliografa, al final del captulo.
5
La determinacin del tamao de muestra necesario para asegurar la normalidad de la distribucin de muestreo
de no es sencilla. Si la poblacin es simtrica, son adecuadas las muestras muy pequeas. Si las distribuciones
presentan mucha inclinacin, entonces se requieren muestras muy grandes. Para fines prcticos se consideran
adecuadas las muestras de 30 a 50 elementos. Vase Schlaifer, Probability and Statistics, Cap. 17, para conocer
ms al respecto.
Modificacin de la distribucin a priori

Suponga que la distribucin a priori de la media de la poblacin es normal y que
la media es y la desviacin estndar es Se toma una muestra aleatoria
de tamao n; la media de la muestra es y la desviacin estndar de la muestra
es
es una estimacin de la desviacin estndar de la poblacin). Para
simplificar las frmulas que se usarn, introduciremos el smbolo / para
representar la cantidad de informacin que contiene la distribucin, y se definir /
como la inversa de la varianza correspondiente; es decir:
Si la cantidad de informacin en una distribucin es grande, la cantidad de

incertidumbre es pequea, lo cual se indica con una distribucin cerrada con poca
varianza, y viceversa. Por lo tanto, la varianza de una distribucin se relaciona
inversamente con la cantidad de informacin.
La media de la distribucin modificada, se obtiene tomando un promedio
ponderado de la media a priori y la media de la muestra, en el cual las pondera-
ciones son las cantidades relativas de informacin en las distribuciones:
Las ecuaciones 8-8 y 8-10 (en la pgina 225), para las distribuciones normal a
priori y de la muestra, son equivalentes al procedimiento de modificacin de
probabilidad del captulo 3: determinan la media y la desviacin estndar de la
distribucin normal a posteriori.
Ejemplo Nuestra empresa, que quiere introducir un producto nuevo, posee una distribucin
a priori normal de las ventas medias del producto por tienda con media
unidades y desviacin estndar de = 30 unidades. Hay 5000 tiendas y se
selecciona al azar una muestra de 100 tiendas. El producto se entrega a las 100
tiendas y se mantiene un registro de las ventas. Las ventas promedio por tienda,
en las 100 tiendas, son de 420 unidades; es decir, (la media de la muestra) =
420. La desviacin estndar de la muestra es 200 unidades; o sea,
Si se usa como estimacin de la desviacin estndar de la
poblacin, se puede estimar con la ecuacin 8-4:
Los valores de la informacin son, de las ecuaciones 8-5 y 8-6:
La media modificada, al usar la ecuacin 8-8, es:
La media de la distribucin a priori era 400, pero como la desviacin estndar

era relativamente grande en comparacin con la cantidad de infor-
macin en la distribucin a priori era pequea. La media de la muestra
fue 420 y, como la desviacin estndar de la media de la muestra fue relativamente
pequea la cantidad de informacin en la muestra fue
relativamente grande. De este modo, la media modificada, 413.8, se aproxima
ms a la media de la muestra de 420 que a la media anterior de 400. Si la
distribucin a priori tuviera una desviacin estndar relativamente grande, la me-
dia a priori estara ligeramente ponderada y tendra menos efecto sobre la media
a posterior! (o modificada)
Observe que en la ecuacin 8-6:
Por lo tanto, la cantidad de informacin en la muestra se relaciona directamente

con el tamao de la muestra. Las muestras grandes tienden a ser muy precisas,
por lo que si es grande, la distribucin a priori tender a tener poco efecto en la
distribucin a posterior! y, por consiguiente, en la decisin.
Por otra parte, en el caso de muestras pequeas, la distribucin a priori puede
tener efectos importantes, sobre todo si la desviacin estndar de la poblacin
es grande.
Modificacin de la desviacin estndar
La informacin de la distribucin modificada es igual a la suma de la informacin

en la distribucin a priori ms la informacin en la muestra:
Ejemplo En el ejemplo de la seccin anterior, los valores de fueron:
El valor de por la ecuacin 8-9, es:
La desviacin estndar de la distribucin modificada se puede calcular con la

definicin de de la ecuacin 8-7:
La desviacin estndar modificada es menor que la desviacin

estndar de la distribucin a prion y que la desviacin estndar de la
media muestral Entonces, la distribucin a posteriori, al combinar las
estimaciones de las dos fuentes (juicio y muestra), contiene ms informacin que
cualquiera de las fuentes aisladas.
En vez de usar la frmula anterior, que utiliza se puede desarrollar una
variacin de la frmula que use slo las desviaciones estndar relevantes:
La desviacin estndar modificada es igual a:
Al usar esta ecuacin para resolver el ejemplo:

Figura 8-2 Distribuciones a priori y a posteriori
lo cual est de acuerdo con la solucin anterior.

Si se conoce la desviacin estndar de la poblacin, entonces, en lugar de
estimar con:
se puede calcular con la relacin:
La figura 8-2 compara la distribucin a priori con la distribucin a posteriori.

RESUMEN Si (a) la incertidumbre a priori con respecto a una variable desconocida se puede
representar con una distribucin normal, y si (b) se toma una muestra de tamao
suficiente para que la distribucin de las medias mustrales sea aproximadamente
normal, entonces la distribucin modificada (a posteriori) de la variable descono-
cida tambin estar normalmente distribuida, con la media y la desviacin
estndar que se indican en las ecuaciones 8-8 y 8-10.
Distribucin normal a posteriori y toma de decisiones

La distribucin normal a posteriori se obtiene de la combinacin de probabilidad
subjetiva a priori y resultados mustrales. La distribucin a posteriori es en s una
distribucin para la toma de decisiones. Como es normal, pueden aplicarse las
tcnicas que se presentaron en el captulo 7. Veamos con detalle algunos de estos
puntos.
Suponga que la empresa que considera la introduccin de un producto nuevo
cuenta con la siguiente informacin econmica: el costo de la maquinaria y de la
publicidad del nuevo producto es de 520 000 dlares; el beneficio variable (o
contribucin) por unidad que se venda es de 25 centavos y el nmero de tiendas

es 5000.
Despus de tomar la muestra, la variable aleatoria a posteriori es
Despus de tomar la muestra, la variable aleatoria a posteriori es la media

La media de las ventas por tienda. La ecuacin del beneficio, en funcin de es:
Beneficio
El valor de equilibrio de la media de las ventas, representado con es:
Puesto que la media a posteriori, es aun menor que la empresa

no debe lanzar el producto al mercado.
Es posible determinar el valor esperado de la informacin perfecta (VEIP) para
la distribucin a posteriori, con la ecuacin 7-4 del captulo 7:
donde en este caso:
RESUMEN
La distribucin normal a posteriori se puede usar como cualquier otra distribucin
normal para tomar decisiones y para determinar el valor esperado de la informa-
cin perfecta.
Veamos ahora si es apropiado el muestreo y cul debe ser el tamao de la muestra.
El anlisis de esta seccin difiere del de la seccin anterior, por ser anterior a la
muestra, no posterior.
Situacin inicial
La gerencia considera la posibilidad de invertir en un producto nuevo. Suponga

que el cambio en el beneficio por unidad que se obtendra de la decisin de invertir
Figura 8-3 Distribucin a priori de la media de la poblacin
Distribucin
Funcin de a priori
densidad
normal
C = pendiente
es C (la funcin de beneficio es lineal) y que la cantidad de equilibrio es La

media de la distribucin a priori de las ventas promedio es
La figura 8-3 indica que la decisin no es deseable. La media est a la
izquierda de el punto de equilibrio; adems, la inversin tiene un valor
esperado negativo igual a Sin embargo, existe la posibilidad de que
el valor real de est a la derecha de
El valor esperado de la informacin perfecta es:
donde:
La ecuacin 8-11 tambin mide la prdida de oportunidad esperada para la

decisin de no invertir, ya que sta es la decisin ptima. Antes de efectuar el
muestreo, este valor se basa en el juicio subjetivo de la persona que decide,
expresado como una distribucin de probabilidad para la media de la poblacin.
Considere el ejemplo que se us antes, en el cual una empresa investiga la

introduccin de un producto nuevo. Hay una distribucin normal a priori de las
medias de las ventas del producto por tienda con 400 unidades y desviacin
estndar de 30 unidades. El costo de maquinaria y publicidad del nuevo
producto es de $520 000. Hay 5000 tiendas y el beneficio variable (o contribucin)
por unidad que se venda es de 25 centavos. El beneficio por unidad de cambio en
la media de las ventas por tienda es:
C = 0.25 5 000 = 1 250
El valor de equilibrio es 416 unidades.

La accin ptima que se basa en las probabilidades a priori es rechazar el
producto nuevo. Sin embargo, la prdida de oportunidad esperada de la accin de
rechazo (el valor esperado de la informacin perfecta) es:
VEIP =
VEIP =
Entonces, estaramos dispuestos a pagar hasta 7076 dlares por la informacin
perfecta acerca del verdadero nivel de las ventas promedio por tienda para el
nuevo producto.
Distribucin esperada a posteriori

Antes de tomar la muestra se puede estimar el cambio que ocurrir en la distribu-
cin. Es decir, se puede suponer la distribucin a posteriori antes de tomar la
muestra y modificar la distribucin a priori. No se sabe de antemano cul ser
la media de la muestra, y por consiguiente tampoco se sabe con precisin cul
ser la media de la distribucin a posteriori. Sin embargo, si se puede obtener
alguna medida de la varianza de la muestra, se puede estimar la varianza a
posteriori y la informacin en la distribucin a posteriori. Recuerde que el error
de muestreo (la desviacin estndar de la distribucin de las es:
Por lo tanto, se necesita medir la desviacin estndar de la poblacin para

estimar la varianza de una muestra de tamao n. Esta estimacin de puede
obtenerse de estudios previos, de una opinin fundamentada o de una muestra
piloto de la poblacin.
Se usar el smbolo para indicar la cantidad de reduccin en la varianza de
la distribucin a priori a la posteriori. Es decir:
Al sustituir lo anterior en la ecuacin 8-12:

de manera que:
Valor esperado de la informacin de la muestra
El valor econmico de una muestra resulta del hecho de que reduce la prdida
esperada a posteriori. En otras palabras, la muestra, al proporcionar informacin
adicional, reduce la probabilidad de tomar una decisin errnea. El valor esperado
de la informacin de la muestra (VEIM) se calcula en forma anloga al VEIP, con
como desviacin estndar. Entonces:
VEIM
donde:
Consideremos, para el ejemplo anterior, la posibilidad de tomar una muestra de

tamao = 100. Recuerde que el VEIP = 7076 dlares. Incluso si el costo de la
muestra es menor que esta cantidad, no existe la seguridad de que la muestra valga
la pena, ya que slo proporciona informacin imperfecta.
Suponga que 200 (se sabe por la experiencia anterior). Con tamao de
muestra igual a 100, la desviacin estndar de las medias de la muestra es:
El valor de de la ecuacin 8-13:
= 24.9 (aproximadamente)
De la ecuacin 8-14
VEIM
En esta situacin no se efectuara un muestreo de 100 unidades si el costo del

muestreo fuera mayor que 4918 dlares.
Segundo Suponga ahora que el nmero de unidades equilibrio es 402 (antes era 416; ahora
ejemplo es ms fcil tomar la decisin incorrecta). El valor esperado de la informacin
perfecta, con la ecuacin 8-11, es ahora:
De la
tamao
Si el costo del muestreo de 100 unidades es menor que 11211 dlares, entonces
es deseable.
El valor esperado de la informacin de muestreo ha aumentado conside-
rablemente en este segundo ejemplo al reducir la diferencia entre el nmero
esperado de unidades y el nmero de unidades de equilibrio. El valor esperado de
la informacin de la muestra tambin habra aumentado si a0 hubiera sido mayor
(o sea, mayor incertidumbre acerca de la JJ verdadera), con lo que aumentara la
posibilidad de tomar la decisin equivocada.
Tercer Supong es 150 es 200.

ejemplo
Suponiendo que el nmero de unidades necesario para el equilibrio es an 402,

el VEIM es:
El VEIM es ahora mucho mayor que en los dos ejemplos anteriores. El valor
de 150 para implica eran cantidad de incertidumbre acerca de la estimacin a
pnon La muestra reduce notablemente esta incertidumbre y, por lo tanto,
tiene gran valor.
Si fuera menor que 200 unidades, la muestra proporcionara mas informa-
cin, ya que los elementos escogidos perteneceran a una poblacin menos
dispersa; aumentara. Con esto, habra una tendencia a aumentar el VEIM.
Adems, el valor de D* disminuira y el trmino N(D*) aumentara, con lo que
tambin aumenta el valor esperado de la informacin de la muestra.
En muchas situaciones no se conocer el valor de Se puede obtener una
estimacin del valor tomando una pequea muestra preliminar y usando la
relacin:
Luego se puede determinar si es deseable continuar el muestreo, utilizando

para calcular
RESUMEN El valor esperado de la informacin de la muestra (VEIM) representa el beneficio

adicional que espera obtener el decisor si acta de manera ptima despus de
observar los resultados de una muestra de tamao determinado, en comparacin
con el beneficio que se esperara con base en la informacin a priori. El VEIM se
puede calcular con la ecuacin 8-14 en problemas que implican (a) dos alternati-
vas, (>) funciones lineales de los beneficios, (c) distribuciones a priori normales,
y (d) una distribucin aproximadamente normal de las medias de la muestra.
Tamao ptimo de la muestra

La diferencia entre el valor esperado de una muestra de tamao determinado
(VEIM) y su costo se define como la ganancia neta esperada (GNE) del
muestreo. Si aumenta el tamao de la muestra, es mayor su valor (VEIM), pero
con una tasa cada vez menor. El VEIM nunca podr ser mayor que el valor
esperado de la informacin perfecta (VEIP). El costo del muestreo se relaciona
con el tamao de la muestra; por lo general, si es mayor la muestra, costar ms.
Estas relaciones se presentan en forma grfica en la figura 8-4, para el caso en el
cual el costo del muestreo es lineal.
Figura 8-4 Tamao ptimo de la muestra
La ganancia neta esperada (GNE) primero aumenta y despus se reduce. El

valor de que maximiza la GNE es el tamao ptimo de la muestra. Una muestra
mayor tendra menos valor neto; una muestra ms pequea que el tamao ptimo
podra aumentarse, sin que dejara de ser rentable.6
Un ejemplo integral
Suponga que un fabricante de juguetes considera la produccin de un juguete
nuevo. La inversin necesaria para llevar a cabo la produccin del juguete es de
500 000 dlares en el primer ao. Los beneficios incremntales (precio de venta
menos costo variable) son de un dlar por juguete. Para que la empresa no tenga
prdidas, debe vender por lo menos 500 000 unidades en un ao.
El producto se vender a 50 000 tiendas minoristas a las cuales la compaa
vende actualmente sus productos. El punto de equilibrio de las ventas, es 10
unidades por tienda (500 000 -s- 50 000). Despus de pensarlo con cuidado, el
fabricante supone que las ventas medias por tienda sern de 12 unidades (es decir,
= 12) y asigna una probabilidad del 50% de que las ventas medias por tienda
6
En algunas circunstancias se puede reducir la determinacin del tamao ptimo de la muestra a una frmula
matemtica. Vase, por ejemplo, R. Schlaifer, Probability and Statistics for Business Decisions, Nueva York,
McGraw-Hill, 1959, Cap. 34. En este captulo se determinar por tanteo un valor ptimo aproximado.
Figura 8-5 Distribucin subjetiva a priori de las ventas medias por tienda
sean menor que 8 o mayor que 16. Si se acepta una distribucin normal como
indicacin de las probabilidades subjetivas a priori, la distribucin se podra
ajustar como se muestra en la figura 8-5.
La media de la distribucin, es igual a 12 unidades y la desviacin
estndar, 0, es de seis unidades. Es una distribucin que muestra la
probabilidad de distintos valores de las ventas medias por tienda.
Con base en los datos anteriores, la mejor accin es introducir el juguete. Esto
se debe a que las ventas por tienda necesarias para lograr el equilibrio,
son menores que la estimacin de la media, 12. El costo de la incertidumbre, o
VEIP, es de 76 650 dlares:
C = 1 juguete x 50 000 tiendas $1 por juguete
= $50 000
VEIP
Hay que determinar si vale la pena efectuar el muestreo y, de ser as, cul deber
ser el tamao de la muestra.
Consideremos primero si la accin cambiar despus de obtener la informacin
de la muestra. Si se toma una muestra y se observa la media, se modificar
entonces la media de la distribucin subjetiva a priori. Si la media modificada es
mayor que 10 (la media de equilibrio), se mantendr la decisin de vender el
Figura 8-6
Pendiente
$50 000
Ventas medias
producto y la informacin de la muestra tendra valor de cero. Por otra parte, si

la media de la muestra est por debajo de 10, de forma tal que la media modificada
tambin sea menor que 10, la decisin sera no vender el juguete y, en este caso,
la muestra tendra valor. Por lo tanto, el valor de la muestra depende en gran
medida del valor de la media modificada.
El anlisis anterior se ilustra en las figuras 8-6 y 8-7. Si la media modificada,
cae a la derecha de 10, se escoge la misma accin que se hubiera escogido
sin la muestra. Por otra parte, si tiene un valor de t (vase Fig. 8-7) el muestreo
habra evitado una prdida esperada de C*. No se sabe cul ser el valor de
antes de tomar la muestra, por lo cual se le trata como una variable aleatoria. La
mejor estimacin de la media modificada es la media de la distribucin a priori,
ya que es una estimacin insesgada de
Suponga que 10; es decir, la desviacin estndar de la distribucin de las
compras en las tiendas es 10. La desviacin estndar de la poblacin, es un
elemento importante de la decisin de muestreo. es grande, significa que las
compras en las tiendas se dispersan considerablemente con respecto a las ventas
medias de todas las tiendas. En este caso, la muestra no proporcionara mucha
informacin si fuera pequea. Como ejemplo extremo, entonces la
muestra de una tienda indicara al fabricante la cantidad de ventas en cada una
de las tiendas de la poblacin, ya que si entonces todas las tiendas de la
poblacin compraran la misma cantidad. Por otra parte, si es muy grande, una
muestra pequea proporcionara muy poca informacin, ya que se pueden obtener
observaciones de los extremos de la distribucin de la poblacin.
Ahora hay que calcular la raz cuadrada del cambio en la varianza de la
distribucin de probabilidad a priori. El fabricante ha estimado que la desvia-
cin estndar de esta poblacin, es 10. Primero se considerar una muestra con
tamao = 25. La desviacin estndar de las medias mustrales,
Figura 8-7
Funcin de prdida condicional
la media
y;
Hay que calcular
donde es la varianza a priori, y su valor en el ejemplo es 36; es la varianza

de las medias de la muestra. Los clculos son:
La estimacin de Recuerde que esta estimacin se hace antes de

tomar la muestra. Con una muestra de tamao 25, el valor esperado de la
informacin de la muestra se calcula como sigue:
Tabla 8-1 Clculo del tamao ptimo de la muestra
VEIM GNE
Varianza
de las medias
Tamao de de la muestra (VEIM
la muestra Costo de costo de
la muestra la muestra)
20 5.00 5.62 0.356 0.246 $69 126 $2 000 $67 126

25 4.00 5.69 0.351 0.248 70 556 2 500 68 056
35 2.85 5.75 0.346 0.250 72 125 3 500 68 625
40 2.50 5.77 0.345 0.251 72 739 4 000 68 739
45 2.22 5.80 0.344 0.251 73 099 4 500 68 599
Como se puede ver en el clculo anterior, el VEIM con n = 25 es bastante

grande. Si el costo del muestreo de cada tienda fuera de 100 dlares, el costo
de la muestra es de 2500 dlares. La ganancia neta esperada (GNE) del mues-
treo de 25 unidades es el VEIM menos el costo del muestreo. Entonces:
GNE25 = VEIM - costo del muestreo
= 70 556 - 2500 = $68 056
Como la GNE es positiva, es deseable tomar una muestra de 25. Sin embargo,
podemos aumentar la GNE ajusfando el tamao de la muestra. Por medio de
procedimientos iterativos (tanteo) se puede aproximar el valor de n ptimo,
realizando clculos a ambos lados de n = 25 y aproximando al mejor valor de n
hasta maximizar la GNE. Al aumentar n, tambin aumentar el VEIM, pero el
costo de la muestra ser mayor. Por esto, hay que encontrar el equilibrio adecuado
entre el valor de la informacin adicional y el aumento en costo que ocasiona el
aumento en el tamao de la muestra, n.
La tabla 8-1 presenta el clculo de la GNE del muestreo para varios tamaos
de muestras, entre 35 y 45. La GNE crece hasta que el tamao de la muestra llega
aproximadamente a 40 y luego comienza a decrecer. Por lo tanto, se supone que
el tamao ptimo de la muestra est entre 35 y 45. El cambio en la GNE es muy
pequeo, incluso si se duplica el tamao de la muestra. En este ejemplo, la GNE
no es muy sensible a cambios en el tamao de la muestra en el intervalo 20 a 45.
RESUMEN El tamao ptimo de una muestra es el que produce la mayor ganancia neta
esperada (GNE), es decir, la mayor diferencia entre el VEIM y el costo de la
muestra.
Conclusin
Este captulo y el anterior han contemplado la toma de decisiones con probabi-
lidades normales y funciones de prdida lineales. Estas hiptesis de normalidad
y linealidad implican que se ha considerado un caso especial, pero en realidad son
muchas las aplicaciones. Se han desarrollado otros mtodos para distribuciones
y funciones de prdida diferentes; sin embargo, estos mtodos quedan fuera del
alcance de este libro. El caso de la distribucin normal y la funcin de prdida
lineal ilustran correctamente los conceptos que forman parte de la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre.
Bibliografa
Jones, J. M., Introduction to Decisin Theory, Ho- Schlaifer, R., Probability and Statistics for Business
mewood, 111., Richard D. Irwin, 1977. Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 1959.
Pratt, J. W., H. Raiffa y R. Schlaifer, Introduction to Spurr, W. A. y C. P. Bonini, Statistical Analysis for
Statistical Decisin Theory, Nueva York, Business Decisions, Homewood, 111., Richard D.
McGraw-Hill, 1965. Irwin, 1973.
Raiffa, H. y R. Schlaifer, Applied Statistical Deci- Winkler, R. L., Introduction to Bayesian Inference
sin Theory, Boston, Divisin of Research, Har- and Decisin, Nueva York, Holt, Rinehart &
vard Business School, 1961. Winston, 1972.
8-1. Sea una distribucin normal a priori con vs de 5000 mayoristas independientes. La
y 0 = 2. Se toma una muestra de gerencia expres una opinin anterior acerca
tamao n = 36, Calcu- de las ventas promedio por mayorista en fun-
le la media y la desviacin estndar de la cin de una distribucin normal con media
distribucin a posterior!. Un auditor cree que cajas por mes y desviacin estndar
8-2. el saldo pendiente promedio de las tarjetas de cajas por mes.
crdito es superior a 10 dlares. Para ser ms Se llev a cabo un lanzamiento experimen-
especfico, cree que se puede representar el tal del nuevo producto y despus se solicit a
saldo promedio con una distribucin normal 36 de los 5000 mayoristas que probaran el
con media de 12 y desviacin estndar de 2. producto. Se omitieron las ventas del mes en
Se selecciona al azar una muestra de 25 el cual se introdujo el producto, pero se regis-
cuentas y el saldo promedio de estas cuentas traron con cuidado las del segundo mes. La
es de nueve dlares. La desviacin estndar de opinin era que las ventas repetidas (es decir,
los saldos de la muestra es de cinco dlares. las ventas del segundo mes) seran un buen
Cul debe ser la distribucin a posteriori del indicador de las ventas futuras.
auditor? Qu probabilidad debe asignar a la El promedio de ventas por mayorista en la
posibilidad de que el saldo promedio sea muestra de 36 fue 3.6 cajas en el segundo mes,
menor de 10 dlares? Una empresa se haba con desviacin estndar de 2.4 cajas por mes.
8-3. propuesto introducir un producto al mercado, a. Qu distribucin a posteriori, despus de
y distribuirlo a tra- la muestra, debe asignar la gerencia
al promedio de ventas por mes de cada ma- 8-5. Remtase al problema 8-3. Suponga que la
yorista? empresa an no toma la muestra. Sin embargo,
b. Suponga que para introducir el producto a con base en su juicio y en su experiencia, la
todo el mercado se requieren 200 000 d- desviacin estndar de las ventas mensuales
lares para comprar equipo y para la publi- por mayorista se estima en 2.5 cajas por mes.
cidad. Debido a ciertos aspectos a. Calcule el VEIM de una muestra de 36
financieros, la gerencia no quiere llevar a mayoristas.
cabo la introduccin del producto si los be- b. Suponga que cuesta 2500 dlares fabricar,
neficios no recuperan el costo de 200 000 con procesos especiales, el producto que
dlares en el primer ao. La empresa ob- se usar en la prueba de muestreo y otros
tendr un dlar de beneficio por cada caja mil dlares en costos fijos. El costo varia
que venda. Qu decisin se debe tomar ble es de 100 dlares por mayorista de la
despus de la muestra? Cul es el VEIP a muestra. Deben realizar el muestreo?
posteriori? Cul es la GNE?
8-4. Suponga una distribucin normal con 0 = 20 c. Cul es la GNE de una muestra de 50 ma
y 0 - 10 y que ap = 20. El costo de una yoristas?
muestra de tamao es 10 + 2n, - 15 y C - d. Cul es la GNE de una muestra de 75 ma
100 dlares. yoristas?
a. Calcule el VEIP antes de la muestra. e. Con base en (t), (c) y (d), cul es el tama
b. Calcule el VEIM para - 10, - 25 y o ptimo aproximado de la muestra?
-50.
c. Cul es el tamao ptimo de muestra de
las tres opciones anteriores y cul es la
GNE?
Problemas
8-6. Sea una distribucin normal a priori con "porcentaje de beneficios promedio" con una
Se toma una muestra de media del 15% y desviacin estndar del 2%.
tamao Cal- Se seleccion al azar una muestra de 50 tra-
cule la media y la desviacin estndar de la bajos; en la muestra, el beneficio promedio
distribucin a posteriori. Cul de las muestras era del 10% y la desviacin estndar era del
8-7. siguientes contiene ms informacin: 5%. Calcule la distribucin normal apropiada
a. Una muestra de tamao 100 de una pobla a posteriori de la muestra. Remtase al
cin con desviacin estndar de 50. 8-9. problema 7-16. Suponga ahora que el gerente
b. Una muestra de tamao 64 de una pobla pudiera efectuar una muestra de 10
cin con desviacin estndar de 40. Expli instalaciones donde se usa la mquina de
que su respuesta. escribir inteligente. El costo del muestreo es
El controlalor del taller ABC se quejaba de de 10 dlares por observacin (100 dlares
8-8. que los vendedores de la compaa hacan pe- para la muestra de 10). Suponga que
didos que no eran rentables. La gerencia supe- - 400 horas.
rior crea que un margen de beneficio a. Cul es el VEIM?
razonable era el 15% del monto total de la b. Cul es la GNE?
factura. La queja del controlalor confundi a c. Qu debe hacer el gerente?
la gerencia, ya que stos crean que estaban 8-10. Remtase al problema 7-19. Suponga que an
cerca de su objetivo de 15%. Especficamente, tes de decidir qu catlogo se usar, se impri
tenan una distribucin normal para el men 100 catlogos en color y se envan a una
muestra de 100 clientes. El promedio de las
ventas a estos clientes fue de 7.40 dlares, tro de tabla. Deber comprar CPN el terreno
con desviacin estndar de cinco dlares. Con del proveedor a 1030 dlares la hectrea? La
base en esta informacin y las probabilidad a 8-14. compaa de manufactura ACM se propone
priori del problema 7-19, qu decisin debe implantar un procedimiento de control de
tomarse? Cul es el VEIP a posteriori? inventarios ms elaborado para sus 10 000
Remtase a los problemas 7-19 y 8-10. Supon- artculos diferentes. La gerencia estima que el
8-11. ga que no se ha llevado a cabo la muestra que porcentaje promedio de ahorro en costo con
se mencion en el problema 8-10 y que la em- los nuevos mtodos ser del 20%. Tambin
presa de ventas por correo puede imprimir cree que una distribucin a priori normal con
unos cuantos catlogos a color y enviarlos a media del 20% y desviacin estndar del 8%
una muestra de clientes. Entonces, las com- describe de manera adecuada su opinin
pras de estos clientes se podran medir y sera acerca de los ahorros en costo que se
posible obtener informacin acerca del efecto obtendrn realmente.
del catlogo a color. Por la experiencia de la Los analistas de la compaa han estudiado
empresa, se sabe que la desviacin estndar los ahorros en costo de una muestra aleatoria
aproximada de las compras de los clientes es de 100 artculos del inventario. El promedio
de cinco dlares. Suponga que el costo del de ahorro en costo en la muestra fue del 15%,
muestreo es de 500 dlares ms cinco dlares con desviacin estndar de 12%.
por cada elemento de la muestra. Cul es el a. Qu distribucin a posteriori debe asig
tamao ptimo de la muestra? Para que el nar la gerencia al porcentaje promedio de
problema sea ms sencillo, considere ahorro en costo despus de la muestra?
nicamente los siguientes valores de : - 0 b. Suponga que el nuevo procedimiento cos
(no hay muestra), = 64, = 100 y - 225. tar aproximadamente un 5% de los cos
Remtase a los problemas 7-19, 8-10 y 8-11. tos anuales relacionados con el inventario.
Considere slo una muestra de tamao = Deber implantarse el nuevo procedi
100. La diferencia entre el VEIP a priori de la miento?
8-12.
muestra (problema 7-19) y el VEIP a c. Cul es el VEIP de la distribucin a priori?
posteriori a la muestra (problema 8-10) es d. Cul es el VEIP de la distribucin a pos
igual al valor esperado de la informacin de la teriori?
muestra (VEIM del problema 8-11)? De- Remtase al problema 8-14. Suponga ahora
beran ser iguales? Explique su respuesta. La 8-15.
que el costo para obtener el equilibrio es el
Compaa Papelera Nacional (CPN) compra 14%, en lugar del 5%.
madera a productores independientes. Sus a. Debe implantarse ahora el nuevo procedi
compradores tienen una distribucin a priori miento? Por qu?
8-13. de la produccin por hectrea de pino con b. Cul es el VEIP de la distribucin a prio
media = 100 000 metros de tabla y desviacin ri?
estndar = 10 000 metros de tabla. Uno de los c. Cul es el VEIP de la distribucin a pos
proveedores ha argumentado que su madera teriori?
es mejor que el promedio; un estudio Considere el problema 7-18. Suponga que el
independiente de 25 hectreas de su pro- 8-16. contratista puede hacer una estimacin deta-
piedad seleccionadas al azar indica un llada de los costos antes de presentar la oferta.
promedio de produccin de 110 000 metros El costo de la estimacin detallada es de 18
de tabla con desviacin estndar de 5000 me- 000 dlares. Con base en la experiencia en
tros. El proveedor potencial vendera todo su estas estimaciones detalladas, hay una pro-
terreno a CPN por 1080 dlares la hectrea. babilidad de % de que una estimacin est
El precio normal que paga CPN es de 1000 dentro del 3% del costo real.
dlares por hectrea, con lo que compra la Debe realizar la estimacin detallada?
madera a un promedio de un centavo por me- Cul es la GNE?
Recomendacin: Considere (0.03)(7.80) -
0.234 como y luego calcule el VEIM.
8-17. Una compaa que fabrica herramientas espe- personas cuyos nombres aparecan en el di-
ciales pretende introducir un producto nuevo. rectorio de la revista. El directorio no slo in-
La gerencia cree que cada uno de los mil cen- clua a los suscriptores, sino tambin a
tros de distribucin de la compaa podra personas consideradas como posibles suscrip-
vender un promedio de 150 unidades; as tores. La gerencia crea que se podan vender
mismo, hay una probabilidad de Vi de que las gran cantidad de ejemplares, por la reputa-
ventas promedio estn entre 100 y 200 cin de la revista y las excelentes crticas que
unidades. haban recibido las secciones fotogrficas
La herramienta nueva se vendera a cinco cuando se publicaron por primera vez en la
dlares cada una. La mquina A tiene un costo revista. Es ms, muchas personas haban en-
de alquiler de 100 000 dlares y un costo viado cartas para proponer que se presentara
unitario de produccin de dos dlares; la m- una edicin de este tipo.
quina se alquila por 200 000 dlares y su Ya se haba invertido dinero en la edicin
costo unitario de produccin es de un dlar. cuando se prepararon las fotografas y el tex-
En un intento por estimar la demanda con to para la revista. Sin embargo, se estimaba
mayor precisin, el fabricante envi prototi- que e gastaran otros 10 000 dlares. Ade-
pos de la herramienta a 50 centros de distribu- ms, se consideraba que el costo del diseo y
cin. El promedio de las ventas en cada la impresin del material publicitario y del
centro fue de slo 90 unidades, con desvia- envo por correo sera de 250 000 dlares. El
cin estndar de 60. directorio de la revista inclua cerca de dos
a. Antes de recopilar la informacin de la millones de nombres (algunos de los cuales,
muestra, cul era la mejor decisin que por supuesto, estaban duplicados). Se propu-
poda tomar el fabricante? Cul era el so hacer dos envos, con un costo por nombre
VEIP? de cinco centavos por concepto de correo.
b. Cul es la distribucin a posteriori, des Tambin se invertiran unos 50 000 dlares
pus de la muestra, de la demanda prome para el desarrollo del material publicitario.
dio por centro de distribucin? Cul es El costo variable de manufactura del libro
la mejor accin? Cul es el VEIP sera de dos dlares por ejemplar. El precio
posterior? de venta se fijara en tres dlares.
c. Cul era el VEIM antes de llevar a cabo La gerencia aun no decida acerca del pro-
la muestra? yecto editorial, por los altos costos iniciales.
Suponga que el costo total de tomar una Las mejores estimaciones giraban alrededor
8-18.
muestra de cualquier tamao es una cantidad de 250 000 ejemplares vendidos. La gerencia
fija, K. Cul sera el tamao ptimo de la opinaba que haba Vi de probabilidad de que
muestra? las ventas estuvieran entre 200 000 y 300 000
El VEIP del ejemplo de las pginas 229-230 ejemplares.
8-19.
es de 7076 dlares (antes del muestreo); el La gerencia se opona a abandonar el pro-
VEIM es de 4918 dlares; pero, como se cal- yecto, ya que la edicin podra tener un alto
cul en la pgina 227, el VEIP a posteriori pa- valor en cuanto a prestigio. Por ello, se consi-
ra una muestra de tamao - 100 es 7000 der la posibilidad de realizar un estudio de
dlares. Resuelva la paradoja aparente de este mercado antes de tomar la decisin final. Se-
caso. ra bastante sencillo seleccionar una muestra
El editor de una revista deseaba publicar una de personas del directorio de la revista y eva-
8-20. luar la aceptacin de la edicin.
edicin en pasta dura de una seleccin de fo-
tografas de su revista. La edicin fotogrfica Los costos de correo y otros costos varia-
se vendera principalmente por correo a las bles sumaban 25 centavos por individuo de la
muestra. Sin embargo, era necesario imprimir Los funcionarios de la STBM estiman que
material publicitario especial, a un costo de del total de 100 000 personas que viajan dia-
13 000 dlares, sin importar el nmero de riamente del rea en cuestin a la ciudad de
personas de la muestra. Se consider ade- Boston, aproximadamente el 12% (12 000)
cuada una muestra de 2000 personas. Los usara la nueva va; sin embargo, no estn
especialistas en estadstica de la compaa muy seguros de su estimacin del nmero de
estimaron que el error estndar de la muestra viajeros, por lo que consideran que una distri-
de 2000 personas sera 10 000 libros (o sea, bucin a priori con 0 = 0.12 y 0 = 0.04 des-
- = 10 000). cribe en forma adecuada lo que saben.
a. Con base en la informacin anterior, cu La STBM piensa tomar muestras de la po-
les son los beneficios esperados de la pu blacin de viajeros para obtener mejor infor-
blicacin de este libro? Si no toma en macin. Las muestras se toman en grupos de
cuenta beneficios adicionales, como el va 100 y la desviacin estndar de las proporcio-
lor del prestigio, debe publicarse el li nes mustrales se han estimado como =
bro? Cul es el valor esperado de la 0.08 para cada grupo de 100; por ejemplo, si
informacin perfecta (VEIP)? se hacen 16 muestras de grupos de 100, la -;
b. Cul es el valor esperado de la informa apropiada sera - .8//7 = 0.08/4 = 0.02.
cin de la muestra (VEIM)? Cul es la El costo de entrevistar a cada grupo de cien
ganancia neta esperada del muestreo viajeros es de 900 dlares.
(VEIM costo del muestreo)? Debe lle a. Si no toma en cuenta la ley estatal contra
varse a cabo el muestreo? las prdidas y supone que hay que tomar
c. Suponga que la inversin de 13 000 dla de inmediato una decisin (no puede efec
res en material publicitario reducir el tuarse el muestreo), deber la STBM
costo estimado del desarrollo de 50 000 a construir la va? Cul es la prdida de
40 000 dlares, si se lleva a cabo el envo oportunidad esperada de la mejor accin?
completo (es decir, pueden recuperarse b. Considere una muestra de 16 grupos (de
10 000 de los 13 000 dlares si se publica 100 viajeros cada uno). Cul es el VEIM
el libro). El punto de equilibrio es ahora antes de tomar la muestra?
250 000 libros. Cul es el VEIM de este c. Calcule la GNE para (b).
caso? Cul es la ganancia neta del mues d. Considere ahora los siguientes tamaos de
treo? Recomendacin: Observe que si se muestras (todos se refieren a grupos de
toma la muestra, cambia la funcin de be 100): 1, 9, 16. Calcule el VEIM y la GNE.
neficios a posteriori y por lo tanto tambin Cul de los tamaos anteriores es el pti
vara el punto de equilibrio a posteriori. mo para la muestra?
La Superintendencia de Trnsito de la Baha e. Si se usa el tamao ptimo de la muestra,
8-21. de Massachusetts (STBM) ha sido autorizada se asegurar que de construirse la va,
por la legislatura estatal para construir una no operar con prdidas? Comente acerca
va de circulacin rpida entre la ruta 128 y el del efecto de la ley estatal sobre este tipo
centro de la ciudad de Boston, pasando por de decisin?
Cambridge. La legislatura ha ofrecido subsi- Remtase al problema 8-21. Suponga que las
diar los costos de construccin y operacin 8-22. entrevistas mustrales se realizan secuencial-
de la va, pero las leyes estatales exigen que mente a grupos de 100 personas y que la
la va no incurra en prdidas (tomando en STBM puede detener las entrevistas en cual-
cuenta el subsidio). La STBM ha calculado quier momento. Para ser ms especficos, su-
que si 10 000 viajeros utilizaran la va cada ponga que se entrevist a los primeros cuatro
da hbil (viaje de ida y vuelta), lograran el grupos y que el promedio de viajeros de los
equilibrio, si hay subsidio. La variacin en el cuatro grupos es el 20% (0.20). a. Cules
valor actual de los ingresos es de 150 dlares son los parmetros de la distribucin a
por cada viajero por encima o debajo del pun- posteriori de la fraccin de viajeros?
to de equilibrio.
b. Con base en la distribucin a posteriori, econmico que la STBM cancelara las en-
cul es el VEIP? trevistas siguientes y tomara en este mo-
c. Compare el VEIP actual (de b) con el mento la decisin?
costo de entrevistar a los siguientes d. Calcule ahora el VEIM del siguiente gru-
100 viajeros. No efecte los clculos po de 100 viajeros. Es mayor o menor
del VEIM; puede "adivinar" si sera que el costo del muestreo?
9
CAPTULO
Teora de juegos
En este captulo se desarrollar un modelo de decisin que se aplica principal-

mente a las relaciones entre dos entidades (individuos u organizaciones) indepen-
dientes que compiten entre s. Este anlisis se deriva de la monumental obra de J.
von Neumann y O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior
(Teora de juegos y comportamiento econmico).1
Aunque la teora de juegos no se usa mucho en la industria, es conveniente
conocer el tema, pues presenta conceptos que pueden ser de utilidad para la toma
de decisiones. Hay que tomar muy en cuenta las hiptesis de cada uno de los
modelos de la teora de juegos, ya que con frecuencia limitarn la aplicacin del
modelo.
Juegos En el contexto de este captulo, la palabra juegos es un trmino genrico que

incorpora situaciones de conflicto de un tipo particular. En estas situaciones, el
xito de una de las partes tiende a estar a expensas de las otras, por lo que tienen
una relacin de conflicto o competitiva. Sin embargo, desde el punto de vista de
todos los involucrados, es preferible aceptar uno de los muchos acuerdos posibles
que no lograr ningn acuerdo, por lo cual la cooperacin es de inters mutuo. Las
caractersticas esenciales de esta situacin las comparten muchos casos de con-
flicto social o de negocios, por lo cual los aspectos matemticos de los juegos son
de inters general.
En este captulo se presentar un juego de dos personas con suma cero y juegos
de dos personas con suma no constante. Las matemticas se complican con
rapidez como respuesta a pequeas modificaciones del problema, por lo que se
analizarn situaciones relativamente sencillas.
1
J. von Neuman y O. Morgenstem, Theory of Games and Economic Behavior, Princeton, Princeton University
Press, 1944.
244
Captulo 9 Teora de juegos 245
Juegos de dos personas con suma cero

En un juego de dos personas con suma cero, los intereses de los dos contrincantes
se oponen de tal manera que la suma de sus beneficios es cero para todos los
resultados del juego. Un ejemplo de un juego con suma cero sera el caso de dos
personas que apuestan monedas, en el cual cada persona tiene una funcin lineal
de la utilidad con respecto al dinero para un intervalo de prdidas y ganancias
factibles. La cantidad de dinero (utilidad) que gana uno es igual a la cantidad de
dinero (utilidad) que pierde el otro.
Una solucin importante que debe estudiarse es la solucin minimax, que
minimiza la mxima prdida posible (o maximiza la mnima ganancia posible).
Una de las caractersticas de los juegos de dos personas con suma cero es que
existe una solucin minimax nica. La mayor ventaja de la solucin minimax en
esta situacin es que es la mejor opcin del decisor si el otro participante ha
escogido una solucin minimax. A diferencia de lo que sucede en un juego contra
la naturaleza, donde la nica ventaja de la solucin minimax es una forma de
conservadurismo, es muy probable que el procedimiento minimax sea deseable
en un juego contra un oponente inteligente. Sin embargo, puede ser que no se
obtenga el mejor resultado si el oponente no utiliza una solucin minimax.
Utilizaremos una tabla de pagos (Tabla 9-1) para mostrar el beneficio del
participante cuyas estrategias se presentan en la columna de la izquierda. El
beneficio del oponente (cuyas estrategias o acciones se presentan en la fila
superior) no se indica, ya que son los valores negativos de los pagos que se
especifican.
En los mrgenes de la tabla se encuentran los mnimos de las filas y los
mximos de las columnas. La solucin minimax intenta maximizar un nivel de
seguridad para los jugadores (minimizar la mxima prdida posible o maximizar
la mnima ganancia posible).
Para cada una de las estrategias del jugador I se encuentra la ganancia mnima
que se obtendra de enfrentarse a la mejor estrategia del jugador I (los mnimos
de las filas) y para cada estrategia del jugador II se encuentra la ganancia mxima
del jugador I (que es tambin la prdida mxima del jugador II), la cual se presenta
como mximo de la columna. El jugador I escoger el mayor de los valores
mnimos de las filas (la estrategia I, en este caso) y el jugador II escoger el valor
Tabla 9-1 Ganancias del jugador I
Estrategia 1 Estrategia 2 Mnimo de

la fila
Estrategia 1 10 14 10
Estrategia 2 7 12 7
Mximo de la columna 10 14
menor de los mximos de las columnas (la estrategia 1). Puesto que el mximo
iguala al minimax (los dos valen 10), hay un equilibrio y se dice que estos valores
son un par "de equilibrio". Si uno de los jugadores trata de salir del equilibrio sin
que el otro cambie de posicin, el que se mueve pasar a una posicin inferior.
Una estrategia pura (es decir, que cada uno de los jugadores elija slo una
estrategia) lleva a un juego estrictamente determinado en el cual el valor mximo
de los mnimos de las filas es igual al mnimo de los mximos de las columnas.2
Al valor 10 se le llama punto de silla.
Hay que observar que los mrgenes de la tabla 9-1 indican el beneficio mnimo
garantizado del jugador I o los costos mximos garantizados del jugador II. Puesto
que los valores de la tabla pueden ser expectativas, stas pueden ser valores
esperados.
Ejemplo: Dentro de poco tiempo vencer el contrato entre su compaa y el sindicato, por
Compaa lo cual hay que negociar uno nuevo, preferentemente antes de que concluya el
contra otro. Usted forma parte del grupo de gerentes que est a cargo de seleccionar a
sindicato los representantes de la compaa y determinar la estrategia que deben seguir
durante las negociaciones. Despus de considerar la experiencia en otros aos, el
grupo est de acuerdo en que las estrategias factibles para la compaa son:
Cj = Ataque sin miramientos; negociaciones agresivas
C2 = Mtodo lgico, de razonamiento C3 = Estrategia
legalista C4 = Estrategia conciliatoria
Cul es la mejor estrategia para la compaa? La respuesta depende de la
estrategia que elija el sindicato, la cual no se conoce. Pero se puede suponer, por
los antecedentes del sindicato, que puede usar uno de los siguientes procedi-
mientos:
/i = Ataque sin miramientos; negociaciones agresivas
U2 = Mtodo lgico, de razonamiento /3 = Estrategia
legalista /4 = Estrategia conciliatoria
Ahora hay que considerar las consecuencias de cada una de las estrategias, con-
dicionadas por el hecho de que el sindicato adopte una de sus estrategias posibles.
Con la ayuda de un mediador externo, se construye la tabla 9-2.
2
Este enunciado es vlido mientras las estrategias del decisor, cuyas ganancias positivas se describen en la matriz
de pagos, se indiquen en la columna de la matriz; de lo contrario se tendr que modificar la descripcin de un
juego estrictamente determinado por estrategias puras.
Tabla 9-2 Ganancias condicionales del sindicato (costos para la compaa)
Estrategias de la compaa
Estrategias Mnimos
del sindicato de las filas
Mximos de las columnas
Si la compaa adopta la estrategia Cy y el sindicato escoge la estrategia t/,, el

contrato final supondr un aumento de 20 centavos por hora en los salarios y
prestaciones del trabajador promedio. Si el sindicato elige la estrategia Ui como
respuesta a C\, asegurar un aumento de 25 centavos por hora; la estrategia t/3 es
an mejor para el sindicato frente a la estrategia Cx de la compaa, ya que genera
un aumento de 40 centavos por hora. Si el sindicato usa /4 frente a Cu terminar
con una reduccin de 5 centavos por hora en los salarios. Las otras entradas de la
tabla tienen significado similar. La compaa y el sindicato deben decidir cul
ser la estrategia global antes de comenzar las negociaciones; no se puede escoger
una estrategia y luego cambiarla cuando se comprometa la otra parte. Suponga
que la funcin de utilidad del dinero que usa la compaa es aproximadamente
lineal, por lo cual estas cifras pueden servir como ndice de utilidad para la
compaa.3 El mediador informa que la direccin del sindicato tambin ha
considerado estrategias alternativas y los resultados que pueden obtener de cada
una. Tambin informa que el sindicato ha elaborado una tabla bastante parecida
a la tabla 9-2 y que posee informacin similar. Suponga que el sindicato tambin
tiene una funcin de utilidad lineal.
En estas condiciones, qu deben hacer los negociadores? La compaa prefe-
rira que el sindicato fuera conciliador (/4) como respuesta a su ataque agresivo
(C{), con el resultado de la reduccin de 5 centavos por hora en salarios. Pero si
la compaa usa Cu es muy posible que el sindicato elija un mtodo legalista (l/3)
y "golpee" a la compaa con un aumento de 40 centavos. Desde el punto de vista
de la compaa, la segunda mejor solucin sera que tanto la compaa como el
sindicato sean amables (C4, /4); pero, si la compaa escoge C4, el sindicato puede
seleccionar una estrategia agresiva (t/j) y obtener una aumento de 35 centavos en
los salarios.
El sindicato tiene los mismos problemas: Si adopta /3 con la esperanza de un
aumento de 40 centavos, la compaa puede seleccionar un mtodo de razona-
3
Por lo general, ste no ser el caso, a menos que los costos totales sean una parte relativamente sin importancia
de los costos totales de la compaa y las negociaciones no tengan mucha importancia emotiva o simblica. Es
probable que no sea as cuando la compaa y el sindicato sean grandes; en este caso hay que cambiar las posibles
modificaciones en salarios a trminos de utilidad.
miento (C2) que slo genere dos centavos para el sindicato. Es obvio que el
sindicato nunca seguir la estrategia conciliadora (/4), ya que siempre ganara
ms con Uu sin importar la estrategia que use la compaa. Puede decirse que Ux
domina a la estrategia U4.
La estrategia minimax es una regla que pueden seguir los participantes en esta
situacin. La compaa podra adoptar la estrategia que minimice el mayor
aumento de salarios que tendra que otorgar, sin importar la accin del sindicato.
Si el sindicato sigue esta regla, escogera la estrategia que maximizara el aumento
mnimo de los salarios. En el ejemplo, la estrategia minimax para la compaa es
C3, con aumento de salarios mximo de 12 centavos; para el sindicato sera Uu
con aumento mnimo de 12 centavos. En la tabla 9-2, los 12 centavos son el
mximo de la columna C3 y el mnimo de la fila /1; por lo que es la solucin de
equilibrio para esta situacin. En trminos de la teora de juegos, 12 es el valor
del juego. Las estrategias puras (/,, C3) proporcionan el equilibrio de este caso,
ya que si la compaa usa C3, la mejor defensa del sindicato es U; si el sindicato
escoge Ux, C3 es la mejor defensa de la compaa.4
Estrategias mixtas
No todas las situaciones de conflicto tienen un equilibrio minimax que puede
lograrse con estrategias puras. Podemos modificar la tabla 9-2 a este caso con slo
cambiar una de las cantidades. Si la interseccin de C3 y /3 fuese ahora +19
centavos, en lugar de +10 centavos, +12 centavos ya no sera el mximo de la
columna, como se muestra en la tabla 9-3. Ahora C2 es la estrategia que minimiza
la prdida mxima de la compaa; el mximo del sindicato es an Ux. Sin
embargo, la interseccin de estas estrategias no es un punto de equilibrio, porque
+15 centavos no es el mximo de la columna y el mnimo de la fila. Si el sindicato
adoptara la estrategia {/,, la compaa preferira la estrategia C3, no C2. Pero, si
la compaa escoge la estrategia C3, al sindicato le gustara ms U3 que U1 Si el
sindicato selecciona /3, la estrategia ptima de la compaa ser C2, pero C2 es la
opcin contra la cual el sindicato usara Uu como se seal al principio. Se ha
cerrado el crculo. Las estrategias puras (Uu C2) ya no son un par de equilibrio;
no son las mejores contra la otra.
Reduzcamos la tabla 9-3 a las estrategias que se muestran en la tabla 9-4. Esto
se hace por medio de la eliminacin sucesiva de las estrategias dominadas. La
estrategia /4 del sindicato es dominada por Uu por lo cual U4 puede eliminarse.
La estrategia C, de la compaa es dominada por C2 o C3; por lo tanto, tambin C{
puede eliminarse. Con lo anterior, queda la estrategia U2 del sindicato, dominada
por Uu y las nicas estrategias que quedan para el sindicato son U, y U3. Al llegar
a este punto, la estrategia C2 domina a C4 y las nicas estrategias para la compaa
son C2 y C3.
4
Un juego con suma cero puede tener ms de un par de equilibrio; no obstante, todos los pares de equilibrio
tendrn el mismo valor y los jugadores sern indiferentes ante ellos.
Tabla 9-3 Ganancias condicionales para el sindicato (costos para la compaa)

Estrategias de la compaa
Estrategias Mnimos
del sindicato de las filas
Mximos de las columnas
Tabla 9-4 Estrategias no dominadas
Compaa
Estrategias
del sindicato
Ahora el objetivo es obtener una mixtura de probabilidad de las estrategias (es

decir, una estrategia mixta) que mejore la posicin de las dos partes con respecto
a las estrategias puras disponibles. Supongamos que la compaa puede usar la
estrategia C2 la mitad del tiempo, al azar, y la estrategia C3 la otra mitad del tiempo,
tambin al azar. Entonces, si el sindicato usara la estrategia Ul el aumento
esperado de los salarios sera:
Si el sindicato usara U3, el aumento esperado sera:
Ambas opciones son preferibles para la compaa a los +15 centavos que indica
la regla minimax. Por supuesto, el sindicato tambin puede adoptar una estrategia
mixta. Una de las grandes aportaciones de Von Neumann fue la demostracin de
que todo juego de dos personas con suma cero tiene un valor de equilibrio nico,
cualquiera que sea el nmero de estrategias disponibles para los participantes. En
un caso especial, la solucin comprender estrategias puras, como ocurri al
principio; si no sucede as, se sabe que existe el equilibrio para algn par de
estrategias mixtas.
Solucin grfica
Un mtodo sencillo e instructivo para encontrar la solucin del caso de dos
personas y dos estrategias es el mtodo geomtrico propuesto por Luce y Raif-
Figura 9-1
fa.5 Primero se obtiene la estrategia mixta ptima para la compaa. Considere la

figura 9-1, en la cual pueden evaluarse las estrategias mixtas posibles para
la compaa contra la estrategia U1 del sindicato. Los aumentos posibles se
muestran en los ejes verticales, mientras que la escala del eje horizontal est en
funcin de las estrategias mixtas de la compaa, desde el lmite de (1.0C2,0C3),
la estrategia pura C2, hasta el lmite (0C2, 1.0C3), la estrategia pura C3. Las
ganancias en los extremos son +15 y +12 centavos, como se indica en la tabla 9-4.
La estrategia mixta permite seleccionar cualquier punto de la lnea que una +15
centavos y +12 centavos como pago en respuesta a la estrategia U{ del sindicato.
Por ejemplo, si quisiramos escoger +13.5 centavos como respuesta a U, selec-
cionaramos una estrategia mixta (0.5C2, 0.5C3). Si se escogiera la estrategia
mixta (0.7C2,0.3C3), el resultado sera +14.1 centavos. Cualquier punto de la recta
de la figura 9-1 es factible si el sindicato sigue la estrategia U,.
En la figura 9-2 se construye la lnea de resultados de las estrategias mixtas
para U3 y se le considera en conjunto con la lnea Ux que se desarroll en la figura
9-1. La nueva lnea indica las ganancias para el sindicato con la estrategia U3,
suponiendo que la compaa elige una estrategia mixta entre (1.0C2,0C3) y (0C2,
1.0C3). Por ejemplo, si la compaa adopta (0.5C2,0.5C3), el aumento es de 13.5
centavos si el sindicato adopta la estrategia Ux y de 10.5 centavos si escoge /3.
Desde el punto de vista de la compaa, el resultado mximo de esta estrategia es
13.5 centavos. Para las estrategias mixtas entre (1.0C2, 0C3) y (0.35C2, 0.65C3), el
sindicato obtiene el mayor aumento si sigue la estrategia Uy, en el caso de las
estrategias mixtas entre (O.35C2, 0.65C3) y (0C2, 1.0C3), el aumento mximo del
5
R. D. Luce y H. Raiffa, Games and Decisions, Nueva York, John Wiley & Sons, 1957.
Figura 9-2
sindicato se relaciona con la estrategia t/3. Las lneas punteadas en la figura 9-2
indican el conjunto de aumentos mximos que la compaa tendra que otorgar,
suponiendo que el sindicato siempre adopte la estrategia ms favorable como
respuesta a una estrategia mixta de la compaa. Si la compaa siguiera la regla
de minimizacin del mximo aumento que ofrecera, adoptara la estrategia mixta
(0.35C2, 0.65C3) y dara al sindicato un aumento de .35(15) + 0.65(12) =
13.05 si el sindicato escogiera Uu o de 0.35(2) + 0.65(19) = 13.05 si la
opcin del sindicato fuera U3. Cualquiera que sea la accin del sindicato, no
puede obtener ms de 13.05 centavos de aumento salarial por hora (es decir, el
mejor aumento promedio es de 13.05 centavos).
Qu estrategia se espera que siga el sindicato? Segn la filosofa minimax, el
sindicato supondr que la compaa erigir la defensa ms slida posible contra
la estrategia que seleccione el sindicato. En la figura 9-3 se muestran las estrate-
gias disponibles para el sindicato y el conjunto de aumentos mnimos que se
relacionan con ellas. Si la compaa adopta la estrategia C3, los aumentos que
obtiene el sindicato para las distintas estrategias mixtas se indican con la lnea
que une 12 centavos con 19 centavos. Esta lnea indicara el aumento mnimo para
las estrategias entre (1.0Uu 0/3) y (0.15 Uu 0.15t/3). La lnea que une 15 centavos
con 2 centavos define los aumentos que se obtendran como respuesta a varias
estrategias mixtas del sindicato si la compaa elige la estrategia C2. Esta estra-
tegia ofrece el menor aumento de salarios para una accin del sindicato en el
intervalo (0.85 U1, O.15U3 ) a (0. Uu 1.0U3 ). Si el sindicato quiere maximizar
el aumento mnimo, adoptar la estrategia (0.85U1 , 0.15U3), con lo que obtiene
un aumento esperado de:
0.85(15) + 0.15(2) = 13.05
Figura 9-3
si la compaa adopta la estrategia C2, y de:

0.85(12) + 0.15(19) = 13.05
si la compaa selecciona la estrategia C3. La cantidad de 13.05 centavos es un
punto de silla de este juego y representa la solucin de equilibrio.
Hay que recordar que en el ejemplo se supone que las medidas monetarias son
tambin medidas de la utilidad. La cifra 13.05 es la utilidad esperada del costo de
la compaa al seguir la estrategia mixta y tambin es la utilidad esperada del
aumento en salarios para el sindicato. Si no se toma en cuenta que 13.05 es una
medida de la utilidad esperada (y el valor monetario esperado), entonces se puede
caer en la trampa de creer que la estrategia mixta no es una estrategia minimax,
porque uno de los sucesos posibles es un aumento de 19 centavos con la estrategia
mixta pero el aumento mximo que se obtiene al seguir la estrategia C2 es de slo
15 centavos. Por ejemplo, la utilidad esperada del costo para la compaa de /3
es igual a:
0.35l/(2C) + 0.65/(19) = 0.35(2) + 0.65(19) = 13.05
La cifra de 13.05 es una medida de la utilidad esperada y, como tal, nos lleva a la
conclusin de que la estrategia mixta da como resultado el menor costo mximo
para la compaa y el mayor aumento mnimo para el sindicato (en funcin de la
utilidad esperada o, lo que es igual en este ejemplo, el valor monetario esperado).
Solucin algebraica
Se puede obtener una solucin algebraica, en vez de grfica, para determinar la
probabilidad que dar lugar a que la utilidad esperada, desde el punto de vista del
sindicato, sea independiente de la estrategia de la compaa. As, no importa cul

sea la estrategia que use la compaa, la utilidad esperada de la estrategia del
sindicato ser la misma. Suponga que el sindicato usa un mecanismo aleatorio
que genera una probabilidad de para la estrategia Ux y de (1 - p) para U3.
Si la compaa usa la estrategia C2, la utilidad esperada para el sindicato es (la
Tabla 9-4 es la fuente de las cifras):
E(U\C2) = 0.15/J + 0.02(1 - p) Si la compaa
emplea la estrategia C3, la utilidad esperada del sindicato es:
E(U\C3) = 0.12/7 + 0.19(1 -p)
Iguale los dos beneficios esperados y resuelva para p:
Este valor esperado es mayor que los valores mnimos que se obtendran al
seguir una estrategia pura.
Al resolver el mismo problema desde el punto de vista de la compaa, sea
ahora la probabilidad de que la compaa escoja la estrategia C2. Los costos
esperados para las dos estrategias del sindicato son:
Con una p de 7/20 para la estrategia mixta de la compaa, el costo esperado

para la compaa es igual al valor esperado para el sindicato:
Este costo esperado es independiente de la estrategia del sindicato.

El mtodo de solucin algebraica puede usarse para resolver estrategias mixtas
cuando hay ms de dos acciones posibles, mientras que la solucin grfica que se
mostr antes se limita a juegos en los que por lo menos uno de los jugadores slo
tiene dos opciones.
Solucin de programacin lineal
El problema de encontrar la estrategia mixta de equilibrio tambin se puede

formular como un problema de programacin lineal. Con esto se obtienen grandes
ventajas en lo que se refiere a clculos si el nmero de estrategias puras disponi-
bles para los jugadores es muy grande, ya que existen programas de computacin
eficientes para la resolucin de problemas de programacin lineal.
Evaluacin de la estrategia minimax

El criterio de decisin minimax no es muy deseable cuando se toman decisiones
en situaciones de incertidumbre (juegos contra la naturaleza) (vase Cap. 5). Pero,
s es razonable en un juego de dos personas con suma constante en contra de un
oponente inteligente, ya que ofrece al participante la mxima seguridad. A usted
le asegura un resultado mnimo y uno mximo para su oponente, sin importar el
comportamiento del contrincante. Usted permanece indiferente ante la estrategia
que seleccione su oponente, pues est preparado para cualquier contingencia.
La estrategia minimax tiene un atractivo especial para los estudiantes becados
que se preparan para exmenes, los entrenadores de ftbol y la mayora de
funcionarios de crdito y banqueros. Pero, no es una buena estrategia para aquellas
personas que piensan que pueden superar al contrincante y estn dispuestas a
aceptar el riesgo de tomar la ofensiva en juegos con suma distinta de cero.
Algunos analistas critican la idea de usar una estrategia mixta para decisiones
empresariales "nicas". Por ejemplo, usted podra imaginar la reaccin de un
gerente experto si le recomienda adoptar una estrategia de ventas contra un com-
petidor (cambios en precios, presupuesto para publicidad, etctera) en la cual la
decisin dependa del giro de una ruleta o de otra herramienta generadora de
nmeros aleatorios.
Aunque no hay respuestas directas a esta crtica, s hay aspectos importantes
de la teora de juegos que deben tomarse en cuenta. Recuerde que una de las
hiptesis de la teora de juegos indic la existencia de informacin perfecta para
ambos oponentes acerca de las estrategias y ganancias (o beneficios) del otro. En
esta situacin la estrategia mixta es una forma de ocultar sus intenciones. Pocas
veces existe esta informacin perfecta en el mundo real. Su oponente no sabe
cules son sus estrategias y resultados, por lo cual no es necesario ocultarlos. La
incertidumbre que existe sirve, de cierta manera, como proceso aleatorio.
En segundo lugar, si no hay una solucin de estrategia pura, el jugador es, en
cierta forma, explotable. Es decir, si usted adopta una estrategia pura, hay alguna
Tabla 9-5 Tabla de resultados que presenta las ganancias de las dos empresas
estrategia que puede usar su oponente para explotarle o hacerle dao. A la estra-
tegia mixta se le puede considerar como un medio de compromiso o de precaucin
contra la explotacin.
Juegos con suma distinta de cero

En la mayora de las situaciones de conflicto entre dos personas, la suma de los
beneficios de los participantes no ser una constante para todos los resultados del
juego. Algunas soluciones ofrecern mayor satisfaccin conjunta que otras. A
estos juegos se les denomina juegos con suma distinta de cero. En este captulo
(vase Problema 9-18) se presenta un ejemplo famoso de este tipo de problemas,
llamado el "dilema del prisionero".
Suponga que dos empresas se enfrentan a una decisin acerca de anunciarse o
no anunciarse. Ambas empresas slo tienen dos decisiones posibles: no anunciar-
se o anunciarse. La tabla 9-5 indica los resultados.
Los nmeros de la tabla se refieren a los beneficios de las dos empresas para
cada par de decisiones: la utilidad de la empresa I se muestra en la parte inferior
izquierda de los cuadros y la utilidad de la empresa II se muestra en la parte
superior derecha. Si la empresa I se anuncia y la empresa II no lo hace, la empresa I
tendr utilidad de 5 y la empresa II, utilidad de -15.
Cualquiera que sea la decisin de la empresa I, le ir mejor a la empresa II si
se anuncia. Es decir, si la empresa I no se anuncia, s lo har la empresa II, ya que
prefiere un resultado de cinco a un resultado de dos. Si la empresa I se anuncia,
tambin lo har la empresa II, pues prefiere un resultado de -10 a uno de -15. De
esta manera, la estrategia de anunciarse domina a la de no anunciarse en el caso
de la empresa II, por lo que sta elegir la decisin de anunciarse. Sucede
exactamente lo mismo con la empresa I, ya que la decisin que debe tomar es la
misma que la de la empresa II. Tanto la empresa I como la II estn dirigidas a
anunciarse por un proceso de decisin racional e incurrir en prdidas de -10 cada
una. Si no fueran tan "racionales", podran seguir la estrategia dominada de no
anunciarse y obtener resultados de +2 cada una.
Por supuesto, el anlisis anterior presupone que las dos partes no pueden
cooperar (es decir, comunicar sus intenciones), ya que esto cambiara la naturaleza
del juego. Tambin supone que es un juego nico y que las partes no pueden tener
un proceso de aprendizaje. Es posible que las empresas I y II aprendan de la
desafortunada experiencia de su primer juego y cooperen en un juego posterior,
incluso si no hubiera comunicacin.
Este ejemplo ilustra un juego de dos personas con suma distinta de cero.
Aunque existe un tipo de solucin, porque la decisin de anunciarse domina a la
de no anunciarse, no es una solucin satisfactoria. Un par de jugadores no
racionales podran llegar a la solucin ms deseable en la cual ninguno se anuncia.
Los juegos con suma distinta de cero muchas veces no tienen soluciones satisfac-
torias tan fciles de determinar.
Resultados inciertos
En el ejemplo anterior los resultados eran cantidades seguras, pero es posible que
los resultados de un juego estn sujetos a distribuciones de probabilidad. Por
ejemplo, en vez de que la empresa II sepa que perdera 10 si las dos empresas se
anuncian, se podra decir que el resultado sera una prdida de 40 con probabilidad
de 0.5 o una ganancia de 20 con probabilidad de 0.5. El valor esperado es:
0.5(-40) + 0.5(20) = -10
Cuando los resultados se obtienen de procesos probabilsticos se requiere un
clculo adicional. Antes de analizar las decisiones posibles, el valor esperado de
cada par de decisiones se calcula y se introduce en la tabla. Hay que recordar que
se usan valores medios de utilidad y no valores monetarios esperados.
Oferta competitiva: Maldicin del ganador6

Imagine que tiene un frasco lleno de dinero (monedas) y que cada persona del
aula de clases puede ofrecer una cantidad de dinero por el privilegio de ser dueo
del frasco. El profesor Richard Thaler ha realizado varias veces este experimento
en Cornell University. En todos los casos la oferta ganadora ha sido mayor que el
valor de las monedas del frasco. ste es un ejemplo de la maldicin del ganador:
el ganador tiene una probabilidad elevada de perder dinero en una situacin de
ofertas competitivas en las cuales no se conoce con certeza el valor del artculo.
En la realidad, las empresas hacen ofertas para obtener el derecho de perforar
pozos petroleros y la empresa ms optimista es la que gana el concurso. La
empresas tambin hacen ofertas para apoderarse de otras empresas; una vez ms,
gana la que sea ms optimista.
El monto de la sobreoferta es una funcin del nmero de oferentes. Al aumentar
el nmero de participantes, ser mayor la tendencia del ganador a exceder el valor
6
Para conocer el anlisis terico, vse J. H. Kagel y D. Levin, "The Sinner's Curse and Public Information in
Common Valu Auctions", The American Economic Review, pgs. 894-920, diciembre de 1986.
del bien que se subasta. Por esta razn, muchas compaas petroleras se unirn
para presentar ofertas conjuntas, en vez de que cada empresa compita por su
cuenta. As reducen en un 50 a 75% el nmero de ofertas.
Otra estrategia que se sigue es determinar un valor estimado y luego establecer
el monto inicial de las ofertas muy por debajo del valor esperado. Aunque la
probabilidad de ganar se reduce, s aumenta la probabilidad de estar satisfecho si
se gana (y se obtiene una ganancia neta). El objetivo debe ser obtener una ganancia
econmica, no ganar la subasta.
Algunas de las empresas que participan en negocios de compras y fusiones de
empresas no participan en situaciones de ofertas competitivas. Si una compaa
se interesa por vender sus acciones, esta empresa presentar lo que considera una
oferta justa slo si la compaa en venta est de acuerdo en aceptar o rechazar
la oferta antes de buscar una segunda. Naturalmente, la compaa que vende
quizs ya tenga informacin acerca de la poblacin de posibles compradores y
sus probables precios de oferta; sin embargo, deber decidir acerca de la oferta
sin buscar (o aceptar) otras ofertas. Si el comprador potencial sabe que otros
compradores ya han efectuado ofertas, deber reducir la cantidad que est dis-
puesta a ofrecer.
La maldicin del ganador se presenta en muchas situaciones. Por ejemplo, en
un mercado inmobiliario de mucho movimiento, si una casa ha estado en el
mercado por ms de un ao, habra que suponer que muchos compradores han
rechazado el precio que solicitan por la casa. Una forma de la maldicin del
ganador sera comprar la casa al precio solicitado, dado el gran nmero de
compradores que la han rechazado. Es posible que sea una casa nica y justo lo
que usted desea y que a los otros compradores no les gusten las caractersticas
exclusivas; tambin es posible que los compradores potenciales que la rechazaron
supieran lo que estaban haciendo.
Conclusiones
El lector debe considerar si en la realidad existen situaciones en las cuales
compiten dos o ms partes y las ganancias se aproximan a una suma cero (lo que
pierde uno es lo que gana el otro) o tienen suma distinta de cero. Son beneficiosos
para la sociedad los resultados de estos juegos?
Los ejemplos de "juegos" de la vida real van desde guerras (donde slo puede
ganar uno a expensas del otro y donde es muy probable que ambos pierdan) hasta
la industria de los automviles y los juegos colegiales de ftbol, donde la
escalacin en los gastos "para vender" muchas veces dan como resultado que
todas las partes se hallen en una situacin peor de la que estaran con estrategias
diferentes.
Es posible que en la realidad no puedan aplicarse las soluciones exactas a las
situaciones de juego, por lo cual no pueden aplicarse con precisin las teoras.
Por otra parte, la teora de juegos ayuda a aprender cmo enfrentar una situacin
de conflicto y comprenderla, adems de cmo mejorar el proceso de toma de
decisiones.
RESUMEN Todos los juegos de dos personas con suma cero tienen una solucin de equilibrio
minimax, la cual ser un par de estrategias puras o un par de estrategias mixtas.
Los juegos con suma distinta de cero pueden llegar a soluciones de equilibrio que
no son satisfactorias.
La maldicin del ganador propone que, cuando no hay certeza acerca del valor
de un artculo, es posible que la persona que presenta la oferta ms alta exceda el
valor del artculo, y que el monto de la sobreoferta es una funcin creciente del
nmero de personas que realizan ofertas.
Bibliografa
Davis, M. D., Game Theory, a Nontechnical Intro- Shubik, M, editor, Game Theory and Related Ap-
duction, Nueva York, Basic Books, 1970. proaches to Social Behavior, Nueva York, John
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ders, 1968. 1967.

9-1. Prepare la matriz de resultados de una apuesta cual las cantidades son la utilidad que gana A
comn, centavo contra centavo, jugador 1 y pierde en cualquier interseccin de estra-
contra jugador 2. Qu hiptesis hay acerca tegias:
de los beneficios de los dos jugadores? En
9-2. este tipo de apuesta, es pura una estrategia
minimax?
9-3. Si un jugador sigue una estrategia pura en una
apuesta de uno por uno, cunto es lo mximo
que puede perder el jugador en una serie de
juegos?
9-4. Suponga que se tiene la siguiente matriz de
resultados para dos oponentes, A y B, en la a. Qu estrategia seguira A?
b. Qu estrategia seguira B?
c. Cul es el "valor" del juego?
d. Elabore un grfico de los pagos de estas
estrategias, desde el punto de vista del ju
gador A.
9-5. Suponga que la siguiente matriz de resultados
es adecuada para las estrategias de merca-
dotecnia de dos oponentes:
a. Qu estrategia seguira A? Por qu?
b. Qu estrategia seguira B? Por qu?
c. Qu resultado pronosticara para esta si
tuacin?
Problemas
9-6. En la siguiente matriz de resultados para A y d. Identifique el par de equilibrio, si existe.

B, las cantidades son la utilidad que gana A
y pierde para cualquier interseccin de
estrategias:
a. Cul es la mayor ganancia mnima segu

ra que puede obtener A si sigue una estra 9-9. Si el problema 9-8 se repitiera diariamente
tegia pura? durante das, donde es un nmero de gran
b. Cul es la menor prdida mxima en magnitud, cree usted que los jugadores se-
que puede incurrir si sigue una estrate guiran una estrategia de equilibrio? Qu su-
gia pura? giere esto?
c. Cul es la estrategia mixta para A? 9-10. La compaa ABC y la compaa XYZ distri-
d. Elabore el grfico de las estrategias mix buyen automviles en el pas de Akro, a tra-
tas para A y B. vs de una subsidiaria. Los beneficios
e. Si A y usan estrategias mixtas, cul es anuales de las subsidiarias son: ABC, 10 mi-
el valor del juego? llones de dlares; XYZ, 20 millones. La
9-7. Qu tipo de situacin de conflicto es ms compaa ABC pretende establecer una
probable: un juego con suma cero o un juego planta de manufactura en Akro. Un analista
con suma distinta de cero? ha proyectado beneficios de 38 millones de
Dos empresas,/y g, tienen como resultados dlares despus de que entre en operacin la
los beneficios que se muestran en la siguiente planta (esto supone que la compaa XYZ si-
tabla, para dos estrategias alternativas de mer- gue con la distribucin de automviles, pero
cadotecnia. no los fabrica en el pas). Un analista de la
a. Qu estrategia seguir/? Por qu? compaa XYZ ha odo hablar de los planes
b. Qu estrategia seguir g? Por qu? de ABC y su proyeccin es que, si ABC
c. Cul es la solucin del juego? construye la planta, los benefi-
cios de XYZ descendern a cuatro millones 9-11. Realice el siguiente experimento: Tome un
de dlares. Si XYZ construye una planta y frasco con monedas y pida a dos personas
ABC no la construye, l prev que los benefi- (por separado) que hagan una estimacin del
cios sern de 38 millones de dlares y que los valor de las monedas. Luego haga la misma
beneficios de ABC bajarn a cuatro millones pregunta a otras cuatro personas. Cmo se
de dlares. compara la estimacin ms alta de la primera
Si las dos compaas construyeran plantas, se muestra (rc = 2) con la de la segunda (n = 4)?
espera que ambas ganen cinco millones de Su experimento apoya o contradice la maldi-
dlares por ao. Qu deben hacer las compa- cin del ganador?
as?
9-12. Dos fabricantes de computadores, A y B, 9-13. Remtase al problema 9-12. Suponga que el
quieren vender sistemas de computacin a banco 1 comprar dos sistemas de computa-
dos bancos, 1 y 2. La compaa A tiene cuatro cin y que el banco 2 slo comprar uno. En
vendedores y la compaa slo dispone de este caso, cul es la estrategia ptima para la
tres. Las compaas de computacin deben compaa A? Cul para la compaa B?
decidir cuntos vendedores asignar para Cul es el valor del juego? Remtase al
atender a cada banco. As, la compaa A pue- 9-14. problema 9-12. Suponga que los bancos
de asignar cuatro vendedores al banco 1 y comprarn el sistema de computacin a la
ninguno al banco 2, o tres al banco 1 y dos al compaa que enve el mayor nmero de
banco 2, etctera. vendedores. Si las dos compaas envan el
Cada banco comprar un sistema de com- mismo nmero, la decisin se tomar lanzan-
putacin. La probabilidad de que el banco do una moneda legtima. En este caso, cul
compre a una compaa en particular se rela- es la estrategia ptima para la compaa A?
ciona directamente con el nmero de vende- Para la compaa B? Cul es el valor del
dores de esa compaa que atienden al banco, juego?
con respecto al nmero total de vendedores. 9-15. Las empresas I y II compiten por hacer nego-
Por ejemplo, si la compaa A asignara tres cios. Lo que gana I es lo que pierde II. La
personas al banco 1 y la compaa asignara tabla de la siguiente pgina muestra los bene-
dos, la probabilidad de que el banco 1 compre ficios de la empresa I para distintas cuotas del
el sistema de computacin de la compaa A mercado (suponga que el juego tiene suma ce-
es de tres en cinco. Como caso especial, si no ro). Encuentre una solucin de equilibrio. Las
acude ningn vendedor de ambas compaas, 9-16. compaas A y estn en competencia
la probabilidad de que compre el sistema de directa y cada una tiene cuatro alternativas de
computacin de una compaa o de la otra es campaas publicitarias; la tabla de la si-
del 50%. guiente pgina muestra la ganancia para la
Puede considerarse que el resultado ser el compaa A para cada par de campaas que
nmero medio de sistemas de computacin se elijan. Como es una situacin con suma ce-
que venda la compaa A. Entonces, el nmero, las ganancias para la compaa son el ne-
ro esperado de ventas de la compaa es gativo de las ganancias de la compaa A.
dos menos este resultado. Encuentre una solucin de equilibrio. En un
Qu estrategia debe usar la compaa A 9-17. juego de dos persona con suma cero, Xj
para asignar sus vendedores? Cul debe usar representa el resultado para el jugador I,
la compaa B? Cul es el valor del juego donde i representa la estrategia del jugador I
para la compaa A? Cul es el significado y y representa la estrategia del jugador II. Su-
del valor del juego en este problema? ponga que cada jugador tiene tres estrategias,
Utilidad de la empresa I (problema 9-15)
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Mximos de las
columnas
Ganadas para la compaa A (problema 9-16)
ninguna de las cuales est dominada. Si p re- ro sabe que si rehsa a confesar y su socio
presenta la probabilidad de la estrategia mixta testifica contra l, recibir una sentencia
ptima de que el jugador I use la estrategia i, dura, ya que el juez interpretar el rechazo
escriba tres ecuaciones que comprendan />,, a la confesin como una prueba de que es
PiyPy un criminal incorregible. Si los dos pri-
9-18. El nombre "dilema del prisionero" que se da sioneros confiesan, ya no tendrn que tes-
a una clase de problemas de la teora de jue- tificar contra el otro y ambos recibirn
gos, proviene de la siguiente historia: sentencias regulares. Si ninguno confiesa,
el fiscal podr condenarlos por cargos tc-
Dos prisioneros son arrestados por un cri- nicos y los dos recibirn sentencias leves.
men que cometieron juntos. Sin embargo,
las pruebas contra ellos no son muy sli- Elabore la tabla de resultados de cada pri-
das, por lo que el fiscal separa a los prisio- sionero. Qu debe hacer cada uno, suponien-
neros y ofrece a cada uno un trato: do que no pueden colaborar? Qu pasara si
confiese y acceda a testificar en contra de pudieran colaborar?
su socio y usted quedar libre. El prisione-
PARTE
Programacin matemtica
CAPTULO
Introduccin a la
programacin lineal
Como se describi en los captulos anteriores de este libro, los gerentes construyen
modelos como instrumentos de ayuda para resolver problemas de decisin.
Un modelo de programacin lineal es un tipo especial de modelo matemtico en
el cual las relaciones entre variables son lineales y donde hay un solo objetivo o
medida del rendimiento. Una ventaja de este tipo de modelo es que existe una
tcnica matemtica, llamada programacin lineal, que puede determinar la
decisin ptima o mejor, incluso si existen miles de variables y relaciones. En
este captulo se considera la formulacin de modelos de programacin lineal; en
los captulos posteriores se tratan la resolucin de los problemas y la interpreta-
cin de resultados.
En el modelo de programacin lineal hay un conjunto de variables de decisin,
, X2, XN- El modelo de programacin lineal est diseado para maximizar (o
minimizar) una funcin objetivo de la forma:
donde/es un objetivo econmico, como los beneficios, la produccin, los costos,

las semanas de trabajo o las toneladas de envo. Por lo general se prefiere tener
ms beneficios que menos beneficios, costos ms bajos que ms altos, etctera.
El gerente quiere seleccionar los valores para las variables de decisin que
permitan obtener mayores beneficios, menor costo, mayor produccin, etctera.
Todos los coeficientes Cu C2,. . ., CN son constantes y todas las X aparecen con
potencia uno (es decir, no hay cuadrados ni cubos, por ejemplo). Por lo tanto, la
funcin/es una funcin lineal.
En la mayora de los casos el gerente no puede determinar arbitrariamente los
valores para las variables de decisin, X. Ms bien, la eleccin est limitada por
un conjunto de relaciones o restricciones. Las restricciones que se aplican a X son
tambin lineales y son desigualdades lineales o igualdades lineales:
265
266 Parte III Programacin matemtica
Los coeficientes A son constantes, mientras que la constante Bx restringe a /,

(la funcin objetivo) como resultado de la restriccin de las variables de deci-
sin Xu X2, .., XN (en vez de <, podra ser > o una igualdad). La solucin que
proporciona la programacin lineal es el conjunto de valores de las variables de
decisin con el cual se logra el mximo (o mnimo) deseado dentro de las
restricciones.
La programacin lineal no permite incertidumbre en las relaciones; no puede
haber probabilidades o variables aleatorias. Por lo tanto, el problema de maximi-
zacin de la funcin objetivo sujeto a las restricciones es conceptualmente
sencillo. Si hay pocas variables, bastan el sentido comn y un poco de aritmtica
para resolver el problema, algo que se ha hecho durante siglos. Sin embargo, como
sucede con frecuencia, la intuicin no es muy til cuando el problema es ms
complejo; si el nmero de variables de decisin ya no es tres o cuatro, sino cientos
o miles, el problema desafa los procedimientos empricos. La programacin
lineal ha permitido manejar de manera ordenada problemas con gran nmero de
restricciones.
Esta tcnica tiene gran poder y generalidad. Puede aplicarse a diversos proble-
mas de una organizacin empresarial moderna y puede manejarse de manera
rutinaria con ayuda de los computadores modernos. Es una de las tcnicas
cuantitativas que ha proporcionado a la gerencia gran fuerza para tratar problemas
para los cuales no haba solucin hace algunos aos.
Como ejemplo sencillo, considere el siguiente problema, que puede resolverse
con sentido comn o anlisis marginal. Suponga que el beneficio marginal del
producto A es cinco dlares por unidad, el beneficio del producto es dos dlares
por unidad y se puede vender toda la produccin de ambos productos; adems,
los dos productos se pueden fabricar con el mismo equipo. Podemos calcular cul
de los productos hay que fabricar una vez que se conoce la capacidad de las
instalaciones en funcin de A y (vase Tabla 10-1). El equipo puede producir
100 unidades de A o 600 unidades de por da.
En este sencillo ejemplo, el producto es evidentemente ms deseable que A,
ya que es mejor el beneficio de 1200 dlares diarios que el de 500 dlares.
Considere ahora un problema ms complicado, en el cual la planta es capaz de
producir 20 productos distintos en 15 departamentos y que cada producto requiere
distinto tiempo de produccin en cada departamento. Si an no le impresiona la
dificultad del problema, suponga que cada departamento contiene 10 procesos y
que cada producto requiere distinto tiempo de produccin en cada proceso. Cmo
se determina la combinacin de productos ptima? La mejor forma de resolver
un problema de este tipo es la programacin lineal. El trmino lineal es apropiado,
ya que se supone que todas las relaciones entre produccin y beneficio son
proporcionales o lineales; es decir, el mayor grado de cualquier variable es 1 y no
hay variables que se multipliquen por otra.
Hay varios mtodos para resolver problemas de programacin lineal. En el
captulo 11 se presentar una solucin grfica y en el captulo 12 se presentar
el mtodo simplex, un mtodo algebraico para obtener la solucin.
Captulo 10 Introduccin a la programacin lineal 267
Tabla 10-1
Producto Capacidad Beneficio Beneficios marginales

(unidades por da) por unidad totales por da
A 100 $5 2 $ 500 1
600 200
En algunos de los ejemplos que se mostrarn a continuacin las respuestas

sern evidentes; esto se debe a que los ejemplos se disearon para que fueran
sencillos. En otros ejemplos se tratarn problemas ms complejos y algunos de
los ejercicios son bastante complicados. El lector debe tener presente que se
pretende ilustrar una tcnica que puede aplicarse a problemas muy complejos,
pero que se aplica a situaciones sencillas para su mejor comprensin. En la
prctica, los clculos de los problemas complejos de programacin lineal se
realizaran en un computador. En la actualidad existen diversos programas de
computacin para la resolucin de problemas de programacin lineal, incluso para
microcomputadores.
Formulacin de problemas de programacin lineal

Antes de entrar en detalles acerca de cmo resolver problemas de programacin
lineal, es importante aprender cmo definir las variables y las ecuaciones, en
trminos generales, cmo presentar un problema empresarial en forma de maxi-
mizacin (o minimizacin) de una funcin lineal/sujeta a restricciones lineales.
Usaremos el trmino formulacin para representar la traduccin de un problema
real a un formato de ecuaciones matemticas. Con frecuencia la formulacin es
la parte ms difcil del anlisis de un problema empresarial.
Ahora estudiaremos diversos problemas, para ofrecer un poco de experiencia
con respecto a la formulacin y para mostrar una parte de la gran variedad de
problemas que se pueden analizar con la programacin lineal.
Ejemplo 1: Problema de mezcla de productos
Una empresa de manufactura fabrica dos productos, A y B, cada uno de los cuales
debe procesarse en dos mquinas diferentes. Una mquina tiene 24 horas de
capacidad disponibles y la otra slo tiene 16 horas. Cada unidad del producto A
requiere dos horas en cada mquina, mientras que una unidad del producto
necesita tres horas en la primera mquina y una hora en la segunda. Los beneficios
marginales son de seis dlares por unidad del producto A y siete dlares por unidad
del producto y la empresa puede vender todas las unidades que puede fabricar
de los dos productos.
El objetivo de la empresa es maximizar los beneficios. El problema es deter-

minar cuntas unidades de los productos A y deben producirse dentro de los
lmites de las capacidades disponibles de las mquinas.
Formulacin. Sea:
Xx = Nmero de unidades del producto A que se fabricarn

X2 = Nmero de unidades del producto que se fabricarn
= Beneficios adicionales totales para la empresa
La funcin objetivo es:
Maximizar: = 6XX + 7X2
Esta ecuacin establece que los beneficios totales de la empresa se forman con
los beneficios del producto A (seis dlares multiplicados por el nmero de
unidades vendidas) ms los beneficios del producto (siete dlares multiplicados
por el nmero de unidades vendidas).
La primer restriccin se refiere a la disponibilidad de tiempo en la primera
mquina. Esto se puede expresar como sigue:
2X, + 3X2 < 24
Cada unidad del producto A utiliza dos horas de esta mquina y cada unidad del
producto emplea tres horas. Por lo tanto, el total de horas utilizadas se expresa
con el primer miembro de la expresin anterior y debe ser igual o menor que el
total de horas disponibles de la primera mquina (24). Para la segunda mquina
hay una restriccin similar:
2X, + 1X2 < 16
As mismo, en toda formulacin de programacin lineal est implcita la

restriccin de que Xx y X2 no sean negativas. En trminos del problema, esto quiere
decir que la empresa slo puede producir cantidades positivas o cero.
La formulacin total es:
Maximizar: = 6X1 + 7X2
Sujeto a: 2X1 + 3X2 < 24

2X1 + 1X2 < 16
X1,X2 > 0
Este ejemplo es sencillo y no se requerira programacin lineal para resolverlo.
Sin embargo, los problemas que implican docenas de productos y varias restric-
ciones no pueden resolverse en forma intuitiva; la programacin lineal ha demos-
trado su utilidad en estos casos.
Tabla 10-2 Requerimientos de los almacenes
Ventas anuales
Ubicacin del almacn (miles de cajas)
Nueva York 50
Boston 10
Chicago 60
Los ngeles 30
Dallas 20
Total 170
Tabla 10-3 Costos de envo de 1000 cajas de jabn
A
De Nueva York Boston Chicago Los ngeles Dallas
Cincinnati $120 $150 $ 80 $250 $180
Denver 210 220 150 100 110
Atlanta 150 170 150 240 200
Ejemplo 2: Problema de transporte
Un fabricante de jabn y detergentes tiene tres plantas, localizadas en Cincinnati,

Denver y Atlanta. Los almacenes principales se encuentran en Nueva York,
Boston, Chicago, Los ngeles y Dallas. En la tabla 10-2 se proporcionan los
requerimientos de ventas del prximo ao para cada almacn.
En la compaa es necesario determinar cul de las fbricas debe abastecer a
cada almacn. La capacidad de las fbricas est limitada. Cincinnati tiene capa-
cidad anual para 100 000 cajas; Denver para 60 000 y Atlanta para 50 000.
En la tabla 10-3 se muestra el costo de envo del jabn de las fbricas a los
almacenes. La compaa quiere determinar un programa de entregas que minimice
los costos totales de transporte de la compaa (representados con Q.
Formulacin. Sea:
Xn = Nmero de cajas enviadas de la primera fbrica (Cincinnati) al primer
almacn (Nueva York), en miles de cajas.
Anlogamente:
X12, X13, X14, X15, = Nmero de cajas enviadas de la primera fbrica
(Cincinnati) al segundo, tercero, etc., almacn
(Boston, Chicago, etctera)
= Nmero de cajas enviadas de la segunda fbrica

(Denver) al primero, segundo, etc., almacn.
= Nmero de cajas enviadas de la tercera fbrica
(Atlanta) al primero, segundo, etc., almacn.
El objetivo es, entonces:
Minimizar: C=
El costo total es la suma de los productos, para cada ruta de envo posible (de
la fbrica al almacn), del costo de envo de la tabla 10-3 multiplicado por el
nmero de millares de cajas que se envan.
Hay dos conjuntos de restricciones para este problema. El primero garantiza
que se cumplirn las necesidades del almacn, Entonces, para Nueva York:
Lo anterior estipula que la suma de las cajas que se envan a Nueva York de la
primera fbrica (Cincinnati), la segunda (Denver) y la tercera (Atlanta) debe ser
50 000 cajas, el requerimiento de ventas de Nueva York. Para los otros almacenes
se tiene:
Boston :
Chicago :
Los ngeles :
Dallas :
El segundo conjunto de restricciones garantiza que las fbricas no excedan sus
capacidades de produccin. De esta manera, para la fbrica de Cincinnati:
Esta expresin indica que la cantidad que se enva de la primera fbrica al

primer almacn, al segundo, al tercero, etc., no debe exceder la capacidad de
100 000 cajas de la fbrica.
En forma similar:
Denver:
Atlanta:
Por ltimo, todas las X deben ser mayores o iguales que cero.
La solucin de este problema de programacin lineal ofrecer el programa
ptimo de envos (es decir, el de menor costo) para la compaa. Es un ejemplo
de un tipo de especial de problema, conocido, de manera bastante natural, como
el problema de transporte. El captulo 13 se dedica a un procedimiento especial
para resolver este tipo de problemas.
En resumen, la formulacin completa de este problema es:

Minimizar:
Sujeto a:
Restricciones de
requerimientos
de almacenes
Restricciones
de capacidad
de fbricas
Ejemplo 3: Problema de mezcla
Se obtienen distintos tipos de gasolina mezclando ciertas gasolinas que se obtie-

nen directamente de las operaciones de refinera. En un proceso de refinamiento
real hay varias gasolinas para mezcla, varias gasolinas que son productos finales
(por ejemplo, distintos grados de gasolina para aviacin y para motores) y varias
caractersticas de importancia para la composicin qumica de los diversos grados
de gasolina (por ejemplo, octanaje, presin de vapor, contenido de azufre, conte-
nido de goma). En este ejemplo simplificado se supondr que la refinera slo
tiene dos tipos de gasolina para mezcla, con las caractersticas que se presentan
en la tabla 10-4.
Estas gasolinas para mezcla pueden combinarse para obtener dos productos
finales: gasolina para aviacin y gasolina para motores. En la tabla 10-5 se
presentan las caractersticas que requieren estos productos finales.
Al mezclar las gasolinas, el octanaje y la presin de vapor de la mezcla que se
obtiene estn en proporcin directa con el volumen de cada una de las gasolinas
que se mezclan. Por ejemplo, si se mezclaran 1000 barriles de la gasolina 1 con
1000 barriles de la gasolina 2, la gasolina que se obtendra tendra octanaje 99:
y presin de vapor de 7:
La empresa desea maximizar los ingresos de la venta de la gasolina que se

obtiene como producto final.
Tabla 10-4 Caractersticas de las gasolinas para mezcla
Mezclas disponibles Octanaje Presin Cantidad

de vapor disponible
Gasolina pata mezcla, tipo 1 104 5 30 000 barriles 9
Gasolina para mezcla, tipo 2 94 70 000 barriles
Tabla 10-5 Caractersticas de las gasolinas finales
Productos Octanaje Presin de Ventas Precio de

finales mnimo vapor mxima mximas venta (por
barril)
Gasolina para aviacin 102 6 20 000 barriles $45.10
Gasolina para motores % 8 Cualquier cantidad 32.40
Formulacin. Sea:
= Nmero de barriles de gasolina para la mezcla 1 utilizados

en gasolina para aviacin
X2 = Nmero de barriles de gasolina para la mezcla 2 utilizados
en gasolina para aviacin
en gasolina para motores
en gasolina para motores
La funcin objetivo es maximizar = Ingresos totales:
Maximizar:
Observe que X] + X2 es la cantidad total de gasolina para aviacin mezclada

(en barriles); como se vende a 45.10 dlares por barril, los ingresos por este
producto son 45.10(X, + X2). De manera anloga, los ingresos por la gasolina para
motor son de 32.40(X3 + X4) y la suma de estos trminos representa los ingresos
totales, P.
Hay varios tipos de restricciones que afectan la forma en que la refinera
mezclar su gasolina. La primera es el nivel de ventas o tamao de la demanda,
el hecho de que no pueden venderse ms de 20 000 barriles de gasolina para
aviacin (vase Tabla 10-5). Lo anterior puede expresarse as:
Otro conjunto de restricciones se refiere a las cantidades disponibles de las

gasolinas para mezcla (vase Tabla 10-4). Entonces:
X1 + X3 < 30 000
Observe que X1 + X3 representa la cantidad total de gasolina para mezcla 1 (la

suma de la cantidad utilizada en gasolina para aviacin, X1, y la cantidad usada
en gasolina para motores, X}). La ecuacin anterior establece que la cantidad de
gasolina para mezcla 1 no debe exceder la cantidad disponible, 30 000 barriles.
Hay una restriccin similar para la gasolina para mezcla 2:
X2 + X4 < 70 000
Otro conjunto de restricciones tiene que ver con el octanaje de las gasolinas
finales. Recuerde que la cantidad total de la gasolina para aviacin es Xx + X2 y
su octanaje estar definido por las cantidades relativas de X, + X2, de acuerdo con
la siguiente frmula:
Las cifras 104 y 94 provienen de la tabla 10-4 y son los octanajes de las
gasolinas para mezcla 1 y 2, respectivamente. En la tabla 10-5 se observa que el
octanaje de la gasolina para aviacin debe ser por lo menos 102, por lo cual se
tiene la siguiente restriccin:
Al acomodar la expresin para convertirla en restriccin lineal, se tiene:
Anlogamente, para la gasolina para motores, se tiene:
o
El ltimo conjunto de restricciones tiene que ver con los requisitos de presin
de vapor de las gasolinas finales. En el caso de la gasolina para aviacin, la
restriccin es:
y el requisito de presin de vapor de la gasolina para motores es:
En resumen, la formulacin total del modelo de programacin lineal es:

Maximizar:
Sujeto a: Restriccin de la demanda
Restricciones de disponibilidad
de gasolina para mezclas
Restricciones de octanaje
Restricciones de presin de vapor
La mezcla de gasolina fue una de las primeras aplicaciones de la programacin

lineal en problemas empresariales. Nuestro ejemplo es, por supuesto, una simpli-
ficacin del problema real, pero comprende los elementos esenciales. El problema
que se formul se denomina problema de mezcla y este tipo de problemas se
presenta en varios contextos. Como muestra est la produccin de alimentos para
animales. Por ejemplo, una mezcla de alimentos para gallinas puede estar com-
puesta por distintos tipos de granos. El fabricante de alimentos quiere usar los
granos ms baratos; sin embargo, tiene la restriccin de que el alimento debe
satisfacer ciertos requisitos de nutricin (similares a las restricciones de presin
de vapor y octanaje en nuestro ejemplo de gasolinas). Es ms, tambin hay que
aadir algunas restricciones estticas, ya que las gallinas no comern las mezclas
slo con base en las restricciones de nutricin.
Los tres ejemplos que se han presentado hasta ahora han tenido que ver con
problemas en un solo periodo, y con frecuencia se les conoce como problemas
estticos. La programacin lineal tambin se ha aplicado a problemas dinmicos,

es decir, a aquellos que se extienden por varios periodos.1 Considere el siguiente
ejemplo.
Ejemplo 4: Problema de programacin de actividades
Una empresa tiene un programa estricto de compromisos de entrega de un

producto para los prximos seis meses. El costo de produccin vara por mes, por
los cambios anticipados en costos de materiales. La capacidad de produccin de
la compaa es de 100 unidades por mes con tiempo normal y hasta 15 unidades
adicionales por mes con tiempo extra.
La tabla 10-6 muestra los requerimientos de entrega y los costos de produccin
por mes.
El costo de almacenar en inventario una unidad que no se vende es de dos
dlares por mes. El problema de la compaa es determinar el nmero de unidades
que debe producir cada mes en tiempo normal y tiempo extra para cubrir los
requerimientos con el menor costo. La empresa no tiene unidades disponibles al
iniciar el mes 1 y no quiere que sobren unidades al terminar el mes 6.
Formulacin. Sea:
= Nmero de unidades producidas en
tiempo normal cada mes
= Nmero de unidades producidas en
tiempo extra cada mes
= Nmero de unidades en almacn
(no vendidas) al final de cada mes
El objetivo es entonces:
Minimizar: C =
La primera parte de esta expresin es el costo de la produccin en tiempo

normal (de la Tabla 10-6) multiplicado por las cantidades producidas en tiempo
normal cada mes. La segunda parte representa el costo de produccin en tiempo
extra multiplicado por las cantidades que se producen en tiempo extra cada mes.
La tercera parte es el costo de almacenamiento de las unidades que no se vendan,
multiplicado por el nmero de unidades no vendidas cada mes.
1
La programacin dinmica tambin trata los problemas dinmicos (vase Cap. 22). En ocasiones es posible
formular una situacin como un problema de programacin lineal y de programacin dinmica. Vase los
ejercicios al final del captulo 22.
Tabla 10-6 Requerimientos y costos

Mes
12 3 4 5 6
Compromisos de entrega (unidades) 95 85 110 1 1 5 90 105
Costo por unidad en tiempo normal $30 30 32 32 31 32
Costo por unidad en tiempo extra $35 35 37 37 36 37
Las restricciones de la produccin en tiempo normal son:
Las restricciones de la produccin en tiempo extra son:
Por ltimo, se requiere un grupo de restricciones de enlace o de equilibrio para

unir los periodos y asegurar que se cumplan los compromisos de entrega. Estas
restricciones tienen la siguiente forma:
(Fuentes de las unidades) = (Usos de las unidades) o
Para el mes 1, esto es:
puesto que no hay inventario inicial. Al acomodar la ecuacin:
Para el mes 2:
Para los otros meses:
Mes 3:
Mes 4:
Mes 5:
Mes 6:
Puesto que el inventario final debe ser cero, la ltima restriccin es:
En resumen, la formulacin es:
Minimizar:
Sujeto a:
Restricciones
de balance de
inventario
Restricciones Restricciones
de produccin de produccin
en tiempo normal en tiempo extra
Ejemplo 5: Modelo integrado de planificacin corporativa
Este ejemplo tiene que ver con la formulacin de un modelo a gran escala o de
sistema, diseado principalmente para planificar las actividades integradas de un
empresa. El ejemplo, cuyo diagrama se muestra en la figura 10-1, est muy
simplificado e incluye slo dos especies de rboles, dos productos de tablas y
madera contrachapada y slo algunas de las restricciones tecnolgicas que com-
Figura 10-1 Modelo simplificado de una empresa de productos de madera
prende la produccin de tablas y madera contrachapada (vase Tabla 10-7). La

funcin objetivo no se muestra en la tabla 10-7; se obtendra multiplicando
los precios de los productos terminados por el volumen de produccin de los
productos y restando los costos operativos (o de explotacin) variables de todo el
sistema.
El arte de formular modelos de programacin lineal

La formulacin de un modelo cuantitativo significa seleccionar los elementos
importantes del problema y definir cmo se relacionan. No es una tarea fcil en
el caso de problemas reales y comprende pruebas por tanteo y el juicio comn.
De hecho, es ms un arte que un procedimiento sistemtico. Sin embargo, hay
algunos pasos que han demostrado ser tiles para formular modelos de progra-
macin lineal. Estos pasos son:
279
1. Defina en trminos verbales el objetivo que trata de alcanzar con la

resolucin del problema. Seleccione slo un objetivo, como "reducir los
costos" o "aumentar la contribucin a los beneficios".
2. Elabore una lista de las decisiones que deben tomarse, de la
manera ms especfica posible.
3. Elabore una lista de los factores de restriccin que afectan estas
decisiones.
Trate de ser preciso y completo. A continuacin se presenta una lista con
varios tipos generales de restricciones. Vea si su problema presenta
alguna de estas condiciones. Observe que tambin pueden existir otros
tipos de restricciones. Por lo general un problema no presentar todos los
tipos de restricciones.
Restricciones de la capacidad. Son lmites que se deben a la
cantidad de equipo, de espacio o de mano de obra disponible.
Una muestra sera la restriccin que se refiere al tiempo disponible
en la mquina del ejemplo 1.
Restricciones de mercado. Son lmites (inferiores, superiores o ambos)
de la cantidad de producto que puede venderse o usarse. Vase el
lmite de las ventas de gasolina para aviacin en el ejemplo 3.
Restricciones de disponibilidad. Son lmites ocasionados por la
escasez de materias primas, de fuerza de trabajo, de financiamiento o
de otros recursos.
Vanse las restricciones que se refieren a la disponibilidad de
gasolina para mezcla en el ejemplo 3.
Restricciones de calidad o de mezcla. Son restricciones que limitan la
mezcla de ingredientes y que por lo general definen la calidad de
los productos resultantes. Vanse las restricciones del octanaje y la
presin de vapor del ejemplo 3.
Restricciones de tecnologa de produccin o de equilibrio de
materiales. Son restricciones que definen la salida de un proceso
como una funcin de las entradas, muchas veces con una prdida por
desperdicios. Vanse las restricciones del ejemplo 5 que relacionan
la produccin de las hojas de madera contrachapada y las entradas
de madera de pino y abeto que se usan.
Restricciones de definicin. Son restricciones que definen a una
variable. Muchas veces estas restricciones provienen de definiciones
contables. Vase la restriccin del inventario del ejemplo 4.
4. Defina especficamente las variables de decisin. Con frecuencia es
el paso ms difcil. Lo que se requiere es una lista de variables, es
decir, las X y sus definiciones, incluyendo la especificacin de las
unidades de medida. En algunos problemas puede haber ms de una
forma de definir las variables. Un enfoque es comenzar tratando de
definir variables especficas que se ajusten a la lista
de decisiones del paso 2. Por ejemplo, si va a decidir "cul ser la
mezcla de productos", entonces un conjunto viable de variables de
decisin podra ser:
X1 para las unidades del primer producto
X2 para las unidades del segundo producto
Y as para todos los productos. Observe que al especificar los valores para todas
las X, define de hecho la mezcla de productos.
Otro mtodo que en ocasiones sirve para definir las variables de decisin es
dibujar un diagrama de flujo que muestre cmo se relacionan las diversas partes del
problema; la figura 10-1 es un ejemplo de este mtodo. Despus se definen las
variables que representen el flujo de los bienes, de los materiales, etc., entre las di-
versas partes. Observe que las variables de la tabla 10-7 estn asociadas con las
flechas de la figura 10-1. Por ejemplo, una flecha muestra el flujo de los troncos
al aserradero de madera contrachapada, y las variable Xg (MPT de abeto al aserradero
de madera contrachapada) y Xi0 (MPT de pino al aserradero de madera contrachapa-
da) son las variables de decisin que corresponden a este flujo de madera.
5. Defina especficamente las restricciones, con base en las variables de deci
sin. Tome la lista de restricciones que defini en el paso 3 y use las variables de
decisin del paso 4 para obtener restricciones detalladas. El resultado es un
conjunto de restricciones como las que se ilustraron en los cinco ejemplos del
captulo.
6. Defina con detalle la funcin objetivo. Hay que definir un coeficiente de costo
o de beneficio para cada variable de decisin del paso 4. Es importante incluir
slo los costos o los beneficios que varen con las decisiones que se consideran.
Siempre hay que excluir los costos fijos.
Por ejemplo, el costo de mano de obra por unidad puede parecer razonable para
incluirse en la formulacin de programacin lineal que define la mezcla de
productos que debe producir una empresa. Sin embargo, si la empresa tiene una
poltica de pagar a sus empleados por tiempo completo, sin importar el tiempo
real que se utilice, entonces el costo de mano de obra es fijo. No vara con la
decisin de mezcla de productos y debe excluirse de la funcin objetivo.
Aunque estos seis pasos son un esquema general para formular modelos
lineales, no son un sustituto de la prctica y la experiencia. Usted debe probar
varios de los ejercicios al final del captulo para aumentar su habilidad para
formular modelos.
En un modelo de programacin lineal hay una funcin objetivo lineal que debe
maximizarse o minimizarse, sujeta a un conjunto de restricciones lineales. Todas
las variables de decisin son no negativas. La formulacin de un modelo de
programacin lineal consiste en traducir un problema de decisin empresarial a
terminologa de programacin lineal, definiendo variables, especificando una
funcin objetivo y escribiendo todas las restricciones como desigualdades o
RESUMEN igualdades. Los ejemplos y pasos que se proporcionaron antes estn diseados
para ayudarle a formular problemas de programacin lineal.
Limitaciones de la programacin lineal

Aunque la programacin lineal ha probado ser una herramienta valiosa para la
resolucin de problemas grandes y complejos de las empresas y del sector pblico,
existen limitaciones.
En primer lugar, no hay ninguna garanta de que la programacin lineal ofrezca

soluciones con valores enteros. Por ejemplo, una solucin puede requerir 8.241
camiones y el gerente slo puede comprar 8 o 9, pero no 8.241. En muchos casos
el redondeo brindar soluciones razonablemente buenas, pero en otros casos los
resultados pueden ser malos. Por ejemplo, en una decisin acerca de abrir una
planta nueva (una variable que slo puede asumir valores de 0 y 1), una respuesta
fraccionaria no servira de nada. Por fortuna, existen algunos mtodos llamados
tcnicas de programacin entera que pueden manejar este tipo de problemas. En
el captulo 14 se analizan algunas de estas tcnicas.
Otra limitacin importante de la programacin lineal es que no se permite la
incertidumbre. El modelo supone valores conocidos para los costos, para las
restricciones de requerimiento, etc., cuando en realidad estos factores pueden ser
desconocidos. Aqu tambin hay algunos mtodos para tratar este problema, con
tcnicas conocidas como programacin lineal en condiciones de incertidumbre o
programacin restringida por probabilidades. Algunas de las referencias avan-
zadas que se presentan en la bibliografa del captulo tratan estos temas.
La tercera limitacin es la suposicin de la linealidad. En ocasiones el objetivo
o las restricciones de los problemas empresariales reales no se relacionan lineal-
mente con las variables. Una vez ms, hay una tcnica avanzada, denominada
programacin no lineal, que sirve para tratar los problemas de este tipo.
Estas limitaciones indican que la programacin lineal no puede aplicarse a
todos los problemas empresariales. Sin embargo, ha demostrado ser una herra-
mienta poderosa y til en aquellos problemas para los cuales es aplicable.
RESUMEN La programacin lineal no es til para problemas que requieren soluciones

enteras, que implican incertidumbre o que tienen restricciones o una funcin
objetivo no lineal, pero s es aplicable a una amplia gama de decisiones empresa-
riales.
Bibliografa
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Sons, 1984.
10-1. Un empresa fabrica cuatro productos: A, B, C cantidades que pueden entregarse en los dis-
y D. Cada unidad del producto A requiere dos tintos tipos de prstamos.
horas de fresado, una hora de montaje y 10
dlares de inventario en proceso. Cada unidad Rendimiento anual
del producto necesita una hora de fresado,
tres horas de montaje y un costo de cinco Tipo de prstamo (porcentaje)
dlares de proceso de inventariado. Una Prstamos personales 15
unidad del producto C requiere 2Vi horas de
fresado, 2 Vi horas de montaje y dos dlares de Prstamos para muebles 12
proceso de inventariado. Por ltimo, cada Prestamos para automviles 9
unidad del producto D requiere cinco horas de Segunda hipoteca de casa 10
fresado, no necesita montaje y cuesta 12 Primera hipoteca de casa 7
dlares de proceso de inventariado.
La empresa tiene 120 horas de fresado y Los prstamos personales no pueden exce-
160 horas de montaje disponibles. Adems, no der el 10% de la cantidad total de los prsta-
puede disponer de ms de mil dlares para mos. La cantidad de prstamos personales y
proceso de inventario. para muebles, en conjunto, no debe ser mayor
Cada unidad del producto A genera un be- del 20%. Las primeras hipotecas deben
neficio de 40 dlares; una unidad del producto constituir por los menos el 40% de todas las
genera un beneficio de 24 dlares; las hipotecas y por lo menos el 20% del total de
unidades del producto C generan 36 dlares y prstamos. Las segundas hipotecas no pueden
las del producto D, 23 dlares. No se pueden exceder el 25% del total de prstamos.
vender ms de 20 unidades del producto A, ni La compaa desea maximizar los ingresos
ms de 16 unidades del producto C; puede de los intereses de los prstamos, sujetndose
venderse cualquier nmero de unidades de los a las restricciones anteriores. La empresa
productos y D. Sin embargo, hay que puede prestar como mximo 1.5 millones de
producir y vender por lo menos 10 unidades dlares.
del producto D para satisfacer un requisito Formule este problema como uno de pro-
contractual. gramacin lineal. No lo resuelva. Una
Formule el problema anterior como un pro-
blema de programacin lineal. El objetivo de 10-3. compaa vende dos productos diferentes, A y B.
La informacin del precio de venta y de los
la empresa es maximizar los beneficios que costos unitarios es la siguiente:
resultan de la venta de los cuatro productos.
No intente resolver el problema. La compaa
de prstamos U-Save planifica sus Producto A Producto
10-2. operaciones para el ao entrante. Ofrece cinco
tipos de prstamos, descritos a continuacin, Precio de venta $60 $40
junto con el rendimiento anual (porcentaje) Costo unitario 30 10
para la compaa. Beneficios unitarios $30 $30
Los requisitos legales y la poltica de la
compaa imponen los siguiente lmites a las
Tabla 10-8
es
Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun.
Pedidos (unidades) Costo por
unidad con tiempo regular 58 36 34 69 72 43
(miles de dlares) Costo por
unidad con tiempo extra $18.0 17.0 17.0 18.5 19.0 19.0
(miles de dlares)
$20.0 19.0 19.0 21.0 22.0 22.0
Tabla 10-9
Costos de
Capacidad tratamiento Grado Recuento de
(m3 de tierra (rands por (quilates gemas (nmero
Mina procesada)* m3) por m3) de piedras por m3)
Planta 1 83 000 R0.60 0.36 0.58
Planta 2 310 000 R0.36 0.22 0.26
Planta 3 190 000 R0.50 0.263 0.21
*m3 es metros cbicos

t Observe que estas cifras no incluyen loe costos de extraccin. Suponga que son los mismos para cada mina.
Los dos productos se fabrican en un proceso trabajo. La compaa puede producir hasta 50
de produccin comn y se venden a dos mer- unidades al mes con tiempo normal y hasta 20
cados distintos. El proceso de produccin tie- unidades adicionales si utiliza tiempo extra.
ne capacidad de 30 000 horas de trabajo. Se En la tabla 10-8 se muestran los costos del
requieren tres hor- s para producir una unidad tiempo normal y los del tiempo extra.
A y una hora para producir una unidad B. El El costo de almacenamiento en inventarios
mercado se ha estudiado y los funcionarios de de los transformadores que no se vendan es
la compaa consideran que el nmero m- 500 dlares por mes. Al 10 de enero, la com-
ximo de unidades de A que pueden vender es paa tiene 15 transformadores en existencias
8000; el mximo de es 12 000 unidades. y desea tener no menos de cinco en existen-
Los productos se pueden vender en cualquier cias para el 30 de junio.
combinacin, con las limitaciones anteriores. Formule un problema de programacin li-
Formule el problema anterior como un pro- neal para determinar el programa de produc-
blema de programacin lineal; es decir, escri- cin ptimo para MEPCO. La compaa de
ba las ecuaciones apropiadas. Mangus 10-5. diamantes Transvaal extrae diamantes de tres
10-4. Electric Products Co. (MEPCO) produce minas de Sudfrica. Las tres difieren en
grandes transformadores elctricos para la cuanto a capacidad, nmero, peso de las
industria elctrica. La compaa tiene pedidos gemas y costos; estos datos se presentan en la
(Tabla 10-8) para los prximos seis meses. Se tabla 10-9.
espera que el costo de manufactura de un Segn las consideraciones de mercadotec-
transformador vare un poco en los prximos nia, se requiere una produccin mensual exac-
meses, por cambios esperados en los costos de ta de 148 000 gemas, mientras que otro
los materiales y en las tarifas de requisito exige por los menos 130 000 quila-
tes (as, el tamao promedio de las gemas es, Formule un modelo de programacin lineal
por lo menos, de 130/148 = 0.88 quilates). para determinar cunto debe extraerse de ca-
El problema para el gerente de la compaa da mina. No resuelva el problema.
es cumplir con las exigencias de mercadotec-
nia al menor costo.
Problemas
Queremos seleccionar una estrategia de publi- mezcla de ingredientes que usa SSC para
cidad para llegar a dos tipos de clientes: amas fabricar salchichas.
de casa de familias con ingresos anuales La fabricacin de salchichas debe cumplir
superiores a 10 000 dlares y amas de casa de con dos requisitos clave para el producto. El
familias con ingresos anuales inferiores a 10 porcentaje de protena en peso debe ser por lo
000 dlares.2 Consideramos que las personas menos del 15% y el porcentaje de grasas en
del primer grupo comprarn dos veces ms peso no puede exceder el 30% (el peso restante
nuestro producto que las personas del segundo es de relleno). SSC dispone de las cuatro
grupo, y nuestro objetivo es maximi-zar las materias primas siguientes para sus mezclas,
compras. Podemos anunciar el producto en con las caractersticas que se indican:
televisin o en una revista; una unidad de
publicidad en televisin cuesta 20 000 dlares
y llega a aproximadamente 2000 personas del Porcentaje Porcentaje Costo por
de
primer grupo y a 8000 del segundo. Una
Ingredient protena de grasas kilogramo
unidad de publicidad en la revista cuesta 12
000 dlares y llega a 6000 personas del primer A 40 10 $1.80
grupo y a 3000 del segundo.3 Hay que usar por 20 15 0.75
lo menos seis unidades de publicidad en C 10 35 0.40
televisin y no podemos usar ms de 12 D 5 40 0.15
unidades de publicidad en la revista, por
cuestiones de poltica. El presupuesto para
publicidad es de 180 000 dlares.
Formule este problema como un problema Formule un modelo de programacin lineal
de programacin lineal, definiendo todas las que ayude a SSC a determinar el programa de
variables que utilice. En fechas recientes, mezclas ms deseable. No resuelva el
10-7. Super Sausage Com-pany (SSC) ha problema.
experimentado cambios radicales en los 10-8. Remtase al ejemplo 1 de este captulo. Su-
precios de las materias primas, y el gerente ha ponga que la empresa tiene un tercer producto,
dado instrucciones a un analista para que C, que puede producirse en la primera o en la
examine las proporciones de segunda mquina. Si se produce en la primera
mquina se requiere una hora; si se hace en la
segunda mquina, se necesitan dos horas. El
producto C tiene beneficios marginales de
nueve dlares por unidad.
2
Este problema es una adaptacin de F. M. Bass y R. T. Modifique la formulacin del ejemplo 1 para
Lonsdale, "An Exploration of Linear Programming in Media incluir el producto C. El Consejo de Seguridad
Selection", Journal ofMarketing Research 3, 1966. 10-9. de Estados Unidos debe asignar su presupuesto
3
En este problema se supone que no se sobreponen el pblico
para los prxi-
lector de la revista y el pblico espectador de la televisin.
mos tres aos. Ya se han tornado decisiones ductos se han separado en dos categoras
irrevocables con respecto a varias "reas principales, con el fin de planificar la pro-
programadas" y a su financiamiento total; duccin: helados (varios sabores y tamaos)
por ejemplo, se ha asignado un total de 110 y especialidades (helado en palito,
000 dlares a la prevencin de falleci- emparedados de helado, conos de helado,
mientos y a la reduccin en daos a propie- etctera). Cada clase de producto tiene su
dades por accidentes automovilsticos. Pero propio equipo de empaquetado, pero ambas
hay que tomar decisiones detalladas acerca usan una misma mquina de fabricacin de
de los proyectos especficos para alcanzar helado; tambin emplean el mismo grupo de
los objetivos de los programas. En el caso trabajadores para producir y empaquetar
de la prevencin de fallecimientos y de la cada clase de producto.
reduccin en daos a propiedades, la tabla Los helados requieren dos horas de la m-
10-10 contiene los proyectos que recomen- quina de fabricacin de helados, una hora en
daron los analistas del consejo, junto con los su propia lnea de empaquetado y tres horas
datos apropiados. Los miembros del consejo de trabajo para producir 4000 litros de
quieren que usted los ayude a tomar las producto terminado.
decisiones sobre la asignacin del presu- Las especialidades requieren una hora de
puesto ( o sobre la eleccin y la magnitud de la mquina de fabricacin de helado, una
los proyectos). Al preguntarles cul de los hora en su propia lnea de empaquetado y
objetivos especficos es ms importante, seis horas de trabajo para producir el equi-
dijeron: "Es una pregunta difcil! Por una valente de 4000 litros de producto termina-
parte, la vida humana es sagrada y no puede do. DD puede vender 4000 litros de helado
comprarse con ninguna cantidad de dinero. en 300 dlares, y 4000 litros de especialida-
Por otra parte, si hay dos maneras de ahorrar des en 500 dlares. Los costos de materias
el mismo nmero de vidas, obviamente primas son aproximadamente iguales para
preferiramos el proyecto que d como ambas clases de productos.
resultado la menor cantidad de daos a En la actualidad, la compaa tiene un
propiedades". turno de trabajo (40 horas por semana) y
Al preguntarles en forma especfica cul emplea tres trabajadores de tiempo completo
sera la "compensacin" entre vidas salvadas y un empleado de 3/4 de tiempo, para un total
y daos a propiedades que les sera indi- de 120 + 30 = 150 horas de trabajo a la
ferente, su respuesta fue: "Esta pregunta es semana.
an ms difcil! Sin embargo, somos cons- Formule un modelo de programacin li-
cientes de que un organismo de gobierno ha neal para la planificacin de la produccin
establecido, para fines internos de asignacin de Delight Dairy.
de recursos, un valor monetario implcito de 10-11. Empire Abrasive Company (EAC) produce
300 000 dlares por una vida humana que se polvo de xido de aluminio que utiliza en
salve (creemos que otro organismo tambin sus afiladoras y en sus abrasivos. Hay dos ti-
usa esta cifra para tomar decisiones acerca de pos de producto terminado: polvo fino y
la incorporacin de caractersticas de polvo grueso. Existen adems dos tipos de
seguridad adicionales en su equipo)". insumos, llamados crudo de Surinam y cru-
Formule un modelo de programacin li- do chino (segn el pas de donde proviene la
neal cuya solucin represente una asignacin bauxita de la cual se obtiene el crudo). Por
ptima del presupuesto de 110 000 dlares, ltimo, hay dos modos de procesamiento,
con base en la informacin anterior. llamados rpido y lento, que pueden
Asegrese de definir todas las variables que aplicarse a cualquiera de los materiales de
utilice. No tiene que resolver el problema entrada para producir diversos porcentajes
formulado. de los productos terminados. La tabla 10-11
10-10. Delight Dairy Company (DD) produce una describe los porcentajes de cada producto
amplia gama de productos lcteos. Los pro- terminado que se obtienen de las posibles
Tabla 10-10
Limite superior Prevencin Reduccin

de gastos esperada esperada en daos
para el de fallecim ientos a propiedades
proyecto por cada 1000 por cada 1000
Proyecto (en dlares) dlares gastados dlares gastados
1. Publicidad para el uso $80 000 0.33 $ 0
de cinturones de seguridad
2. Investigacin para mejorar
el diseo de carreteras 20 000 0.25 20 000
3. Investigacin para mejorar
el diseo de automviles 75 000 0.15 30 000
4. Dlares gastados para promover
leyes estatales ms severas
para conductores ebrios 100 000 0.27 10 000
Tabla 10-11 Porcentajes de salida para el polvo fino y para el grueso
Entrada de crudo de Surinam Entrada de crudo chino

Primer Segundo Primer proceso Segundo proceso
proceso proceso
Porcentaje de polvo grueso 45 25 35 20
Porcentaje de polvo fino 50 70 60 80
Prdidas en la produccin 5 5 5 0
combinaciones de los materiales de entrada crudo y ambos tipos de procesos; es decir,

y de los modos de procesamiento. pueden existir soluciones fraccionarias. La
La tonelada de crudo de Surinam cuesta compaa Consolidated ha contratado el
300 dlares, mientras que la de crudo chino envo de sus productos de la fbrica a los
cuesta 350. Una tonelada de procesamiento 10-12. almacenes. El volumen de entregas se
rpido cuesta 50 dlares, y una de procesa- mide en toneladas-kilmetro (toneladas de
miento lento cuesta 40 dlares. La tonelada producto multiplicadas por el nmero de
de polvo grueso se vende a 500 dlares y la kilmetros hasta el punto de entrega).
de polvo fino a 325. La planta de EAC Consolidated tiene que entregar aproxima-
puede procesar 1000 toneladas de crudo damente 400 000 toneladas-kilmetro por
por semana. No hay lmites en cuanto al mes.
volumen de producto terminado que puede Actualmente, Consolidated paga a Spee-
venderse. die Trucking Company 50 centavos por to-
Formule un modelo de programacin li- nelada-kilmetro para que entregue el
neal para este problema que indique cmo producto, pero quiere comprar una flotilla
puede llegar EAC a la situacin ms renta- de camiones para hacerse cargo de todo o
ble. Nota: EAC puede usar ambos tipos de de una parte del servicio de entrega.
Se consideran tres tipos de camiones: Nmero de

grandes camiones remolque, camiones me- Porcentaje de estudiantes
dianos y camionetas. En la tabla 10-12 se Vecindario estudiantes de minoras
presentan los detalles de cada tipo.
Speedie Trucking ha indicado que segui- 1 2 100 30
ra entregando los productos que Consolida- 2 2 400 80
ted no pueda distribuir con sus camiones, a 3 1 300 20
la misma tarifa de 50 centavos por tonelada- 4 800 10
kilmetro. 5 1 600 20
En Consolidated hay escasez de fondos Total 8 200
de capital para equipo, y slo se dispone de
380 000 dlares para las compras.
Adems de la limitacin del presupuesto,
existen otras restricciones con respecto a los Las distancias (en kilmetros) de cada
tipos de camiones que se compren. El vecindario a cada escuela son:
primer punto es el rea de carga disponible.
Debido a las limitaciones del espacio de
almacenamiento y de las maniobras de Vecindario
carga, no caben ms de 28 camiones. Un Escuela I 2 3 4 5
remolque o un camin mediano ocupara un
espacio; dos camionetas ocuparan un A 1.2 0.4 2.6 1.4 2.4
espacio.
0.8 2.0 0.5 0.7 3.0
Adems, como consecuencia de los tipos
C 1.3 2.2 1.6 2.0 0.2
y tamaos de las entregas, por lo menos dos
terceras partes de los vehculos que se com-
pren tendrn que ser remolques o camiones
medianos. Un juez federal ha dictaminado que nin-
Formule este problema como un problema guna escuela federal de la ciudad tenga ms
de programacin lineal. No lo resuelva. del 50% ni menos del 30% de alumnos per-
Tenga cuidado en la especificacin del obje- tenecientes a las minoras. Suponga que la
tivo y en la definicin de las variables. El cantidad de estudiantes que proceden de cada
sistema escolar de la ciudad de GOT-HAM vecindario tiene la misma composicin racial
10-13. que todo el vecindario. Usted desea elaborar
tiene tres escuelas secundarias que atienden
las necesidades de cinco reas vecinales. Las un plan que minimice el nmero total de
capacidades de las escuelas son: kilmetros de transporte de los estudiantes,
que cumplan las exigencias de integracin
del juez, y que garantice que no se transporte
Escuela Capacidad a ningn estudiante ms de 2.5 kilmetros.
(mximo de Formule un modelo de programacin lineal
alumnos) para resolver este problema. Un fabricante
10-14. elabora un producto en tres plantas y lo
A 4 000 3 distribuye a travs de cuatro almacenes de
000 2 servicio al mercado. Se proporcionan los
C 000 datos en la siguiente pgina: a. Suponga que
el gerente de mercadotec-nia quiere cumplir
Total 9 000
con toda la demanda a costo mnimo. Elabore
una formulacin de programacin lineal de
este problema que genere las decisiones
El tamao (nmero de estudiantes de es- ptimas de produccin y envos.
cuela secundaria) y la composicin racial de
cada vecindario se muestran a continuacin:
Tabla 10-12
Capacidad
Costo operativo (toneladas-
Costo (tonelada- kilmetro
Tipo de compra kilmetro) por mes)
Remolque $15 000 $0 28 10
Mediano 8 000 0 32 (XX)
Camioneta 5 000 0.40 8 000
6 000
Precio Demanda que generen beneficios, es decir, quiere

de venta maximizar los beneficios (los ingresos
anual menos los costos de produccin y
Almacn (por unidad) (unidades)
transporte). Modifique su formulacin de
1 $1.00 40 (XX) 10 (XX) programacin lineal de (a) para resolver este
2 1.10 20 (XX) 25 (X)O problema en forma ptima. No resuelva el
3 1.00 problema. Acm Skateboard Company
0.60 10-15. fabrica tres modelos de patinetas: regular,
especial y de lujo. En la tabla 10-13 se
muestran los datos de costos, precio de
Costo variable Capacidad venta y otra informacin relacionada con
de produccin anual cada modelo.
Planta por unidad (unidades) Acm tiene una fuerza de trabajo de cinco
A $0.40 40 000 individuos asalariados que trabajan un
mximo de 40 horas por semana y que reci-
0.35 30 000 ben una paga de 280 dlares por semana (in-
C 0.45 45 000 cluyendo prestaciones) aunque no trabajen
las 40 horas. Acm desea encontrar el plan
Use XA2 para representar la cantidad ptimo de produccin semanal que maximi-
que se produce en la fbrica A para en- ce el beneficio y la contribucin al costo fijo
de fuerza de trabajo.
Formule un modelo de programacin li-
neal que maximice el beneficio ms la con-
tribucin a los costos fijos de fuerza de
trabajo.
10-16. El gerente de operaciones de la compaa de
alquiler de automviles Hervs cree que un
modelo matemtico podra resultar til para
tomar las decisiones semanales acerca de la
vo al almacn 2; emplee notacin si- reubicacin de los automviles de alquiler
milar para otros casos. No resuelva el de las ciudades con excedentes a las
problema. ciudades con dficit. El gerente recopila, una
b. Suponga que el vicepresidente de grupo vez por semana, los datos acerca del nmero
slo desea satisfacer las demandas de automviles en cada ciudad; la
comparacin de los datos con un nmero
"objetivo" de vehculos para la ciudad indi-
ca si hay un excedente o un dficit. (Por
Tabla 10-13
Modelo Regular Especial De lujo
Precio de venta por unidad Costo de materias primas por $7 $15 $25
unidad Horas de trabajo necesarias para el montaje, para $3 $6 $10
el acabado y para el empaquetado por unidad* Lmite
0.1 0.2 0.
superior de la demanda para las ventas semanales
1 000 800 5
300
Por ejemplo, en una hora de trabajo se pueden producir 10 patinetas regulares,

cinco modelos especiales o dos modelos de lujo.
ejemplo, si la oficina del aeropuerto de Chi- que los dficits se compensan con los
cago tiene 67 automviles en este momento excedentes.
y el objetivo es 80, tiene un dficit de 13 au- a. Formule un modelo de programacin
tomviles). lineal para resolver este problema.
Cada semana, el gerente debe determinar b. El gerente de operaciones de Allegory
cmo reasignar los automviles de las ciu- Airlines (AA) tiene un problema seme
dades con excedentes a las ciudades con d- jante al de reubicacin de automviles
ficit. Aunque el nmero objetivo no vara de de Hervs. Cada noche, las aeronaves
una semana a la otra, el problema cambia DC-9 de AA terminan sus operaciones
cada semana, debido a los patrones agre- de transporte de pasajeros en distintas
gados, aproximadamente aleatorios, de ciudades; los DC-9 se requieren cada
comportamiento del alquiler. Por ejemplo, maana en varias ciudades para iniciar
en una semana Chicago puede tener un dfi- los vuelos del da siguiente. Por des
cit de 13 automviles, como sucedi antes; gracia, en ocasiones los DC-9 llegan
pero la siguiente semana puede tener un en la noche a ciudades que no los re
excedente de ocho vehculos. (88 auto- quieren en la maana siguiente, mien
mviles). tras que sucede lo contrario en otras
El mtodo que se utiliza actualmente para ciudades. El programa de vuelos de
resolver este problema consiste en comenzar AA no vara durante la semana; es
por la costa occidental y cubrir el dficit con ms, por lo general no cambia en
los excedentes de las ciudades ms tres o cuatro meses. As, el problema
cercanas, siempre y cuando el gerente no de AA es idntico todas las noches; por
haya asignado esos automviles a otra ejemplo, si Chicago tiene un excedente
ciudad. De cualquier manera, el gerente de dos DC-9 esta noche, tendr un
cree que debe existir un procedimiento ms excedente de dos DC-9 todas las
sistemtico para atacar el problema. La noches hasta que se produzca el
situacin de cada ciudad (excedente o dficit siguiente cambio en el programa de
en el nmero de automviles) se conoce al vuelos.
inicio de la semana; el gerente tambin sabe AA ha determinado el costo del
cul es el costo de reasignar un automvil de vuelo de un avin de la ciudad i a la
la ciudad i a la ciudad y, lo cual se representa ciudad j, incluyendo aspectos comple-
con Cy. Hervs tiene oficinas en 100 jos como el costo de transporte de la
ciudades de todo el pas, con una flotilla tripulacin del avin de la ciudad j a su
total de 10 000 automviles. La suma de las ciudad de origen (por lo general, otra
cantidades objetivo tambin es 10 000 ciudad); este costo se representa con
vehculos, por lo C,y.
Puede servir su modelo de progra- niciones de variables y dems cambios que

macin lineal de (a) para resolver el pro- se requieran; si el modelo no sirve, ex-
blema de reubicacin de aviones de ? plique por qu.
De ser as, indique los cambios en las defi-
10-17. Emory Ahiniiimm Company fabrica rollos

de papel de aluminio de distintas anchuras. Ancho Rollos pedidos
Los clientes pueden pedir rollos de 60, 50, 330
30 o 20 centmetros de ancho. El papel se 24 centmetros 120
fabrica con un micho normal de 135 cent- 20 centmetros 480
metros y las anchuras menores se cortan del 12 centmetros 160
rollo normal. 8 centmetros
Hay varias maneras de cortar las anchu-
ras menores, como se indica en la tabla 10-
14. Por ejemplo, con el mtodo 3 se cortan Cmo debe cortar Emory sus rollos para
del rollo normal un rollo de 60 cin de satisfacer los pedidos? Formule un modelo
ancho, un rollo de 30 cin de ancho y dos de programacin lineal para el problema,
rollos de 20 cm. Con este mtodo quedan pero no lo resuelva.
cinco centmetros de desperdicio [135 - 60 10-18. Un granjero tiene 1000 hectreas donde
- 30 - 2(20) = 5]. Puesto que el mtodo de puede cultivar maz o cebada o alimentar
corte genera ciertos desperdicios, hay ganado. En la pgina siguiente se presenta
algunas combinaciones (que no se indican) la informacin sobre los dos cultivos.
que no se pueden cortar. Todos los rollos El granjero puede sembrar la tierra con
para corte tienen anchura de 135 cen- cualquier combinacin de los dos granos o
tmetros y todos los pedidos son para las puede usar el terreno para criar reses y ali-
medidas que se indican en la tabla. Adems, mentarlas durante un ao. Cada una de las
todos los pedidos tienen una longitud deter- reses cuesta 150 dlares y se vende a 800
minada (la longitud del rollo). dlares despus de ser alimentada. Para ca-
Emory ha recibido los siguientes pedidos da res se requieren 20 horas de trabajo, me-
para el mes de julio: dia hectrea de terreno y 80 costales de
maz. El maz para las reses puede ser el
Tabla 10-14
Mtodo de corte
Anchura
60 centmetros
50 centmetros
30 centmetros
20 centmetros
Desperdicio
(centmetros)
Elemento Maz Cebada El fabricante ha estimado que le cuesta un

dlar almacenar una unidad de producto
Costo de semillas y otros durante un mes. La capacidad de su almacn
materiales por hectrea $100 $120 es de 300 unidades.
Horas de trabajo requeridas El fabricante puede producir cualquier n-
por hectrea 10 8 mero de unidades en un mes, ya que se pro-
Rendimiento (costales por ducen principalmente con mano de obra
hectrea) 120 100 temporal, fcilmente disponible. Sin embar-
Precio de venta ($ por bushel *) $4.25 $5.25 go, existe el costo de la capacitacin del
Precio de compra nuevo personal y los costos que se relacio-
($ por bushel) $4.50 nan con los despidos de personal. El fabri-
cante estima que cuesta unos 75 centavos
* Medida de capacidad correspondiente a 2.84 hectolitros.
por unidad aumentar el nivel de produccin
que se cultive en el terreno, si alcanza, o de un mes al siguiente {es decir, si la pro-
puede comprarse. duccin de enero es 200 y aumenta a 300 en
El granjero puede usar fuerza de trabajo sin febrero, el costo es de 75 dlares para ca-
experiencia, a un costo de seis dlares por pacitacin del personal adicional que se re-
hora, o con experiencia, a 10 dlares por quiere para producir al nivel de 300
hora. Cada hora de trabajo del personal sin unidades). De manera anloga, cuesta 50
experiencia requiere 0.15 horas de centavos por unidad reducir la produccin
supervisin, mientras que la fuerza de trabajo de un mes al siguiente. (Al trmino de los
experimentada slo necesita 0.05 horas de ocho meses se despedir a todos los em-
supervisin. Hay 2000 horas de supervisin pleados, con los costos correspondientes de
disponibles. la reduccin de la produccin.) Suponga que
El granjero slo dispone de 200 000 dlares el nivel de produccin antes de enero es
para comprar semillas y otros insumos, para cero.
la compra de reses y para pagar la mano de a. Formule lo anterior como un problema
obra. de programacin lineal.
Formule el problema como un modelo de b. Suponga que hay un lmite de produc
programacin lineal. cin de 300 unidades mensuales. For
10-19. Un fabricante ha establecido un contrato para mule el problema de programacin
lineal con esta restriccin adicional.
producir 2000 unidades de un producto en los
El director de servicios para pasajeros de
prximos ocho meses. El programa de 10-20. Ace Air Lines intentaba decidir cuntos nue-
entregas es el siguiente: vos asistentes de vuelo debe contratar y ca-
pacitar en los prximos seis meses. Los
Mes Unidades requerimientos en nmero de horas de vuelo
exigidos a los asistentes eran:
Enero 100
Febrero 200 Mes Horas necesarias
Marzo 300
Enero 8000
Abril 400
Mayo 100 Febrero 7000
Junio 100 Marzo 8000
Julio 500 Abril 10 000
Agosto 300 Mayo 9 000
Total 2000 Junio 12 000
Dos factores complicaban el problema. Se costo de los materiales que se importaban

requera un mes para capacitar a los asis- para producirlas). Milkandhoney poda
tentes antes de que pudieran trabajar en los vender en el mercado mundial todo el acero,
vuelos regulares y, por esto, la contratacin los automviles o la maquinaria que
tena que efectuarse un mes antes de que produjera, a precios de 500 dlares por
surgiera la necesidad. Segundo, para capaci- unidad de acero, 1500 dlares por automvil
tar a los nuevos asistentes se requera el y 2500 dlares por unidad de maquinaria.
tiempo de los asistentes ya entrenados. Para Para producir una unidad de acero se re-
cada asistente nuevo se necesitaban 100 ho- queran 0.05 unidades de maquinaria, 0.01
ras de un asistente entrenado en el mes de unidades de automviles, dos unidades de
capacitacin. En otras palabras, el nmero mineral comprado en el mercado mundial a
de horas disponibles para vuelo de los asis- 100 dlares la unidad y otros materiales de
tentes regulares se reduca en 100 horas por importacin con costo de 50 dlares. Ade-
cada nuevo asistente. ms, era necesario medio trabajador-ao para
El director de servicios para pasajeros no producir una unidad de acero. Las
se preocup por el mes de enero, ya que ha- fundidoras de acero de Milkandhoney tenan
ba 60 asistentes disponibles. Los reglamen- capacidad para producir 100 000 unidades
tos de la compaa estipulaban que un cada ao.
asistente no poda trabajar ms de 150 horas Para producir una unidad de automviles,
en un mes. Esto quera decir que el director se necesitaba una unidad de acero, 0.1 uni-
tena un mximo de 9000 horas disponibles dades de maquinaria y un trabajador-ao, as
para el mes de enero, mil horas por encima como 300 dlares de materiales importados
de las necesidades (en estos casos no se para producir cada unidad. La capacidad de
despeda a los asistentes, slo trabajaban produccin de automviles era de 700 000
menos horas). unidades anuales.
Los registros de la compaa indicaban Para producir una unidad de maquinaria
que cada mes un 10% de los asistentes rese requeran 0.01 unidades de automviles,
nunciaban a su empleo por diversas razones. 0.5 unidades de acero y dos trabajadores-
El costo de un asistente regular para Ace ao, adems de 100 dlares para artculos
Air Lines era de 1500 dlares mensuales, lo importados de otros pases. La capacidad de
cual inclua el salario y las prestaciones, sin las plantas de maquinaria era de 50 000 uni-
importar cuntas horas trabajara (por su- dades por ao.
puesto, no podan trabajar ms de 150 ho- El total de personal disponible para traba-
ras). El costo de un asistente en etapa de jar en Milkandhoney era de 800 000 perso-
capacitacin era de 700 dlares por concepto nas por ao.
de salario y prestaciones. a. Suponiendo que no se puede importar
Formule la situacin anterior como un acero, automviles ni maquinaria, for
problema de programacin lineal diseado mule un modelo de programacin li
para resolver el problema del director de neal para determinar la combinacin
servicios de los pasajeros con el menor costo de produccin que maximice las expor
posible. No intente resolver el problema. taciones netas (dlares). Tenga cuida
Asegrese de identificar todos los smbolos do en definir todas las variables y
que utilice. establecer todas las relaciones entre va
El pas de Milkandhoney slo produca ma- riables.
10-21. quinaria, acero y automviles, e importaba b. Cmo formulara el problema de pro
todos los dems bienes. El ministro de eco- gramacin lineal si no hubiera restric
noma pensaba que se poda mejorar el bie- ciones sobre la importacin de
nestar del pas maximizando el valor automviles, acero ni maquinaria con
monetario neto de las exportaciones (es de- los precios que se indican? Hay algu-
cir, el valor de las exportaciones menos el
Tabla 10-15 Caractersticas de las plantas elctricas por unidad (mil millones de kilowatts-hora)
de suministro anual
Suministro Suministro Costo de la Costo total
garantizado mximo inversin actualizado
(millones de (millones (miles de (miles de
Tipo kilo-watts) de kilowatts) dlares) dlares)
Vapor 0.15 0.20 $30 $65
Hidroelctrica, sin represa 0.10 0.10 40 42

Hidroelctrica, represa pequea 0.10 0.40 60 64
Hidroelctrica, represa grande 0.80 0.90 100 110
na solucin obvia para el problema for- el suministro garantizado de energa, que se

mulado de esta manera? La compaa mide como el suministro diurno promedio a
10-22. elctrica Stateside planifica la construccin mediados de invierno, cuando el consumo
de nuevas instalaciones en su rea para los es alto y los niveles de agua para las plantas
prximos 10 aos.4 Es posible construir hidroelctricas son bajos. El requisito de su-
cuatro tipos de instalaciones de energa ministro garantizado hasta el dcimo ao es
elctrica: plantas de vapor que utilizan de 2000 millones de kilowatts.
carbn para generar energa, plantas Las diversas plantas de energa posibles
hidroelctricas sin represa, plantas hidroe- varan en cuanto a la forma de satisfacer es-
lctricas con represas pequeas (capacidad tas caractersticas. Por ejemplo, las plantas
de almacenamiento de agua suficiente para hidroelctricas con represas pueden propor-
cubrir las fluctuaciones diarias) y plantas hi- cionar gran capacidad mxima, mientras
droelctricas con grandes represas (suficiente que las plantas de vapor y las hidroelctri-
capacidad de almacenamiento de agua para cas sin represas no funcionan muy bien en
cubrir las fluctuaciones de flujo de agua y este aspecto.
las de demanda de energa en la temporada). En la tabla 10-15 se presentan las caracte-
El consumo de energa elctrica se basa en rsticas de los distintos tipos de plantas. Ca-
tres caractersticas. La primera es el consumo da una se mide en funcin de una unidad de
anual total; se estima que el rea requerir 4 capacidad, la cual se define como la capaci-
billones de kilowatts-hora hasta el dcimo dad para producir un billn de kilowatts-hora
ao. La segunda caracterstica es el consumo por ao. Observe que los tipos de plantas
mximo de energa, que por lo general varan considerablemente en sus costos de
ocurre en cualquier da de verano alrededor inversin, as como en sus costos operativos
de las 4 P.M. Todos los planes deben (de explotacin) anuales. Por ejemplo, el
suministrar capacidad mxima suficiente costo del carbn eleva bastante los costos
para cubrir la necesidad mxima esperada de anuales de las plantas de vapor, mientras
3000 millones de kilowatts en el dcimo que los costos operativos anuales de las
ao. La tercera caracterstica es plantas hidroelctricas son relativamente
menores. La ltima columna de la tabla
muestra los costos totales actualizados, que
incluyen tanto el costo de inversin como
4 Este problema se basa en el artculo "Application of Linear los costos operativos anuales actualizados.
Programming to Investments in the Electric Power Industry", P. La compaa quiere desarrollar un plan de
Masse y R. Gibrat, en Management Science, Enero de 1957. 10 aos que detalle la capacidad de cada
Tabla 10-16
Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar.
Automviles necesarios 380 360 300 360 330 340
tipo de planta que debe construir. El objetivo de alquiler para los prximos seis meses, co-
es minimizar el costo total actualizado, pero mo se presenta en la tabla 10-16.
existe la restriccin de que no puede invertir La compaa obtiene sus vehculos por
ms de 350 millones de dlares en plantas arrendamiento de un fabricante de autom-
en los prximos diez aos. viles. Hay tres planes de arrendamiento dis-
Formule el problema como un modelo de ponibles, con duracin de tres, cuatro o
programacin lineal. cinco meses. Los automviles se arriendan
10-23. En los modelos de programacin lineal, por al comenzar el primer da de cada mes y se
lo general se supone que la demanda de un devuelven al fabricante el ltimo da del mes
producto es algo conocido, cuando en la en el cual concluye el periodo de arren-
prctica esta demanda es incierta. Con fre- damiento. Los costos de arrendamiento se
cuencia se puede incorporar esta demanda muestran en la tabla 10-17.
incierta a un modelo de programacin lineal, Estos costos incluyen el pago por arrenda-
como se ilustra en este ejercicio. miento al fabricante y los gastos normales
Remtase al problema 10-1 y a la solucin de mantenimiento y reparacin. El arrenda-
que se presenta al final del libro. Considere miento se puede obtener en cualquier mes.
el producto A, para cuya demanda se supone El fabricante tiene ciertas restricciones: por
que existe un lmite superior de 20 unidades. lo menos el 60% de los automviles deben
Suponga aliora que el lmite superior para la arrendarse a cinco meses, y no ms del 20%
demanda del producto A es incierta pero se pueden estar en arrendamiento a tres meses.
asigna una probabilidad de 0.4 de que se La flotilla est compuesta, al 30 de sep-
vendan 10 unidades como mximo, y de 0.6 tiembre, por 300 automviles. Para 100 de
de que se vendan 20 como mximo. ellos, el arrendamiento vence al trmino de
Suponga tambin que si se producen ms de octubre; para otros 100, vence al final de
10 unidades y el lmite superior de la noviembre y para los 100 restantes vence al
demanda resulta ser slo 10 unidades, se concluir diciembre. Premier desea tener
puede vender el excedente a un precio re- entre 300 y 350 automviles en la flotilla al
ducido que slo ofrecer un beneficio de 10 terminar marzo (despus de devolver los
dlares por unidad. Su objetivo es maximi- automviles cuyo arrendamiento vence ese
zar el beneficio esperado. Cmo modifica- mes).
ra la formulacin del problema 10-1 para Premier quiere tambin minimizar sus
lograrlo? costos de arrendamiento. Formule un pro-
Recomendacin: Defina una nueva blema de programacin lineal para resolver
variable como el exceso de produccin del el problema de planificacin de la flotilla.
producto A, por encima de 10 unidades, y Precisin Pencil Company (PPC) produce
10-25. lpices de madera y el grafito de los lpices.
considere los ingresos esperados que se
obtendran de la venta de estas unidades. Hay dos clases principales de sus productos:
La compaa de alquiler de automviles Pre- lpices regulares y de dibujo. La produccin
mier tiene una flotilla en una ciudad grande del grafito para las dos clases utiliza las
10-24. mismas instalaciones, pero en el caso del de
de la parte occidental del pas. La compaa
ha pronosticado la demanda de automviles mayor calidad para dibujo, las operaciones
del departamento requieren ca-
Tabla 10-17
Tipo de arrendamiento
Tres meses Cuatro meses Cinco meses
Costo total del atrendamiento $1 140 $1 360 $1 500

Costo por mes 380 340 300
si el doble de tiempo por kilogramo de tiempo extra. Los inventarios de grafito y l-

material que para el grafito regular. El de- pices terminados pueden almacenarse de un
partamento de fabricacin est altamente trimestre al siguiente.
automatizado y, en la fase de manufactura, El costo variable para fabricar un kilogra-
la tasa de produccin es idntica para las dos mo de grafito es de 0.10 dlares para el re-
clases de productos. La tabla adjunta gular y de 0.15 dlares para el de dibujo. El
presenta un resumen de la tasa mxima de costo variable de fabricacin de una gruesa
produccin por hora para cada departamento de lpices (incluyendo el costo del grafito)
(grafito y fabricacin) cuando el departa- es de cuatro dlares para los lpices
mento slo se usa para una clase de regulares y de 4.50 dlares para los lpices
productos. de dibujo, en tiempo regular. Estos costos
aumentan un 10% con la produccin en
Tasas mximas de produccin para tiempo extra. El costo total de alma-
cada producto, por separado cenamiento es el 20% del costo variable
Clase de anual.
productos Dibujo Formule un modelo de programacin
(por hora) lineal cuya solucin indique un plan de
produccin para PPC en los cuatro trimestres
Departamento
del ao. No intente resolver el problema.
Regular 10-26. Nationwide Airlines,5 se enfrenta a un fuerte
(por hora) aumento en el costo del combustible para
aviones y se interesa por optimizar sus com-
Grafito 500 kilogramos 300 kilogramos pras de combustible en distintos lugares del
Fabricacin de lpices 30 gruesas* 30 gruesas* pas. En trminos generales, hay varias op-
ciones con respecto a la cantidad de com-
* Una gruesa es 144 lpices. bustible que puede cargarse en un avin para
un vuelo, mientras no se violen los lmites
Los lpices regulares usan 10 kilogramos de mnimos y mximos. El programa de vuelo
grafito regular por gruesa y los lpices de dibujo se considera una secuencia de segmentos de
requieren 15 kilogramos de grafito de dibujo por vuelo, o etapas, que sigue cada avin. El
gruesa. programa de vuelo regresa finalmente al
La demanda de lpices de dibujo es constante: punto de partida, para que se obtenga una
6500 gruesas por trimestre. La demanda de los "rotacin". Considere la siguiente rotacin:
lpices regulares tambin es constante en el
primer trimestre del ao, 7800 gruesas, luego
sube a 10 400 gruesas en el segundo y tercer 5
Este problema es una adaptacin de D. Wayne Darnell y
trimestres (por los pedidos escolares) y luego
Carolyn Loflin, "National Airlines Fuel Management and Allo-
baja otra vez a 7800 gruesas en el cuarto cation Model", nterfaces, febrero de 1977, pgs. 1-16.
trimestre.
Cada uno de los departamentos (grafito y
fabricacin) dispone de 520 horas de produccin
normal por trimestre, adems de un mximo de
78 horas de produccin con
Tabla 10-18 Requisitos y lmites de combustible (miles de litros, a menos que se especifique
lo contrario)
Combustible adicional
Consumo consumido por litro de
normal combustible
Combustible Combustible de combustiblt almacenado en el
si se carga el tanque (es decir, Precio por
Nmero mnimo mximo
Secuenci combustible combustible por encima litro
de ciudad a de requerido permitido mnimo del mnimo; en litros) (centavos)
Los ngeles-Miami-Tampa-La Guardia-Los Un analista ha comenzado a formular este

ngeles caso como un problema de programacin li-
El combustible para estos segmentos de vue-
neal y ha definido las siguientes variables
lo puede comprarse en la ciudad de partida o
desconocidas:
en una ciudad anterior de la secuencia y /, = Inventario de combustible sobrante
almacenarse en el tanque. Por supuesto, se al llegar a la ciudad i (miles de litros)
requiere combustible para transportar el
combustible, por lo cual hay que hacer con-
X = Cantidad de combustible comprada
cesiones entre la compra del combustible en en la ciudad i (miles de litros)
el lugar ms econmico y almacenarlo en el As, (/f + X) es la cantidad de combustible
tanque durante los vuelos. que hay en el avin cuando sale de la ciudad
Se obtuvieron los datos que se presentan i.
en la tabla 10-18. Formule la situacin anterior como un
La columna "Consumo normal de com- problema de programacin lineal. Acm
bustible" toma en cuenta el consumo si se 10-27. Injectors (AI) produce inyectores de
carga la cantidad mnima de combustible, y combustible para automviles.6 La tolerancia
la columna "Consumo adicional de combus- entre la aguja y el cuerpo del inyector es
tible" indica la cantidad adicional de com- crtica, y ni la maquinaria ms moderna puede
bustible que se consume en cada segmento fabricar las agujas y los cuerpos con esta
de vuelo por cada litro de combustible alma- tolerancia exacta. AI produce grupos de agu-
cenado en el tanque por encima de la canti- jas y cuerpos y luego los clasifica en una de
dad mnima.
Observe que la cantidad de combustible
con la cual se llega a Los ngeles debe ser 6
igual a la cantidad con la cual se llega a esta Este problema se extrajo del articulo de G. J. Gutirrez, W. H.
Hausman y H. L. Lee, "Dynamic Control of Imperfect Compo-
ciudad en la siguiente rotacin, para que el
nent Production", presentado en la reunin TIMS/ORSA, Las
sistema est en equilibrio.
Vegas, 7 a 9 de mayo de 1990.
diez categoras de forma que una aguja de a. Formule un modelo de programacin

clase i con un cuerpo de clase i, cumplen la lineal para determinar las configuracio
tolerancia requerida. nes de la mquina de produccin que
Suponga que las mquinas pueden confi- maximicen el porcentaje de agujas y
gurarse con agujas y cuerpos de cualquier de cuerpos que pueden montarse para
clase entre 1 y 10, y suponga tambin que obtener inyectores buenos. Suponga
se conoce, para cada configuracin, el porque las cantidades de produccin tie
centaje de productos resultantes de todas las nen el tamao suficiente para que las
categoras, lo cual se especifica como PJA salidas sean iguales a los porcentajes
yPijc; PJA representa el porcentaje de agujas P,JA yV
de la categora y que se producen cuando la b. Considere ahora una versin muy sim
mquina se configura con la categora i; Pjc plificada de este problema en la cual se
representa de manera anloga a los cuerpos. puede producir la aguja perfectamente;
Las clases; = 0 yj = 11 registran los es decir, PjA = \sij = iyOs\j* i. Su
defectos (agujas y cuerpos que no pueden ponga tambin, para la produccin de
usarse). Las mquinas de produccin los cuerpos, que P,M c = 0.25;
pueden configurarse para distintos valores PliC = 0.50 y P,,M c = 0.25 (todos los
en diferentes fases de la sesin de dems valores de PiJC son cero). Puede
produccin. resolver este problema por inspeccin?
Caso 10-28 Impala Gold Company operaba una mina de oro en el Estado Libre de Orange,
Sudfrica. La operacin consista en minera subterrnea, a una profundidad de
1400 metros, para la extraccin de mineral de oro. Las rocas se transportaban por
los tneles de la mina a un molino que trituraba la roca y extraa el oro.
La mina Impala tena tres tneles. La informacin acerca de estos tneles se
presenta en la tabla adjunta. Observe que el mineral que se obtiene de cada una
de las reas de los tneles tiene diferente contenido de oro y distinto costo.
Las rocas que se extraan de los tres tneles se enviaban al molino para ser
trituradas y refinadas. La capacidad del molino dependa de la finura del molido
de las rocas. Si las rocas se molan finamente, la capacidad del molino era de
240 000 toneladas mensuales y se recuperaba el 95% del oro en la operacin. Las
rocas de cada tnel se podan moler por separado. El costo de molido fino de una
tonelada de roca era 1.12 rands por tonelada. Si el molido de las rocas era grueso,
la capacidad del molino era de 250 000 toneladas, pero la recuperacin de oro
bajaba al 90%. El costo de molido grueso de una tonelada de roca era de 0.85
rands. La mina poda vender todo el oro que produjera, a 0.80 rands el gramo.
El gerente de la mina estaba preocupado por la cantidad de mineral que deba
extraer de cada una de las reas de los tneles. Haba observado que la capacidad
del molino no era suficiente para manejar todos los tneles si stos operaban a
toda su capacidad. El problema se complicaba an ms por el requisito legal de
que la mina no poda operar "por encima del grado promedio" de las reservas
de mineral. En la mina Impala este grado promedio era de 20 gramos por tonelada.
Por lo tanto, exista la restriccin legal de que la mezcla de rocas de los tres tneles
no poda exceder un promedio de 20 gramos de oro por tonelada de mineral.
Formule un modelo de programacin lineal para maximizar los beneficios de
la operacin de la mina.
Tnel 1 Tnel Tnel

2 3
Capacidad de transporte del tnel (toneladas por mes) 85 000 90 000 20 95 000
Grado del mineral (gramos de oro por tonelada de roca) 25 6 5 15
Costo variable de la extraccin de roca (rands por tonelada) 4
Caso 10-29 El tesorero de los grandes almacenes Racy's lleva a cabo su planificacin
financiera para los prximos seis meses (septiembre a febrero).7 Se aproxima la
temporada navidea, por lo que Racy's necesita grandes cantidades de efectivo,
sobre todo en los meses de noviembre y diciembre; en enero y febrero ingresa
gran cantidad de efectivo, cuando los clientes pagan sus cuentas navideas. Estas
condiciones se resumen en la tabla 10-19 (en miles de dlares).
El tesorero tiene tres fuentes de financiamiento a corto plazo para satisfacer las
necesidades de Racy's. Estas fuentes son:
1. Compromiso sobre cuentas por cobrar. Un banco de la localidad prestar

dinero mensualmente a Racy's a cambio de un compromiso basado en el saldo de
las cuentas por cobrar que exista al iniciar un mes. El prstamo mximo es del
75% de las cuentas por cobrar de un mes. El costo de este prstamo es el 1.5%
mensual de la cantidad que se preste.
2. Pago aplazado de las compras. El pago de las compras se puede aplazar un

mes. As, por ejemplo, los 100 000 dlares planificados para pagos en noviembre
pueden posponerse hasta diciembre y Racy's podra usar los fondos para satisfacer
las necesidades de noviembre. Si Racy's pospone de esta manera los pagos de las
compras, pierde el descuento del 3% que recibe normalmente por pronto pago.
3. Prstamo a corto plazo. Un banco est dispuesto a prestar a Racy's cualquier

cantidad entre 40 000 y 100 000 dlares a seis meses. El monto total del prstamo
se obtendra al iniciar septiembre y se pagara todo al final de febrero. No es
posible ampliar el prstamo ni pagar parte de l durante el periodo. El costo del
prstamo sera el 1% mensual, lo cual se puede pagar cada mes.
En cualquier periodo, si la empresa tiene exceso de fondos, puede invertirlo en
bonos de gobierno a corto plazo con un rendimiento del 0.5% mensual.
El objetivo del tesorero es minimizar el costo neto de los intereses para Racy's
y cubrir al mismo tiempo las necesidades de efectivo de la empresa.
Formule la decisin anterior de financiamiento a corto plazo como un problema
de programacin lineal. Asegrese de nombrar todas las variables y explicar las
relaciones entre ellas.
7
Este problema se basa en A. A. Robicheck, D. Teichroew y J. M. Jones, "Optimal Short-Term Financing
Decisions", Management Science, septiembre de 1965.
Tabla 10-19
Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb.
Saldo de cuentas por cobrar
(al iniciar el mes) $70 $50 $70 $120 $100 $ 50
Pagos planificados de compras
(suponiendo que se aplica
el descuento) 80 90 100 60 40 50
Necesidades de efectivo para
las operaciones 30 60 90
Excedente de efectivo de las
operaciones 20 30 150
Caso 10-30 Daguscahonda Mines Company (DMC) explota minas de carbn a cielo abierto
en la parte occidental de Pennsylvania. Actualmente trabaja en tres minas, A, y
C, cada una de las cuales produce carbn con distinto contenido de azufre y ceniza.
El carbn de las tres minas se transporta a un molino comn que muele el carbn
para obtener una mezcla ms fina. El carbn se "lava" despus para eliminar parte
del azufre y la ceniza. En el proceso de lavado se vaca el carbn molido en un
tanque de gran tamao que contiene un fluido. El carbn ms limpio flota y se
retira para venderlo. El carbn con mayor concentracin de impurezas se hunde
en el fondo del tanque y se desecha.
Se puede controlar la cantidad de impurezas que se eliminan utilizando fluidos
de lavado de distintas densidades (de pesos especficos diferentes). Actualmente
se usan tres fluidos: ligero, mediano y pesado. Con el fluido pesado se recupera
(es decir, flota) mayor cantidad de carbn, pero se elimina menor cantidad de
impurezas (vase Tabla 10-20).
Si el carbn de la mina A se lava slo con fluido ligero, nicamente se
recupera el 40% del carbn para la venta. Este carbn contiene un 0.62% de azufre
y un 1.6% de cenizas. Por otra parte, si se usa el fluido pesado, el rendimiento
aumenta al 55%, pero el carbn recuperado contiene 1.04% de azufre y 2.1% de
cenizas.
La operacin de molido y lavado se configura de manera que se puede usar
cualquier combinacin de carbn de las minas con cualquiera de los fluidos.
Despus del lavado, se combina todo el carbn para formar una sola mezcla, que
DMC pone a la venta. Los requerimientos ambientales limitan la mezcla a un
mximo de 0.5% de azufre y de 2.0% de cenizas.
Hay otras restricciones. El equipo disponible limita la cantidad que puede pro-
ducirse en cada mina (vase Tabla 10-21). El molino puede manejar un mximo
de 8000 toneladas de carbn no lavado por semana, con tiempo normal, pero con
tiempo extra la capacidad puede aumentar a 12 000 toneladas. El costo de la
operacin de molido es de cinco dlares por tonelada de carbn no lavado en
tiempo normal y de 7.50 dlares por tonelada en tiempo extra. El tanque de lavado
puede manejar hasta 6000 toneladas de carbn recuperado en tiempo normal y
otras 3000 toneladas ms en tiempo extra. El costo de lavado es de 10 dlares por
tonelada de carbn recuperado en tiempo normal y de 15 dlares en tiempo extra.
Tabla 10-20 Efecto de los diferentes fluidos en la recuperacin de carbn y en la eliminacin de

impurezas
Porcentaje del Porcentaje del
contenido contenido
Toneladas de carbn de azufre de cenizas
Mina de origen recuperadas por del carbn del carbn
y tipo de fluido tonelada de entrada recuperado recuperado
Mina A
Ligero 0.40 0.62 1.6
Mediano 0.50 0.91 1.9
Pesado 0.55 1.04 2.1
Mina
Ligero 0.70 0.22 1.9
Mediano 0.90 0.35 2.3
Pesado 0.95 0.47 2.5
MinaC
Ligero 0.62 0.42 1.5
Mediano 0.75 0.50 1.8
Pesado 0.82 0.78 2.2
Tabla 10-21 Costos y capacidades de las minas DMC
Mina Capacidad Costo (dlares

(toneladas por tonelada
mximas
extradas por extrada)
semana)
A 6000 $25
2 300 45
C 5000 40
En la tabla 10-21 tambin se muestran los costos variables de la operacin de

cada mina. Adems, se gastan dos dlares por tonelada de carbn no lavado con
el fluido ligero, cuatro dlares por tonelada con el lquido mediano y seis dlares
por tonelada con el fluido pesado. DMC vende su mezcla de carbn a 100 dla-
res la tonelada.
Formule lo anterior como un modelo de programacin lineal.
CAPTULO
Resolucin de problemas de
programacin lineal
En el captulo 10 se present una amplia gama de problemas que pueden formu-

larse como modelos de programacin lineal. En este captulo se ver la forma de
resolverlos. Puesto que los problemas reales de programacin lineal pueden ser
muy grandes y complejos, se emplean mtodos de computacin para resolverlos.
Estos mtodos son de gran inters para los especialistas en computacin y los
matemticos, y las ideas bsicas de esta tcnica, llamada mtodo simplex, se
analizan en el captulo 12. Los gerentes se interesan ms por las soluciones que
por los aspectos matemticos de los mtodos. Usted podr preguntarse por
qu debe estudiar este captulo; la respuesta es que las soluciones de los problemas
de programacin lineal permiten ver muchos detalles del problema de decisin.
En el captulo 2 se analizaron el valor del anlisis de sensibilidad y otros aspectos
de los modelos en general que los gerentes pueden conocer. Las soluciones de los
problemas de programacin lineal ofrecen muchos detalles y, para comprender
plenamente las/ soluciones, es necesario conocer algo acerca del proceso de
resolucin. Por lo tanto, este captulo presenta algunas ideas de las soluciones
algebraica y grfica de la programacin lineal y los conceptos tiles que los
gerentes pueden obtener de estas soluciones.
Solucin grfica
En la mayora de los casos no es posible resolver grficamente los problemas de
programacin lineal, por nuestra incapacidad para visualizar ms de tres dimen-
siones espaciales. Sin embargo, es conveniente ver cmo se puede resolver un
problema sencillo en forma grfica, ya que los problemas de mayor dimensin
tienen soluciones semejantes.
Situacin. Una empresa fabrica dos productos, A y B. Cada uno requiere tiempo
en dos mquinas. La primera mquina tiene 24 horas disponibles y la segunda
302
Captulo 11 Resolucin de problemas de programacin lineal 303
tiene 16. Cada unidad del producto A requiere dos horas en ambas mquinas y
cada unidad del producto necesita tres horas en la primera mquina y una hora
en la segunda. Los beneficios son de seis dlares por unidad de Ay de siete dlares
por unidad de B, y la empresa puede vender todas las unidades que fabrique de
ambos productos.
Problema. Suponga que el objetivo es maximizar el beneficio; cuntas unida-

des de los productos A y debe producir? Este problema de programacin lineal
se analiz en el captulo 10. Aqu se repasar brevemente su formulacin.
Formulacin. Sea:
X, = Nmero de unidades del producto A que se fabricarn Xi =
Nmero de unidades del producto que se fabricarn =
Beneficio total para la empresa
La situacin y el objetivo (maximizar el beneficio) se pueden expresar con las
siguientes ecuaciones:
Maximizar:
Sujeto a:
Solucin. En la figura 11-1 se muestran las dos ecuaciones de restriccin. La

ecuacin
es la restriccin que impone la limitacin de horas disponibles (24) en la primera

mquina, y todos los puntos situados a la izquierda y debajo de la lnea son
combinaciones posibles (factibles) de X, yX2- Anlogamente:
es la restriccin. que se relaciona con la segunda mquina, y todos los puntos

situados abajo y a la izquierda son factibles. Tambin estn las restricciones Xx > 0
y X2 0, ya que la produccin no puede ser negativa.
Considere el punto F dentro de la regin sombreada de la figura 11-1, que
comprende la produccin de cinco unidades del producto A y cuatro unidades del
producto B. Para ello se requieren 2 x 5 + 3 x 4 = 22 horas en la primera mquina.
Esta cifra es menor que las 24 horas disponibles y por lo tanto cumple con la
restriccin de la primera mquina. As mismo, se requieren 2 x 5 + 1 x 4 = 14
horas en la segunda mquina, tambin menor que el lmite de 16 horas disponibles.
Por ltimo, ', y X2 son positivos y satisfacen las restricciones de no negatividad.
La solucin que representa el punto no viola ninguna de las restricciones, por
lo cual es un punto factible. La regin sombreada ACDE de la figura 11-1 es el
Figura 11-1 Restricciones de programacin lineal y regin factible
conjunto de puntos factibles de acuerdo con todas las restricciones y se le

denomina regin factible.
Nuestro objetivo es encontrar el punto o los puntos dentro de la regin factible
ACDE que maximicen el beneficio. Ahora se mostrar que el punto ptimo
siempre estar en un vrtice de la regin factible. Los cuatro vrtices de ACDE
son los puntos A, C,D y y uno de ellos debe ser una solucin ptima del problema
de programacin lineal.1
Para ver en forma intuitiva por qu la solucin ptima siempre estar en un
vrtice de la regin factible, se elabora un grfico de las funciones de beneficios.
Una funcin de beneficio es una lnea que contiene todas las combinaciones de
^1 y %2 <5ue representan una cantidad constante de beneficios. En la figura 11-2
se muestra una serie de funciones de beneficios para distintos niveles de benefi-
cios.
Considere la funcin de beneficio para la cual = 42. La ecuacin de esta
lnea es:
Esta lnea contiene varios puntos factibles (puntos en ACDE), todos los cuales
generaran 42 dlares de beneficio. Pero la lnea = 54 es mejor que = 42, pues
contiene puntos factibles con beneficio de 54 dlares. Observe que la lnea de
beneficio = 54 es paralela a la lnea = 42; en los problemas de programacin
lineal todas las lneas de beneficios sern paralelas. Continuamos considerando
Ms adelante se ver que dos o ms vrtices adyacentes pueden ser soluciones ptimas alternativas.
Figura 11-2 Funciones de beneficios = 6X\ + 7X2
las lneas paralelas a la lnea = 42 hasta llegar a la lnea - 64. Aqu slo hay
un punto en la regin ACDE, D, y D (que es X1 = 6 y X2 = 4) es la solucin ptima.
No hay puntos en la regin factible para valores de mayores.
El vrtice especfico que ser la solucin depender de la pendiente de la
funcin de beneficio, es decir, de la rentabilidad relativa de los productos A y B.
Si, por ejemplo, el producto A fuera mucho ms rentable que el producto
B, digamos ocho dlares por unidad de A y dos dlares por unidad de B, entonces
la funcin objetivo sera:
SX 1 + 2X 2
Las funciones de beneficios para esta opcin se presentan en la figura 11-3.

Observe que el punto C es ahora la solucin ptima. De manera parecida, si el
producto fuera mucho ms rentable que A y la funcin objetivo fuera, por
ejemplo:
- 2X1 + SX2
entonces el punto ptimo sera E. Si la empresa perdiera dinero con ambos
productos, el origen, donde no hay produccin de ninguno, sera entonces lo
ptimo.
Soluciones ptimas alternativas. Es posible que las funciones de beneficios

tengan la misma pendiente que una de las ecuaciones restrictivas. Por ejemplo, si
la funcin objetivo fuera = 8 + 42, representara una serie de lneas paralelas
a CD, como se muestra en la figura 11-4. En este caso hay mltiples soluciones
Figura 11-3 Alternativas de funciones de beneficios = 8X\ + 2X2
Figura 11-4 Mltiples soluciones ptimas = 8Xj + 4Xj
ptimas. Los vrtices C y D son puntos ptimos con beneficio de 64 dlares, pero
tambin lo son todos los puntos sobre la lnea CD de la figura 11-4.
Ms dimensiones. Visualice la extensin del problema de programacin lineal a
tres dimensiones, como se muestra en la figura 11-5. Las restricciones repre-
Figura 11-5 Regin factible en tres dimensiones
sentan planos en el espacio tridimensional y la regin factible es un rea tridimen-

sional limitada por estos planos. Los vrtices A, B,... O representan los puntos
donde se intersecan los planos de restriccin. Las funciones de beneficios (que
no se muestran) tambin son planos. Al igual que en el caso de dos dimensiones,
la solucin ptima debe estar en uno de los vrtices factibles.
Aunque no podemos visualizar un problema con cuatro dimensiones o ms, las
ideas bsicas se pueden aplicar por medios algebraicos a problemas con muchas
variables.
RESUMEN Las soluciones ptimas de un problema de programacin lineal siempre estn en

un vrtice de la regin factible. Pueden existir soluciones ptimas alternativas,
que comprenden vrtices adyacentes (y puntos en la lnea que los une).
Anlisis de sensibilidad para las restricciones

Como se analiz en el captulo 2, la bsqueda de la solucin de un modelo de
decisin es slo el primer paso del anlisis. Tambin es importante que el gerente
comprenda cuan sensible es la solucin a los cambios en las suposiciones y a los
factores exgenos. Esto tambin se aplica a los modelos de programacin lineal,
y una de las caractersticas agradables de los modelos de programacin lineal es
que gran parte de este anlisis de sensibilidad proviene directamente de la solucin
del problema. Primero veremos estos conceptos en forma grfica y despus por
medio de la interpretacin de las salidas de los programas de computacin que se
usan para resolver problemas de programacin lineal.
Figura 11-6 Regin factible para el problema modificado
Ampliemos el problema que hemos usado como ejemplo. Suponga que el

lmite del mercado es la venta de seis unidades del producto B. Ahora la formu-
lacin es:
Maximizar:
Sujeto a:
cuya grfica se presenta en la figura 11-6.
Precios duales
Considere la ecuacin de restriccin para la mquina 1, que especifica un mximo

de 24 horas disponibles. En trminos de la programacin lineal, este lmite de la
capacidad con frecuencia se denomina valor del trmino independiente o segun-
do miembro de la restriccin (o sencillamente TI). Suponga que puede agregar
una hora para que la restriccin sea
Figura 11-7 Anlisis de sensibilidad para la restriccin de la mquina 1
Qu sucede con la solucin?

Este caso se presenta en forma grfica en la figura 11-7. La nueva solucin
ptima se mueve al punto D', con X{ = 5.75 y X2 = 4.5.2 Como la solucin anterior
requera X = 6 y X2 = 4, una hora adicional disponible en la mquina 1 da como
resultado una reduccin de 0.25 unidades de producto A y un aumento de
0.5 unidades de producto B. El cambio neto en la funcin objetivo es, entonces:
-(0.25)$6 + (0.50)$7 = $2
lo cual representa un incremento de dos dlares en el beneficio.3 A esto se le

conoce como precio dual, valor marginal o precio sombra y es el cambio
2
Esta solucin tambin se puede encontrar resolviendo en forma simultnea las dos ecuaciones, 2X + - 16
y 2X + 3^2 " 25. Observe que no es una solucin entera, pero las X se pueden interpretar como tasas de
produccin.
3
Otra manera de verlo consiste en colocar los nuevos valores en la funcin objetivo 6X + 2, con lo cual se
obtienen beneficios de 66 dlares, en vez de los 64 dlares anteriores (un aumento de dos dlares).
Figura 11-8 Anlisis de sensibilidad para la restriccin de la mquina 2
incremental en los beneficios por cambio unitario en el trmino independiente de

una restriccin.
Observe que el precio dual se mantiene para una reduccin en el valor del
trmino independiente. Por ejemplo, si slo hubiera 23 horas disponibles en
la mquina 1, el punto D" de la figura 11-7 sera la solucin ptima (X, = 6.25 y
X2 = 3.5), con una reduccin de dos dlares en el beneficio. Entonces, el precio
dual o valor marginal representa el aumento incremental en el beneficio cuando
una restriccin se ampla en una unidad y una reduccin en el beneficio cuando la
restriccin se estrecha en una unidad.
Se puede aplicar el mismo anlisis a la restriccin de la mquina 2, lo cual se
muestra en la figura 11-8. Cuando la restriccin se ampla agregando una hora,
se convierte en:
Figura 11-9 Anlisis de sensibilidad de la demanda de mercado del producto
y el punto ptimo es D* con X = 6.75 y X2 = 3.5. Esto representa un aumento de

0.75 en el nmero de unidades del producto A y una reduccin de 0.5 unidades
del producto B. El efecto neto en el beneficio es:
Una reduccin similar en el trmino independiente (es decir, en el nmero de horas

disponibles) de la restriccin 2 da como resultado una solucin de X} = 5.25 y
X2 = 4.5, y una reduccin de un dolaren el beneficio. Por lo tanto, el precio dual
asociado a la restriccin de la mquina 2 es un dlar.
Considere la tercera restriccin, el lmite de la demanda del producto B:
El aumento de una unidad en este lmite, a X2 < 7, y la reduccin de una unidad,

a X2 < 5, se muestran grficamente en la figura 11-9. Observe que ninguno de los
cambios afecta a la solucin, ya que la restriccin X2 < 6 no es efectiva. La solucin
Figura 11-10 Anlisis de sensibilidad de la restriccin de no negatividad X2 < 0
ptima requera slo cuatro unidades del producto B, por lo cual no importa el
lmite de seis unidades que impone el mercado. Por lo tanto, el precio dual es cero.
De hecho, el precio dual de cualquier restriccin no efectiva siempre es cero.
Costos reducidos: Precios duales para restricciones de no negatividad. Tam-
bin es posible determinar los valores marginales asociados a introducir al menos
una unidad de una variable decisin en la solucin. Recuerde que las restricciones
de no negatividad son El incluir una unidad en la solucin implica
modificar una restriccin de no negatividad a Los valores
marginales de hacer esto se denominan costos reducidos.
Considere de nuevo el problema bsico cuya grfica se presenta en la figura
11-9. La solucin ptima requiere Xx = 6 y X2 = 4. Los dos son valores positivos
y, por lo tanto, ninguna de las restricciones de no negatividad es efectiva.
Entonces, el valor marginal (es decir, el costo reducido) asociado a su modifica-
cin es cero, al igual que para las dems restricciones no efectivas.
Suponga ahora que la funcin objetivo es = 10X1 + 3X2, como se muestra en
la figura 11-10. El punto C es la solucin ptima, con Xx = 8 y X2 = 0 y beneficio
de 80 dlares. Observe que X2 = 0, por lo cual la restriccin de no negatividad
X2 < 0 es efectiva. Suponga ahora que debe producirse por lo menos una unidad
del producto B, debido a un compromiso con un cliente, por lo cual se cambia la
restriccin de no negatividad a X2 > 1. Con esto cambia la solucin ptima de
la figura 11-10 a C", con X, = 7.5, X2 = 1 y beneficio de 78 dlares, una reduccin
de dos dlares con respecto al nivel anterior. En este caso el costo reducido o valor
marginal asociado con la restriccin de no negatividad de X2 es de dos dlares, lo
cual representa el costo de conservar al cliente.
Utilizacin de precios duales. Los precios duales tienen muchas aplicaciones

empresariales. Aunque en el mundo existen restricciones y limitaciones, la ma-
yora de ellas no son absolutas. Por ejemplo, el gerente que formul el problema
de programacin lineal determin las horas disponibles en cada una de las
mquinas en circunstancias normales, pero podra obtener horas adicionales con
trabajo en tiempo extra, comprando equipo adicional o reprogramando otras
actividades. Los precios duales indican si vale la pena hacerlo y con qu margen,
y as ayudan a identificar los cuellos de botella clave. En nuestro ejemplo, el
gerente sabe que vale el doble (dos dlares en lugar de uno) obtener horas
adicionales para la mquina 1 que para la mquina 2.
RESUMEN Un precio dual representa el valor marginal asociado con un cambio unitario en
el trmino independiente de una restriccin. Un costo reducido representa el valor
marginal de introducir en la solucin una unidad de una variable de decisin. Los
costos reducidos se pueden considerar como precios duales de las restricciones
de no negatividad. Si una restriccin no es efectiva, su precio dual es cero.
Intervalos de variacin del trmino independiente

Los precios duales proporcionan el valor marginal de la realizacin de un cambio
pequeo en el lmite de una restriccin (es decir, el valor del trmino indepen-
diente), pero sera un error creer que estos valores seran los mismos si la
capacidad se cambiara en forma arbitraria. Se llega a un punto en el cual
la capacidad adicional es excesiva y no tiene valor; por lo tanto, hay lmites con
respecto al intervalo de capacidad en el cual se mantienen los valores marginales.
Considere de nuevo la restriccin de 24 horas disponibles para la mquina 1.
La figura 11-11 muestra lo que sucede al aadir horas. Recuerde que en la pgina
309 se mencion que cada hora adicional daba como resultado una reduccin de
0.25 unidades del producto A y un aumento de 0.5 unidades del producto B. El
precio dual asociado con cada hora de variacin era de dos dlares. Con 28 horas
disponibles, la solucin ptima pasa de D a J. En J, la solucin ptima es XY = 5
y X2 = 6. Las horas adicionales en la mquina 1 no tendrn efecto ms all de este
punto, ya que la restriccin X2 = 6 ahora es efectiva. Con las dems restricciones
del problema, la cantidad de 28 horas en la mquina 1 es la mxima que puede
usarse de manera rentable. Entonces, este incremento de cuatro horas, para llegar
a 28 horas disponibles, representa el lmite superior del intervalo en el cual es
vlido el precio dual de dos dlares.
De manera anloga, al reducir las horas disponibles de la mquina 1, la solucin
ptima se desplaza hasta el punto C de la figura 11-11, donde se usan 16 horas
del tiempo de mquina. Al reducir las horas, disminuye el beneficio por aumentar
el nmero de unidades del producto A y por reducir el nmero de unidades del
producto B, pero al llegar al punto C no se producen unidades de B, por lo cual
ya no es posible este proceso de sustitucin. Entonces, el lmite inferior del
intervalo del precio dual de dos dlares para el tiempo de la mquina 1 es una
reduccin de ocho horas (de 24 a 16).
Figura 11-11 Intervalo de la restriccin de la mquina 1
Se puede efectuar un anlisis similar para la mquina 2; la figura 11-12 presenta

los lmites. Al aadir horas a las 16 disponibles, la solucin ptima se desplaza
de D a B. En este punto, se han agregado ocho horas (de 16 a 24) y las horas
Figura 11-12 Intervalo de la restriccin de la mquina 2

adicionales ya no aadirn valor. Si se reducen en cuatro las horas disponibles (de

16 a 12), la solucin ptima pasa de D a H. Entonces, el precio dual de un dlar
se mantiene en el intervalo de 12 a 24 horas disponibles en la mquina 2.
La restriccin de la demanda del mercado para el producto B, es un
poco diferente. Recuerde que esta restriccin no es efectiva y tiene precio dual de
cero. La solucin ptima requiere slo cuatro unidades del producto B, por lo cual
se puede aumentar indefinidamente el lmite de la demanda sin que tenga efecto;
no importara si la restriccin fuera Por otra parte, si el lmite
de la demanda fuera cuatro unidades, de manera que la restriccin fuera
sera efectiva. Cualquier reduccin por debajo de este lmite de cuatro unidades
reducira el beneficio. Entonces, el intervalo del lmite de la demanda (es decir,
el trmino independiente) de la tercera restriccin es de cuatro unidades a infinito
y dentro de este intervalo se mantiene el precio dual de cero.
El anlisis de sensibilidad ha producido los siguientes intervalos para los
valores del trmino independiente de las tres restricciones:
Lmite Precio Aumento Reducci

Restriccin actual dual permitido n
permitida
Horas de la mquina 1 24 $2 4 8
Horas de la mquina 2 16 $1 8 4
Demanda del producto 6 0 Infinito 2
RESUMEN Los precios duales expresan el valor marginal del cambio del trmino indepen-
diente de una restriccin, pero estos valores slo se mantienen en ciertos intervalos.
Anlisis de sensibilidad: Evaluacin de nuevos productos

Los precios duales pueden servir para identificar cuellos de botella o restricciones
costosas, que se pueden modificar de manera rentable. Los precios duales tambin
pueden ser tiles para evaluar productos nuevos. Considere una ampliacin de
nuestro ejemplo. El departamento de investigacin y desarrollo de la compaa
ha creado un producto, C. Es muy rentable (10 dlares por unidad) pero requiere
cuatro horas en la mquina 1 y tres horas en la mquina 2. Deben producirse
unidades del producto C?
Por supuesto, se podra formular de nuevo todo el problema de programacin
lineal para aadir este producto nuevo, pero se puede obtener una respuesta rpida
con los precios duales. La produccin del producto C requerir la reduccin de
las cantidades de los otros dos productos, ya que todos compiten por el tiempo
disponible en las dos mquinas. Recuerde que los precios duales implican que
una hora de la mquina 1 vale dos dlares y una hora de la mquina 2 vale un
dlar. Una unidad del producto C requiere cuatro y tres horas en las dos mquinas,
respectivamente. Entonces, el costo de oportunidad de una unidad del produc-
to C es:
[(Precio dual de las horas de la mquina 1) (Horas requeridas en la mquina 1)] +

[(Precio dual de las horas de la mquina 2) (Horas requeridas en la mquina 2)]
o sea
Esto representa el costo de prdida de oportunidad de la produccin de A y B. El

beneficio del producto C es slo de 10 dlares, por lo cual no debe producirse, ya
que el costo de oportunidad excede el beneficio unitario.
Otro La misma empresa tiene otro artculo, el producto D, que requiere una hora en
ejemplo cada una de las mquinas y produce un beneficio unitario de cinco dlares. Debe
producirse?
El costo de oportunidad de este producto es
como el beneficio de cinco dlares por unidad excede el costo de oportunidad de

tres dlares, hay que producir algunas unidades del producto D.
Este anlisis no indica cuntas unidades del producto D se deben fabricar; slo
indica que debe incluirse en la combinacin de productos. El gerente formulara
de nuevo el problema de programacin lineal para incluir otra variable de decisin
para el producto D y luego resolvera de nuevo el problema.
RESUMEN El costo de oportunidad de un producto nuevo se calcula como la suma de
(Precio dual) (Unidades requeridas)

para todas las restricciones afectadas. Si el costo de oportunidad es menor que el
beneficio por unidad del nuevo producto, entonces ste es rentable y debe incluirse
en la solucin ptima. Si el costo de oportunidad es mayor que el beneficio por
unidad, entonces no debe fabricarse el producto.
Anlisis de sensibilidad: Coeficientes de la funcin objetivo

Un gerente puede interesarse por lo que puede suceder con la solucin de un
problema de programacin lineal si cambia uno de los coeficientes de la funcin
objetivo, por ejemplo, debido a un aumento en el precio de la materia prima. Se
puede efectuar un anlisis grfico similar al que se hizo para los cambios en los
coeficientes del trmino independiente.
Suponga que el beneficio por unidad del producto A permanece fijo, en seis
dlares, pero que el beneficio por unidad de B, que se espera sea siete dlares
puede cambiar. La figura 11-13 muestra las funciones de beneficios si el beneficio
por unidad del producto aumenta a ocho dlares, nueve dlares y luego a diez.
Cuando el coeficiente de X2 en la funcin objetivo es $8 (es decir, beneficio de
ocho dlares por unidad del producto B), la funcin de beneficio es = 6XX + SX2
y el punto D es an la solucin ptima. Si el coeficiente de X2 aumenta a $9,
la pendiente de la funcin de beneficio es idntica a la pendiente de la restriccin
de la mquina 1 y cae exactamente sobre la lnea de restriccin. Por lo tanto hay
varias soluciones ptimas alternativas (vase pg. 305) y tanto D como son
vrtices ptimos. Suponga que el coeficiente de X2 aumenta ms, hasta 10 dlares
por unidad, de manera que la funcin de beneficio es = 6X + 10X2, como
se muestra en la figura 11-13. Observe que en la regin factible hay puntos
por encima de la lnea (es decir, con mayores beneficios), por lo cual el punto D
ya no es el ptimo. Ahora el punto es la nica solucin ptima. En otras
palabras, si el coeficiente de X2 excede nueve dlares, el punto ptimo pasa del
punto D al H.
El anlisis es el mismo si se reduce el coeficiente de X2. La figura 11-14 muestra
la funcin de beneficio para valores de $5, $3 y $1 del coeficiente de X2. Con un
coeficiente de 3, la funcin de beneficio es = 6XX + 3X2, la funcin de beneficio
coincide con la restriccin de la mquina 2 y los puntos C y D son ptimos. Si el
coeficiente se reduce ms, a 1, el punto ptimo se desplaza a C.
Se puede aplicar el mismo anlisis para los beneficios de A, manteniendo
constante el coeficiente de X2 y modificando el de Xx. Aunque no se muestra el
anlisis grfico, los resultados indican que el coeficiente de X] puede disminuir
de 6 a 4.67 antes de que el punto ptimo cambie a H. Por otra parte, el coeficiente
puede aumentar de 6 a 14 antes de que el punto ptimo se desplace a C.4 Estos
resultados se pueden resumir como sigue:
Intervalos de los coeficientes de la funcin
objetivo (intervalo en el cual no cambia la
solucin ptima bsica)
Coeficiente Aumento Reduccin
Variable actual permitido permitida
Producto A 6 8 1.33
Producto 7 2 4
Intervalos del trmino independiente e intervalos de los coeficientes de la funcin

objetivo. Conceptualmente, los intervalos del anlisis de sensibilidad son simi-
lares para los coeficientes de la funcin objetivo que se desarrollaron previamente
y los correspondientes a los coeficientes del trmino independiente. Sin embargo,
existen diferencias importantes.
La solucin ptima no cambia en el intervalo que se especifica para los
coeficientes de la funcin objetivo; es decir, la empresa debe producir seis
4
En realidad no es necesario el anlisis de X ya que lo nico que importa es la pendiente de la funcin de
beneficio, la cual se determina con la razn de los dos coeficientes. Si la razn (coeficiente de X )/(coeficiente
de X-i) est entre % y 2.0, el punto ptimo es D. Si la razn baja de 2h, el punto ptimo se desplaza a H; por
encima de 2.0, es C.
Figura 11-13 Anlisis de sensibilidad: Aumento en el beneficio por unidad del producto
unidades del producto A y cuatro unidades del producto B. Fuera del intervalo, la
solucin ptima cambia abruptamente a otro vrtice. Por supuesto, los beneficios
totales varan de acuerdo con los cambios en los coeficientes, pero, una vez ms,
la solucin no vara dentro de los intervalos.
Por otra parte, en los intervalos del trmino independiente la solucin cambia,
ya que el punto ptimo se desplaza sobre una de las lneas de restriccin. En
nuestro ejemplo se producen diferentes cantidades de los productos A y al
moverse el punto ptimo. Al llegar al lmite del intervalo, un nuevo vrtice se
convierte en la solucin ptima.5
RESUMEN Los intervalos, tanto para los coeficiente del trmino independiente como para los
de la funcin objetivo, proporcionan informacin importante en la interpreta-
cin de la solucin de un programa lineal. Los intervalos del trmino indepen-
diente determinan los lmites dentro de los cuales se mantiene el precio dual para
cada restriccin. Los intervalos de los coeficientes de la funcin objetivo deter-
minan los lmites dentro de los cuales la solucin es la misma.
Minimizacin
Hasta ahora nuestro ejemplo ha supuesto la maximizacin de la funcin objetivo.
La minimizacin es similar.
5
En trminos de la formulacin algebraica que se analizar dentro de poco, las variables bsicas permanecen sin
cambio dentro del intervalo. El conjunto de variables bsicas cambia en el lmite.
Figura 11-14 Anlisis de sensibilidad: Reduccin del beneficio por unidad del producto
Ejemplo Una compaa tiene dos talleres. Las variables de decisin son el nmero de horas
por semana que opera cada uno. El primer taller puede operar un mximo de
40 horas y el segundo un mximo de 60 por semana. Cada hora de produccin en
el primer taller da como resultado tres toneladas de producto terminado; cada
hora en el segundo taller produce cuatro toneladas de producto terminado. La
compaa tiene compromisos con los clientes para vender por lo menos 175
toneladas de producto terminado. La hora de operacin del primer taller cuesta
20 000 dlares, mientras que para el segundo taller el costo por hora es de 40 000
dlares. La compaa quiere mantener los costos en lo mnimo posible. Por
razones de poltica, la compaa quiere operar al menos el mismo nmero de horas
en el segundo taller que en el primero. La formulacin del programa lineal es:
Sea: X( = Horas semanales en el primer taller X2

= Horas semanales en el segundo taller
Funcin objetivo:
Minimizar: (miles de dlares)

Sujeto a: (mximo del taller)
(mximo del taller)
(requerimientos de los clientes; toneladas)
(requisito de poltica)
(restricciones de no negatividad)
El grfico de la solucin se presenta en la figura 11-15, con la regin factible

sombreada. Las funciones de costo se presentan en color. Como se busca un valor
mnimo, las lneas preferidas (con costo menor) estn debajo. El vrtice ptimo
est en X! = 25, X2 = 25, donde cada taller opera 25 horas por semana, con un
costo de 1.5 millones de dlares.
C*>serve que los conceptos bsicos de la regin factible, los vrtices y la
solucin ptima son los mismos que para el caso de la maximizacin. Las ideas
bsicas del anlisis de sensibilidad y los intervalos son tambin parecidos y se
presentarn para este ejemplo en una seccin posterior del captulo, cuando
se hable de la interpretacin de las salidas de los computadores.
Mtodo algebraico
En el captulo 10 se consider la formulacin de los problemas de programacin
lineal en trminos algebraicos. En esta seccin se ampliar el mtodo algebraico
para demostrar algunos de los conceptos importantes de la programacin lineal.
Considere el problema de maximizacin original que se resolvi al principio de
este captulo. Recuerde que se tena:
Maximizar:
Sujeto a:
El primer paso de nuestro procedimiento algebraico es convertir las expresio-

nes de desigualdad del problema en igualdades. Esto se logra con la adicin de
dos variables, X3 y X4, llamadas variables de holgura. Las variables de holgura
representan la capacidad no utilizada de la primera y la segunda restricciones,
respectivamente. As, X3 es el nmero de horas de capacidad no usadas de la
mquina 1, y X4 es el nmero de horas no utilizadas de la mquina 2. Siempre es
posible convertir las desigualdades en igualdades, ya que debe existir una canti-
dad, la capacidad no utilizada X3, que al sumarse a (2X] + 3X3) sea igual a 24 (X3
puede ser mayor o igual que cero).
Las restricciones del problema se escriben ahora como:
La funcin objetivo es ahora:
Maximizar: = 6X, + 7X2 + 0X3 + 0X4
Las variables de holgura no representan beneficios, por lo cual sus coeficientes

en la ecuacin de beneficio son cero.
Figura 11-15 Anlisis grfico del problema de minimizacin
Los valores de Xu X2, X3 y Xj que satisfacen las ecuaciones de restriccin son

una solucin factible para el problema de programacin lineal. El rea sombreada
de la figura 11-16 contiene todas las soluciones factibles, como se vio antes en
este captulo.
En el problema general de programacin lineal hay m ecuaciones de restriccin.
Despus de aadir las variables de holgura, hay ms de m variables. Usted
recordar, de sus cursos de lgebra, que se puede encontrar una solucin nica
para un conjunto de m ecuaciones lineales si hay exactamente m variables
desconocidas; sin embargo, con ms de m variables, como en el caso de la
programacin lineal, no existe una solucin nica.
Suponga que se seleccionan arbitrariamente m variables y a las dems se les
asigna el valor cero, para luego resolver las m ecuaciones para las m variables
seleccionadas y obtener una solucin. A esta solucin se le llama solucin bsica.
Las variables seleccionadas son las variables de solucin bsica o, simplemente,
la base. Las variables a las cuales se asigna el valor cero son las variables
externas o variables no bsicas.
En el ejemplo anterior hay cuatro variables desconocidas y dos ecuaciones de
restriccin.6 Para encontrar una solucin bsica se seleccionan dos variables
6
Para este fin no se consideran las restricciones de no negatividad.
Figura 11-16 Soluciones bsicas
cualesquiera y se asigna cero a las otras dos. Suponga que se seleccionan Xi y X3

como variables bsicas y se asigna X2 = X4 = 0. Las ecuaciones son entonces:
o sea
La solucin es Xx = 8, X3 = 8 (recuerde que X2 = X4 = 0). Lo anterior es una

solucin bsica del ejemplo de programacin lineal. Las otras soluciones bsicas
se obtienen en forma similar y se presentan en la tabla 11-1. Observe que algunas
de las soluciones requieren valores negativos para una de las variables. Estas
soluciones bsicas no son factibles, ya que un problema de programacin lineal
no permite que ninguna variable tenga valor negativo.
Tabla 11-1 Soluciones bsicas
Cada una de las soluciones bsicas corresponde a una interseccin de pares de

lneas de la figura 11-16. Los puntos A, C, D y corresponden a los vrtices de la
regin factible, los puntos y F son soluciones no factibles. Por lo tanto, las
soluciones factibles bsicas corresponden a los vrtices de la regin factible. En
una seccin anterior del captulo se vio que la solucin ptima de un problema de
programacin lineal debe ser un vrtice. Adems, la solucin ptima debe ser una
solucin bsica factible.
En este problema sencillo se puede encontrar la solucin ptima presentando
todas las soluciones bsicas, eliminando las que no son factibles, calculando el
beneficio de cada una y seleccionando el mejor, como se hizo en la tabla 11-1.
Sin embargo, un problema empresarial de tamao regular puede tener miles o
millones de soluciones bsicas factibles y este procedimiento no sera eficiente.
En cambio, se usa el mtodo simplex que se describe en el siguiente captulo.
El mtodo algebraico que aqu se presenta es la base para las salidas de los
programas de computacin que resuelven problemas de programacin lineal. Hay
dos puntos importantes que se deben recalcar. El primero es que se aaden
variables de holgura a la formulacin para representar la capacidad no utilizada
de un recurso. Si una restriccin es del tipo mayor o igual, como la que se us
para representar las exigencias de los clientes en el ejemplo de la pgina 319:
entonces se agrega una variable de excedente, digamos X}, para que
o sea
donde X} representa la cantidad (en toneladas) que excede los requerimientos de

los clientes. Estas variables de holgura y de excedentes son importantes para
interpretar las soluciones de programacin lineal.
El otro punto es que el nmero de variables de una solucin bsica (y por lo

tanto de la solucin ptima) es igual al nmero de restricciones del problema de
programacin lineal (sin contar las restricciones de no negatividad).
Solucin por computador de problemas de programacin lineal

Existen programas de computacin disponibles para la resolucin de problemas
de programacin lineal, no slo en computadores grandes, sino tambin en
computadores personales. Un problema de gran magnitud, que comprende miles
de variables y restricciones, necesita el poder de un computador grande. No
obstante, los problemas como los ejercicios de este libro y los problemas reales
de tamao regular se pueden resolver eficazmente con un computador personal.
El mtodo simplex se describe en el captulo 12 y es la tcnica que usan estos
programas de computacin, aunque por lo general se aplican modificaciones y
refinamientos para que los programas sean ms precisos y eficientes. Hace poco,
el doctor N. Karmarkar, de Bell Laboratories, anunci un nuevo mtodo para la
resolucin de problemas de programacin lineal. Aunque parece que esta nueva
tcnica tiene mucho potencial, an no se sabe cul ser su difusin. En cualquier
caso, los conceptos que se analizan en este captulo (soluciones bsicas, interpre-
tacin de precios duales, anlisis de sensibilidad y anlisis paramtrico) son
importantes, cualquiera que sea el procedimiento de solucin.
La tabla 11-2 es una muestra de las salidas de computador correspondientes a
la solucin de nuestro problema ejemplo, generadas por el programa LINDO
(Linear INteractive Discreta Optimizer, optimizador discreto lineal interactivo).7
Las variables de decisin pueden recibir nombres abreviados; en esta muestra,
son PRODA y PRODB, para las unidades de los productos A y B, respectivamente.
La formulacin de las entradas para el computador es casi idntica a la que se us
en este captulo. En la tabla 11-2 se presenta la solucin y se hacen algunos
comentarios al respecto. Observe que la salida incluye, adems de la solucin, el
costo reducido para cada variable, los precios duales de las restricciones y los
intervalos para los coeficientes de la funcin objetivo y los valores del trmino
independiente.
LINDO es un paquete de software, barato y fcil de conseguir que sirve para
resolver problemas de programacin lineal. Est disponible para computadores
personales Macintosh y compatibles con IBM y para computadores centrales.
Otro Considere el ejemplo de la pgina 319 de este captulo, relacionado con una
ejemplo compaa que trataba de minimizar el costo operativo de dos talleres y de
cumplir al mismo tiempo con los requisitos de los clientes. En la tabla 11-3 se
muestran la formulacin y la solucin LINDO. Las variables TALLER 1 y TA-
LLER2 se refieren a las horas semanales en el primer taller y en el segundo,
respectivamente.
7
Linus Schrage, Users Manual for LINDO, Palo Alto, Calif., The Scientific Press, 1984.
Usaremos este ejemplo para repasar algunos de los aspectos que se destacaron
en este captulo. En primer lugar, observe que hay cuatro restricciones, por lo que
debe haber cuatro variables bsicas en la solucin. De hecho, all estn: TALLER 1
y TALLER2, cada una con valor 25, y adems 15 y 35 horas de holgura en las
restricciones de las capacidades de cada taller (renglones 2 y 3). En segundo lugar,
observe el precio dual (-$8.57) de la restriccin que requiere la produccin de
175 toneladas para satisfacer las exigencias del cliente. ste es el costo marginal
de la produccin de una tonelada adicional; la produccin de 176 toneladas
costara 8570 dlares ms que el costo de produccin de 175 toneladas. Observe
tambin que este costo marginal se mantiene desde la exigencia actual de 175
toneladas hasta 105 toneladas adicionales, para un total de 280 toneladas (vanse
los intervalos del trmino independiente de la tabla 11-3).
Programacin lineal en paquetes de hoja de clculo
Adems de los programas de computacin independientes como LINDO, en aos

recientes ha aparecido la posibilidad de resolucin de programas lineales en
paquetes de hoja de clculo, ya sea como complemento externo o como parte del
programa. What's Best8 es un programa que se agrega a Lotus 1-2-3, Excel u
otros programas de hoja de clculo. En fechas recientes, Quattro Pro9 y una
nueva versin de Lotus10, Lotus 1-2-3/G, han incluido la capacidad para resolver
problemas de programacin lineal con un mandato dentro del programa de hoja
de clculo. En estos casos el modelo de programacin lineal se incorpora a la
hoja de clculo y despus se optimiza. Los programas ofrecen la mayor parte de
la informacin de anlisis de sensibilidad (precios duales, costos reducidos,
etctera) que ofrece LINDO." Se ha difundido mucho el uso de los paquetes de
hoja de clculo y son fciles de usar, por lo cual es probable que esta tendencia
permita usar ms la programacin lineal en las aplicaciones.
RESUMEN Los paquetes de computacin como LINDO no slo proporcionan la solucin de

problemas de programacin lineal, sino adems otra informacin de anlisis
de sensibilidad til para la toma de decisiones empresariales.
Programacin paramtrica
El anlisis de sensibilidad del trmino independiente permite la definicin de un
intervalo de valores de la solucin ptima en el cual no cambian los precios duales.
En ocasiones es de inters examinar las variaciones en la solucin de progra-
8
Sam L. Savage, Whal's Best, Oakland, Calif., Holden-Day, 1986.
9
Borland International, Quattro Pro, Scotts Valley, Calif., Borland, 1989.
10
Lotus Developinent Corp., Lotus 1-2-3/G, Cambridge, Mass., Lotus, 1990.
1
' De hecho, What's Best utiliza una versin de LINDO para resolver el problema de programacin lineal.
Tabla 11-3 Resultado de LINDO para el segundo ejemplo
macin lineal si cambia un factor en un extenso intervalo de valores.12 A este tipo

de anlisis se le conoce como programacin paramtrica.
Un ejemplo ayudar a comprender el concepto. Considere el siguiente problema:
12
En este captulo slo nos interesa la variacin de una variable cada vez. Esta tcnica se. puede ampliar para
considerar los cambios de diversas variables al mismo tiempo, en proporciones fijas entre s. Vase Harvey M.
Wagner, Principies of Operations Research, edicin revisada, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1975.
Figura 11-17
Maximizar:
Sujeto a:
Suponga que las dos primeras restricciones representan el tiempo de utilizacin

de las mquinas 1 y 2, respectivamente, para producir las unidades de los
productos y X2. La tercera restriccin indica que no se pueden vender ms de
tres unidades del producto X2. Este conjunto de restricciones se muestra en forma
grfica en la figura 11-17; el rea sombreada representa la regin factible.
Suponga que se tiene una restriccin adicional para el capital de trabajo, en la
cual Xl y X2 requieren un dlar de capital de trabajo por unidad:
+ X2 <
Lo anterior establece que la cantidad total de capital de trabajo debe ser menor
que una cantidad no especificada, K. Nos interesa conocer cmo cambia la
solucin del problema al variar de cero en adelante.
Si = 0, la nica solucin es no producir nada y = X2 = 0. Si aumenta a 1,
el primer dlar de capital de trabajo se usa para producir una unidad de X2, porque
ste es el producto ms rentable. Entonces, en esta etapa, cada unidad de (es
decir, cada dlar de capital de trabajo) produce ocho dlares de beneficio. Esta
condicin se mantiene hasta llegar a la situacin que se presenta en la figura 11-18.
En la figura 11-18 hay tres unidades de disponibles y todas se usan para
producir unidades de X2. Sin embargo, en este punto la restriccin de mercado
(X2 < 3) es efectiva y ya no pueden producirse ms unidades de X2. Las unidades
Figura 11-
18
adicionales de capital de trabajo se aplican entonces a la produccin de unidades

de Xx. Por lo tanto, en esta etapa cada dlar de capital de trabajo tiene un valor
marginal de cinco dlares, el beneficio por la venta de una unidad de Xt. Esta
condicin se mantiene hasta llegar a la situacin que se ilustra en la figura 11-19.
En la figura 11-19, la restriccin del tiempo disponible en la mquina 2 tambin
es efectiva, al llegar a seis unidades de K. Ms all de este punto, el beneficio slo
puede aumentar avanzando por la lnea Xx + 3X2 = 12, la ecuacin de la restriccin
de la mquina 2. Esto quiere decir que por cada reduccin de una unidad de X2 se
pueden producir tres unidades deXl. El valor marginal de se reduce ahora a 3.50
dlares. Para verlo, observe que la sustitucin de una unidad de X2 con tres
unidades de Xj produce beneficios adicionales de siete dlares, tres veces el
beneficio de cinco dlares de Xr menos el beneficio de ocho dlares de X2.
Observe tambin que para esto se requieren dos unidades de capital de trabajo:
tres para la nueva X menos la unidad que se redujo de X2. Entonces, el valor
marginal de es 7/2 dlares, o 3.50 dlares.
Por ltimo se llega a la situacin que se describe en la figura 11-20. Aqu las
restricciones del tiempo de las dos mquinas son efectivas. Si se aumenta el capital
de trabajo por encima de este punto no hay efecto sobre la solucin. El valor
marginal de en este punto se convierte en cero.
Los efectos de los cambios en el valor de se resumen en la figura 11-21. Al
aumentar se reduce el valor marginal de las unidades adicionales de capital de
trabajo en una serie de pasos, como se indic antes. La produccin de X2 primero
aumenta y luego cae; la produccin inicial de es cero, pero despus se eleva a
un nivel de seis unidades.
Figura 11-19
Un anlisis de este tipo sera importante para una empresa que quiere decidir
cunto capital de trabajo invertir en esta operacin de produccin. Es obvio que
no invertira ms de ocho dlares. Sin embargo, podra invertir menos si tuviera
alternativas ms rentables para sus fondos. Por ejemplo, si pudiera usar el capital
de trabajo en otro lugar que rindiera cuatro dlares por unidad, entonces no
invertira ms de seis unidades en esta operacin. Si pudiera obtener un rendi-
miento de seis dlares por unidad en otra parte, no empleara ms de tres unidades
en esta operacin.
Al construir un modelo de programacin lineal de sistemas empresariales
muchas veces se detecta que una operacin es una restriccin efectiva, un cuello
de botella. La gerencia puede aadir capacidad, pero surge la pregunta: cunta
capacidad adicional debe obtenerse? La programacin paramtrica puede servir
para obtener una respuesta parcial a la pregunta, y muestra cules seran los
ingresos o ahorros adicionales que se obtendran de la adicin de distintas
cantidades de capacidad y, al determinar los costos de la adicin de esta capacidad,
se puede obtener la respuesta.
El anlisis paramtrico tambin puede aplicarse a la funcin objetivo para
estudiar el efecto de los cambios en el precio de un producto o en el costo de una
materia prima.
RESUMEN El anlisis de programacin paramtrica indica los cambios en una solucin de

programacin lineal al variar un factor en un intervalo. Cuando se aplica a una
restriccin de recurso, proporciona informacin acerca de los cambios en la
capacidad. Si se aplica a un coeficiente de la funcin objetivo, muestra los efectos
de las variaciones en los precios o costos. Muchos programas de computacin de
Figura 11-20
Figura 11-21
programacin lineal ejecutarn automticamente el anlisis de sensibilidad y

permitirn que el usuario lleve a cabo el anlisis paramtrico de la programacin
de manera rpida y fcil.
Ejemplo Consideremos un ejemplo integral para repasar los conceptos de programacin

integral lineal que se presentaron en este captulo. La compaa Lazy Life of Leisure
(LLL) produce muebles para jardn. La empresa tiene tres productos: sillones,
sillas y mesas. Requiere 60 minutos de trabajo para producir un silln, 30 para
una silla y 90 para una mesa. Necesita adems 6 unidades de madera para un silln,
6 para una silla y 12 para una mesa. LLL dispone de 9000 minutos de trabajo y
de 600 unidades de madera y puede vender todas las sillas y mesas que produzca.
Sin embargo, no puede vender ms de 50 sillones. LLL obtiene beneficios de 60
dlares por cada silln, 40 dlares por silla y 80 dlares por mesa. La formulacin
LINDO y la solucin para este caso se muestran en la tabla 11-4. Los comentarios
de la tabla describen la solucin, las conclusiones del anlisis de sensibilidad y el
anlisis paramtrico.
Una caracterstica interesante de esta solucin es que existe una solucin
ptima alternativa. Revise la pgina 305 y la figura 11-4 para ver el significado
de esta situacin. Se puede ver en la salida de programacin lineal que existe otra
solucin porque una de las variables de decisin, MESAS, tiene valor de cero en
la solucin y adems un costo reducido de cero.13 Esto quiere decir que se pueden
incorporar algunas mesas a la solucin sin afectar el beneficio. A partir de la
solucin de programacin lineal no se puede determinar cul es la solucin bsica
alternativa, pero se sabe que existe.
Suponga que LLL considerara otro producto, por ejemplo, COLUMPIOS.
Cada COLUMPIO requiere 200 minutos de trabajo y nueve unidades de madera
y genera beneficio de 100 dlares. Deben producirse COLUMPIOS? El costo de
oportunidad asociado con un COLUMPIO es:
(precio dual del trabajo) . (trabajo requerido) +
(precio dual de la madera) (madera requerida) =
0x200 +6.67x9 = $60
Como el beneficio de 100 dlares excede esta cifra, deben producirse COLUM-
PIOS. Se tendra que formular de nuevo el problema y luego resolverlo para saber
exactamente cuntos COLUMPIOS hay que producir.
Otra caracterstica que se muestra en la tabla 11-4 es el anlisis paramtrico.
Observe que la restriccin de la cantidad de madera disponible (600 unidades) era
efectiva y que el precio dual era de 6.67 dlares por unidad. Suponga que LLL
puede conseguir madera adicional. Cunta deben comprar? El anlisis param-
trico est diseado para responder a esta pregunta. Especficamente, suponga que
se pueden comprar 1000 unidades en 5000 dlares. Deben comprarse?
13
Los indicadores de una solucin ptima alternativa son:
Una variable de decisin tiene valor cero y el costo reducido tambin es cero, o
Una variable de holgura o excedente tiene valor cero (la restriccin es limitante) y el precio dual es cero.
Observe que las primeras 900 unidades adicionales (de 600 a 1500) tienen
precio dual de 6.67 dlares y que las 100 unidades siguientes tienen valor (precio
dual) de 3.33. Por lo tanto, el valor total de las 1000 unidades es (900 $6.67) +
(100 x $3.33) = $6333. Como esta cifra es mayor que el costo de 5000 dlares,
hay que comprar la madera.
RESUMEN Este captulo present las ideas bsicas de la solucin de problemas de progra-
macin lineal, primero en forma de soluciones grficas y luego como resultados
de programas de computacin.
La solucin ptima de un problema de programacin lineal es un vrtice de la
regin factible, el cual corresponde, en trminos algebraicos, a una solucin
bsica factible que contiene m variables bsicas (donde m es el nmero de
restricciones).
El anlisis de sensibilidad de las restricciones implica primero encontrar
el precio dual, valor marginal de un cambio unitario en el trmino independiente
de la restriccin, y despus encontrar el intervalo de valores en el cual se mantiene
el precio dual (los intervalos del trmino independiente).
El costo reducido es un valor marginal anlogo, asociado a la introduccin de
una unidad de una variable de decisin en la solucin ptima.
Los intervalos de coeficientes de la funcin objetivo proporcionan anlisis de
sensibilidad adicionales. Estos intervalos indican los cambios en los coeficientes
de la funcin objetivo que no alteran la solucin ptima.
El anlisis paramtrico examina los cambios en la solucin y en el precio dual al
variar el trmino independiente de una restriccin dentro de un intervalo amplio.
Hay varios programas de computacin para la resolucin de problemas de
programacin lineal, incluyendo algunos existentes dentro de hojas de clculo. El
paquete LINDO se presenta como ejemplo en este captulo, pero las salidas de
otros programas son semejantes.
Los tres captulos siguientes continan con el tema de la programacin lineal.

El captulo 12 presenta los detalles del mtodo simplex para la resolucin de
problemas de programacin lineal. El captulo 13 considera temas especiales y el
captulo 14 abarca la programacin entera, en la cual las variables de decisin
slo pueden asumir valores enteros.
Apndice: Interpretacin de resultados de LINDO

En varios de los ejercicios de este captulo se utilizan las salidas del programa
LINDO. Aunque es bastante fcil la interpretacin de los resultados, es til
explicar algunos aspectos con mayor detenimiento.
Convencin de signos en LINDO

Un aspecto de LINDO que tiende a confundir a los usuarios es la convencin que
se usa para los signos (positivo o negativo) de los precios duales y de los costos
reducidos. Por regla general, se considera que hacer ms estricta una restriccin
es daino (es decir, reduce los beneficios o aumenta los costos), mientras que la
ampliacin de una restriccin ayuda (aumenta los beneficios o reduce los costos).
En el caso de las restricciones de igualdad, a veces no queda claro si la restriccin
se hace ms estricta o ms holgada. La siguiente tabla debe servir para su
interpretacin.
Signo del Maximizacin o Efecto del aumento de una unidad

precio dual minimizacin en el valor del trmino independiente
+ Maximizacin Aumento en los beneficios

- Maximizacin Reduccin en los beneficios
+ Minimizacin Reduccin en los costos
- Minimizacin Aumento en los costos
Los costos reducidos tienen valor de cero o son positivos. En la minimizacin, el

efecto de incluir una unidad en la solucin es el aumento de los costos; en la
maximizacin es la reduccin del beneficio.
Degeneracin
Recuerde que en la formulacin algebraica de este captulo se mencion que, en
un problema de programacin lineal con m restricciones, la solucin bsica tendr
exactamente m variables bsicas o de solucin. En las salidas de LINDO se pueden
determinar las bsicas con slo identificar las variables de decisin o las variables
de holgura o excedentes que sean distintas de cero. En ocasiones (de hecho, con
frecuencia en problemas de programacin lineal de gran magnitud) sucede que
hay menos de m variables distintas de cero en la solucin ptima. Esto quiere
decir que por lo menos una de las variables bsicas es cero, situacin que se conoce
como degeneracin.
Por lo general, la degeneracin no es un problema, pero hay que tener cuidado
en la interpretacin de algunos de los precios duales. Especficamente, al exami-
nar los intervalos del trmino independiente, un precio dual puede tener un valor
cero como aumento permitido, una reduccin permitida de cero, o ambos. En otras
palabras, el precio dual se mantendr slo en un intervalo limitado o quizs no
exista tal intervalo. La degeneracin no ser un problema si se toma en cuenta
esta situacin al interpretar los resultados de la programacin lineal.
Soluciones alternativas
En ocasiones un problema de programacin lineal puede tener ms de una solucin
ptima (vase pg. 305 y Fig. 11-4.). Es fcil detectar estos casos en los resultados
de LINDO si la solucin no presenta degeneracin. Si hay una variable de deci-
sin que tenga valor cero y tambin un costo reducido de cero, esto indica que
existe una solucin alternativa. Adems, una restriccin con holgura (o excedente)
igual cero y con precio dual de cero tambin indica una solucin alternativa.
Si la solucin ptima presenta degeneracin, entonces no es fcil determinar
en los resultados de LINDO si existen soluciones alternativas; este caso no se
analizar aqu.
Bibliografa
Schrage, Linus, Linear, Integer and Quadratic Pro- Rubin, D. y H. Wagner, "Shadow Prices: Tips and
gramming with LINDO, cuarta edicin, South Traps for Managers and Instructors", Interfaces,
San Francisco, Calif. Scientific Press, 1989. pgs.
Vase 150-157,
tambin julio-agostodel
la bibliografa decaptulo
1990. 10.
11-1. Resuelva grficamente el siguiente problema: d. Suponga que hay 31 000 horas de trabajo
Maximizar: disponibles, en lugar de las 30 000 del ca
Sujeto a: so base. Cul es el efecto en el proble
ma? Cul es el efecto en los beneficios?
Cul es el precio dual de la restriccin
del nmero de horas de trabajo?
e. Remtase a los apartados (b), (c) y (d) an
teriores. Determine en forma grfica los
intervalos del trmino independiente en
Remtase al problema 10-3 al final del captulo
los cuales se mantienen los precios duales
10.
de las tres restricciones.
a. Resuelva el problema en forma grfica pa Remtase al problema 10-1, al final del cap-
ra encontrar la combinacin ptima de pro 11-3.
tulo 10. La formulacin del problema se pre-
ductos. senta al final del libro, en las respuestas a los
11-2. Para los apartados (b) a (d) de este pro- problemas del captulo 10. Si usted dispone
blema, considere cada caso por separado. de un programa de computacin para progra-
Convierta adems a millares todas las uni- macin lineal, resuelva el problema; de lo
dades y resuelva grficamente. contrario, consulte los resultados del progra-
b. Suponga que el nmero mximo de unida ma LINDO que se presentan al final del libro
des del producto A que pueden venderse en las respuestas a los problemas de este cap-
es 9000 (en lugar de 8000, como en el ca tulo. Responda las siguientes preguntas:
so base). Cul es el efecto en la solu a. Cul es la solucin del problema? Cun
cin? Cul es el efecto en los beneficios? tas unidades de cada producto se fabrican
Cul es el precio dual para la restriccin y en cules restricciones hay holgura o ex
que limita las ventas del producto A? cedentes? Cul es el beneficio ptimo?
c. Suponga que el nmero mximo de unida b. Cul es el valor de una hora adicional
des de producto que pueden venderse es de fresado? El de una hora adicional de
13 000 (y no 12 000, como en el caso ba montaje? El de un dlar adicional
se). Cul es el efecto en la solucin? de capital de trabajo para el proceso de
Cul es el efecto en los beneficios? inventario?
Cul es el precio dual para la restriccin
que limita las ventas del producto B?
c. Suponga que la compaa puede invertir problemas del captulo 10. Si tiene acceso a
dinero en publicidad y que el efecto sera un programa de computacin para progra-
un incremento en el lmite de la demanda macin lineal, resuelva el problema. De lo
del producto A o del producto C. Cunto contrario, consulte las salidas de LINDO que
debe estar dispuesta a pagar la compaa se muestran en las respuestas correspondientes
para aumentar la demanda del producto A a este captulo, al final del libro, y despus
en una unidad? Cunto para aumentar la responda las siguientes preguntas.
demanda del producto C en una unidad? a. Cul es la solucin del problema? Cun
d. Suponga que el contrato del producto D re tos prstamos de cada tipo debe tener la
quiere 13 unidades (en lugar de 10). Qu empresa? Cul es el rendimiento espera
efecto tendra esto en los beneficios? do de estos prstamos?
e. Suponga que el beneficio por unidad del b. Si la compaa pudiera juntar 1.5 millones
producto C fuera de 46 dlares (y no de de dlares adicionales para prestarlos,
36) Cmo cambiara la solucin (es cul sera el rendimiento de cada dlar
decir, cuntas unidades de cada producto adicional? En qu intervalo se manten
habra que producir)? Cunto cambia dra este valor?
ran los beneficios? c. Suponga que el rendimiento anual de las
/ Se piensa fabricar otro producto, E, que re- segundas hipotecas aumenta del 10 al
quiere dos horas de fresado, cinco horas de 12%. Cul sera el efecto en la solucin
montajes y 20 dlares de capital de trabajo. del problema (es decir, en la cartera de
El beneficio por unidad es de 50 dlares. prstamos)? Cul sera el efecto en el ren
Cuntas unidades de deben producirse? dimiento total? Suponga que la tasa de las
Remtase al problema 10-2, al final del cap- segundas hipotecas fuera del 14%. Cul
11-4. tulo 10. La formulacin del problema se in- sera el efecto? Cunto tendra que subir
cluye al final del libro, en las respuestas a los la tasa de las segundas hipotecas para que
tuviera efecto en la cartera de prstamos?
Problemas
11-5. Resuelva en forma grfica el siguiente proble Calcule el precio dual por hora de trabajo
ma de minimizacin: adicional.
Minimizar: C = 4X, + 2X2 c. Cuntas horas de trabajo adicional pue
Sujeto a: X, > 6 den aadirse antes de que cambie el pre
Xi + X2> 10 cio dual que calcul en (b)l Muestre el
X,, X2 > 0 resultado en forma grfica.
11-6. Remtase al problema 10-6 del final del cap- d. Remtase al caso base que se describe en
tulo 10. Resuelva el problema en forma grfi- (a). Suponga que la competencia ha hecho
ca para encontrar la estrategia de publicidad que el precio del helado baje de 300 a 200
ptima. dlares por cada 4000 litros. Cambiara
11-7. Remtase al problema 10-10 del final del ca- esto el plan de produccin de DD? De ser
ptulo 10 (el problema de la compaa De- as, cul sera el nuevo plan?
light Dairy). 11-8. Remtase al problema de mezcla de gasoli-
a. Resuelva grficamente el problema. nas, ejemplo 3, pginas 271 a 275 del captulo
b. Suponga que se podran obtener 10 horas 10. En la tabla 11-5 se presenta la solucin de
de trabajo adicionales (convirtiendo la po LINDO para este problema. La codificacin
sicin de % de tiempo en tiempo comple de las variables es la siguiente: GAS1AV,
to). Cul es el efecto en la solucin? barriles de gasolina para mezcla 1 utilizados
Muestre el resultado de manera grfica. en gasolina para aviacin;
Tabla 11-5 Resultado del programa de computacin LINDO para el problema de mezcla
de gasolinas (problema 11-8)
GAS2AV, barriles de gasolina para mezcla 2 b. Suponga que, por razones de poltica,
utilizados en gasolina para aviacin; la compaa quiere enviar por lo menos
GAS1MOT, barriles de gasolina para mezcla 1000 cajas de Cincinnati a Dallas. Au
1 utilizados en gasolina para motores; mentara el costo? Cunto aumentara?
GAS2MOT, barriles de gasolina para mezcla c. Suponga que la empresa considera un
2 utilizados en gasolina para motores. programa de mercadotecnia para au
a. Cul es la solucin ptima de este mentar las ventas en las regiones de los
problema? almacenes. Si todo lo dems permane
b. Hay soluciones ptimas alternativas? ce igual (con excepcin de los costos
Cmo lo sabe? de envo), qu regin generara mayo
c. Cules de las restricciones del octanaje y res beneficios? Cul generara el me
de la presin de vapor son efectivas? nor beneficio?
d. Suponga que la compaa puede comprar d. Suponga que la capacidad de la planta
5000 barriles adicionales de gasolina para de Cincinnati puede crecer un 10% si
mezcla 1, a un precio de 200 000 dlares. se usa tiempo extra, a un costo de 1000
Deben efectuar la compra? Por qu? dlares. Debe hacerse? Por qu?
e. Se propone un producto nuevo que requie e. En el plan ptimo, la planta de Cincin
re mezclar exactamente las mismas canti nati no enva jabn al almacn de Da
dades de gasolina para mezcla 1 y 2. llas. Suponga que el departamento de
Suponga que el precio de venta de esta envos logr obtener una tarifa muy fa
nueva mezcla es de 40 dlares por barril. vorable, de 90 dlares por cada mil ca
Debe fabricarse la mezcla? Suponga que jas, para la ruta Cincinnati-Dallas.
el precio es de 35 dlares por barril. De Cmo cambiara el plan de envos p
be fabricarse la mezcla? timo? Cmo lo sabe?
Remtase al problema de transporte, ejemplo 11-10. Un fabricante de televisores fabrica cuatro
11-9.
2, pginas 269 a 271 del captulo 10. En la ta- modelos: (1) un televisor porttil, blanco y
bla 11-6 se presentan los resultados de LIN- negro, llamado Deportista, (2) un televisor
DO para este problema. La variable de comn, blanco y negro, llamado Normal,
decisin CNY es el nmero de cajas de jabn (3) un televisor porttil, a colores, llamado
(en miles) que se envan de la planta de Cin- Viajero y (4) un modelo normal, a colores,
cinnati al almacn de Nueva York, la variable llamado Super. Cada televisor requiere
DB es la cantidad de cajas (en miles) que se
tiempo para montaje y pruebas. En la tabla
envan de la planta de Denver al almacn de
anexa se indican los requisitos de montaje y
Boston, etc. La primera letra se refiere a la
pruebas para cada modelo, as como la
planta y la segunda (y la tercera) al almacn.
cantidad de tiempo disponible para cada
Utilice los resultados de la tabla 11-6 para
operacin. Adems, por causa de una
responder las siguientes preguntas. a. Cuales
huelga, hay una escasez de cinescopios y el
son la produccin y el plan de envos ptimos
proveedor indica que no podr proporcionar
para esta compaa?
ms de 180 cinescopios el prximo
(para el problema 11-10)
Modelo Modelo Modelo Modelo Total
Deportista Normal Viajero Super disponible
Tiempo de montaje (horas) 8 10 12 15 2 000

Tiempo de pruebas (horas) 2 2 4 5 500
Beneficio marginal (dlares) 40 60 80 100
Tabla 11-6 Resultados de LINDO para el problema de transporte (problema 11-9) (contina)
Tabla 11-6 (conclusin)
mes y, de stos, como mximo 100 podrn qu intervalo es vlido este valor
ser de color. marginal?
El problema se formula y se resuelve en c. Suponga que se pueden obtener 80 ho
la tabla 11-7. Las variables de decisin, DE- ras adicionales de tiempo de pruebas a
PORTISTA, NORMAL, VIAJERO y SU- un costo de cuatro dlares por hora.
PER representan el nmero de unidades Debe hacerse? Cul sera el incre
producidas para el modelo. mento en los beneficios?
Responda las siguientes preguntas con ba- d. Cul es el valor marginal de una hora
se en los resultados de LINDO de la tabla adicional de tiempo de pruebas? En
11-7. qu intervalo es vlido este valor?
a. Cul es el programa de produccin p e. Suponga que se instituye un cambio de
timo para el fabricante de televisores? precio que modifica el beneficio margi
Hay programas ptimos alternativos? nal del modelo Deportista, de 40 a 45
b. Cul es el valor marginal de una hora dlares. Cambiara esto el plan ptimo
adicional de tiempo de montaje? En de la produccin? Suponga que el pre-
Tabla 11-7 Resultados de LINDO para el problema del fabricante de televisores (problema 11-10)
ci del modelo Deportista cambia de 40 a lor. Deben comprarse cinescopios?

55 dlares. En este caso, variara el plan Cuntos?
de produccin? / Cunto tendra que h. La gerencia quiere introducir un nuevo
cambiar el precio del modelo Normal para modelo a color, llamado Compaero.
que hubiera una modificacin en el El modelo Compaero slo requerira
programa de produccin? 10 horas de montaje y tres horas de
g. Suponga que se pueden obtener cines- pruebas. El beneficio marginal del mo-
copios adicionales de otro proveedor, delo sera de 70 dlares. Debe produ-
pero cuestan dos dlares ms que los cirse el nuevo modelo? De ser as,
del proveedor regular para blanco y ne- cul sera el valor marginal de la pro-
gro y cinco dlares ms para el de co- duccin de una unidad del modelo
Compaero?
11-11. Remtase al modelo de programacin de la cidad normal. El gerente de ventas afir-

produccin, ejemplo 4, pginas 275 a 277 ma que el costo marginal slo debe ser
del captulo 10. El problema se formula y se de 30 dlares por unidad, ya que antes
resuelve en la tabla 11-8. Las variables de slo exista el compromiso de entregar
decisin son ENETN, FEBTN, MARTN, 95 unidades en enero. Cul cree usted
etc., que corresponden a las unidades produ- que ser el costo incremental de produ-
cidas en tiempo normal en enero, febrero, cir estas cinco unidades adicionales?
marzo, etc., , FEBTE, etc., el nme- Por qu?
ro de unidades producidas con tiempo extra c. Suponga que la compaa podra au
en enero, febrero, etc.; e INVENE, INV- mentar temporalmente la capacidad en
FEB, etc., correspondientes al nmero de tiempo normal, en diez unidades, du
unidades en inventario al final de enero, fe- rante el mes de abril. Con esto aumen
brero, etctera. tara el costo de estas 10 unidades
Consulte la tabla 11-8 para responder las si- adicionales, de 32 a 34 dlares, mien
guientes preguntas: tras que el costo de las unidades de
a. Cul es la solucin del problema?, es tiempo extra sera el mismo, 37 dla
decir, cul debe ser el programa de res. Debe realizarse este cambio?
produccin de la compaa para los Cmo lo sabe?
seis prximos meses? Cul es el cos d. Suponga que el encargado de llevar
to de este plan? su contabilidad le informa que se co
b. Despus de completar el plan de pro meti un error al estimar el costo
duccin que se muestra en la tabla unitario en tiempo normal para el mes
11-8, la compaa recibi un pedido de abril. En lugar de los 32 dlares
adicional de cinco unidades para el que se usaron en el anlisis, el costo
mes de enero (lo que aumenta los com correcto por unidad debi ser 36 dla
promisos del mes de 95 a 100 unida res. Cambiara entonces el plan de
des). El gerente de produccin produccin? Cambiara el costo total
argumenta que el costo marginal de estimado? Cunto?
producir cada una de estas cinco unida La granja Co-Op posee 1000 hectreas de
11-12.
des es de 35 dlares (el costo del tiem tierra, las cuales cultiva para vender los pro-
po extra), puesto que la planta ya est ductos a su cadena de tiendas. Los planes
programada para operar a toda su capa- actuales especifican que la granja cultive
Tabla 11-8 Resultados de LINDO para el ejemplo de programacin de la produccin (contina)

(problema 1 1 - 1 1 )

Tabla 11-8 {conclusin)
maz y trigo en sus terrenos. Los costos de de terreno y consume 80 bushels de maz
semillas y de las labores de cultivo son de durante el engorde. El maz para las reses se
100 dlares por hectrea de maz y de 120 puede cultivar en la granja, si hay suficiente,
por hectrea de trigo. El maz requiere 10 o se puede comprar a un costo de 4.50
horas de trabajo por hectrea y el trigo dlares el bushel.
requiere ocho horas por hectrea. La cose- La granja puede emplear estudiantes co-
cha a final del ao es de 120 bushels de mo mano de obra, con un costo de seis dla-
maz por hectrea y 100 de trigo. La granja res la hora, o granjeros experimentados a
puede cultivar cualquier combinacin de los diez dlares la hora. Cada hora de un estu-
dos cultivos. La granja recibe 4.25 dlares diante requiere nueve minutos (0.15 horas)
por cada bushel de maz que venda y 5.25 de supervisin y los trabajadores experi-
por bushel de trigo. La cadena de tiendas mentados necesitan tres minutos (0.05 ho-
puede comprar, a lo sumo, 100 000 bushels ras) de supervisin por hora. Hay 2000
de maz y 175 000 de trigo. horas de supervisin disponibles.
La granja considera la posibilidad de criar La granja cuenta con 200 000 dlares para
hasta 2000 reses para la venta de carne a las financiar sus operaciones. Formul sus
tiendas de la cadena. Para lograrlo, se puede opciones como un programa lineal para lle-
dedicar parte de la tierra que se consideraba var a cabo de manera eficiente sus operacio-
para el cultivo de maz o trigo como pastizal nes, con las siguientes definiciones de
para la crianza de las reses y su ali- variables:
mentacin durante un ao. Las reses cuestan
= Hectreas sembradas de maz
150 dlares y se venden a 800 dlares
= Hectreas sembradas de trigo
despus de alimentarlas un ao. Cada res re-
R = Reses compradas y vendidas
quiere 20 horas de trabajo, media hectrea
TES = Horas de trabajo de estudiantes
TEX = Horas de trabajo de granjeros / Cunto tendran que aumentar el "cos-

experimentados MAR = to de semillas y otros costos de culti-
Bushels de maz comprados vo" para que la granja cambiara la
para alimentar reses MCR = cantidad de terreno que dedica al culti-
Bushels de maz producidos vo de trigo?
para alimentar reses VM = g. La granja considera la idea de cultivar
Bushels de maz vendidos VT = tomates. Las plantas de tomate pueden
Bushels de trigo vendidos comprarse a 50 dlares la hectrea y
La formulacin y los resultados LINDO requieren 15 horas de trabajo por hec-
se proporcionan en la tabla 11-9. Responda trea. Una hectrea de tomate produce
las preguntas (a) a (/) independientemente 40 bushels para venta, que pueden ven-
de las dems. derse a 12 dlares el bushel. Debe de-
a. Cul es el programa de operaciones dicar parte del terreno al cultivo de
ptimo para la granja (es decir, la solu tomates?
cin del problema)? Cul es el benefi h. La granja puede aplicar fertilizante a la
cio monetario total? tierra al inicio de la temporada, a un
b. Cunto tendra que cambiar el precio costo fijo de 10 000 dlares. El fertili-
del maz, y en qu direccin (aumento zante se aplica a toda la tierra y aumen-
o reduccin) para que la granja consi ta el rendimiento de maz a 130
dere la venta de maz a las tiendas bushels por hectrea y el rendimiento
Co-Op? de trigo a 110 bushels por hectrea. Es
c. Cul es el valor de una hora de traba rentable aplicar el fertilizante?
jo adicional para la granja? i. Co-Op quiere tener mano de obra expe-
d. Si la granja pudiera obtener un prsta rimentada en la granja. Cul sera la
mo de 15 000 dlares adicionales para tasa de cambio en el beneficio si se
financiar sus operaciones, cul es la agregan horas de trabajo experi-
mayor tasa de inters (inters anual mentado?
simple) que estara dispuesta a pagar? j. El precio dual de la restriccin 3 (de-
e. Una granja vecina ha ofrecido alquilar manda de fuerza de trabajo) es de 6.23.
200 hectreas a la granja Co-Op por Pero la granja puede contratar una
una cuota fija de 65 000 dlares, los cantidad ilimitada de horas de trabajo
cuales se pagaran al final del ao con de estudiantes a seis dlares la hora.
el beneficio de la venta de las cose Explique esta contradiccin aparente.
chas y las reses. Debe aceptarse la
oferta?
CAPTULO
Programacin lineal
Mtodo smplex
En el captulo anterior se mostr cmo resolver problemas de programacin lineal

y efectuar el anlisis grfico de la sensibilidad, adems de cmo interpretar los
resultados de las soluciones por computador. En este captulo se presenta un
procedimiento de solucin algebraico, llamado mtodo smplex, para la resolu-
cin de problemas de programacin lineal. Este procedimiento o sus varian-
tes se codifica en programas de computacin para resolver problemas de
programacin lineal de gran tamao, incluso aquellos que incluyen miles de va-
riables y restricciones.
Formulacin algebraica
La formulacin algebraica se present en el captulo 11 (pgs. 320 a 324), y se
deber repasar dicho anlisis antes de continuar. Consideremos el mismo proble-
ma que se formul en forma algebraica y se resolvi grficamente:
Maximizar:
Sujeto a:
donde X1 y X2 representan el nmero de unidades del producto A y el producto B,

y las dos restricciones representan los lmites (en horas) de la capacidad de las
dos mquinas. El producto A tiene beneficio marginal de seis dlares por unidad
y el producto genera siete dlares por unidad. Recuerde que el problema poda
convertirse en un conjunto de restricciones de igualdad si se aadan dos variables
de holgura, X3 y X4, las cuales representaban la capacidad no utilizada de las
mquinas 1 y 2, respectivamente. Puesto que las variables de holgura no agregan
351
nada al beneficio, tendrn coeficiente de cero en la funcin objetivo; entonces, el

problema se puede reescribir como sigue:
Maximizar:
Sujeto a:
En este problema hay ahora cuatro variables y dos restricciones, sin contar las
restricciones de no negatividad. En un problema general de programacin lineal
con m restricciones, habr ms de m variables despus de aadir las variables de
holgura o de excedente. Recuerde que si se selecciona un conjunto de las m
variables, las dems se hacen iguales a cero y despus se resuelve el problema
para estas m variables entonces se obtiene una solucin bsica. Las variables que
se seleccionan se denominan variables de solucin y las variables iguales a cero
son las variables externas. En el captulo anterior se encontraron todas las
soluciones bsicas del problema y se mostr su relacin con los vrtices de
la solucin grfica (vanse Tabla 11-1 y Fig. 11-6). Recuerde que algunas de las
soluciones bsicas no son factibles, ya que contienen valores negativos para una
variable o ms.
Como ejemplo, una de las soluciones bsicas implica la seleccin de y X2
como variables de solucin y la asignacin de cero a X3 y X4 (las variables
externas). Al resolver la ecuacin anterior se obtiene Xj = 6, X2 = 4 y beneficio
= 64, lo cual es la solucin ptima. Otra solucin bsica selecciona X3 y X4 como
variables de solucin y X, = X2 = 0, con beneficio = 0.
Mtodo smplex
El mtodo smplex es un procedimiento que comienza con una solucin bsica
factible y luego avanza, paso por paso, a soluciones consecutivas, cada una de las
cuales presenta las siguientes caractersticas: (1) es una solucin bsica factible,
y (2) tiene beneficio mayor que el de la solucin anterior.1 Por ltimo se obtiene
una solucin que no es posible mejorar y se ha encontrado la solucin ptima.
Ejemplo 1: El proceso comienza con la funcin objetivo y las ecuaciones de restriccin

Maximizacin expresadas en forma algebraica. Para nuestro ejemplo se tiene:
de beneficios
1
En algunos casos es posible que el beneficio sea igual en un paso que en el siguiente, pero no puede disminuir.
Captulo 12 Programacin lineal 353
Tabla 12-1 Primera solucin
Tabla smplex
Es conveniente efectuar los clculos del procedimiento smplex en forma de tabla,

como la tabla 12-1.
Bajo el encabezamiento de cada columna de la tabla
12-1 estn los coeficientes en las ecuaciones de restriccin correspondientes a las
variables del encabezamiento. As, bajo Xy est escrito
Bajo la columna "Valores de solucin" se

presentan las constantes o trminos independientes de las ecuaciones. Cada fila
de la tabla es, entonces, una ecuacin asociada a una restriccin. Es conveniente
colocar las columnas de las variables de holgura inmediatamente despus de la
columna de variables de solucin. La primera fila del encabezamiento de la tabla
contiene las C, o beneficio por unidad (los coeficientes de las variables en la
ecuacin de beneficio) para cada una de las variables
Solucin inicial
La solucin bsica inicial de la tabla 12-1 se forma con las variables de holgura
X3 y X4 como variables de solucin y X1 y X2 como externas. Esta solucin no es
muy rentable, ya que el beneficio es de = 0 y requiere que no se produzca nada
del producto A y nada del producto B. Los trminos X3 y X4 se registran en la tabla
smplex en la columna "Variables de solucin" y sus beneficios por unidad (CJ)
se marcan en la primera columna, bajo el encabezamiento C (vase Tabla 12-2).
Las variables de solucin pueden identificarse como aquellas cuyas columnas
contienen un elemento con +1 y los dems elementos son 0. De esta manera, la
columna X3 es y la columna X4 es . Adems, el 1 debe estar en una fila
distinta del 1 de cualquier otra columna. As, Xj tiene un 1 en la primera fila y X4
tiene un 1 en la segunda. Observe que esto equivale a decir que se han resuelto
las ecuaciones de restriccin en funcin deX3 y X4:
Tabla 12-3
En este momento las variables que se omiten de la solucin son Xi y X2 y son

iguales a cero. Por lo tanto, para la primera solucin de prueba, X3 = 24 y X4 = 16.
Si hay restricciones para el problema, entonces las primeras columnas deben
aparecer como se muestra en la tabla 12-3.
Observe que hay una diagonal de unos y el resto de los nmeros en las primeras
columnas son 0.
Coeficientes de sustitucin. Los coeficientes de las columnas del cuerpo de la
tabla smplex se pueden considerar como coeficientes de sustitucin. Son las
reducciones de las variables de la solucin que se obtendrn al introducir una
unidad de cada variable que actualmente no se encuentra en la solucin. Por
ejemplo, en la tabla est bajo la columna X 2 . Por cada unidad del
producto (es decir, unidades de X2 ) que se introduzca en la solucin hay
que quitar tres unidades de la variable de holgura X3 y una unidad de la variable
de holgura X4, para mantenerse dentro de las restricciones establecidas. Entonces,
el 3 y el 1 son las cantidades de X3 y X4 que sustituyen a una unidad de X2. De
manera parecida, por cada unidad de Xi que se introduzca en la solucin hay que
eliminar dos unidades de X3 y dos unidades de X4. Al examinar las ecuaciones de
restriccin (12-1) se confirma la validez de esta interpretacin.
Bajo cada una de las columnas de la tabla 12-2 hay un total Z (el subndice y
se refiere a la columna que se totaliza). El total Z de una columna es la cantidad
de beneficios que se pierde al reemplazar parte de la combinacin de solucin con
una unidad del elemento que encabeza la columna. Este valor se determina
multiplicando cada C de la fila por el nmero de la fila y la columna j (el
coeficiente de sustitucin), y sumando todos los resultados. Los clculos de las
Zj de la tabla 12-2 son:
Z3 = 1(0) + 0(0) = 0
Z4 = 0(0)+ 1(0) = 0
Z, = 2(0) + 2(0) = 0
Z2 = 3(0) + 1(0) = 0
Tambin se puede calcular un valor para la columna "Valores de solucin"
(a partir de ahora se har referencia a esta columna como la columna 0):
Zo = 24(0) + 16(0) = 0
Zo representa el beneficio de la solucin actual.
Debajo de la fila Zy hay una fila con denominacin C1 Z1. AI restar el total Z1
a la cantidad C1 de la parte superior de la columna, se encuentra el beneficio neto
que agrega una unidad del producto (si C1 - Z1 es positivo) o el beneficio que se
pierde (si C, - Z1 es negativo). De esta manera, si se aade a la solucin una unidad
de X2 (reemplazando algunas cantidades de X3 y X4) aumentar en siete dlares el
beneficio neto.
La fila C1 - Z1 es en realidad una ecuacin, como las otras filas de la tabla de
programacin lineal, y expresa el beneficio en esa etapa de los clculos, en funcin
de las variables externas. Por lo tanto, la fila C1 Z1 equivale a:
Beneficio = 0X, + 0X4 + 6Xt + 7X2
Determinacin de una nueva solucin
El mtodo smplex encuentra una nueva solucin sustituyendo una de las variables
de solucin por una de las variables externas. Este procedimiento se lleva a cabo
en tres pasos:
1. Escoger una variable de entrada que aumente la rentabilidad de la solucin.

2. Elegir la variable de salida que asegure una solucin bsica factible.
3. Resolver de nuevo las ecuaciones de restriccin para encontrar la nueva
solucin.
Variable de entrada. Determine la variable que tiene mayor beneficio neto por
unidad. Esta variable es la que tenga el mayor valor positivo en la fila C1 - Z1 de
la parte inferior de la tabla. La variable X2 (producto B) contribuye con siete
dlares por unidad, ms que cualquier otra variable. Por ello, X2 es la variable que
entra a la solucin. La columna asociada con X2 se indica con una flecha en la

tabla 12-2.
Variable de salida. El siguiente paso es determinar cul de las variables de

solucin actuales (X3 o X4) saldr de la solucin y ser reemplazada por X2.
Considere que las unidades de X2 se agregan a la solucin una por una. En algn
momento una de las variables iniciales de la solucin ser exactamente igual a
cero, con lo que deja de ser una variable de solucin para convertirse en una
variable externa. Lo que se debe averiguar es cul de las variables de solucin
llegar antes a cero si se introducen unidades de X2 a la solucin. La variable X!
permanecer como variable externa con valor de cero, por lo que se pueden
escribir las ecuaciones de restriccin de la siguiente manera:
Si X3 fuera la variable de salida (y, por consiguiente, igual a cero) se podran

resolver las ecuaciones anteriores para X2 y X4, con lo cual se obtendra X2 = 8 y
X4 = 8. sta es una solucin factible.
Si X4 fuera la variable de salida (y, por lo tanto, igual a cero) la resolucin de
las ecuaciones para X2 y X3 da como resultado X2 = 16 y X3 = -24. Esta solucin no
es factible, ya que requiere cantidades negativas de X3. En otras palabras, al
aadir unidades de X2, en el punto X2 = 8 la variable de solucin X3 llegara a cero;
sta es la primera variable de solucin que llega a cero (X4, la otra variable de
solucin, an es positiva en ese punto), por lo que X3 es la variable de salida.
Se puede obtener el mismo resultado con la tabla y una regla ms mecnica.
Divida cada cantidad de la columna "Valores de solucin" entre la cantidad de la
fila comparable en la columna de entrada X2:
El nmero menor que se obtiene con este clculo indica el nmero mximo de
unidades de X2, 8, que puede introducirse en la solucin sin que alguna variable
de solucin llegue a ser negativa. Si alguna de las cantidades que se calculan con
la divisin es negativa, entonces no deben tomarse en cuenta; en otro caso, la
cantidad menor, como se calcul antes, determina la variable de salida. En este
caso, la fila X3 tiene el nmero menor (8) y X3 es la variable de salida. La fila X3
se seala con una flecha en la tabla 12-2.
Observe lo que se ha hecho hasta ahora en el procedimiento smplex. Primero
se identific una variable que aumentar la rentabilidad y se indic que deba
incluirse en la siguiente solucin. Despus se garantiz que la siguiente solucin
sera una solucin bsica factible, identificando una variable que se eliminara de
la solucin, de forma que todos los valores de las variables fueran no negativos.
El tercer paso es determinar la nueva solucin.
Nueva solucin. El reemplazo de X3 por X2 se lleva a cabo con dos tcnicas.

El elemento de la columna de entrada X2 y la fila de salida X3 se denomina

elemento pivote (el del ejemplo se encierra en un crculo en la tabla 12-2 y tiene
valor de 3). Para obtener una nueva solucin que contenga X2 hay que convertir
este elemento en +1 y todos los dems elementos de la columna X2 en 0.
Para convertir el elemento pivote en +1 se requiere dividir cada elemento de la
fila X3 actual entre el valor del elemento pivote (es decir, entre 3). Recuerde que
las filas son en realidad ecuaciones de restriccin y que se puede dividir toda una
ecuacin entre una constante.
Los clculos son:
De esta manera, la nueva fila superior debe ser y lleva la etiqueta

X2 en la segunda solucin smplex (vase Tabla 12-4).
La segunda parte del procedimiento tiene el propsito de convertir en cero
todos los elementos (con excepcin del pivote) de la columna X2. En el ejemplo,
el nico otro valor de la columna X2 es un 1 en la fila X4 (en un crculo en la Tabla
12-4). Para convertir en cero todos los valores, se multiplica toda la nueva fila X2
por el valor de la columna X2, fila X4, es decir, por el valor colocado en el crculo,
1, y despus se resta el resultado de la fila X4 anterior. Es ms fcil ilustrar que
describir el procedimiento (vase Tabla 12-5).
Los nuevos valores de la fila X4 son
Para comprender por qu es vlido el procedimiento anterior, recuerde que cada
fila de la tabla equivale a una ecuacin. Por lo tanto, lo nico que se hace es
multiplicar una ecuacin por una constante (1, en este caso) y restarla de otra
ecuacin. El resultado es una ecuacin nueva.
La tabla 12-6 muestra la nueva solucin. Recuerde que la tabla representa
la solucin de las ecuaciones de restriccin en funcin del nuevo conjunto
de variables de solucin, X2 y X4. Por lo tanto, se podra reescribir la tabla 12-6
como sigue:
Tabla 12-4 Segunda solucin, parcialmente completa

Tabla 12-5
Tabla 12-6 Segunda solucin
igual a cero, la nueva solucin tiene ocho unidades de producto

y ocho unidades de holgura en la segunda restriccin (X4 = 8).
Clculo de las Z. Primero se ilustrar el clculo de los valores Z para la

tabla 12-6, considerando la columna XxyZx. Recuerde que los coeficientes % y V3
de la columna Xx son los coeficientes de sustitucin que indican que una unidad de
X, reemplazara ahora 2/3 de unidad de X2 y 4/3 de unidad de X4. Como los benefi-
cios actuales son de siete y cero dlares por unidad de X2 y X4, respectivamente,
el costo de oportunidad de la introduccin de una unidad de Xi es:
En otras palabras, nos costara 14/3 de dlar introducir una unidad de X, en la

solucin. Sin embargo, Xl tiene beneficio de seis dlares, por lo que el beneficio
neto de una unidad de Xt es Cl-Zl = 6- 14/3 = V3.
Las Zj para las otras columnas se calculan de manera anloga:
Por ltimo, Zo = 7(8) + 0(8) = 56. Esta cifra representa el beneficio asociado
con la solucin actual (la segunda). Es una mejora con respecto a la solucin
anterior.
Clculo de las C1 - Z1. Una vez que se han determinado los valores Z1 es posible
calcular las C1 - Z1 restando las Z1 a los valores C1 de la parte superior de la tabla.
Por ejemplo, en la tabla 12-6, en la columna
positiva indica que se puede incluir en forma rentable cierta
cantidad de una variable en la solucin; un valor negativo indica que la inclusin
de la variable reducira el beneficio. Por ello, es posible mejorar an ms la
solucin, aadiendo el producto A (es decir, X1), aumentando el beneficio en
4
/3 = 1.33 dlares por cada unidad que se agregue.
Hay otro mtodo para calcular directamente los valores Cy - Z1 sin tener que
calcular antes las Z1. Recuerde que la fila C1 - Z1 de la tabla representa la ecuacin
de beneficio, as como las otras filas de la tabla representan ecuaciones de
restriccin. Entonces se pueden aplicar a la fila C1 - Z1 las mismas operaciones
que se usaron con las dems filas. La tabla 12-7 es la segunda solucin antes de
calcular las nuevas filas Z, y C1 - Z1.
Lo que queremos hacer es que el coeficiente C2 - Z2 (encerrado en un crculo
en la Tabla 12-7) sea igual a cero. El proceso para hacerlo se muestra en la
tabla 12-8 y es similar a los clculos que se efectuaron en la tabla 12-5.
Observe que son exactamente los mismos valores C1 - Z1 que se obtuvieron
antes. Si hay muchas restricciones, este mtodo requiere menos esfuerzo que
calcular primero las Z1.
Tercera solucin
La tercera solucin se calcula de la siguiente manera:
1. Variable de entrada. El mayor coeficiente positivo de la fila C1 - Z1 de la

tabla 12-9 es 4/3, asociado con la columna Xx. Por lo tanto, X es la variable de
entrada y cada unidad de X, aumentar el beneficio en 1.33 dlares.
2. Variable de salida. Esto se determina como sigue:

Tabla 12-7 Segunda solucin con la vieja fila inferior
Variables Valores
de solucin de solucin
Tabla 12-8
Vieja fila Elemento de la vieja Nueva Valores de la nueva
Para la fila
Cada cantidad de la columna "Valores de solucin" se divide entre la cantidad de

la fila correspondiente de la columna . El 6 es la cantidad menor y proviene
de la fila X4; por consiguiente, X4 es la variable de salida.
La variable de entrada (X,) y la variable de salida (X4) se indican con flechas
en la tabla 12-9.
3. Nueva solucin. El elemento pivote de la columna Xu fila X4 (encerrado en

un crculo en la tabla 12-9), tiene valor de V3. Para convertirlo en 1 se divide la
vieja fila X4 entre V3:
Tabla 12-10 Tercera solucin, parcialmente completa
La nueva fila X es y se muestra en la tabla 12-10.

El siguiente paso es convertir en cero el valor que aparece en el crculo de la
tabla 12-10. Para lograrlo se multiplica la nueva fila Xt por % y se resta a la vieja
fila X2, como se indica en la tabla 12-11. La nueva fila X2 es la
cual se incluye en la tabla 12-12.
El clculo de las Z, de la Tabla 12-12 es:
Los valores C, - Zj se pueden calcular directamente de estos valores Z. Tambin

los hemos calculado con el otro mtodo, con fines ilustrativos. Estos clculos se
muestran en la tabla 12-13 y los valores son idnticos a los que se presentan en
la tabla 12-12.
Revisin de optimalidad
Examine la fila C 1 - Z 1 de la tabla 12-12. Todos los coeficientes son cero o

negativos, lo cual indica que no hay ninguna variable que pueda aumentar el
Tabla 12-11
Tabla 12-12 Tercera solucin
beneficio si se incorpora a la solucin. En consecuencia, se ha encontrado una

solucin ptima. La estrategia ptima es producir cuatro unidades de y seis
unidades de A (es decir, X{ = 6, X2 = 4, como se ve en la tabla 12-12); el resultado
de esta estrategia ser 64 dlares de beneficio. A partir de la ecuacin de beneficio,
se obtiene:
Se satisfacen las ecuaciones de restriccin:
Debe sealarse que en este problema se maximizaba una cantidad (benefi-

cio) sujeta a restricciones, todas ellas con la forma de una suma de variables
menores o iguales que una constante. Este punto es importante, ya que se
modificarn algunos pasos del proceso de solucin al cambiar la descripcin del
problema.
Tabla 12-13 Clculo de la fila C,- - Z 1 con el mtodo alternativo
Ejemplo 2: Este ejemplo es diferente del anterior en varios aspectos:

Minimizacin
de costos 1. Se minimiza una cantidad (en vez de maximizarla).
2. Hay tres restricciones: una igualdad y dos desigualdades.
Observe que una de las desigualdades tiene la forma de una variable mayor o igual
que una constante.
Situacin. El producto final tiene la condicin de que debe pesar exactamente

150 kilogramos. Las dos materias primas que se usan son A, con costo de dos
dlares por unidad, y B, con costo de ocho dlares por unidad. Hay que usar por
lo menos 14 unidades de y no ms de 20 unidades de A. Cada unidad de A pesa
cinco kilogramos y cada unidad de pesa 10 kilogramos.
Problema. Cunta materia de cada tipo se debe usar para fabricar una unidad
de producto final si deseamos minimizar los costos?
Formulacin. El primer paso es formular el problema por medio de la definicin

de variables y la especificacin de la funcin objetivo y las restricciones. Sea:
= Nmero de unidades del producto A X2

= Nmero de unidades del producto
En el ejemplo anterior la funcin objetivo era una funcin de beneficio. En este

ejemplo es la ecuacin de costo:
C = 2X, + 8X2
En vez de encontrar la combinacin de y X2 que minimice la funcin 2Xl + 8X2,

se podra resolver el problema de maximizacin de = -2XX - %X2. Ambas
soluciones seran iguales, pero para ilustrar el procedimiento resolveremos el
problema de minimizacin.
Tambin debemos definir las ecuaciones que establecen las restricciones. Hay
tres restricciones (sin contar las de no negatividad):
5X, + 10X2 =150 (el peso total debe ser igual a 150 kilogramos)
< 20 (no se pueden usar ms de 20 unidades de A)
X2 ^ 14 (hay que usar por lo menos 14 unidades de B)
> 0 (la cantidad de A que se use no puede ser negativa)
Anlisis grfico. Para fortalecer nuestra comprensin del problema, de nuevo

ilustraremos, brevemente, el mtodo grfico (vase Fig. 12-1).
Como hay que satisfacer exactamente la ecuacin 5X, + 10X2 = 150, la solucin debe
estar sobre la lnea DEF. Adems, la solucin debe cumplir con las restricciones Xi > 0 y
X2 > 14, por lo que podemos eliminar todo excepto el segmento de lnea DE. En realidad,
slo hay que examinar los puntos D y E, ya que el ptimo debe ser un vrtice. Observe
que la restriccin Xj < 20 no es efectiva; es decir, no influye en nuestra eleccin del
ptimo. Las limitaciones de las otras restricciones hacen innecesaria la restriccin X! <
20.
La funcin objetivo C = 2X, + 8X2 = 120 tambin aparece en la figura 12-1. No es el
ptimo, ya que se puede desplazar la lnea C = 120 hacia abajo y hacia la izquierda para
reducir el costo. El costo menor se obtendr en C = 116, que pasa por el punto ptimo
( = 2, X2 = 14).
Ahora resolveremos el mismo problema con el procedimiento smplex.
Figura 12-1
Formulacin algebraica. El primer paso, como en el ejemplo anterior, es con-

vertir las restricciones de desigualdad en ecuaciones. Para la restriccin X, < 20,
se puede aadir una variable de holgura X4, la cantidad de A no utilizada. Para la
restriccin X2 > 14, se agrega una variable X5 que representa el exceso o cantidad
excedente de B, de manera que quede la ecuacin X2 - 14 + X5. La otra restriccin
ya tiene forma de ecuacin. Las ecuaciones son, entonces:
En el ejemplo anterior pudimos encontrar la primera solucin bsica factible

seleccionando las variables de holgura como variables de solucin iniciales. Esto
no es posible en este ejemplo, pues no hay variable de holgura en la primera
restriccin y el signo de la variable de excedente de la tercera restriccin es
negativo.
Para resolver este problema se agregan las variables artificiales X3 y X6 a
la primera y tercera restricciones, respectivamente. Estas variables artificiales
pueden considerarse como las cantidades en que se violan las restricciones. Como
no queremos violar las restricciones, se asigna un costo (o beneficios negativos)
muy grande a las variables artificiales de la funcin objetivo. Con esto se
garantiza que sern variables externas en la solucin final y, por lo tanto, que
tendrn valor cero.
Con la adicin de las variables artificiales, ahora las restricciones se pueden
expresar como:
La nueva funcin de costo es:
donde es un nmero muy grande.

Para comprender mejor la tabla smplex que se presenta a continuacin (Tabla
12-14) se ampliarn las ecuaciones de restriccin aadiendo X con coeficiente
cero a cada ecuacin de restriccin, para que cada una tenga las variables X] a X6:
La primera tabla smplex de este ejemplo (Tabla 12-14) se construye a partir

de los coeficientes de las variables de las ecuaciones de restriccin, de las
constantes (150,20 y 14 en la columna "Valores de solucin") y de los coeficientes
de la ecuacin de costo.
Observe que el clculo de Z, y C - Z da como resultado una fila inferior un

poco distinta de la funcin objetivo original. Esto se debe a la inclusin de las
variables artificiales.
La primera solucin bsica est formada por la variable de holgura X4 para
la restriccin "menor o igual que", y las variables artificiales X3 y X6 para las
restricciones de igualdad y "mayor o igual que". Cada una de estas variables
tiene un coeficiente de 1 en una fila y de 0 en las dems (revise las columnas X3,
X4yX6).
Variable de entrada. Como en este ejemplo se minimiza el costo, se escoge
la variable con mayor valor negativo de la fila C - Z como variable de entrada.
Esta variable es la que ms reducir el costo por unidad. La variable X2 es la
ganadora, ya que 8 - 1 \M es el valor ms negativo (M es muy grande).
Variable de salida. La variable de salida se determina igual que en el primer
ejemplo, calculando la razn entre los valores de la columna "Valores de solucin"
y los coeficientes de la columna de la variable de entrada, y seleccionando la
menor razn no negativa. La variable de salida es X6, ya que 14/i es menor que
150
/10 y 20/0 no est definido matemticamente.
Nueva solucin. El procedimiento de nueva solucin es el mismo que se descri-
bi en el primer ejemplo.
1. Como ya hay un 1 en la columna X2 de la vieja fila X6, el elemento pivote ya es 1

y no hay que hacer nada ms con esta fila excepto cambiar su nombre a X2.
2. Los clculos de las otras filas y la funcin objetivo se muestran a continuacin.
La segunda tabla smplex es la tabla 12-15.
Iteraciones adicionales. La columna con mayor valor negativo (C, - Zj) de la

tabla 12-15 es X5 (- 10M es un valor muy grande) y la variable de salida es X3 (se
escoge io/io, ya que 2O/o no est definido matemticamente y 14/-1 no es elegible, ya
que la razn es negativa).2
La tabla 12-16 es la tercera tabla smplex de este ejemplo. La nueva fila Xs se
calcula dividiendo la vieja fila X3 entre 10, el valor encerrado en un crculo en la
columna X5 y la fila X3 de la tabla 12-15. Los clculos de la fila X4, la fila X2 y la
fila Cj - Zj se presentan a continuacin.
La columna con mayor valor negativo (C, - Zj) de la tabla 12-16 es X{ (X3 es
no negativo, ya que es un valor muy grande). La variable de salida es X5.
2
En este punto podramos ahorrar varios pasos si reemplazramos la fila X$ con la variable X\. El ahorro total
de usar Xx es mayor que el ahorro total al usar X, pero el mtodo smplex basa su eleccin de la variable de
entrada en los costos unitarios. Si no se desarrolla el problema no se sabe que X es una opcin mejor; por lo
tanto , el uso del mtodo smplex siempre lleva a la solucin correcta, pero no simpre por la ruta ms corta.
* Observe que en este punto las variables artificiales X yX6 ya no se encuentran en la solucin. Podran eliminarse de las tablas posteriores.
Tabla 12-16 Tercera solucin*
Tabla 12-17 Cuarta solucin
La tabla 12-17 es la cuarta tabla smplex de este ejemplo. La nueva fila X! es

(2,2/io, 0, -2,1,0,2), es decir, dos veces la vieja fila X5. A continuacin se muestran
los clculos de las filas XA, X2 y C - Zj.
Con la tabla 12-17 hemos llegado a una solucin ptima, ya que todos los
valores de la fila C, - Z son positivos o cero.
La solucin ptima consiste en usar dos unidades (10 kilogramos) de A y 14

unidades (140 kilogramos) de B. Esta combinacin tiene un costo de 116 dlares,
la combinacin de menor costo posible de materias primas consistente con las
restricciones. El producto final pesa 150 kilogramos; hay dos unidades de X! < 20,
14 unidades de X2 14; por lo tanto se satisfacen las restricciones. Aunque fue ms
fcil resolver este problema con el anlisis grfico, si el problema fuera ms com-
plicado (por ejemplo, 30 materias primas y 20 restricciones), tendramos que usar
el mtodo smplex por computador para obtener una solucin ptima.
RESUMEN Resumen del procedimiento smplex:
1. Modificar las restricciones:

Aadir una variable de holgura para cada restriccin del tipo "menor o igual".
Agregar una variable artificial para cada restriccin de igualdad.
Aadir una variable artificial y una de excedente para cada restriccin del tipo
"mayor o igual". Asignar, a cada variable artificial, un costo muy grande
(beneficios negativos)
en la funcin objetivo.
2. Identificar la solucin inicial compuesta por las variables artificiales y de
holgura.
3. Revisar si es ptima. La solucin actual es ptima si:
En el caso de maximizacin, todos los coeficientes de la fila C, - Z, son cero o
negativos. En el caso de minimizacin, todos los coeficientes de la fila Cy -
Z, son cero o
positivos. Si se ha llegado a una solucin ptima se detiene el
procedimiento smplex.
4. Variable de entrada. Es la variable asociada con el mayor coeficiente positivo
(para maximizacin) o negativo (para minimizacin) de la fila C - Z.
5. Variable de salida. Calcular, para cada fila, la razn de los valores de la columna
"Valores de solucin" divididos entre los coeficientes de la columna de la
variable de entrada. Omita las razones negativas. La variable de salida ser
la que corresponda a la fila que tiene la menor razn.
6. Resolver de nuevo la ecuacin, como sigue:
a. Identificar el elemento pivote como el coeficiente de la columna de la
variable de entrada y la fila de la variable de salida.
b. Dividir todos los coeficientes de la fila de la variable de salida entre el
elemento pivote.
c. Modificar todas las otras filas, posiblemente incluyendo la fila de funcin
objetivo, de la siguiente manera:
Tabla 12-18 Tabla 12-16 modificada
7.* Calcular las Zj. Para la columna y": para cada fila, multiplique los coeficientes
de sustitucin por el valor de C para esa fila y luego sume. El total es Zj.
Repita este paso para todas las columnas.
8.* Calcular las C - Z. Reste los valores Z a los coeficientes de la funcin
objetivo original (CJ) de la parte superior de la tabla.
9. Regrese al paso 3.
Situaciones especiales
A continuacin presentaremos algunas situaciones poco comunes que pueden
causar algunas confusiones. Cada situacin se presentar con un ejemplo.
Ejemplo 3: En algunos casos es posible que un problema de programacin lineal no tenga una
Problema solucin finita. Por ejemplo, suponga que la tercera tabla smplex del ejemplo 2
con solucin (Tabla 12-16), aparece como se muestra en la tabla 12-18.
infinita La variable Xx es la de entrada. La columna Xx se ha cambiado para que todos
sus coeficientes sean negativos, no slo (C, - ZJ) (como sucedi en la Tabla 12-16).
En esta situacin no hay una solucin ptima finita. Si se maximizaran los
beneficios se presentara una situacin anloga si el total (C - ZJ) fuera positivo
y todos los coeficientes de la columna fueran negativos.
La (C, - Zj) negativa de la tabla 12-18 indica que se ahorran 12 dlares de
costos por cada unidad de X, que se introduzca en la solucin. Sin embargo, los
coeficientes negativos de -V2, -1 y -V2 indican que por cada unidad de Xx que se
introduzca en la solucin, digamos como sustituto de X5, aumentar la capacidad
de introducir unidades adicionales. Entonces, la accin deseable sera continuar
aadiendo unidades de Xx. Cuanto ms Xx se use, ms bajos son los costos; el
problema no tiene una solucin ptima finita, ya que no hay restriccin para Xx.
Si surge la situacin anterior, lo ms probable es que se deba a una restriccin
mal planteada o a datos incorrectos. Las situaciones empresariales correctamente
* No hay que efectuar estos pasos si se calcul la fila C - Z en el paso 6 (c).

Tabla 12-19 Segunda modificacin de la tabla 12-16
descritas, pocas veces darn como resultado una solucin infinita como la que se
acaba de presentar.
Ejemplo 4: Un problema de programacin lineal puede tener ms de una solucin ptima. En
Soluciones este caso, dos (o ms) soluciones bsicas3 tendrn el mismo beneficio (o costo).
mltiples Modifiquemos de nuevo el problema del ejemplo 2 para ilustrar esta situacin.
Suponga que el costo unitario de la materia prima A es cuatro dlares, en lugar
de dos dlares. Entonces, la tabla 12-16 (con la modificacin y excluyendo las
variables artificiales X3 y X(,) aparecera como se muestra en la tabla 12-19.
Ninguno de los valores Cj - Z es negativo, lo cual indica que se ha llegado a
una solucin ptima. Pero debe observarse que la variable X no es una variable de
solucin y que C - Z, = 0. Esto indica que la variable X, se puede incorporar a
la solucin sin aumentar o reducir el costo. Si se incorpora, el resultado es el
mismo que se present en la tabla 12-17 (excepto que el costo total es de 120
dlares, ya que X\ ahora cuesta cuatro dlares por unidad). Las dos soluciones son:
Solucin 1 Solucin 2
Materia prima A 0 2
Materia prima 15 14
Costo Total $120 $120
Degeneracin
Recuerde que la solucin bsica de un problema de programacin lineal con m

restricciones supone la seleccin de m variables de solucin y luego la asignacin
del valor cero a las variables restantes. Por lo general, al resolver las ecuaciones,
las variables de solucin escogidas tendrn valores positivos (distintos de cero).
No obstante, puede suceder que una o ms de las variables de solucin sean cero.
3
Adems, cualquier combinacin convexa de estos vrtices es una solucin ptima.
Esta situacin es una degeneracin. Se dice que hay degeneracin cuando hay
menos de m variables de solucin distintas de cero para m ecuaciones de restric-
cin, e indica que por lo menos una de las ecuaciones de restriccin es redundante
para la solucin dada.
La degeneracin se presenta cuando se unen dos variables o ms en la seleccin
de la variable de salida durante el procedimiento smplex. La degeneracin es
un problema potencial, ya que en teora es posible que el procedimiento smplex
produzca ciclos y regrese a soluciones anteriores, sin llegar nunca a la ptima. En
la prctica pocas veces se presenta este ciclo y los programas de computacin casi
nunca tienen dificultades para llegar a la solucin ptima incluso si hay degene-
racin. Durante la ejecucin manual del procedimiento smplex, si hay un empate
en la definicin de la variable de salida, escoja cualquiera en forma arbitraria. Si
se presenta un ciclo y reaparece una solucin en las tablas, regrese al punto en el
cual se present el empate y seleccione otra de las variables.
La degeneracin tambin causa otros problemas en la interpretacin de los
resultados de programacin lineal (vase el apndice del captulo 11 para conocer
ms al respecto).
Ejemplo 5: Es posible que las ecuaciones de restriccin no sean consistentes con las solucio-
No hay solu- nes factibles. Por ejemplo, suponga que se tiene:
cin factible
No hay valores de X, y X2 que cumplan las tres restricciones.

En este ejemplo es obvio que las restricciones son contradictorias y que no hay
una solucin factible. Por ello no es tan evidente en un problema ms complicado.
La falta de una solucin factible se puede detectar en la tabla smplex. En algn
punto de este procedimiento se presenta una solucin que parece ser el ptimo
(todos los coeficientes de la fila C - Z- son no positivos en una maximizacin,
o no negativos en una minimizacin). Sin embargo, una de las variables de
solucin es artificial. Los programas de computacin se detendran en este punto
y presentaran un mensaje que seala la inexistencia de una solucin factible.
En una situacin empresarial, la inexistencia de una solucin factible general-
mente indica un error en la formulacin del problema o durante el registro de
datos. Si usted aplica algunos de los ejercicios de este libro en un computador
y encuentra el mensaje "no hay solucin factible", debe revisar su formulacin y
sus datos.
RESUMEN Algunas situaciones especiales que ocurren al resolver problemas de progra-

macin lineal son:
Soluciones infinitas, en las cuales no hay lmite para una variable de entrada
y por lo tanto hay rentabilidad ilimitada.
Inexistencia de una solucin factible, cuando las condiciones son tan restric-
tivas que no hay manera de satisfacerlas.
Ambas situaciones se pueden detectar durante el procedimiento smplex. En la

mayora de los casos la causa es la formulacin inadecuada del problema o los
datos incorrectos.
Los problemas de programacin lineal pueden tener soluciones mltiples. Esta
situacin se indica cuando una de las variables externas tiene valor Cy - Z igual
a cero en la solucin ptima.
La degeneracin se presenta cuando por lo menos una de las variables de
solucin es igual a cero.
Los modelos de programacin lineal no slo ofrecen a los gerentes una solucin
ptima, sino tambin una amplia gama de informacin que puede proporcionar
conocimiento adiciona] acerca del problema que se resuelve. A este anlisis se le
llama anlisis de sensibilidad y se estudi con detalle en el captulo 11. Volvemos
a tocar este tema para mostrar cmo se obtiene la informacin del procedimiento
smplex.
Interpretacin econmica de los valores Cj - Zj
Considere primero la interpretacin econmica de los valores C - Z, la fila

inferior de la tabla smplex. Recuerde que Z es el costo de oportunidad de
la introduccin de una unidad de la variable j en la solucin, o sea, el costo
de sustituir otras variables de solucin. C representa el beneficio por unidad;
entonces, C - Z equivale al beneficio neto (beneficio menos costo de oportuni-
dad) que se obtiene de la introduccin de una unidad de y en la solucin.
Como muestra, regresemos al ejemplo 1 de este captulo, un problema con
dos productos y restricciones acerca del tiempo disponible en dos mquinas.
La situacin final se presenta en la tabla 12-12 y se ha reproducido en la
tabla 12-20. Considere primero el valor C, - Z asociado con una variable de
holgura, como sera X3 en la tabla 12-20. La variable X3 es la variable de holgura
que se relaciona con la primera restriccin: el lmite del tiempo disponible en la
mquina 1. En la solucin ptima de la tabla 12-20, C - Z tiene valor de -2, lo
cual indica que la introduccin de una unidad de X3 (es decir, una hora de holgura)
en la solucin reducir el beneficio en dos dlares. Observe que la introduccin
de una unidad de holgura en la solucin equivale a reducir en una hora la
capacidad de la mquina 1. Por lo tanto, los valores C - Z de las variables de
holgura se pueden considerar como los valores marginales asociados con los
cambios en la capacidad de la restriccin. En el captulo anterior llamamos
precios duales a estos valores marginales. Observe que los valores Cj - Z de la
tabla 12-20 son exactamente iguales (con excepcin del signo) a los precios duales
Tabla 12-20 Tabla final del ejemplo 1
que se obtuvieron en forma grfica y en los resultados del programa de compu-

tacin del captulo II. 4
Cuando no se incluye una variable de decisin en la solucin ptima, el valor
de Cj - Zj representa el costo de introducir una unidad en la solucin. El trmino
costo reducido se utiliz en el captulo 11 para designar este costo.
La interpretacin del precio dual de X3 en la tabla 12-20 es que una hora

adicional en la mquina 1 valdra dos dlares. Nos podramos preguntar lo
siguiente: Si comprramos horas adicionales para la mquina 1 a menos de dos
dlares, podramos aumentar nuestros beneficios indefinidamente aadiendo
ms horas?
La respuesta a esta pregunta se puede obtener examinando la columna X3 de la
tabla 12-20. Recuerde el significado de los coeficientes de la tabla; si introducimos
una unidad de X3, sta reemplazara Vz unidad de X2 y -'/ de unidad de X! (es
decir, en realidad se agregara '/t de unidad de Xt).
Entonces, es posible responder la pregunta anterior si se considera cunto
puede cambiar X3 antes de que ocurra una variacin en la solucin.
Si se introduce una X3 positiva en la solucin, la interpretacin es que habr
horas de holgura adicionales en la mquina 1 y, por lo tanto, se reduce la cantidad
de horas que se usarn para la produccin. El proceso de introducir X3 en la tabla
es lo mismo que efectuar una iteracin del procedimiento smplex con X3 como
variable de entrada. Se divide la columna "Valores de solucin" entre la cantidad
localizada en la fila correspondiente de la columna X3. El menor nmero no
negativo que se obtenga representa la cantidad de unidades de X3 que pueden
entrar. En el ejemplo:
4
El anlisis grfico y la solucin de computador del captulo 11 se efectuaron con una versin modificada del
ejemplo 1, en la cual se incluy una restriccin adicional para la demanda del producto B. Por ello los resultados
del anlisis de sensibilidad efectuado en este capitulo no son totalmente comparables.
Aqu, la fila X2 es la nica con valor positivo y por lo tanto es tambin el menor
valor no negativo. Esto quiere decir que se pueden introducir ocho unidades de
X3 antes de que la variable X2 salga de la solucin. En trminos del problema,
significa que se puede recortar un mximo de ocho horas de las disponibles en la
mquina 1 antes de que se detenga la produccin de A.
Tambin se puede considerar la adicin de una Xj negativa, lo cual equivale a
tener ms horas disponibles en la mquina 1. Para considerar la introduccin de
una X3 negativa en la tabla, se puede proceder igual que antes, pero hay que
multiplicar todos los valores de la columna X3 por -1 antes de continuar con el
siguiente paso del procedimiento smplex. Entonces, se tendra:
Como antes, el menor valor no negativo determina cuntas unidades de X3

negativa se pueden introducir. En este caso es 24; despus de aadir 24 horas (es
decir, X3 negativa) en la mquina 1, la variable X, se convierte en cero y sale de
la solucin.
Los dos pasos se pueden combinar en uno solo. Observe las razones entre la
columna "Valores de solucin" y la columna de la variable de holgura. El menor
valor no negativo determina la cantidad de la reduccin; la menor razn no
positiva (la ms cercana a cero) determina la cantidad del aumento.5
Hemos obtenido un intervalo de valores relativos a la cantidad de tiempo
disponible en la mquina 1. Comenzamos con 24 horas disponibles y despus se
encontr que se podan quitar ocho horas o agregar 24 antes de que cambiara la
composicin de la solucin. Por lo tanto, hay un intervalo de 16 a 48 para las horas
disponibles en la mquina 1, ms all del cual no cambia la composicin de la
solucin bsica. Recuerde que el precio dual de una hora marginal de la mquina
1 era de dos dlares (el valor C - Z, de la tabla 12-20). Este valor se mantiene en
el intervalo que se acaba de determinar. En resumen, el tiempo de la mquina 1
Para esta regla se considera positiva una razn de cero dividido entre un nmero positivo, y negativa una de
cero dividido entre un nmero negativo.
tiene un valor de dos dlares por hora en un intervalo de 16 a 48 horas disponibles

(suponiendo que las horas de la mquina 2 se quedan fijas en 16).
Observe que el intervalo de 16 a 48 es aquel en el cual la composicin de la
solucin no cambia. Es decir, no vara la lista de variables de solucin. Los valores
de solucin cambiarn al haber ms o menos tiempo disponible en la mquina 1.
Adems, los beneficios totales cambiarn a razn de dos dlares por hora (el valor
marginal de X3) con los incrementos en el tiempo de la mquina 1.
El mismo tipo de anlisis se puede aplicar al tiempo disponible en la mquina
2. La variable de holgura relacionada con la mquina 2 es X4 . Observe las razones
entre la columna "Valores de solucin" y la columna de la variable de holgura
para X4.
Como se seal antes, el menor valor no negativo determina la cantidad de la

reduccin; la menor (en el sentido de estar ms cerca de cero) razn no positiva
determina el aumento. La mquina 2 tiene 16 horas disponibles y tanto el aumento
como la reduccin en este caso son de 8 o un intervalo de 8 a 24 horas.
En la tabla 12-21 se presenta un resumen de estos resultados.
En algunos casos no se usa toda la capacidad disponible de una restriccin y
la variable de holgura tendr un valor positivo en la solucin. En estos casos el
precio dual es cero; no se usa toda la capacidad disponible, por lo que no tiene
valor la capacidad adicional. En esta situacin no hay un lmite superior para el
intervalo en el cual se mantiene el precio dual. Sin embargo, cunto se podra
reducir la capacidad antes de que cambiara la solucin? La respuesta es sencilla:
si hay, por ejemplo, ocho horas de holgura para una restriccin, la capacidad se
puede reducir ocho horas antes de que sea necesario cambiar la solucin.
Tabla 12-21 Anlisis de sensibilidad para el primer ejemplo: Intervalos del termino
independiente
Intervalo en el cual
Restriccin original es vlido el precio dual
del recurso (horas- Precio Lmite Lmite
Recurso mquina disponibles) dual inferior superior
Mquina 1 24 $2 16 48
Mquina 2 16 $1 8 24
Cambios en los precios
Otra preocupacin de los gerentes es la sensibilidad de la solucin de progra-

macin lineal ante los cambios en los precios, es decir, ante los cambios en los
beneficios (o costos) por unidad de las variables de la funcin objetivo.
En el caso de variables que no se encuentran en la solucin es bastante fcil
determinar esta sensibilidad. Recuerde que Zy mide el costo de oportunidad de la
introduccin de una unidad de la variable en la solucin. Si la variable no se
encuentra en la solucin ptima, su rentabilidad (Cj) no es tan grande como el
costo de oportunidad Zy. En otras palabras, C - Z es negativo.6 Para entrar en la
solucin, el beneficio debe exceder Zy. ste es el lmite superior antes de que
ocurra un cambio. Por otra parte, como la variable no es suficientemente rentable
para estar en la solucin, cualquier reduccin en el beneficio por unidad no
cambiar su estado.
En resumen, los intervalos de precios para una variable que no se encuentra en
la solucin ptima son:
Limite inferior Valor actual Lmite superior

Ninguno C, Z,
Dentro de estos lmites no vara la solucin ptima.

En el caso de variables que ya estn en la solucin, no es tan sencillo
determinar la sensibilidad ante los cambios en los beneficios unitarios. El dual de
un problema de programacin lineal es un problema complementario cuyos
detalles se explican en el apndice de este captulo. El mismo tipo de anlisis
que se us para determinar los intervalos del trmino independiente se puede
emplear en el problema dual para determinar los intervalos de los coeficientes de
beneficios.
Considere la variable X,, que tena precio original de seis dlares y es una
variable de solucin. Dividimos los coeficientes de la fila C, - Z de la tabla 12-20
entre los de la fila X{. Esto equivale al problema dual de la divisin de la columna
"Valores de solucin" entre la columna de la variable de holgura que se us para
los intervalos del trmino independiente. Entonces, la menor razn no negativa
determina la cantidad del aumento en el precio y la menor razn no positiva (ms
cercana a cero) determina la reduccin en el precio7 (excluya la columna de
estos clculos).
6
Esto se aplica al maximizar. Tratndose de una minimizacin, la variable entrar en la solucin si el costo es
menor que Z.
7
Obsrvese que la asociacin entre una razn no positiva y una reduccin y entre una razn no negativa y un
aumento , es lo opuesto a lo que se us para los intervalos del trmino independiente. Esto se debe a la manera
en que hemos establecido la fila C - Z en las tablas.
Por lo tanto, el posible aumento en el beneficio es de ocho dlares y la reduccin

es de 1.33 dlares para la variable X,. En otras palabras, el cambio en el beneficio
por unidad puede variar entre 4.67 dlares (es decir, $6 - $1.33) y 14 dlares (o
sea, $6 + $8) sin que ocurran cambios en la solucin.
Se puede efectuar un anlisis similar para la variable X2. Los resultados se
resumen en la tabla 12-22.
Recuerde que la solucin del problema estipulaba la produccin de seis
unidades de X, y cuatro de X2. La tabla 12-22 indica que esta solucin no variar
a menos que el beneficio de una unidad de sea menor que 4.67 dlares o
ascienda a ms de 14 dlares. Adems, la solucin no variar si el beneficio por
unidad de X2 no es menor que tres dlares ni mayor que nueve. La composicin
y los valores de solucin no cambian dentro de los intervalos especificados por
los valores de la funcin objetivo. Sin embargo, los beneficios totales varan
cuando cambia el beneficio por unidad (valores individuales).
El tipo de informacin que contiene el anlisis de sensibilidad es muy valioso
para la gerencia. Las C generalmente estn sujetas a variaciones espordicas. Si
el cambio cae dentro del intervalo determinado por el anlisis de sensibilidad, no
hay efecto en la solucin ptima. Si el cambio cae fuera del intervalo, se requiere
una nueva solucin y debe resolverse de nuevo el problema de programacin.
El problema de programacin lineal se plantea como un problema de decisin
en condiciones de certidumbre y son pocos los problemas reales que tienen esta
caracterstica. En la mayora de los casos se desconocen muchos factores y deben
estimarse de la mejor manera posible. El anlisis de sensibilidad ayuda a ver en
qu intervalos la solucin est o no est sujeta a cambios; de esta manera,
representa un auxiliar importante para la interpretacin de la solucin del proble-
ma de programacin lineal.
Tabla 12-22 Anlisis de sensibilidad para el primer ejemplo: Intervalos de coeficientes

de la funcin objetivo
Intervalo
Valor Lmite Lmite
Precio original inferior superior
Precio de Xj $6 $4.67 $14

Precio de X2 7 3 9
RESUMEN El anlisis de sensibilidad determina el intervalo en el cual un factor puede variar

sin alterar la composicin de la solucin o los precios duales. Suponga que
hacemos una maximizacin.
Para los intervalos de las constantes del trmino independiente:
1. Identifique la variable de holgura asociada con la restriccin dada.

2. Divida la columna "Valores de solucin" de la tabla final entre la columna de
la variable de holgura.
3. El lmite de la reduccin es la menor razn no negativa que se determine en (2).
4. El valor absoluto de la menor razn no positiva (ms cercana a cero) que se
calcul en (2) es el lmite del aumento.
Para los intervalos de coeficientes de la funcin objetivo: Si

la variable es de solucin, entonces:
1. Identifique la fila relacionada con la variable de la tabla final. Omita la columna

asociada con la variable.
2. Divida la fila C - Z, entre la fila de (1).
3. La menor razn no negativa que se calcule en (2) es el lmite del aumento.
4. El valor absoluto de la menor razn no positiva (ms cercana a cero) calculada
en (2) es el lmite de la reduccin.
Si la variable no es de solucin, el lmite del aumento es Z - C y no hay lmite

para la reduccin.
Ejemplo integral
Los ejemplos anteriores de este captulo han comprendido slo dos dimensiones.
Para ilustrar la formulacin y la solucin smplex de un problema de programacin
lineal con varias dimensiones se proporciona el siguiente ejemplo.
Una empresa de manufactura fabrica un equipo que utiliza varios componentes.
La empresa lleva a cabo el montaje y las pruebas de la unidad completa, pero no
tiene la capacidad, el personal tcnico ni los fondos suficientes para producir todos
los componentes en sus propias plantas. Por lo tanto, debe comprar varios
componentes a proveedores externos. En la tabla 12-24, de la pgina 381, se
muestran siete de estos componentes y sus requerimientos.
A partir de la tabla 12-24 se puede ver que las partes requieren distintas
cantidades de recursos y tienen costos de adquisicin diferentes. La pregunta es:
Cules de estos componentes (y cuntas unidades) deben fabricarse internamente
y cules deben comprarse fuera?
Esta situacin se puede expresar como un problema de programacin lineal en
el cual se maximicen los ahorros de la manufactura interna, sujeto a restricciones
de capacidad, personal y fondos. Supongamos que se cuenta con los recursos de
Tabla 12-23 Recursos disponibles

Horas de maquinado 90
Horas de montaje 97
Horas de pruebas 200
Horas de supervisin de ingeniera 150
Efectivo disponible $250
la tabla 12-23. Entonces, se puede formular el problema de programacin lineal

como sigue:
Maximizar:
donde X, es la cantidad del simo componente que se fabrique internamente y los

coeficientes son los ahorros adicionales por unidad (costo de compra menos costo
variable).
Sujeto a:
y:
La tabla smplex inicial se presenta en la tabla 12-25, incluyendo las variables

de holgura Xg a X19.
Observe que hay 12 ecuaciones de restriccin, por lo que la parte principal de
la tabla 12-25 tiene 12 filas. La solucin inicial se presenta utilizando las variables
de holgura e indica que no se fabrica nada internamente y todos los requerimientos
se compran a proveedores externos. Por supuesto, no es la solucin ptima y
produce un ahorro de cero.
Ahora se puede aplicar el mtodo smplex a la tabla 12-25. La variable de
entrada es X5 y la de salida es X17. No pretendemos llevar este problema por todos
los pasos del procedimiento smplex, ya que lo nico que queremos es ilustrar la
formulacin del problema. No obstante, en la tabla 12-26 se muestra la tabla
smplex final. La solucin produce un ahorro de 4450 dlares. En la tabla 12-27
se indica el significado de las variables de solucin.
Para las variables de holgura correspondientes a las restricciones de recursos
se tiene:
Variable
de holgura Cantidad Significado
Todas las horas de mquina se usan (es decir, holgura = 0).

Todas las horas de montaje se usan.
No se usan 117 horas de pruebas.
No se usan 63 horas de supervisin de ingeniera.
No se usan 103 dlares de capital de trabajo.
Precios duales y costos reducidos
La fila inferior (Cj - Zj) de la tabla 12-26 presenta los precios duales asociados
con las restricciones (es decir, con las variables de holgura) y los costos reducidos
relacionados con las variables de decisin. Las variables X8 a X12 son las variables de
holgura que se relacionan con las restricciones de recursos (horas de capacidad,
personal y fondos). Cuando estas variables de holgura tienen precio dual nulo
(como es el caso de X10, X11 y X12), no se pueden aumentar los beneficios por medio de
la obtencin de ms recursos. Los recursos no se utilizan por completo en la
solucin ptima (por ejemplo, hay X10 =117 horas de prueba no utilizadas). Por
otra parte, los precios duales que se relacionan con X8 y X9 indican el aumento en
los beneficios que se obtiene de contar con una unidad ms de estos recursos. Por
ejemplo, los beneficios podran aumentar casi en 21 dlares si se cuenta con una
hora ms de tiempo de montaje (o sea, C9 Z9 = -20%). Los beneficios disminui-
ran 205/6 dlares si se reduce una unidad de tiempo de montaje.
Tabla 12-25 Solucin inicial

Las variables X13 a Xl9 son las variables de holgura asociadas con los lmites
superiores de los requerimientos de produccin. Los precios duales representan
los ahorros adicionales (de la manufactura interna) si los requerimientos aumen-
tan en una unidad. Si, por ejemplo, se requiere una unidad ms del componente
284 (X5), los ahorros de la manufactura interna aumentarn en 29.16 dlares (la
variable de holgura para el componente 284 es X17 y C17 - Z17 = -291/6). Por el
contrario, si se necesitaran slo nueve unidades del componente 284, en
lugar de diez, entonces los ahorros por la manufactura interna bajaran 29.16
dlares. Si todas las unidades requeridas de un componente se fabrican fuera
y aumentan las necesidades de este componente, slo aumentar el nmero de
unidades que se compran fuera de la empresa, sin afectar los ahorros de la
manufactura interna. Adems, los requerimientos de un componente pueden
disminuir sin afectar los ahorros (nicamente se reducira la cantidad que se
compra fuera de la empresa). En el ejemplo, X4, el componente 197, requiere
25 unidades y, de stas, slo nueve se producirn internamente y C16 - Z16 = 0.
Los ahorros, como se miden en el modelo de programacin lineal, no se veran
afectados por un cambio pequeo en las necesidades de X4.
Los valores Cj - Zj para X1 a X7 son los costos reducidos e indican la prdida de
oportunidad si hay que incluir en la solucin una unidad de un componente. Las
prdidas de oportunidad son cero para X2 a X7 y cada una de estas variables est
en la solucin. C1 Z1 = -541/6 indica que la gerencia reducira en esta cantidad
su beneficio si tiene que producir internamente una unidad de X1 (componente
182).
Tabla 12-26 Solucin final
Adicin de nuevos productos
Como ya se ha visto, los precios duales indican el costo de oportunidad de la

utilizacin de recursos escasos en un problema de programacin lineal. En los
ejemplos, el factor de escasez ha sido la disponibilidad de tiempo en las mquinas,
pero tambin es posible usar los precios duales para evaluar el valor de la adicin
de nuevos productos o nuevos procesos de produccin. Suponga que se introduce
un nuevo componente y no se sabe si debe fabricarse internamente o comprarse
fuera. El nuevo componente requiere dos horas de tiempo de mquina, una hora
de tiempo de montaje, dos horas de pruebas y media hora de supervisin, as como
50 centavos de capital de trabajo. Los ahorros variables de la fabricacin interna
del nuevo componente son de 50 dlares por unidad.
El costo de oportunidad de producir internamente este componente se puede
determinar multiplicando los precios duales por la utilizacin de recursos, como
se muestra en la tabla 12-28.
El costo de oportunidad es mayor que el ahorro adicional (50 dlares), por lo
que no se debe producir el componente internamente. Si el costo de oportunidad
hubiera sido menor que 50 dlares, habra sido rentable producir por lo menos
algunas unidades del nuevo producto.
Es peligroso interpretar los precios duales en forma demasiado literal. Si
una restriccin es efectiva y tiene precio dual alto, la gerencia puede asignar
capacidad para reducir el cuello de botella. Al aadir capacidad se llegar a un
punto en el cual otro recurso se convierta en cuello de botella y cambien los precios
duales.
Los precios duales, que indican el valor del cambio de una restriccin, slo se
mantienen en un intervalo limitado; el procedimiento para determinar estos
valores se mostr antes. Ilustremos de nuevo el procedimiento con el problema
cuya tabla final se presenta en la tabla 12-26. Como ejemplo, los intervalos
relacionados con la variable X9 (tiempo de montaje no utilizado) se determinan
en la tabla 12-29.
El menor valor no negativo de la cuarta columna de la tabla 12-29 es 12 y est
asociado a la variable X3. Por lo tanto es posible reducir en 12 horas el tiempo de
Tabla 12-27
Nmero de Unidades Variable

componente requeridas Variable Cantidad de holgura Cantidad
Tabla 12-28 Evaluacin del costo de oportunidad de un producto nuevo

(1) (2) (3) (4)
Recurso Precio Cantidad Costo de oportunidad
escaso dual requerida (2) (3)
Tiempo de mquina $16.67 2 $33.33

Tiempo de montaje 20.83 1 20.83
Tiempo de pruebas 0.00 2 0.00
Tiempo de supervisin 0.00 0.00
Capital de trabajo 0.00 0.00
Costo de oportunidad total $54.16
Tabla 12-29 Determinacin de los lmites de la reduccin y adicin de horas de montaje
montaje, de las 97 disponibles actualmente a 85, antes de que cambie la compo-

sicin de la solucin.
El menor valor (absoluto) no positivo de la columna 4 de la tabla 12-29 es 108,
asociado con X4 (componente 197) y X11 (horas de supervisin de ingeniera). Por
lo tanto, las horas de montaje pueden aumentar de 97 a 205 antes de que cambie
la composicin de la solucin. En este intervalo de 85 a 205 horas es vlido el
precio dual de 20.83 dlares.
Como otro ejemplo, considere la variable de holgura X10, asociada con las horas
de pruebas. En la solucin final, Xl0 = 117, lo cual implica que no se usan 117
horas de tiempo de pruebas. El precio dual es cero. En este caso no tendrn efecto
las horas adicionales para pruebas, por lo cual no hay lmite superior para la
adicin de horas. Adems, si se quitaran las 117 horas no usadas, la restriccin s
sera efectiva, por lo que el lmite inferior es la cantidad disponible menos 117
horas, o sea, 83 horas.
No se muestran los clculos detallados de las restantes variables del problema,

pero en la tabla 12-30 se muestra el conjunto completo de los intervalos.
Hay que tener cuidado al aplicar los resultados del anlisis de sensibilidad, ya
que todos se refieren a cambios "de uno en uno". Por ejemplo, se encontr que el
nmero de horas de montaje se puede reducir a 85 o aumentar a 205 sin que
vare la composicin de la solucin. Este caso slo es verdadero si no se efectan
otros cambios (es decir, si todos los dems recursos estn en sus niveles iniciales).
Si se realiza ms de un cambio en los niveles de recursos, los intervalos general-
mente sern distintos de los que se obtienen con el anlisis de sensibilidad. En
estas situaciones puede ser ms sencillo ejecutar de nuevo la programacin lineal
con otros conjuntos de niveles de recursos, para estudiar el efecto sobre la
rentabilidad.
Intervalos de coeficientes en la funcin objetivo
Como se mencion antes, el valor del coeficiente en la funcin objetivo, el

beneficio o costo por unidad, puede variar dentro de un intervalo sin cambiar la
solucin de programacin lineal. Un ejemplo claro de esta situacin, que no se
present antes, es el caso en que una variable de decisin no se incluye en la
solucin final. Por ejemplo, considere la variable X1 de la tabla 12-26: no se
fabricar internamente ninguna X1 (unidades del componente 182). El coeficiente
actual en la funcin objetivo para el componente 182 es 50 dlares (los ahorros
Tabla 12-30
Cantidad
Intervalo en el cual
Variable de utilizada en es vlido el precio dual
Nombre de holgura Cantidad la solucin Precio Lmite Lmite
la variable asociada disponible ptima dual inferior superior
Restricciones de recursos:
Tiempo de mquina X8 90 90 $16.67 63 138
Tiempo de montaje X9 97 97 20.83 85 205
Tiempo de pruebas X10 200 83 0.00 83 Ninguno
Tiempo de supervisin X11 150 87 0.00 87 Ninguno
Capital de trabajo X12 250 147 0.00 147 Ninguno
Restricciones de necesidades:
Componente 182 X13 10 0 0.00 0 Ninguno
Componente 184 X14 5 5 45.83 0 17
Componente 284 X17 10 10 29.17 0 12.4
Componente 629 X18 5 5 58.33 0 11
Componente 845 X19 20 20 5.83 0 32
unitarios de la manufactura interna). Como no se incluyen estas unidades en la

solucin, este ahorro se podra reducir sin lmite y aun as no se fabricara ninguna.
El valor Cj - Zj para Xl5 llamado costo reducido, es 54.17 dlares. Si los ahorros
aumentaran en esta cantidad, o ms, sera rentable introducir X, en la solucin.
Por ello, el lmite superior del intervalo es $50 + $54.17 = 104.17 dlares. En este
intervalo que se acaba de definir permanecer igual la solucin de programacin
lineal que se present en la tabla 12-26.
APNDICE Programacin lineal: El problema dual
Todos los problemas de programacin lineal resueltos hasta ahora han sido del
tipo primal, trmino que se refiere al primer problema que es foco de nuestra
atencin. Todo problema primal tiene un problema acompaante, llamado dual.
El dual tiene la misma solucin ptima que el primal, pero se obtiene con otro
procedimiento y el anlisis de este procedimiento puede ser til para varios tipos
de problemas de decisin.
Es frecuente que el problema econmico que se resuelve como primal com-
prenda la maximizacin de una funcin objetivo (por ejemplo, el beneficio), sujeta
a restricciones que muchas veces son de naturaleza fsica (como horas de tiempo
de mquina). En este tipo de situacin, el dual supone la minimizacin de los
costos totales de oportunidad, sujeta a que el costo de oportunidad (o, lo que es
lo mismo, el valor) de las entradas de cada producto sea igual o mayor que el
beneficio unitario del producto. A continuacin veremos con mayor detalle la
interpretacin econmica del dual, despus de analizar un ejemplo especfico.
Ejemplo: Suponga que se fabrican dos productos, A y B, en dos mquinas, 1 y 2.

El problema El producto A requiere tres horas en la mquina 1 y media hora en la mquina 2.
primal El producto B requiere dos horas en la mquina 1 y una hora en la mquina 2.
Hay seis horas de capacidad disponible en la mquina 1 y cuatro en la mqui-
na 2.
Cada unidad de A produce un aumento neto de 12 dlares en el beneficio y cada
unidad de B tiene beneficio marginal de cuatro dlares. Sea:
X1 = Nmero de unidades del producto A que se fabricarn
X2 = Nmero de unidades del producto B que se fabricarn
P = Beneficio
La funcin objetivo (o funcin de beneficio) que se desea maximizar es:
Las restricciones son:

(Hay seis horas disponibles en la mquina 1. Cada unidad
de A requiere tres horas y cada unidad de B requiere dos.)
(Hay cuatro horas disponibles en la mquina 2. Cada unidad
de A requiere media hora y cada unidad de B requiere una.)
Tabla 12-31 Tabla smplex final del problema primal
X1 0,X2 0 (Las X no pueden ser negativas, pues no puede producirse una

cantidad negativa de productos.)
Despus de introducir las variables de holgura para convertir las desigualdades
en igualdades, se tiene:
La tabla smplex final se muestra en la tabla 12-31.

En la tabla 12-31, todas las Cj - Zj son menores o iguales que cero; por lo tanto
se ha llegado a una solucin ptima. Hay que producir dos unidades de A, con lo
cual se obtienen beneficios de 24 dlares. Ninguna otra combinacin de productos
generar tanto beneficio. Por ejemplo, la produccin de una unidad de A y 1.5
unidades de B genera beneficios de $12 1 + $4 1.5 = 18 dlares. No se puede
producir una unidad de A y dos unidades de B, ya que para esto se requeriran
ms horas que las disponibles en la mquina 1. La inclusin de tres unidades de
X4 en la solucin indicara que la mquina 2 estara inactiva durante tres horas.
Ejemplo: Ahora elaboraremos el dual de este problema. Hay cinco pasos para obtener el
El problema dual de un problema primal:
dual
1. Si la funcin objetivo se maximiza en el problema primal, la funcin objetivo
del dual se minimiza. En este ejemplo, la funcin objetivo del problema primal
es una ecuacin de beneficio, por lo cual la funcin objetivo del dual ser una
ecuacin de costo.
2. Los coeficientes de las variables de la ecuacin de costo (la funcin objetivo
del dual) son las constantes del trmino independiente de las restricciones del
primal. En este ejemplo, son seis y cuatro y representan las horas disponibles
en cada mquina. Las variables U1 y U2 de la ecuacin de costo del dual son
los costos respectivos por hora de usar la mquina 1 y la mquina 2.8 La
ecuacin de costo (o funcin objetivo dual) es:
C = 6U1 + 4 U2
8
U1 y U2 son mediciones de costo de oportunidad y no se relacionan con los costos contables convencionales.
3. Las constantes de las restricciones del dual se obtienen de la funcin de

beneficio (la funcin objetivo) del problema primal. Por consiguiente, las
constantes sern 12 y 4.
4. Las restricciones del dual se forman transponiendo los coeficientes que se
usaron en el primal. Las ecuaciones y los coeficientes del problema primal
fueron:
La transposicin es la siguiente (AT indica que A ha sido transpuesta):
La primera columna de A se convierte en la primera fila de AT y la segunda

columna de A es ahora la segunda fila de AT.
5. Si se maximiza una funcin objetivo primal y si las restricciones del problema
primal son del tipo "menor o igual que", las restricciones del dual sern del
tipo "mayor o igual que". Entonces, las restricciones del dual son:
Si se realiza todo este procedimiento para el problema dual, se obtiene el proble-

ma original (primal). Por lo tanto, el dual del problema dual es el problema primal.
Estas reglas requieren que el problema primal sea un problema de maximiza-
cin con restricciones "menor o igual que" o un problema de minimizacin con
restricciones "mayor o igual que". Si un problema de programacin lineal no tiene
una de estas formas, basta multiplicar por -1 la funcin objetivo o las restricciones
y escribir las restricciones de igualdad como dos restricciones de desigualdad,
para colocarla en una de las formas que requieren las reglas anteriores.
Interpretacin de las restricciones del dual
La interpretacin de las restricciones del dual debe servir para esclarecer la

relacin entre los problemas primal y dual. La primera desigualdad establece que
el tiempo de produccin del producto A en la mquina 1 (tres horas), multiplicado
por el costo de oportunidad de horas de uso de la mquina 1 (U1), ms el tiempo
de produccin de A en la mquina 2 (media hora), multiplicado por el costo por
hora de uso de la mquina 2 (U2), es mayor o igual que 12 dlares. Esta cifra de
12 dlares representa el beneficio neto de una unidad de A (vase la funcin

de beneficio del primal). Por lo tanto, el costo de oportunidad de producir A ser
igual al beneficio neto (en cuyo caso se producir A) o mayor que el beneficio
neto (en este caso no se producirn unidades de A y los recursos se aplicarn a
otra cosa para obtener mayores beneficios).
La interpretacin de la segunda restriccin es similar. El costo total de produc-
cin por unidad de B es U1, (costo de usar la mquina 1) ms U2 (costo de usar
la mquina 2). El costo total por unidad es igual o mayor que cuatro dlares, donde
esta cantidad es el aumento neto en el beneficio por unidad de producto B. Por
ello, el costo de produccin ser igual que el beneficio neto unitario de B (en este
caso se producir B) o mayor que el beneficio neto (entonces no se produciran
unidades de B).
Debe observarse que la forma de solucin no permite que los costos de
oportunidad de la produccin de cualquiera de los productos sea menor que el
beneficio marginal del producto. Esto es razonable, ya que el valor de las horas-
mquina se mide de acuerdo con los beneficios que puedan producir. Si los costos
totales fueran menores que los beneficios, deberan producirse ms unidades del
producto; pero si el producto se produce al lmite de la capacidad productiva,
los costos de la ltima unidad sern iguales a los beneficios. La nica situacin en
la cual los costos sern mayores que los beneficios marginales es aquella en que
no es deseable producir unidades del producto. Recuerde que son costos de
oportunidad, no contables.
Las ecuaciones de restriccin, ampliadas para incluir las variables de holgura
y artificiales, son:
La ecuacin de costo ampliada es:
El coeficiente M, de gran magnitud, que se asigna a U5 y U6 es la ecuacin de

costo ampliada para eliminar a las dos variables de la solucin; esto se hace porque
U5 y U6 son variables artificiales.
La tabla 12-32 contiene la solucin final smplex para este programa lineal
dual.
El mnimo de la ecuacin de costo es 24 dlares (vase Zo en la Tabla 12-32
del problema dual). Esto equivale al mximo de la ecuacin de beneficio (vase Zo
de la Tabla 12-31 del problema primal). Esta situacin siempre existir; en la
solucin ptima, el valor de la funcin objetivo primal ser igual al valor de
la funcin objetivo dual.
La tabla 12-32 ofrece la solucin ptima, ya que ninguna variable tiene valor
Cj - Zj negativo. U1 tiene valor de cuatro dlares, U2 y U3 son iguales a cero y U4
tiene valor de cuatro dlares. En la siguiente seccin se estudiar la importancia
de estos valores.
Tabla 12-32 Tabla final smplex dual
Variables Valores
Solucin dual como precios duales

La interpretacin econmica de la solucin dual es muy importante y til.
Considere primero las variables duales U1 y U2 U1 tiene valor de cuatro dlares,
lo cual representa que una hora de la mquina 1 vale cuatro dlares. Cmo
cambiara la solucin ptima si estuviera disponible una hora adicional en la
mquina 1? Puesto que la solucin original era producir dos unidades de A (X1 = 2)
y ninguna de B, el tiempo adicional en la mquina 1 se usara para producir ms
unidades de A. Una unidad de producto A requiere tres horas en la mquina 1, por
lo que una hora adicional permitira producir un tercio de unidad de A. El cambio
en el beneficio es un tercio de 12 dlares, o sea, cuatro dlares (observe que hay
suficiente exceso de capacidad en la mquina 2 para permitir la produccin).
El costo real del alquiler de capacidad adicional para la mquina 1 puede ser
mayor o menor que cuatro dlares. Si es menor (digamos, tres dlares), la
compaa debe considerar el alquiler de capacidad adicional. Esto se debe a que
el rendimiento de cada hora adicional de capacidad disponible es cuatro dlares
y el costo es de slo tres dlares, lo que representa una ganancia marginal de un
dlar.
El valor de U2 es cero, lo que significa que el "costo de oportunidad" de una
hora de la mquina 2 es cero. Este resultado es consistente con el hecho de que la
mquina 2 tiene horas de inactividad si se sigue el programa ptimo de produc-
cin; entonces, el beneficio no aumentara si hay ms horas disponibles en la
mquina 2.
Observe que la interpretacin es la misma que se asign a los precios dua-
les en el captulo 11 y ahora podr comprender dnde tuvo su origen el trmino.
Los precios duales tambin reciben el nombre de precios sombra o valores
marginales.
Los precios duales se pueden considerar como el "costo" de una restriccin.
Se puede decir que una unidad de holgura de la mquina 1, la cual slo tiene seis
horas disponibles, "cuesta" cuatro dlares por hora (U1 tiene valor de cuatro
dlares por unidad). Valdra cuatro dlares por hora de rentabilidad adicional si
se obtuviera una hora ms de capacidad en la mquina 1 (por ejemplo, con un
segundo turno). Por lo tanto, el precio dual mide el valor de ampliar una
restriccin al adquirir una unidad adicional del factor de produccin.
Considere ahora las variables de holgura duales, U3 y U4. Estas variables miden
la prdida de oportunidad de la produccin de la variable primal correspondiente.
Como U3 es la variable de holgura de la primera restriccin dual, corresponde a
XY en el problema primal. Adems, U4 corresponde a X2. U4 tiene valor de cuatro
dlares; esto quiere decir que el costo de introducir en la solucin una unidad de
X2 es de cuatro dlares.9 U3 tiene un valor de cero, lo que significa que no hay
prdida de oportunidad con la produccin de X1. Por ello se produce una cantidad
positiva de X1 en la solucin ptima y no se produce X2. Si hay una prdida de
oportunidad positiva relacionada con una variable, tendr valor de cero en la
solucin ptima; a la inversa, si la prdida de oportunidad asociada a una variable
es cero en la solucin ptima, la variable tendr un valor positivo en la solucin.
En el captulo 11 se emple el trmino costos reducidos para hacer referencia a
las variables de solucin dual.
Observe que los valores de cuatro para U1 y U4 son iguales (excepto por el
signo), lo mismo que los valores Cj - Zj de X3 y X2 de la tabla 12-31. Esto no es
una coincidencia. Los valores U de la solucin dual son los valores Cj - Zj de las
variables correspondientes en la solucin primal. Por variables correspondientes
se debe entender que las variable duales ordinarias (U1 y U2) se relacionan con
variables de holgura primales (X3 y X4, respectivamente), y que las variables de
holgura duales (U3 y U4) estn asociadas con variables ordinarias primales (X1 y
X2, respectivamente). Esta relacin tiene sentido, ya que la variable ordinaria dual
U1 mide el costo de oportunidad por hora de la utilizacin de la mquina 1 y la
variable de holgura primal X3 representa la cantidad de capacidad no utilizada en
la mquina 1. As mismo, los valores Cj - Zj del dual proporcionan los valores de
las variables correspondientes de la solucin primal. Por lo tanto, la tabla smplex
para la solucin primal presenta tanto la solucin primal como los valores de las
variables duales (a travs de los valores Cj - Zj).
Con base en este anlisis, se puede establecer que los siguientes productos
siempre sern cero:
Los primeros productos son los de una variable de holgura primal y los de la
variable ordinaria dual correspondiente. Si una restriccin es efectiva, la variable
de holgura primal ser cero (como lo es X3 en el ejemplo), y si una restriccin no
es efectiva, entonces el precio dual de esa restriccin (U2 en el ejemplo) ser cero.
Los segundos productos incluyen una variable ordinaria primal y la variable de
holgura dual correspondiente. Si una variable ordinaria primal (X1 en este caso)
es positiva, la prdida de oportunidad (U3 en el ejemplo) asociada con el producto
9
Si incluimos la produccin de una unidad de X2, la restriccin que representa las horas en la mquina 1 nos
obligara a reducir la produccin de X a cuatro tercios de unidad. El beneficio sera entonces 12 (4/3) + 4( 1) = $20,
una reduccin de cuatro dlares con respecto al beneficio ptimo de 24 dlares. Por consiguiente, U4 es
cuatro dlares.
ser cero. Si la prdida de oportunidad es positiva (/4 en este caso), entonces ser
cero la variable ordinaria primal que le corresponde (X2). Estas relaciones siempre
se mantienen en la solucin ptima.
Bibliografa
Vase la bibliografa que se presenta al final del

captulo 10.
Algunos de los problemas que se presentan a conti- b. Determine las variables de entrada y
nuacin estn diseados para que usted practique el salida.
mtodo smplex. El clculo de una tabla smplex c. Resuelva de nuevo para obtener la si-
requiere muchas operaciones aritmticas y, como los guiente tabla smplex.
errores son acumulativos, debe comparar sus respues- d. Revise si la solucin es ptima.
tas con las que se presentan al final del libro cuando e. Determine las siguientes variables de
termine cada parte de la pregunta. Haga las correc- entrada y salida.
ciones necesarias y luego contine con la siguiente f. Resuelva de nuevo para obtener la
parte. Una calculadora de bolsillo le ser til para este tercera tabla smplex.
trabajo. g. Revise para ver si la solucin es pti-
12-1. Suponga que se fabrican dos productos, A y ma. Cul es la solucin?
B, en dos mquinas, 1 y 2. El producto A re- 12-2. Remtase al problema 12-1 y a la tabla pti-
quiere cuatro horas en la mquina 1 y dos ma que se presenta al final del libro como
horas en la mquina 2; el producto B necesita respuesta de (/).
dos horas en la mquina 1 y 8/3 de hora en la a. Cul es el precio dual asociado con la
mquina 2. Hay 10 horas de capacidad mquina 1? En qu intervalo de horas
disponible en la mquina 1 y ocho horas en es vlido?
la mquina 2. Adems, hay un lmite de ven- b. Cul es el precio dual asociado con la
tas de seis unidades del producto A. El pro- mquina 2? En qu intervalo es vlido?
ducto A tiene beneficio marginal de cuatro c. Cul es el precio dual relacionado con
dlares por unidad y el producto B genera el lmite de ventas del producto A? En
tres dlares por unidad. Si se usa Xi para las qu intervalo es vlido?
del producto A y Xz para las unidades del 12-3. Remtase al problema 12-1 y a la tabla pti-
producto B, el problema se formula de la si- ma que se presenta al final del libro como
guiente manera: respuesta de (f).
a. Cunto tendra que cambiar el benefi-
Maximizar: cio por unidad del producto A para que
Sujeto a: vare la solucin ptima? Remtase al
12-4. problema 12-1 y a la tabla ptima que se
presenta al final del libro como respuesta de
(f). Suponga que se considera un nuevo
producto que requerira dos horas en cada
Use el mtodo smplex para encontrar los
mquina. El beneficio por unidad de este
valores de X1 y X2 que maximicen P.
producto es de tres dlares. Debe
a. Elabore la primera tabla smplex fabricarse?
12-5. Dado: X3 = Nmero de kilogramos de melocoto-

nes de categora B que se usan en las
rebanadas
Todas las unidades se expresan en miles

de kilogramos.
El objetivo es maximizar la contribucin al
Use el mtodo smplex para encontrar los beneficio del enlatado de la cosecha de me-
valores de X1 y X2 que minimicen la fun- locotones. El problema de programacin li-
cin C= 6X1+ 4X2. neal se ha formulado como sigue:
a. Establezca la primera tabla smplex.
b. Determine las variables de entrada y Maximizar:
salida.
c. Resuelva de nuevo para obtener la Sujeto a:
siguiente tabla smplex. Demanda de mitades:
d. Revise si la solucin es ptima. Si no Demanda de rebanadas:
lo es, repita (b) y (c) hasta obtenerla. Categora A disponible:
12-6. Una compaa enlatadora ha formulado un Categora B disponible:
modelo de programacin lineal como auxi- Mezcla de categoras para
liar para la planificacin del proceso de en- rebanadas:
latado de la cosecha de melocotones
(duraznos). Hay dos productos (mitades y
rebanadas de melocotn) y dos categoras,
(A y B). Las mitades se obtienen de meloco-
tones de categora A y las rebanadas se pue- Las variables de holgura X4 a X8 se aaden a
den obtener de una mezcla de melocotones las restricciones.
de categora A y B. Las variables de La tabla inicial de programacin lineal es
decisin son: la 12-33.
a. Consulte la tabla 12-33. Cul es la va-
X1 = Nmero de kilogramos de melocoto- riable de entrada? Cul es la variable
nes de categora A que se usan en las de salida?
mitades b. Calcule la siguiente tabla smplex.
X2 = Nmero de kilogramos de melocotones c. Despus de unas iteraciones se obtiene
de categora A que se usan en las la tabla 12-34. Calcule los valores Zj y
rebanadas Cj - Zj para esta tabla. Cul es la si-
Tabla 12-33 (para el problema 12-6)

guiente variable de entrada? Cul es la c. El gerente de mercadotecnia de la enla-

variable de salida? tadora ha modificado la demanda esti-
d. Por ltimo se obtiene la tabla 12-35. mada de las mitades, de 180 000 a
Es la solucin ptima? Cmo lo sabe? 200 000 kilogramos. Afectar este
Existen soluciones ptimas alter- cambio a la solucin del problema de
nativas? Cmo lo sabe? enlatado? Cul ser el incremento
12-7. Remtase al problema 12-6 (y a la Tabla 12- de beneficio asociado con el cambio?
35). Responda cada una de las siguientes pre- d. Suponga que el gerente de mercadotec-
guntas en forma independiente de las dems. nia ha modificado su estimacin de la
a. Cul es el precio mximo que estara demanda de las rebanadas, de 125 000
dispuesta a pagar la enlatadora por me- a 145 000 kilogramos. Afectar a la
locotones adicionales de categora A? solucin del problema de enlatado?
Cunto comprara a ese precio? Cul ser el incremento de beneficio
b. Cul es el valor marginal de los melo- asociado con el cambio?
cotones adicionales de categora B? e. Cunto tendra que variar el precio de
En qu intervalo es vlido este valor las mitades de melocotn para que cam-
marginal? biara la solucin ptima?

f. La enlatadora considera un nuevo pro- compuesto por medio kilogramo de me-

ducto, rebanadas de lujo, con contribu- locotones de categora A y medio kilo-
cin de 0.14 dlares por kilogramo. Un gramo de categora B. Debe fabricarse
kilogramo de rebanadas de lujo est este producto?
Problemas
12-8. Resuelva el siguiente problema con el mto- mnimos de los grupos de altos y bajos in-
do smplex. gresos. Se consideran dos alternativas: tele-
visin y revistas. La publicidad en revistas
Maximizar: tiene un factor de exposicin del 2% por p-
Sujeto a: gina para el grupo de altos ingresos, pero s-
lo del 1 % para el grupo de ingresos bajos.
La televisin, por otra parte, tiene un factor
de exposicin del 3 % por programa para el
12-9. La compaa ABC tiene la opcin de fabri- grupo de ingresos bajos y del 1 % para el de
car dos productos durante los periodos de ingresos altos.
poca actividad. La produccin de la prxima La publicidad en revistas cuesta 1000 d-
semana se ha programado de manera que la lares por pgina; la de televisin, 4000 dla-
mquina fresadora est libre durante 10 res por programa. Si la empresa quiere una
horas y la fuerza de trabajo calificada tenga exposicin mnima del 50% del grupo de in-
ocho horas disponibles. gresos altos y del 30% del grupo de ingresos
El producto A requiere cuatro horas de bajos, qu estrategia debe usar para
tiempo de mquina y dos horas de trabajo minimizar el costo de la publicidad? Nota:
por unidad. El producto B requiere dos Si una persona ve dos veces un programa o
horas de tiempo de mquina y dos horas de lee dos veces un anuncio, se considera que
trabajo. hay doble exposicin; por lo tanto, es posi-
El producto A contribuye con cinco dla- ble obtener una exposicin mayor del 100%.
res por unidad a los beneficios y el producto Formule el caso anterior como un proble-
B aporta tres dlares por unidad (sin incluir ma de programacin lineal y obtenga la so-
el costo de tiempo de mquina o de mano de lucin con el mtodo smplex.
obra). 12-12. La compaa de madera contrachapada
Use el mtodo smplex para encontrar las Ajax revisa el programa de produccin para
cantidades de los productos A y B que de- el prximo mes. Ajax produce tres tipos de
ben producirse. tableros de madera contrachapada. Los ta-
12-10. La compaa Z combina los factores A y B bleros A y B se pueden producir en dos for-
para formar un producto que debe pesar mas, las cuales requieren distintas
50 kilogramos. No se pueden usar menos de cantidades de pino, abeto y picea. Las canti-
20 kilogramos de A ni ms de 40 kilo- dades disponibles de estas maderas son limi-
gramos de B. El producto A cuesta 25 dla- tadas. Ajax tiene tambin capacidad limitada
res por kilogramos y B, 10 dlares por para secar el recubrimiento de los tableros.
kilogramo. Existe una limitacin de 10 000 tableros
Use el mtodo smplex para encontrar las como capacidad mxima del aserradero
cantidades de los factores A y B que deben Ajax. Estos requisitos se presentan en la
usarse. tabla 12-36.
12-11. El departamento de publicidad de una em- Ajax quiere maximizar la contribucin to-
presa quiere planificar su estrategia publici- tal al beneficio. Se aaden las siguientes va-
taria para llegar a ciertos porcentajes riables de holgura:
X6 = Pino no utilizado (miles de unidades) be? Cul es la variable de entrada?

X7 = Abeto no utilizado (miles de unidades) Cul es la variable de salida?
X8 = Picea no utilizada (miles de unidades) c. Despus de otras tres iteraciones se ob-
X9 = Tiempo de secado no utilizado (miles tiene la tabla 12-39. Es la solucin p-
de minutos) tima? Cmo lo sabe? Proporcione una
X10 =Capacidad total no utilizada (miles de descripcin verbal de la solucin del
tableros) problema.
d. Hay soluciones alternativas (vase la
La primera tabla smplex es la 12-37. Tabla 12-39)? De ser as, indique por lo
a. Suponga que la variable X3 ser la va- menos una.
riable de entrada. Cul es, entonces, 12-13. Remtase al problema 12-12(c) (Tabla 12-
la variable de salida? Por qu? 39). Responda las siguientes preguntas en
b. Despus de dos iteraciones se obtiene forma independiente.
la tabla 12-28. Cul es la solucin en a. Cul es el valor marginal (precio dual)
esta etapa? Es ptima? Cmo lo sa- de una unidad adicional de pino? En

Requisitos
Contribucin
Tiempo de Capacidad al beneficio
Pino Abeto Picea secado global (dlares
Producto Variable (unidades) (unidades) (unidades) (minutos) (cada uno) por unidad)
A-l X1 2 0 1 5 1 1.00
A-2 X2 0 2 1 7 1 1.00
B-l X3 2 1 0 4 1 1.20
B-2 X4 1 2 0 5 1 1.20
C X5 1 1 1 6 1 0.80
Total disponible (miles) 12 15 6 60 10
(000)

Variables Valores
g. Considere el producto B-l (variable X}).

qu intervalo es vlido este valor Cules son los lmites del aumento y de
marginal? la reduccin del beneficio por unidad
b. Cul es el valor marginal de una uni- antes de que cambie la solucin?
dad de abeto adicional? En qu inter- h. Suponga que se considera un nuevo tipo
valo es vlido este valor marginal? de tablero, D, que requiere una unidad de
c. Cul es el valor marginal de una uni- pino, una de abeto y una de picea y 10
dad adicional de picea? En qu inter- minutos de secado. Su contribucin al
valo es vlido este valor marginal? beneficio es de 1.10 dlares. Debe
d. Suponga que la empresa quiere agregar fabricarse este tablero?
tiempo de secado. Sera rentable? 12-14. Una empresa tiene un problema de decisin
Cul es el valor marginal de un minu- acerca de cunto producir de cada uno de sus
to adicional de tiempo de secado? En cinco artculos (X1 a X5). El problema se ha
qu intervalo es vlido este valor? formulado como un problema de progra-
e. Cul es el valor marginal de una uni- macin lineal y en la tabla 12-40 se muestra
dad adicional de capacidad global? En la primera tabla smplex es la 12-40. Se in-
qu intervalo es vlido este valor? cluyen las variables de holgura X6, X7 y X8.
f. Cunto tendra que aumentar la contri- a. Cul es la variable de entrada? Cul
bucin de un tablero tipo C para que es la variable de salida?
Ajax considerara su produccin?
b. Un analista de la compaa, el seor Op- d. Despus de varias iteraciones se obtiene

ti Miza, ha aplicado el procedimiento la tabla 12-42. Cul es la solucin?
smplex. Despus de varios intervalos Es ptima?
llega a la tabla 12-41. Identifique las va- 12-15. Remtase al problema l l - 1 0 y a l a tabla
riables de solucin y determine los valo- 11-7. La tabla smplex final es la 12-43, con
res de las filas Zj y Cj - Zj. las variables X1, X2, X3 y X4 que representan el
c. Cul es la siguiente variable de entra nmero de modelos Deportista, Normal,
da? Cul es la variable de salida? Viajero y Super, respectivamente, y las va-

riables X5, X6, X7 y X8 que representan las va- tabla 11-7. Use la tabla smplex para
riables de holgura. verificar estos resultados.
a. Compare la solucin con la que se 12-16. Los siguientes problemas de los captulos
obtuvo en las salidas de LINDO de 10 y 11 son de tamao moderado y pueden
la tabla 11-7. Son iguales? Debe resolverse a mano con el mtodo smplex.
ran serlo? a. Problema 10-3.
b. Los intervalos del trmino indepen- b. Problema 10-8.
diente y los intervalos de coeficientes c. Problema 10-10.
de la funcin objetivo se muestran en la d. Problema 11-1.
12-17. La compaa de nueces Ajax vende mezclas Cmo deben mezclarse las nueces? Es
de nueces de dos niveles de calidad. La decir, cuntos kilogramos de la mezcla A
mezcla ms costosa tiene mayor proporcin se deben producir (y cul debe ser su com-
de almendras, y la ms barata contiene ms posicin) y cuntos kilogramos de la mezcla
man (cacahuate). B (y su composicin)? Formule la tabla
El precio de las nueces que compra Ajax smplex y resuelva.
es: avellanas, un dlar por kilogramo; man, 12-18. Paul Bunyan Lumber Company produce ta-
40 centavos por kilogramo. Las dos mez- blas de madera de pino y abeto y dos tipos
clas que vende Ajax y sus precios son: mez- de madera contrachapada. La compaa tie-
cla A, 1.60 dlares el kilogramo; mezcla B, ne una contribucin al beneficio de cuatro
80 centavos por kilogramo. Ajax puede ven- centavos por metro de tabla (m) de pino y de
der cualquier cantidad de estas mezclas pe- seis centavos por m de abeto. La madera
ro, debido a la escasez de nueces, no puede contrachapada de tipo 1 contribuye con 1.20
obtener ms de 100 kilogramos de avellana dlares por tablero y la del tipo 2 obtiene
ni ms de 200 kilogramos de man. 1.50 dlares por tablero.
La gerencia ha decidido que la mezcla A La compaa tiene 2580 millares de me-
no debe contener ms del 25% de man ni tros de tabla (MMT) de pino para el mes de
menos del 40% de avellanas. La mezcla B diciembre, los cuales puede usar para tablas
no debe tener ms del 60% de man ni me- o madera contrachapada; tambin hay 2040
nos del 20% de avellanas. MMT de abeto. Un tablero de madera con-
Tabla 12-44 Paul Bunyan Lumber Co.: Tabla inicial (para el problema 12-18)
trachapada de tipo 1 requiere 16 m de pino vender a un mximo de 120 000; para el tipo
y 8 m de abeto. Un tablero de tipo 2 requiere 2 el lmite es de 100 000 tableros. Se puede
12 m de cada especie. vender cualquier cantidad de tablas de
Las tablas de madera estn limitadas slo madera. La compaa formul un modelo de
por la capacidad de la sierra maestra. Esta programacin lineal para sus operaciones, de
sierra puede manejar 400 MMT de cual- la siguiente manera: Sea:
quier especie en un mes.
P = Contribucin al benficio, en miles
El aserradero de madera contrachapada
puede estar restringido por la mquina desde dlares
cortezadora o por la secadora. En un mes no X1 = Ventas de MMT de madera de pino
se pueden descortezar ms de 250 000 ta- X2 = Ventas de MMT de madera de abeto
bleros y hay slo 920 000 minutos de tiem- X3 = Ventas de millares de tableros de
po de secado disponible. Cada tablero de madera contrachapada de tipo 1
tipo 1 requiere cuatro minutos de secado; los X4 = Ventas de millares de tableros de
tableros de tipo 2 requieren seis minutos madera contrachapada de tipo 2
cada uno. Maximizar.
Las condiciones del mercado limitan el P = 0.04*, + 0.06X, + 1.20*3 + 1-50*4
nmero de tableros de tipo 1 que se pueden
Sujeto a:
(disponibilidad de pino)
(disponibilidad de abeto)
(capacidad del aserradero)
(capacidad de la descortezadora)
(capacidad de secado) (demanda
del mercado, madera
contrachapada de tipo 1)
(demanda del mercado, madera
contrachapada de tipo 2)
La primera tabla smplex que se obtiene des- a. Cul es la solucin en la segunda ta-
pus de agregar las variables de holgura es bla? Es la ptima? Cules son los be-
la 12-44. Despus de varias iteraciones se neficios totales? Hay soluciones
obtiene la tabla 12-45. ptimas alternativas?
b. Suponga que se puede disponer de una cambio bsico en las variables de

unidad ms (miles de minutos) de solucin?
tiempo de secado. Qu efecto tendra e. Suponga que se pudiera aumentar la de-
en la solucin (es decir, cules seran manda de la madera contracliapada de
los nuevos valores de X1 X2, X3 y X4)? tipo 2 en una unidad (mil tableros).
c. Cul es el beneficio adicional asocia Cul sera el incremento de beneficio?
do con la adicin de una unidad (miles En qu intervalo sera vlido?
de minutos) de tiempo de secado? En f. Se propone un tercer tipo de madera
qu intervalo es vlido este incremento contrachapada, con contribucin de
de beneficio? 1.60 dlares al beneficio. Para ello se
d. Cul es el valor de la capacidad adicio- requeriran 8 m de pino y 16 m de abe-
nal en la sierra maestra del aserradero? to. Adems, el tiempo de secado sera
Cul es el aumento o la reduccin de de ocho minutos. Debe producirse este
la capacidad antes de que ocurra un tipo de tablero? Cul sera su beneficio
marginal?
Tabla 12-45 Paul Bunyan Lumber Co.: Tabla final (para el problema 12-18)
CAPTULO
Programacin lineal
Temas especiales
En este captulo se presentan dos temas especiales que se relacionan con la

programacin lineal. El primero es un caso especial llamado problema de trans-
porte y el segundo trata el problema de objetivos mltiples y la programacin
por metas.
Problema de transporte
Hay un tipo de problema de programacin lineal que se puede resolver con una
versin simplificada de la tcnica smplex.1 Como su aplicacin principal en la
resolucin de problemas comprende varias fuentes de productos y varios destinos
para ellos, es frecuente que a este tipo de problema se le denomine problema de
transporte. Aunque la formacin se puede usar para representar problemas ms
generales de asignacin y programacin, adems de problemas de transporte y
distribucin, lo ilustraremos con un ejemplo que implica la distribucin de
productos de fbricas a almacenes.
Ejemplo Suponga que hay tres fbricas (F1, F2 y F3) que abastecen a tres almacenes
(W1, W2 y W3). En la tabla 13-1 se proporcionan las capacidades de las fbricas
y los requisitos de los almacenes; en el cuerpo de la tabla 13-2 se indican los
costos de envo de cada fbrica a cada destino. En los mrgenes de esta tabla es-
tn las cantidades disponibles en las fbricas y los requerimientos de los alma-
cenes.
Es necesario preparar una solucin inicial factible y existen varias maneras de
hacerlo; el nico requisito es que hay que satisfacer las necesidades del almacn
1
Los coeficientes de todas las variables de las ecuaciones de restriccin son 0 o 1 y siguen un patrn especfico.
Vase el apndice de este captulo.
404
Tabla 13-1 Capacidades de las fbricas y requerimientos de los almacenes.
Fbricas Cantidad disponible Almacenes; Cantidad requerida
F1 20 W1 5
F2 15 W2 20
F3 10 W3 20
Total 45 Total 45
Tabla 13-2 Costos de envo y datos de suministro y demanda
sin exceder la capacidad de produccin de la fbrica. Un mtodo comn es

comenzar por la esquina superior izquierda (la esquina "noroeste") y suministrar
primero las demandas de W1 luego W2 y despus W3. Otro procedimiento (el cual
usaremos) comienza en la tabla 13-2. El razonamiento que se aplica en este caso
es que cada una de las fbricas debe enviar su producto y que el menor costo de
cada fila representa el envo ms barato desde cada fbrica. Anlogamente, el
costo menor de una columna es la manera menos costosa de enviar el producto a
un almacn. Este mtodo por lo general no producir la solucin ptima, pero
generalmente es un buen punto de partida.
El costo de 80 centavos de F3W2 es igual a los 80 centavos de F3W3.2 Se podra
tomar cualquiera de los dos valores, pero escogeremos arbitrariamente F3W2.
Como la fbrica (F3) slo puede suministrar 10 unidades, aunque el almacn (W2)
requiere 20 unidades, se coloca un 10 en la casilla F3W2 de la tabla 13-3. En la
tabla 13-3 los costos se colocan en la esquina superior izquierda de la casilla, y
las unidades enviadas en la esquina inferior derecha (en crculo con pantalla).
Ya se ha agotado la capacidad de la fbrica 3, por lo que se pueden colocar
ceros en las dems casillas de la fila 3.
Regresando a la tabla 13-2, los 90 centavos de la casilla FlW1 representan
la menor cantidad de la fila y la menor de su columna. La fbrica puede sumi-
nistrar 20 unidades, pero el almacn slo requiere cinco; por lo tanto, se colo-
2
F3 W2 indica que la fbrica 3 abastece al almacn 2.
ca un 5 en la casilla FlW1 de la tabla 13-3. Ya estn satisfechas las necesidades

del almacn 1, por lo cual se pueden colocar ceros en las dems casillas de la
columna 1.
Al llegar a este punto no hay ms casillas que sean el mnimo de su fila y su
columna (por esto el procedimiento generalmente no llega a una solucin ptima).
Para colocar las unidades restantes se aplica el sentido comn: nos aseguramos
de que no se tome de una fbrica ms de lo que puede producir y de que no se
enve a un almacn ms de lo que requiere. Sobran 15 unidades de F1; asignaremos
10 unidades a F1W2 y cinco a F1W3. Las necesidades del almacn 2 se satisfacen
con esta asignacin, pues ya se haban asignado 10 unidades de F3 a W2.
Las 15 unidades de F2 se asignan a F2W3, ya que el almacn 3 es el nico cuyas
necesidades no se han cubierto. Con este paso se ha asignado la produccin de
todas las fbricas y en esta primera solucin se cumplen los requerimientos
de todos los almacenes.
Una condicin de la solucin inicial es que el nmero de rutas que se usen sea
igual a la suma del nmero de fbricas, F, ms el nmero de almacenes, W, menos
1; es decir:
Rutas utilizadas = F + W - 1
Este nmero de rutas corresponde a una solucin bsica (vanse captulos 11
y 12).3 Si se usa un nmero mayor de casillas hay que ajustar la solucin con
cambios arbitrarios consistentes con las necesidades de los almacenes y con la
capacidad de produccin de las fbricas, para reducir el nmero de rutas.
La tabla 13-3 muestra la primera solucin de prueba. Observe que se usan cinco
rutas y que F + W - 1 = 5 (es decir, 3 + 3 - 1 = 5 ) . Sera una coincidencia que
3
Hay F ecuaciones para las capacidades de las fbricas, y Inecuaciones para la demanda de los almacenes; sin
embargo, la suma de las capacidades de las fbricas debe ser igual a la suma de las demandas de los almacenes,
por lo que una de estas ecuaciones es redundante y el nmero de ecuaciones independientes es F + W - 1.
la solucin de prueba fuera la ptima; pero cuanto ms se aproxime la primera

solucin a la ptima, menos trabajo se requiere.
Evaluacin de rutas alternativas
Ahora tenemos que probar si es posible reducir los costos con un reacomodo
de las rutas. A partir de la tabla 13-3, los costos totales de envo de la primera
solucin son:
5(0.90) + 10(1.00) + 10(0.80) + 5(1.30) + 15(1.00) = $44
Procederemos a evaluar la ventaja relativa de las rutas alternativas en cuanto a
costo. Considere una ruta que no se usa, por ejemplo, el envo de la fbrica 1 al
almacn 2 (es decir, la casilla F2W\ tiene cero en la esquina inferior derecha). El costo
"directo" de usar esta ruta es la cantidad de la esquina superior izquierda de la
casilla: un dlar; esta cantidad se compara con los costos actuales de una ruta
indirecta de F2 a W1. La ruta indirecta es la que tendra que seguir una unidad de
una fbrica a un almacn nicamente por canales establecidos (es decir, el envo debe
evitar las casillas con ceros; de lo contrario, se hace un envo de una casilla que no
tiene unidades o se introducen dos casillas en la solucin en lugar de una).
Los costos indirectos se obtienen trazando una ruta indirecta y sumando los
costos. Si se considera la casilla F2W1 la ruta indirecta es: + F2W3 F1W3 + F1 W1
Esto significa que se podra enviar una unidad de F2 a W3, reducir en una unidad
el envo actual de F1 a W3 y enviar la unidad F1 que no se utiliza de F1 a W3. El
resultado neto de estas transacciones es que an se cumplen todos los suministros
y requerimientos. El costo indirecto es:
Cargo por envo de F2 a W3 +$1.00

Cada unidad que enva F2 a W3 ahorra el costo de suministro
desde F1 a W3 - 1.30
Cargo por envo de F1 a W3 + 0.90
Costo indirecto + 0.60
El costo de evitar la casilla F2W1 es de 60 centavos (el costo inicial de un dlar

por usar F2W3, el ahorro de 1.30 dlares por no usar F1W3 en la medida de lo
posible y el costo de 90 centavos por usar la casilla F1 W1). En comparacin con
este costo indirecto total de 60 centavos est un costo de un dlar, resultado de
usar la ruta directa F2W3; por lo tanto, es preferible la ruta indirecta.
Slo puede existir una ruta indirecta para cada casilla cero, excepto si la
solucin de prueba anterior contena ms de F + brutas directas.
Las otras casillas cero se pueden evaluar en forma similar. Por ejemplo, el envo
indirecto de F2 a W2 es el cargo de F2 a W3 (un dlar) menos el cargo F1W3
(1.30 dlares) ms el cargo F1W2 (un dlar) = 70 centavos. Una vez ms, esta
Tabla 13-4
Ruta no Costo de la Costo de la
utilizada ruta directa ruta indirecta
F2W1 $1.00 $0.60
F3W1 1.00 0.70
F2W2 1.40 0.70
F3W3 0.80 1.10
cantidad es menor que el costo del envo directo (1.40 dlares) y se seguira la
ruta indirecta. La casilla F3 W1 tambin tiene un costo de 70 centavos para el envo
indirecto y, una vez ms, es menor que el costo de la ruta directa (un dlar). Sin
embargo, al evaluar la ltima ruta no utilizada, F3W3, el costo que se obtiene para
la ruta indirecta es:
$0.80-$1.00+ $1.30 = $1.10
lo cual es mayor que el costo de 80 centavos de la ruta directa. En este caso hay
que usar la ruta directa F3W3 en lugar de la ruta indirecta
F3W2-FlW2 + FlW3
ya que se puede obtener un ahorro de

$1.10-$0.80 = $0.30
por unidad con la ruta directa (vase Tabla 13-4).
Cuntas unidades pueden desplazarse de la ruta indirecta a la ruta directa
F3W3? La respuesta es el nmero mnimo que aparezca en las conexiones de la
ruta indirecta que debe proporcionar unidades para la transferencia. En este caso
es cinco unidades, de la casilla F1W3. Por lo tanto, se envan cinco unidades por
la ruta directa F3W3; como F3 slo produce 10 unidades, esto obliga a reducir a
cinco la casilla F3W2 y ahora se requieren cinco unidades adicionales en el
almacn 2. Esta deficiencia se compensa sin problemas con la fbrica 1, la cual
se vio obligada a reducir precisamente en cinco unidades su envo a W3 como
resultado de la nueva fuente de suministro de W3. El nuevo patrn se muestra en
la tabla 13-5.
Todas las rutas que no se utilizan, identificadas con las casillas cero de la tabla
13-5, deben evaluarse de nuevo para ver si es posible una reduccin adicional en
el costo. Este paso se puede efectuar como se describi previamente; los resulta-
dos se muestran en la tabla 13-6.
En cada uno de los casos el costo de la ruta indirecta es menor que el de la ruta
directa, lo cual indica que se ha obtenido una solucin ptima que minimiza los
costos de envo. A partir de la tabla 13-5, el costo total de envo de las fbricas a
los almacenes es:
(5)($0.90) + (15)($1.00) + (15)($1.00)

+ (5)($0.80) + (5)($0.80) = $42.50
Observe que la solucin final usa cinco rutas directas, donde:
F+ W- 1=5
Se puede generalizar F + W y denominarse "suma de nmeros de requisitos
marginales", ya que se puede tratar con otras entidades que no sean almacenes o
fbricas.
Soluciones enteras
Si todos los nmeros que representan la disponibilidad de las fbricas y los

requerimientos de los almacenes son enteros, entonces la solucin ptima de un
problema de transporte slo contendr enteros. Este resultado surge del hecho de
que el procedimiento slo implica sumas y restas de enteros, por lo que una
solucin inicial de enteros permanecer con enteros hasta llegar a la solucin
ptima. En el problema general de programacin lineal que se analiz en los
captulos 10, 11 y 12 no se garantizaban soluciones enteras.
Degeneracin
En algunas situaciones de programacin aparece el problema de la degeneracin,

que se debe a la utilizacin de menos de F + W - 1 casillas, lo que hace imposible
evaluar una casilla cero con los mtodos directos que se describieron antes.4
Para resolver el caso de la degeneracin, registre una pequea cantidad,
digamos d, en cada una de las casillas cero. A d se le tratar como si fuera una
4
Por ejemplo, puede presentarse la degeneracin si una fbrica enva toda su produccin a un almacn y satisface
todos los requerimientos de ste.
Tabla 13-6
cantidad normal y, por lo tanto, representa un nudo elegible para la evaluacin de

rutas indirectas. A d se le asigna el valor de cero en la solucin final si an
se mantiene en los clculos.
Oferta distinta de la demanda
Si la oferta no es igual a la demanda, se puede agregar una fuente o destino

"ficticio" para eliminar la discrepancia. Por ejemplo, suponga que la oferta
disponible (F1 + F2 + F3) excede en 10 unidades el total de los requerimientos de
los almacenes (W1 +W2 + W3). En este caso se creara un almacn ficticio 4 con
demanda W4 = 10 unidades y los envos de cualquiera de las fbricas al almacn
4 tendran costo de cero en la funcin objetivo. Estas fbricas que abastecen al
almacn ficticio en realidad reducirn su produccin en la cantidad que se dirige
al almacn 4.
Soluciones por computador
As como en la prctica un problema de programacin lineal se resuelve con un

programa de computacin que lleva a cabo los pasos necesarios, existe software
de computador para resolver el problema menos complicado de transporte. Estos
programas de "programacin lineal de transporte" operan mucho ms rpidamen-
te que los programas normales de programacin lineal, ya que pueden aprovechar
la estructura especial del problema de transporte. Se han mostrado los pasos de
estos mtodos para que se comprenda mejor el problema y su solucin.
Interpretaciones econmicas
Costos de rutas indirectas
Los costos de las rutas indirectas son equivalentes a los valores Zj (vase Cap. 12) de
la programacin lineal normal y se pueden usar de la misma manera.5 Suponga,
5
Los valores Cj - Zj, que representan los costos reducidos, son la diferencia entre los costos de las rutas
directas e indirectas.
Tabla 13-7 Efecto de una unidad adicional para F2 y W2
por ejemplo, que despus de concluir el anlisis de las tablas 13-5 y 13-6 se nos
informa que las necesidades de W2 aumentaron en una unidad y que se ampliara
la capacidad de F2 para manejar este aumento. Cul sera el costo incremental
de los costos de envo?
El costo de la ruta indirecta F2W2 nos proporciona la respuesta de inmediato.
La ruta directa costara 1.40 dlares y la indirecta slo representa un dlar. Por
consiguiente, el costo incremental del envo de esta unidad es un dlar. La tabla
13-7 muestra cmo se modificara la solucin original. Observe que se pueden
enviar hasta cinco unidades con esta ruta indirecta.
Cambios en los costos de envo
Tambin se puede examinar la sensibilidad de la solucin ante cambios en los

costos de envo. Por ejemplo, si cambiara el costo de enviar F1 a W1 (que en este
momento es de 1.30 dlares), variara la solucin? Observe que el costo de la
ruta indirecta para F1 W3 es de un dlar. El costo de envo tendra que ser menor
que esta cantidad para que se usara la ruta directa, es decir, antes de que cambie
la solucin de la tabla 13-5.
Ventajas de la ubicacin
Suponga que se agrega una unidad a la demanda de Wl (de cinco unidades a seis).
Qu fbrica debe ampliarse para satisfacer esta necesidad? Utilizando el mtodo
que se present antes, se puede determinar el costo de cada fbrica para entregar
una unidad a W1.
Observe que cuesta 20 centavos menos (considerando slo los costos de envo)
enviar la unidad adicional desde F3 en lugar de F{ o F2. Existe una ventaja de
ubicacin de 20 centavos para F3. De hecho, esta ventaja se mantiene incluso si
se requiere la unidad adicional para W2 o W3.6
El mismo mtodo se puede aplicar para revisar las ventajas de ubicacin de los
almacenes. Suponga que la fbrica F1 contara con una unidad ms de capacidad
y que se realizara una campaa de ventas en una de las regiones de los almacenes
para aumentar la demanda en una unidad. Si slo se consideran los costos de
transporte, en qu regin debe realizarse la campaa? Los costos para suministrar
a los almacenes desde F1 son:
Esto demuestra que W1 tiene una ventaja de ubicacin de 10 centavos con respecto
a los otros dos almacenes, lo cual significa que costara 10 centavos menos cubrir
la demanda de una unidad adicional en la regin W1 que en las dems.
El conocimiento de estas ventajas de la ubicacin puede ser muy til para
decisiones empresariales acerca de la expansin de una planta o de las regiones
donde debe intentarse aumentar las ventas.
RESUMEN El problema de transporte es un caso especial del problema general de progra-

macin lineal y existe un mtodo de solucin simplificado para aquellos proble-
mas que se ajustan a su estructura. Se encuentra primero una solucin factible con
F + W - 1 rutas; luego se evala cada una de las rutas no utilizadas calculando su
costo indirecto. Si el costo directo es menor que el indirecto, entonces se aade
la ruta directa. Este proceso se repite hasta que no sea favorable ninguna de las
rutas no utilizadas. Cuando la oferta no es igual a la demanda hay que crear fuentes
ficticias de suministro o demanda.
Objetivos mltiples y programacin por metas

En la programacin lineal se maximiza o se minimiza un objetivo sujeto a restric-
ciones. Pero en muchos problemas importantes, sobre todo en el sector pblico,
el decisor trata de lograr varios objetivos. En el captulo 6 se analiz la toma de
decisiones con objetivos mltiples para problemas generales. Aqu se tratarn los
objetivos mltiples en el contexto de los problemas de programacin lineal.
6
As como sucede con los precios duales en la programacin lineal, la ventaja de la ubicacin es un valor
marginal. Se mantiene slo dentro de un intervalo limitado de variaciones en la capacidad o en las demandas.
Tabla 13-8 Costos y beneficios para las actividades forestales

Actividad
Limpieza Brechas contra
(variable X, incendio (variable X2,
por hectrea) por kilmetro)
Costos:
Costo (dlares) $500 $500
Fuerza de trabajo requerida (horas) 150 50
Beneficios:
Crecimiento de rboles (unidades) 10 -5
Refugio para animales (unidades) -10 60
Considere como ejemplo el gerente de un bosque provincial. Las leyes de la

provincia pueden especificar que el gerente debe administrar el bosque de manera
que se estimule el crecimiento de los rboles, que aumenten los refugios y los
alimentos para los animales y que, por supuesto, lo haga con el menor costo
posible.
Suponga que hay dos actividades que puede poner en marcha el gerente: limpiar
el bosque (cortar los arbustos) y abrir brechas contra incendio. Sea:
X1 = Hectreas de tierra limpiada

X2 = Kilmetros de brechas contra incendio.
Cada una de estas actividades tiene un costo y requiere mano de obra. Adems,
cada una produce beneficios (quizs negativos) en funcin del crecimiento de
rboles y del refugio para animales.
Como se presenta en la tabla 13-8, la limpieza cuesta 500 dlares por hectrea,
requiere 150 horas de trabajo por hectrea y el resultado es 10 unidades de
crecimiento de rboles, pero reduce el refugio para animales en 10 unidades por
cada hectrea que se limpie. Las brechas contra incendio cuestan 500 dlares
por kilmetro, se requieren 50 horas de trabajo por kilmetro, el crecimiento de
los rboles se reduce en 5 unidades por cada kilmetro que se corte y el refugio
para animales aumenta en 60 unidades por kilmetro de brecha.
El problema de decisin para el gerente del bosque es determinar X1 y X2, es
decir, cuntas hectreas limpiar y cuntos kilmetros de brechas cortar. El gerente
slo dispone de 90 000 horas de trabajo. Adems, las condiciones del bosque
limitan la apertura de brechas contra incendio a un mximo de 303 kilmetros. El
gerente tiene una restriccin de presupuesto de 350 000 dlares
Las restricciones de este problema se pueden expresar de la siguiente manera:
Hay que cumplir con tres objetivos al mismo tiempo. El gerente debe lograr el
mayor crecimiento posible de los rboles, proporcionar todo el refugio que pueda
a los animales y reducir los costos todo lo posible dentro del presupuesto. Hay
varias estrategias para incorporar estos objetivos mltiples, que se describen a
continuacin.
Mtodo 1: Un objetivo con otros como restricciones
El gerente puede decidir que un objetivo tiene tanta importancia que se impone a
los dems. stos se pueden incorporar como restricciones con un nivel mnimo.
As, el caso se convierte en un problema normal de programacin lineal de
maximizacin de una funcin objetivo sujeta a restricciones.
El gerente puede decidir, por ejemplo, que lo ms importante es el crecimiento
de los rboles. Entonces, el objetivo se convierte en:
Maximizar: 10X1 - 5X2
donde los coeficientes 10 y -5 de la tabla 13-8 son el efecto de la limpieza y de
las brechas contra incendio en el crecimiento de la madera. Aqu se aplicaran las
restricciones de horas de trabajo, de brechas contra incendio y de presupuesto que
se mencionaron antes. El gerente tambin podra especificar que deben existir por
lo menos mil unidades de refugio para animales, con la restriccin adicional:
-10X1 + 60X2 1000
donde los coeficientes de -10 y 60 representan el efecto de la limpieza y de las
brechas contra incendio en el refugio para animales (vase Tabla 13-8).
La figura 13-1 representa grficamente este problema. La regin sombreada es
la regin factible que satisface todas las restricciones, incluyendo la del refugio
para animales. El objetivo de maximizar el crecimiento de rboles se obtiene en
el punto X1 - 563 y X2 - 111, con crecimiento de 5080 unidades de rboles
(vase el punto A de la figura 13-1).
Tambin sera posible que el gerente prefiriera maximizar el refugio para
animales y establecer como restriccin un nivel mnimo para el crecimiento
de rboles. Otra posibilidad sera especificar niveles mnimos para el refugio de
animales y el crecimiento de rboles y minimizar el costo. La mayor dificultad
de este mtodo es que no incorpora un equilibrio o compensacin entre los
diversos objetivos. El gerente puede estar ms satisfecho si hubiera ms refugio
para animales y menos crecimiento de rboles, pero no hay manera directa de
lograrlo. Podra probar diferentes conjuntos de restricciones hasta obtener una
solucin satisfactoria, pero ste sera un mtodo muy poco prctico.
Mtodo 2: Definicin de compensaciones entre objetivos
Uno de los mtodos del captulo 6 para los problemas con objetivos mltiples era
especificar las compensaciones entre los objetivos. En este ejemplo se especifi-
cara cunto vale una unidad de crecimiento de madera y cunto una unidad de
Figura 13-1 Solucin del ejemplo de la maximizacin del objetivo de crecimiento de rboles.
refugio de animales, los dos en trminos monetarios. Despus se estableceran

compensaciones entre estos objetivos y los dlares del costo. Con este proceso se
podran maximizar los beneficios monetarios netos totales.
Suponga, por ejemplo, que el gerente decide que una unidad de crecimiento de
madera vale 600 dlares y que una unidad de refugio para animales vale 100
dlares. Esto implica que le sera indiferente obtener una unidad adicional de
crecimiento de madera, seis unidades de refugio de animales o un ahorro de 600
dlares.
Con base en estos valores se puede calcular el beneficio neto de cada una de
las variables de decisin, X1 y X2. Recuerde que cada unidad de X1 (hectrea
limpiada) produce 10 unidades de rboles (con valor de 600 dlares cada una),
elimina 10 unidades de refugio para animales (a 100 dlares cada unidad) y cuesta
500 dlares. Entonces, el beneficio neto de una unidad de X1 es:
10($600) - 10($100) - $500 = $4500
As mismo, el clculo del beneficio neto de un kilmetro de brecha contra incendio
es -5 ($600) + 60($100) - $500 = $2500. Entonces, el problema de programacin
lineal para maximizar los beneficios netos es:
Maximizar:
Sujeto a:
La solucin ptima de este problema de programacin lineal genera valores de

Xi = 550 y X2 = 150 (vase punto B, Fig. 13-1). Esto puede convertirse en
unidades de rboles y de refugio para animales: 3750 unidades de rboles y
3500 unidades de refugio.
El secreto del xito de este mtodo es definir las compensaciones necesarias.
Sin embargo, como se seal en el captulo 6, la tarea no es sencilla. Para el gerente
podra ser muy difcil asignar un valor monetario a una unidad de refugio para
animales e incluso algunas personas rehusaran a tratar de hacerlo.
Mtodo 3: Programacin por metas
Un tercer mtodo es el de la programacin por metas. El decisor especifica metas

deseables para cada objetivo y despus formula el problema de manera que
se minimice la variacin con respecto a las metas. Lo ms comn es que se
especifiquen las metas en niveles deseables (altos), por lo que no es posible
satisfacer todas al mismo tiempo.
Suponga que el gerente del ejemplo establece como metas deseables la produc-
cin de 5000 unidades de rboles y 6000 unidades de refugio para animales. Las
restricciones seran entonces:
rboles:
Refugio para animales:
Costo:
Fuerza de trabajo:
Brechas contra incendio:
Las variables U1 y U2 representan las diferencias entre el plan y el logro de
la meta de 5000 unidades de rboles y la meta de 6000 unidades de refugio
para animales. Por lo tanto, se pueden considerar como la carencia (o faltante). La
variable U3 representa los ahorros, en dlares, por debajo del nivel del presupuesto.
Las variables E1; E2 y E3 representan las cantidades en que se exceden las metas
especificadas, es decir, el excedente.
Un mtodo para formar la funcin objetivo en la programacin por me-
tas es minimizar las carencias. De esta manera, el objetivo sera minimizar (U1 +
U2 - U3), con lo cual se minimizaran las cantidades que faltan para cumplir con
las metas de rboles y refugio para animales y maximizar la carencia de costo (por
medio de la minimizacin del negativo de U3), todo ello sujeto a las-restricciones
antes mencionadas. La sencillez de este mtodo es muy atractiva, pero existe una
hiptesis fundamental: un ahorro unitario en dlares tiene el mismo valor que
la carencia de una unidad de rboles y de una unidad de refugio para animales.
La funcin objetivo otorga el mismo peso a todos.
Un mtodo, ms apropiado, consiste en definir especficamente las compensa-

ciones entre los objetivos. Suponga que el gerente decide que la carencia de una
unidad de rboles vale 600 veces ms que un dlar de ahorro y que la carencia de
una unidad de refugio para animales vale 100 veces el ahorro de un dlar. En este
caso la funcin objetivo sera:
Minimizar: 600 U1 + 100U2 - U3
sujeta, una vez ms, a las restricciones (13-1).
Esta funcin objetivo alcanza el valor cero si se excede alguna de las metas
de crecimiento de rboles o refugio para animales. El gerente puede decidir
que estos excedentes tienen valor y asignar tambin pesos a las variables E.
Por ejemplo, el valor de un excedente de una unidad de rboles puede ser de
50 dlares, y el de una unidad excedente de refugio para animales puede ser
de 25 dlares. As mismo, un dlar por encima del presupuesto (E3 ) puede
ser cinco veces ms importante que el ahorro de un dlar (t/3). Ahora, la funcin
objetivo se convierte en:
La minimizacin de los valores negativos de U3, El y E2 equivale a la maxi-

mizacin.
Una solucin ptima para este problema de programacin lineal requiere la
limpieza de 550 hectreas y el corte de 150 kilmetros de brechas contra incendio,
con lo cual se cubre exactamente el presupuesto. Con esta solucin faltan
250 unidades para alcanzar la meta de los rboles y 2500 unidades para la meta
de refugio de animales. Hay otra solucin bsica ptima, la cual requiere la
limpieza de 537 hectreas y 189 kilmetros de brechas contra incendio, lo que
representa una carencia de 579 unidades con respecto a la meta de los rboles
pero s se alcanza la meta del refugio para animales. Sin embargo, para ello hay
que exceder el presupuesto en 13 160 dlares.
Ahora se puede observar que la programacin por metas difiere del segundo
mtodo (definicin directa de las compensaciones) en dos aspectos:
1. Se incorporan metas especficas y se asigna un valor diferente a la carencia y

al excedente con respecto a la meta. En el mtodo 2 se asignaba un solo peso
a cada objetivo y se aplicaba a toda la gama de valores posibles.
2. La funcin objetivo se define en funcin de los propios objetivos. En el segundo
mtodo haba que calcular los beneficios netos de cada actividad y luego se
incluan los beneficios en la funcin objetivo. Con el mtodo de programacin
de metas es ms sencillo ver el valor relativo que se asigna a cada uno de los
objetivos.
Mtodo 4: Programacin por prioridades
Suponga que el gerente del ejemplo se rehusa a asignar compensaciones espec-

ficas a los diversos objetivos, pero est dispuesto a asignarles prioridades e indicar
Figura 13-2 Pasos del ejemplo de programacin por prioridades
el orden en que debe satisfacerse cada uno. Por ejemplo, suponga que se especi-
fican las siguientes restricciones de metas:
Crecimiento de rboles:
Refugio para animales:
Costo:
El gerente elabora la siguiente lista de prioridades:
1. Minimizar la carencia de crecimiento de rboles (U1).
2. Minimizar la carencia de refugio para animales (U2).
3. Minimizar el excedente del presupuesto (E3).
4. Maximizar el excedente de crecimiento de rboles (E4).
RESUMEN
APNDICE
5. Maximizar el excedente de refugio de animales (E2).
6. Maximizar los ahorros presupuestarios (U3).
El mtodo de programacin por prioridades intenta alcanzar los objetivos en secuencia, en vez
de hacerlo al mismo tiempo. Ilustraremos este mtodo en forma grfica.
Considere la figura 13-2. El cuadro A muestra la regin factible y slo considera las restricciones
de fuerza de trabajo y el lmite de brechas contra incendio. La primera prioridad del gerente es
minimizar la carencia de crecimiento de rboles, lo cual se minimiza en el cuadro B hasta que no
haya carencia; la regin factible se indica con el rea sombreada. Si no quedara ninguna regin
factible, se detendra el proceso de programacin por prioridades y slo se obtendra lo ms
posible de la meta con mayor prioridad.
Pero, an queda una regin factible, por lo que se considera la siguiente prioridad ms alta, o
sea, la minimizacin de la carencia de refugio para animales. Esto se presenta en el cuadro C y
tambin puede minimizarse hasta que no haya carencia; la regin factible restante se muestra
sombreada.
La meta con la tercera prioridad, minimizar el excedente del presupuesto, se muestra en el
cuadro D. Esta meta tambin se puede cubrir totalmente. Por ltimo se pretende la cuarta meta:
maximizacin del crecimiento de rboles. Con esto se obtiene la solucin, la cual se indica como
el punto A del cuadro D, correspondiente a la limpieza de 563 hectreas (X,) y a 111 kilmetros
de brechas contra incendio (X2). Como ya no queda regin factible, no es posible continuar con las
metas con quinta y sexta prioridad.
Se han desarrollado programas de computacin especiales para la programacin por
prioridades. Por supuesto, si el problema tiene dos variables, se puede resolver en forma grfica;
pero, como ya se ha visto, los problemas reales comprenden varias dimensiones y no es posible la
solucin grfica. El lector que se interese por el algoritmo de programacin por prioridades puede
consultar las referencias que se presentan al final del captulo.
Hay varios mtodos para incorporar objetivos mltiples en problemas de programacin lineal. Los
mtodo ms sencillos implican la conversin en una funcin de un solo objetivo, ya sea
ponderando los objetivos o incorporando los objetivos secundarios como restricciones. La
programacin por metas comprende la definicin de metas y la inclusin de diversas variables
correspondientes a las desviaciones con respecto a estas metas (ya sean carencias o excedentes).
La funcin objetivo se define para minimizar las desviaciones (las cuales pueden estar
ponderadas). La programacin por prioridades define en forma parecida las restricciones de las
metas, pero implica satisfacer las metas secuencialmente en vez de hacerlo al mismo tiempo.
Problema de transporte expresado en forma convencional de programacin lineal
En este apndice se presenta el problema de transporte con la notacin normal de programacin
lineal.
son las capacidades productivas de las tres fbricas.

son las necesidades de los tres almacenes.
son los costos unitarios relacionados con la fbrica
que abastece al almacn
El costo total de transporte es se quiere minimizar
es la cantidad que se transfiere de la fbrica i al almacn y.
La formulacin de programacin lineal de este problema es:
Minimizar:
Toda Xj > 0. Observe que los coeficientes de todas las Xj en las ecuaciones de
restriccin sern 0 o 1 y forman un patrn distintivo. Si todas las variables y
las restricciones de un problema de programacin lineal se ajustan al patrn
anterior, entonces es un problema de transporte y se puede usar el procedimiento
especial de este captulo para resolverlo (no es necesario que el problema tenga
que ver con transporte o distribucin).
Bibliografa
Ignizio, J. P., Goal Programming and Extensions, Lee, S. M., Goal Programming for Decision Analy-
Lexington, Mass., Lexington Books, 1976. sis, Nueva York, Van Nostrand Reinhold, 1973.
Ignizio, J. R, Linear Programming in Single and Vase tambin la bibliografa que aparece al final
Multiple Objective Systems, Englewood Cliffs, del captulo 10.
N.J., Prentice Hall, 1982.

13-1. Use el mtodo de transporte para elaborar
una tabla de asignacin ptima de envos de
las fbricas a los almacenes:
Los costos unitarios de envo son:

Costos unitarios y unidades

suministradas y requeridas
13-2. Use el mtodo de transporte para elaborar

una tabla de asignacin ptima de envos de
las fbricas a los almacenes:
Primera solucin
13-4. Una empresa fabrica dos productos, A y B.

La contribucin al beneficio y la utilizacin
de recursos por unidad de producto se pre-
sentan a continuacin.
Producto A Producto B
Los costos unitarios de envo son: Contribucin al beneficio
(dlares por unidad) 15 10
Utilizacin de recursos:
Tiempo de mquina
(horas por unidad) 4 5
Materia prima
(toneladas por unidad) 5 4
Mano de obra calificada
Mano de obra no calificada
13-3. Use el mtodo de transporte para tratar de
elaborar una tabla de asignacin ptima
de envos de las fbricas a los almacenes.
Use los datos y la solucin inicial que se
La empresa dispone de un mximo de 100
presentan a continuacin.
horas de tiempo de maquina y 30 horas de
mano de obra no calificada.
Hay escasez de materia prima. Las ofici- la asignacin) tiene un valor de cinco
nas centrales asignaron 100 toneladas, con dlares por tonelada. Un dlar de bene-
instrucciones de usar lo menos posible y de- ficio tiene el mismo valor, sin importar
volver todo el excedente para usarlo en otras si se excede o no la meta de beneficios.
divisiones. Se pueden obtener ms de las Formule la funcin objetivo de pro-
100 toneladas asignadas, pero slo si es gramacin por metas.
"absolutamente necesario". d. Antes de proseguir con esta parte, veri-
La empresa tiene mano de obra calificada fique que su formulacin est correcta
con 75 horas disponibles en tiempo regular. (vea las respuestas al final del libro).
A estos trabajadores calificados no les gusta Represente grficamente el problema
trabajar tiempo extra, pero lo harn si se de decisin. Primero incluya las restric-
requiere. La gerencia quiere aprovechar al ciones de mano de obra no calificada y
mximo el tiempo regular de estos tiempo de mquina. Luego incluya las
trabajadores calificados. lneas que representan las metas de ma-
La empresa tiene un objetivo de benefi- no de obra calificada y materia prima.
cios de 300 dlares, meta que espera alcanzar Por ltimo, dibuje la meta de los
o superar. beneficios.
a. Defina las variables de decisin y las e. Evale los siguientes puntos de solu-
restricciones de tiempo de mquina y cin posibles. Encuentre cada punto en
mano de obra no calificada. su grfico y sustituya en las ecuaciones
b. Formule las restricciones de metas de de metas para determinar la carencia o
la mano de obra calificada, las materias el excedente. Luego sustituya estos va-
primas y los beneficios. Tome en cuen- lores en las funciones objetivo de (c).
ta las carencias y los excedentes en es Encuentre la solucin ptima (con el
tas restricciones. menor valor). Los puntos son:
c. Suponga que la gerencia asigna costos (1) Producto A = 8.33 unidades;
de 15 dlares por tonelada que se use producto B = 13.33 unidades.
por encima de la asignacin, 10 dlares (2) Producto A = 11.11 unidades;
por hora de tiempo extra de los trabaja- producto B = 11.11 unidades.
dores calificados y cinco dlares por (3) Producto A = 15 unidades;
hora de tiempo de inactividad de los tra- producto B = 8 unidades.
bajadores calificados. Adems, la mate- (4) Producto A = 15 unidades;
ria prima que no se use (por debajo de producto B = 6.25 unidades.
Problemas
13-5. En lugar de usar la primera solucin que se Primera solucin alternativa

presenta con el problema 13-3, resuelva el
problema 13-3 a partir de la solucin que se
muestra en la tabla del lado derecho.
13-6. Hay tres clasificaciones de trabajadores (P1,
P2 y P3) que se pueden usar en tres trabajos
(J1, J2 y J3). Cada trabajador tiene costo di-
ferente para cada trabajo, como se indica en
la tabla de la pgina siguiente. El nmero de
trabajadores que se requiere para cada trabajo
tambin se incluye en dicha tabla.
Costos directos 13-8. La compaa ABC tiene cuatro fbricas que

abastecen a cinco almacenes. Los costos de
envo, los requerimientos y las capacidades
se indican en las tablas siguientes:
Costos de envo (dlares por caja)
Use el mtodo de transporte para encontrar

la asignacin ptima.
13-7. Una empresa tiene dos fbricas que abaste-
cen a tres almacenes regionales. Los costos
unitarios de transporte son: Capacidades
Requerimiento de la fbrica
Costos unitarios de transporte
s (miles de (miles de cajas)
La fbrica 2 es vieja y tiene costo varia-

ble de manufactura de dos dlares por La compaa consideraba el cierre de
unidad. La fbrica 1 es moderna y su pro- la cuarta fbrica (F4) por sus altos cos-
duccin cuesta un dlar por unidad. La f- tos operativos. Si lo hiciera, se agrega-
brica 2 tiene capacidad de 25 unidades y la ran 30 unidades de capacidad a la
fbrica 1 tiene capacidad de 40 unidades. fbrica 3. El gerente de transporte se
Las necesidades de los almacenes son: preocupaba por el efecto de esta accin
sobre los costos de transporte de la
compaa. l haba observado que el al-
macn 2 (W2) reciba cerca de 30 000
cajas de F4. Como el costo de envo de
F3 a W-, era de cinco dlares (comparado
con dos dlares de F4 a W2), el gerente
estimaba que el efecto de cerrar F4 sera
un aumento de 90 000 dlares en los
costos de transporte. Est usted de
Cunto debe enviar cada fbrica a cada acuerdo con el gerente de transporte?
almacn? Qu efecto cree que tendra el cierre de
Recomendacin: Sume el costo de manu- F4 sobre los costos de transporte?
factura al costo de transporte para obtener
un costo por "unidad entregada". Minimice 13-9. Remtase al problema 10-14.
esta cantidad. Establezca tambin un alma- a. Es un problema de transporte de pro-
cn ficticio para manejar el exceso de capa- gramacin lineal el apartado (a) de di-
cidad. cho problema? Por qu?
b. Es un problema de transporte de pro de ser superior al nmero de inscritos en el

gramacin lineal el apartado (b) de di- programa de licenciatura.
cho problema? Por qu? El director tiene tres objetivos. El prime-
13-10. La compaa de transportes Genesee tiene ro corresponde a los ingresos por cuotas y
cuatro terminales, A, B, C y D. Al comenzar ha establecido una meta de 15 millones de
cada da hay ocho, seis, cuatro y siete tractores dlares. Otro objetivo es satisfacer las nece-
en las terminales respectivas. Durante la noche sidades de licenciados en administracin
anterior se cargaron los remolques en las que tienen las empresas locales, por lo que
plantas E, F, G, H e I con las siguientes se ha fijado un nivel de inscripciones de
cantidades: tres, seis, cinco, seis y cinco, 1000 licenciados. El tercer objetivo es satis-
respectivamente. La distancia entre las facer la demanda de masters y se ha estable-
terminales y las plantas se indica en la tabla cido una meta de 400. Suponga que el
"Kilmetros entre las terminales y las plantas". director quiere cumplir lo mejor que se pue-
da con la demanda de licenciados y mas-
Kilmetros entre las terminales y las plantas ters, evitando, de ser posible, las carencias
y excedentes. Tambin quiere obtener to-
dos los ingresos posibles por concepto de
cuotas.
a. Formule las restricciones para el proble-
ma del director como un problema de
programacin por metas. Tome en cuen-
ta las carencias y los excedentes para
las restricciones de las metas.
b. Formule la funcin objetivo, suponien-
De qu terminales a qu plantas hay que do que se han asignado las siguientes
enviar los tractores si debe minimizarse la ponderaciones a las carencias y a los
distancia total que recorran todos los tracto- excedentes:
res para recoger los remolques?
13-11. El director de una escuela de administra-
cin planifica las inscripciones a los dos Produccin
programas principales de la escuela: un cur- (equivalente en dlares) Objetivo
so de licenciatura y un curso de nivel mas-
ter. El director cuenta con 36 profesores 15 Carencia de cuotas
titulares y 42 adjuntos. Para impartir los cur- 30 000 Carencias para cubrir la
sos de la licenciatura se requieren 0.02 pro- demanda de licenciados
fesores titulares y 0.03 adjuntos. En otras 24 000 Carencias para cubrir la
palabras, por cada 100 estudiantes de licen- demanda de masters
ciatura, la escuela necesita dos profesores ti- 3 Excedente de cuotas
tulares y tres adjuntos. Para cada cien 9 000 Excedente de la meta de licenciados
estudiantes de grados master se requieren 6 000 Excedente de la meta de masters
seis profesores titulares y cuatro adjuntos.
El problema del director es determinar
cuntos estudiantes de licenciatura y de gra- c. Represente grficamente el problema.
do master pueden inscribirse. Las cuotas de Represente primero las restricciones
un estudiante de master ascienden a 15 000 que no se apliquen a las metas. Luego
dlares por ao; para la licenciatura son dibuje las ecuaciones de las metas.
12 000 dlares por ao. El director de la Encuentre la solucin ptima. Tal vez
universidad ha decretado que el nmero de tenga que evaluar varios puntos para
inscripciones en el programa master no pue- ver cul es el ptimo. Considere los
puntos que sean intersecciones de las
restricciones y las ecuaciones de metas.
d. Suponga que el director desea asig- minimizar la carencia de demanda de li-

nar prioridades a las metas, en el or- cenciados, etc. Use el mtodo de pro-
den que se especifica en (b). La gramacin por prioridades y resuelva
prioridad ms alta es minimizar la este problema en forma grfica.
carencia de cuotas, la siguiente es
13-12. mientos de producto de los meses son los

Una compaa fabrica dos lneas de sus pro- destinos. Despus resuelva como un proble-
ductos: normales y especiales. Los productos ma de transporte.
estn sujetos a fluctuaciones por temporada. 13-13. La compaa de productos Zeta tiene cuatro
Para que los costos permanezcan bajos, la fbricas que abastecer a cinco almacenes.
compaa produce durante los meses de bajo Los costos variables de manufactura y envo
volumen y almacena los bienes para los de una tonelada de producto de las fbricas a
meses de volumen alto. En la tabla adjunta se los almacenes se indican como nmeros en
proporciona la proyeccin de ventas para las la esquina superior izquierda de las casillas
dos lneas de productos. de la tabla anexa. Las capacidades de las
La instalacin productiva de la fbrica tiene fbricas y los requerimientos de los
capacidad de 10 000 cajas por mes en el turno almacenes se expresan en miles de toneladas
regular. Se puede usar tiempo extra, hasta un en los mrgenes de la tabla. Observe que
lmite de 8000 cajas por mes. Sin embargo, la hay un almacn ficticio (llamado holgura)
produccin en tiempo extra cuesta 1.20 para tener en cuenta la diferencia entre la
dlares ms por caja. capacidad total y el total de los requeri-
El inventario del producto terminado se mientos.
puede almacenar cualquier nmero de meses, Despus de varias iteraciones se obtiene
pero el almacenamiento del producto normal una solucin (los nmeros en crculo con
durante un mes cuesta 80 centavos por caja; pantalla en la tabla). Responda a las siguien-
para el producto especial cuesta un dlar por tes preguntas en forma independiente.
mes. a. Es la solucin ptima? De ser as,
Cul es el programa de produccin de la cul es costo total?
compaa que minimiza la produccin en b. Hay una solucin ptima alternativa?
tiempo extra y los costos de almacenamiento De ser as, cul es?
de inventario? c. Suponga que se instala nuevo equipo
que reduce el costo operativo variable
Ventas (miles de cajas)
en dos dlares por tonelada en la segun-
Mes Lnea normal Lnea especial Total da fbrica (F2). Es an ptima la solu-
cin? De no ser as, cul es la nueva
Enero 4 2 6 solucin ptima?
Febrero 6 2 8 d. Suponga que el costo de transporte
Marzo 6 6 12 de F1 a W1 se reduce en dos dlares.
Abril 8 10 18 Cambia el programa de envos? De
Mayo 8 12 20 ser as, cul sera la nueva solucin
Junio 4 8 12 ptima?
Totales 36 40 76 e. Cunto tendra que bajar el costo de
manufactura de la fbrica 1 antes
de que la produccin pueda aumentar a
Recomendaciones: Considere los turnos de ms de 55 000 toneladas?
cada mes como las fuentes; los requeri-
f. Suponga que las nuevas estimaciones b. Suponga que la demanda del destino
indican que los requerimientos de W2 W1 aumenta en dos unidades. Qu f-
sern 25, en lugar de los 20 que se esti- brica suministrara las unidades adicio-
maron originalmente. Diga cul sera el nales? Cul es el costo adicional de
costo adicional total si: transporte en el sistema? Cul es la
(1) No se ampliara ninguna de las nueva solucin?
plantas. c. Suponga que el destino W3 requiere 15
(2) Se ampliara F3 en cinco unidades unidades adicionales. Cules son las
para cumplir con los requerimientos fbricas que proporcionaran las unida
adicionales. des adicionales? Cules seran los cos
g. Se va a iniciar un programa para au- tos adicionales de transporte del
mentar las ventas en uno de los distri- sistema?
tos de los almacenes. Si la efectividad d. Cules seran los ahorros en el costo
del programa fuera la misma en todos de transporte si la capacidad de F3 au-
los distritos, cul propondra para lle- mentara 10 unidades?
var a cabo el programa? Por qu? Su- e. Suponga que el costo de transporte de
ponga que el precio de venta es el la fuente F, al destino W3 baja a dos
mismo en todos los distritos. dlares, en lugar de ser cuatro. Cam-
13-14. Una compaa tiene tres fbricas que abaste- biara la solucin? Cul sera la reduc-
cen a tres reas de mercado. Los costos de cin en costos del sistema?
transporte de las fbricas a los almacenes se 13-15. Una empresa fabrica cuatro productos, A,
presentan en la esquina superior izquierda de B, C y D. El comit ejecutivo se rene para
las casillas de la tabla adjunta. En el margen tratar de decidir cul ser la combinacin de
de la tabla se presentan las capacidades de las productos. El controlador quiere la
fbricas y los requerimientos de las reas de combinacin que obtenga mayor beneficio;
mercado. el gerente de ventas quiere obtener la mayor
Despus de varias iteraciones se obtiene la cuota de mercado; y el gerente de
solucin que se muestra (la solucin se indica produccin quiere equilibrar las instalacio-
en crculo con pantalla). Responda las nes productivas. El presidente debe prome-
siguientes preguntas en forma independiente. diar estos objetivos potencialmente
a. Hay alguna solucin que sea igual o conflictivos.
mejor que la que se exhibe en la tabla? De La informacin de los cuatro productos se
ser as, encuntrela. presenta en la tabla 13-9.
La tabla muestra las horas por unidad de vale a una cuota del 0.01 %. El objetivo del
producto que se requieren para montaje, gerente de mercadotecnia es 800 puntos (o
pruebas y tiempo de mquina, as como el sea, el 8% del mercado total).
tiempo en los departamentos 1 y 2. El gerente de produccin seala que la
El beneficio por unidad de producto se empresa dispone de 3000 horas de montaje,
muestra tambin en la tabla 13-9. El contro- 1000 horas para pruebas y 7500 horas de
lador cree que la empresa debe dar mayor tiempo de mquina. No hay lmites para los
realce a los productos B y C, ya que gene- departamentos 1 y 2, pero le preocupa el
ran mayor beneficio por unidad. El contro- equilibrio de las horas que se trabajan en los
lador desea que la empresa tenga beneficios dos departamentos y quisiera que el nmero
de 10 000 dlares. de horas de trabajo en los departamentos 1 y
El gerente de mercadotecnia considera a 2 fuera lo ms parecido posible.
cada producto como una venta y, como tal, El presidente ha decidido asignar ponde-
cuenta como un punto de la cuota del merca- raciones a cada objetivo. Un dlar de bene-
do. Un punto de la cuota de mercado equi- ficio vale lo mismo, si est por encima o

Producto
A B C D
Recursos:
Tiempo de montaje (horas) 4 15 5 2
Tiempo de pruebas (horas) 2 2 2 1
Tiempo de mquina (horas) 6 2 10 12
Departamento 1 (horas) 1 2 1 *
Departamento 2 (horas) 1 2 *
Metas:
Beneficio (dlares) 10 50 20 5
Cuota de mercado (puntos) 1 1 1 1
* El producto D requiere dos horas, pero stas se pueden aplicar en el.

departamento 1 o en el 2 o con una combinacin de ambos.
por debajo de la meta de 10 000 dlares del b. Es un problema de transporte de pro-

controlador. Un punto de cuota de mercado gramacin lineal el apartado (b) de dicho
vale 10 dlares si est por debajo de la meta problema? Por qu?
de 800 puntos, pero slo cinco dlares si es- 13-17. Remtase al problema 10-26. Es un proble-
t encima. Un desequilibrio de una hora en ma de transporte de programacin lineal?
los departamentos de produccin cuesta 10 Por qu?
dlares. 13-18. Una forma de obtener una solucin factible
Formule lo anterior como un problema de inicial para un problema de transporte es
programacin por metas. De ser posible, re- usar rutas que sean el menor costo de la fila
sulvalo en un computador. Remtase al y el menor costo de la columna. Prepare un
13-16. problema 10-16. pequeo ejemplo (dos fuentes y dos desti-
a. Es un problema de transporte de pronos) que muestre que la solucin ptima no
gramacin lineal el apartado (a) de di- tiene que usar esa ruta.
cho problema? Por qu?
CAPTULO
Programacin entera y
procedimientos de
ramificacin y acotamiento1
Muchos problemas empresariales se podran formular y resolver con la progra-

macin lineal, si no fuera por una circunstancia: requieren soluciones enteras. Por
ejemplo, una variable X de un modelo de programacin lineal puede indicar si se
construye o no una planta nueva. Si X = 1, se construir la planta; si X = 0, no
habr planta; y cualquier valor de X situado entre estos dos valores (por ejemplo,
X = 0.56) no tiene sentido. No hay una garanta de que los procedimientos de
solucin normales de la programacin lineal generen una solucin entera.2
Para tratar este problema se ha desarrollado una serie de tcnicas llamadas
programacin entera. Algunos problemas pueden requerir que todas las varia-
bles del problema sean enteros, la solucin slo de enteros. Un caso especial
de la solucin slo de enteros ocurre cuando todas las variables slo pueden
asumir valores de 0 o 1. El caso ms general de la programacin entera es aquel
en el que se requiere que algunas variables sean enteros, pero las dems pueden
tener cualquier valor. A este problema se le conoce como programacin ente-
ra mixta.
La primera parte de este captulo explica cmo las formulaciones de progra-
macin entera pueden representar varios problemas de negocios importantes. En
la segunda parte se describen los procedimientos de solucin para los problemas
de enteros. El apndice de este captulo describe la forma de aplicar estos
procedimientos a otros problemas combinatorios. Antes de continuar, veremos un
problema sencillo de programacin entera con dos variables.
1
Deben estudiarse los captulos 10 y 11 , que abarcan la programacin lineal, antes de estudiar este captulo.
2
Una excepcin importante es la resolucin de problemas de redes por programacin lineal, en la que s se
obtienen soluciones de enteros. El problema de transporte y el problema de la ruta crtica son ejemplos de estos
problemas de redes, los cuales se analizan en los captulos 13 y 20, respectivamente.
429
Ejemplo Considere el siguiente problema de programacin entera:
Maximizar:
Sujeto a:
Las restricciones y la funcin objetivo se representan grficamente en la figura

14-1. Las posibles soluciones enteras se sealan con puntos en color.
Si tratamos de resolver este problema sin tomar en cuenta las restricciones de
valores enteros, la solucin ptima de programacin lineal es
indicado como A, que produce beneficios de 5.67 dlares. Pero esta solucin no
es entera, ya que Se podra ajustar la solucin de programacin lineal a
la solucin entera ms prxima; en la figura 14-1, la solucin entera ms cercana
al punto A es que produce beneficios de cuatro dlares. Este
redondeo a veces puede producir una solucin no factible; por ejemplo, si la
segunda restriccin fuera X1 0.95 en lugar de X1 1, la solucin
no cumplira las restricciones.
Algo ms importante es que la solucin redondeada quizs no sea ptima.
Considere la solucin X1 = 0, X2 = 1 en el ejemplo; esta solucin es factible y
genera beneficios mayores (cinco dlares), aunque no sea la solucin entera "ms
cercana" a la respuesta que se us con la programacin lineal ordinaria. Al aadir
ms dimensiones al problema, cada vez es menos deseable el redondeo de la
solucin y es necesario un mtodo sistemtico para encontrar la solucin.
Figura 14-1
Captulo 14 Programacin entera y procedimientos de ramificacin y acotamiento 431
Antes de describir las maneras de resolver problemas de programacin lineal

entera, veremos varios problemas que se pueden formular de esta manera.
Formulacin de problemas de programacin entera

En trminos generales, los problemas de programacin entera se formulan de
manera muy parecida a los problemas normales de programacin lineal que se
analizaron en el captulo 10, con la consideracin adicional de que una o ms
variables deben tener valores enteros. Es decir, se establece una funcin objetivo
lineal que se maximizar o minimizar sujeta a restricciones lineales. Sin embar-
go, hay algunos usos de las variables binarias que son exclusivos de la progra-
macin entera. Una variable cero/uno o binaria es aquella que slo puede asumir
valores de 0 o 1. El valor 1 se puede emplear para indicar la presencia de algo
(por ejemplo, una fbrica); 0 indica su ausencia. A continuacin se muestra el uso
de las variables binarias.
Problema de cargo fijo

Suponga que un producto nuevo contribuir con cinco dlares por unidad a los
beneficios, y que se realiza un gasto nico de 100 dlares para preparar la
maquinaria para una sesin de produccin. El costo es cero si no se producen
unidades.
Sea X el nmero de unidades que se producirn. Entonces, podemos formular
el problema para que:
Para reescribir la formulacin en forma lineal, se introduce una nueva variable,

Y, que slo toma los valores enteros de 0 y 1. Despus se maximiza (5X - 1007)
con sujecin a las restricciones existentes, ms las dos siguientes:
Observe que cuando Y = 0, la segunda restriccin hace que X sea 0 y la

contribucin (5X 100Y) tambin es cero; cuando Y = 1, no existe un lmite
prctico para X; adems, la cantidad de cargo fijo de 100 dlares se deduce del
beneficio. Por lo tanto, la utilizacin de la variable binaria o cero/uno Y permite
formular este tipo de problema con restricciones lineales.
Los problemas del tipo de cargo fijo son comunes en los negocios. Hay un costo
de inversin para construir una planta antes de que pueda empezar la produccin.
Por lo general hay costos fijos si se emprende un segundo turno o se abre un
almacn nuevo.
432 Parte I I I Programacin matemtica
Observe en el ejemplo anterior que el valor de la funcin objetivo y las

restricciones son lineales, es decir, comprenden slo una constante multiplicada
por una variable (no hay potencias ni productos de variables). Un error que en
ocasiones se comete en las formulaciones de programacin entera es que se
emplean funciones no lineales. Por ejemplo, el problema de cargo fijo se podra
formular como la maximizacin de 5XY - 100Y, donde Y es una variable binaria
como las anteriores. Observe que se cumplen los requisitos, ya que no hay
beneficio si Y = 0 y el beneficio es 5X - 100 si Y = 1. No obstante, el trmino
5XY no es lineal porque implica el producto de las dos variables, X y Y. Por
lo tanto, esta formulacin no representa un problema vlido de programacin
lineal entera.
Problema de tamao de lote
Un problema similar es aquel en el cual se requiere un nivel mnimo para

emprender una actividad. Por ejemplo, una empresa puede tener la necesidad de
comprar una cantidad mnima de 50 unidades de cierto producto. Sea X el nmero
de unidades que se compran; entonces, X = 0 o X 50.
Esta situacin se puede formular como una variable binaria Y y las siguientes
restricciones:
Observe que si Y = 0, por la primera restriccin, X debe ser 0. Si Y = 1, por la

segunda restriccin, X debe ser por lo menos 50.
Restricciones mutuamente excluyentes
Algunas veces, en una situacin de decisin, hay que mantener una restriccin u
otra, pero no ambas. Por ejemplo:
En la programacin entera se puede manejar esta situacin con una variable

binaria Y si se usan las siguientes restricciones modificadas:
Observe que si Y = 0, la primera restriccin es efectiva, pero el trmino

independiente de la segunda se hace muy grande y por lo tanto no es efectiva. Por
el contrario, si Y = 1, la segunda restriccin limita pero no la primera, ya que MY

es muy grande.
Ejemplos de formulaciones enteras

Problema de presupuesto de capital
Suponga que una empresa tiene N proyectos (i = 1 , 2 . . . N) en los cuales debe

invertir capital. Para cada proyecto i, sea:
Pi = Valor neto actual (rendimiento del proyecto i por encima del costo,
expresado en dlares de valor actual)3
Ci = Inversin de capital en el instante cero para el proyecto i
R1i = Flujo de efectivo en el ao 1 para el proyecto i
R2 = Flujo de efectivo en el ao 2 para el proyecto i
Rti = Flujo de efectivo en el ao t para el proyecto i

donde cada uno de los valores P, C y R es una constante conocida.
La empresa desea seleccionar un conjunto de proyectos para maximizar el valor
neto actual. Un proyecto se lleva a cabo en su totalidad o se rechaza; es decir, la
empresa no puede seleccionar una fraccin del proyecto. Las restricciones pueden
ser de diversos tipos, por ejemplo:
1. Cantidad limitada de fondos disponible para inversin en el instante cero;
llmese cantidad K.
2. Flujos positivos de efectivo mnimos requeridos en los aos futuros 1 , 2 , . . .;
sean estos requerimientos F,.
Para cada proyecto se define una variable binaria Yi, donde Yi = 1 si se lleva a
cabo el isimo proyecto y Yi = 0 si no se efecta. Ahora se puede formular este
ejemplo de presupuesto de capital como un problema de programacin entera, de
la siguiente manera:
Maximizar el valor actual neto total que se obtenga:
Sujeto a:
Capital disponible para inversin:
3
Para calcular el valor neto actual, los fondos que se reciben en el futuro se descuentan con una tasa de inters
apropiada. La determinacin de esta tasa no es un problema trivial. Vase el apndice del captulo 2.
Flujo de efectivo requerido en el primer periodo:
Flujo de efectivo requerido en el segundo periodo:
Flujo de efectivo requerido en el isimo periodo:
Adems de estas restricciones, pueden existir otras sobre combinaciones espe-

cficas de proyectos. Por ejemplo, los proyectos 3 y 4 pueden ser opciones
mutuamente excluyentes, de manera que la empresa quisiera incluir en el conjunto
el proyecto 3 o el 4 (o quizs ninguno), pero no ambos. Se puede agregar la
siguiente restriccin para lograrlo:
Observe que esta restriccin permitira la realizacin del proyecto 3 (Y3 = 1) o

la del proyecto 4 (Y4 = 1), pero no ambos.4 Si se requiriera exactamente uno de
los proyectos, lo anterior sera una igualdad:
Pero si tuviera que incluir por lo menos uno de los proyectos (posiblemente los
dos), la restriccin sera entonces:
Otro ejemplo. Suponga que debe incluirse el proyecto 5 si se incluye el proyecto

6, pero no a la inversa. Por ejemplo el proyecto 5 podra ser la construccin de
una fbrica en Nueva Inglaterra y el proyecto 6 podra ser la adicin de una
segunda lnea de produccin a la fbrica. Es obvio que la segunda lnea no puede
aadirse si no hay fbrica, pero la fbrica se puede construir sin agregar la segunda
lnea. La siguiente restriccin satisface estas condiciones:
Observe que Yi puede asumir valores de 0 y 1; sin embargo, Y6 slo puede ser 1
si Y5 tambin es 1. Entonces, se cumplen las condiciones requeridas.
La resolucin de este problema de programacin entera dara como resultado
un subconjunto de variables Y iguales a 1. Los proyectos asociados con estas
4
Es necesario hacer una advertencia. Con frecuencia es fcil formular este tipo de restricciones con expresiones
como Y3 Y4 - 0, lo que requerira que Y3 = 0 o Y4 = 0 o ambos. Sin embargo, esta restriccin no es lineal porque
comprende el producto de dos variables. La programacin lineal entera requiere restricciones lineales y una
funcin objetivo lineal.
variables Y se seleccionaran para el presupuesto de capital, ya que satisfacen

todas las restricciones y maximizan la funcin objetivo (mayor valor actual total).
Las otras variables Y tendran valor de cero; stos son los proyectos rechazados.
Lo anterior es otro ejemplo en el cual todas las variables son binarias (0 o 1).
El mximo valor actual neto del problema se debe comparar con la solucin
que se obtendra al relajar una o ms de las restricciones, de manera que pueda
estimarse el costo de las restricciones. Si as se desea, puede modificarse el modelo
para incluir inversiones en aos futuros y sus flujos de efectivo. Recuerde que
al ampliar el alcance del modelo tambin se ampla la cantidad de entradas que se
requieren y es probable que la confiabilidad de estas entradas no sea muy buena.
Problema de expansin de capacidad
Muchas empresas con productos de demanda creciente se enfrentan a la decisin

de en qu momento aadir capacidad de produccin y cunto agregar. Considere,
como ejemplo, una empresa de suministro de energa elctrica que ha estimado
la demanda de energa en su regin en los prximos nueve aos. Sea D1 la demanda
proyectada para el tsimo ao (t = 1, 2, . . ., 9) por encima de la demanda actual.
Supongamos que se pueden construir tres plantas generadoras de distinto tamao,
designadas con i (i = 1, 2, 3). Sea Ki la capacidad y Ci el costo de construccin de
la instalacin del isimo tamao.
La empresa quiere minimizar el costo descontado de las nuevas instalaciones,
sujeto a la disponibilidad de capacidad suficiente para satisfacer la demanda. Sea
a, el factor de valor actual neto para el ao t (1 es un nmero, menor que 1, de
una tabla de valor actual). Sea Yit una variable binaria que toma el valor 1 si
se construye una instalacin de tamao i en el ao t. As, Y25 = 1 indica que se
construir una instalacin de tamao 2 en el ao 5. La funcin objetivo es
entonces:
Minimizar:
El primer trmino entre corchetes representa el costo de cualquier instalacin

que se agregue en el primer ao; el segundo trmino representa lo mismo para el
segundo ao, etc. Las restricciones requieren que se agregue capacidad suficiente
para cumplir con la demanda adicional esperada. Para el primer ao:
Para satisfacer la demanda D2 correspondiente al segundo ao, se dispone de

la capacidad agregada el primer ao (ecuacin anterior) ms la que se agregue en
el segundo ao:
As mismo, para el tercer ao:
y as para cada ao.

Observe que las restricciones anteriores requieren que la capacidad acumulada
sea igual o mayor que la demanda del ao.
Pueden existir otras restricciones relativas al nmero de instalaciones de
distintos tamaos, con base en aspectos tcnicos o de otro tipo. Por ejemplo, si
no se pueden construir ms de cuatro instalaciones del primer tamao, se agregara
una restriccin como la que sigue:
Tamao y ubicacin de fbricas
Suponga que una empresa introduce un producto nuevo y debe decidir cul ser
la ubicacin y el tamao de las fbricas que elaborarn el producto. La empresa
quiere minimizar los costos de manufactura y distribucin as como los costos de
construccin y operacin de las instalaciones.
Hay tres lugares disponibles, en los cuales puede construirse una fbrica
pequea o una grande. En uno de los lugares es posible construir una fbrica enor-
me. La tabla 14-1 muestra los costos y capacidades de estas alternativas. El costo
anual de la tabla 14-1 incluye los costos adicionales de la instalacin as como el
costo anualizado de la construccin.
La empresa debe distribuir su producto en cuatro regiones. El costo de distri-
bucin desde cada lugar de las fbricas a cada regin y los requerimientos de las
regiones se muestran en la tabla 14-2.
El problema de la empresa es decidir cules lugares usar, cul debe ser el
tamao de la fbrica que construya en los lugares elegidos y cunto debe enviar
cada fbrica a cada regin.
Las variables se pueden definir como:
Al = Envos (en miles de unidades) del lugar A a la regin 1
A2 = Envos (en miles de unidades) del lugar A a la regin 2
C4 = Envos (en miles de unidades) del lugar C a la regin 4.

PAS = Produccin (en miles de unidades) de una planta pequea (S)
en el lugar A
PAL = Produccin (en miles de unidades) de una planta grande (L) en el lugar A
Tabla 14-1 Costos y capacidades

Ubicacin Tamao Costo anual (miles Capacidad Costo de manufactura
de dlares) (miles de unidades) (dlares por unidad)
A Pequeo 1 000 600 5.00
Grande 1 500 1 200 4.00
Pequeo 1 200 600 5.00
Grande 1 600 1 200 4.00
Enorme 2 000 2000 3.50
C Pequeo 900 600 6.00
Grande 1 400 1 200 5.00
PCL = Produccin (en miles de unidades) de una planta grande (L) en el lugar C
YAS = Variable binaria que es igual a 1 si se construye una planta pequea
(S) en el lugar A y 0 en caso contrario.
YAL = Variable binaria que es igual a 1 si se construye una planta grande (L)
en el lugar A y 0 en caso contrario.
YCL = Variable binaria que es igual a 1 si se construye una planta grande (L) en
el lugar C y 0 en caso contrario.
La formulacin de este modelo se presenta en la figura 14-2 con el paquete
LINDO que se describi en el captulo 10.5 LINDO es un producto de software
disponible para microcomputadores y computadores de gran tamao para resolver
problemas de programacin lineal y entera binaria. La resolucin de este problema
se ilustrar en una seccin posterior del captulo.
La funcin objetivo que se pretende minimizar contiene el costo anual multi-
plicado por las variables binarias (por ejemplo, 1000 YAS), los costos de distri-
bucin multiplicados por el nmero de unidades enviadas por la ruta dada (por
ejemplo, 2 A2) y el costo de manufactura multiplicado por las unidades fabricadas
(por ejemplo, 5 PAS). El primer conjunto de restricciones (nmeros 2 a 5 en la
figura 14-2) garantiza que se cumplan las demandas regionales. Por ejemplo:
A1 + B1 +C1 =500
requiere que los envos a la regin 1 desde los lugares A, y C cumplan con la
demanda de 500 unidades de dicha regin.
El segundo conjunto de restricciones (6 a 12) limita la ca ^acidad de produccin.
Por ejemplo la restriccin 6 se obtiene de:
5
Vase Linus Sclirage, Linear, Integer, and Quadratic Programming with LINDO, cuarta edicin, South San
Francisco, Calif., Scientific Press, 1989.
Tabla 14-2 Costos de distribucin (dlares/unidad) y requerimientos
Requerimientos de
la regin (miles
de unidades)
PAS 600 YAS o
sea
-600 YAS + PAS 0
Esto garantiza que la produccin en el lugar A con una fbrica pequea no
exceder 600 unidades si YAS = 1 (es decir, si se construye una fbrica pequea
en el lugar A) y que sea 0 si YAS = 0.
El siguiente conjunto de restricciones (13 a 15) comprende restricciones de
equilibrio. Por ejemplo:
Al + A2 + A3 + A4 PAS + PAL o
sea
Al + A2 + A3 + A4 - PAS - PAL 0
requiere que los envos totales del lugar A (es decir, Al + A2 + A3 + A4) sean
menores o iguales que la produccin de una instalacin ya sea pequea o grande
(PAS + PAL).
El ltimo conjunto de restricciones (16 a 18) limita cada lugar a una sola
instalacin. Por ejemplo:
YBS + YBL + YBH 1
requiere que a lo sumo una de las tres variables sea 1. En otras palabras, en el
lugar se puede construir una planta pequea, una grande o una enorme, o
ninguna.
LINDO reorganiza la funcin objetivo y las restricciones para que las variables
binarias (cero/uno) sean las primeras (es decir, las de la izquierda). El ltimo
enunciado de la figura 14-2, el cual indica que hay siete variables enteras, implica
que las primeras siete variables (las variables Y) son las enteras.
Figura 14-2 Modelo de ubicacin y tamao de fbricas: Formulacin LINDO
RESUMEN Un modelo de programacin lineal entera requiere que algunas o todas las
variables sean enteras. La formulacin de un modelo de programacin lineal
entera es similar a la de los modelos normales de programacin lineal, pero la
restriccin de enteros permite incluir cargos fijos, restricciones mutuamente
excluyentes y conceptos relacionados.
Solucin de problemas de programacin entera

El procedimiento smplex del captulo 12 que se us para resolver problemas
de programacin lineal no siempre produce soluciones enteras. Por lo tanto
no sirve como herramienta directa para resolver problemas de programacin
lineal. No obstante, hay ocasiones en las cuales se puede redondear una solu-
cin no entera de programacin lineal para dar una solucin entera. Si la solucin
redondeada es factible y tiene beneficios similares a los que se obtuvieron
para el problema no entero, es probable que sea adecuado el procedimiento
de redondeo. Sin embargo, en muchos problemas importantes no servir este
procedimiento. Especficamente, si el problema contiene variables binarias como
las que se presentaron en las formulaciones anteriores de este captulo, el redondeo
generalmente producir soluciones no factibles o soluciones que no se aproximen

al ptimo, como se mostr en la figura 14-1. En consecuencia, se requiere un
procedimiento de solucin diseado en forma especfica para problemas enteros.
Se han desarrollado varios de estos procedimientos.
Una de las tcnicas se denomina mtodo del plano cortante. Es una variante
del mtodo smplex y de hecho comienza con la solucin smplex del proble-
ma de programacin lineal, sin tomar en cuenta las restricciones de enteros.
Despus se aaden al problema las nuevas restricciones (planos cortantes o,
simplemente, cortes) que (1) hacen que no sea factible la solucin ptima no
entera anterior, pero (2) no excluyen las soluciones enteras factibles. Se obtiene
una nueva solucin de programacin lineal y se repite el proceso (es decir,
se agregan nuevos cortes) hasta encontrar una solucin entera. Este procedi-
miento tiene ciertas caractersticas tericas (por ejemplo, se puede demostrar
que se obtendr finalmente una solucin entera). En ocasiones existen proble-
mas de clculo, aunque las investigaciones ms recientes con procedimientos
complejos de plano cortante han mostrado resultados prometedores.6 No obstante,
presentaremos otro mtodo de solucin llamado ramificacin y acotamiento, que
sirve para problemas de programacin entera y para otros tipos de problemas
combinatorios. Se ha demostrado que el procedimiento de ramificacin y
acotamiento se puede realizar en computadora para una amplia gama de pro-
blemas.
Algoritmo de ramificacin y acotamiento

Cuando se requiere que un problema tenga una solucin entera, ello signi-
fica que hay un nmero finito de puntos de solucin posibles. En teora es
posible usar la enumeracin completa y evaluar todas las soluciones posibles para
encontrar la ptima. Si slo hay unas cuantas variables enteras, la enumeracin
es factible y puede ser el procedimiento de solucin ms eficiente. Sin embargo,
los clculos seran muy complicados para enumerar todas las soluciones de la
mayora de los problemas reales, pero la enumeracin completa podra no ser
necesaria si hubiera una manera de eliminar grupos completos de soluciones. La
tcnica de ramificacin y acotamiento es un mtodo de llevar a cabo dicho
proceso.
rbol de posibilidades de solucin
En los problemas enteros hay un nmero finito de soluciones posibles que se

pueden representar con un diagrama de rbol. La mejor forma de mostrarlo es
un ejemplo. Considere el siguiente problema de programacin entera:
6
Vase H. Crowder, E. L. Johnson y M. Padberg, "Solving Large-Scale Zero-One Linear Programming
Problems" Operations Research, septiembre-octubre de 1983.
Figura 14-3 rbol que muestra todas las soluciones enteras posibles para
Observe que las restricciones de hecho significan que

son variables binarias. La variable X3 puede tomar cinco valores (0, 1, 2, 3, 4) y
la variable X4 puede tener tres valores. Por lo tanto si slo se consideran las ltimas
cuatro restricciones, hay 2 2 5 3 = 60 soluciones posibles. La enumeracin de
estas 60 soluciones se presenta grficamente en la figura 14-3. El orden de las
variables en el rbol es arbitrario, pero el final del rbol debe tener 60 ramas, una
para cada solucin. Observe que muchas de estas soluciones no son factibles; es
decir, no satisfacen las tres primeras restricciones.
Si se tratara de un problema pequeo, como ste, un computador podra evaluar
muy rpidamente las 60 posibilidades. Pero si el problema crece ya no es prctica
una evaluacin completa.7
El mtodo de ramificacin y acotamiento est diseado para reducir la
bsqueda cortando ramas enteras del rbol de posibilidades, con lo cual se limita
el nmero de posibilidades a investigar. La idea principal de la eliminacin de las
ramas es:
Se puede eliminar una rama si se puede demostrar que no contiene una

solucin factible mejor que otra ya obtenida.
Para usar de manera efectiva el procedimiento de ramificacin y acotamiento

se requiere un proceso para acotar o encontrar un lmite superior para todas las
soluciones posibles que pertenezcan a una rama (se necesita un lmite inferior en
el caso de minimizacin). La solucin del problema ordinario equivalente de
programacin lineal proporciona un lmite adecuado.
Considere el problema anterior y resulvalo como un problema de progra-
macin lineal con el mtodo smplex (es decir, omita el requisito de que sean
enteros). La solucin es:
X1 = 1, X2 = 0, X3 = 3.33, X4 = 0.89
7
Para verlo, considere un problema con 10 variables enteras, cada una de las cuales puede tener cinco valores
enteros (0, 1, 2, 3 o 4). El nmero de soluciones posibles es 510 - 9 765 625. La enumeracin y evaluacin de
todas estas posibilidades sera un camino largo y tedioso. Por lo tanto, se requiere una forma de limitar la bsqueda
a un conjunto ms pequeo de soluciones posibles.
lo cual no es una solucin entera.8 El beneficio es = 11.11. Esta cifra representa

el beneficio mximo que puede obtenerse, dadas las tres primeras restricciones.
Sabemos que no puede existir ninguna solucin, por lo tanto tampoco una solucin
entera, con beneficio mayor que 11.11. Entonces, el valor 11.11 es una cota de
todas las soluciones del problema. Se puede encontrar de la misma manera una
cota (lmite superior) para cada una de las ramas.
En la figura 14-4 se ilustran los pasos del procedimiento de ramificacin y
acotamiento para el problema del ejemplo. Los nmeros de los crculos indican
la secuencia de las rondas para el desarrollo del rbol y para el procedimiento de
ramificacin y acotamiento.
Solucin del ejemplo por ramificacin y acotamiento
Ronda 1 El primer paso es resolver el caso como un problema ordinario de

programacin lineal. Si tenemos suerte, la solucin puede ser entera, pero incluso
cuando no lo sea, la solucin inicial de programacin lineal es un buen punto de
partida. La solucin de programacin lineal para el ejemplo es X1 = 1, X2 = 0, X3
= 3.33, X4 = 0.89 y el beneficio es = 11.11. No es una solucin entera, por lo que
hay que continuar.
Antes de proseguir, observe que hay una solucin entera obvia, X1 = X2 = 3 = X4
= 0, con beneficio = 0. Es poco probable que sea la solucin ptima, pero es una
solucin inicial, "la mejor solucin de apoyo".
Ronda 2
Paso 1. Empezar La solucin entera factible inicial es
con beneficio = 0.
Paso 2. Ramificar Ahora hay que seleccionar una variable y construir ramas.
La variable a seleccionar es arbitraria. Un procedimiento que parece til consiste
en ramificar a partir de variables que no son enteras en la etapa actual. En la ronda
1, las variables X3 y X4 no son enteras y se escoge arbitrariamente X4 para la
ramificacin. En la solucin anterior X4 = 0.89. Por lo tanto, un par de ramas
razonables seran X4 = 0 o X4 1. Observe que esta ramificacin divide todas las
soluciones posibles en dos grupos: aquellas donde X4 = 0 y aquellas para las cuales
X4 1; corno X4 tiene que ser un entero, no es posible que est entre 0 y 1. El
procedimiento define el primer par de ramas que se muestran en la figura 14-4.
Seleccionamos en forma arbitraria la rama X4 = 0 para la investigacin inicial. Para
representar esta rama, reemplazamos la ltima restriccin en el problema
del ejemplo por la restriccin X4 = 0. El problema se convierte ahora en:
8
El problema ordinario de programacin lineal ha "relajado" u omitido las restricciones relativas a los
valores enteros de las variables; a esto se le conoce en ocasiones como relajamiento del problema de progra-
macin entera.
Figura 14-4 Resumen de los pasos de la solucin del primer problema ejemplo
Maximizar:
Sujeto a:
Paso 3. Acotar La solucin de programacin lineal para este problema es

X1 = 1, X2 0.57, X3 = 3.14, X4 = 0. El beneficio es = 10.85 y este valor es una
cota para todas las soluciones de la rama X4 = 0 (es decir, para todas aquellas
soluciones donde X4 = 0).
Paso 4. Comparar Compare la mejor solucin de apoyo con la cota que acaba
de generar. La mejor solucin de apoyo entera tiene beneficio = 0, mientras que
la cota es = 10.85; por lo tanto, an no se puede eliminar esta rama y contina la
investigacin de la rama.
Ronda 3
Paso 2. Ramificar Seleccione una nueva variable para la ramificacin; diga-
mos, X2 (vase Fig. 14-4). Observe que X2 no es entera en la solucin lineal ante-
rior. La variable X2 slo puede asumir dos valores, 0 o 1, por lo que nicamente
hay dos ramas posibles: X2 = 0 o X2 = 1 Esto significa que se dividen las soluciones
posibles en dos grupos: aquellas que tienen X2 = 0 y las que tienen X2 = 1.
(Recuerde que an nos encontramos en la rama X4 = 0 y que por lo tanto slo se
tratan las soluciones posibles donde X4 = 0.)
Se selecciona arbitrariamente la rama X2 = 1 y se sustituye esta restriccin en
el problema anterior, en lugar de X2 1. El nuevo problema es:
Paso 3. Acotar La solucin de programacin lineal para este problema es:

con beneficio = 10. Observe que la solucin
result ser entera.
Paso 4. Comparar Esta solucin entera es mejor que la mejor solucin de apoyo
(P = 0) y se convierte en la nueva "mejor solucin de apoyo". Adems, no hay
que investigar ms esta rama porque ya se tiene lo ptimo para la rama. Entonces,
para el conjunto de soluciones posibles donde X4 = 0 y X2 = 1, no hay ninguna
mejor que la que se acaba de obtener. Sin embargo, hay otras ramas que deben
revisarse.
Ronda 4
Paso 2. Ramificar Regrese a la rama X2 = 0 (vase Fig. 14-4) y seleccinela
para investigacin. Se considera ahora el conjunto de las soluciones posibles para
las cuales X2 = 0 (todava dentro del conjunto donde X4 = 0). El problema que
debe resolverse es el mismo que el anterior (ronda 3, paso 2) con la restriccin
X2 = 0 que reemplaza a X2 = 1.
Paso 3. Acotar La solucin de programacin lineal para este problema es:
con beneficio = 9.33.
Paso 4. Comparar Este lmite es menor que el mejor que se tiene hasta ahora
(P 10, de la ronda 3, paso 3). Por lo tanto, se puede eliminar toda la rama de las
investigaciones posteriores. No puede contener una solucin entera con beneficio
mayor que 10, pues la mejor solucin sin restricciones slo tiene beneficio
de 9.33.
Ronda 5
Paso 2. Ramificar Regrese por el rbol hasta la rama X4 1 que se cre en la
ronda 2, paso 3 (vase Fig. 14-4).
Paso 3. Acotar Se resuelve el mismo problema de programacin lineal que en
el paso 2 de la ronda 2, sustituyendo la restriccin X4 = 0 con X4 1. La solucin
es X1 = 1, X2 - 0, X3 = 3, X4 = 1 y el beneficio es = 11. Una vez ms se trata de
una solucin entera.
Paso 4. Comparar La solucin anterior es entera y es mejor que la mejor
solucin previa. Por lo tanto se convierte en la nueva mejor solucin de apoyo.
Es una cota para todas las soluciones situadas debajo de la rama (X4 > 1) y ya no
hay que investigar ms esta rama.
Paso 5. Conclusin Se han investigado todas las ramas y, en consecuencia, la
mejor solucin de apoyo, la cual se obtuvo en el paso 3 de la ronda 5, es la solucin
entera ptima, con beneficio = 11.
Ha concluido el problema ejemplo. Como se han investigado todas las ramas,
la solucin ptima es la mejor solucin de apoyo:
En la figura 14-4 se presenta el resumen de los procedimientos. Observe que no

fue necesario investigar muchas ramas (de hecho, slo fueron cinco) para obtener
la mejor solucin de las 60 posibilidades que se mostraron en la figura 14-3.
La serie general de pasos para el procedimiento de solucin por ramificacin
y acotamiento se proporciona en el siguiente resumen.
RESUMEN 1. Inicio. Encuentre una solucin entera factible inicial (si es difcil encontrar
una solucin inicial se puede omitir este paso).
2. Ramificacin. Seleccione una variable y divida las soluciones posibles en dos
grupos. Seleccione una rama, es decir, uno de los grupos, para investigacin.
3. Acotamiento. Encuentre una cota o lmite para el problema que define la rama
que seleccion. En nuestro caso se us como cota la solucin de programacin
lineal del problema entero. Observe que la cota representa el lmite superior
para todas las soluciones posibles de una rama.
4. Comparacin. Compare la cota que obtuvo para la rama que investiga con la
mejor solucin de apoyo de las ramas que haya examinado anteriormente. Si
la cota es menor que la mejor detectada hasta el momento, elimine toda la rama
nueva y prosiga con ramas que an no haya evaluado.9
Si la cota de la nueva rama es mayor que la mejor solucin de apoyo y adems
la solucin es entera, se convierte en la nueva mejor solucin de apoyo; luego
contine con la revisin de otras ramas que no haya considerado.
Si la cota de la nueva rama es mayor que la mejor solucin de apoyo, pero la
solucin no es entera, es posible que existan mejores soluciones ms abajo, en
el rbol. Por lo tanto, avance un nivel en el rbol y la rama (es decir, contine
en el paso 2).
5. Conclusin. Cuando haya terminado de revisar todas las ramas, la mejor
solucin de apoyo es la solucin ptima.
Discusin
Para la resolucin de problemas con el procedimiento de ramificacin y acota-

miento es conveniente dibujar un rbol como el de la figura 14-4, para llevar el
control de las ramas que se han investigado y de las que faltan. El orden de
seleccin de las ramas para el anlisis es arbitrario; por ejemplo, pudimos haber
comenzado por la ramificacin de X3 en lugar de X4. Como se mencion antes,
un procedimiento que al parecer funciona de manera eficiente es seleccionar
ramas que redondeen una solucin no entera. Por ejemplo, si la solucin dada es
X = 2.23 para una variable, con frecuencia es una buena opcin investigar las
ramas X 2 y X 3 -10
Solucin por computador

Como ejemplo de la solucin por computador de un problema entero mixto de
programacin lineal, considere el ejemplo de tamao y ubicacin de fbricas que
se discuti antes (vase Fig. 14-2 para la formulacin). El problema se resuelve
con el paquete de software LINDO, el cual tiene la capacidad para resolver
problemas de programacin lineal y entera con variables enteras binarias.
Recuerde que en este ejemplo hay siete variables binarias que se relacionan
con la ubicacin de una fbrica de tamao determinado en un lugar especfico.
Por ejemplo, YBH se refiere a si se construye o no una fbrica enorme (H) en el
lugar B. Hay 27 = 128 combinaciones enteras posibles, cada una de las cuales
comprende la resolucin de un problema de programacin lineal.
La solucin se muestra en la figura 14-5 y ha sido condensada para eliminar
los resultados de menor importancia. La figura 14-6 presenta el procedimiento de
9
Es posible que el problema de programacin lineal que forma una rama no tenga solucin factible. En este caso
se puede eliminar la rama, ya que es obvio que no contiene soluciones, ni enteras ni fraccionarias.
10
Los programas de computacin que se usan para problemas reales cuentan con heurstica (reglas empricas)
compleja acerca de cmo desarrollar el rbol y cules ramas deben investigarse en primer lugar.
solucin en forma de rbol. Los nmeros encerrados en crculos junto a los

resultados de la figura 14-5 corresponden a los pasos de la solucin de la figura
14-6 (nota: la figura 14-6 contiene informacin adicional acerca de los pasos, la
cual no se incluye en las salidas del computador).
La solucin inicial, que se indica con en las figuras 14-5 y 14-6,
proporciona la solucin de programacin lineal sin considerar el carcter
entero de las variables de tamao y ubicacin. Observe, por ejemplo, que YAL
tiene un valor de 0.583. Esta solucin tiene costo C = $14 858 y establece una
cota inferior para lo que es posible.
Los nmeros de las figuras 14-5 y 14-6 muestran las repeticiones de
ramificacin del programa, primero asignando 1 a YBH, luego 0 a YCL, despus
0 a YAL y a continuacin 0 a YCS. En ninguna de estas etapas se detect
una solucin entera. Finalmente, el programa asigna 1 a YAS y se encuentra la
primera solucin entera, sealada con Esta solucin tiene costo C = $16
200 y YBH = YAH = 1. En otras palabras, se construir una fbrica enorme en el
lugar y una pequea en el lugar A.
El programa comienza ahora a retroceder por el rbol y en se detecta una
nueva solucin entera. Esta solucin requiere una fbrica enorme en y una
pequea en C (YBH y YCS = 1). La fbrica enorme produce 2000 unidades
(PBH = 2000) y la pequea slo genera 200 (PCS = 200). sta es la nueva mejor
solucin de apoyo, con costo C = $16 100.
Los pasos retroceden por el rbol, y eliminan ramas (hay una solucin
ptima alternativa en aunque no se indica en los resultado de LINDO).
Los pasos exploran otras ramas, todas con costo mayor que la mejor
solucin
hasta el momento, de 16 100 dlares, hasta que el programa anuncia "ENUME-
RACIN COMPLETA" y que la ltima solucin (la que se muestra en es la
"MEJOR ENCONTRADA". Observe que las ramas se eliminan si el costo excede
el mejor costo (hasta ahora de 16 100 dlares) o cuando la rama no tiene solucin
factible.
Discusin
La formulacin de problemas de programacin entera es una extensin de las ideas

de la programacin lineal. De hecho, muchos problemas importantes de la vida
real son del tipo entero mixto, con algunas variables restringidas a valores enteros
(muchas veces cero/uno) y otras variables ordinarias que pueden asumir cualquier
valor no negativo. Sin embargo, como se ha visto, los procedimientos de solucin
de los problemas enteros son bastante distintos de los correspondientes a los
problemas ordinarios de programacin lineal. Los clculos de los problemas
enteros son mucho ms extensos, ya que requieren la resolucin de muchos
problemas de programacin lineal como parte del proceso.
El campo de la programacin entera es un buen ejemplo de los logros en el
desarrollo de nuevas tcnicas cuantitativas para la resolucin de problemas
empresariales. Hace poco, aunque se podan formular problemas enteros, slo era
posible resolver los problemas pequeos con la ayuda de mucho tiempo de
Figura 14-5 Solucin LINDO para el ejemplo de tamao y ubicacin de fbricas
(contina)
Figura 14-5 (continuacin)
(contina)
Figura 14-5 (conclusin)

Figura 14-6 Pasos de la solucin del ejemplo de tamao y ubicacin de fbricas

Captulo 14 Programacin encera y procedimientos de ramificacin y acotamiento 453
computador. En la actualidad es posible resolver de manera eficiente problemas

reales de tamao medio e incluso algunos problemas especializados de gran
tamao. Este hecho se debe en parte al aumento del tamao y de la velocidad de
los computadores, pero tambin al desarrollo de buenos programas de compu-
tacin que generalmente usan variantes de la tcnica de ramificacin y acotamiento
que se describi en este captulo. En los prximos aos veremos cmo
retroceden los lmites que an existen en el rea de la computacin y la progra-
macin entera se convertir en una tcnica ms popular. Ya se vislumbra lo que
puede suceder. Un ejemplo es el problema de las lneas areas para programar sus
tripulaciones de vuelo (pilotos, copilotos, sobrecargos, etctera). Este caso se
puede formular como un problema de programacin entera y, aunque es de gran
magnitud, las lneas areas lo resuelven y lo utilizan regularmente.
APNDICE Procedimientos de ramificacin y acotamiento para problemas combinatorios

Un problema combinatorio es aquel en el que hay gran nmero de soluciones
factibles, cada una de las cuales representa una variante o combinacin de
elementos diferentes. Los problemas combinatorios muchas veces se pueden
formular con variables binarias y, por lo tanto, se pueden resolver con las tcnicas
generales de programacin entera que se analizaron en este captulo. En algunos
de los casos, la estructura especial del problema permite la construccin de
procedimientos de acotamiento especiales que hacen aun ms efectiva la tcnica
de ramificacin y acotamiento. Este apndice presenta un ejemplo de este proce-
dimiento.
Una empresa tiene cuatro plantas y cuatro almacenes. A cada planta se le debe
Ejemplo:
Problema de asignar un solo almacn y viceversa. La relacin directa (o asignacin) de las
asignacin11 plantas a los almacenes afectar los costos totales de envo y la meta es obtener
la asignacin con menor costo total. La tabla 14-3 contiene los costos anuales de
envo para cada combinacin posible de una planta y un almacn.
Este problema es combinatorio porque hay varias soluciones posibles y cada
una implica una respuesta afirmativa o negativa a la pregunta "Se asigna la planta
i al almacn _j?" Hay cuatro maneras de asignar la planta A; si ya hay una
asignacin para A, hay tres posibilidades de asignacin para la planta B; luego
dos para C, y D se asigna al almacn sobrante. De esta manera, el nmero
de asignaciones posibles es N! = (4)(3)(2)(1) = 4! = 24. Aunque 24 no es un
nmero muy grande, el mismo problema con 12 plantas y 12 almacenes tendra
12! = 479 001 600 soluciones posibles. Lo anterior es una caracterstica funda-
mental de los problemas combinatorios: incluso un problema relativamente pe-
queo (12 plantas y 12 almacenes) tiene gran nmero de soluciones posibles.
11
Se usar como ejemplo un problema de asignacin, aunque existen procedimientos ms especializados y
eficientes para tratar este problema combinatorio en particular. Vase F. Hillier y G. J. Lieberman, Introduction
to Operations Research, quinta edicin, Nueva York, McGraw-Hill, 1990.
Tabla 14-3 Costos anuales de envo (miles de dlares)
Procedimiento de acotamiento
Ahora se necesita una manera de determinar un lmite inferior del costo (es decir,
una cota) para todas las soluciones. Una manera sencilla de hacerlo es asignar a
cada almacn la planta con menor costo de envo para dicho almacn. As, para
el primer almacn de la tabla 14-3, el envo cuesta menos desde la planta A; para el
segundo, el envo ms barato se hace de la planta B; para el tercer almacn la
planta menos costosa es la D; y para el cuarto almacn es A. Observe que no es
una asignacin factible, ya que se asigna la planta A a los almacenes 1 y 4 y se
requiere una asignacin nica de planta a almacenes. No obstante, el proce-
dimiento sirve para obtener un lmite inferior, ya que el costo de cualquier
asignacin factible no puede ser menor que el costo que se obtuvo con este
procedimiento. Adems, si la asignacin que se obtiene con este procedimiento
es factible (es decir, si se logra una asignacin nica de plantas a almacenes),
entonces es la ptima.
Desde el punto de vista mecnico, el procedimiento consiste en encontrar el
mnimo de cada columna. Los nmeros de cada columna se presentan en un
crculo en la tabla 14-4.
El total de los mnimos de las columnas es 96 dlares, lo cual representa la cota
inferior del costo.12 No existe una asignacin factible que cueste menos de 96
dlares.
Primera ramificacin
Considere el ejemplo con los datos de costo de la tabla 14-3. Hay 24 soluciones
posibles. Suponga que en forma arbitraria se decide usar como punto de partida
12
Un procedimiento de acotamiento mejor sera calcular los mnimos de las filas adems de los mnimos de las
columnas y despus establecer la cota inferior como el mximo de la suma de los mnimos de las columnas y la
suma de los mnimos de las filas. No se us este procedimiento para que el ejemplo fuera lo ms claro posible.
Tabla 14-4 Obtencin de los mnimos de las columnas para el ejemplo
la asignacin de la planta A al almacn 1 (o no usar esta asignacin). Entonces,

el conjunto total de 24 soluciones se divide en dos categoras: las soluciones con el
par (A,1) y las soluciones que no asignan la planta A al almacn 1, lo cual se
representa con (A, 1). As se obtiene la primera "rama"; el proceso se ilustra en la
figura 14-7.
Cotas inferiores
Ahora hay que acotar cada categora; es decir, se debe calcular un lmite inferior
para los costos de las soluciones de las categoras. Considere la categora asociada
a la asignacin (A,1). El costo de esta asignacin es de 10 dlares ms el costo de
las restantes asignaciones planta-almacn. Para encontrar una cota, suponga que
se eliminan la primera fila de la tabla 14-3 (pues ya se asign la planta A) y la
primera columna (ya se asign el almacn 1). La nueva tabla de costos se
reproduce en la tabla 14-5.
Lo que se busca ahora es calcular una cota inferior para la asignacin de las
dems plantas, B, C y D, a los otros almacenes, 2, 3 y 4. Para ello se calculan los
mnimos de las columnas de la misma manera que antes (los mnimos se presentan
en un crculo en la Tabla 14-5). El total de estos mnimos es 93 dlares, que
sumados al costo de 10 dlares de la asignacin 04,1) dan un costo total de
103 dlares. Esta es la cota inferior del costo de esta rama. Observe que la solucin
que indican los mnimos de las columnas de la tabla 14-5 no es factible, porque
la planta D se asigna a los almacenes 3 y 4.
Segunda ramificacin
Como an no se detecta una asignacin factible, se investiga el rbol a mayor

profundidad. Considere la rama asociada con la asignacin de la planta al
Figura 14-7 Primera ramificacin del problema ejemplo
Tabla 14-5 Costos de envo restantes, dada la asignacin (A,1)
almacn 2, representada por (B,2). De los seis casos con (A,1), dos se relacionan
con la asignacin de (5,2) y los otros cuatro con el caso donde no se asigna al
almacn 2; es decir Esta ramificacin se muestra en la figura 14-8.
Ahora se calcula la cota inferior de la rama (B,2). Como antes, se eliminan las
columnas y las filas de las plantas y de los almacenes que ya se asignaron. Por lo
tanto, las filas A y y las columnas 1 y 2 desaparecen de la tabla 14-3, para
producir la tabla 14-6.
La cota inferior de esta rama es la suma del costo de 10 dlares de la asignacin
04,1), el costo de 17 dlares de la asignacin (B,2) y el total de los mnimos de
las columnas de la tabla 14-6, siendo un total de 103 dlares. Observe que tampoco
es una solucin factible, ya que la planta D se asigna a los almacenes 3 y 4.
Figura 14-8 Segunda ramificacin del problema ejemplo
Tabla 14-6 Costos de envo restantes, dadas las asignaciones (A,1) y (B,2)
Tercera ramificacin
Ya se determinaron las dos soluciones de la rama (5,2) y se dibujan en la figura

14-9 para formar un tercer conjunto de ramas. Cada una de estas ramas representa
una solucin factible, con costos de 126 y 105 dlares, respectivamente. La
asignacin (A,1), (B,2), (C,4), (D,3), con costo de 105 dlares, es la mejor y se
convierte en la primera mejor solucin de apoyo.
Rama (B,2)
Regresamos por el rbol hasta la rama el conjunto de soluciones donde no
se asigna al almacn 2 [todo ello dentro del conjunto (A,l)]. Los costos de este
caso se presentan en la tabla 14-7. Observe que hay un asterisco en la fila B,
columna 2, para indicar que no debe considerarse esta posibilidad. La cota inferior
Figura 14-9 Tercera ramificacin del problema ejemplo
Tabla 14-7 Costos de envo restantes, dadas las asignaciones (A,1) y (B,2)
se calcula como antes, sumando el costo (10 dlares) de la asignacin (A,1) a la

suma de los mnimos de las columnas de la tabla 14-7, con lo que se obtiene un
total de 113 dlares.
Esta cota inferior de 113 dlares implica que no existe una solucin factible en
esta rama que tenga costo menor de 113 dlares. Como ya tenemos una solucin
con costo menor (la mejor solucin de apoyo, con costo de 105 dlares), se puede
eliminar toda la rama sin tener que investigar ms.
Rama
Regresamos por el rbol hasta la nica rama que falta investigar, la que tiene 18
soluciones que excluyen la asignacin de A al almacn 1. Se elabora nuevamente
Tabla 14-8 Costos de envo, dada la asignacin
una tabla de costos para este caso (Tabla 14-8) con un asterisco en la fila A,
columna 1. La cota inferior se obtiene con la suma de los mnimos de las columnas
siendo un total de 108 dlares. Por lo tanto, ninguna de las 18 soluciones de la
rama tiene costo inferior a 108 dlares. Como la solucin de apoyo actual tiene
costo de 105 dlares, se puede eliminar toda la rama y sus 18 soluciones.
Como no hay ms ramas por investigar, la solucin ptima es la mejor solucin
de apoyo: A-1, B-2, C-4, D-3, con costo de 105 dlares.
RESUMEN La aplicacin del procedimiento de ramificacin y acotamiento a un problema
combinatorio general es similar su utilizacin en problemas de programacin
lineal entera. Sin embargo, hay que determinar la manera de calcular las cotas
para cada aplicacin especfica y el proceso de ramificacin se puede definir en
forma distinta.
Bibliografa
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14-1. Un estudio de cine quiere producir cinco pe- use la rama que se indica en las res-
lculas en los prximos tres aos. Defina puestas.
una variable Yit, en la cual el subndice i se b. Defina el problema de programacin li-
refiera a la pelcula (i = 1, 2, 3, 4, 5) y el neal que tiene que resolverse a conti-
subndice t se refiera al ao (f = 1,2, 3,). Yit nuacin y verifique las respuestas de la
es una variable binaria que tiene valor 1 si solucin del problema de programacin
se produce la pelcula i en el ao t y valor 0 lineal.
en caso contrario. Considere en forma in- c. Determine si ha llegado a un ptimo.
dependiente cada una de las siguientes situa- De no ser as, regrese a (a) y defina la
ciones y formule una o ms restricciones siguiente rama, y as sucesivamente.
enteras que satisfagan la condicin que se 14-3. El gerente de investigaciones de la Funda-
establece. cin Cientfica Federal quiere decidir qu
a. No se puede producir ms de una pe- proyectos recibirn financiacin el ao en-
lcula en el primer ao. trante. Ha recibido ocho propuestas que se
b. La pelcula 2 no puede producirse antes mencionan en seguida. Despus de un cui-
que la pelcula 3, pero s pueden produ- dadoso estudio, efecta una estimacin sub-
jetiva del valor de cada proyecto, con una
cirse la dos en el mismo ao.
escala de 0 a 100. El gerente de investiga-
c. Hay que producir por lo menos una pe-
ciones quiere encontrar la combinacin de
lcula cada ao.
proyectos que tenga el mayor valor total,
d. La pelcula 4 no puede producirse des- pero hay varias limitaciones. Primero, el
pus del ao 2. presupuesto es de 320 000 dlares. Segun-
e. Las pelculas 1 y 5 no se pueden produ- do, tiene que aceptar o rechazar un proyecto
cir en el mismo ao. (es decir, no hay financiacin parcial).
14-2. Utilice el procedimiento de ramificacin y Tercero, algunos proyectos estn relaciona-
acotamiento para resolver el siguiente pro- dos: no quiere financiar los proyectos G y
blema: al mismo tiempo y el proyecto D no debe
financiarse si el proyecto A no recibe fon-
dos (pero el proyecto A puede financiarse
sin hacer lo mismo con D).
Formule este caso como un problema de
programacin lineal entera.
Todas las variables 1, 2, 3, X4 son
binarias. Costo (miles
La solucin del problema de progra- Propuesta de dlares) Valor
macin lineal correspondiente es:
A $ 80 40
X1 = 0; X2 = 0.86; X3 = 0.86; X4 = 1 15 10
con valor = 7.3 para la funcin objetivo. C 120 80
Al resolver el problema, haga lo siguiente: D 65 50
a. Defina las ramas posibles y luego com- 20 20
pare su respuesta con la que se presenta F 10 5
al final del libro. Si hay varias ramas G 60 80
posibles (como sucede con frecuencia) 100 100
14-4. La compaa Bendigo fabrica tres 1000 unidades. Hay una cantidad ili-
productos: ANZA, BOZO y KARMA. mitada de materia prima disponible
Ha formulado parcialmente su problema para cualquier semana, pero no puede
de combinacin de productos como un almacenarse de una semana a la si-
problema de programacin lineal, de la guiente.
siguiente manera: c. El ingreso por ventas de KARMA de
pende de la cantidad que se compre.
Bendigo recibe 100 dlares por las pri-
meras 20 unidades que produce, 150 d-
Maximizar: 100A + 120B lares por las siguientes 50 unidades y
Sujeto a: 120 dlares por cada unidad adicional
3 + 7 + 2 1000 que produzca, hasta un mximo de 200
(tiempo de mquina disponible) unidades.
A + 1.55+ 2#< 300 d. El departamento de ventas estima que
(horas de trabajo disponibles) las ventas mximas son de 100 unida-
23A + 185 + 25K = MPUSADA des de ANZA y de 120 unidades de BO-
(materia prima usada) ZO. Sin embargo, para cada producto
se puede iniciar una campaa de ventas
con costo de 5000 dlares. La campaa
de ventas aumentara en 50 unidades
la demanda del producto seleccionado,
pero debido a las limitaciones de la
donde A, 5 y se refieren a las unidades de fuerza de trabajo de ventas, slo se
puede aplicar la campaa a los ANZA o
ANZA, BOZO y KARMA que se producen
a los BOZO, pero no a los dos pro-
cada semana. Al llegar a este punto, Bendi-
ductos.
go tuvo problemas y le pidi a usted que le
14-5. (Nota: Este problema requiere la tcnica de
ayudara a completar la formulacin. solucin que se analiz en el apndice del
Para cada uno de los siguientes puntos, captulo). Una empresa tiene cuatro plantas
ample o modifique la formulacin para que deben asignarse en forma nica a un al-
incorporar la situacin que se describe. macn (y viceversa). La asignacin de plan-
Formule el problema como un caso de tas a almacenes afectar los costos totales de
programacin entera utilizando variables envo y la meta es obtener la asignacin con
enteras (incluso binarias) segn se requiera. menor costo de envo. La tabla siguiente
En cada uno de los casos, defina las varia- contiene los costos anuales de envo para
bles nuevas, las restricciones nuevas o mo- cada combinacin posible de planta y
dificadas y las adiciones o modificaciones a almacn.
la funcin objetivo. Trate cada punto en for-
ma independiente.
a. Los KARMA se estampan en una m- Costos anuales de envo (miles de dlares)
quina especial que se alquila del fabri-
cante. Se pueden estampar hasta 200
KARMA en una semana. El alquiler
comprende una tarifa fija de 800 dla-
res semanales si se producen unidades
de KARMA; no hay cargo si la mqui-
na no se usa en la semana.
b. El costo de la materia prima es de 25
centavos por unidad si se compran me-
nos de 1000 unidades, y de 20 centavos
por unidad si las compras superan las
Utilice el mtodo de ramificacin y acota- del costo de envo de las instalaciones no

miento para encontrar la mejor asignacin de asignadas es el costo de la planta con menor
plantas a almacenes, que minimice el costo costo a cada almacn no asignado. Otra cota
total de los envos. (Recomendacin: es el costo del almacn de menor costo a
Despus de establecer una rama, un lmite cada planta no asignada.)
Problemas
14-6. Considere el siguiente problema: 14-9. El jefe del departamento de polica de Punx-
Minimizar: sutawney intentaba elaborar su presupuesto
Sujeto a: para el ao siguiente. Un elemento clave
era el nmero de personal de polica que ne-
cesitara para las patrullas. El jefe acababa
de recibir un estudio (vase Tabla adjunta)
donde X1 y X2 son enteros. donde se estim.-ba cuntas patrullas se nece-
a. En una hoja de papel para grficos, re sitaran en las calles de Punxsutawney en
presente las restricciones y observe los cada periodo de cuatro horas.
puntos enteros. Represente tambin la Estas estimaciones se basaban en la expe-
funcin objetivo para un valor de y riencia con las solicitudes de investigacin
observe su pendiente. de crmenes y en las necesidades para un
b. Use el procedimiento de ramificacin y nuevo programa de prevencin de crme-
acotamiento para resolver el problema. nes. El nuevo programa haca hincapi en
Defina las cotas y resuelva cada proble- la visibilidad de las patrullas en las calles
ma de programacin lineal inspeccio- durante las horas de mayor posibilidad de
nando el grfico. Ramifique primero a crmenes.
14-7. partir de X2. El problema del jefe surgi porque tena
Utilice el procedimiento de ramificacin que programar su personal en turnos de
y acotamiento para resolver el siguiente ocho horas, no en segmentos de cuatro ho-
problema: ras como se muestra en la tabla. El departa-
mento operaba con los seis turnos
escalonados de ocho horas que se indican
en la tabla siguiente y el jefe quera seguir
esta poltica.
Todas las variables son enteras. Use el Necesidades estimadas de patrullas policacas
14-8. procedimiento de ramificacin y en los das entre semana, por hora del da
acotamiento para resolver el siguiente
problema: Periodo Patrullas requeridas
10 P.M. a 2 A.M. 13
2 A.M. a 6 A.M. 1
6 A.M. a 10 A.M. 7
10 A.M. a 2 P.M. 6
2 P.M. a 6 P.M. 6
6 P.M. a 10 P.M. 17
donde las variables 1, 2 y X3 no tienen Total 50
que ser enteros, pero Y1 y Y2 son variables
binarias y Y3 3 tambin es entera.
Polica de Punxsutawney: Turnos escalonados Snohomish tiene hasta 400 horas de traba-
jo disponibles en sus operaciones del pri-
Turno Hora de inicio Hora de terminacin
mer turno (en el trimestre) y el contrato de
trabajo permite esta cantidad de horas a
1 10P.M. 6 A.M.
10 dlares la hora. La materia prima (resina
2 2 A.M. 10 A.M.
6 A.M. 2 P.M.
regular) cuesta dos dlares por kilogramo y
3
se pueden comprar hasta 20 toneladas. La
4 10 A.M. 6 P.M.
energa cuesta tres centavos por kwh y se
5 2 P.M. IOP.M. puede obtener cualquier cantidad.
6 6 P.M. 2 A.M.
Snohomish ha formulado el problema de
programacin lineal de la siguiente manera:
El problema del jefe era decidir cul sera
el mnimo de personas necesarias para cum-
plir con los requerimientos. Suponga que ca-
da patrulla est formada slo por un
patrullero. Tambin considere el problema
slo para los das entre semana. Formule un
problema de programacin lineal entera pa-
ra resolver el problema del jefe.
14-10. Remtase al ejemplo del problema de tama-
o y ubicacin de fbricas de este captulo.
La formulacin que se presenta permite
que dos o ms lugares cubran parcialmen-
te las necesidades de cada regin. Suponga A = Nmero de alfas producidos
que se desea que una regin sea abastecida = Nmero de betas producidos
por una sola fbrica. Cmo formulara este C = Nmero de gamas producidos
problema? FSH = Nmero de horas de trabajo usadas
14-11. La compaa Snohomish planifica su
en las operaciones del primer turno
programa de produccin para el siguien- RMR = Kilogramos de materia prima
te trimestre. Snohomish fabrica tres pro- (resina regular)
ductos: alfas, betas y gamas. Los factores
PA = kwh de energa utilizada, a
principales que se emplean en la manufac-
0.03 dlares
tura de estos productos son horas de traba-
jo, materia prima y energa elctrica; a
Los incisos (a), (b) y (c) que se presentan
continuacin se presentan los requeri-
a continuacin proponen modificaciones al
mientos de cada uno:
programa lineal anterior. Usted debe defi-
nir cules son las variables nuevas que se
Alfas Betas Gamas necesitan, incluyendo variables enteras o
binarias. Adems, debe indicar cmo mo-
Horas de trabajo 5 2 1 dificara las restricciones y la funcin
objetivo. Trate cada punto en forma
Materia prima independiente de los dems.
(kilogramos) 10 13 8 a. Es posible implantar un segundo turno
Energa (kwh) 300 180 120 de operaciones. Este turno permitira
Contribucin por unidad disponer de 2000 horas de trabajo adi-
(dlares), excluyendo cionales a un costo de 12 dlares por
el costo de la fuerza de hora. As mismo, si opera el segundo
trabajo, la materia turno, incurrira en gastos de 900 dla-
prima y la energa 170 240 120 res (supervisin, gastos administrati-
vos, etctera).
Aviones disponibles para nuevas rutas (para el problema 14-12)

Costos operativos (miles de dlares)
Tipo de Cantidad Capacidad de De Chicago a De Chicago a
avin disponible pasajeros Seattle y regreso Denver y regreso
A 1 320 108 101
2 250 90 88
C 3 130 66 62
b. El precio de la energa para Snohomish tran en la tabla siguiente. Estas estimaciones

depende de la cantidad que se use. El de la demanda son el mximo que llevara
costo de 0.03 dlares por kwh es para AA, suponiendo que se asignara capacidad de
los primeros 30 000 kwh. El costo de pasajeros adecuada a cada ruta.
la energa adicional es de 0.02 dlares
por kwh. Demanda estimada para las nuevas rutas
c. Se acaba de anunciar una nueva mate- Demanda T
ria prima, una resina especial. Este nue- diaria
a
vo material cuesta 4 dlares por estimada
r
kilogramo pero se requerira mucho me- ifa
nos por unidad (slo dos kilogramos para un
por unidad de cada uno de los tres pro- solo sentido
ductos). Para usar este nuevo material Etapa de la ruta
sera necesario alquilar equipo de pro-
psito especial con costo de 8000 dla- Chicago a Seattle 310 $410
res. Adems, el pedido mnimo es Seattle a Chicago 240 410
de 2000 kilogramos y el mximo es de Chicago a Denver 290 350
10 000 kilogramos de esta materia pri- Denver a Chicago 265 350
ma especial. Snohomish debe decidir
cul de las dos materias primas usar.
Es decir, la compaa puede usar la resi-
Formule este caso como un problema de
na regular o la especial, pero no ambas.
programacin lineal entera.
14-12. Amazing Airlines (AA) aadir dos nuevas 14-13. La compaa de arena y grava Rowbottom
ciudades a su itinerario de vuelos. Especfi- tiene que entregar las siguientes cantidades de
camente, se inaugura el servicio diario de material a seis clientes:
Chicago a Seattle, ida y vuelta, y de Chica-
go a Denver, ida y vuelta. El problema
de decisin de AA implica la asignacin de
aviones a las dos rutas. AA tiene seis avio- Capacidad
nes disponibles, con las caractersticas que Camin (toneladas)
se muestran en la tabla de arriba. Un avin
1 1
volar de Chicago a su destino y de regreso
2 2
diariamente. Se puede asignar cualquier
3 1
combinacin de tipos de avin a las rutas.
4 2
El departamento de investigacin de mer- 5 1
cado de Amazing Airlines ha realizado un
estudio cuidadoso de la demanda en cada
una de las rutas, cuyos resultados se mues-
Hay cinco camiones que pueden efectuar
las entregas. Si se emplean divisiones, un
camin puede entregar una mezcla de car-
gas, sin rebasar su capacidad. Pero el pedi-
do de un cliente no se puede asignar a dos ubicacin de las plantas (una o ms) donde
camiones. Los camiones disponibles y sus producir los neumticos radiales. Suponga
capacidades son: que conoce los siguientes datos:
Cantidad Pi = Costo unitario de produccin en la
Cliente (toneladas) planta i (sin incluir el costo del alquiler)
A Cij = Costo unitario de envo de la planta i al
almacn j.
C 1 Dj = Demanda anual (en unidades) en el
D almacn j
= Capacidad anual (en unidades) para
F 1 cada alquiler de equipo de produccin
(Nota: es mayor que de la suma de
la demanda de todo el pas).
Los costos relacionados con la entrega de
cada camin a un cliente se indican en la ta- a. Formule un modelo de programacin
bla siguiente: entera para este problema utilizando
variables binarias y ordinarias (no
Costo (en dlares) de entrega de enteras).
pedidos a los clientes b. Describa textualmente la forma en que
podra usar el concepto de ramificacin
y acotamiento junto con el concepto de
programacin lineal para obtener una
solucin de este modelo.
14-15. Durante la minimizacin de un problema de
costo que se resuelve por ramificacin y
acotamiento, la mejor "solucin de apoyo"
cuesta 65 dlares. Se acaba de evaluar un
subconjunto de soluciones utilizando dos
procedimientos distintos para obtener las
cotas inferiores: las cotas que se obtuvieron
son 50 dlares (esta solucin no es factible)
Adems de estos costos, hay un costo y 70 dlares (esta solucin es factible).
fijo de 10 dlares para los camiones 1, 3 y a. Es posible eliminar el subconjunto de
soluciones de la evaluacin adicional
5 y de 15 dlares para los camiones 2 y 4.
(es decir, cortarla)? Explique su res-
Por ltimo, existe la restriccin de que el
puesta.
mismo camin no puede efectuar las entre-
b. Cambiara su respuesta en (a) si la so-
gas a los clientes A y B.
lucin de 70 dlares no fuera factible?
Formule lo anterior como un problema de
Explique su respuesta.
programacin entera.
14-14. Una compaa de neumticos tiene cuatro 14-16. El problema del vendedor viajero requiere
una ruta especfica con la cual slo visite una
plantas en distintos lugares del pas. Hace vez cada una de las n ciudades y se mi-
poco, la compaa decidi fabricar neumti- nimice la distancia total del recorrido. Este
cos radiales. El equipo de produccin nece- problema se puede considerar como un pro-
sario para los nuevos neumticos tiene un blema de asignacin en el cual no se puede
costo de alquiler anual de 200 000 dlares asignar un elemento a s mismo y no se per-
para cada lugar donde la compaa desee miten visitas adicionales. Suponga, por
producir neumticos radiales. La compaa ejemplo, que la distancia entre ciudades es
enva sus neumticos a 15 almacenes de to- la siguiente:
do el pas y debe decidir la cantidad y la
Kilmetros entre ciudades guiente sabor. La tabla adjunta muestra el

tiempo necesario para cambiar de un sabor
a otro.
Suponga que la demanda es la misma pa-
ra todos los sabores y que stos slo se pro-
ducen una vez (y slo una vez) en un
"ciclo". Encuentre la secuencia ptima de
produccin de sabores que minimice el
tiempo de inactividad de la produccin debi-
do a los cambios.
Utilice la tcnica de ramificacin y aco-
tamiento para resolver el problema. Ase-
grese de ilustrar su procedimiento de
Utilice el mtodo de ramificacin y acota- ramificacin y de explicar su procedi-
miento del apndice de este captulo para miento de acotamiento (vase el apndice
obtener la solucin ptima para este proble- del captulo).
ma del vendedor viajero.
14-17. Elabore una lista con cuatro problemas de Minutos necesarios para el cambio
negocios que puedan caracterizarse (a pri-
mera vista) como problemas de asignacin.
14-18. Mencione un problema empresarial que pue-
da caracterizarse (como primera aproxima-
cin) como un problema de vendedor
14-19. viajero (vase Problema 14-16).
Se emplea una sola mquina para mezclar y
empaquetar cuatro sabores de helado (pero
no al mismo tiempo). El tiempo productivo
de la mquina se pierde durante la limpieza
para prepararla para la produccin del si-
14-20. La oficina de San Francisco del Grupo de La oficina de San Francisco tiene cuatro
Consultora MBA quiere programar sus con- consultores de planta. La gerencia de la
sultores para las prximas cuatro semanas. sucursal vio de inmediato que con este
MBA ha aceptado cuatro trabajos de consul- personal no podra cubrir los requeri-
tora que deben terminarse en dicho lapso. mientos. Es posible obtener consultores
En la pgina siguiente se indican los traba- adicionales de la oficina nacional, ubicada
jos, el nmero de consultores requerido y en Nueva York, pero esta oficina slo asig-
los requisitos de tiempo. MBA tiene la pol- na consultores por periodos de un mes (o
tica de que una vez que se ha asignado un sea, cuatro semanas). Por lo tanto, todo con-
consultor a un trabajo, debe permanecer en sultor que se agregue permanecer las cua-
l hasta su conclusin. As mismo, si ya co- tro semanas. Como a la sucursal se le cobra
menz un trabajo, debe continuar hasta su por estos consultores de la oficina nacional,
conclusin, sin interrupciones. el gerente quiere minimizar el nmero nece-
sario y cumplir con los requerimientos de La compaa opera las dos cadenas de res-
trabajo. taurantes vendiendo las franquicias para una
Formule este caso como un problema li- regin. De acuerdo con los trminos del
neal entero. (Recomendacin: Sea Y, una acuerdo de franquicia de Piazo Pizza, la
variable binaria igual a 1 si el trabajo i inicia franquicia tiene derechos exclusivos en un
en el periodo f y a 0 en caso contrario.) radio de dos kilmetros del restaurante. Esto
quiere decir que los lugares que se elijan para
Trabajos de consultora (para el las pizzeras deben estar por lo menos a
problema 14-20) cuatro kilmetros de distancia. En los con-
tratos de las franquicias de Fisher Fish hay un
Semanas requeridas Consultores requeridos acuerdo similar, pero ahora se garantizan los
Trabajo para el trabajo cada semana derechos exclusivos en un radio de 2.5
kilmetros; es decir, los restaurantes deben
1 3 2 estar separados por lo menos cinco kilme-
2 2 3 tros. No hay restricciones en cuanto a la ubi-
3 1 5 cacin de dos locales de las dos cadenas (por
4 1 4 ejemplo, una pizzera podra estar al lado de
un restaurante Fisher Fish). Ms adelante se
14-21.
presenta una tabla de las distancias entre los
La compaa Franchise Food Products ope- lugares.
ra dos cadenas de tiendas de comida prepa- Cada uno de los diez lugares posibles pue-
rada: Piazo Pizza y Fisher Fish and Chips. de desarrollarse como parte de la cadena
La empresa ampliar sus operaciones al con- Piazo Pizza o Fisher Fish, pero no como parte
dado de Santa Clara y busca lugares para de ambas. Por supuesto, existe la posibilidad
abrir tiendas nuevas. Se han identificado de que no se desarrolle nada.
diez lugares posibles y se han estimado los Formule lo anterior como un problema de
ingresos netos (en trminos de valor actual) programacin entera para maximizar los in-
correspondientes al establecimiento de Pia- gresos netos de la compaa Franchise Food
zo Pizza o de Fisher Fish and Chips. Sea Products.
Pj (j = 1,2,.. ., 10) los ingresos netos de un 14-22. La compaa de manufactura Ininob fabrica
local de Piazo Pizza y Fj (j = 1, 2, . . ., 10) tres productos: artilugios, yamis y zots. La
los ingresos del mismo lugar como sede de compaa quiere determinar su programa de
Fisher Fish.
Distancia (kilmetros) entre los lugares posibles para restaurantes (para el problema 14-21)
A
De 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 3.7 2.2 3.2 6.4 7.3 8.6 8.8 13.0 10.2

2 2.6 5.7 3.3 6.6 9.6 10.3 13.1 7.5
3 3.2 4.5 5.3 7.4 7.7 11.4 8.2
4 7.5 5.7 5.6 5.7 10.4 10.3
5 5.2 9.4 10.1 11.5 4.4
6 4.8 5.6 6.6 5.5
7 1.2 5.2 10.2
8 5.9 11.4
9 10.2
produccin de los tres productos para los una mquina zoteadora. Cuesta 500 dlares
prximos tres meses. Los artilugios se ven- preparar la mquina y 10 dlares el proceso
den a 50 dlares cada uno y los zots a 40 d- de acabado de un zot. Por supuesto, si no se
lares. A estos precios se pueden vender producen zots no hay costo de preparacin
hasta 200 artilugios y 30 zots. An no se ha de la mquina.
determinado el precio de los yamis. Se con- El acabado de los artilugios y los yamis
sideran dos precios: 50 y 60 dlares. Se pue- se lleva a cabo en una mquina artilgi-
den vender hasta 100 unidades a 50 dlares; ca, con costo de preparacin de mil dla-
si el precio es de 60 dlares, el mximo es res. Sin embargo, una vez configurada, la
60 unidades. mquina puede efectuar el acabado de arti-
Ininob compra a una sola empresa la ma- lugios, yamis o ambos. No se incurre en es-
teria prima que usa para fabricar los tres te costo si no se producen artilugios ni
productos. Los artilugios requieren 0.1 tone- yamis. El costo variable de la operacin
ladas de materia prima por unidad; los yamis de la mquina es 10 dlares por yami o
necesitan 0.2 toneladas por unidad y los zots artilugio.
requieren 0.3 toneladas. Debido a una Ininob ha decidido programar su pro-
escasez, slo hay 50 toneladas disponibles duccin de los tres productos y establecer
para los tres productos. El costo de la materia el precio de los yamis al iniciar el prxi-
prima es de 20 dlares por tonelada. mo mes.
El primer paso en el proceso de produccin Formule el problema como uno de progra-
de los tres productos es una operacin de macin lineal entera.
moldeado y calentamiento, para lo cual se 14-23. Una empresa tiene tres fbricas que abaste-
requiere una mquina especial con un cen a cinco regiones de ventas. En la tabla
mximo de 400 horas disponibles. No es po- 14-9 se presentan los costos de transporte y
sible obtener horas adicionales, ya que la los requisitos de ventas.
mquina est en funcionamiento los tres tur- Cada fbrica puede operar en uno o dos
nos. El costo variable de operacin de la turnos; los costos y las capacidades corres-
mquina es de ocho dlares por hora. Un ar- pondiente se indican en la tabla 14-10.
tilugio requiere una hora en la mquina; cada Observe que los costos fijos del primer
yami necesita dos horas; y un zot requiere turno son mayores porque se incluyen los
media hora. gastos adicionales generales de la fbrica, a
Despus de la operacin de moldeado y la vez que los costos fijos del segundo tur-
calentamiento, se realiza el acabado del pro- no slo incluyen los costos relacionados
ducto. El acabado de los zots se efecta en con la operacin de dicho turno.
Tabla 14-9 Costos de envo de las fbricas a las regiones de ventas (para el problema 14-23)
5 Requisito total
1 2 3 4 de ventas
1 $1 $1 $6 $3 $5
2 2 1 4 1 6
3 4 3 1 3 4
Requisitos de ventas 100 200 200 400 100 1000
(unidades)
Tabla 14-10 Costos operativos y capacidades de las fbricas (para el problema 14-23)
La gerencia pretende aadir 400 unidades - Instalacin elctrica

de capacidad adicional a la fbrica 3 (200 I - Interiores
unidades a cada turno). El costo variable se-
ra de un dlar por unidad en el primer tur- - El procedimiento de oferta especifica que
no y de 1.50 dlares en el segundo. Los se pueden presentar cotizaciones para distin-
cargos fijos adicionales seran de 300 dla- tas partes o para combinaciones de partes y
res en el primer turno y de 50 dlares en el tambin se permitieron cotizaciones
segundo (estas cantidades incluiran el ren- mltiples.
dimiento esperado de la inversin). Cinco contratistas del rea, todos conside-
Una poltica de la compaa es que el se- rados de confianza por la ciudad de Sha- mut,
gundo turno no opere por debajo del 40% han enviado sus cotizaciones. Ms adelante
de su capacidad ni el primer turno debajo se presentan las cotizaciones de los cinco
del 60% (es decir, un turno no opera o contratistas: Able, Baker, Charley, Dog y
lo hace por encima de estos lmites). Easy.
La compaa quiere determinar el progra- Adems, Easy especific en su cotizacin
ma ptimo de envos (fbricas a almace- que otorgara un descuento del 10% sobre las
nes). Adems, quiere averiguar si debe cantidades ofrecidas para las partes si se le
aadirse la capacidad adicional a la fbrica conceda el contrato para realizar cuatro
3 y qu turnos hay que cerrar en las fbri- partes o ms.
cas, de ser necesario. Observe que el cierre Su tarea como gobernador de la ciudad es
de los dos turnos equivale a cerrar la fbrica. otorgar los contratos de manera que se mini-
Formule el problema con la tcnica de mice el costo total del trabajo.
programacin lineal entera mixta. Adverten- Un factor que complica las cosas es que los
cia: tenga cuidado de que su formulacin contratistas Able y Baker estn en pugna y
garantice que el segundo turno no opere sin ambos han especificado en sus cotizaciones
el primero. Para que la formulacin sea ms
que no aceptarn el contrato de ninguna parte
fcil de escribir, puede usar smbolos en lu-
si el otro efecta algn trabajo.
gar de los nmeros que se indican en las ta-
Formule un modelo de programacin lineal
blas 14-9 y 14-10.
que ayude al gobernador de la ciudad a
14-24. La ciudad de Shamut ha solicitado ofertas
(cotizaciones) para la construccin de la decidir qu ofertas aceptar. No utilice ms de
nueva sede municipal. La solicitud de ofer- 25 variables de decisin. Haga su formu-
tas incluye cinco partes del trabajo total: lacin lo ms general posible; es decir, no
elimine cotizaciones arbitrariamente aunque
F - Cimientos le parezca que no sern aceptadas. Su
S - Estructura formulacin deber ser suficientemente ge-
- Plomera (fontanera) y calefaccin neral para que pueda usarse con distintas co-
tizaciones (con la modificacin de las
cantidades, por supuesto).
Caso 14-25 Alien Company participa en el desarrollo de una propiedad residencial. La figura
muestra un mapa del proyecto de vivienda en las etapas de planificacin.
Mapa del proyecto de vivienda Cumbres Borrascosas

Los caminos de acceso se muestran en el mapa y estn divididos en segmentos

rotulados con las letras A a F. Adems, el rea se divide en cinco subsecciones (I
a en el mapa). Alien quiere desarrollar toda una subdivisin en un periodo de
18 meses.
El problema de planificacin implica determinar el orden de construccin de
los caminos y de las subsecciones. Para fines de planificacin, el tiempo se
divide en tres periodos de medio ao. En cualquier periodo (medio ao) se puede
construir cualquier nmero de segmentos de camino (con las restricciones finan-
cieras que se describen ms adelante). La nica restriccin es que no se puede
construir un segmento antes que los caminos que conducen a l (por ejemplo, no
se podra construir el segmento C antes que el B; pero s se pueden construir al
mismo tiempo).
Las casas se pueden edificar en cualquier subseccin por lo menos un periodo
despus de terminar los caminos de acceso a la seccin. La tabla siguiente indica
cules son los caminos de acceso que deben estar terminados por lo menos un
periodo antes de que puedan desarrollarse las subsecciones:
Subseccin Caminos requeridos
I A,
II A, B, C
III A, D
IV A, D,
V A, D, F
En un periodo se puede desarrollar cualquier nmero de subsecciones y pueden

concluirse en un periodo. Las nicas restricciones con respecto al desarrollo de
las subsecciones son la construccin de caminos (previamente descrita) y las
cuestiones financieras (descritas a continuacin).
Suponga que los costos de construccin de los segmentos de camino son KA,
KB, . . ., F y que los de construccin de las subsecciones de vivienda son CI, CII, . .
., CV. Estos costos representan la cantidad neta de financiacin de Alien
Company por encima de las hipotecas de construccin que se obtienen del banco,
y se incurre en ellos en el periodo de desarrollo de la subseccin.
Designe el beneficio de la venta de una subseccin con PI, PII . . ., PV. Una vez
ms, estas cantidades representan el monto neto despus del reembolso de las
hipotecas de construccin. Los beneficios se reciben un periodo despus del
desarrollo (es decir, con retraso de un periodo).
Para la financiacin del proyecto, Alien Company tiene su propio capital de
500 000 dlares, as como la opcin de un prstamo del banco (adems del dinero
de las hipotecas). Sin embargo, el banco insiste en prestar la cantidad total de
dinero durante todo el periodo del proyecto. Es decir, si presta la cantidad L, sta
se obtiene al iniciar el proyecto y se paga por completo (con intereses) al trmino
de dos aos. El periodo de dos aos es necesario para que puedan emplearse los
beneficios de las ventas de la propiedad en el tercer periodo (las cuales se reciben
en el cuarto medio ao) para el prstamo. El prstamo mnimo es de un milln de

dlares (es decir, no piden prestado nada o piden por lo menos un milln
de dlares). La tasa de inters es del 10% anual.
Formule este caso como un problema de programacin lineal entera mixta.
Suponga que si desarrolla una subseccin en un periodo, sta quedar completa-
mente terminada (es decir, no puede quedar a medias). El objetivo es minimizar
la cantidad de los intereses por el prstamo bancario.
Caso 14-26 Jane Rodney, presidente de Rodney Development Company, trataba de decidir
qu tipo de tiendas incluir en su nuevo centro comercial Puyallup. Ya haba
contratado un supermercado, una farmacia y otras tiendas que consideraba bsi-
cas. Pero an quedaban 1600 metros cuadrados de espacio por asignar. Elabor
una lista de 15 tipos de tiendas para su consideracin (Tabla 14-11), incluyendo
el espacio que requera cada tipo. Rodney no pens que tuviera problemas para
encontrar ocupantes de alguno de los tipos de tiendas.
Los contratos de alquiler que Rodney usaba en sus proyectos incluan dos tipos
de pago. La tienda tena que pagar un alquiler anual, dependiendo del tama-
o y del tipo de tienda. Adems, Rodney reciba un pequeo porcentaje de las
ventas de la tienda si stas excedan una cantidad mnima especfica. La cantidad
del alquiler anual de cada tienda se muestra en la segunda columna de la
tabla 14-11. Para poder estimar la rentabilidad de cada tipo de tienda, Rodney
Tabla 14-11 Caractersticas de los posibles arrendatarios, centro comercial Puyallup

Tamao de la Alquiler Valor Costo de
tienda (cientos de anual (miles actual (miles construccin
Tipo de tienda metros cuadrados) de dlares) de dolare:;', (miles de dlares)
Ropa
1 Para hombre 1.0 $4.4 $ 28.1 $ 24.6
2. Para mujer 1.6 6.1 34.6 32.0
3. Mixta 2.0 8.3 50.0 41.4
Restaurantes
4. De lujo 3.2 24.0 160.0 124.4
5. Econmico 1.8 19.2 77.8 64.8
6. Bar 2.1 20.7 100.4 79.8
7. Cafetera 1.2 7.7 45.2 38.6
Bienes
8. Ferretera 2.4 19.4 80.2 66.8
9. Cuchillera y varios 1.6 11.7 51.4 45.1
10. Equipaje y piel 2.0 15.2 62.5 54.3
Varios
11. Agencia de viajes 0.6 3.9 18.0 15.0
12. Tabaquera 0.5 3.2 11.6 13.4
13. Tienda fotogrfica 1.4 11.3 50.4 42.0
14. Juguetera 2.0 16.0 73.6 63.7
15. Saln de belleza 1.0 9.6 51.2 40.0
calcul el valor actual del los alquileres futuros y los pagos por porcentaje
de ventas; estas cifras se incluyen en la tercera columna. Rodney quiere obtener
el mayor valor actual total del conjunto de tiendas que elija. Pero no poda
simplemente seleccionar las tiendas con mayor valor actual, pues existan varias
restricciones, la primera de las cuales era, por supuesto, que slo dispona de
1600 metros cuadrados.
Adems, una condicin del la financiacin del proyecto requera que el alquiler
anual fuera por lo menos igual al costo fijo anual (impuestos, tarifas administra-
tivas, servicio de la deuda, etctera). Los costos anuales para esta parte del
proyecto eran de 150 000 dlares. Por ltimo, los fondos totales disponibles para
la construccin de esta parte del proyecto eran 700 000 dlares y cada tipo de
tienda requera distintos costos de construccin, dependiendo del tamao y
del tipo de la tienda (cuarta columna de la tabla).
Adems, Rodney tena sus propias exigencias en cuanto a la mejor combinacin
de tiendas. Quera por lo menos una tienda de cada categora (Ropa, Bienes y
Varios) y por lo menos dos Restaurantes. No quera ms de dos tiendas de Ropa.
Adems, el nmero de tiendas del grupo Varios no debera exceder el total de
tiendas de los grupos de Ropa y Bienes, combinados.
Formule el caso de Rodney como un problema de programacin lineal entera.
Modelos deterministas y
probabilsticos
CAPTULO
Control de inventarios con

demanda constante
El control de inventarios representa una funcin importante de la gerencia que los

mtodos cuantitativos analizan muy bien. Los conceptos de los captulos 15, 16
y 17 se han aplicado en muchas compaas, grandes y pequeas, con resultados
favorables. No obstante, hay otras situaciones empresariales (incluso en las
compaas bien administradas) donde el conocimiento adicional que se obtiene
de los modelos de inventarios puede ser muy til para mejorar las decisiones
operativas.
En este captulo se supondr que se conoce la demanda futura de un artculo y
que es constante; en los captulos siguientes se considerar que la demanda es
incierta.
En un sistema de inventario hay que tomar dos decisiones operativas:
1. Cundo efectuar un pedido. Hay que encontrar el punto de pedido ptimo,

para que se efecte un pedido de reabastecimiento en cuanto el nivel del inventario
llegue al punto de pedido.1 Se supondr que el punto de pedido se determina con
las unidades disponibles y no en funcin del tiempo (por ejemplo, hacer un pedido
cada mes).
2. El tamao del pedido. El objetivo es maximizar la diferencia entre los

ingresos y el costo asociado al mantenimiento de un inventario.
Cuando la demanda es conocida y constante, hay dos tipos generales de costos
que deben considerarse: (1) el costo de colocacin de pedido y (2) el costo de
almacenamiento de existencias en inventario. El tamao ptimo del pedido y el
punto de pedido ptimo generalmente sern funcin de estos dos costos ms la
intensidad o tasa de uso (la cantidad usada en una unidad de tiempo).
1
Si hay inventario en pedido, entonces se compara la suma del inventario disponible y el inventario en pedido
con el punto de pedido.
477
478 Parte IV Modelos deterministas y probabilsticos
Antes de presentar los modelos especficos para resolver el tamao de pedido y

el punto de pedido ptimos, se mostrar una tcnica de clasificacin de inventarios
con varios artculos, denominada anlisis ABC, til para centrar la atencin de la
gerencia en los artculos ms importantes de un sistema de inventario con varios
artculos.
Anlisis ABC
Todo inventario de importancia se compone de ms de un tipo de artculos. Cada
artculo requiere un anlisis para calcular su tamao de pedido y el punto de
pedido, pero es conveniente reconocer desde el principio que no todos los artculos
tienen la misma importancia para la organizacin. El anlisis ABC es una forma
de clasificar los artculos con base en una medida de su importancia, la cual, con
frecuencia, es el importe monetario de las ventas anuales del artculo.
La figura 15-1 ilustra una curva ABC tpica que se obtiene clasificando cada grupo
de artculos de acuerdo con sus ventas en dlares (en orden descendente)
Figura 15-1 Ejemplo de anlisis ABC

Captulo 15 Control de inventarios con demanda constante 479
y luego representando grficamente las cantidades monetarias acumuladas contra

el nmero de artculos en el inventario. La conocida "regla 20-80" se demuestra
en la figura: el 20% de los artculos corresponde al 80% de las ventas totales de
la compaa en dlares.
La forma de cualquier curva ABC ser similar a la que se muestra en la figura
15-1; esto se debe a que los artculos se clasifican de acuerdo con la medida de
importancia (ventas anuales en dlares) antes de acumularlos. Es imposible evitar
este tipo de curva a menos que cada artculo del sistema de inventario tenga
exactamente la misma tasa de ventas en dlares, algo muy poco probable.
Los gerentes emplean la curva ABC para determinar en qu puntos es rentable
el anlisis detallado y, a la inversa, cundo no vale la pena mejorar la precisin a
un costo alto. El procedimiento ms comn consiste en dividir la curva en tres
regiones o grupos, como sigue:
Artculos A: el 50% superior de las ventas monetarias.

Artculos C: el 50% inferior de los artculos.
Artculos B: los artculos situados entre los dos grupos anteriores.
La figura 15-1 muestra estas tres regiones para el ejemplo. Hay que subrayar que
estas divisiones no son rgidas; algunas compaas dividen su inventario en cuatro
grupos (ABCD) y otras emplean lmites distintos para las regiones. El punto
clave es que, sin importar cules sean las definiciones, el artculo A tpico
generalmente es mucho ms importante que el B, el cual es, a su vez, mucho ms
importante que el artculo C tpico.
De acuerdo con los objetivos de la gerencia, los artculos A deben recibir ms
anlisis, supervisin y revisin, ya que tienen la clasificacin ms alta segn la
medida de la importancia. Los artculos deben recibir algo de atencin, pero
menos que los artculos A. Los artculos C representan muchos artculos diferen-
tes, pero las ventas de cada artculo C son tan bajas que se pueden manejar de
manera menos rigurosa, con una tendencia a niveles de inventario "altos", ya que
no implican demasiado dinero. Si una compaa implanta una mejora del control
de inventarios, su punto focal inicial deben ser los artculos A, ya que es all donde
pueden obtener mayor efecto.
Realizacin de un anlisis ABC
La manera precisa de efectuar un anlisis ABC consisten en seleccionar una

medida de la importancia y luego clasificar todos los artculos del inventario de
acuerdo con dicha medida, para as producir una curva similar a la que se present
en la figura 15-1. Por otra parte, se puede realizar un anlisis ABC sobre una
muestra de los artculos. Aunque la curva de la muestra no ser 100% precisa, es
probable que tenga la precisin suficiente para la decisin. Por ejemplo, se podra
seleccionar una muestra aleatoria de 200 artculos de un inventario con 20 000
artculos y representarla grficamente en forma acumulada, como se muestra en
la figura 15-2. Observe que en la escala vertical de la figura 15-2 se encuentran
Figura 15-2 Anlisis ABC de una muestra aleatoria de 200 artculos
las ventas acumuladas en dlares; despus de representar todos los puntos, se

puede aadir otra escala (en la parte izquierda) para indicar los porcentajes. En la
figura 15-2, las ventas totales de los 200 artculos son de 500 000 dlares; esta
cantidad representa el 100% de las ventas de la muestra, a partir de lo cual se
determinan los dems porcentajes (vase la escala aadida en la figura 15-2).
Es indispensable que la muestra utilizada para el anlisis sea aleatoria, para
que los resultados sean representativos. Una forma de hacerlo sera tomar cada
centesimo artculo, por ejemplo, de un inventario de 20 000 artculos clasificados
por nmero de producto. Con esto se obtendra una muestra representativa si no
hubiera nada raro acerca del artculo 100, del 200, etc, de la lista numrica.
Despus de representar la muestra, como se hizo en la figura 15-2, es posible
efectuar las clasificaciones ABC y determinar los puntos de corte, como se indica.
Si se emplean las clasificaciones ABC que se mencionaron antes, entonces el
ltimo artculo A es aquel cuyas ventas acumuladas en dlares lleguen a la marca
del 50% .Suponga que las ventas reales del artculo son de 8561 dlares; entonces,
se podra clasificar como artculo A a cualquiera cuyas ventas superen los 8500
dlares. En forma parecida, el ltimo artculo es el que corresponde a la marca
del 50% de la escala horizontal. Suponga que sus ventas fueran de 983 dlares;
entonces, se clasificara como artculo cualquiera con ventas menores que 8500
dlares pero superiores a 1000 dlares. Los artculos C seran los que tuvieran
ventas inferiores a mil dlares. De esta manera se puede aplicar la informacin
que se obtuvo de la muestra de 200 artculos a los 20 000 artculos del inventario
y es probable que el "error" de la muestra imperfecta sea pequeo.
Advertencias con respecto al anlisis ABC
Hay dos aspectos que pueden presentar problemas en el anlisis ABC. El primero
tiene que ver con la medida del rendimiento. Aunque es comn usar los ingre-
sos por ventas como medida del rendimiento, esto se debe muchas veces a
que estos datos estn disponibles en el computador. No se debe seleccionar
cualquier medida de rendimiento simplemente porque est disponible; es preciso
que represente, segn la decisin que se tomar, la escala que sea la mejor medida
de importancia disponible para la decisin. Por ejemplo, si nos preocupan las
decisiones acerca de la inversin en inventario, es probable que la medida de
ventas en dlares sea la adecuada; pero si la decisin afectara la capacidad de la
compaa para satisfacer sin demoras los pedidos del cliente, entonces ser ms
deseable una medida de la rentabilidad (mejor que de las ventas).
El segundo problema es que con frecuencia las compaas tienen artculos que
se clasificaran como artculos C en una escala de medida de ventas de dlares,
pero que son muy importantes para los clientes de la compaa. Un ejemplo seran
las piezas de repuesto para maquinaria compleja. El valor monetario de las ventas
de estas piezas puede ser bajo si se compara con las ventas de la maquinaria nueva,
pero las piezas de repuesto son un factor crtico para el funcionamiento de la
maquinaria que ya se vendi, y los resultados deficientes en la satisfaccin de los
pedidos de piezas de repuesto pueden tener consecuencias muy desagradables
sobre las ventas futuras de la maquinaria. Por lo tanto, hay que considerar con
cuidado los dems atributos de los artculos C que puedan requerir una adminis-
tracin ms cuidadosa, como la que se lleva a cabo con los artculos y A.
RESUMEN El anlisis ABC clasifica los artculos con base en una medida de importancia. La
gerencia puede centrar la mayor parte de su atencin en los artculos A e invertir
menos esfuerzo en los artculos y C. Muchas veces, la forma ms sencilla de
efectuar un anlisis ABC es la utilizacin de una muestra aleatoria de 100 o 200
artculos.
Cantidad econmica de pedido con demanda conocida

En el resto del captulo veremos el control de inventario cuando se conoce la
demanda. Supondremos que el tiempo de entrega del pedido y la tasa de demanda
son conocidos y constantes. A partir de esta suposicin, no es difcil el clculo del
punto de pedido. Si la tasa de uso es de tres unidades diarias y el tiempo de entrega
del pedido es de 40 das, se establece un punto de pedido de 40 x 3 = 120 unidades.
Figura 15-3 Pedidos y demanda conocida
Esta cifra no da margen para errores, pero es consistente con las suposiciones de
demanda y tiempo de entrega conocidos. La figura 15-3 ilustra el comportamien-
to del inventario del sistema con base en la suposicin de tasa de demanda y
tiempo de entrega conocidos y constantes.
El tamao ptimo de pedido se determina con el anlisis de los costos totales.
El costo total (TC) para un periodo ser igual a la suma de los costos de pedido
(o costos de preparacin) ms los costos de mantenimiento de inventario durante
el periodo.2 Suponga que todas las unidades se recibirn al mismo tiempo.
Sea:
=Costo de formulacin de un pedido (o de establecimiento de la produccin)
kc =Costo anual de mantenimiento de una unidad de inventario.
D =Uso total anual (demanda), en unidades
Q =Tamao ptimo de pedido, en unidades (el factor desconocido)
Observe que el nmero anual de pedidos depende de D y Q:
Nmero anual de pedidos
Tambin:
Inventario promedio (suponiendo utilizacin lineal)
Entonces:
Costo anual de mantenimiento de inventario (inventario

promedio multiplicado por kc, el costo de almacenamiento
anual por unidad)
Costo anual de formulacin de pedidos (nmero anual de pedidos,

D/Q, multiplicado por el costo de formulacin de
pedidos, K)
2
No es necesario considerar los costos de escasez, ya que las suposiciones de demanda conocida y tiempo de
entrega conocido implican que no se producirn escaseces. En el siguiente captulo se abandonar la suposicin
de demanda conocida.
Figura 15-4
El costo total anual es:
Estos costos se representan grficamente en la figura 15-4 como funcin del

tamao de pedido. El costo total mnimo de la figura 15-4 se produce cuando las
pendientes de los dos componentes de costo (el de formulacin de pedido y el de
mantenimiento) son iguales y de signo opuesto. Este caso particular ocurre cuando
los dos componentes de costo son iguales (donde se cruzan las curvas). Es posible
aprovechar este hecho para obtener una frmula3 para la cantidad ptima de
pedido Q igualando los dos costos y resolviendo para Q. En el ptimo:
3
Esta frmula tambin se puede obtener usando clculo diferencial para minimizar el costo total con respecto a Q.
Obtenga la primera derivada de la ecuacin 15-1 con respecto a Q, igulela a cero y resuelva para Q.
Resolviendo:
Como esta solucin s produce un TC mnimo.

o sea:
de forma que:
A la ecuacin 15-2 se le conoce como cantidad econmica de pedido o frmula

CEP (del ingls EOQ, Economic Order Quantity).
Ejemplo 1 A continuacin se presenta un ejemplo:
D = 3000 unidades (demanda anual esperada)

kc = Tres dlares por unidad por ao
= Cinco dlares por pedido
El tamao ptimo de pedido es 100 unidades. El costo total de usar el tamao

ptimo de pedido se puede calcular si se sustituye Q = 100 en la ecuacin 15-1:
Si D se mide en dlares en lugar de unidades y si kc se mide por dlar en

lugar de hacerlo por unidad, la Q tambin estar en dlares. Para ilustrar esta
situacin con el ejemplo anterior, sea el precio 15 dlares por unidad. La demanda
anual en dlares es $15 (3000) = $45 000. Al medir kc en dlares por dlar en
lugar de dlares por unidad, kc es ahora $3/$15 = $0.20 por dlar cada ao. La
frmula es:
La cantidad ptima de pedido en dlares es 1500 dlares, que corresponden a la

cantidad ptima de pedido que se calcul antes como 100 unidades (cada unidad
vale 15 dlares).
Incluso cuando no se conoce con certeza la demanda, el modelo anterior es
muy til para aproximar una solucin al problema del tamao ptimo de pedido.
Sensibilidad de los costos ante errores en Q
Es posible usar el modelo de costo de la ecuacin 15-1 para demostrar que los
costos totales de este modelo no son muy sensibles a los errores en la determina-
cin de Q. Por ejemplo, suponga que en el ejemplo anterior se estableci de
manera incorrecta la demanda en 4500 unidades en lugar de 3000 (un excedente
del 50%). Entonces al usar la frmula de Q ptima se obtendra la siguiente can-
tidad de pedido (incorrecta):
Observe que, por la raz cuadrada de la frmula, un error del 50% en la estimacin
de la demanda slo produce un error del 23% en el tamao de pedido, comparado
con la cantidad ptima Q = 100. Pero, la prueba real del error es cunto cuesta.
Si sustituye Q = 123 en la ecuacin 15-1 de costo total, se obtiene:
Al comparar este costo total con el costo total de la cantidad ptima de pedido
que se obtuvo antes (TC = 300), se observa que el aumento porcentual en costo,
el precio que hay que pagar por el error, es slo 6.5/300 = 2.2%. Este mismo
razonamiento se aplica a un error del 50% en el costo de procesamiento del pedido
o en el costo de mantenimiento de inventario. Por lo tanto, probablemente no sea
mucha la ganancia debida a la determinacin de estimaciones ms precisas si se
estimaron razonablemente los costos y la tasa de demanda.
Descuentos por volumen

El anlisis anterior no tom en cuenta la posibilidad de conseguir descuentos por
volumen (menor precio por unidad si se compra una cantidad mayor al mismo
tiempo). Hay tres elementos bsicos que deben considerarse al evaluar si se debe
buscar un descuento por volumen.
1. El beneficio del descuento en cuanto a la reduccin en costos de compra.
2. El costo del descuento como un aumento en los costos de mantenimiento.
3. El beneficio del menor nmero de pedidos por ao.
Siempre es posible evaluar los descuentos por volumen si se consideran todas
las opciones posibles, utilizando en conjunto la frmula de cantidad de pedido
con raz cuadrada (15-2) y la ecuacin de costo total (15-1) con el descuento
indicado. Tambin se puede emplear el anlisis incremental para decidir si se
aprovecha el descuento. Considere el primer ejemplo de este captulo y suponga
que se nos informa que el proveedor descontar un dlar por unidad si se compran
mil unidades o ms en un pedido. Entonces, se evaluaran los resultados incre-
mntales de los tres elementos, como sigue:
1. Beneficio incremental por descuento:
(1 por unidad) (demanda anual de 3000 unidades) = $3000 por ao
2. Costo incremental del inventario ms grande (suponiendo Q = 1000 unidades);
sea:
kc' = costo de mantenimiento en almacn de los artculos comprados
con descuento
Entonces, como el precio original era de 15 dlares y el descuento es de un

dlar, si el costo de mantenimiento slo es funcin del precio, kc' = (14/15)kc
= (14/15)$3 = $2.80. El costo incremental de mantenimiento del inventario es:
kc'(nuevo inventario promedio) - kc (viejo inventario promedio)
3. Beneficio incremental de la reduccin en costos de formulacin de pedidos:
El beneficio neto incremental es $3000 - $1250 + $135 = $1885. Como este valor
Ejemplo 2 es positivo, hay que aprovechar el descuento.
La demanda anual de un artculo es de mil unidades. El artculo cuesta 10 dlares
por unidad y el cargo anual de almacenamiento en inventario es el 25% del costo
del artculo. El costo de procesamiento de un pedido es de 50 dlares. Si se piden
al mismo tiempo 500 unidades o ms se aplicar un descuento de 40 centavos por
unidad. Cul debe ser la cantidad ptima de pedido?
Primero se calcula la cantidad econmica de pedido con la ecuacin 15-2,
sealando que el costo de almacenamiento kc = 0.25($10) = $2.50:
Luego se evala el descuento con base en los tres elementos descritos:
1. Beneficio incremental en precio: Se supone que el descuento, de aceptarse,

siempre se aprovechar. Por lo tanto, el beneficio anual del descuento es:
($0.40 por unidad)(1000 unidades por ao) = $400
2. Costo incremental de almacenamiento: kc' = ($9.60/$10)c = $2.40, por lo que
el costo incremental de almacenamiento de un pedido de 500 unidades en
comparacin con un pedido de 200 unidades es:
3. Beneficio incremental de la reduccin en pedidos:
El beneficio incrementa] neto es $400 - $350 + $150 = $200 y debe aprovecharse

el descuento. Observe que cuando se descubri que el beneficio de cambio en
precio compensaba ampliamente el aumento en los costos de almacenamiento, se
Figura 15-5
pudo haber optado por el descuento, sin tener que calcular el beneficio de la
reduccin de pedidos.
Pedidos permanentes
En ocasiones se puede obtener un descuento en el precio si se establece un acuerdo

para comprar un volumen anual especfico al proveedor, a la vez que se mantiene
la flexibilidad de la entrega frecuente de cantidades pequeas. A este procedi-
miento se le denomina pedido permanente. En este captulo se supuso que la
demanda era conocida y constante; por lo tanto, siempre seran favorables los
pedidos permanentes y la cantidad de entrega del pedido se calculara de acuerdo
con los clculos CEP (vase tambin la seccin de inventarios justo a tiempo que
se presenta ms adelante). En la prctica, cuando la demanda no es conocida ni
constante, existe un riesgo al aceptar un compromiso anual que tendr que
compararse con el descuento en el precio que se puede obtener.
Hiptesis de flujo continuo de un producto

En lugar de recibir al mismo tiempo todas las unidades del pedido, la compaa
puede recibir el producto continuamente durante un periodo. Por ejemplo, las
unidades que se producen se pueden enviar una por una al inventario, en lugar de
hacerlo en un lote de tamao Q. Suponga que las unidades se usan con una tasa
D, se producen con una tasa y hay que producir Q unidades en cada sesin de
produccin. La figura 15-5 muestra esta situacin.
Para la produccin de Q se requiere el tiempo Q/p. En este periodo se han
utilizado (Q/p)D. Por lo tanto, la cantidad disponible en el punto ms alto de la
figura 15-5 es:
en el instante Q/p.
La produccin ptima de una sesin es:4
Ejemplo 3 Cuesta 50 dlares preparar la lnea de produccin para un producto del cual se
venden 100 000 unidades anuales. El costo de almacenamiento por unidad es de
cinco dlares por ao y la tasa de produccin es de 200 000 unidades al ao. Cul
debe ser el tamao de la sesin de produccin? A partir de la ecuacin 15-3:
Al efectuar este tipo de clculos hay que verificar que las unidades sean
compatibles. Por ejemplo, si se nos dijera que la produccin por da es de 800
unidades, no se podra hacer p igual a 800 y usar la misma tasa de demanda de
100 000 unidades por ao y el costo de almacenamiento de cinco dlares anuales.
En este caso se convertiran las 800 unidades diarias en un equivalente anual,
multiplicando dicha cantidad por el nmero de das de trabajo en el ao (digamos
que hay 250; entonces la tasa anual equivalente sera 200 000 unidades).
Adems, este modelo supone que todos los costos de almacenamiento de
inventario siguen el patrn de la figura 15-5. No obstante, si el costo de la materia
prima fuera una porcin considerable del costo total del producto y no pudiera
comprarse una unidad de materia prima cada vez, la figura 15-3 representara
mejor la situacin y se usara la ecuacin 15-2.
Sistemas de inventario justo a tiempo

ltimamente se ha prestado mucha atencin a los sistemas japoneses de inventario
"justo a tiempo" o "kanban". El trmino kanban se refiere a una tarjeta que permite
a un departamento de la organizacin producir una cantidad mnima de artculos
como respuesta al requerimiento inmediato de otro departamento. La idea es usar
cantidades de pedido (o produccin) muy pequeas, con puntos de pedidos
4
Vase el apndice de este captulo para conocer la obtencin de esta frmula.
relativamente bajos, para que el inventario de reabastecimiento llegue "justo a

tiempo".
El concepto justo a tiempo busca niveles de inventario muy bajos, con lo cual
se reduce el costo de almacenamiento de inventario. Si las cantidades de pedido
son menores que la cantidad econmica de pedido (vase ecuacin 15-2), aumen-
tarn los costos de formulacin de pedido y el costo total ser mayor que el ptimo
(vase Figura 15-4). Por lo tanto, para implantar el concepto "justo a tiempo" es
necesario reducir el costo de formulacin de pedido (o de preparacin) con
respecto a su nivel anterior. Una contribucin importante de los japoneses fue que
se percataron de que se poda cambiar K, el "costo de preparacin". A continua-
cin se presenta un ejemplo, basado en el ejemplo 1, para ilustrar estos conceptos.
Ejemplo 4 Considere el ejemplo 1, pero suponga que la empresa puede reducir su costo de
formulacin de pedido de cinco dlares a 1.25 dlares por pedido si se inscribe
en un club de compras por grupo. La cuota anual de pertenencia al club es de 50
dlares. Debe unirse la empresa al club y, de ser as, qu cantidades debe pedir?
En primer lugar, suponga que la empresa se une al club. Entonces:
D = 3000 unidades
kc = 3 dlares por unidad por ao
= 1.25 dlares por pedido
De la ecuacin 15-2:
El tamao ptimo de pedido se redujo de 100 unidades (cuando el costo de

formulacin de pedido era cinco dlares) a 50 unidades. El costo total de usar este
tamao de pedido con el costo ms bajo de formulacin de pedido se puede
calcular sustituyendo Q = 50 en la ecuacin de costo total (15-1):
En el ejemplo 3 se calcul el costo total anterior (con cinco dlares por pedido)
como 300 dlares, por lo que el ahorro total en costo es $300 - $150 = $150. Como
este ahorro excede el costo de inscripcin de 50 dlares, la empresa debe unirse
al club de compras y comprar en cantidades de Q = 50.
Rotacin de inventarios
Un concepto relacionado que en ocasiones usa la gerencia para supervisar los

niveles de inventario es la rotacin de inventarios, entendiendo por tal a la razn
de la demanda anual dividida entre el inventario promedio. Simblicamente:
En el caso de inventarios que comprenden varios artculos, la rotacin se calcula

con el costo agregado de los bienes vendidos (CABV) y el valor agregado del
inventario, en dlares:
En ocasiones se afirma que si la rotacin de inventarios de una compaa

es ms baja que la de sus competidores, su nivel de inventarios es demasiado
alto y debe reducirse. El problema con esta medida es que se centra slo en un
tipo de costo, especficamente el costo de almacenamiento de inventario; no toma
en cuenta los costos de formulacin de pedidos ni los costos de la escasez, as
como tampoco los descuentos por volumen. En un ambiente en el cual los
descuentos por volumen son importantes, una empresa que aproveche dichos des-
cuentos tendr mayor inventario promedio y, por lo tanto, menor rotacin de
inventarios, que una empresa que no toma en cuenta los descuentos. Por otra parte,
la primera empresa tambin tendr costos totales ms bajos y, por ende, mayor
rentabilidad.
Por lo tanto, la rotacin es una medida demasiado estrecha del rendimiento del
inventario, ya que omite factores de costo importantes y puede llevar a acciones
no rentables.
Ejemplo 5 Considere el ejemplo de descuento por volumen que se bas en el ejemplo 1, con
D = 3000 unidades. Calculemos la rotacin de inventario antes y despus de
considerar el descuento por volumen.
Antes del descuento, Q = 100. Con la ecuacin 15-4:
Entonces hay 60 "rotaciones" por ao.

Despus de analizar el descuento por volumen y determinar que es rentable,
la cantidad de pedido cambia a Q = 1000 unidades para obtener el descuento. La
rotacin es ahora:
Por lo tanto, se ha reducido la rotacin de 60 a 6 rotaciones por ao. Si se emplea

la medicin de "rotacin", este cambio parece ser poco rentable, pero como se
mostr antes, el costo total se reduce en 1885 dlares (vase el ejemplo del
descuento por volumen) al aceptar el descuento. Por consiguiente, la medida de
la rotacin es incompleta y engaosa.
RESUMEN En condiciones de demanda constante, la frmula de la cantidad econmica

de pedido (CEP) minimizar los costos de procesamiento de pedidos ms los de
almacenamiento en inventario. Es posible tener un poco de desviacin con
respecto a la CEP calculada, ya que los costos totales no son muy sensibles al
valor ptimo preciso. A los descuentos por volumen se les debe aplicar el anlisis
incremental. Cuando hay un flujo continuo de producto se aplica una frmula
modificada. Los conceptos de inventario justo a tiempo tienen que considerar los
costos fundamentales del inventario: formulacin de pedidos y almacenamiento.
La rotacin de inventario puede ser una medida de rendimiento engaosa, ya que
slo trata uno de los costos (el de almacenamiento).
APNDICE Tamao del lote de produccin
Cuntas unidades hay que producir en una sesin de produccin? Este modelo
supone que las unidades se producen con una tasa y se usan con una tasa D
(vase Figura 15-5).
Unidades de produccin (la incgnita)

Tasa de produccin anual
Tasa de demanda anual
Tasa de incremento neto del inventario (produccin menos demanda
Duracin de la sesin de produccin
Tiempo de ciclo
Inventario mximo; es la duracin de la sesin
de produccin y (p - D) es la tasa de aumento de inventario

durante la produccin
Inventario promedio
El costo anual de tener una sesin de produccin de Q unidades es:
tomando la derivada del costo total con respecto a Q:
Al hacer la primera derivada igual a cero y resolver para Q:
sta es la ecuacin 15-3 de este captulo.

Bibliografa
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15-1. Remtase a la figura 15-1. de las ventas, que los artculos C corres-
a. Cul es el porcentaje de artculos que pondan al ltimo 50% de los artculos y
representa el 40% de las ventas? que los artculos sean todos los
b. Cul es el porcentaje de artculos que dems. Qu cifras monetarias de ven-
representa el 20% de las ventas? tas usara para separar los intervalos A,
c. Qu porcentaje de ventas representa el y C?
primer 50% de los artculos? 15-3. El costo de formulacin de un pedido es de
d. Qu porcentaje de ventas representa el seis dlares y se estima que se usarn 1000
primer 10% de los artculos? unidades en los prximos 12 meses. El cos-
15-2. Se ha tomado una muestra aleatoria de 10 to anual de almacenamiento por unidad es
artculos de un inventario con 20 000 artcu- de 30 dlares. Calcule el tamao ptimo de
los (una muestra de diez es muy pequea, pedido.
pero son ms fciles las operaciones). Las 15-4. La compaa ABC usa 100 000 unidades de
cantidades monetarias de las ventas de los un producto cada ao. El costo de almacena-
diez artculos son: 170, 320, 49, 94, 530, miento por unidad es tres dlares anuales y
125,2,70,225,30. el costo de efectuar el pedido de un lote es
a. Represente grficamente los datos clasi- de 60 dlares.
ficados en una curva ABC. a. Cul es el tamao ptimo de pedido?
b. Con base en su muestra, cul es el por- b. Si los costos de formulacin fueran de
centaje de ventas totales del inventario 60 centavos por pedido, cuntas unida
de 20 000 artculos que representan los des se deberan pedir cada ocasin?
primeros 4000 artculos? 15-5. Suponga que la situacin es la misma que se
c. Qu porcentaje de ventas representa el presenta en (a) del problema 15-4, con la
primer 50% de los artculos? informacin adicional de que se puede redu-
d. Suponga que la gerencia quiere que los cir el costo de formulacin de pedido de 60
artculos A representen el primer 50% a 15 dlares por lote si la compaa se une
a una organizacin cooperativa de compras cule el tamao de lote ptimo para una se-
con cuota de membreca anual de 2000 sin de produccin.
dlares. 15-7. Remtase al problema 15-3. Suponga que el
a. Cul sera el tamao ptimo de pedi- costo anual de almacenamiento de inventa-
do si la compaa decidiera unirse a la rio de 30 dlares est compuesto por una ta-
organizacin cooperativa de compras? sa del 20% del valor en inventario en el
b. Debe unirse la compaa a la coopera- ao, multiplicado por un costo variable por
tiva? unidad de 150 dlares. Suponga ahora que
15-6. La compaa XYZ puede generar 14 000 la compaa puede comprar unidades a 148
unidades diarias de un producto. La utiliza- dlares cada una si piden lotes de 100
cin es de 4000 unidades por da y el costo unidades. Calcule los costos variables
de preparacin para la produccin es de totales en el ao que se relacionan con la
1500 dlares. En un ao se emplean 1 440 cantidad de pedido original y la propuesta
000 unidades. El costo anual de alma- (asegrese de incluir el efecto del precio
cenamiento de una unidad es de 28 dlares. menor). Deben comprar lotes de 20 o de
Suponga que el ao tiene en 360 das y cal- 100 unidades?
Problemas
15-8. Se ha tomado una muestra aleatoria de 10 15-10. El costo de formulacin de un pedido es de

artculos de un inventario de 40 000 artcu- 7.50 dlares. Se estima que se usarn 256
los (una muestra de diez es muy pequea, unidades en los prximos 12 meses. El costo
pero son ms fciles las operaciones). Las mensual de almacenamiento de inventario
cantidades monetarias de las ventas de los por unidad es de 1.25 dlares. Calcule el
diez artculos son: 350, 600, 120, 30, 175, tamao ptimo de pedido. Los costos de
1100,5,50,200,90. 15-11. formulacin de un pedido son de 150
a. Represente los datos clasificados en dlares y se estima que en los prximos 12
una curva ABC. meses se usarn mil unidades. El costo
b. Con base en su muestra, cul es el por mensual por almacenamiento de una unidad
centaje de las ventas totales del inventa es de 2.50 dlares.
rio de 40 000 artculos que representan a. Calcule el tamao ptimo de pedido.
los primeros 4000 artculos? b. Suponga ahora que la compaa puede
c. Qu porcentaje de artculos repre- reducir el costo de formulacin de pedi-
sentara el primer 25% de las ventas? do a 50 dlares, pero que para lograrlo
d. Suponga que la gerencia quiere que los tendra que gastar mil dlares. Suponga
artculos A representen el primer 50% adems que el producto slo se vender
de las ventas, que los artculos C repre- en los prximos dos aos. Calcule la
senten el ltimo 50% de los artculos y nueva cantidad ptima de pedido si se
que los artculos sean los dems. implanta el nuevo costo de formulacin
Qu tasas de ventas en dlares usar y determine si la compaa debe inver-
para separar los intervalos A, y C? tir los mil dlares en el programa de re
15-9. Seleccione una muestra aleatoria de 10 art- duccin de costo de formulacin de
culos de su refrigerador y estime sus gastos pedido.
anuales para cada artculo, para luego repre- 15-12. La compaa ABC puede generar 18 000
sentar grficamente sus datos clasificados unidades diarias de un producto. El costo de
en una curva ABC. Tiende a prestar ms preparacin para la produccin es de 2250
atencin al primer artculo o a los dos pri- dlares. En un ao se emplean 2 880 000
meros que encabezan su clasificacin? unidades y el costo anual de al-
macenamiento por unidad es de 18 centavos. o que puede contener hasta 2000 kilo-
Suponga que el ao tiene en 360 das y gramos de galletas al mismo tiempo. La
calcule el tamao ptimo de lote para la se- demanda anual es constante: 200 000 kilo-
sin de produccin. gramos; el costo variable es de 25 centavos
15-13. Una compaa utiliza cierto componente en el por kilogramo. Cada vez que se hornea un
montaje de equipo electrnico, a una tasa de lote, ya sea de 2000 kilogramos o menos, es
8000 por ao. Cada componente vale 18 necesario limpiar el horno; esta limpieza re-
dlares y la compaa estima que el costo quiere una hora de trabajo de cuatro emplea-
anual de almacenamiento en inventario es el dos, cada uno de los cuales recibe siete
20% del valor del artculo. dlares por hora. El costo de almacenamiento
La compaa puede producir el compo- de inventario es del 20% por dlar cada ao;
nente en una de dos mquinas. La mquina A las galletas son inservibles si se almacenan
tiene costo de preparacin de 200 dlares y la ms de 12 meses. Hay una subutiliza-
mquina tiene costo de preparacin de slo cin considerable de la capacidad del horno.
100 dlares. Sin embargo, cuesta 10 centavos Qu cantidad de galletas se debe producir?
ms por unidad producir en la mquina que Por qu?
en la A. 15-17. Un artculo se consume con una tasa de 100
Qu mquina debe usar la compaa? unidades anuales; los costos de formulacin
Cul es el tamao ptimo de lote? son de 20 dlares por pedido y los costos de
15-14. A un gerente de inventarios de ingreso re- almacenamiento son del 25% al ao. El costo
ciente se le proporcion la siguiente infor- de compra de las unidades es una funcin de
macin acerca de un artculo: la cantidad que se compre a la vez, como
sigue:
Uso anual, en dolares = $100 000
Costo de procesamiento de pedidos = $25
Costo anual de almacenamiento por dlar Cantidad Costo unitario
= 0.20
1-100 $10.00
Al pedirle que calculara una cantidad ptima 101-200 9.75
de compras para el artculo, el gerente se Ms de 200 9.50
quej diciendo que no le haban informado
del valor unitario. Puede usted calcular la
cantidad ptima de compra para el artculo Qu cantidad de compra se debe usar pa-
con base en los datos que se indican? Si ra el artculo? Remtase al problema 15-7.
puede, hgalo; de lo contrario, explique por 15-18. a. Calcule la rotacin de inventario antes
qu. de ofrecerse el descuento.
Remtase al inciso (a) del problema 15-4. b. Calcule la rotacin si se acepta el des
15-15. cuento.
Suponga que el proveedor ofrece a la com-
paa ABC un descuento de 12 centavos por c. A partir de sus respuestas a (a) y (b),
unidad si se le piden lotes de 10 000 unida- puede decidir si debe aceptarse el des
des. Se debe aceptar el descuento? cuento? Explquelo.
15-16. Father's Cookies produce galletas con chispas
de chocolate en un horno de gran tama-
15-19. Considere la ecuacin 15-1, costo total error en la recopilacin de datos genera una
anual, y la ecuacin 15-2, frmula de canti- Q errnea un 20% menor que la Q" "verda-
dad econmica de pedido. Suponga que un dera" (es decir, Qerror = 0.80 Q'). Sustituya
este error en la ecuacin 15-1 y encuentre la Los costos son los siguientes (se omiten los
diferencia porcentual en costo que se debe al costos de tipografa, los de distribucin y otros
error del 20% en Q. Recomendacin1: Utilice que no son afectados por esta decisin):
el hecho de que con la Q* ptima los dos
trminos de la ecuacin 15-1 son iguales y E
que cada uno es la mitad del costo total Impresin n
anual ptimo (mnimo). cuader-
15-20. Una compaa utiliza 2000 unidades de un nacin
producto cada ao (uso constante). El pro-
Costo de preparacin $5 000 $1000
ducto se compra a un proveedor con costo
de cuatro dlares por unidad; sin embargo, Costo variable por unidad 4 2
la compaa debe pagar el flete desde la
planta del proveedor. Cada unidad pesa cin-
co kilogramos y el costo de envo es de 20 Bancroft considera que el inventario cuesta
centavos por kilogramo. La compaa esti- un 25% anual por dlar.
ma que el costo de procesamiento de pedi- a. Si se encuaderna todo el lote al momen-
dos es de 25 dlares y que los costos de to de la impresin, cul es la cantidad
almacenamiento de inventario son el 20% ptima de pedido? Cules son los cos-
anual por dlar. tos anuales totales?
a. Encuentre la cantidad ptima de pedido. b. Si slo se encuaderna la mitad del lote,
b. Suponga que en el caso de envos de cul es la cantidad ptima para la im-
ms de 300 kilogramos, pero menores presin? Cules son los costos totales
de 10 000 kilogramos, se cobra una tari- anuales?
fa fija de 50 dlares por envo (no por 15-22. ACME Dairy produce 15 sabores de helado,
kilogramo), mientras que en los envos cada uno de los cuales se empaqueta en
de menos de 300 kilogramos se mantie- unidades de medio litro, un litro y dos litros.
ne el costo de 20 centavos por kilogra- El tiempo de cambio de configuracin para el
mo. Cul es ahora la cantidad de tamao del paquete es de dos horas y el costo
pedido que se debe emplear para mini- variable asociado con el cambio es de 80
mizar la suma de todos los costos varia dlares. La limpieza para cambiar de un sabor
bles relevantes? a otro requiere 30 minutos y su costo variable
Bancroft Press publica varios libros. Una de es de 20 dlares. La cantidad de helado que se
15-21. produce y empaqueta en una hora de
sus publicaciones de ventas constantes es
Cocina imaginativa, que ahora se encuentra produccin es aproximadamente 4000 litros
en su cuarta edicin. Bancroft espera que la (no importa el sabor o el tamao del paquete)
nueva edicin del libro venda aproximada- y el costo variable que se asocia a esta
mente 12 500 ejemplares anuales en los pr- cantidad de producto (materiales ms mano de
ximos aos. obra directa) es de 500 dlares. El costo de
En los aos anteriores, Bancroft ha impre- almacenamiento de inventario es el 25% anual
so y encuadernado un suministro de un ao por dlar.
para este tipo de libro. Sin embargo, en fe- a. Qu debe hacer ACM? Producir to-
chas recientes se han presentado aumentos dos los tamaos de un sabor antes de
en los costos de inventario que han obligado pasar al siguiente o producir todos los
a considerar de nuevo esta poltica. sabores en un tamao antes de cambiar
Especficamente, Bancroft quiere encua- de tamao? Por qu?
dernar slo la mitad del volumen al b. Suponga que la demanda en litros para
momento de la impresin y mantener el resto cada combinacin de sabor y tamao
como existencias sin encuadernar. La mitad (45 productos) es idntica: 160 000 li-
restante se encuadernara cuando fuera tros anuales para cada una. Suponga
necesario. que la compaa opera 2200 horas anua
les. Cul es el tamao econmico de
lote para la fabricacin de todos los pro- con el montaje, debido al fenmeno de cur-
ductos? va de aprendizaje por el cual cada librera
c. El sindicato acaba de negociar un nue- se monta en menor tiempo que la anterior.
vo contrato con ACM, el cual limita las l estima que este efecto se puede repre-
horas de operacin a 1940 anuales (no se sentar con un cargo de 50 dlares de prepa-
permite tiempo extra). Cul ser el racin para montaje. Una vez que inicia el
efecto de esta restriccin en su respuesta proceso de montaje de las libreras, la tasa
a (b)? Cul sera el costo de la es de 100 libreras diarias; el costo de la li-
restriccin para ACME? brera terminada es de 15 dlares (lo que in-
15-23. Ace Airlines necesita 100 asistentes de vue- cluye los cinco dlares de las piezas
lo nuevos cada mes para sustituir a aquellos cortadas).
que dejan la compaa. Los nuevos sobre- La demanda anual de las libreras es cons-
cargos pasan por un curso de capacitacin tante: 2500 unidades. El costo de almacena-
de cuatro semanas. El costo fijo de un curso miento es el 20% anual por dlar.
de capacitacin es de 15 000 dlares. En un a. Suponga que se separa el departamento
ao se puede efectuar cualquier numero de de corte del departamento de montaje y
cursos, pero deben programarse de manera que las finanzas de cada uno se contro-
que la lnea area siempre tenga suficientes lan por separado. Si usted estableciera
sobrecargos. El costo del excedente de el tamao de sesin de produccin para
sobrecargos no es ms que el salario que rela cortadora, sin tomar en cuenta que
ciben (1500 dlares por mes). Cuntos cur- el producto slo es intermedio, cmo
sos de capacitacin debe efectuar Ace cada lo establecera?
mes y cuntos sobrecargos debe haber en ca- b. Si fuera a determinar el tamao de lote
da curso? de montaje sin considerar el departa-
En una costosa mquina cortadora automti- mento de corte, cmo lo hara?
15-24.
ca se producen piezas de madera complejas c. El supervisor ha dicho, "Las piezas
para formar una librera (librero). La prepa- sin montar no sirven de nada. Siempre
racin de la mquina para producir las pie- que se opera la mquina cortadora
zas cuesta 500 dlares y, una vez preparada, hay que pasar todas las piezas por la
puede producir las piezas para 200 libreras etapa de montaje para obtener un in
cada da, a un costo de cinco dlares (inclu- ventario de productos terminados que
yendo materia prima) por librera. Despus s nos sirvan". Con base en esta pol-
de fabricar las piezas hay que montarlas. El tica, cul es la cantidad econmica
supervisor de primera lnea cree que hay para la produccin de piezas y libreras
cierto tiempo de "preparacin" relacionado montadas?
CAPTULO
Control de inventarios
con reorden y demanda
incierta
En este captulo se ampla el tratamiento de las situaciones de control de inventario

al considerar que la demanda es incierta.
En lugar de suponer que la tasa de demanda es conocida y constante, suponga-
mos que slo se conoce la distribucin de probabilidad de la demanda durante el
tiempo de entrega, pero no la demanda real durante dicho periodo. Al establecer
el punto de pedido existe cierta posibilidad de que se agote el inventario e
incurramos en un costo de escasez. Podemos suponer que las unidades sobrantes
se pueden usar en el siguiente periodo.
La figura 16-1 ilustra el comportamiento del inventario con esta hiptesis.
Observe que se formula un pedido de tamao Q cuando el inventario llega al nivel
R. No obstante, por la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega,
en ocasiones se producen inexistencias (como en el tercer ciclo de la figura 16-1).
El costo anual esperado de la escasez ser afectado por la eleccin de punto de
pedido (R) y el tamao (Q).
Antes de continuar con el anlisis es importante subrayar que los modelos de
este captulo nicamente son apropiados cuando la demanda que se muestra en la
figura 16-1 proviene de un nmero bastante grande de fuentes independientes.
Por lo general se presenta esta situacin con los inventarios de bienes terminados,
pero no con las materias primas ni los componentes en una situacin de manufac-
tura. Por ejemplo, en este ltimo caso, se pueden comprar varios tamaos de
motores elctricos para el montaje de aparatos de aire acondicionado. Como la
"demanda" de los motores depende por completo del programa de montaje de los
aparatos, a esta demanda se le llama dependiente y no independiente. Para las
situaciones de demanda dependiente se ha desarrollado una tcnica de progra-
macin de actividades llamada planificacin de requisitos de materiales (MRP,
497
Figura 16-1 Ejemplo de patrn de inventario
material requirements planning).1 Los modelos de este captulo slo deben utili-
zarse en situaciones con demanda independiente.
Ahora queremos dividir el inventario en dos tipos: existencias de ciclo y
existencias de seguridad. Las existencias de ciclo corresponden al inventario que
se analiz en el captulo 15: Q/2 como promedio. Es el inventario que debe tenerse
como funcin del tamao de pedido (Q). Las existencias de seguridad son la
diferencia entre el punto de pedido (R) y la demanda promedio durante el tiempo
de entrega del reabastecimiento (vase Fig. 16-2). Cuanto mayores son las
existencias de seguridad (y el punto de pedido correspondiente), menor es la
posibilidad de que se produzcan inexistencias, y viceversa.
Al llegar a este punto es interesante ver la interaccin entre los diversos costos
y las dos variables (punto de pedido y tamao de pedido) que se presentan en la
tabla 16-1.
1
Para un anlisis detallado del MRP, vase J. A. Orlicky, Material Reqi/irernents Planning, Nueva York,
McGraw-HM, 1975.
Captulo 16 Control de inventarios con reorden y demanda incierta 499
Figura 16-2 Existencias de ciclo y existencias de seguridad con tasa de demanda promedio
Tabla 16-1 Acciones y resultados
Accin Resultado
Reducir el punto de pedido (es decir, Reduccin en los costos de almacenamiento de las existencias
formular el pedido cuando existan de seguridad y aumento en el costo de escasez.
menos unidades disponibles)
Reducir el tamao de pedido. Reduccin en los costos de almacenamiento de las existencias de ciclo
(Q/2) y aumento en los costos de escasez y de formulacin de pedidos.
Aumentar el punto de pedido. Aumento en los costos de almacenamiento de existencias de seguridad
y reduccin en el costo de escasez.
Aumentar el tamao de pedido. Aumento en los costos de almacenamiento de existencias de ciclo y
reduccin en los costos de escasez y de formulacin de pedidos.
Un cambio en el tamao de pedido afecta a la frecuencia con la cual se llega

al punto de pedido (por lo tanto, la frecuencia de que exista la posibilidad de una
escasez). Un cambio en el punto de pedido afecta la probabilidad de escasez y
afecta el nmero ptimo de veces que se alcanzar el punto de pedido. Por lo tanto,
el costo total se ve afectado por el punto de pedido y el tamao del pedido, y el
punto de pedido ptimo y el tamao ptimo de pedido estn relacionados.
Para modelizar esta situacin de inventario hay que decidir cmo evaluar la
escasez. Lo primero ser suponer que se puede estimar el costo de la falta de una
unidad (el costo de la escasez). Aunque la estimacin de este tipo de costo es
difcil y requiere una cuidadosa evaluacin y buen juicio, muchas veces la
gerencia est dispuesta a establecer un intervalo para este costo, como sera
"menos de 20 dlares" o "definitivamente ms de cinco dlares". Adems, una
vez que se estima este costo, todos los artculos se tratarn en forma consistente.
A sabiendas de las posibles dificultades de este enfoque, ms adelante presenta-
remos un modelo alternativo que permite a la gerencia especificar la fraccin de
demanda anual que se proveer con las existencias.
Modelo de costo de escasez

Una vez ms, lo que se busca es minimizar el costo total en un periodo determi-
nado. Ahora hay que considerar tres costos:
= Costo de formulacin de un pedido.
kc = Costo anual de almacenamiento de una unidad en inventario
ku = Costo de que falte una unidad de existencias (costo de escasez)
El tamao ptimo de pedido y el punto ptimo de pedido sern, por lo general,
una funcin de estos tres costos ms la tasa promedio de demanda durante el
tiempo de entrega y la variacin de la demanda durante el tiempo de entrega.
Hiptesis
Se supondr primero que el tiempo de reabastecimiento es conocido y constan-
te. Segundo, se supone que el costo de escasez es un costo unitario, independiente
de la duracin de la situacin de inexistencias.2 La tercera suposicin es que M,
la demanda durante el tiempo de entrega, tiene una distribucin normal. Esta
ltima es la menos indispensable de las suposiciones y puede cambiarse; se escoge
para simplificar los clculos. A continuacin, se supone que el punto ptimo de
pedido R es mayor que la demanda promedio durante el tiempo de entrega, M,
para que las existencias de seguridad correspondientes (R - M) sean positivas. Por
ltimo se supondr que, en promedio, el inventario siempre contar con existen-
cias de seguridad. Lo que queremos determinar es cunto pedir (Q) y cundo
pedirlo (R).
Modelo
Sea:
R = Punto de pedido (el nmero total de unidades disponibles y en pedido
que activa el nuevo pedido)
Q = Cantidad de pedido (nmero de unidades pedidas al mismo tiempo)
D = Demanda anual promedio
= Costo de formulacin de un pedido
kc = Costo de almacenamiento de una unidad en inventario durante un ao
ku = Costo adicional por la inexistencia de una unidad (costo de escasez)
= Nmero de unidades de demanda durante el tiempo de entrega de
reabastecimiento (una variable aleatoria)
2
Esta medicin de la escasez es la ms adecuada cuando se pierden ventas si no hay inventario disponible. En
este caso, el costo de la escasez representar el costo de oportunidad de la venta perdida ms los costos de reaccin
negativa.
= Nmero promedio de unidades de demanda durante el tiempo de entrega

= Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega.
Queremos determinar la cantidad ptima de pedido (Q) y el punto ptimo de
pedido (R). Supondremos, como aproximacin razonable, que la cantidad pti-
ma de pedido para esta situacin (demanda aleatoria) es igual a la cantidad
econmica de pedido (CEP) para el caso de la demanda constante que se vio en
el captulo 15. Es decir, se recomendar usar la misma frmula CEP que se obtuvo
entonces:
Hay dos razones por las cuales se hace esta recomendacin. Primero, como se
mostr en el captulo 15, la suma de los costos anuales de procesamiento de
pedidos ms los costos anuales de almacenamiento de inventario no es muy
sensible a los errores moderados en Q; mientras la cantidad de pedido est
razonablemente cerca del valor ptimo, no se requiere demasiada precisin.
Segundo, varios estudios han indicado que, aunque en teora Q y R se deben
determinar en forma simultnea, en la mayora de las situaciones prcticas no hay
consecuencias de costo serias si Q se determina independientemente con la
frmula CEP de raz cuadrada de la ecuacin 16-1. Por lo tanto, se utilizar
la ecuacin 16-1 como la frmula bsica para Q, incluso si la demanda es
probabilistica.3
Despus de escoger Q, es importante tener en cuenta su valor al determinar R,
ya que el tamao de Q influye directamente en el nmero de veces por ao que
se estar expuesto a la posibilidad de inexistencias.
Punto ptimo de pedido: Mtodo marginal

Es posible obtener la frmula para el punto ptimo de pedido si se aplica el anlisis
marginal de la siguiente manera. Se comienza con un valor cualquiera para el
punto de pedido R, por ejemplo, la demanda promedio durante el tiempo
de entrega. Luego nos preguntamos si vale la pena aumentar R en una unidad. En
otras palabras, se compara el costo anual esperado de aadir otra unidad a R frente
al costo anual esperado de no agregar la unidad.
El costo anual incremental de aadir una unidad a R es aproximadamente igual a
kc, ya que la unidad adicional se agregar a las existencias de seguridad y
por consiguiente se mantendr en inventario casi todo el tiempo.4
El costo anual incremental esperado de no aadir la unidad a R ser igual a la
probabilidad de que se demande la unidad adicional (o ms) durante el tiempo de
3
R. G. Brown mostr que el nico error grave que se comete al usar la frmula CEP anterior aparece cuando la
CEP es menor que la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega (M). En esta situacin,
un mtodo heurstico excelente consiste en hacer que la cantidad de pedido sea igual a M. Para conocer los
detalles al respecto, vase R. G. Brown, Molerais Management Systems, Nueva York, John Wiley & Sons, 1977.
4
Esta aproximacin es razonable, ya que la unidad adicional siempre se representar en el inventario excepto
durante las inexistencias (lo cual sucede slo una fraccin del tiempo).
entrega, multiplicada por el costo unitario de inexistencias ku, todo ello multipli-
cado por el nmero de ciclos de inventario en el ao (D/Q):
Suponga que se define F(R) como la probabilidad de que la demanda (M)

durante el tiempo de entrega sea menor o igual que el valor actual de R:
Entonces la probabilidad de que se requiera la siguiente unidad (o ms) es

1 - F(R). Los costos de aadir y no aadir la unidad adicional se representan en
la figura 16-3.
Observe que al aumentar R se reduce la probabilidad de que se requiera la
unidad adicional (o ms) y, como resultado, las dos lneas se cruzan en la figura
16-3. En este punto se deja de aadir unidades a R, ya que el costo de agregar una
unidad excede el costo de no agregarla. Los costos son iguales en el punto donde
se cruzan las dos lneas:
o sea:
de manera que:
La ecuacin 16-2 se puede usar para obtener el valor ptimo de R:
1. Calcule Q con la frmula CEP de raz cuadrada (ecuacin 16-1).

2. Calcule el valor de la ecuacin 16-2, es decir, la probabilidad deseada de que
la demanda durante el tiempo de entrega sea menor o igual que R.
3. En las tablas normales encuentre el valor de R al cual se aplica la probabilidad
mencionada.
El trmino F(R) en la ecuacin 16-2 quiere decir: "Establezca R de manera que
haya una probabilidad de
de que sea menor o igual que R".5

5
F(R) es la cola izquierda de una distribucin de probabilidad, es decir, la probabilidad de (M R). En la mayora
de las situaciones empresariales el costo de escasez ser mucho mayor que el costo de almacenamiento, por lo
que la razn generalmente ser mayor que 0.50 y las existencias de seguridad (R - M) sern positivas.
Figura 16-3
Figura 16-4
Sea el nmero de desviaciones estndar6 que hay que desplazarse a partir de

la media de las ventas, para que la probabilidad de que la demanda, M,
sea igual o menor que R, o sea F(R). Se puede obtener R, el punto de pedido
ptimo, de la siguiente manera (vase Fig. 16-4):
Observe que, por definicin, el punto de pedido es igual a la demanda promedio

durante el tiempo de entrega ms las existencias de seguridad. Por o tanto, las
existencias de seguridad son .
Ejemplo 1 Se supone que la cantidad de pedido, Q, ya ha sido determinada y que el problema
es encontrar el punto ptimo de pedido.
6
Vase el captulo 7 para la discusin de este tipo de clculo.
100 unidades por ao

50 unidades
40 dlares por unidad al ao
80 dlares por unidad faltante
20
5
Entonces:
Haciendo referencia a la tabla de probabilidades acumuladas para la distribu-
cin normal estandarizada (Tabla A del apndice al final del texto), se obtiene que
= 0.67.
El punto ptimo de pedido es:
Con un punto de pedido de 23 unidades no se presentar escasez de existencias
aproximadamente el 75% del tiempo durante el periodo de pedido (recuerde, la
demanda media es 20 unidades). Las existencias de seguridad son tres unidades.
El siguiente ejemplo ilustra el clculo del tamao ptimo de pedido y el punto de
pedido.
La cantidad que se espera usar (D) es 1800 unidades por ao.
El costo de efectuar un pedido (K) es de 10 dlares.
El costo de almacenamiento de una unidad durante un ao es de 60 centavos
(esto es kc).
El tiempo de entrega del reabastecimiento es de 20 das; la demanda media,
Ejemplo 2
durante el
30 unidades y distribucin normal.
El costo de escasez es de cinco dlares por unidad (esto es
Se puede determinar Q a partir de la ecuacin 16-1:
De la ecuacin 16-2 se obtiene:
Haciendo referencia a la tabla de probabilidades acumuladas para la distribu-

cin normal (Tabla A del apndice al final del libro),F(R) = 0.98367 equivale a:
= 2.14 desviaciones estndar
Por lo tanto:
R = 100 + 2.14 30 = 164 unidades.
Las existencias de seguridad del ejemplo 2 son 64 unidades.

Observe la diferencia en los dos ejemplos. En el ejemplo 2, tanto el costo de
escasez como la variacin de la demanda durante el tiempo de entrega fueron
mucho mayores que en el ejemplo 1, lo que dio como resultado existencias de
seguridad mucho mayores.
Clculo de la desviacin estndar de la demanda

durante el tiempo de entrega (M)
El tiempo de entrega del reabastecimiento generalmente es distinto del periodo

de tiempo normal (por ejemplo, semanal o mensual) que se usa para recopilar los
datos de la demanda. Lo que se necesita es una forma de calcular a partir de
,, donde a se refiere a la desviacin estndar de la demanda durante el periodo
de tiempo normal (es fcil obtener este valor a partir de los datos de la demanda;
vase Cap. 3). Suponga, por ejemplo, que el tiempo de entrega es tres semanas y
el periodo normal es una semana. Considere la demanda durante el tiempo de
entrega como la suma de tres demandas semanales aleatorias. Entonces, si las
demandas semanales son independientes, la varianza de la suma equivale a la
suma de las varianzas (vase Cap. 3):
de manera que:
Si L es la duracin del tiempo de entrega, entonces la frmula general es:
Suponga que la demanda semanal de un artculo tiene una media de 100 unidades
Ejemplo y desviacin estndar de 10 unidades (1 = 10). Si el tiempo de entrega es cuatro
semanas, cul es la media y la desviacin estndar (M) de la demanda
durante el tiempo de entrega?
Costo total esperado
El costo total para una poltica de inventario de (Q,R) es:7
donde N(Z) se refiere a la funcin de prdida unitaria para la distribucin normal

estandarizada (tabla del apndice al final del libro) y es igual a R convertida
en unidades de desviacin estndar con respecto a la demanda media durante el
tiempo de entrega:
Continuando con el ejemplo 2, el costo total de una poltica de pedir 245

unidades con un punto de pedido de 164 unidades es:
Recuerde que los valores anteriores para Q y R se determinaron con la frmula

CEPde raz cuadrada (Ecuacin 16-1) para Q. Busquemos ahora el costo total sin
esta aproximacin. Es posible encontrar por tanteo el par de valores precisos de
Q y R que minimiza el costo total; estos valores son Q = 255 y R = 164. El costo
total (mnimo) de estos valores ptimos es:
Los valores ms precisos generan un costo anual esperado que slo es 15

centavos (o un 0.08%) menos que la regla de decisin en la cual la cantidad de
pedido se calcula en forma independiente del punto de pedido.
En el ejemplo anterior, el costo total no es muy sensible a la cantidad de pedido
si se pide una cantidad cercana a 250 unidades. Por lo tanto, recomendamos que
se use la ecuacin 16-1 para obtener una cantidad de pedido Q aproximada y luego
usar la ecuacin 16-2 para obtener el punto de pedido R correspondiente. Casi
siempre el efecto de esta aproximacin sobre el costo total es mnimo, como
sucedi en el ejemplo.
7
Vase el apndice al final del capitulo para conocer la obtencin de la frmula.
Modelo de nivel de servicio

El modelo anterior es recomendable cuando se puede determinar razonablemente
el costo (por unidad) de escasez. Como alternativa, es posible satisfacer una
fraccin especfica de la demanda (por ejemplo, el 95%) a costo mnimo. En este
caso, la tarea de estimar un costo de escasez es un problema de determinacin
del nivel de servicio deseado, donde el nivel de servicio se define como el
porcentaje de demanda que se satisface con las existencias (sin pedidos atrasados).
La determinacin de los niveles de servicio se puede basar en lo que ofrece la
competencia (la gerencia puede decidir cumplir o superar los niveles de servicio
de la competencia).
Se usarn las mismas hiptesis y la misma notacin que antes, incorporando
ahora:
=Nivel de servicio (fraccin de demanda que se cubre con las existencias)
Se recomienda usar una vez ms la frmula CEP de raz cuadrada para
determinar la cantidad de pedido, por las mismas razones que se expusieron antes.
En lo que se refiere al punto de pedido, primero se escribir la expresin8 para el
nmero esperado de pedidos no satisfechos durante el tiempo de entrega como
una funcin de Z, nmero de desviaciones estndar de proteccin:
Pedidos no satisfechos esperados en el tiempo de entrega
donde N(Z) es el valor correspondiente de la tabla de prdida normal por unidad
que se presenta en la tabla del apndice al final del libro.
A continuacin se observa que la demanda promedio durante un ciclo de
reabastecimiento debe ser igual al suministro promedio a largo plazo, y como la
cantidad que se provee es Q, la demanda promedio durante el ciclo tambin es Q.
Ahora se puede escribir la fraccin esperada de pedidos no satisfechos durante un
ciclo:
Fraccin de pedidos no satisfechos por ciclo
Como el nivel de servicio deseado es P, la ecuacin 16-7 se puede igualar a

1 - P, como se muestra. Al reacomodar la ecuacin se obtiene:
La ecuacin 16-8 se usa de la siguiente manera para obtener el valor ptimo de R:
1. Calcule Q de la frmula CEP de raz cuadrada (Ecuacin 16-1).

2. Calcule el lado derecho de la ecuacin 16-8.
s
Vase el apndice al final del captulo para la obtencin de la frmula.
3. A partir de la tabla de prdida unitaria normal N(Z) (Tabla del apndice final
del libro), encuentre el valor de que satisface la ecuacin 16-8.9
4. Entonces
Ejemplo 3 Considere el ejemplo 1 anterior, pero en lugar de un costo de escasez de 80 dlares
por unidad faltante, suponga que la gerencia desea satisfacer el 97% de la demanda
a partir de las existencias (P = 0.97). De la ecuacin 16-8:
De la tabla B, el valor correspondiente de es 0.22, por lo que el punto ptimo

de pedido es:
Con un punto de pedido de 21 unidades se satisfar aproximadamente el 97% de

la demanda.
Es importante sealar que el nivel de servicio que se usa aqu no es lo mismo
que la probabilidad de que no haya inexistencias durante el tiempo de entrega.
Por desgracia, algunos autores usan el nivel de servicio para referirse a esta
probabilidad. Para mostrar la diferencia, considere el ejemplo 3, donde el valor
de ptimo es 0.22. Si se emplea la tabla A del apndice al final del libro, este
valor de producir una probabilidad de 0.5871 de que no haya inexistencias
durante el tiempo de entrega. La razn por la cual el porcentaje de la demanda
que se satisface con las existencias disponibles (nuestra definicin de nivel de
servicio) puede ser un 97%, a la vez que la probabilidad de que no haya
inexistencias durante el tiempo de entrega sea slo el 59%, tiene que ver con el
tamao de la cantidad de pedido Q con respecto al tamao de la desviacin
estndar de la demanda durante el tiempo de entrega (vase Ecuacin 16-8).
Intuitivamente, si hay inexistencias, el nmero de demandas que no se cumplen
a partir de las existencias es muy pequeo, por lo que, en promedio, el 97% de
todas las demandas se cubren con las existencias.
Cuando se escucha la expresin "nivel de servicio" hay que preguntar cmo se
define, para evitar confusiones y malos entendidos. La definicin que se emplea
aqu es ms til para la gerencia.
Otras mediciones de la escasez
Adems del costo monetario por unidad carente y el porcentaje establecido para
el servicio, se han formulado otras medidas de la aparicin de escasez y se han
"resuelto" para las frmulas correspondientes de punto ptimo de pedido. El lector
puede consultar la bibliografa final del captulo para obtener informacin adicio-
nal al respecto.
9
Si el valor de la ecuacin 16-8 excede el valor ms alto de la tabla (0.3989), se hace igual a cero y el nivel de
servicio actual exceder el valor especificado. Esta situacin se debe a un gran valor de Q con respecto a M.
Sistemas justo a tiempo
Los japoneses han hecho de la planificacin de inventarios un arte, y su poltica

de inventarios "justo a tiempo" (JAT) es un concepto alternativo muy interesante
y atractivo.
Observe que si el costo de preparacin o de formulacin de pedido se aproxima
a cero, la cantidad de pedido de inventario se hace cada vez ms pequea (vase
la frmula CEP de la Ecuacin 16-1). En dicho caso, el promedio de las existencias
de ciclo ser muy pequeo.
Adems, si el tiempo de entrega es cercano a cero (el tiempo de preparacin o
formulacin de pedido es muy breve), el nivel de inventario tambin puede ser
muy pequeo. Si se requiere una unidad, se puede producir o comprar en muy
poco tiempo. Adems, si las ventas esperadas durante el tiempo de entrega tienen
una varianza muy pequea (casi cero), entonces no hay necesidad de contar con
grandes existencias de seguridad.
Por lo tanto, hay situaciones en las cuales la poltica de inventario justo a tiempo
es consistente con los modelos de este captulo. Especficamente, la poltica
JAT es el caso especial en el cual los costos de preparacin son muy pequeos y
los tiempos de entrega son muy breves. Sin embargo, si existe mucha incertidum-
bre acerca del nivel de ventas durante el tiempo de entrega o si el tiempo de
reabastecimiento es incierto, y el costo de las inexistencias es muy elevado,
entonces hay suficiente justificacin para tener existencias de seguridad. Una
poltica justo a tiempo no sera deseable si fuera alta la probabilidad de escasez o
si el costo asociado fuera muy grande.
En resumen, los japoneses han hecho un trabajo excelente para obligarnos a
considerar los modos de reducir el inventario y los costos de mantenimiento de
inventario. En el captulo 15 se analiz la forma en que el concepto justo a tiempo
(JAT) permite encontrar maneras de reducir el costo de pedido. En este captulo
se ve que si es posible reducir el tiempo de entrega del reabastecimiento, se
obtendr una reduccin en la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo
de entrega () y, por lo tanto, una reduccin en el inventario de existencias de
seguridad. Una vez ms, hay que tener presente los tres tipos de costos en un
sistema de inventario: costos de formulacin de pedidos, costos de almacenamien-
to y costos de escasez.
RESUMEN Incluso si la demanda es incierta, es posible utilizar la frmula CEP de raz

cuadrada para el tamao de pedido. Para el punto de pedido se puede evaluar un
costo unitario de escasez o especificar un nivel de servicio deseado. Se ha obtenido
una frmula ptima de punto de pedido para ambos casos.
Determinacin del punto ptimo de pedido y tamao del pedido

APNDICE
Sea:
Q = Tamao del pedido

R = Punto de pedido
Demanda promedio por ao

Cantidad de demanda durante el tiempo de entrega
cantidad promedio); una variable aleatoria
Funcin de densidad de probabilidad para
Existencias de seguridad
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega
Unidades no vendidas cuando se reciben nuevas unidades (si < R)
Cantidad por la cual la demanda durante el tiempo de entrega excede
el punto de pedido (si > R)
Costo de formulacin del pedido
Costo anual de almacenamiento por unidad
Prdida por una unidad de inexistencia (costo de escasez)
Costo anual total esperado
El costo total de una poltica que supone un punto de pedido especfico, R, y una
cantidad de pedido especfica, Q, es igual a la suma de los costos de formula-
cin de pedido, los costos de inexistencias y los costos de almacenamiento de
inventario:
Costo total
donde K(D/Q) es el costo de formulacin de pedidos; es el costo por pedido;

D/Q es el nmero anual de pedidos:
es el costo de inexistencias; es el costo por unidad; la integral es el nmero

esperado de unidades de inexistencia por ciclo; D/Q es el numero anual de ciclos
de reabastecimiento, es decir, el nmero anual de pedidos; [(Q/2 + (R - M)]kc es
el costo de almacenamiento de inventario; y kc es el costo de almacenamiento de
una unidad durante un ao. El resto de la expresin es el inventario promedio;
Q/2, el inventario de promedio de existencias de ciclo, ms las existencias
de seguridad promedio El trmino slo aproxima el nivel
promedio de las existencias de seguridad, pero esta aproximacin es vlida en la
mayora de los casos prcticos (vase pie de pgina 4 de este captulo).
Las ecuaciones para Q y F(R) se obtienen de la ecuacin 16-9, la ecuacin de
costo total, tomando las derivadas parciales con respecto a R y con respecto a Q
e igualando stas a cero.10
El smbolo que aparece en las ecuaciones es la expectativa parcial; es igual a

Costo total
Al obtener la derivada con respecto a R:
Al igualar la derivada a cero y resolver para
Al derivar el costo total con respecto a Q:
Al igualar la derivada a cero y resolver para Q:
La ecuacin 16-10 se puede convertir en una forma que sea ms susceptible a

los clculos. Se puede aprovechar el hecho de que se distribuye normalmente
y R es mayor que las ventas esperadas durante el periodo de reorden, entonces:
donde N(Z) es la integral de prdida normal por unidad para (R se convierte en

desviaciones estndar con respecto a la media). es la desviacin estndar de
la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega. La ecuacin 16-11 es
el nmero esperado de pedidos no satisfechos durante el tiempo de entrega.
11
Tambin hay que revisar las condiciones de segundo grado.
La ecuacin 16-10 se convierte entonces en:
Observe que R est en la frmula anterior (ecuacin 16-10) para Q y que Q est
en la ecuacin 16-12 para R. En teora, debe ser posible resolver las dos ecuacio-
nes en forma simultnea, lo cual puede lograrse con un procedimiento iterativo
que comienza con una estimacin de Q, se resuelve para R, luego se resuelve para
una nueva Q y se repite el proceso hasta encontrar una Q y una R que satisfagan
ambas ecuaciones. A efectos prcticos, basta determinar el valor de Q con la
frmula del captulo anterior, en la cual se supona demanda cierta:
La ecuacin de costo total se puede simplificar (suponiendo R > M) si se utiliza la

ecuacin 16-11. Al sustituirla en la ecuacin 16-9, se obtiene:
Bibliografa
Vase la bibliografa del captulo 15.
16-1. La siguiente informacin se refiere a un a. Calcule el tamao ptimo de pedido

artculo en inventario: aproximado.
b. Calcule el punto ptimo de pedido apro-
ku = Dos dlares de costo por unidad ximado.
de ventas perdidas 16-2. La demanda media de un artculo del inven-
= 50 ventas promedio durante el tario para el prximo ao es de 40 000 uni-
tiempo de entrega dades. El tiempo de entrega es de 36 das y
M= 10 unidades la demanda media durante el tiempo de en-
D = 1000 unidades por ao (demanda trega es de 4000 unidades. Se supone que la
estimada) demanda durante el tiempo de entrega tiene
= Seis dlares por pedido (costo de una distribucin normal con = 500. El
formulacin de pedido) costo unitario de escasez es de 10 dlares; el
kc = 30 dlares (costo anual de almace- costo de formulacin de un pedido es de 64
namiento de una unidad en inventario) dlares; y el costo de almacenamiento de
una unidad en inventario durante un ao es
Se supone que la distribucin de es normal. de dos dlares.
Captulo 16 Control de inventarios con rcorden y demanda incierta 513
a. Calcule el tamao ptimo de pedido namiento es de 20 dlares por ao; y el cos-

aproximado (redondee a la unidad ente- to de escasez es de 200 dlares por unidad.
ra ms prxima). Determine el tamao de pedido Q y el punto
b. Calcule el punto ptimo de pedido apro- de pedido R.
ximado. 16-4. La demanda promedio de un artculo durante
c. Calcule el costo total del tamao de pe- el tiempo de entrega es de 100 unidades,
dido y el punto de pedido aproximados. con desviacin estndar de 30. La cantidad
16-3. Una compaa petrolera perfora en Alaska de pedido es de 200 unidades. La gerencia
en busca de petrleo y se preocupa por su quiere que se satisfaga el 99% de la deman-
inventario de piezas de repuesto. Se requie- da a partir de las existencias.
re un mes para recibir los pedidos. Con- a. Cul es el punto de pedido ptimo?
sidere la pieza 8J2N, (se espera que la b. Suponga que la gerencia desea un nivel
demanda sea de 100 partes por mes: de servicio del 98%; cul sera el pun
1200 por ao). La demanda durante el to de pedido ptimo?
tiempo de entrega (un mes) es aproxima- c. Suponga que la gerencia quiere un ni
damente normal con desviacin estndar vel de servicio del 90%. Calcule el pun
de 40. El costo por pedido es de 1000 dla- to de pedido ptimo.
Problemas
16-5. Un vendedor al por menor presiente que la es de cinco dlares, el costo de formula-
demanda media de un artculo de su inventa- cin de un pedido es de diez dlares y el
rio en el prximo ao ser de 1800 unida- costo de almacenamiento de una unidad
des. El tiempo de entrega de los pedidos es en inventario durante un ao es de 50
de 20 das y la demanda promedio en dicho centavos.
periodo es de 100 unidades. Se supone que a. Calcule la estimacin de Q por raz
la demanda durante el tiempo de entrega tie- cuadrada.
ne una distribucin normal con = 30 (hay b. Calcule el punto de pedido.
un 50% de posibilidad de que la demanda c. Calcule el tamao ptimo de pedido
durante el tiempo de entrega sea menor de despus de la iteracin (vase el apndi-
80 unidades o mayor de 120 unidades). El ce al final del captulo).
costo por unidad de ventas perdidas es de d. Calcule el costo total del tamao inicial
cinco dlares, el costo de formulacin de un de pedido y el punto de reorden.
pedido es de 10 dlares y el costo de alma- e. Calcule el costo total del tamao pti-
cenamiento de una unidad en inventario mo de pedido y el punto de reorden.
durante un ao es de 50 dlares. 16-7. El costo de procesamiento de pedidos de un
a. Calcule el tamao ptimo de pedido artculo es de 50 dlares. La demanda anual
aproximado (redondee a la unidad ente- es 10 000 unidades. El costo unitario del ar-
ra ms prxima). tculo es de cinco dlares; el costo de alma-
b. Calcule el punto ptimo de pedido apro- cenamiento en inventario es del 20% anual
ximado. por dlar.
16-6. La demanda media en el prximo ao para a. Calcule la cantidad econmica de pedi-
un artculo en inventario es 4000 unidades. do en unidades.
El tiempo de entrega de los pedidos es 10 b. Suponga que el tiempo de entrega de re
das. La demanda del producto durante el abastecimiento es dos semanas. La de
tiempo de entrega tiene una distribucin manda semanal es, en promedio, 200
normal con desviacin estndar de 30 unida- unidades (suponga 50 semanas al ao)
des. El costo por unidad de ventas perdidas con desviacin estndar de 41 unida-
des; suponga tambin que las deman- del costo de escasez, por lo que la razn
das semanales tienen distribucin nor- es errnea.
mal y son independientes entre s. La a. Suponga que la razn errnea es
gerencia ha determinado que una uni- 1.0 en lugar del valor verdadero de un
dad que no se suministre a partir de la medio. Calcule la probabilidad de que
existencias representa un costo adicio- no se produzcan inexistencias durante
nal de tres dlares. Determine el punto el tiempo de entrega y el punto de pedi-
ptimo de reorden (R). do asociado.
c. Una analista que ya no trabaja para la b. Suponga que la razn errnea es
compaa recomend un punto de reor- VA. Una vez ms, calcule la probabi-
den de 603 unidades. Cul es el costo lidad de no tener inexistencias y el pun-
por unidad faltante (ku) que supone dicho to de pedido.
punto de reorden? c. Comente acerca de la sensibilidad rela-
16-8. Un artculo se reabastece un promedio de tiva de la cantidad de pedido con res-
10 veces por ao. El costo anual de almace- pecto al punto de pedido.
namiento es la mitad del costo unitario de 16-10. La demanda promedio anual de un artculo
escasez. La demanda semanal se distribuye es 2400 unidades.
normalmente con media de 100 y desviacin El tiempo de entrega es un mes; la desvia-
estndar de 20. cin estndar de la demanda mensual es 50
a. Calcule la probabilidad deseada de no unidades. La cantidad de pedido es 300 uni-
tener inexistencias durante el tiempo de dades y la gerencia quiere que el 99% de la
entrega. demanda se cubra con las existencias.
b. Suponga que el tiempo de reabasteci- a. Cul es el punto de pedido ptimo?
miento es cuatro semanas. Calcule el ta- b. Suponga que la gerencia quiere un ni-
mao ptimo de pedido. vel de servicio del 98%. Cul es el
16-9. Remtase al problema 16-8. Suponga que se punto de pedido ptimo?
cometi un error al estimar uno de los valo- c. Si la gerencia estuviera satisfecha con
res que se usaron para calcular el punto de un nivel del servicio del 90%, cul se
pedido. Especficamente, suponga que se ra el punto ptimo de pedido?
cometi un error del 50% en la estimacin
16-11. Una empresa tiene la opcin de fabricar una miento de una unidad en inventario es de
pieza o comprarla a un proveedor externo. dos dlares por ao. El costo de escasez de
El costo variable por unidad es el mismo en una unidad es de 18 dlares (esto es ku). Las
ambos casos. Sin embargo, si la pieza se fa- necesidades anuales de esta pieza es 1000
brica internamente hay un costo de prepara- unidades.
cin de 100 dlares y si se compra fuera Debe fabricarse esta pieza o comprarse
hay un costo fijo de pedido de 20 dlares. por fuera? Qu otros aspectos, adems de
Si la compaa fabrica la pieza, el tiempo los costos de inventario, involucrara una
de entrega es cero; si se obtiene del provee- decisin de este tipo?
dor externo, el tiempo de entrega es de 25 16-12. La compaa ABC tiene una mquina que
das (la utilizacin durante el tiempo de en- requiere la reposicin de una pieza a inter-
trega se distribuye normalmente con media valos aleatorios, cada vez que se rompe la
de 100 unidades y desviacin estndar de pieza. El tiempo de entrega de las piezas de
20 unidades). El costo anual de manteni- recambio es un mes. El nmero de desper-
fectos promedio es uno por mes y la geren- nimice los costos totales de preparacin,
cia acepta la premisa de que la avera de la almacenamiento y desperdicio).
pieza es consistente con las caractersticas c. Suponga ahora que la demanda media
de una distribucin de Poisson.12 de la compaa es 100 unidades por mes,
a. La poltica actual es pedir cinco unida pero ya no es constante. La demanda se
des de una pieza cada vez que se efec- distribuye normalmente con desviacin
ta un pedido de reabastecimiento. Si estndar de 20. El costo unitario de
la gerencia requiere una probabilidad escasez es de 640 dlares (beneficios
no menor que 0.99 de que haya existen perdidos ms reaccin negativa). Si se
cias de la parte durante el tiempo de en- ignora el problema de vida til de (b),
trega, cul deber ser el punto de cul es la poltica ptima para el
pedido? inventario?
b. Si los costos de formulacin de pedido 16-14. Considere el ejemplo 2 del captulo. Supon-
son de 10 dlares y el costo de almace- ga que hay un descuento por volumen de
namiento por unidad es de 2.40 dlares 0.20 dlares por artculo si se compran mil
al ao, cul debe ser la cantidad pti- artculos o ms. Debe aprovecharse el des-
ma de pedido? cuento?
c. Si cambia la cantidad de pedido, es ne- 16-15. Aggregated Air Lines (AAL) mantiene pie-
cesario revisar el objetivo de la geren- zas de recambio para reparar los motores de
cia de la probabilidad mnima de 0.99 sus aviones, los cuales fallan en forma alea-
de servicio durante el tiempo de entre- toria. Considere, como ejemplo, la pieza
ga? Cmo debe establecerse este obje- #7654, que se encuentra en cada uno de los
tivo? Qu informacin requiere para motores de un Boeing 747. Cuando los mo-
tomar la decisin? tores llegan a la base de mantenimiento para
16-13. Una vacuna fabricada por una compaa far- desmontaje, diagnstico y reparacin, se
macutica tiene una demanda constante y examina con cuidado esta pieza y se deter-
conocida de 1200 unidades al ao (o 100 al mina si es necesaria la reparacin. Las ave-
mes). El costo de produccin es de 120 d- ras de esta pieza ocurren en un mes de
lares por unidad, el costo de preparacin es acuerdo con una distribucin normal con
de 400 dlares por lote y el costo de almace- media de 5 y desviacin estndar de 1.5.
namiento de inventario es el 20% anual. El El tiempo de preparacin para la repara-
tiempo de entrega de la produccin es cons- cin es muy pequeo en comparacin con el
tante y conocido (un mes). valor de la pieza, por lo que cada vez que
a. Cul es la cantidad econmica de pro requiere reparacin se enva al taller (es
duccin por lote? decir, no se forman lotes). Suponga que el
b. La compaa acaba de descubrir que la taller necesita tres meses para reparar la
vacuna slo puede almacenarse 1.5 me- pieza y que la lnea area tiene un inventario
ses sin perder calidad. Determine la es- objetivo de 30 piezas de recambio; por lo
trategia de produccin de menor costo tanto, las 30 piezas deben ser suficientes
para esta situacin (es decir, la que mi- para cubrir la demanda aleatoria durante un
ciclo de reabastecimiento de tres meses o de
lo contrario se presentarn inexistencias.
AAL ha determinado que el costo de
12
Si es una distribucin de Poisson, entonces la probabilidad de k escasez es de 50 dlares (el costo de acelerar
ocurrencias en un intervalo de tiempo es: la entrega de una pieza de recambio de
Boeing). Se le pide a usted que revise el n-
mero objetivo de 30 piezas de recambio.
Cmo determinara la cantidad objetivo p-
donde es la media o nmero esperado de ocurrencias por tima si las piezas cuestan 125 dlares cada
unidad de tiempo y la varianza del nmero de ocurrencias
por unidad de tiempo. Vase el apndice 1 del captulo 18.
una y el costo anual de almacenamiento de los valores ptimos de Q y R para esta

inventario es del 25%? poltica?
16-16. Remtase al problema 16-5. Aplique la regla b. Otro empleado descubre que el costo de
heurstica de R. G. Brown (vase pie de procesamiento de pedidos se puede
pgina 3 del captulo) y encuentre la canti- reducir de cinco dlares a uno si la tien-
dad y el punto de pedido ptimos. da est dispuesta a invertir 100 dlares
Remtase al problema 16-7. Suponga que en un paquete de software para anlisis
por una cuota anual de 100 dlares es posi- de pedidos. Determine si debe efectuar-
ble reducir el tiempo de reabastecimiento de se esta inversin.
dos semanas a una, para implantar el con- 16-19. Un artculo tiene costo unitario de 20 dlares
cepto justo a tiempo. si se compra en condiciones normales de re-
a. Suponiendo que se paga la cuota, abastecimiento, las cuales implican un tiempo
calcule la nueva cantidad econmica de entrega de dos semanas. Si se produce
de pedido (Q). amenaza de inexistencias, se puede obtener
b. Suponiendo que se paga la cuota, un reabastecimiento de emergencia pagando
calcule el nuevo punto ptimo de 22 dlares por unidad (es decir, una prima de
reorden (R). dos dlares por encima del costo normal). La
c. Calcule la reduccin en existencias de compaa ha decidido pagar la prima y pedir
seguridad, tanto en unidades como en las unidades conforme las requiera (una por
dlares. Debe pagarse la cuota? Expli una) cuando el inventario baje a cero. No hay
que la respuesta. costo de procesamiento de pedidos con los
16-18. Friendly Computer Store pide actualmente a reabastecimientos de emergencia; el costo de
su proveedor paquetes de discos flexibles. procesamiento de pedidos para el
Los pedidos se reciben un mes despus de reabastecimiento normal es de 20 dlares por
formularlos. El costo unitario de un paquete pedido. Los costos de almacenamiento son
de discos es tres dlares; los costos anuales del 25% anual. La demanda anual media es
de almacenamiento son el 25%; el costo de 10 400 unidades; la demanda semanal se
unitario de escasez de un paquete se deter- distribuye normalmente con media de 200
min en siete dlares. La demanda mensual unidades y desviacin estndar de 30
de paquetes de discos es una variable aleato- unidades.
ria distribuida normalmente con media de a. Calcule la cantidad de reabastecimiento
1000 paquetes y desviacin estndar de 200 y el punto de reorden para los reabaste-
paquetes. cimientos normales.
a. Un empleado nuevo pregunta cul es el b. Suponga que ya no est disponible la
costo de procesamiento de pedidos de opcin del reabastecimiento de emer-
discos y se le informa que es de cinco gencia inmediato y tambin que la com-
dlares. A continuacin propone que la paa debe satisfacer el 98% de la
compaa adopte una poltica de demanda a partir de sus existencias, sin
revisin continua, como la que se des- pedidos atrasados. Cul debe ser aho-
cribi en este captulo. Cules seran ra el punto de reorden?
CAPTULO
Control de inventarios con

incertidumbre y sin reorden
Este captulo presenta mtodos para resolver un problema de inventario "nico"

en el que no hay oportunidad de reorden y el artculo no se puede almacenar en
forma econmica para pedidos posteriores. Esta situacin se presenta en empresas
que producen bienes de moda o de temporada, bienes perecederos (flores, alimen-
tos), bienes que se vuelven obsoletos (revistas) y servicios perecederos (por
ejemplo, asientos en una lnea area para una fecha determinada). En el captulo
4 se propuso un mtodo para resolver este tipo de problema de inventarios, con
base en las tablas de valor esperado y condicional. En muchos casos, dicho mtodo
de anlisis requiere gran cantidad de esfuerzo. Otro procedimiento es utilizar el
anlisis marginal y encontrar la ltima unidad que vale la pena pedir.
Hay que sealar que este captulo tiene que ver con problemas de control
de inventario en los cules no estn presentes los problemas de tamao de
pedido, en conjunto con la frecuencia y el tiempo del pedido. Aqu, lo nico
que nos preocupa es saber cunto hay que pedir si nos enfrentamos a una demanda
con probabilidades conocidas y no es posible el reorden (los captulos 15 y 16
consideraron la situacin en la cual se permite reordenar).
Se supondr que la demanda es incierta pero que se conoce la distribucin
de probabilidad de la demanda. Esto es anlogo a saber que una moneda legti-
ma tiene una cara y una cruz pero desconocer cul caer en el siguiente lan-
zamiento.
Ejemplo 1 Supongamos que se sabe que la demanda de un producto tiene la distribucin que
se muestra en la tabla 17-1. Suponga que las unidades cuestan 25 dlares cada
una y que los sobrantes se pueden vender como desechos a cinco dlares. El
precio de venta es de 55 dlares por unidad. Se conoce la distribucin de proba-
bilidad de la demanda del producto, pero no se sabe cul ser la demanda para el
periodo. En este caso, cuntas unidades hay que pedir?
517
Tabla 17-1 Distribucin de la demanda
Tabla 17-2 Clculo del beneficio esperado
Pedir una unidad Pedir dos unidades Pedir tres unidades

Suceso: Probabilidad Beneficio Beneficio Beneficio Beneficio Beneficio Beneficio
Demanda de la demanda condicional esperado condicional esperado condicional esperado
0 0.10 $(20) $(2) $(40) $(4) $(60) $(6)
1 0.30 30 9 10 3 (10) (3)
2 0.40 30 12 60 24 40 16
3 0.20 30 6 60 12 90 18
1.00 Beneficio esperado: $25 $35 $25
* Las cantidades que aparecen entre parntesis son negativas.
Una posibilidad sera calcular los beneficios que se obtendran con diferentes
planes de pedido; ste es el procedimiento que se sigue en el captulo 4. La tabla
17-2 presenta los clculos correspondientes. Recuerde que si no se compran
unidades, no se puede vender ninguna; si se compra una unidad, no puede
venderse ms que una, incluso si la cantidad de la demanda es mayor.
Con base en el beneficio esperado, la accin ptima es pedir dos unidades, ya
que el beneficio esperado de 35 dlares es mayor que el beneficio esperado de
cualquier otra estrategia.
Mtodo marginal
En el anlisis anterior se calcularon los beneficios esperados con distintas polticas
de pedido. Una solucin ms sencilla para los clculos es utilizar un mtodo
marginal, calculando el efecto sobre el beneficio de aadir una unidad ms al
tamao de pedido.
Sea p la probabilidad de vender una unidad adicional (o ms); entonces, (1 - p)
es la probabilidad de no vender la unidad adicional (o ms). En la tabla 17-3 se
muestran los valores de p del ejemplo.
La columna titulada "Probabilidades acumuladas" es p, ya que indica la
probabilidad de vender cero unidades o ms (1.00), una unidad o ms (0.90) dos
Captulo 17 Control de inventarios con incertidumbre y sin reorden 519
Tabla 17-3
Demanda Probabilidad Probabilidades
de la demanda acumuladas (p)
0 0.10 1.00
1 0.30 0.90
2 0.40 0.60
3 0.20 0.20
1.00
Tabla 17-4 Costos condicionales y esperados
o ms (0.60) o tres unidades o ms (0.20). Es la cola derecha de la distribucin

de probabilidad.
Sea co el costo de los excedentes; es decir, el costo de que sobre una unidad.
Por ejemplo, si una unidad cuesta 25 dlares y las unidades sobrantes se pueden
vender a cinco dlares, el costo del excedente es de 20 dlares por unidad.
Sea cu el costo de las carencias; es decir, el costo de no tener unidades que
vender si un cliente desea una unidad. En el ejemplo, una unidad cuesta 25 dlares
y se vende a 55 dlares. Por lo tanto, la empresa pierde 30 dlares de beneficio
por cada unidad que falte; en otras palabras, cu es 30 dlares. Se supone que no
hay ningn costo despus del periodo actual por causa del faltante.
La relacin entre los costos de excedentes y faltantes y la probabilidad de la
demanda de la siguiente unidad se muestra en la tabla 17-4.
La tabla 17-4 indica que si se pide una unidad y no hay demanda, el costo
condicional es c0. As mismo, si no se pide la unidad y hay demanda de ella, el
costo condicional es cu. Observe que el costo de faltantes cu, es una prdida de
oportunidad (vase Cap. 4).
El costo esperado de la accin "no pedir" es pcu; para la accin "pedir" es
(1 - p)c 0 . La unidad adicional se debe pedir si el costo esperado de hacerlo
es menor que el costo esperado de no pedirla. Es decir, se debe pedir si:
Por ejemplo, considere pedir inicialmente cero unidades y que la accin "pedir"
represente el pedido de una unidad. Entonces:
Tabla 17-5
() (2) (3) (4)
Poltica: Costo esperado Costo esperado de Costo incremental
Pedir de pedir la no pedir la neto del
desde el siguiente unidad: siguiente unidad: pedido:
pedido p (1 - p)c o pcu (2) - (3)
0a 1 0.90 0.10-20 = 2 0.90 30 = 27 -25

1 a2 0.60 0.40 20 = 8 0.60- 30 = 18 -10
2 a 3 0.20 0 . 8 0 - 2 0 = 16 0.20 30 = 6 10
Figura 17-1 Costos esperados de las acciones
Costo esperado (no pedir) = pcu = (0.9)($30) = $27
y:
Costo esperado (pedir) = (1 - p)c0 = (0.1)($20) = $2
El costo esperado de pedir es menor que el costo esperado de no pedir, por lo que
debe pedirse la unidad. Se efecta la misma comparacin para ver si debe pedirse
la segunda unidad, etctera. La tabla 17-5 y la figura 17-1 ilustran estos clculos.
Un costo negativo en la columna 4 de la tabla 17-5 es un beneficio neto
esperado. El pedido de la primera unidad aumenta el beneficio en 25 dlares; el
pedido de la segunda unidad aumenta el beneficio en 10 dlares (a 35 dlares); y
el pedido de la tercera unidad reduce el beneficio en 10 dlares (a 25 dlares). No
sera deseable tener tres unidades en existencias, ya que hay un costo marginal
esperado de 10 dlares asociado al almacenamiento de la tercera unidad.
Al usar esta regla, el decisor agregar unidades hasta que el costo de "pedir"
sea igual o mayor que el costo de "no pedir". Recuerde que al aadir unidades se
reducir la probabilidad de la demanda de la siguiente unidad (o ms), p, y

aumentar (1 - p). Finalmente, el costo esperado de pedir ser mayor que el de
no pedir (vase Fig. 17-1).
En lugar de completar una tabla como la 17-5 para encontrar la solucin ptima,
hay un atajo que se puede aprovechar. Suponga que pc es la probabilidad para
la cual el costo de pedir es igual al costo de no pedir. A pc la llamaremos la
probabilidad crtica y se puede encontrar al resolver la siguiente ecuacin:
o sea:
La razn se denomina razn crtica.

Si los sucesos no son continuos (por ejemplo, la demanda puede ser 1000 o
2000 unidades, pero no un valor intermedio), no siempre es posible encontrar la
venta marginal de probabilidad exacta de pc. Las reglas siguientes son tiles para
encontrar el ptimo en un caso discreto:
1. Mientras la probabilidad de vender una unidad adicional o ms sea mayor que

pc, la razn crtica, se debe pedir la unidad.
2. Si la probabilidad de vender la unidad adicional es igual a pc, es indistinto
incluirla en el pedido o dejarla fuera.
3. Si la probabilidad es menor que pc, no se debe pedir la unidad.
En el ejemplo, c0 es igual a 20 dlares y cu es igual a 30 dlares; por lo tanto:
Remtase a la tabla 17-3, y observe que el decisor pedira dos unidades (porque
p = 0.60 para la segunda unidad y esto es mayor que pc = 0.40), pero no pedira
la tercera unidad (ya que p = 0.20 y esto es menor que 0.40).
Observe que el modelo de inventario que se desarroll supone la linealidad en
los costos de excedentes y faltantes. Es decir, se ha supuesto que los costos
unitarios son iguales para todas las unidades. En algunos casos estas hiptesis no
son realistas y se pueden usar funciones ms apropiadas, pero ms complejas,
para los costos marginales.
Costo de la reaccin negativa

Hasta ahora se ha supuesto que el nico costo de una carencia (es decir, una
inexistencia) era el beneficio que se perda en el periodo. No obstante, es posible
modificar el modelo para incluir la reaccin negativa del cliente que podra
resultar de no encontrar los bienes. La estimacin del costo de reaccin negativa
puede ser un proceso muy difcil. Un mtodo consiste en suponer que pudiera
comprar una varita mgica y usarla para evitar una unidad de inexistencias,
cunto estara dispuesto a pagar por ella? En cualquier caso, es necesario estimar
este factor en funcin del valor actual de los beneficios futuros que se perderan
por el faltante de una unidad. Esta cantidad se puede incluir para determinar la
razn crtica y as establecer la poltica de pedidos ptima.
Continuando con el ejemplo 1 de este captulo, supongamos que la reaccin
negativa costara 7.50 dlares por cada unidad de la demanda que no se satisfaga
debido a una escasez de inventario. Considere las siguientes definiciones y datos:
co = Costo unitario de los excedentes = 20 dlares. Los 20 dlares son la
diferencia entre el costo por unidad (25 dlares) y el precio de desecho
(cinco dlares).
cu = Costo unitario de las carencias = 37.50 dlares. Esta cifra equivale a la
suma de los beneficios que se pierden por una demanda no satisfecha
($55 - $25 = $30) y el costo de la reaccin negativa (7.50 dlares) por
cada unidad carente; es decir, cuando hay demanda y no hay unidades
que vender.
La definicin del costo de faltantes se ha modificado para incluir los efectos
de la reaccin negativa; sin embargo, an se aplica la ecuacin de la razn crtica
(Ecuacin 17-1):
En el ejemplo modificado:
El precio adicional que hay que pagar por no cumplir con un pedido tiene el mismo
efecto que un aumento en el margen de beneficios (es decir, un aumento en las
consecuencias de no tener una unidad disponible cuando hay demanda por ella)
y tender a aumentar el tamao del pedido al reducir pc.
Uso de una distribucin continua de probabilidad

En lugar de suponer que las ventas slo pueden tomar unos cuantos valores
discretos, se puede usar una distribucin continua de probabilidad. Esta distribu-
cin permitir considerar todos los valores factibles de la variable aleatoria, la
demanda. Suponga, como ilustracin, que la variable aleatoria, la demanda de
maana, se distribuye normalmente.
Como se hizo en la seccin anterior para el caso discreto, comenzamos por
calcular pc, donde pc es la razn crtica. Esta razn crtica es la probabilidad para
la cual el costo de pedir es igual al costo de no pedir. En funcin de la distribucin
normal, pc se puede representar como el rea sombreada de la figura 17-2. Debe
observarse que pc es la cola derecha de la distribucin.
Figura 17-2
La figura 17-2 muestra un pedido ptimo de 50 unidades. Si se pide menos de

esa cantidad, p, la probabilidad de vender una unidad adicional o ms, ser mayor
que pc; en el caso continuo tienen validez los mismos argumentos que se presen-
taron para el caso discreto.
El primer paso en el clculo del tamao ptimo de pedido es encontrar Z, el
nmero de desviaciones estndar con respecto a la media, que haga igual la cola
derecha de la funcin de densidad normal y pc. Despus hay que convertir a
unidades multiplicando por la desviacin estndar de la distribucin de ventas.
Este nmero de unidades se suma entonces a la media de las ventas si pc < 0.50
(como en la Fig. 17-2) o se resta si pc > 0.50. Si pc = 0.50, = 0. ste es el mismo
proceso de estandarizacin de una distribucin normal de probabilidad que se
present en el captulo 7.
Ejemplo 2 Suponga que la distribucin de la demanda es normal, c0 es igual a 64 dlares y

que cu es 336 dlares. La razn crtica es:
La probabilidad de 0.16 corresponde a la cola derecha de la distribucin

normal. En la tabla A del apndice que se encuentra al final del libro, se indican
las colas izquierdas. El complemento de cola izquierda de un cola derecha de 0.16
es 0.84, lo cual es aproximadamente igual a una desviacin estndar con respecto
a la media (el valor en la tabla para una desviacin estndar es 0.8413). Si nos
desplazamos una desviacin estndar a la derecha de la media, la probabilidad de
vender una o ms unidades adicionales ser igual a 0.16.
Suponga que la media de las ventas para el prximo periodo es 40 unidades y
que la desviacin estndar de la distribucin anterior es 10. Queremos aumentar
el tamao de pedido hasta que la probabilidad de efectuar una venta adicional sea
igual a 0.16. Hay que moverse una desviacin estndar a la derecha de la media
(Z = 1). Para convertir a unidades, se multiplica por la desviacin estndar:
Figura 17-3
= 1 10 = 10 unidades
Como pc < 0.50, para obtener Q, el tamao ptimo de pedido, hay que sumar
10 unidades a la media de las ventas. Se puede escribir la siguiente ecuacin:
Q = Media de las ventas =
40 + 10 = 50
El signo ser positivo si pc < 0.50 y negativo si pc > 0.50.
Ejemplo 3 Suponga que la demanda tiene la misma distribucin normal que en el ejemplo 2
y tambin que se ha calculado pc = 0.25. La figura 17-3 ilustra esta situacin.
El complemento de cola izquierda de una cola derecha de 0.25 es 0.75; la
tabla A indica que el valor de que corresponde a F(Z) = 0.75 es aproximadamente
= 0.67. Entonces, el tamao ptimo de pedido es:
Q = Media de las ventas + =
40+ 0.67(10) = 46.7 = 47
Ejemplo 4 Considere el mismo problema del ejemplo 3, pero suponga ahora que el pronstico
de las ventas es ms incierto; la desviacin estndar de la distribucin a priori es
25, en lugar de 10.
En el ejemplo 3, la razn crtica pc era 0.25 y el valor de correspondiente era
aproximadamente = 0.67. Con el aumento en la desviacin estndar, el tamao
ptimo de pedido es:
Q = Media de las ventas + =
40 + 0.67(25) = 56.75 = 57
Es interesante comparar este resultado con el del ejemplo 3, donde la desviacin
estndar de las ventas era 10. Observe que al aumentar la incertidumbre del
pronstico (cuando aumenta la desviacin estndar) lo ptimo es alejarse del pro-
nstico de 40 unidades de media de las ventas. A primera vista quizs no parezca
Capitulo 17 Control de inventarios con incertidumbre y sin reorden 525
obvio, pero es una consecuencia directa de que la razn crtica considere correc-
tamente los costos de excedentes y carencias. Si queremos tener una probabilidad
de carencias de 0.25, la mayor desviacin estndar requiere que se almacene un
inventario ms grande.
Costos relevantes
Es importante obtener estimaciones correctas de los costos relevantes de exce-

dentes y carencias al utilizar este procedimiento de solucin. Estos costos deben
ser incremntales o costos marginales; no deben contener asignaciones de costos
adicionales y otros costos fijos que no se vean afectados por la decisin. Por
ejemplo, suponga que en el ejemplo 1 el costo unitario del artculo fuera el
siguiente:
Materias primas Fuerza de (costos variables)

trabajo directa Gastos
adicionales asignados (asignacin de costo fijo)
Total
Desde el punto de vista de un contable, el costo total asignado al artculo es de

50 dlares, pero a efectos de la toma de decisiones el costo unitario incremental
es slo de 25 dlares (la suma de la materia prima y la fuerza de trabajo directa,
ambos costos variables, en la mayora de los casos). Suponemos que los gastos
fijos adicionales no cambiarn si se produce o no una unidad marginal. As mismo,
el costo unitario de las carencias no contendr asignaciones de costos fijos.
Observe que el costo de una carencia es un costo de oportunidad, por lo que no
aparece en los estados de prdidas y ganancias de la empresa. Por lo tanto, una
gerencia "conservadora" que se centra nicamente en los beneficios y perdidas
que aparecen en los informes puede perder oportunidades considerables de
mejorar el beneficio si ignora el costo de las carencias.
RESUMEN Los problemas de inventario nico se pueden analizar determinando el costo de

las carencias, el costo de los excedentes y la razn crtica pc. El tamao del pedido
aumenta hasta que la probabilidad de vender la siguiente unidad o ms sea menor
que/;c. Si la reaccin negativa es un factor a considerar, entonces deber estimarse
e incluirse en el costo unitario de las carencias.
Bibliografa
Vase la bibliografa que aparece al final del captulo 15.

17-1. Se ha estimado que la distribucin de proba- a. 0.60 e. 0.22

bilidad para un producto es: b. 0.50 f. 0.10
c. 0.45 g. 0.02
d. 0.40
Probabilidad 17-3. Calcule el tamao ptimo de pedido con base en
Demanda de la demanda la siguiente informacin (no hay rerdenes):
0 0.05
1 0.15 Precio de venta $ 100
2 0.30 Costo incremental por unidad vendida
3 0.35 (incluyendo precio de compra) 70
4 0.10 Costo de compra por unidad 50
5 0.05 Valor de desecho (si no se vende) 10
6 0.00 Prdida por reaccin negativa por cada
1.00 unidad de demanda no satisfecha 50
Cada unidad se vende a 50 dlares y el pro-

ducto no vale nada si no se vende. El costo La distribucin de probabilidad de la de-
de compra de una unidad es de 10 dlares. manda es normal, con media de 140 y des-
a. Suponiendo que no es posible reorde- viacin estndar de 20.
nar, cuntas unidades deben com- 17-4. Remtase al problema 17-3. Calcule de nue-
prarse? vo el tamao ptimo de pedido suponiendo
b. Si se estima que la reaccin negativa que la desviacin estndar de la distribucin
de un cliente es de 20 dlares por cada de probabilidad es 50.
unidad de demanda que no se cumpla, 17-5. Remtase al problema 17-3. Calcule de nue-
cuntas unidades hay que pedir? vo el tamao ptimo de pedido suponiendo
17-2. Suponga que la estimacin de la demanda que no hay prdida por reaccin negativa por
para el prximo periodo es segn una distri- los pedidos no satisfechos.
bucin normal con inedia de 50 unidades y a. Suponga una desviacin estndar de 20.
desviacin estndar de 10 unidades. No es b. Suponga una desviacin estndar de 50.
posible reordenar. Calcule los tamaos pti- c. Compare las respuestas anteriores con
mos de pedido con los valores de /?, que se las de los problemas 17-3 y 17-4.
indican a continuacin:
Problemas
17-6. Un vendedor de papelera al por mayor deci-

de cuntos calendarios de escritorio almace- Demanda (en miles) Probabilidad de
nar para el prximo ao. Es imposible hacer la demanda
pedidos adicionales y las unidades sobrantes
100 0.10
no valen nada. La tabla siguiente indica los
200 0.15
niveles posibles de la demanda y las pro-
300 0.50
babilidades a priori del mayorista:
400 0.25
1.00
Los calendarios se venden a 100 dlares el a. Si se ignoran los costos de reaccin ne-
millar y el costo incremental de compra es gativa por inexistencias, cul es el ta-
de 70 dlares. El costo incremental de las mao ptimo de pedido?
ventas (comisiones) es de cinco dlares por b. Qu costo de reaccin negativa por
millar. inexistencias justificara un tamao de
a. Use el anlisis estudio en este captulo pedido de 11 500 unidades?
para determinar cuntos calendarios 17-10. Tail Ski Company vende esqus a 50 dla-
hay que pedir. res el par durante la temporada de esqu. Los
b. Revise este clculo elaborando la tabla esqus que no venda en la temporada pueden
de valores condicionales y esperados y venderse a travs de tiendas especiales a
calculando los valores esperados para 1 0 dlares el par o bien almacenarse en
cada accin. inventario hasta la siguiente temporada,
c. Cul tendra que ser el costo de reac- para venderlos a 15 dlares el par. Ambas
cin negativa para justificar un pedido opciones pueden absorber grandes cantida-
de 400 000 calendarios? des de esqus sin afectar la demanda normal.
17-7. La demanda de un producto es aproximada- El costo de manufactura de un par de es-
mente normal con media de 40 unidades y qus es el siguiente:
desviacin estndar de 12 unidades. El pro-
ducto cuesta dos dlares por unidad y se
vende a cinco dlares. Las unidades que no Materiales directos $10
se vendan no valen nada.
Mano de obra directa 5
a. Si supone que no hay prdidas por reac
Gastos adicionales 10
cin negativa si no se cubre la deman
asignados $25
da, cul es el tamao ptimo de
pedido?
b. Suponga que el gerente a cargo del pro
ducto ha pedido habitualmente 60 uni La compaa tiene un cargo del 20%
dades y defiende su poltica sobre la anual por dlar para el almacenamiento en
base de que s hay una prdida por reac inventario. La demanda durante la tempora-
cin negativa del cliente si no se cubre da de ventas es normal, con media de 10 000
la demanda. Cul es la prdida implci y desviacin estndar de 2000 pares. La
ta por reaccin negativa de la poltica compaa debe determinar su produccin
del gerente? antes de la temporada de ventas, debido a su
Indique dos situaciones de inventario que capacidad productiva limitada.
17-8.
representara correctamente el modelo de es-
Qu nivel de produccin es el ms
te captulo. Describa para cada uno los fac-
deseable?
tores que comprendera el costo de
17-11. Green Garden Store debe pedir su lote de
excedentes, el costo de faltantes y la prdida
por reaccin negativa. plantas antes del 23 de marzo (no puede
Un fabricante de cmaras fotogrficas reali- efectuar pedidos despus de esa fecha). Por
17-9. za la mayora de sus ventas durante la tem- la persistente sequa, Green Garden ha redu-
porada navidea. Por cada unidad que venda cido su pronstico de ventas y ahora espera
obtiene un beneficio de 20 dlares; si la vender unos 100 000 dlares de plantas (al
cmara no se vende en la temporada, en- por menor); la desviacin estndar del error
tonces hay que venderla a un costo rebajado, de este pronstico es el 15% (es decir, 15
cinco dlares menos que el costo variable de 000 dlares). Suponga que los errores de
manufactura. El fabricante estima que la pronstico se distribuyen normalmente.
demanda tiene una distribucin normal con De cada dlar por ventas al por menor, la
media de 10 000 unidades y desviacin tienda paga 30 centavos por las plantas que
estndar de 1000 unidades. compra al por mayor. Las plantas que sobren
al final de la temporada no pueden ven-
derse; es ms, Green Garden tiene que pa- zas que sobren despus de la noche de bru-
gar para que se las lleven, a un costo de cin- jas se pueden vender a un promedio de 20
co centavos por cada dlar de precio de centavos el kilogramo, sin lmites en lo refe-
venta al por menor. Los dems costos opera- rente a volumen. Se suponen que se pierden
tivos de la tienda no estn afectados por el los pedidos que no se puedan cubrir.
volumen de ventas real. a. Qu cantidad de calabazas debe pedir
Cuntos dlares (al por menor) de plan- PPS el primero de septiembre?
tas debe pedir la tienda? b. Suponga que PPS ha encontrado un pro
17-12. Pennsula Pumpkin Store (PPS) compra ca- veedor de respaldo que puede surtir de
labazas para revenderlas antes de la noche inmediato pedidos de reabastecimiento
de brujas. PPS vende las calabazas a 50 cen- posteriores, por lo que si PPS agota sus
tavos el kilogramo y su costo de compra al existencias de calabazas puede pedir
por mayor es de 30 centavos el kilogramo. las pequeas cantidades adicionales
Sus proveedores requieren pedidos en firme que requiera al segundo proveedor
antes del primero de septiembre, por lo que (PPS contina con el proveedor origi-
PPS debe comprometerse antes de conocer nal para su pedido inicial). El nuevo
la demanda. El pronstico de la demanda de proveedor cobra 42 centavos por kilo-
PPS al primero de septiembre es 10 000 ki- gramos para este servicio expedito y ga-
logramos; su error de pronstico se distribu- rantiza la entrega.
ye en forma normal con desviacin estndar Cul es ahora el pedido inicial de-
igual al 15% de su pronstico. Sin embargo, seado para el primero de septiembre?
los pronsticos no tienen sesgo. Las calaba-
17-13. La compaa ACM produce acondiciona- de los modelos, las demandas son indepen-
dores de aire. Por su capacidad productiva dientes.
limitada y el deseo de mantener empleos es- a. Sin tomar en cuanta los costos por reac-
tables durante el ao, la produccin de cier- cin negativa, calcule los volmenes
tos modelos se debe determinar antes de la de produccin ptimos para los dos
fuerte temporada de ventas de la poca de modelos.
calor. La produccin del modelo pequeo b. Suponga que las demandas no son inde-
cuesta 60 dlares (costo incremental) y se pendientes. Como caso extremo, supon-
vende a 100 dlares; para el modelo grande, ga que el nmero de unidades vendidas
el costo de produccin es de 120 dlares y del modelo grande es el 60% del nme-
se vende a 210 dlares. Las unidades que ro de unidades vendidas del modelo pe-
no se vendan al final de la temporada deben queo. Suponga adems que la media
venderse a precio de oferta, a un 80% del de las ventas del modelo pequeo es
costo incremental de produccin. 10 000, con desviacin de 3000 (ignore
Se estima que la demanda durante la tem- la otra media y desviacin estndar).
porada para el modelo pequeo es normal, Calcule ahora el tamao de pedido pti-
con media de 10 000 y desviacin estndar mo. Sugerencia: Dada la suposicin de
de 3000; para el modelo grande, la demanda una dependencia estricta, considere un
estimada ss normal con media de 6000 y producto compuesto que contiene una
desviacin estndar de 2000. La compaa unidad del modelo pequeo y 0.6 unida-
considera que, por la diferencia en precios des del modelo grande.
Captulo 17 Concrol de inventarios con incertidumbre y sin reorden 529
17-14. Cox Photo Company es una empresa de pe- estndar de 40, pero no pudo responder a la
didos por correo que se especializa en servi- pregunta de cuntas personas deban
cio de 24 horas de revelado de negativos e emplearse.
impresiones. La poltica general es que los a. Cuntos tcnicos debe emplear Cox?
pedidos que llegan en el correo matutino de- Cul es el costo esperado?
ben terminarse y enviarse por correo antes b. Qu factores adicionales se deben in-
de la media noche. Por lo general no se han cluir al tomar la decisin?
presentado problemas para hacerlo. Hay seis 17-15. ABC Office Supply Company tiene un
tcnicos de tiempo completo que trabajan almacn de piezas de recambio en Alaska
ocho horas al da, desde las 8 A.M. a las 5 para apoyar sus necesidades de manteni-
P.M. y reciben como pago ocho dlares por miento de equipo para oficinas. Cada seis
hora (incluyendo prestaciones). Estos meses llega un envo considerable de piezas
tcnicos pueden procesar un promedio de de reabastecimiento. Entre estas entregas
cinco pedidos por hora. Cuando ocasional- programadas se requieren envos areos de
mente llegan ms de 240 pedidos en un da, emergencia para reabastecer las piezas de
por lo menos uno de los tcnicos trabaja ho- recambio si el inventario no es suficiente
ras extra a 12 dlares la hora. para cubrir la demanda.
Hace poco, Cox Photo compr a un com- ABC debe determinar el nivel ptimo de
petidor su empresa en la misma comunidad su inventario de piezas de recambio. Como
y piensa consolidar las operaciones. Sin em- ejemplo, en los ltimos intervalos de seis
bargo, el seor Cox an no decide cuntos meses, la pieza #123456 ha presentado una
tcnicos agregar a los seis que tiene. Al su- demanda normalmente distribuida con me-
mar los datos de pedidos anteriores de su dia de 100 y desviacin estndar de 10. El
competidor a los suyos, el seor Cox tiene costo por unidad excedente (que representa
que considerar los siguientes datos de fre- el costo de almacenamiento de la pieza no
cuencia: requerida durante seis meses) es de cinco
dlares; el costo incremental del costo de
produccin y envo del artculo es 40 dla-
res por unidad.
ABC tiene problemas para determinar el
costo por unidad faltante, por dos razones.
Primero, el precio que asigna a las piezas
de recambio es su costo, sin aumentarle na-
da. Segundo, siempre satisfar la demanda,
utilizando los envos areos de emergencia
para reabastecerse si la demanda excede el
inventario. Los envos areos de emergen-
cia tienen un costo unitario 25 dlares ma-
yor que los envos normales.
Cul debe ser el inventario ptimo para
esta pieza?
Usted est a cargo del banquete anual del
17-16. club Football Boosters de su universidad.
Aunque se esperan muchos comensales, no
sabr cuntas cenas tendr que servir hasta
Uno de los tcnicos de Cox Photo tomaba la noche del banquete. Su convenio con el
un curso nocturno de estadstica en una uni- hotel donde tendr lugar el banquete esta-
versidad de la localidad e intent analizar blece que usted debe determinar el nmero
los datos anteriores. Le dijo al seor Cox de comensales una semana antes del ban-
que los datos se aproximaban a una distribu- quete. El precio de la cena es de siete dla-
cin normal con media de 300 y desviacin
res por persona. Si se presentan menos per- Costo normal de manufactura

sonas que el nmero que estableci, tendr (por pieza):
que pagar por la cantidad establecida. Si Materia prima $ 5.00
asisten ms personas, se les servir a un cos- Mano de obra directa 30.00
to de 12 dlares por persona. Por ejemplo si Gastos adicionales variables 5.00
determina que asistirn 200 personas y se Gastos adicionales asignados 15.00
presentan 200 o menos, tendr que pagar
los 1400 dlares. Si acuden ms de 200, pa- Costo normal 55.00
gar los 1400 dlares ms 12 dlares por ca- Precio de venta al por mayor
da cena adicional. de DGC al minorista 85.00
Su opinin acerca del nmero de perso- Precio de venta al por menor 170.00
nas que asistirn al banquete se puede des- Costo de envo para las devoluciones del
cribir con una distribucin normal de minorista a DGC (5 % de $85) 4.25
probabilidad con media de 400 y desviacin
estndar de 100. se estima que la demanda media de la tem-
a. Suponga que la Asociacin de Alumnos porada es 100 unidades y la desviacin es-
cubrir totalmente el costo del banque- tndar es 20 unidades? Suponga una variable
te, por lo que su objetivo es minimizar aleatoria normalmente distribuida. Wyler
el costo supuesto que se atiende a cada 17-18. Wine Company produce champaa
persona que asista. Cul debe ser el fermentada en botella. El proceso de fer-
compromiso de asistencia que debe in- mentacin dura un ao. El costo variable de
dicar al hotel? la produccin inicial de una caja de botellas
b. Suponga que se cobran 10 dlares a ca- de champaa (sin incluir el costo de almace-
da persona que atienda y su objetivo es namiento del periodo de fermentacin de un
maximizar el beneficio del banquete. ao) es de 10 dlares. El precio neto de
En este caso, cul debe ser la cantidad venta al por mayor es de 18 dlares por caja.
de asistentes que indique al hotel? Las cajas que no se venden en el ao
17-17. Dresden Glass Company (DGC) produce es- "objetivo" (ao 1) se conservan para el ao
culturas de vidrio decorativo de alta calidad siguiente, sin perder calidad; sin embargo, el
y distribuye sus productos a travs de tien- dinero sigue comprometido en el inventario.
das de departamentos y especializadas que La compaa estima que los costos de
sirven al segmento de ingresos elevados del almacenamiento de inventario son un 20%
mercado. Casi todos los pedidos y envos se anual por dlar. Como las uvas slo madu-
efectan en octubre, como preparacin para ran una vez por ao en las instalaciones de la
el mercado navideo de ventas al por me- compaa en la parte norte de Nueva York,
nor. Los artculos que sobren en enero regre- debe establecer un compromiso de
san a DGC para un reembolso total, pero el produccin para toda la champaa que pien-
minorista paga el costo de envo de la devo- san producir en un ao.
lucin. Se aproxima el momento de tomar la deci-
Los aspectos econmicos del artculo sin para la produccin de este ao (las ven-
#123C se muestran en la siguiente tabla. tas del siguiente). El pronstico de
Si un minorista agota sus existencias del mercadotecnia para las ventas del ao en-
artculo, los pedidos que no se cubren se trante es 100 000 cajas ( = 8000); el alma-
"pierden" (es decir, el cliente no espera ni cenamiento de inventario anticipado es de
compra otro artculo). Estn dispuestos a no 15 000 cajas. No hay costos de reaccin ne-
considerar la reaccin negativa pero no estn gativa para las situaciones de inexistencias,
dispuestos a ignorar el beneficio perdido. pero en dichos casos se pierde el beneficio.
Qu nivel de inventario debe tener un Cuntas cajas debe producir la com-
minorista para el artculo #123C de DGC si paa?
17-19. Alpine Valley Ski rea (AVSA) debe errores de pronstico se distribuyen nor-
decidir todos los das, a las 5 P.M., si debe malmente con desviacin estndar de 4
llamar a los equipos para fabricar nieve. grados.
La fabricacin de la nieve comienza a las Qu temperatura debe utilizar AVSA
11 P.M. y contina hasta las 3 A.M. Sin a las 5 P.M. como marca para tomar su
embargo, para fabricar la nieve, la tempe- decisin?
ratura no debe ser superior a -9 grados Recomendacin: Encuentre la probabi-
centgrados. Si a las 11 P.M. la temperatura lidad deseada (es decir, la apuesta ptima)
es superior a -9 grados, AVSA debe pagar de que no se llame a los equipos cuando
a los equipos pero no fabricar nieve; el podran fabricar nieve.
costo del equipo es de 1000 dlares por 17-20. Una lnea area ha encontrado que el n-
noche. Si a las 5 P.M. AVSA decide que no mero de personas que no se presentan pa-
fabricar nieve, pero la temperatura a las ra un vuelo tiene una distribucin normal
11 P.M. es inferior a -9 grados, AVSA con media de 20 y desviacin estndar de
reconoce que ha perdido la oportunidad de 10. La lnea area estima que el costo de
fabricar nieve esa noche, lo cual tiene un oportunidad de un asiento vaco es de 100
costo bruto estimado de 4000 dlares y va- dlares; se estima que la reaccin
lor neto (despus de pagar a los equipos) negativa y los costos adicionales aso-
de 3000 dlares. ciados al hecho de que un pasajero con
AVSA utiliza la siguiente regla de pro- reserva confirmada no pueda subir al
nsticos. La temperatura pronosticada para avin ascienden a 400 dlares.
las 11 P.M. es igual a la de las 5 P.M. La lnea area quiere establecer un lmi-
menos cinco grados. Una comparacin his- te de "sobrecupo" para el vuelo. Hay 150
trica de las temperaturas reales y pronos- asientos. Cul debe ser el lmite superior
ticadas para las 11 P.M. indica que estas para las reservas confirmadas? Por qu?
temperaturas no tienen sesgo y que los
CAPTULO
Colas de espera
Teora de colas
Las colas o filas de espera son muy comunes en la vida cotidiana. Son pocos los
individuos de una sociedad moderna que no hayan tenido que esperar en una
fila para subir al autobs o al taxi, para entrar al cine, para pagar en el supermer-
cado, para cortarse el cabello o para inscribirse al iniciar el ao escolar. La mayora
de nosotros consideramos las colas como una parte inevitable de la vida civilizada
y las aceptamos, con mejor o peor cara. En ocasiones, la longitud de la cola que
encontramos nos desalienta y abandonamos el proyecto, con lo cual se pierde
una venta. Este captulo se relaciona con el proceso de toma de decisiones de una
empresa (o una institucin de gobierno) que est a cargo de la operacin y que
toma decisiones con respecto al nmero y a la capacidad de las instalaciones de
servicio.
La teora de colas o filas de espera tiene que ver principalmente con los
procesos caracterizados por llegadas aleatorias (es decir, llegadas a intervalos
aleatorios); el servicio al cliente tambin es un proceso aleatorio. Si se supone que
hay costos relacionados con la espera en la fila y que hay costos para aadir ms
canales (es decir, agregar ms instalaciones de servicio), lo que se busca es
minimizar la suma de los costos de espera y los costos derivados de proveer
instalaciones de servicio. De los clculos resultarn medidas como el nmero
esperado de personas en la fila, el tiempo de espera estimado para las llegadas y
el porcentaje esperado de utilizacin de las instalaciones de servicio. Estas
medidas se pueden emplear en los clculos de costo para determinar el nmero y
la capacidad deseables para las instalaciones de servicio.
La teora de colas se puede usar para determinar el nmero ptimo de:
Casetas de cobro en un puente o camino de peaje
Doctores disponibles para consultas en una clnica
Mecnicos para atender mquinas
Pistas de aterrizaje para aviones
Muelles para barcos
532
Captulo 18 Colas de espera 533
Paramdicos disponibles para llamadas de emergencia

Personal para un mostrador de piezas de recambio
Ventanillas de servicio en una oficina postal
La lista anterior es slo una muestra de las situaciones de colas de espera que
encuentran los gerentes.
Experiencia y colas
Afortunadamente para el gerente ocupado, las decisiones razonables acerca de las

colas muchas veces se pueden basar en la experiencia o en los hechos de la
situacin actual. As, la gerencia de una tienda de comestibles sabe aproximada-
mente cuntas cajas debe instalar en una tienda nueva al revisar la experiencia de
otras tiendas de su mismo tipo. En un momento determinado del da, el gerente
de la tienda puede decidir cuntas de las cajas instaladas deben estar abiertas si
observa la longitud de las colas y asigna personal de otras tareas o enva el personal
de las cajas a otras actividades. As mismo, los datos histricos (por ejemplo, del
tiempo de inactividad de una mquina) pueden indicar la cantidad de tiempo que
las mquinas han tenido que estar en cola para reparaciones, en vez de utilizar los
clculos de un modelo matemtico para determinar el tiempo de inactividad.
Aunque es posible resolver con intuicin o experiencia varios de los problemas
que detecta un ejecutivo, muchas situaciones son demasiado complejas para la
intuicin. Algunas veces se necesita una respuesta ms precisa que la que podra
obtenerse intuitivamente. En estos casos el problema se puede abordar con
simulacin o con un modelo matemtico. En este captulo se analizarn varios
modelos matemticos de situaciones de colas de espera, y en el siguiente se
mostrar cmo se puede emplear la simulacin para estudiar problemas de colas
de espera ms complejos.
Modelos matemticos de colas

En una situacin de colas hay cinco elementos principales:
Llegadas. Los clientes llegan al sistema en busca de un servicio, y pueden
ser personas, mquinas que requieren reparaciones, llamadas telefnicas que hay
que contestar o alarmas de incendio. Es muy importante la manera en que llegan
estos clientes al sistema. Pueden llegar individualmente o por lotes; a intervalos
regulares o con un patrn aleatorio; pueden venir de una poblacin infinita (es
decir, muy grande) de posibles llegadas (por ejemplo, todas las personas de una
ciudad que podran usar un telfono) o pueden provenir de un conjunto finito
(por ejemplo, las 10 mquinas de un taller que pueden averiarse y requerir
reparaciones).
Servicios. Hay que dar a cada cliente un servicio, como cortarle el cabello a una
persona, reparar una mquina averiada, hacer una reserva va telefnica en
una lnea area o despachar camiones de bomberos para combatir un incendio. El

tiempo que se requiere para concluir el servicio es el segundo elemento de
importancia, y puede ser el mismo para cada cliente o variar considerablemente
en forma aleatoria.
Nmero de puntos de servicio. Puede existir un solo punto de servicio o canal,

o varios. Un cliente puede ser atendido por un solo punto de servicio o varios a
la vez, y los puntos de servicio pueden tener tasas de servicio diferentes (algunos
tcnicos de reparacin de mquinas son ms rpidos que otros).
Disciplina de cola. Mientras los clientes esperan el servicio, estn en la cola.

Puede haber una sola cola o varias para cada servidor. El espacio de la cola puede
ser limitado y los clientes que llegan cuando la cola est llena pueden retirarse (lo
que se denomina rechazo). El orden de servicio a los clientes muchas veces se
basa en el principio FIFO (primero en entrar primero en salir, First in First out),
pero tambin es posible que exista un servicio rpido o prioritario para ciertos
clientes; un ejemplo es la caja rpida para personas con 10 artculos o menos, en
un supermercado. El servicio tambin puede proporcionarse en orden aleatorio.
Medidas del rendimiento. Hay varias formas de evaluar el rendimiento de una

cola. Los resultados se pueden evaluar en un periodo corto despus de iniciar el
sistema, o en un plazo largo o de equilibrio. Por lo general es importante el tiempo
que esperan los clientes y se puede considerar el promedio de tiempo de espera o
una medida como el porcentaje de clientes que tienen que esperar ms de,
digamos, 10 minutos. El nmero promedio de clientes en la cola, la tasa de
utilizacin del equipo y el costo de operacin del sistema son otras medidas
importantes que los gerentes podran usar para determinar el nmero ptimo de
servidores y la capacidad del sistema de colas.
Un sistema de colas puede tener cualquier combinacin de los elementos antes
descritos. Por consiguiente, hay un gran nmero de sistemas posibles y ningn
modelo matemtico puede describirlos todos. El inters central de este captulo
se dirige a los modelos sencillos de aplicacin general que sirven para conocer
ms acerca del comportamiento global de los sistemas de colas. La mayora de
stos se comportan como los casos que se estudian en este captulo. En el captulo
siguiente se describe la simulacin, que puede emplearse para modelizar colas y
otros sistemas de manera bastante general.
En los modelos de colas aparecen con frecuencia dos distribuciones de proba-
bilidad importantes. La distribucin de Poisson supone un nmero muy grande
(infinito) de llegadas posibles, cada una con una pequea probabilidad de ocu-
rrencia. Las llegadas son independientes y el nmero de ellas en un periodo no
afecta el nmero en el siguiente. La distribucin de Poisson es una buena
aproximacin para procesos que se consideran "aleatorios", como las llamadas
que llegan a un conmutador, los clientes en la caja de un supermercado o las
alarmas de incendio.
La variable aleatoria en la distribucin de Poisson es el nmero de sucesos (por
ejemplo, llegadas) en una unidad de tiempo. La distribucin exponencial es una
distribucin complementaria de la de Poisson, y tiene como variable aleatoria el

tiempo entre los sucesos. A ambas se les denomina distribuciones de Markov.
Los detalles de estas distribuciones se proporcionan en el apndice 1 de este
captulo.
Modelo de colas con un solo punto de servicio

Para este modelo se considerar el caso en el cual:
1. Las llegadas son aleatorias y provienen de una distribucin de probabilidad de
Poisson o de Markov.
2. Se supone que el tiempo de servicio es tambin una variable aleatoria que sigue
una distribucin exponencial o de Markov. Se supone adems que los tiempos
de servicio son independientes entre s e independiente del proceso de llegada.
3. Slo hay un punto de servicio o canal.
4. La disciplina de cola se basa en el principio FIFO y no hay un lmite para el
tamao de la cola.
5. Las tasas de llegadas y de servicio no cambian con el tiempo. El proceso ha
estado en operacin el tiempo suficiente para eliminar los efectos de las
condiciones iniciales.
Notacin. Una prctica comn es representar los modelos de colas con una
notacin abreviada, como sigue:
donde:
= Distribucin de Markov (de Poisson o exponencial)

D = Tiempos deterministas (es decir, constantes)
G = Distribucin general con una desviacin estndar especfica.
Con base en esta notacin, el modelo que se considera es un modelo de cola

M/M/1. Sea:
= Nmero promedio de clientes que llegan en una unidad de tiempo

= Nmero promedio de clientes al cual puede dar servicio la instalacin
en una unidad de tiempo, suponiendo que no hay escasez de clientes
L = Nmero esperado de unidades que se atienden y/o esperan en el sistema
Lq = Nmero esperado en cola (el nmero en cola no incluye la unidad que
se atiende)
pn = Probabilidad de tener unidades en el sistema
Wq = Tiempo probable de espera en cola de una llegada
W = Tiempo probable de permanencia en el sistema (tanto en cola como
en servicio)
Hay varias relaciones de importantes:

Como p0 es la probabilidad de que el sistema est vaco, representa el tiempo
de inactividad esperado del sistema. As mismo, (1 - p0) = / es el tiempo de
actividad esperado del sistema, o la utilizacin esperada.
El nmero esperado en la cola de espera y/o en servicio es:
El nmero esperado en cola es:
El tiempo de espera promedio (en la cola) para una llegada es:
Adems, como la tasa media de servicio es , el tiempo medio de servicio es 1/;
por lo tanto, el tiempo promedio de permanencia en el sistema (tanto en espera
como en servicio) es:
La probabilidad de que el nmero de unidades en cola y en servicio sea mayor
que k es:
Las ecuaciones 18-1 a 18-8 son aplicables slo si (/) < 1. Si la tasa de
llegadas, A, es mayor que la tasa de servicio, , la cola crecer sin fin a menos
que cambie una de las hiptesis.
Suponga que los pacientes del consultorio mdico de una gran planta llegan en
forma aleatoria, de acuerdo con un proceso de Poisson. El consultorio puede
atender a los pacientes con una tasa promedio de cinco personas por hora (uno
por uno); el proceso de servicio tambin es de Poisson. El promedio de llegada
de los pacientes es de cuatro por hora (supondremos tambin que este proceso
es de Poisson, aunque no es exacto, ya que la poblacin no es infinita, aunque sea
de gran tamao). La planta opera durante las 24 horas del da.
1
Vase el apndice 2 al final de este captulo para conocer la obtencin de la ecuacin 18-2.
Como (/) < 1, se pueden utilizar las siguientes relaciones:
En promedio, el consultorio estar inactivo el 20% del tiempo y activo el 80%.
Habr un promedio de cuatro personas en cola y en servicio:
En promedio habr 3.2 personas en cola.
horas
El tiempo de espera promedio de un paciente es 0.8 horas.
El tiempo promedio que permanece en el sistema (en espera y en servicio) es

una hora.
Todas las mediciones anteriores suponen que el proceso ha estado en operacin el
tiempo suficiente para que se hayan hecho presentes las probabilidades que surgen
de las caractersticas fsicas del problema; es decir, el sistema est en equilibrio.
Ahora se sabe lo siguiente:
1. El consultorio estar inactivo el 20% del tiempo y activo el 80%.
2. El nmero promedio de pacientes en la oficina es cuatro.
3. El nmero promedio de pacientes en espera es 3.2.
4. El paciente esperar en promedio 4/5 de hora.
5. El tiempo total (espera ms servicio) ser, en promedio, una hora.
Si consideramos un da de trabajo de 24 horas, el promedio de pacientes que
llegan al consultorio ser de 96 al da y el tiempo promedio que perdern los
pacientes en la cola de espera ser:
Hay un costo relacionado con estas 76.8 horas. Suponga que el costo para la
compaa es de 20 dlares por hora que espera un trabajador. El costo promedio
diario de la espera sera:
Tabla 18-1
Ms que este nmero Probabilidad

en el consultorio
Tambin se puede calcular la distribucin de probabilidad acumulada de los

pacientes en el consultorio, a partir de la ecuacin 18-8 (vase Tabla 18-1).
Es posible que se desee limitar la probabilidad de un suceso especfico. Por
ejemplo, si estamos dispuestos a aceptar una probabilidad de 0.41 de que estn
ms de tres personas en el consultorio (es decir, ms de dos en espera), entonces
la situacin actual es aceptable.
Suponga que se pudiera, de alguna manera, aumentar la tasa de servicio de
cinco a seis personas por hora y as reducir el tiempo promedio en servicio, de 12
a 10 minutos. Cul sera el efecto de este cambio?
Con = 6, el nmero esperado en la cola, Lq, ahora es 1.33 en lugar de 3.2,
como se determin antes. Esta cifra se puede calcular de la siguiente manera:
La espera promedio de cada paciente es ahora:
Antes del cambio, cada paciente esperaba en promedio 12 minutos en servicio y

48 minutos en espera. Despus del cambio, cada paciente estar un promedio de
10 minutos en servicio y 20 en espera. Esto se puede verificar si se calcula el
tiempo total en el sistema:
Cada da hay 96 pacientes (4 24) y cada paciente ahorrar media hora. A un

costo de 20 dlares la hora, el ahorro total en costo es:
Aumentar la tasa de servicio a seis pacientes por hora le costara a la compaa

960 dlares diarios (350 400 dlares anuales).
Figura 18-1 Nmero esperado en el sistema, y la utilizacin
Comportamiento del sistema de colas

Las frmulas que se presentaron para el caso de un solo canal permiten estudiar
el comportamiento del sistema conforme la tasa de llegadas se aproxima a la
tasa de servicio . Recuerde que (/) es igual a la utilizacin del sistema o al
porcentaje de tiempo de actividad del punto de servicio; con base en esto se puede
representar grficamente el nmero esperado en el sistema (L) como funcin de
la utilizacin, como en la figura 18-1.2
Al revisar la figura 18-1 salta a la vista la manera en que responde el nmero
esperado en el sistema (L) ante la utilizacin. En un sistema de cola de un solo
punto de servicio, si la utilizacin supera el 80%, el nmero esperado en el sistema
aumenta mucho ms abruptamente. La consecuencia general es que si se desea
servicio rpido en un sistema de un solo canal, tiene que haber capacidad
2
Al dividir entre el numerador y el denominador de la ecuacin 18-4, se puede obtener L como una funcin
de la utilizacin, (/):
540 Parte IV Modelos deterministas y probar
"excesiva" (mucho menos del 100% de utilizacin) para evitar las esperas
excesivas.
Aunque la figura 18-1 slo puede aplicarse directamente a las suposiciones que
se establecieron, es sorprendente la cantidad de situaciones empresariales que se
comportan en una forma cualitativamente parecida cuando cambia la utilizacin.
Incluso en instalaciones de produccin complejas, con varias mquinas y rutas
alternativas para las piezas, se ha observado con frecuencia que cuando un
aumento en la demanda da lugar a un aumento en la utilizacin del taller, hay
un aumento mayor en el tiempo que pasa un pedido en el taller (tiempo de espera
ms tiempo de procesamiento), lo cual se ajusta al patrn general de la figura 18-1.
En la mayora de las organizaciones existe una presin para ser eficientes y
reducir todo lo posible el tiempo de inactividad. A los gerentes no les gusta ver
que el personal o el equipo estn sin trabajar. Pero con las llegadas y los tiempos
de servicio aleatorios, surge la necesidad de tener capacidad excesiva para evitar
largas colas y tiempos de espera para los clientes. Este aspecto es muy importante
en los sistemas de colas y no siempre es evidente para algunas personas.
Tiempos generales de servicio: Modelo M/G/1

Considere un sistema con un solo punto de servicio, llegadas de Poisson (o de
Markov) y disciplina de cola FIFO. Suponga que la distribucin de probabilidad
del tiempo de servicio es arbitraria o general, con media l/ y desviacin estndar
. En esta situacin se aplican las siguientes frmulas:
Aqu tambin se aplica la ecuacin 18-1:
Observe que la varianza del tiempo de servicio, 2, aparece en el numerador de

la ecuacin 18-9. Esto implica que el tiempo de espera depende directamente
de las variaciones en el tiempo de servicio.
Ejemplo 2 Considere un sistema con un solo punto de servicio, como en el ejemplo 1, con
tasa promedio de llegadas de cuatro por hora y tasa promedio de servicio de cinco
por hora. Observe que una tasa inedia de servicio de cinco por hora equivale a un
tiempo medio de servicio de 12 minutos. Supongamos ahora que la distribucin

del tiempo de servicio no es exponencial, sino que tiene el mismo tiempo medio de
servicio de 12 minutos con desviacin estndar de tres minutos. En horas, la
desviacin estndar = 3/60 = 0.05 horas. Al sustituir esta cantidad en la ecuacin
18-9 se tiene:
Otros valores importantes se calculan de la siguiente manera:
Tiempos constantes de servicio: Modelo M/D/1

Los tiempos de servicio constantes o deterministas tambin pueden modelizarse
con las ecuaciones 18-8 a 18-12, dndole un valor de cero a la desviacin estndar
. Entonces, la ecuacin 18-9 se convierte en:
y esta ecuacin se puede usar con las ecuaciones 18-10 a 18-12 para calcular
medidas del rendimiento para el modelo M/D/1.
Ejemplo 3 Considere los ejemplos 1 y 2, pero suponga ahora que el tiempo de servicio es
exactamente 12 minutos ( = 5/hora, = 0). A partir de la ecuacin 18-13:
De la ecuacin 18-11:
Es interesante comparar los resultados de los ejemplos 1, 2 y 3. La distribu-

cin exponencial (o de Markov) del servicio3 tiene mucha variacin y la desvia-
3
Vase el apndice 1 para conocer los detalles. Observe que al introducir la varianza de la distribucin de Markov en
la ecuacin 18- se puede obtener la ecuacin 18-6.
cin estndar del tiempo de servicio es igual a la media del tiempo de servicio.
Es decir, = 1/ = Vs = 0.20.
Ejemplo 1 Ejemplo 2 Ejemplo 3
Desviacin estndar de la distribucin

del tiempo de espera = 0.20 = 0.05 = 0
Tiempo promedio de espera, Wq 1.0 0.425 0.40
Longitud promedio de la cola, Lq 3.2 i .7 1.6
De esta manera se puede ver que una reduccin en la variacin del tiempo de
servicio del caso exponencial produce mejoras considerables en el rendimiento
del sistema.
EL papel de la variabilidad
Los ejemplos ilustran lo que se sabe a partir de la experiencia: la imprevisibilidad

o variabilidad es una de las causas principales de los congestionamientos en los
sistemas de colas. Si hay variabilidad, las llegadas pueden ocurrir con mayor
rapidez que lo que ofrece el servicio y la cola crece. En otras ocasiones, no hay
llegadas y el sistema est inactivo. Adems la fila crece detrs de un cliente que
tarda mucho tiempo para completar su servicio en un supermercado o en un banco.
Por lo tanto, la variacin en los tiempos de llegadas y de servicio es el factor
principal en los congestionamientos de los sistemas de colas y a mayor variacin,
mayor es la congestin.
La figura 18-2 ilustra este concepto comparando el modelo M/M/1, con tiempos
de servicio exponenciales, con el modelo M/D/1 que tiene tiempos de servicio
constantes. Observe que en cualquier nivel de utilizacin de la capacidad, los
tiempos de servicio exponenciales crean un nmero esperado en el sistema (L)
que es exactamente el doble de lo que se obtiene con los tiempos de servicio
constantes. Por lo tanto, cuando los tiempos de llegada o de servicio son aleatorios,
no slo hay que hacer planes para lograr menos del 100% de utilizacin de la
capacidad, sino tambin para reducir la variabilidad en los tiempos de servicio.
Puntos de servicio mltiples: Modelo M/M/c

Supondremos ahora que hay c canales y que existe una sola cola de espera si todas
las instalaciones de servicio estn ocupadas. Cada canal tiene la misma tasa
de servicio, . Una vez ms se usar n para representar la suma de los clientes en
servicio y en la cola de espera.
Las frmulas que se presentan a continuacin muestran la probabilidad de cero
clientes en el sistema (p0) y la probabilidad de n clientes (pn). Estas frmulas son
ms complejas que las correspondientes a un solo canal:
Figura 18-2 Efecto de la variabilidad sobre el nmero de unidades en el sistema

(colasM/M/1 y M/D/1)
La utilizacin de la capacidad en este sistema es

Se pueden usar las ecuaciones anteriores si:
Si:
entonces la cola de espera se hace cada vez ms larga; es decir, n se hace infinito
si el proceso dura lo suficiente.
Cuando c = 1 (hay una instalacin de servicio), las ecuaciones 18-15 y 18-16
se reducen a la ecuacin 18-2. De la ecuacin 18-15 se tiene:
Pero n slo puede tomar valores de 0 o 1 si por lo tanto:
Si c = 1, la ecuacin 18-16 tambin se reduce a la ecuacin 18-2.

Con c instalaciones de servicio, el nmero promedio de clientes en la cola es:
El nmero promedio en el sistema (en espera y en servicio) es:
El tiempo medio de espera en cola para una llegada es:
As mismo, el tiempo medio de permanencia en el sistema (espera ms servi-

cio) es:
Ejemplo 4 Remtase al ejemplo de un consultorio mdico, del ejemplo 1, y considere las

caractersticas del proceso si se aade otro consultorio. Cada consultorio puede
atender en promedio a cinco pacientes por hora; suponga que los tiempos de
servicio son exponenciales y que hay una cola de espera comn para los dos
consultorios que opera sobre la base FIFO. Entonces, se trata de una sistema
M/M/c con los siguientes parmetros:
=4
=5
c=2
/ = 0.8
Se calcula primero p0, el tiempo de inactividad esperado para el sistema, con
la ecuacin 18-14:
El nmero esperado de clientes en la cola de espera, que se obtiene de la

ecuacin 18-17, es entonces:
El nmero esperado de clientes en el sistema (espera ms servicio) es, de

acuerdo con la ecuacin 18-18:
El tiempo medio de esperao en la cola es:
Previamente se calcul que el tiempo medio que se perda en un da con un

consultorio era de 76.8 horas. El tiempo total perdido esperado es ahora:
= 24 horas Wq
= 4 24 0.038 = 3.65 horas
Suponiendo una vez ms que hay un costo de 20 dlares por hora, el costo
promedio de la espera por da es:
3.65 $20 = $73
Con esto se presenta un ahorro de 1463 dlares (es decir, $1536 - $73) en el
costo esperado. Si el costo de aadir el segundo consultorio es menor de 1463
dlares diarios, entonces la decisin debe ser abrir los dos consultorios. Tambin
se puede considerar un tercer consultorio, pero como el costo medio de espera es
de slo 73 dlares diarios, lo ms probable es que no sea conveniente aadir el
tercer consultorio, desde el punto de vista econmico.
Los clculos que implican las ecuaciones 18-14 a 18-20 pueden ser tediosos si
hay ms de dos canales de servicio. La tabla 18-12 puede usarse para calcular el
tiempo medio de espera, Wq, lo cual generalmente es la medicin ms til del
rendimiento. El interior de la tabla contiene el valor del mltiplo del tiempo de
espera (WTM, waiting time multiple), es decir, el tiempo medio de espera
Tabla 18-2 Mltiplo del tiempo de espera (WTM) para colas M/M/C
Utilizacin
de la capacidad Nmero de canales de servicio
c = 1 c = 2 c = 3 c = 4 c = 5 c = 10
0.10 0.1111 0.0101 0.0014 0.0002 0.0000* 0.0000*

0.20 0.2500 0.0417 0.0103 0.0030 0.0010 0.0000*
0.30 0.4286 0.0989 0.0333 0.0132 0.0058 0.0002
0.40 0.6667 0.1905 0.0784 0.0378 0.0199 0.0015
0.50 1.0000 0.3333 0.1579 0.0870 0.0521 0.0072
0.60 1.5000 0.5625 0.2956 0.1794 0.1181 0.0253
0.70 2.3333 0.9608 0.5470 0.3572 0.2519 0.0739
0.80 4.0000 1.7778 1.0787 0.7455 0.5541 0.2046
0.90 9.0000 4.2632 2.7235 1.9694 1.5250 0.6687
0.95 19.0000 9.2564 6.0467 4.4571 3.5112 1.6512
* Menor que 0.00005
multiplicado por la tasa de servicio.4 Dados los valores para , y c, es fcil

determinar el valor de Wq. En el ejemplo anterior, = 4, = 5 y c = 2. La razn
de utilizacin de la capacidad es:
El WTM correspondiente de la tabla 18-2 en la columna c = 2 es 0.1905. Entonces:
y:
lo cual concuerda con el resultado que se calcul anteriormente.
Ejemplo 5 Los clientes llegan en forma aleatoria a la estacin de seguridad de un aeropuerto,

a una tasa media de nueve por minuto ( = 9). La estacin tiene cuatro puntos de
servicio (es decir, cuatro conjuntos de unidades de rayos X y detectores de meta-
les), cada uno de los cuales puede revisar un promedio de 2.5 personas por minuto
( = 2.5). Suponiendo que las llegadas y el servicio son de tipo Poisson, cul es
la longitud promedio de la cola y el tiempo de espera promedio?
Se calcula primero la utilizacin de la capacidad como /(c) = 9/(4 2.5) =
0.90. A partir de la tabla 18-2, el mltiplo del tiempo de espera correspondiente
a la columna c = 4 es WTM = 1.9694.
4
El mltiplo del tiempo de espera es el tiempo medio de espera medido en unidades de tiempo de servicio
esperado:
WTM = Wq
WTM = 1.9694 = W q
Wq = 1.9694/ = 1.9694/2.5 = 0.78 minutos
Por lo tanto, el tiempo de espera promedio en la cola es de 0.78 minutos (47
segundos). De la ecuacin 18-19:
o sea:
Por consiguiente, la longitud promedio de la cola es de 7.1 personas.
Instalaciones agrupadas
El trmino agrupamiento se refiere a la combinacin de sistemas separados para
formar un grupo comn. Suponga que hay dos sistemas de cola, cada uno con un
punto de servicio (es decir, dos sistemas M/M/1) y colas de espera separadas. Qu
sucede si se combinan los dos flujos de llegadas para formar uno solo y as tratar
el sistema como si fuera M/M/2?
La figura 18-3 ilustra la forma en que queda afectado el mltiplo del tiempo
de espera (WTM) con el agrupamiento de dos unidades independientes para
formar un punto de servicio "agrupado" de dos estaciones. En un nivel cualquiera
de utilizacin de la capacidad, el WTM es mucho ms pequeo con el agrupa-
miento. Intuitivamente, al agrupar los sistemas se evita que el sistema Atenga una
cola de espera y el sistema est vaco.
Al ampliar ms el agrupamiento se obtienen mejores resultados. La figura 18-4
ilustra el efecto de agrupar cinco sistemas separados para formar uno agrupado;
observe la notable reduccin en el WTM, sobre todo con niveles mayores de
utilizacin de la capacidad.
Ejemplo 6 Remtase al ejemplo del consultorio mdico que se analiz en los ejemplos 1 y 4.
Suponga que se agrega un segundo consultorio, pero en un lugar distinto del
primero, de manera que cada uno tenga su propia cola de espera. Suponga adems
que cada consultorio atender aproximadamente la mitad de los clientes y que las
llegadas son aleatorias, como antes. Ahora hay dos sistemas de cola M/M/l
independientes, cada uno con:
= 2.0
= 5.0
A partir de la tabla 18-2 se puede ver que para c = 1 y / = 0.40, WTM = 0.6667.
Entonces:
Wq = WTM/ = 0.1333 horas
Figura 18-3 Efecto del agrupamiento de colas M/M/c

(comparacin entre dos unidades independientes y una unidad agrupada)
Compare esto con el tiempo de espera para la instalacin agrupada del ejemplo
4, donde el tiempo de espera era 0.038 horas. En este caso, el agrupamiento reduce
el tiempo de espera en casi dos terceras partes.
Antes de determinar que el agrupamiento siempre es benfico, hay que tener
presentes algunos de los costos de los sistemas agrupados. Pueden existir cargas
administrativas, aumento en el tiempo de viaje de los clientes y prdida de control
en la organizacin. Como muestra, en el ejemplo, si la planta abarcara varios
edificios y los consultorios independientes estuvieran ubicados en forma conve-
niente, se podra compensar el tiempo de espera adicional con el ahorro en tiempo
de desplazamiento de los trabajadores al consultorio. Observe tambin que la
mayora de los ejecutivos prefieren tener su propia secretaria en lugar de que
exista un grupo secretarial.
Conclusin
Existen varios modelos ms complejos para situaciones de colas que no se ajustan
a las hiptesis anteriores. Pero no todas las suposiciones se pueden manipular en
forma analtica y resolverse para obtener la informacin que nos interesa. En una
situacin tpica puede ser ms fcil usar la tcnica de simulacin (descrita en el
Figura 18-4 Efecto del agrupamiento de colas M/M/c

(comparacin entre cinco unidades independientes y una unidad agrupada)
captulo siguiente) incluso si existe un modelo terico, ya que es fcil modificar

una simulacin para incluir caractersticas especficas del problema (por ejemplo,
el rea de descarga de camiones slo puede tener espacio para tres vehculos).
Los lenguajes de simulacin y los sistemas de computacin se combinan para
permitir que la simulacin sea accesible a bajo costo, por lo cual esta tcnica se
emplea con frecuencia para estudiar situaciones especficas de colas.
RESUMEN Para una instalacin de un solo canal hay frmulas que permiten determinar
medidas importantes del rendimiento, como la media del tiempo de espera, el
nmero promedio en cola y la utilizacin del sistema. Para el caso de varios
canales se proporcionan tablas. La simulacin debe considerarse como alternativa
si las hiptesis de la cola no son apropiadas.
Hay tres aspectos de gestin importantes con respecto a los sistemas de colas:
1. Planificar para tener capacidad no utilizada: la utilizacin elevada de la capa

cidad implica esperas largas.
2. La variabilidad (de las llegadas o del servicio) es un elemento no deseable.
3. El agrupamiento reduce el tiempo de espera si todos los dems aspectos
permanecen sin cambio (pero no menosprecie las dificultades administrativas
del agrupamiento).
APNDICE Proceso y distribucin de Poisson

1
En un proceso de Poisson, la probabilidad de ocurrencia de un suceso es constante
y la ocurrencia del suceso es independiente de lo que haya sucedido inmedia-
tamente antes de la observacin actual. El punto de inters puede ser lo que sucede
en un intervalo continuo. Este intervalo puede ser una medida de la distancia (por
ejemplo, un metro) o una unidad de tiempo (como un da). Un ejemplo de
un proceso que puede ser de Poisson son los errores de impresin por pgina de un
libro; otros ejemplos son la manufactura de textiles, de acero laminado, de tubera,
de alambre, etc., donde hay X defectos por unidad de medida del producto.
Las ventas de un producto se pueden comportar como un proceso de Poisson.
Suponga que hay 80 ventas individuales de una unidad de producto por persona
en las ltimas 50 semanas, o un promedio de ventas de 1.6 unidades semanales,
y nos interesa saber la probabilidad de que se presenten distintos niveles de ventas
en las prximas cinco semanas.
La distribucin de probabilidad de Poisson aplicada a un proceso de Poisson
indica la probabilidad de que ocurra cierto nmero de sucesos en una medida de
distancia o tiempo, si se sabe (1) el nmero esperado de sucesos por unidad
de distancia o tiempo y (2) la longitud de la distancia o el tiempo. Suponga que
se usa el smbolo para representar el nmero esperado de sucesos por unidad
de medida, es decir, la tasa o intensidad del proceso. Como ejemplo de estn
1.6 unidades de ventas por semana, 25 llamadas telefnicas por hora, tres defectos
por cada 100 metros de tubera, etctera. Sea Ta unidad de tiempo o de espacio
en la cual se contarn los sucesos. Entonces, la probabilidad de Poisson de que
ocurran exactamente r sucesos en el tiempo T, dado el nmero promedio de
sucesos por unidad de tiempo, es:5
Al usar la distribucin de probabilidad de Poisson se pueden combinar por

multiplicacin y para obtener ni; es decir, m = , donde m es el nmero
esperado de sucesos en el periodo. Se esperan m sucesos en el tiempo especifica-
do. T. Por ejemplo, si = 2 (el nmero promedio de sucesos por semana) y T = 5
(el periodo de tiempo es cinco semanas), el nmero promedio de sucesos por
periodo de cinco semanas es 2 5 = 10. Una distribucin de Poisson tiene
la propiedad de que su varianza siempre es igual a su media, m, por lo que la
desviacin estndar es
Distribucin exponencial
Con relacin al proceso de Poisson se analiz la distribucin de probabilidad de
Poisson, la cual da la probabilidad del nmero de ocurrencias de un suceso, dada
Figura 18-5 Funcin de densidad de probabilidad exponencial
una intensidad y cierto periodo de tiempo T. Tambin se podra investigar cul

es el tiempo de espera entre sucesos inmediatos para el mismo proceso de Poisson
(es decir, el "tiempo entre llegadas"). En otras palabras, cul es la distribucin
de probabilidad del tiempo, t, entre sucesos! Esta distribucin de probabilidad
se denomina distribucin exponencial (vase Fig. 18-5). La funcin de densi-
dad de probabilidad exponencial es:
La media de la distribucin exponencial es E(t) = (l/) y la varianza es (1/)2. La

cola del lado derecho de la distribucin exponencial es:6
Es decir, la probabilidad de que el tiempo entre sucesos (llegadas) sea mayor que
T, es Observe que ste es tambin el valor de la funcin de masa de
provabilidad de Poisson para cero sucesos (llegadas) en el periodo T.1
La funcin de masa de probabilidad de Poisson es:
donde entonces:
Es decir, la probabilidad de que no haya llegadas durante

Por lo tanto, la distribucin de Poisson de llegadas por unidad de tiempo y la

distribucin exponencial de tiempos entre llegadas son dos modos alternativos
para describir la misma cosa. Podemos decir que el nmero de llegadas por unidad
de tiempo es una distribucin de Poisson con tasa media = 5 por hora, por
ejemplo, o bien que los tiempos que transcurren entre llegadas se distribuyen
exponencialmente con un promedio entre ellas de (l/) = 1/5 hora; las dos
expresiones se implican mutuamente.
APNDICE Obtencin de la frmula bsica de colas

2
Queremos deducir la relacin:
Suponga que las llegadas y los servicios ocurren de acuerdo con un proceso de
Poisson. Hay una instalacin de servicio con una cola "primero en llegar primero
en salir". Sea:
= Nmero promedio de llegadas en una unidad de tiempo
= Nmero promedio de llegadas que la instalacin puede atender
en una unidad de tiempo
n = Nmero de unidades en el sistema, ya estn en servicio o en espera
= Probabilidad de tener n unidades en el sistema en el instante t
pn, = Probabilidad de tener n unidades en el sistema, suponiendo que
hay equilibrio
h = Probabilidad de una llegada durante el periodo h, cuando h es muy
pequeo
h = Probabilidad de que concluya un servicio durante el periodo h
Podemos suponer que la probabilidad de que ocurra ms de un cambio durante
el periodo h es muy cercana a cero. Para hacer ms sencillo el desarrollo,
supondremos que es cero (es decir, la probabilidad de dos o ms servicios o
llegadas o un servicio y una llegada es cero en un intervalo de tiempo muy
pequeo). Entonces:
= Probabilidad de que no haya cambios
Se puede llegar al estado n (es decir, n unidades en el sistema) a travs de uno
de cuatro sucesos, que ocurren de la siguiente manera:
Suceso a: Estar en n y que no ocurran cambios.

Suceso b: Estar en n - 1 y que ocurra una llegada.
Suceso c: Estar en n + 1 y que concluya un servicio.
Suceso d: Estar en n- y o n + y y que ocurran y cambios, donde y > 1
(hemos supuesto que la probabilidad de este suceso es cero).
Como los sucesos a, b y c son mutuamente excluyentes, podemos sumar sus

probabilidades:
Al reacomodar los trminos y aproximar h a cero:
En equilibrio:
y se obtiene:
Regresando a la ecuacin 18-23:
Si consideramos entonces y el trmino

de la ecuacin porque al haber cero clientes no es posible concluir un servicio.
Se obtiene entonces:
Restando a ambos lados y dividiendo entre h:
En equilibrio, esta ltima ecuacin es igual a cero si h tiende a cero:
Utilizando la ecuacin 18-26 se obtiene:
Sustituyendo
Si continuamos con este procedimiento, se obtiene:
Bibliografa
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and Its Applications, vol. 1, tercera edicin, York, Macmillan, 1966.
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Hillier, F. y G. J. Lieberman, Introduction to Opera- Wolff, R. W., Stochastic Modeling and the Theory
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McGraw-Hill, 1990. Hall, 1989.
18-1. En un instante cualquiera, Ace Airline tiene b. Cul es el tiempo promedio que tiene
en servicio un agente de reservas que mane- que esperar un cliente para comunicar
ja informacin acerca de los itinerarios de se con el agente de reservas?
vuelo y hace reservas. Un operador respon- c. Cul es el tiempo promedio para que
de todas las llamadas a Ace Airline; si la un cliente concluya su llamada (tiempo
persona que llama requiere informacin o de espera ms tiempo de servicio)?
necesita una reserva, el operador transfiere 18-2. Remtase al problema 18-1. Suponga que el
la llamada al agente de reservas. Si el gerente de Ace Airline desea instalar un
agente est ocupado, el operador solicita a equipo de cmputo y un nuevo sistema de
la persona que espere; cuando el agente se reservas. Uno de los beneficios de este
desocupa, el operador transfiere la llamada sistema es que reducir de cuatro a tres mi-
de la persona que tiene ms tiempo en nutos el tiempo promedio para atender una
espera. llamada.
Suponga que las llegadas y los servicios a, Cul sera el nmero promedio de lla
siguen un proceso de Poisson. Las llamadas madas en espera de conectarse con el
llegan a una tasa de 10 por hora y el agente agente de reservas si se instala el nuevo
de reservas puede atender una llamada en sistema?
cuatro minutos en promedio (es decir, = b. Cul sera el tiempo medio de espera
15 por hora). para que un cliente se comunique con el
a. Cul es el nmero promedio de llama- agente de reservas en el nuevo sistema?
das en espera de ser conectadas con el 18-3. Remtase a los problemas 18-1 y 18-2. Su-
agente de reservas? ponga que en lugar de reducir el tiempo pro-
-
medio para atender una llamada, el nuevo manera, el operador del telfono podra
sistema reducir la variabilidad del tiempo transferir las llamadas al agente libre.
de servicio. La distribucin del tiempo de a. Cul sera el nmero promedio de lla-
servicio tendr una media de cuatro minutos madas en espera de comunicarse con
(igual que antes), pero ahora una desviacin un agente de reservas?
estndar de dos minutos. b. Cul sera el tiempo medio de espera
a. Cul es el nmero promedio de llama para que un cliente se comunique con
das en espera de ser conectadas con el un agente de reservas?
agente de reservas? 18-5. Remtase al problema 18-4. Suponga que el
b. Cul es el tiempo promedio que debe costo de funcionamiento de la estacin adi-
esperar un cliente para comunicarse cional fuera de 50 dlares diarios. Ace Airli-
con el agente de reservas? ne an no sabe si debe realizar este gasto.
c. Suponga que el nuevo sistema pudiera a. Si el costo de buena voluntad de que
reducir por completo la variabilidad en un cliente espere es de 10 centavos por
los tiempos de servicio, de manera que minuto (antes de comunicarse con el
todas las llamadas se puedan atender agente), se debe aadir el segundo
exactamente en cuatro minutos. Res- agente?
ponda (a) y (b) para este caso. b. Con cul costo le sera indiferente a
18-4. Remtase a los problemas 18-1 y 18-2. Su- Ace Airline aadir o no aadir el segun-
ponga que en lugar de instalar un nuevo sis- do agente?
tema de reservas, Ace Airline quiere c. Qu hiptesis hay que hacer acerca
contratar otro agente de reservas. De esta del nmero esperado de llamadas en ca-
da hora del da?
Problemas
18-6. Dos mecangrafas tienen puestos idnticos. 18-7. Una compaa petrolera quiere ampliar las
Ambas escriben las cartas que les dicta un instalaciones de descarga de su refinera de
gerente. Suponga que las cartas que deben Australia. Debido a las variaciones aleato-
mecanografiarse llegan en forma aleatoria rias del clima, de las demoras de descarga y
(siguiendo un proceso de Poisson) a una ta- de otros factores, los buques llegan a la refi-
sa de tres por hora para cada mecangrafa. nera para descargar crudo segn una distri-
Suponga que cada mecangrafa puede escri- bucin de Poisson con tasa promedio = 5
bir cuatro cartas por hora en promedio (tam- buques por semana. El tiempo de servicio
bin es un proceso de Poisson). tambin es de Poisson, con tasa de servicio
a. Suponiendo que cada mecangrafa efec- promedio = 10 buques por semana.
ta su propio trabajo, cul es el tiem- a. Cul es la cantidad promedio de
po medio de espera para una carta (el buques en espera de entregar petr
tiempo que transcurre antes de que co- leo crudo?
miencen a trabajar con la carta)? b. Cul es el tiempo promedio que debe
b. Suponga que se "agrupan" las dos me esperar un buque para comenzar la en
cangrafas; es decir, las cartas se en trega de su carga a la refinera?
van a las dos y las escribe quien est c. Cul es el tiempo total promedio (es
libre, segn el orden de llegada. Cul pera ms entrega) de permanencia de
es el tiempo medio de espera para una un buque en la refinera?
carta con esta disposicin? 18-8. Remtase al problema 18-7. La compaa
c. Comente acerca de este, ejemplo. quiere utilizar otro muelle de descarga, el
-
cual se puede alquilar por 5000 dlares se- a. Calcule el nuevo nmero promedio de
manales. El tiempo de servicio para este buques en espera si se instala el dis-
muelle tambin tendra distribucin de Pois- positivo.
son, con la misma tasa = 10 del muelle de b. Calcule el nuevo tiempo medio de espe-
la compaa. La compaa pierde 20 000 d- ra para los buques.
lares por cada semana que un buque est c. El beneficio de la reduccin en los
inactivo en la cola de espera. tiempos de espera (en dlares) justifica
a. Si se alquila el segundo muelle, cul el costo del alquiler del dispositivo?
sera el nmero promedio de buques 18-10. Remtase a los problemas 18-8 y 18-9. Un
en espera? analista de la compaa, despus de estudiar
b. Cul sera el tiempo promedio de espe- los costos y los beneficios de las dos modifi-
ra de un buque? caciones propuestas, recomienda lo siguien-
c. El beneficio de la reduccin en los te: "En cada caso, el beneficio excede el
tiempos de espera (en dlares) justifi- costo; dispongamos entonces tanto de la ins-
ca el costo del alquiler del segundo talacin del dispositivo de descarga rpida
muelle? en nuestro muelle como del alquiler del se-
18-9. Remtase al problema 18-7. Una alternativa gundo muelle". Por desgracia, en este cap-
para mejorar las instalaciones de descarga tulo no hay frmulas apropiadas para una
es que la compaa alquile un dispositivo de cola de dos canales con tasas de servicio di-
descarga de alta velocidad. Con este dis- ferentes (1= 15, 2 = 10). Encuentre una
positivo, la tasa de servicio sera de Poisson manera de calcular un lmite superior para
con media ' = 15 buques por semana. El los ahorros potenciales que se obtendran de
costo semanal del alquiler del dispositivo es evitar las demoras por espera y utilice este
de 5000 dlares. lmite para comentar acerca de la reco-
mendacin del analista.
18-11. Considere una cola de un solo canal con lle- m unidades en el sistema no depende del
gadas ( = 4) y servicio ( = 5) de Poisson. momento t considerado.
La tabla 18-1 de este captulo presenta las 18-12. El director de obras pblicas de la ciudad
probabilidades de que el nmero de unida- estudia la solicitud para un nuevo puesto de
des en el sistema sea mayor que k, para dis- inspector de construccin. La solicitud
tintos valores de k. indica que se espera un aumento en las
Suponga ahora que se evala un sistema inspecciones de construccin de 118 a 154
en el cual llegan camiones a una zona de por mes, un aumento del 30% (suponga que
descarga donde el espacio slo permite que hay 22 das de trabajo en el mes). El
un camin est en servicio y dos estn en es- departamento tiene en la actualidad cuatro
pera. Si llega otro camin, tendr que esta- inspectores y la propuesta solicita uno
cionarse en doble fila en la calle y un oficial ms, "un aumento de slo el 25% que per-
de polica multar al conductor (sin importar mitir al departamento mantener su poltica
cunto tiempo permanezca). Puede utilizar de un tiempo de espera menor que un da
los datos de la tabla 18-1 para estimar el para las solicitudes de servicios de inspec-
nmero promedio de multas por hora? cin". El director sabe que en promedio se
Recomendacin: Considere llegadas requiere medio da para que un inspector
aleatorias al sistema cuando est en "estado lleve a cabo una inspeccin y elabore su
estable", es decir cuando la probabilidad de informe.
Suponiendo que las solicitudes de inspec- 18-15. Suponga que en un sistema de cola con un
cin y los servicios (inspecciones termina- servidor se redefine la unidad de tiempo para
das) tienen una distribucin de Poisson, es que sea igual a la media del tiempo
necesaria la otra persona para cumplir con de servicio (l/). Con base en esta defini-
la poltica del departamento? cin, elabore un grfico del tiempo medio
18-13. En aos recientes, muchos bancos y ofici- de espera en la cola (Wq) en relacin con
nas de correo han cambiado de un sistema la utilizacin (/). Compare su grfico
en el cual hay una fila para cada cajero o con la figura 18-1. Por qu deben ser
punto de servicio a una sola cola de espera similares?
acordonada. Analice este cambio conside- 18-16. El aeropuerto internacional O'Hare de
rando los dos casos siguientes: Chicago utiliza dos pistas cuando hay mucha
a. Caso 1. Los clientes llegan al banco a demanda. Suponga que una de las pistas se
una tasa media de 80 por hora y se for dedica exclusivamente a despegues y la otra
man en una sola fila. Hay cinco cajas y slo a aterrizajes. Con este mtodo de
la tasa promedio de servicio es de 20 operacin, los "tiempos de servicio" se
por hora para cada caja. Suponiendo distribuyen exponencialmente con media de
que las llegadas y los servicios tienen dos minutos por solicitud en cada una de las
distribucin de Poisson, cul es la es pistas. Suponga que no hay interferencia
pera promedio en la cola? entre una pista y la otra, de manera que pue-
b. Caso 2. Los clientes llegan a la venta dan operar en forma independiente. Suponga
nilla de servicio a una tasa de 16 por que las solicitudes de despegue tienen
hora (hay cinco ventanillas, por lo distribucin de Poisson con tasa de 25 por
que hay un total de 80 llegadas por hora, y que las solicitudes de aterrizaje tam-
hora). Hay una fila independiente para bin siguen una distribucin de Poisson con
cada ventanilla (no se permite que haya tasa de 25 por hora.
cambios de una fila a otra). Al igual a. Calcule el nmero promedio de minu-
que en el caso 1, la tasa de servicio pa tos de espera para atender una solicitud
ra cada ventanilla es de 20 por hora. de despegue o aterrizaje.
Cul es la espera promedio en la fila? b. Suponga ahora que los controladores
c. Comente acerca de los resultados de de O'Hare pueden usar las dos pistas
los casos 1 y 2. Qu otros factores po para ambos propsitos. Sin embargo,
dran afectar los tiempos de espera en los requisitos de seguridad para este
una situacin bancaria real? modo de operacin prolongan el tiem-
El almacn de herramientas de una fbrica po promedio de servicio de 2 a 2.16 mi
18-14. nutos por solicitud (los tiempos de
es una sala donde se almacenan herramien-
tas especiales, guas y otro equipo que utili- servicio reales estn distribuidos expo-
zan los mecnicos. Un encargado registra la nencialmente, con media = 2.16 minu-
entrada y la salida de equipo cuando lo soli- tos). El agrupamiento de los dos flujos
citan o lo devuelven los mecnicos. de llegada de solicitudes (despegues y
Suponga que los mecnicos llegan al al- aterrizajes) da como resultado llegadas
macn a una tasa de 60 por hora y el encar- de Poisson con tasa de 50 por hora.
gado requiere un promedio de 2.5 minutos Calcule ahora el tiempo de espera
para localizar y registrar la salida del equipo promedio por solicitud. Cul es la me-
(o su llegada). A los mecnicos se les pagan jor disposicin: sistemas separados o
16 dlares por hora y el encargado recibe un sistema agrupado?
10 dlares por hora (incluyendo pres- Santa Clon Transit System (SCTS) tiene 380
taciones). Cuntos encargados hay que 18-17. autobuses. En promedio, cada autobs
contratar para hacerse cargo del almacn? requiere mantenimiento (programado y no
Suponga que las llegadas y los servicios tie- programado) una vez por mes. El tiempo de
nen distribucin de Poisson. mantenimiento promedio es de dos horas.
SCTS tiene cinco mecnicos para efectuar ecuacin 18-9 equivale a la ecuacin
el mantenimiento, cada uno de los cuales 18-6 para el caso de los servicios de
trabaja 160 horas al mes. Suponga que las Poisson.
llegadas (es decir, la necesidad de manteni- b. Remtase al problema 18-7. Suponga
miento) y los servicios son procesos de que la tasa promedio de servicio es an
Poisson. de 10 por semana, pero que no hay va
a. Cul es el tiempo promedio que tiene riacin en el tiempo de servicio; es de
que esperar un autobs para que co cir, se requieren exactamente 0.10
mience su mantenimiento? semanas para descargar cada buque.
b. Cul es el nmero promedio de auto Determine la espera promedio de un
buses que estn fuera de servicio en un buque y el nmero promedio de bu-
instante determinado (es decir, en espe ques en espera.
ra o en servicio)? c. Remtase de nuevo al problema 18-7.
c. Suponga que un analista observa al Suponga ahora que el tiempo de ser
azar el nmero de autobuses fuera de vicio para descargar un buque tiene
servicio y este nmero es 95. A qu una distribucin normal con tiempo
podra deberse la discrepancia entre es medio de servicio de 0.10 semanas y
ta observacin y su respuesta de (b)? desviacin estndar de 0.05 semanas.
18-18. Considere la cola M/G/1. Calcule el tiempo de espera promedio
a. Cuando los servicios son de Poisson, la y la longitud promedio de la cola para
desviacin estndar de la distribucin este caso.
de los tiempos de servicio es (l/). Use d. Compare los resultados de (b) y (c) con
esto para demostrar que la lo que obtuvo en el problema 18-7.
CAPTULO
Simulacin
En los ltimos aos se han desarrollado tcnicas para probar los resultados de
algunas decisiones empresariales antes de que se pongan en prctica, a travs de la
simulacin en un computador de los procesos empresariales reales que se antici-
pan. Los computadores tienen la ventaja de que pueden manipular grandes
cantidades de datos con rapidez; sin embargo, el procedimiento bsico de una
simulacin es independiente de la manera como se realicen los clculos.
En trminos generales, cualquier modelo de un problema de decisin empre-
sarial podra denominarse un modelo de simulacin, ya que representa o simula
algunos aspectos del problema real. Por ejemplo, se podra disear un modelo de
programacin lineal para que represente un problema de composicin de produc-
tos o un problema de planificacin de transporte. A los modelos del captulo 2 y
los que se presentan en este captulo los denominaremos modelos de simulacin
y estos modelos difieren en dos aspectos de los que se consideraron en otras partes
del libro:
1. Los modelos de simulacin normalmente no se disean para encontrar solucio-
nes ptimas o mejores, como se hace en la programacin lineal y en el anlisis
de decisiones. En su lugar, se evalan diversas alternativas propuestas y se
toma una decisin con base en la comparacin de los resultados. En otras
palabras, se evala el rendimiento de un sistema previamente especificado.
2. Los modelos de simulacin generalmente se centran en las operaciones deta-
lladas, ya sean fsicas o financieras, del sistema. El sistema se estudia mientras
opera durante el tiempo y se incluyen los efectos de los resultados de un periodo
en el siguiente.
Para ilustrar estas diferencias, considere la construccin de un modelo de una

fbrica que elabora una serie de productos. Un modelo de programacin lineal
podra desarrollar la combinacin ptima de productos. Un modelo de simulacin
ms detallado podra tratar los aspectos especficos de cmo se programara la
fbrica para obtener la combinacin de productos deseada, teniendo en cuenta los
tiempos de preparacin de las mquinas, el tiempo de espera antes del procesa-
559
miento y otros detalles que no pueden incluirse en la formulacin de la progra-

macin lineal.
Los modelos de caso del captulo 2 son ejemplos de simulaciones determinis-
tas. Estos modelos se trataron con detalle en dicho captulo y por lo tanto no se
considerarn ms. Ms bien, se usarn ejemplos de simulaciones de sistemas de
colas, modelos de inventarios y modelos de anlisis de riesgo para ilustrar el caso
probabilstico, conocido tambin como simulacin de Montecarlo.
Simulacin probabilistica
En muchas situaciones la incertidumbre es un factor clave en las operaciones del
sistema y es importante tener presente esta aleatoriedad en el modelo. Los
problemas de cola de espera, como los que se presentaron en el captulo anterior,
pueden analizarse con la construccin de uno de estos modelos de simulacin.
Cuando es posible, es preferible resolver el modelo con mtodos matemticos.
Sin embargo, hay muchas situaciones de colas (y otras) que no se pueden resolver
matemticamente con facilidad y, por ello, se acude a la simulacin.
Ejemplo 1 Considere un almacn con un andn para descargar vagones de ferrocarril. Los
vagones de carga llegan al almacn durante la noche. Se requiere exactamente
medio da para descargar un vagn. Si hay ms de dos vagones en espera de
descarga, se pospone la descarga de algunos hasta el da siguiente.
La experiencia anterior indica que el nmero de vagones que llega durante la
noche tiene las frecuencias que se muestran en la tabla 19-1. Adems, no hay un
patrn aparente, por lo que el nmero que llega una noche es independiente del
nmero que llega en otra.
Se trata de un problema de colas de un canal con tasa promedio de servicio
de dos por da y tasa promedio de llegadas de 1.5 por da. Sin embargo, se puede
ver que las llegadas no siguen una distribucin de Poisson; por lo tanto, no se
Tabla 19-1
Nmero de vagones Frecuencia
que llegan relativa
0 0.23
1 0.30
2 0.30
3 0.10
4 0.05
5 0.02
6 o ms 0.00
1.00
Promedio = 1.5 vagones por noche
Captulo 19 Simulacin 561
puede aplicar ninguno de los modelos de colas que se presentaron en el captulo

anterior.
El primer paso para simular el proceso de colas es generar una historia o series
de tiempos de las llegadas para varias noches. Esto se hace con un proceso
aleatorizado o de Montecarlo. Una manera de hacerlo consiste en tomar 100
fichas y escribir el nmero 0 en 23 de ellas, el nmero 1 en 30, el nmero 2 en
30 fichas, etctera, correspondiendo a las frecuencias de la tabla 19-1. Despus
se puede extraer una ficha de un sombrero y el nmero en la ficha indicara el
nmero de vagones de carga que llegan en el periodo de la simulacin.
Un procedimiento ms sencillo es usar una tabla de nmeros aleatorios, como
la tabla 19-2. Cada entrada que aparece en la tabla se obtuvo de manera que cada
dgito (cero a nueve) tuviera la misma probabilidad de extraccin.
Despus se pueden asignar nmeros aleatorios de dos dgitos a cada uno de los
resultados posibles (es decir, el nmero de llegadas), como se muestra en la tabla
19-3.
Hay cien pares de nmeros de dos dgitos. Observe que 23 de ellos se asignan
al suceso "llegada de cero vagones"; 30 a "llegada de un vagn"; 30 a "llegada
de dos vagones"; etctera. Como cada nmero de dos dgitos tiene 1/100 de
probabilidad de aparecer, la probabilidad de que ocurra el suceso "llegada de cero
vagones" es 23/100, o 23%, como se desea.
Ahora estamos preparados para simular el proceso de cola, lo cual se realiza
en la tabla 19-4.
Se usan tres das para iniciar el proceso (marcados con x). El nmero aleatorio
(de la Tabla 19-2) para el primer da es 97. Como 97 corresponde al suceso"llegada
de cuatro vagones" de la tabla 19-3, se marca cuatro en la tercera columna. De
estos cuatro vagones, se descargan dos y la descarga de los otros dos se pospone
hasta el da siguiente. El nmero aleatorio para el segundo da es 02 (tambin de
la Tabla 19-2). Esto significa que no llegan vagones y se descargan los dos vagones
del da anterior. Contina el procedimiento. Sin embargo, no se cuentan los
resultados de los primeros tres das, ya que se trata del periodo de inicializacin.
La simulacin comienza sin vagones de ferrocarril, lo cual no es una situacin
tpica. El periodo de inicializacin permite que la simulacin llegue a su compor-
tamiento tpico o de "estado estable" antes de contar los resultados.
La tabla 19-4 simula 50 das de operacin (adems de los tres das iniciales).
En la mayor parte del periodo hay poca demora; pero hay una demora considerable
que comienza alrededor del periodo 36. El nmero promedio de llegadas por da
(1.58) durante el periodo de muestra de 50 das es un poco mayor que el nmero
esperado por da (1.50). En promedio se atrasan 0.90 vagones por da. La
simulacin debe efectuarse para ms das con el propsito de que los resultados
sean, ms precisos.
Se puede emplear el modelo de simulacin como se usaron los modelos
matemticos de colas de espera. Es decir, se puede comparar el efecto de las
alternativas factibles sobre el tiempo de espera y el costo. Por ejemplo, en
este caso se pueden comparar las demoras con la tasa actual de servicio de dos
por da con una tasa de servicio de tres por da. Otra opcin sera introducir ms
canales.
Tabla 19-2 Tabla de dgitos aleatorios
97 95 12 11 90 49 57 13 86 81
02 92 75 91 24 58 39 22 13 02
80 67 14 99 16 89 96 63 67 60
66 24 72 57 32 15 49 63 00 04
96 76 20 28 72 12 77 23 79 46
55 64 82 61 73 94 26 18 37 31
50 02 74 70 16 85 95 32 85 67
29 53 08 33 81 34 30 21 24 25
58 16 01 91 70 07 50 13 18 24
51 16 69 67 16 53 11 06 36 10
04 55 36 97 30 99 80 10 52 40
86 54 35 61 59 89 64 97 16 02
24 23 52 11 59 10 88 68 17 39
39 36 99 50 74 27 69 48 32 68
47 44 41 86 83 50 24 51 02 08
60 71 41 25 90 93 07 24 29 59
65 88 48 06 68 92 70 97 02 66
44 74 11 60 14 57 08 54 12 90
93 10 95 80 32 50 40 44 08 12
20 46 36 19 47 78 16 90 59 64
86 54 24 88 94 14 58 49 80 79
12 88 12 25 19 70 40 06 40 31
42 00 50 24 60 90 69 60 07 86
29 98 81 68 61 24 90 92 32 68
36 63 02 37 89 40 81 77 74 82
01 77 82 78 20 72 35 38 56 89
41 69 43 37 41 21 36 39 57 80
54 40 76 04 05 01 45 84 55 11
68 03 82 32 22 80 92 47 77 62
21 31 77 75 43 13 83 43 70 16
53 64 54 21 04 23 85 44 81 36
91 66 21 47 95 69 58 91 47 59
48 72 74 40 97 92 05 01 61 18
36 21 47 71 84 46 09 85 32 82
55 95 24 85 84 51 61 60 62 13
70 27 01 88 84 85 77 94 67 35
38 13 66 15 38 54 43 64 25 43
36 80 25 24 92 98 35 12 17 62
98 10 91 61 04 90 05 22 75 20
50 54 29 19 26 26 87 94 27 73
Tabla 19-3
Nmero de vagones Frecuencia

que llegan Dgitos aleatorios relativa
0 00 a 22 0.23
1 23 a 52 0.30
2 53 a 82 0.30
3 83 a 92 0.10
4 93 a 97 0.05
5 98 y 99 0.02
1.00
Tabla 19-4 Simulacin del sistema de cola
Nmero Nmero
total Nmero demorado
Nmero Nmero Nmero para de vagones hasta el da
de da aleatorio de llegadas descarga descargados siguiente
X 97 4 4 2 2
X 02 0 2 2 0
X 80 2 2 2 0
1 66 2 2 2 0
2 96 4 4 2 2
3 55 2 4 2 2
4 50 1 3 2 1
5 29 1 2 2 0
6 58 2 2 2 0
7 51 1 1 1 0
8 04 0 0 0 0
9 86 3 3 2 1
10 24 1 2 2 0
11 39 1 1 1 0
12 47 1 1 1 0
13 60 2 2 2 0
14 65 2 2 2 0
15 44 1 1 1 0
16 93 4 4 2 2
17 20 0 2 2 0
18 86 3 3 2 1
19 12 0 1 1 0
20 42 1 1 1 0
21 29 1 1 1 0
22 36 1 1 1 0
23 01 0 0 0 0
(contina)

Nmero Nmero
total Nmero demorado
Nmero Nmero Nmero para de vagones hasta el da
de da aleatorio de llegadas descarga descargados siguiente
24 41 1 1 1 0
25 54 2 2 2 0
26 68 2 2 2 0
27 21 0 0 0 0
28 53 2 2 2 0
29 91 3 3 2 1
30 48 1 2 2 0
31 36 1 1 1 0
32 55 2 2 -> 0
33 70 2 2 2 0
34 38 1 1 1 0
35 36 1 1 1 0
36 98 5 5 2 3
37 50 1 4 2 2
38 95 4 6 2 4
39 92 3 7 2 5
40 67 2 7 2 5
41 24 1 6 2 4
42 76 2 6 2 4
43 64 2 6 2 4
44 02 0 4 2 2
45 53 2 4 2 2
46 16 0 2 2 0
47 16 0 0 0 0
48 55 2 2 2 0
49 54 2 2 2 0
50 23 1 1 1 0
Totales 79 45
Promedio 1.58 0.90
Simulacin y computadores
Los clculos de la tabla 19-4 son tediosos y en una aplicacin real se llevaran a
cabo en un computador. La implantacin ms sencilla en un computador se
realizara con una hoja de clculo; muchos de estos programas tienen la capacidad
de generar nmeros aleatorios. El apndice 2 de este captulo muestra algunas
tcnicas de simulacin para hojas de clculo; adems, hay programas complemen-
tarios a las hojas de clculo que facilitan la simulacin de Montecarlo.1 Tambin
1
Vase, por ejemplo, el programa ORISK (Newfield, N. Y., Palisade Corp., 1990).
hay lenguajes de computacin de uso general (por ejemplo, GPSS, SIMSCRIPT

y SLAM) que incluyen rutinas para tratar diversos detalles que son comunes en
la mayora de las simulaciones. Por ltimo, si as se desea, es posible programar
una simulacin "desde cero" en cualquier lenguaje de computacin.
En lo que queda del captulo continuaremos con la presentacin de los concep-
tos mediante la simulacin manual, para as comunicar las ideas con mayor
claridad.
Simulacin y control de inventarios

La simulacin no slo se aplica a procesos de colas: se han simulado muchas fases
de las operaciones empresariales con buenos resultados. Ilustraremos a continua-
cin, con un ejemplo breve, cmo se aplica la simulacin a la resolucin de un
problema de inventarios.
Ejemplo 2 Suponga que la demanda semanal de un producto tiene la distribucin que se
muestra en la tabla 19-5.
Cuando se formula un pedido para reabastecer el inventario, hay una demora
de entrega, la cual es una variable aleatoria como se muestra en la tabla 19-6.
Tabla 19-5 Distribucin de probabilidad para la demanda semanal
Cantidad Probabilidad Nmeros

demandada aleatorios
asignados
0 0.10 00 a 09
1 0.40 10 a 49
2 0.30 50 a 79
3 0.20 80 a 99
1.00
Tabla 19-6 Distribucin de probabilidad para la demora de entrega

Nmero de Probabilidad Nmeros
semanas desde aleatorios
el pedido hasta
asignados
la entrega
2 0.20 00 a 19
3 0.60 20 a 79
4 0.20 80 a 99
1.00
Tabla 19-7 Ejemplo de simulacin de inventarios
Inventario Nmero Ventas Inventario Ventas Pedidos Nmero Nmero de

Nmero de inicial aleatorio (uni- final perdidas aleatorio semanas para
Recep- dades) (escasez) para que llegue el
semana 10 37 9
ciones 1 pedidos pedido
X
X 9 51 2 7
X 7 68 2 5 15 45 3
X 5 83 3 2
X 2 56 2 0
0 15 15 11 1 14
1 14 91 3 11
2 11 99 3 8
3 8 57 2 6
4 6 28 1 5 15 61 3
5 5 70 2 3
6 3 33 1 2
7 15 17 91 3 14
8 14 67 2 12
9 12 97 3 9
10 9 61 2 7
11 7 11 1 6
12 6 50 2 4 15 86 4
13 4 25 1 3
14 3 06 0 3
15 3 60 2 1
16 15 16 80 3 13
17 13 19 1 12
18 12 88 3 9
19 9 25 1 8
20 8 24 1 7
21 7 68 2 5 15 37 3
22 5 78 2 3
23 3 37 1 2
24 15 17 04 0 17
25 17 32 1 16
26 16 75 2 14
27 14 21 1 13
28 13 47 1 12
29 12 40 1 11
30 11 71 2 9
31 9 85 3 6
32 6 88 3 3 15 15 2
33 3 24 1 2
34 15 17 61 2 15
35 15 19 1 14
36 14 90 3 11
Nmero Numero de
de semana Ventas Ventas Nmero semanas para
Recep Inventaro Nmero Inventario
(uni- perdidas aleatorio para que llegue el
ciones inicial aleatorio dades) final (escasez) Pedidos pedidos
pedido
37 11 24 1 10
38 10 16 1 9
39 9 32 1 8
40 8 72 2 6
Totales 412 0
Promedio 10.3
Nos gustara determinar una cantidad de pedido, Q, y un punto de pedido, R.

Esto se puede hacer si se ensaya con varios valores de Q y R y se lleva a cabo la
simulacin para determinar la mejor opcin.
En la tabla 19-7 se presenta un ejemplo con Q = 15 y R = 5. Observe que se
establece un inventario inicial de 10 y se emplean cinco semanas para la iniciali-
zacin antes de contar los resultados. Se supone que no se aceptan pedidos
atrasados. Si se establecieran los costos de pedidos, de almacenamiento de
inventario y de inexistencias, se podra estimar el costo del sistema de inventario
con la regla Q = 15 y R = 5, para despus compararlo con el costo de reglas
alternativas. Por ejemplo, se podran emplear las frmulas para la cantidad ptima
de pedido y el punto ptimo de pedido (ecuaciones 16-1 y 16-2, del captulo 16),
aunque no se cumplan en el ejemplo las hiptesis necesarias para estas frmulas
(el tiempo de entrega del reabastecimiento no es constante). Con la simulacin se
puede estimar la cantidad de error que introduce el uso de las frmulas. Muchas
veces, un mtodo de solucin puede ser til para fines operativos incluso si no
puede aplicarse estrictamente en forma terica.
RESUMEN Los modelos probabilsticos de simulacin incluyen variables aleatorias para

sucesos inciertos. Los nmeros aleatorios se asignan de acuerdo con las probabi-
lidades de los sucesos inciertos y se emplea el proceso de Montecarlo para generar
una historia de sucesos para simular el sistema en estudio. Los sistemas de colas
e inventarios son ejemplos de aplicaciones de simulaciones probabilsticas.
Anlisis de riesgo
Considere la decisin acerca de invertir capital de gran magnitud, como sera la
introduccin de un producto nuevo. La rentabilidad de la inversin depende de
varios factores que por lo general son inciertos. Las estimaciones del mercado
total para el producto, la cuota de mercado que puede obtener la empresa, el
crecimiento del mercado, el costo de produccin del producto, el precio de venta,
la vida del producto, e incluso el costo del equipo necesario, generalmente estn
sujetos a un alto grado de incertidumbre.
Un mtodo comn consiste en hacer "mejores estimaciones" puntuales para
cada uno de los factores de incertidumbre y luego calcular una medida de la
rentabilidad. Este procedimiento tiene dos inconvenientes:
1. No hay garanta de que las "mejores estimaciones" proporcionen la verdadera
rentabilidad esperada del proyecto.
2. No hay forma de medir el riesgo asociado con la inversin. En particular, el
gerente no puede determinar la probabilidad de perder dinero o la de obtener
grandes beneficios. Por ejemplo, si se emplea el mtodo de un solo nmero
como estimacin, un gerente no podra distinguir los dos proyectos que se
muestran en la figura 19-1. Pero esta informacin es necesaria si se aplican
tcnicas relacionadas con el riesgo, como las medidas de la utilidad del
captulo 6.
El anlisis de riesgo es una tcnica diseada para eliminar estos inconvenien-
tes. El mtodo general consiste en asignar una distribucin de probabilidad
subjetiva a cada factor desconocido y combinarlos por medio del mtodo de
Montecarlo, para formar una distribucin de probabilidad para la rentabilidad del
proyecto global. Este procedimiento se puede ilustrar con un ejemplo sencillo.
Ejemplo 3 Suponga que se lanza al mercado un producto nuevo. La inversin que se requiere
es de 5000 dlares y hay tres factores inciertos: precio de venta, costo variable y
volumen anual de ventas. El producto tiene una vida de solamente un ao. La tabla
19-8 contiene los distintos niveles posibles para estos factores, as como una
estimacin de la probabilidad de cada uno. Supondremos que los factores de la
Figura 19-1 Comparacin de dos proyectos

tabla 19-8 son estadsticamente independientes (esta suposicin es importante, ya

que de no ser cierta habra que modificar la simulacin para considerar la
dependencia probabilistica apropiada).
Como se trata de un ejemplo sencillo, es posible utilizar las tcnicas del rbol
de decisin y el rbol de probabilidades del captulo 4 para calcular los resultados
y las probabilidades. En este caso slo hay 3 3 3 = 27 resultados posibles, pero
un problema ms realista, con varios factores inciertos, cada uno con 10 o 20
niveles, podra tener un milln de resultados posibles. En estas circunstancias, la
tcnica de simulacin puede ser muy til para estimar la rentabilidad promedio
de la inversin y lo "arriesgado" de ella, de acuerdo con la probabilidad de lograr
distintos niveles de beneficio.
Lo primero que se requiere es una forma de generar valores aleatorios para los
elementos de la tabla 19-8, de acuerdo con las probabilidades indicadas. Como se
hizo antes, se relacionan diversos nmeros aleatorios con los resultados posibles,
como se observa en la tabla 19-9.
Ahora puede comenzar la simulacin. Se generan nmeros aleatorios de un
solo dgito a partir de la tabla de nmeros aleatorios (Tabla 19-2) y se determinan
un precio, un costo y un volumen. Una vez que se han determinado estos
elementos, el beneficio se calcula de la siguiente manera:
Beneficio = (Precio - Costo) Volumen - $5000
Despus se repite el proceso muchas veces para generar un gran nmero de
resultados de beneficio. En la tabla 19-10 se presenta una muestra de 25 ensayos.
Observe que en la simulacin del tipo de anlisis de riesgo, cada ensayo es
independiente de los dems; por lo tanto, no se requiere periodo de inicializacin.
Tabla 19-8 Factores en el ejemplo de anlisis de riesgo

Volumen de
Precio de Costo
Probabilidad Probabilidad ventas Probabilidad
venta variable
(unidades)
$4 0.3 $2 0.1 3000 0.2
5 0.5 3 0.6 4000 0.4
6 0.2 4 0.3 5000 0.4
Tabla 19-9 Asignaciones de nmeros aleatorios en el ejemplo de anlisis de riesgo

Precio Nmeros Costo Nmeros Volumen de Nmeros
de venta aleatorios variable aleatorios ventas aleatorios
(unidades)
$4 0-2 $2 0 3000 0, 1
5 3-7 3 1-6 4000 2-5
6 8,9 4 7-9 5000 6-9
Tabla 19-10 Ejemplo de anlisis de riesgo: 25 ensayos

Nmero Nmero Nmero Volumen Beneficio
(miles de
Ensayo aleatorio Precio aleatorio Costo aleatorio unidades) (miles de dlares)
1 8 $6 0 $2 6 5 15
2 0 4 4 3 3 4 -1
3 6 5 3 3 2 4 3
4 1 4 4 3 0 3 -2
5 3 5 6 3 0 3 1
6 5 5 6 3 9 5 5
7 1 4 6 3 7 5 0
8 3 5 8 4 6 5 0
9 2 4 8 4 8 5 -5
10 1 4 6 3 1 3 -2
11 5 5 7 4 3 4 -1
12 9 6 9 4 6 5 5
13 4 5 9 4 7 5 0
14 7 5 2 3 6 5 5
15 9 6 5 3 3 4 7
16 0 4 5 3 0 3 -2
17 1 4 1 3 8 5 0
18 0 4 6 3 4 4 -1
19 8 6 8 4 6 5 5
20 9 6 2 3 4 4 7
21 0 4 7 4 7 5 -5
22 0 4 0 2 8 5 5
23 4 5 0 2 1 3 4
24 6 5 5 3 8 5 5
25 4 5 0 2 1 3 4
Promedio = 2.08
Veinticinco ensayos no son suficientes para hacer una estimacin precisa de la

rentabilidad promedio o de la distribucin de probabilidad de los beneficios. Si
el proceso se programara en un computador, sera fcil simular cientos de ensayos.
Sin embargo, con fines ilustrativos, basaremos nuestro anlisis en los resultados
de los 25 ensayos.
Observe que el beneficio promedio es de 2.08 millares o 2080 dlares. Es
interesante comparar esto con los mtodos de anlisis ms sencillos. Por ejemplo,
si se hubiera usado el mtodo de una sola estimacin y se hubiera utilizado el
valor ms probable para cada factor, nuestra estimacin del beneficio habra sido:
(Beneficio ms probable) = ($5 - $3) (4000) - $5000 = $3000
Por lo tanto, el mtodo de una sola estimacin excede considerablemente en este

caso la rentabilidad esperada de la inversin.
Figura 19-2 Anlisis de riesgo (funcin de probabilidad acumulada de la muestra)
Como se trata de un caso sencillo, puede realizarse el clculo del beneficio

esperado (el beneficio de cada uno de los 27 resultados posibles, ponderado por
las probabilidades);2 este beneficio esperado es de 2140 dlares. Por lo tanto,
como podra esperarse, el promedio muestral de los 25 ensayos no es precisamente
igual al beneficio esperado. Sin embargo, el clculo del beneficio esperado no
aclara nada acerca del riesgo asociado con la inversin, mientras que el conjunto
de 25 resultados indica claramente que pueden obtenerse prdidas (por ejemplo,
el ensayo 2 de la Tabla 19-10).
Una manera conveniente de representar los resultados del anlisis de riesgo es
elaborar una lista de los resultados clasificados por rentabilidad y dibujar un
grfico de la funcin de probabilidad acumulada de la muestra (vase Fig. 19-2).
A partir de la figura 19-2 se observa que hay un 68 % de probabilidad de que el
beneficio sea de cero o ms (y un 32 % de incurrir en una prdida); hay un 36 %
de probabilidad de obtener 5000 dlares o ms y no existe la posibilidad de lograr
ms de 15 000 dlares. Si se simularan ms ensayos, la curva de la figura 19-2 se
suavizara un poco (aunque seguira con forma de escalera, ya que hay un nmero
finito de resultados posibles).
2
En este caso, como los factores son independientes y se relacionan con multiplicaciones y sumas, se puede
calcular el beneficio esperado a partir de los valores esperados del precio, del costo y del volumen (vase Cap. 4).
Pero si estos elementos no se relacionaran en forma lineal ni fueran independientes, habra que evaluar todo el
conjunto de ramas del rbol de probabilidades.
RESUMEN El anlisis de riesgo es una aplicacin de la simulacin, para evaluar proyectos de

inversin. Se evalan las distribuciones de probabilidad de factores inciertos que
existen en el proyecto y se combinan, a travs del proceso de Montecarlo, para
obtener la distribucin de probabilidad para la rentabilidad del proyecto global.
Simulacin con distribuciones continuas de probabilidad

En el ejemplo anterior del anlisis de riesgo, las variables aleatorias eran discretas
(es decir, el precio de venta slo asuma tres valores distintos: cuatro, cinco y seis
dlares). En algunos casos nos gustara suponer que los elementos son variables
aleatorias que se obtienen de una distribucin continua de probabilidad. Suponga,
por ejemplo, que creemos que el volumen anual de ventas del ejemplo de anlisis
de riesgo se distribuye normalmente, con media = 3000 unidades y desviacin
estndar = 500 unidades. Cmo se generaran valores aleatorios del volumen
de ventas para la simulacin?
Mtodo grfico
Una manera de generar variables aleatorias a partir de una distribucin continua

es representar grficamente la funcin de distribucin acumulada (vase Cap. 7).
En la figura 19-3 se muestra la funcin de distribucin acumulada para la
distribucin normal que se acaba de mencionar.
Para poder utilizar la funcin de distribucin acumulada, lo primero es usar
una tabla de nmeros aleatorios (como la Tabla 19-2) para generar un decimal
aleatorio
Figura 19-3 Distribucin normal acumulada ( = 3000, = 500)

aleatorio entre 0 y 1. Esto se logra tomando tres nmeros aleatorios de la tabla

19-2 y colocando el punto decimal antes de los nmeros. Por ejemplo, si se extraen
los nmeros 7, 3 y 6, el decimal correspondiente sera 0.736.
Despus, la curva acumulada de la figura 19-3 se registra en el eje vertical en
el punto correspondiente al valor decimal (0.736 en el ejemplo). Dibuje una lnea
horizontal hasta la curva acumulada y cuando la lnea de la altura 0.736 se
encuentre con la curva, dibuje una lnea directamente hacia abajo hasta el eje
horizontal. Lea entonces el valor que se alcanz. ste ser el valor aleatorio
especfico que se desea. En este caso, el valor es aproximadamente 3300.
Este mtodo para generar valores aleatorios funciona porque la eleccin de un
decimal aleatorio entre 0 y 1 equivale a escoger un porcentaje aleatorio de la
distribucin. La cifra se usa entonces para convertir el porcentaje aleatorio (en el
ejemplo, el porcentaje de 73.6) en un valor especfico (3300). El mtodo es general
y puede usarse con cualquier distribucin de probabilidad acumulada, sea conti-
nua o discreta.
En el caso de una variable aleatoria normal, el proceso que se acaba de describir
se puede efectuar con las tablas de la distribucin normal estandarizada (vase la
Tabla A al final del libro). Se toma el decimal aleatorio 0.736 y se busca en la tabla
el valor correspondiente: = 0.63. Entonces, la estimacin aleatoria del
volumen de ventas es:
Volumen de ventas = + = 3000 + 0.63(500) = 3315 unidades
En ocasiones es posible realizar el proceso anterior en forma algebraica.

Vase el apndice 1 que aparece al final del captulo para conocer el mtodo
algebraico.
Generacin de variables aleatorias por computador
Hay programas de computacin que permiten generar decimales aleatorios de

"igual probabilidad" entre 0 y 1. Adems, los computadores incluyen rutinas para
generar variables aleatorias normales estandarizadas ( = 0, = 1), a partir de
las cuales se pueden generar valores para variables aleatorias normales con
parmetros dados, si se realiza la transformacin:
para que X = + , como se mostr antes.

Una manera sencilla de generar una variable aleatoria que se aproxime a una
variable normal estandarizada es sumar 12 decimales aleatorios de "igual proba-
bilidad" entre 0 y 1 y luego restar 6. Se puede demostrar que la media de la variable
resultante es 0 y que la varianza es 1; como se suman 12 observaciones indepen-
dientes para producir la variable, el "teorema central del lmite" de la estadstica
hace que su distribucin sea aproximadamente normal.
RESUMEN La simulacin se puede efectuar con variables aleatorias continuas en forma

grfica, por consulta de tablas o por computador, si se emplea la distribucin de
probabilidad acumulada apropiada.
Simulacin de sistemas complejos

Aunque la simulacin es una herramienta til para tratar problemas de colas,
inventarios, anlisis de riesgo y otros, su mayor contribucin es quizs en el
anlisis de sistemas complejos. Muchos problemas de la vida real comprenden
sistemas formados por muchos componentes interrelacionados; el sistema puede
ser dinmico y cambiante con el tiempo y puede incluir sucesos inciertos o
probabilsticos. La simulacin puede ser la nica tcnica para el anlisis cuanti-
tativo de estos problemas.
Usaremos un ejemplo para ilustrar la aplicacin de la simulacin en estos
problemas. Considere la operacin de una lnea de remolcadores por los ros
Ohio-Mississippi.3 La compaa de remolcadores es susbsidiaria de una compaa
de acero y recibe cargas de acero en la ciudad de Pittsburgh, para luego enviarlas
por el ro a distintos puertos ubicados en el ro y en la costa del Golfo de Mxico.
La figura 19-4 presenta un esquema de las operaciones del sistema. Las cargas de
los remolcadores llegan al puerto de Pittsburgh de manera aleatoria, de acuerdo
con la distribucin de probabilidad de la figura 19-4. El destino de los remolca-
dores tambin vara ocasionalmente, lo cual se indica con la distribucin de
frecuencias de la figura. Si hay un remolcador disponible, se carga el acero; de lo
contrario, deber enviarse a travs de otra compaa de remolcadores (es decir,
externa). Un remolcador comenzar con una lnea de remolques cargados (el
tamao de la lnea est restringido por el tamao de las esclusas del ro). En cada
puerto se dejan los remolques destinados para dicho lugar. En Nueva Orlens, los
remolques destinados a los puertos de Pascagoula (P) y Orange (O), en el Golfo
de Mxico, se transfieren a otra lnea y el remolcador regresa para recoger los
remolques vacos. stos estn disponibles despus de cierto periodo (para la
descarga), lo cual es un suceso aleatorio. Al regresar a su puerto de origen, el
remolcador vuelve a la cola de remolcadores disponibles (despus de un periodo
para reabastecimiento, reparaciones, etc.) y los remolques entran a la cola de
remolques vacos, listos para ingresar de nuevo en el sistema.
La compaa tiene cuatro remolcadores y 127 remolques, los cuales pueden
estar dispersos por el sistema en cualquier instante.
Se ha elaborado y programado en un computador un modelo de simulacin de
este sistema. Los elementos probabilsticos (llegadas de acero, destinos de los
remolques y tiempos de descarga) se incorporan por medio de la tcnica de
simulacin de Montecarlo. El modelo del computador tambin debe llevar un
registro del tiempo en el sistema; rastrear los remolcadores, los remolques y las
limitaciones fsicas del sistema; llevar los remolcadores y remolques de un puerto
3
Este ejemplo es una adaptacin de G. G. O'Brien y R. R. Crane, "The Scheduling of a Barge Line", Operations
Research 7, 1959, pgs. 561-570.
Figura 19-4 Operaciones de la compaa de remolcadores

a otro de acuerdo con las distancias (por ejemplo, cuatro das de Pittsburgh a
Cincinnati); y realizar otras funciones.
Una vez que se desarrolla un modelo de simulacin de este tipo, la gerencia
puede utilizarlo para ensayar polticas alternativas. Entre las reglas de progra-
macin que podran probarse estn:
1. Que un remolcador salga de Pittsburgh a intervalos fijos (cada 8 o 10 das) sin
importar cuntos remolques tenga.
2. Que un remolcador salga cuando tenga por lo menos cierta cantidad de
remolques, por ejemplo 16.
Por supuesto, es posible utilizar otras polticas de programacin. Adems, la
compaa podra examinar el efecto de equipo adicional sobre el sistema, como
seran ms remolques o remolcadores, o remolcadores ms rpidos.
El modelo de simulacin permite que la compaa experimente con stos y
otros cambios sin tener que probarlos en el sistema real. Adems del costo del
cambio, en el que podra incurrir, es difcil evaluar los resultados de un experi-
mento en la realidad porque hay factores externos que cambian constantemente.
Es difcil saber si los resultados se deben a los factores externos o a los cambios
en el sistema. Este problema no se presenta en los modelos de simulacin, ya que
se pueden controlar los factores externos.
La simulacin se ha utilizado mucho para tratar diversos tipos de problemas.
Hay modelos de simulacin para sistemas de transporte, para fbricas y para
operaciones de aeropuertos; para el procesamiento de juicios, para servicios de
ambulancias y bomberos, para sistemas de computacin y comunicaciones, y para
estudiar el crecimiento econmico y el de poblacin a nivel urbano y mundial.
Aunque los modelos de simulacin de sistemas complejos pueden ser muy
valiosos, tienen algunos inconvenientes. Su construccin tiende a ser costosa. Tam-
bin puede ser difcil validar una simulacin compleja (es decir, asegurar que
el modelo deseado sea una representacin adecuada sin error en la lgica o en el
programa de computacin). Por otra parte, hay que determinar un periodo de
inicializacin apropiado y la duracin de la simulacin. Los mtodos estadsticos
pueden ser convenientes para determinar cul debe ser la duracin de la simulacin
y as saber si un resultado se debe a causas fortuitas o es sistemtico. Por supuesto,
como sucede con todos los modelos, la simulacin es una simplificacin de la realidad
y quizs no represente en forma adecuada los elementos o las relaciones importantes.
RESUMEN Una aplicacin importante de la simulacin es el estudio de sistemas operativos
complejos que no pueden analizarse por optimizacin u otros mtodos matemticos.
Mtodo algebraico para generar variables aleatorias

APNDICE
1 Suponga que la funcin de distribucin acumulada que nos interesa se puede
expresar en forma cerrada (es decir, con una frmula que sea una funcin de sin
signos de integracin); entonces se puede sustituir el proceso grfico por una
relacin algebraica equivalente. Por ejemplo, considere la funcin de densidad de

probabilidad exponencial que se analiz en el apndice 1 del captulo 18:
La funcin de distribucin acumulada de la distribucin exponencial es:4
Ahora se establece un decimal aleatorio hipottico (R.D.) igual a la funcin de

distribucin acumulada y se resuelve para t:
Como el decimal aleatorio est entre 0 y 1, tambin lo est 1 - R.D.; por lo tanto,
esta cantidad (1 - R.D.) se puede considerar directamente como decimal aleatorio.
Por ello, se puede definir:
Tomando logaritmos naturales:
o sea:
La ecuacin 19-6 se puede usar en forma directa para generar valores a partir
de una distribucin exponencial con parmetro . Primero, se obtiene un decimal
aleatorio (R.D.) de una tabla de nmeros aleatorios, como la tabla 19-2, luego se
sustituye el valor especfico que se obtuvo en el segundo miembro de la ecuacin
19-6 y se resuelve para producir un valor especfico de t. El valor que se obtenga
ser un valor aleatorio de una distribucin exponencial con parmetro A.
Por ejemplo, si = 5 y el decimal aleatorio es R.D. = 0.475, entonces, de las
tablas de logaritmos naturales, loge (0.475) = -0.744 y t = -(1/5) (-0.744) = 0.1488.
APNDICE ste sera un valor aleatorio de una distribucin exponencial con parmetro
2 = 5 (media 1/ = 1/5).
Simulacin de Montecarlo en hojas de clculo
Los programas de hojas de clculo son bastante flexibles. Es fcil utilizarlos para
efectuar simulaciones como las descritas en este captulo, pero con frecuencia los
manuales no lo indican. Este apndice es un breve curso introductorio para la
construccin de estos modelos en Lotus 1-2-3 y hojas de clculo compatibles,
4
Vase el pie de pgina 6 del capitulo 18.
como VP Planner y Quattro; no obstante, los conceptos pueden utilizarse en

cualquier hoja de clculo.
La mejor manera de usar este apndice es sentarse frente a un computador
personal con un paquete de hoja de clculo y seguir los pasos que se indican. En
este captulo se supondr que usted conoce los elementos bsicos para usar una
hoja de clculo.
Generacin de valores aleatorios: La funcin @RAND

Antes de entrar en detalles, hay que presentar ciertos antecedentes del mtodo de
Montecarlo y la generacin de valores aleatorios a partir de distribuciones.
Especficamente, se estudiar la funcin @RAND de Lotus 1-2-3. Para comenzar:
1. Encienda el computador e introduzca Lotus 1-2-3.
2. Coloqese en cualquier celda vaca, por ejemplo B2.
3. Escriba @RAND.
Observe lo que sucede: aparece un decimal mayor que cero pero menor que 1.0.
4. Copie la celda B2 a las celdas B3 a B7.
(Ya debe saber cmo hacerlo. Las instrucciones son:
/C {retorno} B3.B7 {retorno}
Si todo lo dems falla, reescriba @RAND cinco veces.) Observe que en cada
caso se obtiene un valor distinto, cada uno entre 0 y 1.0.
5. Oprima la tecla Cale (para recalcular)
Observe que los nmeros cambian. Cada vez que se recalcula la hoja de
clculo (al aadir o modificar una celda o al usar la tecla Cale) se determinan
valores nuevos para la funcin @RAND.
Como es poco desconcertante que los nmeros aleatorios cambien cada vez
que haya que modificar el modelo, se puede apagar el modo de reclculo
automtico. Para hacerlo:
6. Escriba: / W G R (instruccin, Hoja de clculo, Reclculo global, Manual)
Ahora la hoja de clculo slo se recalcular al oprimir la tecla Cale.
La funcin @RAND genera nmeros aleatorios uniformes entre 0 y 1. Esto quiere
decir, por ejemplo, que hay un 10% de probabilidad de obtener un valor entre 0.10
y 0.20, lo mismo para el intervalo 0.80 a 0.90.
Simulacin de un sistema sencillo de cola

Para que el anlisis sea ms claro, usaremos un ejemplo sencillo. De hecho, se
usar el ejemplo 1 de este captulo: el almacn con un solo andn para descargar
los vagones de ferrocarril que llegan durante la noche. Lea el ejemplo 1 si no lo
ha hecho an. Observe que la compaa ha determinado una distribucin de
probabilidad para las llegadas de los vagones: la tabla 19-1. Lo que se desea es
generar una historia de llegadas con valores aleatorios a partir de esta tabla, como
se ilustr en la tabla 19-3.
Tabla 19-11 Distribucin acumulada de llegadas
Nmero de Frecuencia Probabilidad

vagones que llegan relativa acumulada
(X) (probabilidad de (probabilidad de menos
X llegadas) de X llegadas)
0 0.23 0
1 0.30 0.23
2 0.30 0.53
3 0.10 0.83
4 0.05 0.93
5 0.02 0.98
6 o ms 0 1.00
Figura 19-5 La Tabla @VLOOKUP
Figura 19-6 Encabezamientos para las columnas del modelo

Creacin de la tabla @VLOOKUP

Lo primero es tomar la tabla 19-1 y crear, a partir de ella, una distribucin
acumulada como la que se muestra en la tabla 19-11.
Vamos a usar la distribucin acumulada y la funcin @ VLOOKUP de Lotus
para llevar a cabo la tarea.
1. Muvase a la celda II.
2. Escriba los encabezamientos y los valores como se indica en la figura 19-5.
Los valores provienen de la distribucin acumulada de la tabla 19-11. La tabla
@ VLOOKUP est en el intervalo 13 a J9. La primera columna se denomina
"columna de consulta"; la otra es la "primera columna" (a la derecha de la
columna de consulta).
3. Pase a la celda Al y borre los valores que se encuentran en las celdas B2 a B7.
4. Escriba a continuacin los encabezamientos y los valores como se indican en
la figura 19-6.
Observe que la capacidad de descarga del andn (dos vagones diarios) se
registra en la celda B2. Adems, no hay vagones en espera el da 0 (introduzca
los ceros en las celdas A7 y F7, como se indica).
5. Pase a la celda A8.
6. Escriba: +A7+1
Esto incrementa en 1 el recuento de das.
7. Pase a la celda B8.
8. Escriba: @RAND
9. Pase a la celda C8.
10.Escriba: @VLOOKUP(B8,$I$3.$J$9,1)
Valor de Intervalo de la Columna de

consulta tabla de consulta la tabla
Para lo anterior se necesita una explicacin. La funcin VLOOKUP usa el
primer argumento (celda B8, que contiene el nmero aleatorio) para efectuar una
bsqueda en la columna de consulta de la tabla (especificada como 13 a J9) y
encontrar el valor correspondiente en la primera (y nica, en este caso) columna
de la tabla. Observe que la referencia a la tabla 13 a J9 se realiza con referencias
absolutas, insertando el signo $. Esto se hace para que al copiar (dentro de un par
de pasos), la referencia a la tabla siempre sea la misma.
Detngase un minuto y piense en lo que acabamos de hacer. Si el nmero
aleatorio de la celda B8 est entre 0 y 0.23, la referencia se hace a la primera
fila de la tabla de consulta y el resultado es un valor de cero, es decir, ninguna
llegada. Si el nmero aleatorio es 0.23 o mayor, pero menor que 0.53, la referen-
cia se hace a la segunda fila de la tabla, que corresponde a una llegada. Un
nmero aleatorio entre 0.53 y 0.83 da como resultado dos llegadas. Esto produce
llegadas tal y como se desea; es decir, con las probabilidades que se indican en la
tabla 19-11.
11. Pase a la celda D8.
12. Escriba: +F7+C8

Esto indica que el nmero de vagones que se descargarn en un da
determinado es el nmero demorado del da anterior ms las llegadas de la
noche.
13. Pase a la celda E8.
14. Teclee: @MIN ($B$2, D8)
Esto indica que el nmero de vagones que se descargarn en un da
determinado es el valor menor de la capacidad del andn (especificado en la
celda B2) o el nmero disponible para descarga. Esta situacin no es obvia,
pero lo que usted debe preguntarse por qu es as. Observe tambin la
referencia absoluta a la celda B2 con el signo $. Como antes, se requiere este
signo porque se desea que la referencia permanezca fija al copiar, como se
har ms adelante.
15. Pase a la celda F8.
16. Escriba: +D8-E8
El nmero de vagones aplazados para el da siguiente es igual al nmero
de ellos que se descargarn menos los que en realidad se descargaron.
Haga una pausa al llegar a este punto para revisar lo que ha hecho: crear el
primer da del modelo. Asegrese de comprenderlo. Oprima la tecla Cale unas
cuantas veces y observe los resultados.
Lo siguiente es copiar 500 veces el modelo del primer da para simular 500
das de operacin:
17. Pase a la celda A8.

18. Copie las celdas A8...F8 a las celdas A9...A507.
Si no sabe cmo hacerlo, siga estos pasos:
Escriba: / C A8.F8
Oprima: Retorno
Escriba: A9.A507
Oprima: Retorno
Esto requerir un poco de tiempo, ya que es una copia de gran tamao.
Ahora ya ha creado un modelo de simulacin. La compaa se preocupa por el

nmero de vagones aplazados, ya que es costoso tenerlos en espera. Ahora tiene
una herramienta que puede usar la gerencia para estudiar sus operaciones.
Deber estudiar su modelo para asegurar que hace lo que usted espera que haga.
Observe que la columna C muestra las llegadas diarias. Revise la columna para
ver si est bien, es decir, para determinar si las llegadas son aparentemente
"aleatorias" y estn de acuerdo con las probabilidades de la tabla 19-11.
La columna F contiene el nmero de vagones aplazados. Observe que en varios
das no hay vagones demorados. Pero si revisa toda la columna, descubrir
periodos en los cuales se acumulan las demoras, quizs con ms de 10 vagones
en espera. Las demoras pueden durar varios das y despus regresar a cero. As
es precisamente como se comportan los sistemas de colas.
Figura 19-7 Encabezamientos para el resumen de resultados
Resumen de los resultados
Para que los resultados sean tiles, hay que hacer un resumen. Calcularemos el
nmero promedio de vagones demorados y se determinar el costo de esta demora.
Tambin sera conveniente elaborar una distribucin que muestre la frecuencia
de demora de cada nmero de vagones. Es fcil producir esta distribucin de
frecuencias con la instruccin de Datos/Distribucin de 1-2-3, como se ver ms
adelante, pero antes:
1. Pase a la celda L1 y escriba los encabezamientos y la informacin que se
presenta en la figura 19-7.
2. Pase a la celda N1 y marque:
@AVG(F8.F507)
Esto calcula el nmero promedio de vagones demorados por da.

3. Pase a la celda N2 y marque:
100*365*N1
Esto calcula el costo anual (365 das) que se debe a los vagones demorados,
suponiendo que cuesta 100 dlares diarios la demora de cada vagn.
4. En la columna L, filas 7 a 27, marque los valores:
0, 1,2,3, ...hasta 20
A stos se les llama "receptculos" de datos.
(Nota: La instruccin Data/Fill es una manera fcil de hacerlo.)
5. Escriba: / D D (instruccin, Datos, Distribucin)
El computador pide el intervalo de datos. Se trata del intervalo que contiene
los valores que queremos tabular, la columna F del modelo. Entonces:
6. Especifique el intervalo escribiendo F8.F507 y luego oprima: Retorno.
El computador despus pide el intervalo para los receptculos.
7. Especifique este intervalo escribiendo: L7.L27 y luego oprima: Retorno.
Despus de que el computador termina los clculos, la distribucin de
valores aparece en la tabla. All se muestra el nmero de das en los cuales no
se demoraron los vagones, el nmero de das que se demor un vagn, el

nmero en el cual se demoraron dos vagones, etctera. Observe que arriba se
muestra el promedio para este conjunto de valores.
Haga una pausa para revisar los resultados.
Suponga que quiere guardar los resultados que acaba de calcular, para despus
calcular otros 500 das. Lo nico que hay que hacer es mover los resultados a otra
columna.
8. Escriba: / M M7.M27 (instruccin, Mover, intervalo M7.M27)

9. Oprima: Retorno
10. Escribe: N7 (al intervalo que comienza en N7)
11. Oprima: Retorno
12. Oprima: Cale (esto puede tardar un poco)
13. Escriba ahora: / D D (instruccin, Datos, Distribucin)
14. Luego oprima dos veces: Retorno
Se presenta una nueva distribucin para otros 500 das, as como la demora
media y el costo de la demora.
Cambio de la capacidad
Los resultados que se obtuvieron se basaron en la hiptesis de que el andn del

almacn tiene la capacidad para descargar dos vagones de ferrocarril por da.
Suponga que la compaa puede aadir equipo nuevo que aumentara la capacidad
de descarga a tres vagones por da. Con esto se reduciran las demoras. Veamos
cul es el ahorro que se obtendra.
1. Escriba el costo anual estimado de las demoras (est en la celda N2).

2. Pase a la celda B2.
3. Marque el nmero: 3 (la nueva capacidad)
(No olvide oprimir Retorno despus de marcar 3.)
4. Oprima: Cale
Esto genera un nuevo conjunto de nmeros aleatorios y, por consiguiente,
una nueva simulacin con la nueva condicin (capacidad de tres vagones
por da).
5. Escriba: / D D (instruccin, Datos, Distribucin)
6. Oprima: Retorno dos veces
Esto calcula la distribucin de las demoras, el nmero promedio de vagones
demorados y el costo de la demora.
7. Pase a la celda N2 para ver los resultados.
Al restar el resultado de la celda N2 a la cifra que escribi antes, se obtiene una

estimacin del ahorro anual que se logra aumentando la capacidad a tres vagones
diarios. Esta cantidad tendra que ponderarse con el costo de construir la capacidad
adicional.
Figura 19-8 Tablas de consulta para el ejemplo de anlisis de riesgo
Anlisis de riesgo de Montecarlo

El software de hoja de clculo tambin se puede emplear para realizar anlisis de
riesgo, como se describi en este captulo. Para ilustrarlo, volveremos a realizar
el anlisis del ejemplo 3. En dicho ejemplo haba incertidumbre acerca del precio,
del costo variable y del volumen de ventas para un producto nuevo. Lo primero
que hay que hacer es borrar el ejemplo anterior escribiendo / W E Y.
Las distribuciones de probabilidad se indican en la tabla 19-8. Hay que
establecer una tabla de consulta separada para cada una, como se hizo en el
ejemplo anterior para las llegadas aleatorias.
1. Pase a la celda J1.
2. Escriba los encabezamientos de la tabla como se indica en la figura 19-8.
Observe que est creando tres tablas que contienen las distribuciones de
probabilidad acumulada.
3. Llene el resto de las tablas (filas 4 a 7) tambin como se muestra en la figura
19-8. Observe que se registran las probabilidades acumuladas en las columnas
J, M y P.
Construccin del modelo de Montecarlo
El siguiente paso es establecer el modelo de Montecarlo para el ejemplo. Como

antes, hay que apagar el reclculo automtico, por lo tanto:
1. Escriba: / W G R M (instruccin, Hoja de clculo, Global, Reclculo, Manual)
2. Pase a la celda A1 y escriba los encabezamientos de las columnas para el
modelo, de acuerdo con la figura 19-9,
3. Pase a la celda A4 y escriba: @RAND
4. En la celda B4, escriba: VLOOKUP (A4, $J$4, $K$7,1)
La consulta del precio de venta est en el intervalo J4 a K7. Los signos de dlar se
incluyen para que la referencia permanezca fija al copiar la celda siguiente.
5. En la celda C4, escriba: @RAND
Figura 19-9 Encabezamientos para el ejemplo de anlisis de riesgo
6. En la celda D4, escriba: VLOOKUP (C4, $M$4, $N$7,1)

sta es la tabla de consulta para el costo variable.
7. En la celda E4, escriba: @RAND
8. En la celda F4, escriba: VLOOKUP (E4, $P$4, $Q$7,1)
sta es la tabla de consulta para el volumen de ventas.
9. En la celda G4, escriba: (B4-D4)*F4-5000
Esto calcula el beneficio como
(Precio - Costo variable) (Volumen de ventas) - Costo fijo de $5000
Antes de continuar, revise el registro de las frmulas.
Con esto concluye el primer ensayo del modelo. Para disponer de varios ensayos,
digamos 100, basta copiarlo a las otras celdas.
10. Escriba: / C A4.G4 y luego oprima: Retorno (instruccin, Copiar, del inter-
valo A4 a G4)
11. Escriba despus: A5.A103 y luego oprima: Retorno (copiar al intervalo
A5 a A103)
Esta operacin requiere un poco de tiempo; tenga paciencia. El resultado ser
de 100 ensayos, con los valores del beneficio en la columna G. Haga una pausa y
revise el anlisis. Revise la columna G para ver el intervalo de beneficios que se
obtienen. Oprima la tecla Cale para obtener un nuevo conjunto de resultados.
Al llegar a este punto se puede calcular un promedio y clasificar los valores de los
beneficios en una distribucin de frecuencia, como se hizo en el ejemplo del andn
de descarga del almacn. Pero no volveremos a seguir los mismos pasos. En cambio,
ilustraremos otra caracterstica, la representacin grfica del perfil de riesgo: la
distribucin de frecuencias acumulada para el beneficio.
Representacin grfica de los resultados
Primero clasifique los resultados, de mayor a menor:

1. Mueva el cursor a la celda G4.
2. Escriba: / D S (instruccin, Datos, Clasificacin)
Aparece el men Sort (clasificacin) y se realza la opcin Data-Range
(intervalo de datos); lo primero que se debe hacer es especificar el intervalo de
valores que deseamos clasificar, por lo que:
3. Oprima: Retorno
El programa pide que especifique el intervalo de datos; entonces:
4. Escriba: G4.G103 (el intervalo que contiene los resultados de los beneficios)
y oprima: Retorno
Vuelve a aparecer el men de clasificacin. Despus hay que especificar la
clave primaria (no es necesario que sepa exactamente qu significa). Para
responder:
5. Escriba: P (para la clave primaria)
6. Escriba: G3 y oprima: Retorno
El programa solicita ahora el orden de la clasificacin. Se desea que los
beneficios vayan de mayor a menor (orden descendente); entonces:
7. Escriba: D y oprima: Retorno
El programa regresa al men de clasificaciones y estamos listos para llevar
a cabo la clasificacin; entonces:
8. Escriba: G (para iniciar)
Observe que la celda G4 contiene el mayor beneficio (ms positivo) de los
100 ensayos y que la celda G103 contiene el menor. stos son los valores que
deseamos representar.
Ahora se tiene que definir la escala de probabilidad, de 0 a 1.0, en unidades
de 0.01 (fueron 100 ensayos). Colocaremos esta escala en la columna H, con
la instruccin Data/Fill (datos/relleno).
9. Pase a la celda H4.
10. Escriba: / D F (instruccin, Datos, Relleno)
11. Escriba: H4.H103 (intervalo que se llenar) luego oprima: Retorno
Deseamos comenzar con 0 y el programa lo propone; entonces:
12. Oprima: Retorno (para iniciar a partir de 0)
13. Escriba: .01 (para el incremento)
y oprima: Retorno
14. Escriba: 1.0 (para el fin)
La columna H debe contener ahora los valores 0,0.01,0.02, etc., hasta 0.99.
El siguiente paso es crear el grfico:
15. Escriba: / G (instruccin, Grfico)
Aparece el men de grficos.
16. Escriba: T X (tipo de grfico, tipo XY)
17. Escriba: X G4.G103 (para especificar el intervalo de datos para la
variable X)
y oprima: Retorno
18. Escriba: A H4.H103 (para especificar el intervalo de datos para la varia
ble Y o A)
y oprima: Retorno
19. Escriba: O F A L Q (Opciones, Formato, Datos A, Lnea, Salir)
Este paso indica a Lotus que deseamos representar los datos como una serie
de lneas conectadas.
20. Escriba: Q (una vez ms, para salir del men de opciones)
Reaparece el men de grficos. Ya terminamos de especificar el grfico;
entonces:
21. Escriba: V (para ver el grfico)

El grfico debe compararse con el que se muestra en la figura 19-2. Ser
un poco diferente, ya que este anlisis se basa en 100 ensayos (en lugar de 25,
como en la figura 19-2) y, por supuesto, se basa en valores aleatorios distintos.
Oprima cualquier tecla al terminar de observar el grfico. Luego:
22. Escriba: Q (para salir del men de grficos)
Los ejemplos que se ilustran en este apndice y en el captulo son sencillos,
pero se puede utilizar la misma metodologa para crear modelos de Montecarlo
bastante complejos para anlisis de riesgo. Existen adems varios productos
complementarios para Lotus que facilitan el trabajo realizando muestras aleatorias
de diversas distribuciones y naciendo sencilla la creacin de las tablas y de los
grficos.5
5
Por ejemplo, @RISK (vese pie de pgina 1).
Bibliografa
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19-1. a. Use el registro de llegadas que se mues- una tasa de servicio constante de tres
tra en la tabla 19-4 para simular el propor da.
ceso de cola de espera del ejemplo de b. Suponiendo que la compaa del alma-
vagones de ferrocarril del almacn con cn paga 20 dlares diarios por los va-
gones de carga que se almacenan ms

de un da, estime el ahorro anual (250
das = 1 ao) de tener una tasa de
servicio de tres por da (en lugar de dos
por da).
19-2. Extienda la tabla 19-10 hasta 50 ensayos,
usando nmeros aleatorios de la tabla 19-2.
Represente los resultados en un diagrama
semejante al de la figura 19-2. De su mues-
tra de 25 ensayos, cul es la probabilidad
de que el beneficio sea menor que cero?
Cul es el beneficio promedio de su mues- tas, si el beneficio esperado con la nue-
tra de 25 ensayos? Compare sus respuestas va hiptesis ser menor o mayor que
con las que se obtuvieron en la tabla 19-10 antes? Por qu?
y tambin con el beneficio esperado de b. Elabore un esquema similar al de la ta-
2140 dlares; calcule adems la probabi- bla 19-9 que utilice nmeros aleatorios
lidad exacta de que el beneficio sea menor para producir valores aleatorios para el
que cero y comprela con el resultado de su precio y el volumen cuando se relacio-
muestra. nan de esta manera.
19-3. Remtase al problema 19-2. Suponga que el c. Use su esquema de (b) para generar 25
precio de venta y el volumen anual de ven- ensayos de la inversin, como en la ta-
tas no son variables independientes, sino bla 19-10, pero suponga ahora que el
que se distribuyen en forma conjunta con precio y el volumen se relacionan en
las siguientes probabilidades. Observe que la forma que se especific.
las probabilidades marginales son las d. Represente una figura similar a la figu-
mismas que en el captulo, pero ahora no se ra 19-2 para sus datos de (c).
aplica la hiptesis de independencia. e. Compare su figura de (d) con la figu-
a Puede predecir, con slo estudiar la tara 19-2. Qu inversin prefiere?
bla adjunta de probabilidades conjun- Por qu?
Problemas
19-4. Extienda la tabla 19-7 a 100 periodos utili- y compare el costo de su regla con el costo
zando nmeros aleatorios de la tabla 19-2. del problema 19-4.
Estime el costo anual total (1 ao = 50 se- 19-6. Remtase al problema 18-7 del captulo 18.
manas) si el costo de formulacin de pedido Suponga que ahora las llegadas siguen una
es de 10 dlares, el costo de almacenamiento distribucin de Poison con tasa media = 5
de una unidad de inventario es de 50 cen- buques por semana, pero que los tiempos
tavos por ao y el costo de escasez es de tres de servicio son constantes de 0.1 semanas.
dlares por unidad de ventas perdidas Simule dos semanas de operacin, ras-
(utilice el inventario inicial promedio para treando el tiempo de espera de cada buque.
determinar el costo del almacenamiento de Recomendacin: Los tiempos entre llega-
inventario). das son variables aleatorias exponenciales
19-5. Escoja una regla de inventario que considere con parmetro = 5. Inicie a partir de cero
buena para la situacin que se describe en el y genere tiempos aleatorios entre llegadas
problema 19-4 (es decir, elija un nmero Q y como se describi en el apndice 1 de este
un nmero R). Simule 100 periodos captulo.
Rendimiento
Precio (quintales por Costo (por
(por quintal) Probabilidad hectrea) Probabilidad hectrea) Probabilidad
$2 0.10 210 0.10 $400 0.70
3 0.20 220 0.10 500 0.20
4 0.50 230 0.40 600 0.10
5 0.10 240 0.30 1.00
6 0.05 250 0.10
7 0.05 1.00
1.00
19-7. Remtase al problema 17-9. Describa los pa- rea y con los costos (de fertilizante, agua,
sos necesarios para obtener nmeros aleato- semillas y mano de obra) por hectrea.
rios, para generar demandas aleatorias de El beneficio por hectrea es (Precio
acuerdo con la distribucin de probabilidad Rendimiento) - Costo. Suponga que todas
especificada y para evaluar los costos para las probabilidades son independientes. Use
la poltica Q = 10 000 unidades de pedido. el mtodo de Montecarlo para 25 ensayos y
19-8. Un granjero de Idaho estudia los riesgos estime el beneficio esperado por hectrea y
asociados a su cultivo de patatas. Con base la distribucin de probabilidad de los
en su experiencia, determina que existen las beneficios por hectrea. Cul es la
probabilidades de la tabla superior asocia- probabilidad estimada de que el granjero
das con el precio de las patatas por quintal, obtenga menos de 100 dlares por hectrea
con el rendimiento en quintales por hect- en su cultivo?
19-9. Remtase al problema 19-8. En realidad, el D Probabilidad

precio y el rendimiento no son variables
independientes. Un rendimiento bajo gene- -$1.00 0.10
ralmente indica una escasez de patatas y
aumenta el precio; un rendimiento elevado - 0.50 0.20
significa precios bajos. Pero esta relacin 0 0.40
no es exacta, ya que, adems del rendimien- 0.50 0.20
to, hay otros factores que afectan los pre- 1.00 0.10
cios. Suponga que el rendimiento y el costo 1.00
por hectrea son los mismos que se indica-
ron en el problema 19-8 y que son indepen-
dientes. Suponga tambin que el precio se Estime el beneficio esperado por hectrea
relaciona con el rendimiento como indica la y la distribucin de los beneficios por hect-
siguiente ecuacin: rea con 25 ensayos usando el mtodo de
Montecarlo.
Precio = 15.5 - 0.05(Rendimiento) + D 19-10. Un analista de International Widgets Corp.
donde D es una variable aleatoria que indi- (IWC) trabajaba en el plan financiero corpo-
ca una desviacin con respecto a la ecua- rativo para el ao entrante. IWC tiene dos
cin. D tiene la siguiente distribucin divisiones principales, una en Estados Uni-
(independiente del rendimiento y del costo): dos y la otra en el Reino Unido. El analista

Beneficio neto en Estados Unidos Beneficio neto en el Reino Unido
Cantidad Probabilidad de Cantidad Probabilidad de
(millones obtener este (convertida en obtener este
de dlares) beneficio o menos millones de dlares) beneficio o menos
-$1.0 0.00 $0.5 0.00
3.0 0.10 0.7 0.10
6.0 0.25 0.9 0.25
8.0 0.50 1.0 0.50
10.0 0.75 1.3 0.75
15.0 0.90 2.0 0.90
20.0 1.00 3.0 1.00
obtuvo, de la gerencia de cada divisin, una tiempos de reparacin de los motores se dis-
evaluacin de la distribucin de pro- tribuiran exponencialmente con tiempo me-
babilidad para el beneficio neto del ao dio de 40 das. Con la alternativa B (un
entrante. Estas evaluaciones se presentan procedimiento ms complejo) los tiempos
arriba. Es razonable suponer que las de reparacin de motores se distribuiran
distribuciones son independientes. normalmente con media de 40 das y desvia-
a. Establezca un procedimiento, con los m- cin estndar de cinco das.
todos de Montecarlo, para estimar la dis- Cuando un motor llega para reparacin,
tribucin de probabilidad para el se enva un motor de repuesto. Despus se
beneficio neto combinado de IWC. Apli- enva al taller el motor que requiere repa-
que el procedimiento en cinco ensayos de racin y se trabaja al mismo tiempo en to-
Montecarlo para mostrar cmo se hace. dos los motores con averas. Al concluir la
b. Indique cmo obtendra la distribucin reparacin, el motor entra en el grupo de
de probabilidad del beneficio neto com- repuesto con el propsito de que se use para
binado a partir de los resultados del m- satisfacer una solicitud posterior. Las llega-
todo de Montecarlo. das de los motores siguen una distribucin
c. Suponga que las distribuciones no de Poisson con tasa A = 0.5 por da.
son independientes (las condiciones Si llega un motor cuando no hay unidades
econmicas mundiales tienden a afec- de repuesto para reemplazarlo, se enva un
tar en cierta medida a todos los pases). motor de otro lugar; esto cuesta 10 000
Para manejar este problema, el analista dlares por solicitud. AAC ha comprado 25
propone que se use el mismo nmero motores de repuesto para que sea baja la
aleatorio para determinar el valor de probabilidad de que se produzca esta
situacin.
muestra de Montecarlo para los bene-
ficios en Estados Unidos y en el Reino Observe que los tiempos de reparacin de
motores no son constantes, por lo que un
Unido. Est de acuerdo con este pro-
motor que lleg despus al taller puede ter-
cedimiento? Comente al respecto.
19-11. Acm Airline Company (AAC) se preocupa minarse antes.
Describa con cuidado cmo simulara esta
por la programacin de su taller de repara-
situacin; incluya los siguientes puntos:
cin de motores. Con la alternativa A, los
Llegadas aleatorias de los motores. Tiempos
aleatorios de reparacin de motores (para cada
6
Para este problema se requiere el conocimiento del material alternativa).
que aparece en el apndice 1 de este captulo.
El nmero de motores de repuesto a. Suponga que la llegada de plataformas

disponibles en cada instante. para almacenamiento sigue una distri-
El nmero de envos de motores de otro bucin de Poisson, as como las solici-
lugar. tudes de plataformas almacenadas.
Su proceso de inicializacin. Suponga tambin que los "tiempos de
19-2. a. Remtase al problema 18-1. Suponga servicio" (es decir, el tiempo para que
que la tasa media de servicio es de 15 el sistema lleve a cabo un almacena
por hora pero que no hay variacin en miento o una recuperacin) son expo-
el tiempo de servicio; es decir, se re- nenciales. Suponga que los procesos de
quieren exactamente cuatro minutos pa- almacenamiento y recuperacin se efec-
ra atender cada llamada. Use el mtodo tan por separado y que existe una sola
de Montecarlo para simular 25 ensayos. cola que comprende ambos tipos de so-
b. Remtase de nuevo al problema 18-1 licitudes; adems, la prioridad se esta
y suponga ahora que el tiempo de ser blece con base en el concepto
vicio para una llamada se distribuye "primero en entrar, primero en salir".
normalmente, con tiempo medio de Qu mtodo usara para analizar este
servicio de cuatro minutos y desviacin sistema? Nota: La suma de dos proce-
estndar de dos minutos. Use el mtodo sos de Poisson independientes tambin
de Montecarlo para simular 25 ensayos. es de Poisson.
c. Compare los resultados de (a) y (b) con b. Suponga ahora que se mantienen dos
lo que obtuvo en el problema 18-1. colas distintas: una para las solicitudes
19-13 . Un sistema automtico de almacenamiento de almacenamiento y otra para las de
y recuperacin (AS/RS, Automatic Stora- recuperacin. Suponga que la poltica
ge/Retrieval System) es un dispositivo para operativa es que se combinen los proce-
inventarios, controlado por computador, que sos de almacenamiento y recuperacin
puede almacenar plataformas de material, (mientras las dos colas no estn vacas)
recogindolas en un punto de entre- de manera que el AS/RS no regrese va
ga/recepcin de una banda transportadora y co al punto de entrega/recepcin. Por
luego desplazndose horizontal y vertical- supuesto, esta combinacin de almace-
mente por un pasillo hasta encontrar un es- namiento y recepcin aumenta el rendi-
pacio de almacenamiento libre para la miento del sistema. Suponga que los
plataforma. Cuando se presenta una solici- tiempos de servicio an se distribuyen
tud de recuperacin, el AS/RS viaja al lugar exponencialmente, pero con media mu-
donde se almacen la plataforma indicada, cho menor. Qu mtodo usara para
la saca y la entrega en el punto de entre- analizar este sistema?
ga/recepcin. c. Considere la situacin de (b), pero su
El AS/RS se puede describir como un car- ponga ahora que el AS/RS puede selec-
gador de plataformas que puede ascender o cionar las solicitudes de recuperacin
descender por un "mstil" que se desplaza "fuera de orden" para tratar de minimi-
por un pasillo de almacenamiento. Hay es- zar el desperdicio en el tiempo de via-
pacios para almacenamiento a ambos lados je. Es decir, despus de una decisin
del pasillo. Considere un AS/RS con un solo de almacenar una plataforma en un lu-
pasillo. gar especfico, puede ser ms eficiente
efectuar una recuperacin en lugar de
otra debido a la ubicacin de la plata
7
Este problema se adapt de W. H. Hausman, S. C. Graves y
forma para recuperacin en los anaque-
L. B. Schwarz, "Simulation Tests of Automatic Warehousing les. Qu mtodo usara para analizar
Systems", AIIE Transactions, septiembre de 1978. este sistema?
CAPTULO
PERT: Tcnica de
evaluacin y revisin
de programas
Este captulo presenta herramientas para administrar la planificacin y el control

de proyectos de gran magnitud con varias actividades distintas que requieren
coordinacin. En muchas situaciones empresariales hay que realizar varias acti-
vidades diferentes en una secuencia especfica, para cumplir con un proyecto de
mayor orden. Algunas de las actividades pueden estar en serie (por ejemplo, la
investigacin de mercado no puede efectuarse antes que la planificacin del
diseo de investigacin), mientras que otras pueden estar en paralelo (por ejem-
plo, los motores de un buque pueden construirse al mismo tiempo que el casco).
En un proyecto grande y complejo, el conjunto total de actividades generalmente
contendr una combinacin de elementos en serie y en paralelo. El mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique, tcnica de evaluacin y revisin de
programas) est diseado para ayudar al gerente en la planificacin y el control
del proyecto. En lo que se refiere a las cuestiones de planificacin previas al
inicio del proyecto, el mtodo PERT permite que el gerente calcule el tiempo total
esperado para concluir el proyecto. El mtodo destaca las actividades del proyecto
que son cuellos de botella, para que el gerente les asigne ms recursos o las vigile
en el transcurso del proyecto. En lo que se refiere al control una vez que inici el
proyecto, el mtodo ofrece un medio para supervisar el avance y detectar las
demoras en actividades que ocasionarn demoras en la fecha de culminacin del
proyecto.
Este captulo presenta los conceptos bsicos del PERT en condiciones de
tiempos de actividad conocidos e inciertos.
592
Captulo 20 PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas 593
Requisitos de informacin
En el uso del PERT se requieren dos tipos de informacin para cada actividad del
proyecto.' Es necesario conocer las condiciones de secuencia de la actividad; por
ejemplo, hay que saber qu conjunto de actividades debe terminar antes de iniciar
una actividad especfica. Tambin se necesita una estimacin del tiempo que
requiere cada actividad.
Caso I: Tiempos de actividad conocidos

En la primera parte de este captulo se supondr que hay una cantidad de tiempo
precisa y conocida que cada actividad del proyecto necesitar. En la segunda
parte, se supondr que el tiempo de realizacin de cada actividad es incierto (es
decir, una variable aleatoria).
Diagrama de red
El diagrama de red es una representacin grfica de todo el proyecto. Cada

actividad del proyecto se representa con un crculo y las flechas indican los
requisitos de secuencia.2
Ejemplo La tabla 20-1 contiene una lista de seis actividades que constituyen un proyecto,
as como los requisitos de secuencia y los tiempos estimados para cada actividad.
Tabla 20-1
Tiempo
Predecesores estimado
Actividad inmediatos (das)
A Ninguno 2
B A 3
C A 4
D B, C 6
E Ninguno 2
F E 8
1
Tambin existe un procedimiento estrechamente relacionado que se llama CPM (Critical Path Method,
mtodo de la ruta crtica). En este captulo se emplea la terminologa del PERT, aunque el procedimiento de
diagrama de red sigue la convencin del CPM.
2
En PERT, las flechas se usan para representar actividades; sin embargo, la convencin de CPM que se usa aqu
es ms fcil de comprender.
Figura 20-1 Diagrama de red
El predecesor inmediato de la actividad B es la actividad A; esto quiere decir que

hay que terminar la actividad A antes de que pueda iniciar B. La figura 20-1
muestra el diagrama de red para el ejemplo, donde las actividades se representan
con crculos. Las flechas del diagrama de red indican los requisitos o condiciones
de secuencia del problema. Por ejemplo, la flecha del crculo A al crculo B indica
que la actividad A debe concluir antes de iniciar la actividad B. As mismo, las
actividades B y C deben terminar antes de iniciar la actividad D.
El tiempo estimado para cada actividad se ha incluido en el crculo que
representa a la actividad. Una vez terminado, el diagrama de red se puede usar
para desarrollar la ruta crtica del proyecto.
Ruta crtica
Un ruta se define como una secuencia de actividades enlazadas dentro de un

proyecto. En el ejemplo slo hay tres rutas posibles: ABD, con longitud de 11 das;
ACD, con longitud de 12 das; y EF, con longitud de 10 das. La ruta crtica es
la que tiene mayor duracin. En el ejemplo se trata de ACD, con longitud de
12 das. La longitud de la ruta crtica determina el tiempo mnimo para la
conclusin de todo el proyecto. Las actividades sobre la ruta crtica son cuellos
de botella del proyecto.
La ruta crtica es importante por dos razones. Primero, el tiempo de terminacin
del proyecto no se puede reducir, a menos que pueda concluir por lo menos una
de las actividades en la ruta crtica en menor tiempo que el inicialmente estimado.
La ruta crtica destaca las actividades que deben efectuarse con mayor rapidez
para que sea posible la reduccin del tiempo de culminacin del proyecto.
Segundo, cualquier demora en las actividades de la ruta crtica ocasionar demo-
ras en la conclusin del proyecto, mientras que las demoras en actividades no
crticas quizs no retrasen la culminacin del proyecto. En el ejemplo, el tiempo

estimado para terminar el proyecto es 12 das. Si queremos reducir este tiem-
po, hay que reducir el tiempo necesario para completar una de las tres actividades
de la ruta crtica: A, C o D. No se obtiene ningn beneficio de la reduccin del
tiempo requerido para realizar las actividades B, E o F, ya que stas no estn en
la ruta crtica. Adems, se puede tolerar una demora de hasta un da en el tiempo
requerido para la actividad B, pues no afectara el tiempo de terminacin del
proyecto. Por otra parte, cualquier demora en las actividades A, C o D alargara
directamente la duracin del proyecto. Si la actividad C se demorara tres das, el
proyecto durara 15 das en lugar de 12.
En el caso de proyectos sencillos, como el del ejemplo, se puede detectar la
ruta crtica mediante la inspeccin del diagrama de red. Lo ms comn es usar el
mtodo PERT para la planificacin y el control de proyectos complejos, a gran
escala (por ejemplo, la construccin de un edificio de 50 pisos, el desarrollo y la
implantacin de un nuevo sistema de defensa militar o el diseo y la instalacin
de nuevos procesos de manufactura de gran magnitud). En estos casos, pueden
existir cientos o miles de actividades necesarias para completar el proyecto y se
requiere una forma sistemtica de bsqueda de la ruta crtica.
Algoritmo para la ruta crtica
Un algoritmo es un procedimiento sistemtico bien definido. El algoritmo para

encontrar la ruta crtica en una red se presenta a continuacin. Sea:
ESi = Menor tiempo de inicio para la actividad i

EFi = Menor tiempo de terminacin de la actividad i
donde el menor tiempo de inicio de una actividad es el momento ms anticipado

en el cual puede comenzar la actividad, suponiendo que todos sus predecesores
tambin iniciaron en el instante ms anticipado posible. El menor tiempo de
terminacin de la actividad es la suma del tiempo ms anticipado de inicio y el
tiempo estimado para realizar la actividad. El tiempo ms anticipado de termina-
cin representa el momento ms prximo en el cual puede terminar una actividad,
suponiendo que todos sus predecesores comenzaron en su tiempo ms anticipado
de inicio.
El ES y el EF de cada actividad de la red se obtienen de la siguiente manera:
Primero, el ES de la primera actividad es igual a cero. Luego sume a ES (cero) el
tiempo estimado para realizar la primera actividad, para obtener el EF de la
primera actividad. Considere ahora cualquier actividad cuyos predecesores ten-
gan valores ES y EF. El ES de dicha actividad es igual al mayor de los valores
EF de sus predecesores inmediatos, ya que es necesario concluir todos antes de
que pueda iniciar la actividad. Una vez ms, el EF se obtiene sumando el tiempo
estimado para realizar la actividad a su tiempo ES.
La figura 20-2 contiene los tiempos ES y EF para las actividades del primer
ejemplo. Las actividades A y E son las primeras, por lo que el ES de A y E es cero.
Figura 20-2 Menor tiempo de inicio y de terminacin
Como la actividad A requiere dos das, el EF correspondiente es 2. As mismo,

el EF para la actividad E es 2. Por lo tanto, el ES para las actividades B y C es 2.
El EF para B e s 2 + 3 = 5 ; y e l EF para C es 2 + 4 = 6. Puesto que la actividad
D requiere que se terminen B y C antes de poder iniciar, el ES para la actividad D
es el valor mayor de 5 y 6, o sea, 6. El EF para D es 6 + 6 = 12. El ES para la
actividad F es 2 y su EF es 10.
Continuando con el algoritmo, defina:
LSi = Mayor tiempo de inicio para la actividad i
LFi = Mayor tiempo de terminacin para la actividad i
donde el mayor tiempo de terminacin para una actividad es el mayor tiempo que
puede requerir una actividad para su conclusin sin afectar la fecha lmite del
proyecto, suponiendo que todas las actividades posteriores se llevan a cabo segn
lo planificado. El mayor tiempo de inicio para una actividad es la diferencia entre
el mayor tiempo de terminacin y el tiempo estimado para realizar la actividad.
Para obtener el LS y el LF de cada actividad, se comienza por el final del
diagrama de red y se asigna al LF de la ltima actividad el mismo valor que el EF
de dicha actividad.3 Despus se resta el tiempo estimado para realizar la ltima
actividad para obtener el LS. Considere ahora cualquier actividad para la cual
todos sus sucesores tengan valores LS y LF. El valor LF de dicha actividad es
igual al menor de los valores LS de sus sucesores inmediatos. El LS se obtiene
3
En la prctica, el LF de la ltima actividad es igual a la fecha lmite del proyecto. Sin embargo, tambin es til asignar
al LF de la ltima actividad el mismo valor de su tiempo EF, de manera que la ruta crtica no tenga holgura.
Figura 20-3 Mayor tiempo de inicio y de terminacin
entonces restando al tiempo LF el tiempo estimado para concluir la actividad. La

figura 20-3 contiene los tiempos LS y LF para las actividades del ejemplo,
suponiendo que la fecha lmite para concluir el proyecto es 12 das. Las activida-
des D y F son las ltimas, por lo que el LF de D y F es igual al lmite de 12 das
del proyecto. Como la actividad D requiere seis das, el LS correspondiente es
12 - 6 = 6. La actividad F necesita ocho das, por lo que el LS de F es 12 - 8 = 4.
El LF para B y C es seis, ya que ambos tienen la misma actividad sucesora. El LS
para la actividad B e s 6 - 3 = 3y para C es 6 - 4 = 2. El LF de la actividad A es
el menor de los valores LF de sus sucesores inmediatos; el menor valor de 2 y 3
es 2. Como la actividad A dura dos das, el LS correspondiente es 2 - 2 = 0. Por
ltimo, el LF de la actividad E es 4 y su LS es 2.
Holgura y ruta crtica
La holgura es el nmero de das que puede demorarse una actividad sin que el
proyecto se extienda ms all de su fecha lmite. Despus de calcular ES, EF, LS
y LF para cada una de las actividades del proyecto, se calcula la holgura de cada
actividad como la diferencia entre el LS y el ES de la actividad (o, lo que es lo
mismo, la diferencia entre el LF y el EF). En el ejemplo se especific que el lmite
para el proyecto era la longitud de la ruta crtica: 12 das. Por lo tanto, la holgura
ser cero para las actividades de la ruta crtica. La tabla 20-2 presenta la holgura
para cada una de las actividades del ejemplo. La actividad B tiene holgura de un
da; las actividades E y F tienen dos das de holgura; y las actividades A, C y D
Tabla 20-2 Holgura de actividades

Actividad LS ES Holgura
A 0 0 0
B 3 2 1
C 2 2 0
D 6 6 0
E 2 0 2
F 4 2 2
no tienen holgura. Si se establece que el lmite del proyecto es igual a la

longitud de la ruta crtica, todas las actividades con holgura cero deben estar en
ruta crtica, ya que la definicin de ruta crtica implica que cualquier demora
en una actividad crtica retrasar el proyecto. Ala inversa: cualquier actividad con
holgura positiva puede atrasarse ms all de su ES en una cantidad de tiempo
menor o igual a la holgura, pues dicha demora no tendr efecto en la duracin del
proyecto total.
El concepto de holgura de una actividad supone que todas las dems actividades
se cumplen en sus tiempos planificados. Por lo tanto, si hay varias actividades en
serie, la holgura se "comparte" entre ellas. Si una de estas actividades utiliza su
holgura, las dems actividades de la secuencia ya no tendrn holgura. En el
ejemplo, las actividades E y F comparten dos das de holgura.
El algoritmo para calcular la holgura y encontrar la ruta crtica de un diagrama
de red se ha programado para clculos en computador y existen varios paquetes de
software disponibles para computadores personales o de gran tamao. Estos
paquetes ofrecen varias opciones adems del clculo de la ruta crtica. Por
ejemplo, el programa puede presentar en pantalla el diagrama de red o imprimirlo.
La mayora de los programas tambin incorporan otros aspectos de la direccin
de proyectos, como el registro de presupuestos para las tareas y la definicin de
responsabilidades para cada tarea, as como la funcin de indicar si se han
cumplido los presupuestos y la de crear diagramas que muestren la secuencia de
tiempo de los proyectos.
RESUMEN Un diagrama de red muestra las diversas tareas de un proyecto, con arcos que
indican cules son las actividades que deben preceder a otras. Los tiempos ES,
EF, LS y LF son el menor y el mayor tiempo de inicio y de terminacin de una
actividad. Los tiempos ES y EF se obtienen recorriendo la red, a partir de la
primera tarea. En cada una de las actividades, el ES es el mayor de los tiempos
EF de las actividades precedentes y el EF es el ES ms el tiempo de la actividad.
El EF de la ltima tarea es el tiempo mnimo para concluir el proyecto.
Los tiempos LS y LF se obtienen recorriendo la red hacia atrs. En cada una
de las actividades, el LS es el LF menos el tiempo de la actividad y el LF es el
menor LS de las actividades sucesoras inmediatas.
El tiempo de holgura es la diferencia entre el ES y el LS de cada actividad. Las
actividades con holgura cero estn en la ruta crtica.
Tabla 20-3 Tiempos y costos de actividades

Tiempo requerido Costo (dlares)
Programa Programa Programa Programa
Actividad normal urgente normal urgente
A 2 $ 100 $ 150
B 3 2 200 250
C 4 3 300 375
D 6 4 500 740
E 2 1 180 210
F 8 5 1 000 1 200
$2 280 $2 925
Compensaciones entre tiempo y costo

En el anlisis anterior se ha supuesto que el tiempo necesario para completar una
actividad era fijo. En ocasiones esto es cierto; pero lo ms comn es que la
gerencia altere el tiempo necesario para concluir la actividad asignando ms
recursos a la tarea. Por ejemplo, se pueden asignar seis das a una actividad, como
pintar una casa; este tiempo se puede reducir si se asignan ms pintores a la tarea
o se les pide que trabajen tiempo extra. De esta manera se puede reducir el tiempo
de la mayora de las actividades, casi siempre con un incremento en el costo.4 En
esta seccin se ver cmo puede un gerente asignar recursos para reducir el tiempo
total del proyecto.
Para ello, consideremos el mismo ejemplo que se utiliz antes, pero ahora
incorporamos la posibilidad de que cada actividad se pueda realizar en forma
"urgente" o rpida.5 Los tiempos y los costos de los programas normal y urgente
se presentan en la tabla 20-3.
Recuerde que la ruta crtica es ACD y tiene longitud de 12 das, con base en la
hiptesis de que se usan los programas normales para cada actividad. En este caso
es posible obtener el costo sumando las cifras de la cuarta columna de la tabla
20-3, siendo un total de 2280 dlares. Suponga ahora que, segn el gerente del
proyecto, 12 das son demasiados y que el proyecto debe concluir en menos
tiempo. Se puede obtener una reduccin en el tiempo de terminacin del proyecto
4
Observe que ahora se supone que los tiempos de actividades son controlables pero an son deterministas, es
decir, no tienen componentes aleatorios. El segundo caso considerar la situacin en la cual los tiempos de
actividad son variables aleatorias.
5
Aqu se supondr que una actividad se realiza en forma urgente o normal. La urgencia de una actividad puede
realizarse en forma proporcional (por ejemplo, un esfuerzo de urgencia del 40%) y es entonces posible formular
el problema determinista de compensacin entre tiempo y costo (caso I) como un problema de programacin
lineal; vase J. O. McClain y L. J. Thomas, Operations Management: Production of Goods and Services, segunda
edicin (Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1985), cap. 3.
Tabla 20-4 Costos incremntales del programa urgente
Figura 20-4 Red con la actividad C reducida a tres das
si algunas actividades se realizan en forma urgente, incurriendo en el costo

correspondiente. Cules son las actividades que deben efectuarse de manera
urgente?
Las actividades que no estn en la ruta crtica ya tienen tiempo de holgura, y
si se reduce el tiempo necesario para dichas actividades no habr ningn efecto
en el tiempo total del proyecto. Por lo tanto, el gerente slo tiene que revisar las
actividades que se encuentran en la ruta crtica. Al reducir el tiempo de cual-
quier actividad de la ruta crtica se reducir el tiempo total del proyecto. En la
tabla 20-4 se muestran las tres actividades de la ruta crtica, sus ahorros incremn-
tales, en das, correspondientes a programas urgentes y los costos incremntales.
La ltima columna de la tabla 20-4 contiene el costo incremental por da de
reduccin. Este costo se obtiene de la divisin del costo incremental del programa
urgente para cada actividad entre el nmero de das de reduccin. A partir de la
tabla 20-4 se observa que la actividad que se puede reducir con el menor costo
diario es C. El costo por da es slo de 75 dlares, comparado con 100 y 160
dlares para las actividades A y D, respectivamente. Si la actividad C se realiza
en forma urgente, se reduce en un da el tiempo total para la culminacin del
proyecto. La red es ahora la que se muestra en la figura 20-4. Las dos rutas, ACD
Tabla 20-5 Rutas crticas y costos para programas alternativos

Actividades en: Tiempo de Costos
Programa Programa terminacin totales
normal urgente Ruta(s) crticas del proyecto del proyecto
Todas Ninguna ACD 12 $2 280
A, B, D, E, F C ABD, ACD 11 2 355
B, D, E, F A, C ABD, ACD 10 2 405
B, C, E, F A, D ACD, EF 10 2 570
A, B, F C, D, E ABD, ACD, EF 9 2 625
B, E A, C, D, F ABD, ACD 9 2 845
y ABD, son ahora crticas, ambas con longitud de 11 das. El costo de este
programa urgente es de 2355 dlares; los 75 dlares adicionales corresponden al
costo incremental de poner la actividad C en un programa urgente.
Si el gerente deseara reducir ms el tiempo de terminacin del proyecto, puede
colocar ms actividades sobre una base urgente. Las actividades crticas son ahora
A, B, C y D. La actividad C no puede reducirse ms. Si se reduce B, la ruta ABD
sera ms breve, pero la ruta ACD no tendra cambios y seguira con longitud de
11 das, con lo cual no se reduce el tiempo total del proyecto. La nica manera
de reducir el tiempo del proyecto sera a travs de la reduccin de las actividades
A o D. En la tabla 20-4 se observa que la actividad A es la menos costosa. La
reduccin asciende a medio da, con costo adicional de 50 dlares, con lo cual el
costo se eleva a 2405 dlares. Las dos reducciones se resumen en la segunda y en
la tercera columnas de la tabla 20-5.
Si el gerente quisiera reducir ms el tiempo del proyecto, la actividad D se hara
en forma urgente. Pero con esto se eliminara la necesidad de que tanto A como
C fueran urgentes, ya que la ruta crtica cambiara a EF; la ruta EF requiere 10
das, mientras que si se efectan A, C y D en forma urgente, la ruta ACD slo
necesita nueve das. Por ello, despus de decidir llevar a cabo urgentemente la
actividad D para reducir el tiempo del proyecto a menos de 10 das, el gerente
debe revisar las actividades urgentes A y C para determinar cules deben regresar
al programa normal.
Suponiendo que D y C se realizan de manera urgente (pero no A), la ruta ACD
requiere 9 das y la ruta EF con 10 das es la ruta crtica; el costo de realizar D
y C de manera urgente es $2280 + $75 + $240 = $2595. Suponga que D y A se
hacen en forma urgente y C se restringe al programa normal; entonces, la ruta
ACD requiere 10 das y hay dos rutas crticas: ACD y EF. El costo del progra-
ma urgente para A y D es $2280 + $50 + $240 = $2570. Por lo tanto, para un
objetivo de 10 das de proyecto, esta alternativa lo cumple con menor costo. Este
ejemplo ilustra la complejidad de determinar las compensaciones ptimas entre
tiempo y costo.
Como ahora hay dos rutas crticas (ACD y EF), el gerente debe reducir al
mismo tiempo ambas rutas para reducir aun ms el tiempo del proyecto. Consi-
Figura 20-5 Compensaciones entre tiempo y costo
dere las rutas una por una. Para la ruta EF, la actividad E se puede reducir en
medio da a un costo de 60 dlares por da; o bien, se puede reducir F en 2 das
a un costo de 80 dlares por da. La actividad E es la menos costosa y el gerente,
tentativamente, considera colocar la actividad E en un programa urgente. Como
esto reduce la ruta EF a 9 das, el gerente considera la manera de reducir la
mtaACD a 9 Vi das (o menos). La ruta ACD requerir exactamente 9 das si
las actividades C y D se efectan en forma urgente. Ahora hay que revisar
si alguna otra ruta resulta ahora crtica. Si las actividades C, D y E se colocan
en un programa urgente, entonces la ruta ABD resulta crtica con un tiempo de
9 Vi das. La quinta columna de la tabla 20-5 muestra esta situacin. Ahora las tres
rutas son crticas; de el tiempo total del proyecto es 9 das y el costo total es de
2625 dlares.
Para reducir ms el tiempo del proyecto, es necesario reducir simultnea-
mente las tres rutas crticas. Esto se puede lograr si las actividades A y F se
realizan en forma urgente. Observe que una vez que se reduce la actividad
F, la actividad E puede regresar al programa regular. La sexta lnea de la tabla
20-5 indica esta situacin. El tiempo total del proyecto es de nueve das, con
costo total de 2845 dlares. Ya no es posible reducir ms el tiempo del proyec-
to. Las actividades B y E estn en programas regulares; todas las dems son
urgentes.
La figura 20-5 resume los resultados del anlisis. La curva se puede llamar
curva de compensaciones entre tiempo y costo, ya que indica que el gerente
puede tener distintos tiempos de conclusin del proyecto dependiendo de cunto

est dispuesta a pagar la empresa.6
La determinacin de las concesiones entre tiempo y costo se ha simplificado,
a propsito, para aumentar el conocimiento de lo que sucede. Pero no hay ninguna
razn para considerar slo dos programas para cada actividad. Es posible tener
varios niveles alternativos, adems de los programas normal y urgente. De hecho,
se puede suponer que hay un continuo de posibilidades, expresado con una lnea
recta o con cualquier otra curva situada entre el costo y el tiempo de los programas
normal y urgente. Algunos programas de computacin para PERT o ruta crtica
permiten que el usuario encuentre estas alternativas de concesin o asignacin de
recursos como parte de la solucin de la red de la ruta crtica.
RESUMEN La gerencia puede asignar recursos e incurrir en gastos adicionales para reducir
el tiempo total del proyecto. Al reducir selectivamente el tiempo de las actividades
de la ruta crtica con el menor costo incremental, se puede desarrollar la funcin
ptima de compensacin que relaciona el tiempo y el costo del proyecto.
Caso II: Tiempos de actividad inciertos

Ahora haremos una hiptesis ms realista acerca de los tiempos de actividad: que
no son conocidos (o controlables) con certeza. Suponga que los tiempos de
actividades se tratan como variables aleatorias. Entonces, ser necesario obtener
informacin acerca de las funciones de densidad de probabilidad de estas varia-
bles aleatorias antes de poder manipularlas. Una tcnica para obtener esta infor-
macin se denomina: mtodo de estimacin mltiple o de varias estimaciones.
Estimaciones mltiples para tiempos inciertos de actividad
En lugar de pedir directamente una estimacin del tiempo esperado para una
actividad, se solicitan tres estimaciones, de la siguiente manera:
ai = Tiempo ms optimista para la actividad i
bi = Tiempo ms pesimista para la actividad i
mi = Tiempo ms probable para la actividad i (es decir, la moda)
Despus se usa la ecuacin 20-1 para estimar el tiempo esperado (media) para la
actividad:
6
Con la hiptesis de que una actividad est en un programa urgente o en uno normal, las nicas alternativas
factibles son los puntos que se indican en la figura 20-5. Las lneas que unen los puntos se representan nicamente
para dar un efecto adecuado al grfico.
donde ti es el tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo, suponga que las

estimaciones para la actividad son:
aB = 1
bB = 8
mB = 3
El tiempo esperado para la actividad es entonces:
La estimacin modal o ms probable para la actividad es 3, pero el tiempo

esperado para su terminacin es 3.5. Esto se debe a que la estimacin del
tiempo pesimista es bastante grande. Se usa la frmula para el tiempo esperado
de la ecuacin 20-1 porque aproxima la media de una distribucin beta cuyos
extremos son ai y bi y cuya moda es mi. No es posible justificar la utilizacin de
la distribucin beta en forma rigurosa, pero la distribucin tiene las siguientes
caractersticas: es unimodal, es continua y tiene un intervalo finito. Intuitivamen-
te, la frmula de la ecuacin 20-1 otorga cierto peso a los extremos (ai y bi) y a
la moda (mi) al calcular la media del tiempo de terminacin.7
El mtodo de estimaciones mltiples supuestamente produce mejores estima-
ciones del tiempo esperado para concluir una actividad. En la prctica, no parece
que este mtodo lleve a un mejor valor esperado que el de una sola estimacin;
sin embargo, permite considerar la variabilidad en el tiempo de conclusin de una
actividad. La ecuacin 20-2 se usa para estimar la desviacin estndar del tiempo
requerido para completar una actividad, con base en las estimaciones de tiem-
po optimista y pesimista:
donde i representa la desviacin estndar del tiempo requerido para concluir la

actividad i. Una vez ms, esta frmula es slo una aproximacin que se usa si el
tiempo para completar la actividad tiene una distribucin beta. La desviacin
estndar es importante porque se puede calcular para cada actividad de una ruta
y as obtener una estimacin de la desviacin estndar de la duracin de la
ruta. Suponga, por ejemplo, que se efectan las estimaciones de la tabla 20-6 para
el proyecto del ejemplo. Las cifras de la tabla se eligieron de forma que el tiempo
estimado, ti, fuera el mismo que el de las estimaciones iniciales de la figura 20-1.
De esta manera, la ruta crtica an es ACD, con una duracin esperada de 12 das.
La ruta ABD tiene una duracin esperada de 11 das; y la ruta EF, de 10 das. La
tabla 20-6 contiene el tiempo esperado para cada actividad y la desviacin
estndar del tiempo para cada una.
7
Sasieni demostr hace poco que la conocida frmula de la ecuacin 20-1 no puede derivarse en forma general
de la distribucin beta; vase M. W. Sasieni, "A Note on PERT Times", Management Science 32, nm. 12,
diciembre de 1986, pgs. 1652-1653. Por lo tanto, la ecuacin 20-1 debe interpretarse como un modo razonable de
estimar el tiempo de actividad esperado a partir de tres estimaciones distintas, a 1 , b 1 , y m 1 .
Tabla 20-6 Estimaciones mltiples de tiempo

Actividad ai bi mi ti i2
A 1 3 2 2 0.33 0.11
1 5 3 3 0.67 0.45
C 2 6 4 4 0.67 0.45
D 4 8 6 6 0.67 0.45
1 3 2 2 0.33 0.11
F 1 15 8 8 2.33 5.43
Algunos autores recomiendan que se calcule la desviacin estndar de la

longitud de cada ruta. Si comenzamos por la ruta crtica y suponemos que
los tiempos de actividades son variables aleatorias independientes, la varianza del
tiempo para concluir la ruta crtica se puede calcular como la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica.8 En el ejemplo, la ruta crtica es ACD. Si se
suman las varianzas de las actividades de la ruta, se obtiene:
2ACD = 0.11 + 0.45 + 0.45 = 1.01
La desviacin estndar de la longitud de la ruta ACD es:
Si la ruta crtica contiene gran nmero de actividades independientes, se puede

suponer que la distribucin del tiempo total de la ruta es normal.9 El ejemplo slo
tiene tres actividades, por lo que no sera muy apropiada la hiptesis de la
normalidad; sin embargo, a efectos ilustrativos, los resultados se pueden interpre-
tar de la siguiente manera: El tiempo que se requiere para completar la ruta ACD
es una variable aleatoria normalmente distribuida con media de 12 das y desvia-
cin estndar de 1.005 das. Con base en esta informacin, es posible usar tablas
de la distribucin normal acumulada para formular enunciados de probabilidad
acerca de los distintos tiempos de terminacin de la ruta crtica.10 Por ejemplo, la
probabilidad de que la ruta ACD termine en 14 das es:
Pero hay un grave problema al efectuar este tipo de anlisis en la ruta crtica.
Adems de las dificultades que se presentan al suponer que todos los tiempos de
8
La varianza de una suma de variables aleatorias equivale a la suma de las variables de cada variable aleatoria,
si dichas variables son independientes. Vase captulo 3.
9
La suma de n variables aleatorias independientes con media y varianza finitas tiende a la normalidad por el
teorema central del lmite cuando n tiene a infinito. Vase captulo 3.
10
Vase el captulo 7 para una revisin de la variable normal estandarizada:
actividades son independientes y tienen distribucin beta, no siempre es cierto

que la ruta esperada ms larga (es decir, la ruta crtica) sea la mayor ruta real. En
el ejemplo, la ruta EF, no crtica, tiene longitud esperada de 10 das. La varianza
de la ruta es:
La desviacin estndar es:
Si suponemos que la distribucin de la longitud de la ruta EF es normal, la

probabilidad de que la ruta EF concluya en 14 das es:
Hay que concluir la ruta ACD y la ruta EF en 14 das para que el proyecto con-
cluya en 14 das, ya que el proyecto no termina hasta completar todas las activi-
dades. La probabilidad de que las dos rutas (ACD y EF) concluyan en 14 das es:
(0.977)(0.955) = 0.933
Si slo hubiramos considerado la ruta crtica, la probabilidad de no terminar el
proyecto en 14 das habra sido 1 - 0.977 = 0.023. Despus de considerar la ruta
EF, la probabilidad de no concluir el proyecto en 14 das es 1 - 0.933 = 0.067, lo
cual representa casi tres veces la probabilidad de que la ruta crtica no termine en
dicho periodo. Otra manera de describir la situacin es decir que si el proyecto
tarda ms de 14 das, la ruta EF tiene mayor probabilidad de ser la causante de la
demora que la ruta ACD.
Hay otra dificultad. La ruta ABD podra tambin ser la ms restrictiva y se
podra calcular su varianza, como se hizo con las rutas ACD y EF. Pero hay dos
actividades comunes en las rutas ABD y ACD (las actividades A y D) y por lo
tanto las longitudes de ambas no son variables independientes. Para poder calcular
la probabilidad de que ABD y ACD terminen en menos de 14 das hay que
considerar la probabilidad conjunta de sucesos dependientes, lo cual est fuera
del alcance de los mtodos de clculo que se presentan en este captulo. Los
problemas que han surgido en un ejemplo de proyecto con seis actividades
aumentan considerablemente si se considera un proyecto real con cientos de
actividades. En consecuencia, hay peligro al usar la media y la varianza de la
longitud de la ruta crtica para estimar la probabilidad de que el proyecto termine
en un periodo de tiempo especfico. Debido a la posibilidad de que algunas rutas
"no crticas" sean restrictivas, la estimacin media del tiempo de terminacin del
proyecto que se obtiene al estudiar nicamente la ruta crtica es demasiado
optimista; tiene sesgo y siempre tiende a subestimar el tiempo promedio de
conclusin del proyecto.
Aunque el clculo analtico de la distribucin del tiempo de terminacin de
proyecto es muy difcil en una red de tamao real, es bastante fcil usar la tcnica
Figura 20-6 Distribucin de frecuencias de la duracin del proyecto
de la simulacin de Montecarlo (vase Cap. 19) para obtener informacin acer-

ca de la verosimilitud de la duracin del proyecto cuando los tiempos de actividad
son inciertos.
Simulacin de redes PERT

Para superar el problema que se describi antes, es posible simular cualquier red
PERT. En trminos generales, los pasos seran:
1. Usar (por ejemplo) una distribucin normal de los tiempos de cada actividad
y la media y la desviacin estndar de cada actividad, calculadas con las
ecuaciones 20-1 y 20-2, para generar una variable aleatoria (una realizacin)
del tiempo necesario para completar cada actividad de la red.
2. Tratar los tiempos generados como tiempos reales para cada actividad y usar
el algoritmo de la ruta crtica que se describi previamente para encontrar la
"ruta crtica real" (ex post) y la duracin real del proyecto.
3. Repetir los pasos 1 y 2 para un gran nmero de ensayos, registrando un
histograma de los tiempos de conclusin del proyecto y del porcentaje de
tiempo que cada actividad estuvo en la ruta crtica ex post.
Ejemplo Suponga que se lleva a cabo una simulacin 100 veces para la red muestral que
se us como ejemplo en el captulo, con medias y desviaciones estndar de la tabla
20-6. La figura 20-6 contiene un histograma representativo de los que se podran
obtener de la simulacin. Aunque la informacin que contiene la figura 20-6 sera
til para decidir si el riesgo de retraso del proyecto es tolerable, no sirve directa-
Tabla 20-7 Porcentaje del tiempo en el cual las actividades fueron crticas
A 71%
5
C 66
D 71
30
F 30
Tabla 20-8 Porcentaje del tiempo en el cual las actividades fueron crticas, dada una duracin
de proyecto mayor de 12 das
A 49%
3
C 46
D 49
54
F 54
mente para decidir cmo reducir las actividades de forma que se acelere el
proyecto. Para ello, la simulacin puede registrar el porcentaje de veces que cada
actividad estuvo en la ruta crtica expost (es decir, la ruta que ciertamente result
crtica en una sesin de simulacin). La tabla 20-7 es un ejemplo de este registro.
Las actividades y F constituyen un ruta crtica potencial y, por consiguiente,
tienen porcentajes idnticos en la tabla 20-7. Las actividades A y D estn en serie
en dos rutas (ABD y ACD), por lo que tambin tienen porcentajes idnticos. Las
actividades y C estn en paralelo y, por lo tanto, la suma de sus porcentajes (5%
+ 66%) debe dar 71%, el porcentaje de las actividades A y D en serie con el enlace
paralelo B-C.11
La tabla 20-7 se calcul con los resultados de toda la simulacin. Al decidir
cules actividades deben realizarse en forma urgente para reducir el tiempo de
terminacin del proyecto, tiene sentido considerar nicamente los resultados
de la simulacin para los que el proyecto se retras ms all de la meta deseada.
Si se consideran 12 das (la longitud esperada de la "ruta crtica") como objetivo,
la tabla 20-8 contiene datos ilustrativos del porcentaje de tiempo en el que cada
actividad fue crtica, si el proyecto requiri ms de 12 das para terminar. Observe
que estos porcentajes sern diferentes de los de la tabla 20-7. Como no interesa
reducir un proyecto si termina antes de la fecha esperada, los resultados de la tabla
20-8 seran ms tiles para determinar cules actividades se podran colocar en
programas urgentes para obtener la mayor reduccin en las demoras que supera-
sen los 12 das.
11
Esta situacin slo es verdadera si no es posible que ambas rutas, ABD y ACD, sean crticas.
En el caso de una red de gran tamao, una simulacin del programa normal
producira un histograma como el de la figura 20-6. Si fuera necesario mejorar
el rendimiento del proyecto, el estudio de una tabla semejante a la 20-8 indica-
ra el conjunto de actividades que, en promedio, ocasionan demoras en diversos
porcentajes del tiempo. Entonces, despus de reducir algunas de las "actividades
crticas", se podra repetir la simulacin para ver si ha mejorado lo suficiente el
rendimiento del proyecto.
RESUMEN Si los tiempos de actividad de una red PERT son inciertos, la longitud de la ruta
crtica calculada con estimaciones deterministas subestimar el tiempo esperado
verdadero del proyecto. Mediante la simulacin se pueden obtener la distribucin
de probabilidad del tiempo real del proyecto y la probabilidad de que cada
actividad est en la ruta crtica real ex post. Si se condiciona al retraso del
proyecto, la simulacin tambin puede indicar el porcentaje del tiempo que cada
actividad estuvo en la ruta crtica real.
Evaluacin de PERT
El mtodo PERT obliga al planificador a especificar con detalle el conjunto de

actividades que constituyen un proyecto, a estimar sus tiempos y a establecer sus
requisitos de secuencia. La construccin del diagrama de red muchas veces puede
sealar problemas en el proyecto. Si la ruta crtica es mayor que lo deseado, se
puede planificar de nuevo el proyecto y asignar ms recursos a las actividades
crticas. Una vez iniciado el proyecto, el mtodo PERT puede servir para propor-
cionar informes peridicos acerca del estado del proyecto, incluyendo los cambios
en la ruta crtica. Si hay una ruta que sea casi crtica, el mtodo PERT puede
facilitar esta informacin al sealar las actividades con poca holgura.
Las estimaciones de tiempo para la realizacin de actividades constituyen un
problema potencial en el mtodo PERT. Si las estimaciones de tiempo son
deficientes, el diagrama de red inicial y la ruta crtica inicial tendrn poco
significado real al comenzar el proyecto. As mismo, si hay incertidumbre con
respecto al tiempo que tardara la conclusin de las tareas, hay que considerar esta
incertidumbre al estimar la probabilidad de terminacin del proyecto en un
periodo determinado. Como se vio, se puede calcular la probabilidad de terminar
la "ruta crtica" en un tiempo determinado si los tiempos de actividad son
aleatorios; pero con estos tiempos, la ruta crtica real ex post puede ser distinta de
la ruta crtica ex ante. La mejor forma de tratar esta complejidad es la simulacin
de la red. En la simulacin se pueden estimar la probabilidad del retraso del
proyecto y la probabilidad de que cada actividad sea "crtica", lo cual sirve como
gua para el planificador del proyecto.
Por ltimo, el mtodo PERT sencillo no considera los recursos que se requieren
en distintas etapas del proyecto. Por ejemplo, si hay que emplear cierto recurso
para efectuar las actividades y C del ejemplo, y slo puede usarse en una
actividad a la vez, el diagrama de la figura 20-3 no es factible porque la actividad
C no se puede llevar a cabo en paralelo con la actividad B. Se han desarrollado
varias extensiones de el mtodo PERT que permiten las restricciones de recursos

y que llevan el control de los costos y el tiempo conforme avanza el proyecto.
Varios gerentes de proyecto con experiencia en el uso de PERT y CPM opinan
que las ventajas principales del mtodo se encuentran en la etapa de planificacin
del proyecto. Para usar PERT como control activo de un proyecto es necesario
actualizar y ejecutar de nuevo los clculos PERT con mucha frecuencia, a la vez
que una sencilla grfica de barras que registre el avance puede ser un registro
adecuado para fines de control, con costo mucho menor.
Bibliografa
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ment: Production ofGoods and Services, segun- PERT/CPM, segunda edicin, Englewood Cliffs,
N. J., Prentice Hall, 1977.
20-1. Considere los siguientes datos para las acti- c. Elabore una lista de las actividades que
vidades de un proyecto: se encuentran en la ruta crtica.
20-2. Considere los datos del problema 20-1, pero
suponga ahora que la actividad C requiere nueve
Actividad Predecesores Tiempo das en lugar de siete.
inmediatos estimado (das) a. Cambia la ruta crtica?
b. Si la actividad C requiriera 11 das para
A 5 terminar, cambiara la ruta crtica?
A 4 20-3. Usted recibe los siguientes datos que se re-
C 7 lacionan con las actividades de un proyecto (los
D B, C 3 nmeros se refieren a das):
4
F D, 2 Actividad ai bi mi
Predecesor
inmediato
a. Elabore un diagrama de red para el A 2 6 4

proyecto. 6 10 8
b. Calcule ES, EF, LS y LF de cada activi- C A 1 15 5
dad, suponiendo que el EF y el LF de D C 1 9 5
la ltima actividad son iguales. Cul 6 10 8
es el tiempo mnimo para la termina
cin del proyecto?
a. Calcule el valor esperado (t) y la va- malmente. Calcule la probabilidad de

rianza (,2) del tiempo necesario para que la ruta ACD termine en menos de
completar cada actividad. 16 das. Calcule tambin la proba-
b. Elabore un diagrama de red y encuen bilidad de que la ruta BE termine er.
tre la ruta crtica, por inspeccin. Cul menos de 16 das.
es la longitud esperada de la ruta crtica? d. Cul es la probabilidad de que el pro-
c. Suponga que el tiempo requerido para yecto concluya en menos de 16 das?
completar una ruta se distribuye nor-
Problemas
20-4. La tabla siguiente contiene una lista de las 20-5. Considere los siguientes datos para un
actividades y los requisitos de secuencia, proyecto:
las cuales comprenden las actividades nece-
sarias para la elaboracin de una tesis.
a. Dibuje un diagrama de red que ilustre
los requisitos de secuencia para el con Predecesor
junto de actividades de la tabla. Aseg- Actividad inmediato ti (das) i
rese de representar las actividades con
crculos y los requisitos de secuencia A - 4.0 0
con flechas. A 6.0 1.0
b. Calcule ES, EF, LS y LF de cada activi- C A 3.0 0
dad, suponiendo que el EF y el LF de D C 7.0 1.0
la ltima actividad con iguales. Cul B, C 2.0 2.0
es el tiempo mnimo para concluir el
proyecto?
c. Indique cules son las actividades que
se encuentran en la ruta crtica. a. Dibuje un diagrama de red para el
proyecto.
Actividad previa Tiempo
Actividad Descripcin requerida esperado (semanas)
A Investigacin literaria Ninguna 6

Formulacin de temas Ninguna 5
C Seleccin de comit 2
D Propuesta formal C 2
Seleccin de la compaa y contacto A, D 2
F Informe de avances D 1
G Investigacin formal A, D 6
Recopilacin de datos 5
I Anlisis de datos G, 6
J Conclusiones I 2
Borrador (sin conclusiones) G 4
L Versin final J, 3
Examen oral L 1
b. Encuentre la "ruta crtica" (ex ante)

por inspeccin. Cul es su longitud
esperada?
c. Cul es la probabilidad de que la ruta
ABE termine en un mximo de 15 das,
suponiendo que hay independencia en
tre los tiempos de actividades?
d. Cul es la probabilidad de que todo
el proyecto concluya en un mximo
de 15 das?
20-6. Considere la estimacin de la duracin total
del proyecto de acuerdo con los clculos del de terminacin. Puede plantear lgica-
algoritmo PERT habitual (sumar las esti- mente que la estimacin PERT de la
maciones de tiempo esperado de todas las duracin total del proyecto tiene sesgo
actividades que se encuentran en la ruta en este caso? Qu direccin tiene el
crtica). sesgo?
a. Suponga que trabaja una red "en serie" c. A partir de su conclusin de (a) y (b),
pura: haga una generalizacin vlida acerca del
sesgo (o de la carencia de sesgo) inherente
en una estimacin de duracin de proyecto
PERT cuando se trata de una red grande y
compleja que combine actividades en serie
y en paralelo.
20-7. Un proyecto se caracteriza por las activida-
des A a F. Las actividades predecesores y
Puede plantear lgicamente que la esti- los tiempos requeridos, as como los costos
macin PERT de la duracin total del de un programa normal o urgente para cada
proyecto no tiene sesgo? Recomen- actividad, se presentan en la tabla de abajo.
dacin: Recuerde que el valor esperado a. Use nicamente los tiempos para los
de una suma es igual a la suma de los programas de actividad normales y di
valores esperados. buje una red PERT para este problema.
b. Suponga que trabaja con una red "en Cul es la ruta crtica? Cunto tarda
paralelo" pura (figura de la derecha). r en terminar todo el proyecto?
Suponga que todas las actividades de la b. Cul es el costo del proyecto de acuer-
red tienen el mismo tiempo esperado do con ()?

Tiempo (semanas) Costo (miles de dlares)
Actividades Programa Programa Programa Programa
Actividad predecesoras normal urgente normal urgente
A (inicio) _______ 0 __ 0 __
A 5 3 10 22
C A 2 1 6 15
D B, C 3 2 6 15
4 2 10 25
F (fin) D, 0 0
c. Encuentre los puntos posibles de com- proyecto? Cul es el costo de este

pensacin entre tiempo y costo. Cul programa?
es el tiempo mnimo para concluir el
20-8. Ocean Hardware Company era una cadena nmina y contabilidad. Sin embargo, se con-
de tiendas de ferretera y artculos domsti- tratara una empresa de consultora externa
cos al por menor. La compaa quera intro- para elaborar el programa de control de in-
ducir un nuevo sistema de computacin ventarios. Algunos aspectos del programa de
para elaborar la nmina de la compaa, pa- control de inventarios dependan del pro-
ra realizar la contabilidad de ventas (pago grama de contabilidad y, por lo tanto, tena
de compras y envo de facturas) y el control que desarrollarse despus de completar el
de inventarios. El controlador de la compa- programa de contabilidad.
a trataba de establecer un programa para Para concluir un programa se requera
las diversas tareas necesarias para poner en trabajo preliminar, trabajo final, pruebas,
marcha el nuevo sistema de computacin. revisin, elaboracin de manuales e im-
La compaa pensaba contratar progra- plantacin. El nuevo gerente de operaciones
madores para desarrollar los programas de de cmputo identific la lista de tareas

Actividad Descripcin Actividad Tiempo de
predecesora terminacin
(meses)
Analizar sistemas de computacin alternativos y pedir el computador
A al fabricante 2
Esperar la entrega del computador A 4
C Contratar programadores A 1
D Realizar el trabajo preliminar del programa de nmina C 1
Realizar el trabajo preliminar del programa de contabilidad C 2
F Efectuar el trabajo final de los programas de nmina y contabilidad D, 2
G Contratar al consultor externo para trabajar en el programa de control A 1
de inventarios
Realizar el trabajo preliminar del programa de control de inventarios E, G 2
I Efectuar el trabajo final del programa de control de inventarios F, 2
J Pruebas preliminares de los programas de nmina y contabilidad en una F
mquina alquilada
Modificar los programas de nmina y contabilidad J
L Instalar y probar el computador al recibirlo del fabricante
Probar los programas de nmina y contabilidad en el computador instalado K, L
Preparar manuales que describan los programas de nmina y contabilidad J 1
0 Implantar los programas de nmina y contabilidad ,
Probar el programa de control de inventarios en el computador instalado 1, L
Q Preparar manuales que describan el programa de control de inventarios I 1
R Implantar el programa de control de inventarios P.Q
S Fin 0, R 0
(actividades) necesarias que se muestra en Cules actividades fueron crticas la mayor

la tabla anterior, as como los tiempos re- parte del tiempo? Calcule tambin el
queridos para llevar a cabo cada una de las porcentaje de tiempo que fue crtica cada
tareas y las actividades que tendran que actividad, con la condicin de que el pro-
concluir antes de poder comenzar otra (acti- yecto se atrasar a ms de 16 das. En la
vidades predecesoras). 20-10. figura adjunta se presenta la red para un
a. Cunto tiempo se necesitar para que proyecto. La t y la , que se indican entre
est completo el sistema de computa parntesis para cada nudo representan el
cin con los tres programas? Qu acti- tiempo esperado y la desviacin estndar
vidades son crticas para hacerlo en ese respectivos, en meses, de este segmento del
tiempo? proyecto.
b. Suponga que a la direccin slo le preo- a. Identifique la ruta crtica y calcule su
cupa la minimizacin del tiempo para longitud esperada.
implantar los programas de nmina y b. Suponiendo que la longitud de la "ruta
contabilidad. Cunto tardara? Qu crtica" se distribuye normalmente, cal
actividades son crticas en este caso? cule la probabilidad de que la ruta de
20-9. Remtase al problema 20-3. Suponga, para (a) concluya en menos de 23 meses.
fines de este, ejercicio, que el tiempo de acti- c. Terminar el proyecto en 23 meses
vidad es igualmente probable entre sus esti- (1) Con la misma probabilidad de (b)
maciones de tiempo a y b (es decir, no (2) Con menor probabilidad?
tome en cuenta la columna m, y considere (3) Con mayor probabilidad? Por qu?
que los tiempos de actividad se distribuyen d. Suponga que quiere reducir la probabi-
uniformemente en el intervalo). Con base en lidad de que el proyecto requiera ms
una tabla de dgitos aleatorios (Tabla 19-2), de 23 meses. Puede reducir una de las
realice una simulacin manual de la red para siguientes actividades, y slo una, en
10 ensayos, registrando para cada uno de un mes: A, C, . Cul colocara
stos el tiempo de terminacin del proyecto
en un programa urgente? Por qu? No
y las actividades que eran crticas.
ta: Suponga que la reduccin disminui-

ra el tiempo medio de la actividad en un a. Dibuje un diagrama de red para este

mes y no alterara la varianza. proyecto. Cul es la ruta crtica?
20-11. En este proyecto, la reduccin de actividades Cunto durara el proyecto si no hubie-
se puede aplicar en una amplia gama de ra actividades urgentes?
tiempos de reduccin. El costo por da de re- b. Determine la manera menos costosa de
duccin es: reducir las actividades para completar
el proyecto en 11 das, en diez das, en
nueve das y en ocho das. Dibuje sus
Normal Costo por Lmite resultados en un diagrama de compen-
Predecesor normal da de inferior saciones entre tiempos y costos.
Actividad inmediato (das) reduccin del tiempo c. Suponga que el tiempo lmite para con
cluir el proyecto es de cinco das, y que
A Ninguno 3 $450 1 se deber pagar una multa de 500 dla-
Ninguno 4 300 2 res por cada da de retraso. Cul es el
C A 3 200 I nmero de das ptimo para reducir
D 2 100 1 el proyecto? Por qu?
A, 2 500 1 20-12. Una empresa construye una planta para
F C, D 4 600 3 producir un nuevo alimento congelado. Se
han identificado las actividades y los
tiempos estimados en la tabla de abajo y se
han establecido las relaciones de prece-
Por ejemplo, la actividad C se puede reducir dencia. Cunto durar el proyecto? Qu
de su tiempo normal de tres das hasta un actividades estn en las rutas crticas?
da, o a cualquier valor intermedio, con un 20-13. Un proyecto se compone de las cinco activi-
costo de 200 dlares por da de reduccin. dades mostradas en la tabla de la pgina 616.

Predecesores Tiempo
Actividad Descripcin
inmediatos estimado (meses)
A Diseo de ingeniera del edificio Ninguno 1.5
Diseo de la lnea productiva Ninguno 1.0
C Diseo del horno 2.0
D Diseo del congelador 1.0
Diseo del equipo de empaquetado C, D 1.0
F Pedido y manufactura del horno C 9.0
G Pedido y manufactura del congelador D 8.0
Pedido y manufactura del equipo de empaquetado 3.0
I Envo y aceptacin de propuestas para la construccin del edificio A 2.0
J Construccin del edificio (primera fase) I 9.0
Construccin del edificio (segunda fase) J 1.5
L Instalacin del horno F, J 2.0
Instalacin del congelador J, L 0.5
Instalacin del equipo de empaquetado H, J 0.5
O Pruebas de horneado K, L 1.0
Pruebas de congelacin , 0.5
Q Pruebas al sistema total , 0.5
R Inspeccin gubernamental , 0.5

Tiempo en semanas Tiempo Actividades
Actividad 4 5 6 7 8 9 10 esperado predecesoras
A 0.6 0.1 0.1 0.1 0.1 5 Ninguna

0.1 0.2 0.4 0.2 0.1 7 Ninguna
C 0.1 0.1 0.1 0.3 0.2 0.2 8 A,
D 0.1 0.4 0.2 0.1 0.1 0.1 6 A,
0.1 0.8 0.1 5 C, D
Se han determinado las probabilidades de f. Condicionado a que el proyecto dure

duracin en semanas para cada actividad, ms de 21 das, calcule el porcentaje de
como se indica en la tabla. As, por ejem- tiempo durante el cual cada actividad estuvo
plo, hay una probabilidad de 0.6 de que la en la ruta ms larga. Este problema requiere
actividad A tarde cuatro semanas; de 0.1 de 20-14. comprender la formulacin de un problema
que termine en cinco; de 0.1 de que conclu- de programacin lineal (vase Cap. 10).
ya en seis; etctera. Considere el problema 20-11, en el cual las
a. Dibuje la red del proyecto. Observe actividades se pueden colocar en programas
que hay cuatro rutas. Utilice los tiem urgentes en cualquier punto ubicado entre el
pos esperados para calcular el tiempo tiempo normal y el lmite inferior, en forma
de cada ruta. Cul es la ruta ms larga continua. Use la siguiente notacin para
o crtica que se espera? formular el problema 20-11 como un proble-
b. Asigne nmeros aleatorios a cada ma de programacin lineal. Notacin:
resultado (nmero de semanas) de las
actividades de acuerdo con las proba- Ni = Tiempo normal para la actividad
bilidades de la tabla (vase Cap. 19). i, i = A , B , . . . , F
c. Utilice la tabla de nmeros aleatorios Li = Lmite inferior del tiempo para la
(tabla 19-2) y seleccione al azar un actividad i
tiempo para cada actividad. Calcule el zi = Costo por da para reducir el tiempo
tiempo para cada una de las cuatro ru- de la actividad i
tas de la red y registre el tiempo de la Xi = Variable de decisin = tiempo
ruta ms larga y las actividades de di- permitido para la actividad i
cha ruta. ESi= Menor tiempo de inicio para la
d. Repita (c) 25-veces (o el nmero que le actividad i
indique su instructor). Calcule el tiem- ESG = Lmite del proyecto (das) (trtese
po promedio para la ruta ms larga. como una constante dada).
Difiere de lo que calcul en (a)?
Por qu?
e. Calcule el porcentaje de tiempo durante
el cual cada actividad estuvo en la ruta
ms larga.
CAPTULO
Procesos de Markov
Algunas situaciones empresariales se pueden modelizar describiendo clases o

estados separados, de manera que el sistema est en un solo estado cada vez y que
el cambio entre estados sea probabilstico. Por ejemplo, un cliente puede comprar
detergente de la marca A, C, pero una compra comprender slo una de las
marcas. Si la probabilidad de que la siguiente compra sea de la marca A, C
depende exclusivamente de la compra ms reciente y no de las anteriores, se puede
modelizar el comportamiento de compra del cliente como un proceso de Markov.
Los procesos de Markov se pueden analizar para encontrar el comportamiento
futuro a corto y a largo plazo, una vez que se ha especificado el proceso. En el
ejemplo 1 se ilustra un proceso de Markov sencillo.
Ejemplo 1 Una mquina que produce piezas puede estar ajustada o desajustada. Si est
ajustada, suponga que la probabilidad de que est ajustada al da siguiente es de
0.7 y que la probabilidad de que no lo est es 0.3. Si la mquina est desajustada,
la probabilidad de que est ajustada el da siguiente es 0.6 y la probabilidad de
que no lo est es de 0.4.! Si el estado 1 representa la situacin en que la mquina
est ajustada y el estado 2 representa el caso en que est desajustada, las
probabilidades de cambio son las que se indican en la tabla 21-1. Observe que la
suma de probabilidades de una fila es igual a 1.
El proceso se representa en la figura 21-1 con dos rboles de probabilidades,
cuyas ramas ascendentes indican el paso al estado 1 y la ramas inferiores el cambio
al estado 2.
Anlisis a corto plazo
Suponga que la mquina inicia en el estado 1 (ajustada). La tabla 21-1 y la figura

21-1 indican que hay una probabilidad de 0.7 de que la mquina se encuentre en
1
Suponga que la mquina tine un mecanismo de ajuste automtico que no funciona correctamente.
617
Tabla 21-1 Probabilidades de cambio
Ajustada No ajustada
(estado 1) (estado 2)
Ajustada (estado 1) 0.7 0.3
No ajustada (estado 2) 0.6 0.4
Figura 21-1
Captulo 21 Procesos de Markov 619
el estado 1 en el segundo da. Considere ahora el estado de la mquina en el tercer

da. La probabilidad de que la mquina se halle en el estado 1 el tercer da es
0.49 + 0.18 = 0.67 (vase la mitad superior de la figura 21-1). Esta probabilidad
tambin se puede calcular de la siguiente manera: Sea:
Probabilidad de que la mquina
est en el estado 1 el da 3, si
estuvo en el estado 1 el da 1
Como:
y:
se obtiene:
La probabilidad correspondiente de que la mquina est en el estado 2 el da

3, si comenz en el estado 1 el da 1, es 0.21 + 0.12 = 0.33 (vase Fig. 21-1). La
probabilidad de que est en el estado 1 ms la probabilidad de estar en el estado
2 suman 1, ya que slo hay dos posibles estados en este ejemplo.
Con base en esta informacin, las probabilidades de estado para el da 4 se
pueden calcular como sigue (vase Fig. 21-2):
Figura 21-2
Tabla 21-2
Probabilidad de que la mquina est en el estado I
Nmero de da en un da futuro, si comenz en el estado 1 el da 1
1 1.0
2 0.7
3 0.67
4 0.667
5 0.6667
6 0.66667
7 0.666667
8 0.6666667
La probabilidad correspondiente de que la mquina est en el estado 2 el da cuatro, si comenz

en el estado 1 el da 1, es 1 - 0.667 = 0.333. Este procedimiento puede continuar hasta calcular la
probabilidad de que la mquina est en el estado 1 en cualquier da futuro si comenz en el
estado 1 el da 1. La tabla 21-2 contiene los resultados de los clculos adicionales.
La tabla 21-2 muestra que la probabilidad de que la mquina 1 est en el estado

1 en un da futuro, si comenz en el estado 1 el da 1, tiende al valor 2/3 al aumentar
el nmero de da.
Considere ahora el conjunto de clculos para la probabilidad de que la mquina
est en el estado 1 en das futuros, si comenz en el estado 2, esto es, desajustada.
La probabilidad de que la mquina est en el estado 1 el da 3, si comenz en el
estado 2 el da 1, es 0.42 + 0.24 = 0.66 (vase la mitad inferior de la Figura 21-1);
tambin es posible calcularla de la siguiente manera:
La probabilidad correspondiente de que la mquina est en el estado 2 el da 3, si

comenz en el estado 2 el da 1, es 0.18 + 0.16 (vase Fig. 21-2). Las probabi-
lidades de estado del da 4 pueden calcularse de la siguiente manera, suponiendo
una vez ms que la mquina inici en el estado 2 el da 1:
La probabilidad correspondiente de que la mquina est en el estado 2 el da 4, si

comenz en el estado 2 el da 1, es 1 - 0.666 = 0.334. La tabla 21-3 contiene los
resultados de los clculos adicionales.
Anlisis de estado estacionario
Las tablas 21-2 y 21-3 muestran que la probabilidad de que la mquina est en
el estado 1 en un da futuro tiende a 2/3, sin importar el estado inicial de la
mquina el da 1. sta se denomina probabilidad a largo plazo o de estado
Tabla 21-3
Probabilidad de que la mquina est en el estado 1
Nmero de da en un da futuro, si inici en el estado 2 el da 1
1 0.0
2 0.6
3 0.66
4 0.666
5 0.6666
6 0.66666
7 0.666666
8 0.6666666
estacionario* de hallarse en el estado 1; la probabilidad correspondiente de

encontrarse en el estado 2 (1 - 2/3 = 1/3) se denomina probabilidad de estado
estacionario de hallarse en el estado 2. Las probabilidades de estado estacionario
muchas veces son importantes a efectos de toma de decisiones. Por ejemplo, si la
decisin fuera alquilar esta mquina o alguna otra, la probabilidad de estado
estacionario del estado 2 indicara la fraccin del tiempo que la mquina estara
fuera de ajuste a largo plazo y esta fraccin (1/3 en el ejemplo), sera de inters
para tomar la decisin con respecto a la eleccin de la mquina.
Clculo de probabilidades de estado estacionario

Las probabilidades de estado estacionario para un proceso de Markov se pueden
obtener en forma ms eficiente que calculando tablas como la 21-2 y 21-3. Se
escribe primero una ecuacin general que relaciona las probabilidades de estado
del da n y del da siguiente, n + 1, de acuerdo con el patrn de la ecuacin 21-1:
Despus se aplica el siguiente razonamiento: Al aumentar el nmero de das

(n) a una cantidad muy grande, las probabilidades de estado del da n y el da n + 1
son casi idnticas. Conforme n se aproxima a infinito, la probabilidad de estar en
el estado 1 despus de n periodos debe ser la misma que estar en el estado 1
despus de n + 1 periodos. Por lo tanto, se escribe:
* N. de la R.T: Debe distinguirse entre estado estacionario, caracterizado porque la probabilidad de hallarse en
l despus de un nmero de transiciones tiende a un valor constante, cualquiera que sea la distribucin inicial de
probabilidad definida sobre los estados, y proceso estacionario, en el que las probabilidades de transicin entre
estados son constantes e iguales en todo tiempo. Si un proceso posee probabilidad lmite o de estado estacionario,
para todo estado posible, recibe el nombre de proceso ergdico.
Al sustituir la ecuacin 21-6 en la ecuacin 21-5, se obtiene:
Al resolver:
No tiene importancia suponer que la mquina inici en el estado 1;en el

estado estacionario, desaparece el efecto de las condiciones iniciales. Para
demostrarlo, se repiten los clculos, esta vez suponiendo que la mquina inici en
Al sustituir la ecuacin 21-10 en la ecuacin 21-9, se obtiene:
Al resolver:
Para que la notacin sea ms sencilla, sea Pi la probabilidad de estado estacio-

nario para el estado i. Es decir:
y as consecutivamente.
Caractersticas de un proceso de Markov

El ejemplo 1 demuestra algunas de las propiedades de un proceso de Markov.
La hiptesis bsica de un proceso de este tipo es que las probabilidades de
llegar a uno de los estados dependen exclusivamente del estado actual y no
de la manera en que se lleg a l. Por ejemplo, si la mquina est en el estado 1
en el da 2, la probabilidad de cambiar al estado 2 el da 3 es 0.3, sin importar el
estado de la mquina el da 1. A sta se le conoce como la propiedad de no tener
memoria. No hay que recordar cmo lleg el proceso a un estado especfico en
un periodo determinado; el estado del proceso en un periodo especfico contiene
toda la informacin necesaria acerca del proceso y la probabilidad de cambios
futuros.
Otra caracterstica de los procesos de Markov es que hay condiciones iniciales
que se hacen cada vez menos importantes conforme opera el proceso, hasta
"desaparecer" cuando el proceso llega al estado estacionario.2 Las probabi-
lidades de estado estacionario son las probabilidades a largo plazo de estar
en estados especficos, despus de que el proceso ha estado en funcionamiento
lo suficiente para que desaparezcan las condiciones iniciales. En teora, nunca
se llegara al estado estacionario, pero el concepto es til. Por ejemplo, si se
desconoce el estado inicial de la mquina y sta ha estado en funcionamiento
bastante tiempo, es adecuado asignar probabilidades de estado inicial que sean
iguales a las probabilidades de estado estacionario. Si el proceso inicia con la
asignacin de las probabilidades de estado estacionario a las probabilidades
de estado inicial, las probabilidades de los estados futuros sern iguales a las de
estado estacionario.
Es importante distinguir el comportamiento estable en probabilidad del proce-
so, de los valores reales de estado que se obtienen durante la realizacin del
proceso. La mquina seguir un patrn de estados, uno cada da, para un conjunto
determinado de das o periodos. Si se analiza el proceso antes de que opere, las
2
Suponemos que no hay "estados absorbentes", donde la probabilidad de quedar en el mismo estado es 1. En un
estado absorbente, el estado inicial puede ser importante. As mismo, suponemos que el proceso no es cclico.
Un ejemplo de un proceso cclico es:
Observe que en esta caso el proceso alterna regularmente entre el estado 1 y el estado 2.
probabilidades de estado estacionario son importantes. Cuando se observa la

mquina y se registra el estado actual, ste se convierte en el estado inicial y las
tablas 21-2 y 21-3 indican las probabilidades a corto plazo de los cambios en el
futuro. Sin embargo, las probabilidades de estado estacionario son de inters a
largo plazo.
El ejemplo 1 tiene un nmero discreto de estados (dos) y ocurren cambios
potenciales una vez cada periodo (una vez por da, en el ejemplo). Podemos
describir estas caractersticas diciendo que el proceso es discreto en el espacio de
estados (un nmero discreto de estados posibles) y en el tiempo (los cambios
potenciales slo ocurren una vez cada periodo). En ocasiones se emplea el trmino
cadena de Markov para distinguir de manera precisa este proceso de otros
procesos de Markov en los cuales el espacio de estados o los periodos entre
cambios pueden ser continuos en lugar de discretos. En este captulo usaremos el
trmino general proceso de Markov, aunque todos los ejemplos sern discretos
en el espacio de estados y en los periodos entre cambios.
Comportamiento en estado estacionario de un proceso de Markov

de dos estados
En el caso de un proceso de Markov de dos estados, es conveniente obtener
frmulas generales para las probabilidades de estado estacionario, en funcin de
las probabilidades de cambio. Sea:
p12= Probabilidad de pasar del estado 1 al estado 2
p21 = Probabilidad de pasar del estado 2 al estado 1
Pi = Probabilidad de estado estacionario de hallarse en el estado i
Entonces, de acuerdo con la ecuacin 21-7, se puede escribir:
Al resolver para P1 se obtiene:
Anlogamente, como P2 = 1 P1, se puede demostrar que:
Las ecuaciones 21-14 y 21-15 son las frmulas generales para las probabilidades
de estado estacionario de un proceso de Markov de dos estados.
Ejemplo Considere el ejemplo 1 (al inicio del captulo), en el que se considera una mquina
que puede estar ajustada (estado 1) o desajustada (estado 2). Las probabilidades
de cambio de un estado a otro se indicaron en la tabla 21-1. Si se sustituyen estos
valores en la ecuacin 21-14 se obtiene la probabilidad de estado estacionario

para el estado 1:
Para el estado 2:
Estas respuestas son idnticas a las probabilidades de estado estacionario que se

calcularon antes.
Utilizacin de procesos de Markov en problemas de decisin

Algunos problemas de decisin se pueden resolver si se formula un modelo de
proceso de Markov para la situacin y se calculan las probabilidades de estado
estacionario a partir de las probabilidades de cambio. Ampliemos el primer
ejemplo para suponer que existe la alternativa de alquilar la mquina A (la que se
analiz) o la mquina con el mismo costo anual. Suponga que las probabilidades
de cambio de la mquina son las que se muestran en la tabla 21-4.
Al comparar la tabla 21-4 con la tabla 21-1, se observa que la mquina
tiene menor probabilidad de cambiar del estado "Ajustada" al estado "Desajus-
tada" (0.2 contra 0.3). Por otra parte, tambin hay menor probabilidad de que el
mecanismo automtico de ajuste se corrija y regrese al estado de ajuste si
se encuentra fuera de ajuste (0.5 contra 0.6). No se sabe a primera vista cul de
las dos mquinas conviene alquilar. Sin embargo, se pueden calcular las proba-
bilidades de estado estacionario para la mquina B. Con la ecuacin 21-14 se
obtiene:
Ahora se pueden comparar las probabilidades de estado estacionario correspon-

diente al estado 1 para las mquinas A y B. La mquina tiene probabilidad de
Tabla 21-4 Probabilidades de cambio para la mquina

5
/7 de estar ajustada en el estado estacionario, mientras que la mquina A tiene
probabilidad de 2/3, por lo cual escogeramos la mquina (0.714 es mayor
que 0.667).
Ejemplo 2 Suponga que un fabricante quiere emprender una gran campaa publicitaria para
que los consumidores prueben su marca de caf. A partir de los datos obtenidos
en la investigacin de mercado, la empresa pudo estimar las probabilidades
actuales de que los consumidores cambien de "Nuestra marca" a "Otra marca" y
viceversa, como se indica en la tabla 21-5. Suponga adems que los investigadores
de mercado han estimado las probabilidades correspondientes que existirn
despus de realizar la campaa publicitaria y de considerar cualquier reaccin
competitiva esperada (vase Tabla 21-6). Observe que la probabilidad de que los
clientes cambien de "Otra marca" a "Nuestra marca" ha aumentado de 0.2 a 0.3,
pero no ha cambiado la probabilidad de conservar nuestros clientes.
Suponga que la campaa publicitaria costar 12 millones de dlares anuales y
que hay 50 millones de compradores de caf en el mercado. El beneficio promedio
anual por cliente, antes de pagar impuestos, es de dos dlares. Debe realizarse
la campaa publicitaria?
Para resolver este problema de decisin, lo primero es calcular las probabi-
lidades de estado estacionario de que un cliente compre nuestra marca en las
condiciones actuales (sin la campaa publicitaria). Si el estado 1 representa
nuestra marca y el estado 2 representa las dems, con base en la tabla 21-5 y en
la ecuacin 21-14 se calculan las probabilidades de estado estacionario sin
publicidad de la siguiente manera:
Despus de llevar a cabo la campaa publicitaria:
Las probabilidades de estado estacionario se pueden usar para efectuar una

evaluacin econmica de la campaa publicitaria. Si se lleva a cabo la campaa
se incurrir en gastos de 12 millones de dlares anuales. Debido a la campaa, la
Tabla 21-5 Probabilidades de cambiar de marca de caf (sin campaa publicitaria)
Nuestra marca Otras marcas

Nuestra marca 0.8 0.2
(estado 1)
Otras marcas 0.2 0.8
(estado 2)
Tabla 21-6 Probabilidades de cambiar de marca de caf (despus de la campaa publicitaria)

(estado 1)
(estado 2)
probabilidad de estado estacionario de que un cliente compre nuestra marca

de caf aumenta del 50 al 60%.3 Si tenemos un 10% adicional del mercado total,
esto representa cinco millones de clientes. Cada cliente representa un beneficio
anual promedio de dos dlares, por lo cual obtendremos beneficios adicionales
de $2 5 millones = 10 millones de dlares cada ao. El valor de los beneficios
es menor que el de los costos (12 millones de dlares) y no deber emprenderse
la campaa publicitaria.
Ampliacin del ejemplo 2. Suponga ahora que el fabricante tiene la alternativa

de una campaa que tambin cuesta 12 millones de dlares al ao, pero que
alterara las probabilidades de cambio que se muestran en la tabla 21-7. Esta
campaa publicitaria aumenta la probabilidad de retener los clientes, de 0.8 a 0.9,
pero no vara la probabilidad de cambio de otra marca a la nuestra.
Para evaluar esta segunda campaa publicitaria, se calculan primero las pro-
babilidades de estado estacionario despus de la campaa, de la siguiente manera,
con la ecuacin 21-14:
Como la probabilidad de estado estacionario de que un cliente compre nuestra

marca aumenta de a 2/3, esperamos obtener 1/6 adicional del mercado total de 50
millones de personas, o sea, 81/3 millones de personas, con lo cual se obtiene un
flujo de pagos de 16.67 millones de dlares anuales ($2 81/3 millones). En este
caso, el valor de los beneficios (16.67 millones de dlares anuales) excede el
costo anual (12 millones de dlares) de la segunda campaa publicitaria y su
realizacin es una decisin rentable.
Ejemplo 3 Una empresa debe decidir si almacena existencias de dos productos de poca
demanda. La demanda en una semana puede ser de cero, de una o de dos unidades,
con las probabilidades que se recogen en la tabla 21-8.
3
Hay un problema al decidir con qu rapidez tendr efecto la campaa. Aqu supondremos que el cambio es
instantneo; pero si las decisiones de compra se hacen una vez por mes, se podran requerir tres o cuatro meses
de "transicin" antes de acercamos al nuevo estado estacionario. Los clculos se podran modificar para
considerar esta complejidad (vanse tablas 21-2 y 21-3 como ejemplos de cmo calcular las probabilidades de
transicin a corto plazo).
Tabla 21-7 Probabilidades de cambiar de marca de caf

(despus de la segunda campaa publicitaria)
(estado 1)
(estado 2)
La empresa pretende utilizar la siguiente poltica de pedidos si almacena el

producto: Pedir una unidad cuando el inventario disponible llegue a cero. Suponga
que el costo de almacenamiento por unidad de inventario es de 100 dlares por
semana y que el beneficio de una venta es de 500 dlares. Se pierde toda demanda
que no pueda cubrirse con las existencias. Las unidades se piden al final de una
semana y llegan al inicio de la siguiente. La empresa tiene que calcular los
beneficios esperados del almacenamiento de inventario para tomar la decisin.
Para resolver este problema, lo primero es especificar las siguientes probabi-
lidades de estado:
Estado 1: Cero unidades disponibles al final de la semana y una en pedido (0,1)

Estado 2: Una unidad disponible al final de la semana y cero en pedido (1,0)
Estos dos estados abarcan las alternativas factibles si la empresa sigue su poltica
de pedidos; nunca tendra cero unidades en pedido si el inventario fuera cero y
nunca tendra ms de una unidad disponible. Ahora, al usar las probabilidades de
la demanda que se indican en la tabla 21-8, supongamos que almacena el producto.
Entonces, las probabilidades de cambiar de un estado a otro de una semana a la
siguiente son las que se incluyen en la tabla 21-9. El lector debe estudiar las
probabilidades de la tabla 21-9 y determinar cmo se calculan. Por ejemplo, si
estamos en el estado 1 (cero disponibles y una en pedido) y la demanda es de cero
unidades (probabilidad 0.8), se tendr una unidad disponible y cero unidades en
pedido una semana despus (estado 2). As, la probabilidad de pasar del estado 1
al estado 2 es de 0.8. Si la demanda es de una unidad (probabilidad 0.1), entonces
se usar la unidad en pedido para satisfacer la demanda y no habr unidades
Tabla 21-8
Tabla 21-9 Probabilidades de cambio
Estado 1 Estado 2
(0,1) (1,0)
Estado 1 (0, 1) 0.2 0.8
Estado 2 (1, 0) 0.2 0.8
disponibles. Sin embargo, la regla de decisin es efectuar un pedido cuando el

inventario llegue a cero. Esta accin ocurrir si existe la demanda de una unidad
y regresaremos al estado 1 (cero unidades disponibles y una en pedido). As
mismo, regresaremos al estado 1 si la demanda es de dos unidades (probabi-
lidad 0.1), aunque slo cubrir la demanda de una de las unidades. Por lo tanto,
la probabilidad de permanecer en el estado 1 es 0.1 +0.1 = 0.2.
Las probabilidades de cambio del estado 2 son similares a las del estado 1. La
demanda cero nos obliga a permanecer en el estado 2, mientras que la demanda
de una o dos unidades ocasiona un movimiento del estado 2 al estado 1.
Solucin: Las probabilidades de estado estacionario se obtienen de la siguiente
manera:
Las probabilidades de estado estacionario para el estado 1 y el estado 2 son 0.2

y 0.8, respectivamente.4
Ahora podemos calcular el beneficio esperado por semana. Cuando el proceso
est en el estado 1, acabamos de vender una unidad con beneficio de 500 dlares.
Si el proceso est en el estado 2, acabamos de tener demanda cero y hemos
incurrido en un cargo de almacenamiento de 100 dlares. Por lo tanto, el beneficio
semanal esperado es:
EP = (0.2)($500) + (0.8)(-$100) = $100 - $80 = $20
Como el beneficio esperado es positivo, el gerente debe almacenar el producto.
Solucin de estado estacionario para problemas mayores

Todos los ejemplos que se han resuelto hasta ahora han supuesto la existencia de
slo dos estados. No obstante, se puede emplear el mismo mtodo para solucionar
4
Como se muestra en la tabla 21 -9, las probabilidades de pasar al estado 1 y de pasar al estado 2 son las mismas
en cada fila. Por lo tanto, estas probabilidades deben ser las probabilidades de estado estacionario. Cuando todas
las filas de una tabla de probabilidades de transicin sean iguales, se pueden obtener por inspeccin las
probabilidades de estado estacionario.
Tabla 21-10 Probabilidades diarias de cambio
Estado 1 Estado 2 Estado 3
Estado 1 0.6 0.3 0.1
Estado 2 0.7 0.2 0.1

Estado 3 0.2 0.4 0.4
problemas con tres estados o ms. La nica complicacin es que en lugar de tener
una sola ecuacin como la 21-14, en los problemas mayores habr dos o ms
ecuaciones lineales simultneas que, al resolverse, facilitarn las probabilidades
de estado estacionario.5
Ejemplo 4 Considere el proceso de Markov cuyas probabilidades de cambio se recogen en
la tabla 21-10.
Se trata de un proceso de tres estados; para encontrar las probabilidades de
estado estacionario, se escriben dos ecuaciones similares a la ecuacin 21-7:
La ecuaciones 21-22 y 21-23 tienen tres incgnitas. No obstante, como la suma

de probabilidades debe ser 1.0, podemos sustituir la tercera incgnita de la
siguiente manera:
5
El numero de ecuaciones simultneas que habr que resolver siempre ser igula al nmero de estados menos
uno, ya que las probabilidades de estado suman la unidad y, por lo tanto, una de las probabilidades de estado
desconocidas siempre podr escribirse como I menos la suma de las dems.
Si representan las probabilidades de estado estacionario y se sustituye

la ecuacin 21-24 en las ecuaciones 21-22 y 21-23, se obtiene:
Al agrupar los trminos se obtiene:
Las ecuaciones 21-27 y 21-28 se pueden resolver en forma simultnea para

obtener las probabilidades de estado estacionario. Al multiplicar la segunda
ecuacin por seis y restarla a la primera para eliminar el trmino P1, se obtiene:
o sea:
y al sustituir en la ecuacin 21-27, se obtiene:
o sea:
de manera que:
Por ltimo, al aplicar el hecho de que las probabilidades de estado estacionario

deben sumar
Este mtodo se puede usar para resolver las probabilidades de estado estacio-
nario de los procesos de Markov con gran nmero de estados. La solucin de
ecuaciones lineales simultneas es un proceso relativamente sencillo incluso si el
nmero de ecuaciones es grande. Los computadores pueden resolver con rapidez
estos sistemas de ecuaciones.
RESUMEN En un proceso de Markov, las probabilidades de cambio dependen exclusivamente

del estado actual y no de la forma en que se lleg a dicho estado. Se puede analizar
el comportamiento a corto y a largo plazo y emplearse para resolver problemas
de decisin empresariales. Cuando hay ms de dos estados, las probabilidades de
estado estacionario a largo plazo se obtienen por medio de la resolucin de ecua-
ciones lineales simultneas.
Bibliografa
Cinlar, E., Introduction to Stochastic Processes, Applications, 2da. ed., Englewood Cliffs, N. J.,
Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1975. Prentice Hall, 1972.
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Kemeny, J. G., A. Schleifer, Jr., J. L. Snell y G. L. Wolff, R. W., Stochastic Modeling and the Theory
Thompson,Finite Mathematics with Business of Queues, Englewood, Cliffs, N. J., Prentice
Hall, 1989.
21-1. Hay dos mquinas, A y B, que pueden alqui- una tienda de departamentos con respecto al
larse. Tienen distintas probabilidades de pago de sus facturas mensuales.
cambiar de un estado de desajuste (estado 1) a. Cules son las probabilidades de estado
a uno de desajuste (estado 2), como se estacionario?
indica a continuacin.
Obtenga las probabilidades de estado esta- Pag No pag
cionario para cada mquina. Cul sera ms (estado 1) (estado 2)
deseable alquilar? La tabla de probabilidades Pag (estado 1) 0.95 0.05
21-2. de transicin que se presenta en la siguiente
columna representa el comportamiento de No pag (estado 2) 0.95 0.05
los clientes de
Probabilidades de cambio: Mquina A (problema 21-1)
Ajustada Desajustada
(estado 2)
(estado 1)
Ajustada 0.9 0.1
(estado 1)
Desajustada 0.6 0.4
(estado 2)
Probabilidades de cambio: Mquina (problema 21-1)
Ajustada 0.8 0.2
(estado 1)
of Adjustment (state 0.7 0.3
2)
b. Debera cancelar el director el crdito A C

de los clientes que no han pagado? (estado 1) (estado 2) (estado 3)
Por qu? 0.8 0.2 0.0
A (estado 1)
21-3. Ajax Car Rental Company alquila auto-
mviles en tres aeropuertos: A, y C. Los (estado 2) 0.2 0.0 0.8
clientes devuelven los automviles a los
aeropuertos con las probabilidades de la C (estado 3) 0.2 0.2 0.6
tabla de al lado.
a. Calcule las probabilidades de estado
estacionario. 21-4.
b. La compaa Ajax quiere construir Considere el problema 21-3. Suponga que
instalaciones de mantenimiento en hay 100 automviles en cada uno de los lu-
uno de los tres aeropuertos. Cul gares, A, y C.
recomendara? Por qu? a. Cul sera la distribucin esperada de
los automviles un periodo despus?
b. Dos periodos despus?
Problemas
21-5. El centro de esqu ABC ha descubierto que 21-6. La tabla de la columna izquierda contiene
despus de un da soleado la probabilidad las probabilidades de que un director se
de mal tiempo es de 0.3, mientras que la desplace entre los tres pisos de una tienda
probabilidad de buen tiempo despus de de departamentos. Calcule las proba-
mal tiempo es de 0.8. Escriba la tabla de bilidades de estado estacionario. La
probabilidades de transicin. Cules son 21-7. compaa Acm ha obtenido la siguiente
las probabilidades de estado estacionario tabla de probabilidades de transicin para
para los das buenos y malos? los clientes de alquiler de automviles:
Piso 1 Piso 2 Piso 3 Nm.1 Acme Otros
Piso 1 0.0 0.4 0.6 Nmero 1 0.6 0.2 0.2
Piso 2 0.8 0.0 0.2 Acm 0.2 0.6 0.2

Piso 3 0.8 0.2 0.0 Otros 0.4 0.2 0.4
Un cliente tpico alquila un automvil una a. Si el proceso inicia en el estado 1 y ocu-

vez cada seis meses. Obtenga las probabi- rre un gran nmero de transiciones,
lidades de estado estacionario. Durante 100 qu fraccin de dichas transiciones es
21-8. das se observ el precio de las acciones de la del estado 1 ai estado 2? Recomen
compaa XYZ. Cada da el precio sube un dacin: Calcule primero la probabi-
punto o baja un punto, de acuerdo con las lidad de estado estacionario de hallarse
siguientes probabilidades: en el estado 1.
b. Repita (a) suponiendo que el proceso
inicia en el estado 2.
Sube uno Baja uno 21-11. Un taxista se dio cuenta de que si est en el
(estado 1) (estado 2) pueblo 1, hay una probabilidad de 0.8 de
que su siguiente viajero vaya al pueblo 2, y
Sube uno (estado 1) 0.4 0.6
una probabilidad de 0.2 de que permanezca
0.6 0.4
en el mismo pueblo. Si est en el pueblo 2,
Baja uno (estado 2)
hay una probabilidad de 0.4 de que su si-
guiente viajero vaya al pueblo 1 y de 0.6 de
que permanezca en el pueblo 2. El beneficio
Cules son las probabilidades de estado es- promedio de cada tipo de viaje es:
tacionario? En el pueblo 1: $1
21-9. Considere las acciones de la compaa XYZ
En el pueblo 2: $1
del problema 218. Suponga ahora que si las Entre los pueblos: $2
acciones suben un da, la probabilidad de
que suban al siguiente es de 0.6; si las ac- a. Escriba la tabla de probabilidades de
ciones bajan, la probabilidad de que bajen el transicin entre los dos estados y calcu-
da siguiente es 0.5. Escriba la tabla de le las probabilidades de estado estacio-
probabilidades de transicin y calcule las nario de hallarse en el pueblo 1 y en el
probabilidades de estado estacionario. pueblo 2.
21-10. Considere un proceso de Markov con la si- b. Use las dos probabilidades de estado es
guiente tabla de transicin: tacionario de (7) junto con las probabi-
lidades de transicin para calcular el
beneficio esperado por viaje.
Estado 1 Estado 2 Estado 3 c. Establezca el proceso como uno de cua-
tro estados, definiendo los estados co-
Estado 1 0.7 0.3 0.0 mo el tipo de viaje en vez del lugar.
Escriba la tabla de probabilidades de
Estado 2 0.8 0.2 0.0 transicin para la formulacin con cua-
0.0 0.2 0.8 tro estados. Es ms fcil este mtodo
Estado 3
para calcular la rentabilidad esperada
que el que emple en (b)?
21-12. Remtase al problema 21-2. Suponga a. Cules son las probabilidades de esta
que un conjunto de clientes (llamados do estacionario para los clientes previsi-
"imprevisibles") tiene la tabla de probables? Cmo se comparan con las de
bilidades de transicin de este problema, los clientes imprevisibles?
y otro conjunto (llamado "previsibles") b. Suponga ahora que la tienda de departa
tiene la tabla de la siguiente pgina: mentos ha determinado que "hay equili-
Probabilidades de cambio: go a toda la lista cada seis meses. Hasta aho-

Clientes previsibles ra, cerca del 50% de los clientes anteriores
hace un pedido despus de recibir el catlo-
Pag No pag go (un cliente anterior es uno que efectu
(estado 1) (estado 2) un pedido en el periodo de seis meses ante-
rior). Por otra parte, slo hacen pedidos
Pag (estado 1) 0.99 0.01 un 10% de las personas que no eran
clientes anteriores. Por lo general, un
No pag (estado 2) 0.49 0.51 cliente hace un pedido cada periodo de
seis meses y Ajax obtiene beneficios de
ocho dlares por pedido.
brio" cuando la probabilidad de pago es Ajax pretenda cambiar las polticas actua-
de 0.949. Si es posible clasificar a un les, de acuerdo con dos alternativas.
cliente nuevo como "imprevisible", La primera posibilidad implicaba usar un
debe aceptarse para crdito? Por qu? catlogo ms elegante que el actual. El costo
c. Dada la posibilidad de equilibrio de adicional sera de 25 centavos por catlo-
(b), debe aceptar la tienda a un cliente go (25 000 dlares para el envo total). No
nuevo clasificado como "previsible" cu se esperaba que este cambio afectara el por-
yo estado se desconoce? centaje de clientes anteriores que pedan de
d. Dados (b) y (c), suponga que un cliente nuevo; pero s se esperaba un aumento del
nuevo solicita crdito y es previsible. 10 al 15% en los pedidos de nuevos clientes.
Suponga tambin que se conoce el lti- La otra alternativa era ofrecer descuentos
mo estado (pag o no pag). Debe especiales a los clientes anteriores. Con esto
aceptar la tienda al cliente, depen- se reducira el beneficio promedio de 8 a
diendo del ltimo estado? Por qu? 7.50 dlares para estos clientes, pero se
21-13. Remtase al ejemplo 3 de este captulo. Con- esperaba que el plan aumentara el nme-
sidere la siguiente poltica de pedidos: pedir ro de clientes del 50 al 60%. El plan no ten-
dos unidades si no hay existencias disponi- dra efecto sobre los nuevos clientes (el
bles; no pedir en caso contrario. Establezca porcentaje de pedidos permanecera en el
una tabla de probabilidades de transicin para 10% y el beneficio sera de ocho dlares
este caso y calcule las probabilidades de por pedido).
estado estacionario y el beneficio esperado. a. Considere los tres planes que se presen
Recomendacin: Hay tres estados: (1) cero taron. Formule cada uno como un pro
unidades disponibles y dos en pedido; (2) una ceso de Markov (es decir, defina los
disponible y cero en pedido; y (3) dos estados y elabore las tablas de probabi
disponibles y cero en pedido. lidades de transicin).
21-14. Remtase al ejemplo 3 y al problema 21-13. b. Estime la rentabilidad de cada plan.
Considere la siguiente poltica: pedir dos Cul debe adoptar Ajax?
unidades si no hay existencias disponibles; Una revista obtuvo beneficios de dos dla-
pedir una unidad si hay una disponible; no 21-16. res en sus suscripciones normales de un
pedir si hay dos unidades disponibles. Esta- ao. Se renov el 80% de las suscripciones.
blezca la tabla de probabilidades de transi- La empresa discuta los mtodos para obte-
cin para este caso y calcule las ner nuevas suscripciones. Un mtodo impli-
probabilidades de estado estacionario y el caba una campaa por correo dirigida a
beneficio esperado. clientes potenciales obtenidos de listas de
Ajax Novelty Company distribuye pedidos correo seleccionadas. El costo de la campa-
21-15. por correo de artculos de regalo y noveda-
a por correo sera de 25 centavos por per-
des. La compaa tiene una lista de correo sona. Se estimaba que el 5% de dichas
de 100 000 clientes potenciales. La poltica personas se convertiran en suscriptores nor-
actual de Ajax requiere que enve su catlo- males.
0a4 5a8 9 aos o Fuera de

aos aos ms servicio
0 a 4 aos 0.75 0.05 0 0.20
5 a 8 aos 0 0.75 0.10 0.15

9 aos o ms 0 0 0.90 0.10
Fuera de servicio 0 0 0 1.00
Otro mtodo comprenda una campaa per- b. Con base en su respuesta en (a), puede
sonal con un grupo de clientes potenciales proponer una modificacin a la for-
seleccionados. El costo sera de un dlar por mulacin de proceso de Markov que
persona, pero se esperaba que el 25% se haga ms tiles, para fines de planifica-
convirtieran en clientes regulares. Qu m- cin, los resultados de estado estaciona-
todo debe adoptar la revista? Recomen- rio del modelo?
dacin: Piense si las probabilidades de 21-18. Se ha modelizado como proceso de Markov a
estado estacionario o de transicin son rele- los fumadores y a los no fumadores de di-
vantes para este problema. versas edades y se han estimado las probabi-
21-17. Suponga que el Ministerio de Defensa ha lidades de cambio anual que se presentan a
obtenido estimaciones del porcentaje anual continuacin.
de individuos que se ofrecen de nuevo para a. Calcule las probabilidades de estado es
periodos de servicio ms largos, como se tacionario para cada uno de los cinco
muestra en la tabla de arriba. estados.
En otras palabras, cada ao, el 75% de los b. Con base en su respuesta de (a), pue
individuos con cero a cuatro aos de servicio de proponer una modificacin de la for
permanecen en dicha categora, un 20% se mulacin de proceso de Markov que
van, 5% pasan a la categora de 5-8 aos, haga ms significativos los resultados
etctera. de estado estacionario del modelo?
a. Calcule las probabilidades de estado es- c. Suponga que el estado 5 se define
tacionario para cada uno de los cuatro como "otros", con las siguientes
estados. probabilidades de cambio en la fila:
Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4 Estado 5
Estado 1: No fumadores, edad 10-19 0.8 0.1 0.1 0 0
Estado 2: Fumadores, edad 10-19 0.05 0.85 0 0.1 0

Estado 3: No fumadores, edad 20 0 0 0.98 0 0.02
Estado 4: Fumadores, edad 20 0 0 0.10 0.85 0.05
Estado 5: Fallecidos 0 0 0 0 1
1, 0, 0, 0 y 0. Explique lo que repre- e. Hay una fuerte campaa publicitaria pa-

sentan estas cifras con respecto al ra reducir el nmero de fumadores entre
balance de nacimientos y falleci- los adolescentes; esta campaa alterar
mientos y a la probabilidad de que la fila superior de las probabilidades a
un nio de 10 aos se convierta en 0.85, 0.05, 0.1, 0 y 0. Calcule las nue-
fumador. vas probabilidades de estado estaciona-
d. Calcule las probabilidades de estado es- rio (con la ltima fila que se especific
tacionario de los cinco estados utilizan- en (c)). Cree usted que las consecuen-
do los datos modificados que se indican cias de las probabilidades de la fila de
en (c). (c) son vlidas para (e)? Por qu?
CAPTULO
Programacin dinmica
En algunos problemas de decisin puede existir una secuencia de decisiones

relacionadas. La programacin dinmica es una tcnica matemtica diseada para
resolver estos problemas. El mtodo de solucin consiste en dividir el problema
total en varios subproblemas y resolver cada subproblema de manera que se
obtenga la solucin ptima global.
Las ideas bsicas que se utilizan en la programacin dinmica se ilustran con
el siguiente ejemplo.
Ejemplo 1: Considere un problema que comprende una estrategia de precios. Una empresa
Problema debe decidir cul ser su nivel de precio para un producto en los prximos
de precio cinco aos. Se consideran cuatro precios: 5, 6, 7 y 8 dlares por unidad. Despus
de evaluar las posibles estrategias de precio de sus competidores, elaboraron una
tabla de resultados que relaciona su precio en un ao con el valor actual del
beneficio esperado para dicho ao. Los valores de resultados se presentan en la
tabla 22-1.
Tabla 22-1 Tabla de resultados (millones de dlares)
Ao 1 2 3 4 5
Precio
$5 9 2 4 5 8
$6 1 4 8 2 1
$7 6 5 9 6 4
$8 8 7 1 7 3
639
Figura 22-1 Movimientos permitidos
En estas circunstancias, la empresa debe tratar cada ao por separado y elegir

el precio para cada ao de manera que maximice el valor actual de su beneficio.
Suponga, sin embargo, que la empresa quiere evitar cambios drsticos en el precio
de un ao al siguiente, por lo cual ha decidido que el cambio mximo en precio de
un ao a otro sea de un dlar. Por ejemplo, si el precio en el ao 1 es de seis
dlares, en el ao dos deber ser de cinco, seis o siete dlares; no puede ser de
ocho dlares. La figura 22-1 ilustra los movimientos de precio permitidos. El
problema se puede formular de nuevo de la siguiente manera: La empresa debe
decidir la manera de modificar su precio de un ao al siguiente. El objetivo es
escoger un conjunto de precios en los prximos cinco aos que maximice el valor
actual de los beneficios.1 Se pueden emplear los conceptos bsicos de la progra-
macin dinmica para resolver este problema.
Conceptos bsicos
Los tres conceptos bsicos que se usan en la programacin dinmica son:
1. El problema global se divide en varios subproblemas.
2. Se resuelve cada subproblema, comenzando por el fin natural del problema.
3. Despus de resolver cada subproblema, se registra la respuesta, as como los
resultados (beneficio, costo, etctera) a partir de esa etapa hasta el final del
problema.
1
Este ejemplo es muy sencillo y el lector podra obtener la respuesta correcta si estudia la tabla 22-1. Para ilustrar
la complejidad de un problema tan pequeo como este, considere cmo cambia la solucin si los beneficios en
el ao 2 con precio de seis dlares fueran 6 en lugar de 4; si los beneficios del ao 4 con precio de cinco dlares
fueran 7 en lugar de 5; o si el resultado del ao tres con precio de cinco dlares fuera 7 en lugar de 4. Es difcil
determinar la consecuencia de estos cambios sin usar el mtodo de programacin dinmica.
Captulo 22 Programacin dinmica 541
Para aplicar el primer concepto al ejemplo, el problema global se divide en

una serie de cinco subproblemas. En el ejemplo, los cinco subproblemas repre-
sentan las cinco decisiones acerca de cmo mover el nivel de precio. La parte
inferior de la tabla 22-1 indica las cinco decisiones que se tomarn con respecto
al movimiento.
El segundo concepto se aplica resolviendo primero el ltimo subproblema y
trabajando hacia atrs a partir de all, de derecha a izquierda de la tabla. Por
ejemplo, el ltimo subproblema es cmo moverse si se encuentra en uno de los
niveles de precio del cuarto ao. Este subproblema se puede resolver analizando
los movimientos permitidos a partir de cada nivel de precio y eligiendo el
movimiento con mayor resultado. Por ejemplo, a partir del nivel de precio de cinco
dlares del ao 4, es mejor mover directamente a un resultado de 8 que a un
resultado de 1. A partir del nivel de precio de ocho dlares en el ao 4, es mejor
subir al resultado de 4 que pasar al resultado de 3.
El tercer concepto se aplica al registrar un nmero en la esquina superior izquier-
da de cada casilla, para representar la suma de los resultados de la mejor ruta de
esa casilla en adelante. Considere la casilla superior del cuarto ao (la que contiene
cinco). Como el mejor movimiento a partir de esta casilla es a 8, se suma 8 a 5 y
se registra 13 en crculo con pantalla de la esquina superior izquierda de la casilla.
Si llega a esa casilla, la mejor ruta a partir de all hasta el final de la tabla tiene suma
de 13. Tambin se registra la mejor decisin dibujando una flecha que parte de la
casilla hasta el valor de ocho. La tabla 22-2 muestra este procedimiento aplicado a
todas las casillas de la columna 4. Se han registrado tambin los nmeros en la esquina
superior izquierda de las casillas de la columna cinco, para que la tabla est completa
Se trabaja hacia atrs y se considera la decisin 4, el precio al iniciar el ao 4.
Si se considerara esta decisin sin preparacin previa, la respuesta sera: "depen-
dera de lo que se haya planificado para despus de este movimiento". Sin
embargo, como ya resolvi la ltima decisin, se pueden usar los nmeros en
crculo con pantalla de la esquina superior izquierda de las casillas de la columna
4 para representar el atractivo relativo de las casillas. Considere, por ejemplo, la
casilla superior de la columna 3 (la que contiene un cuatro). Al estudiar los
nmeros en crculo con pantalla de la columna 4, se observa que es mejor moverse
a la derecha y obtener un resultado de 13 que bajar a un resultado de 10. Al repetir
el procedimiento de registro que se emple antes, el valor de 13 ms 4, o 17, se
registra en crculo con pantalla de la esquina superior izquierda de la casilla
superior de la columna 3. Tambin se registra la mejor decisin con una flecha
que parte de dicha casilla a la casilla superior de la columna 4. Al aplicar el mismo
procedimiento a las dems casillas de la columna 4, es posible resolver la decisin
4 (vase Tabla 22-2).
Nos movemos de nuevo hacia atrs y comenzamos a resolver la decisin 3. Si usted
aplica el procedimiento anterior, puede llenar las esquinas de la parte superior
izquierda de las casillas de la columna 2 de la tabla 22-2 y dibujar flechas que indiquen
el mejor movimiento. Despus se aplica el mismo procedimiento para la decisin 2
y, por ltimo, la decisin 1 implica escoger el mayor de los valores en la esquina
superior izquierda de las casillas de la columna 1. En la tabla 22-3 se presenta la
solucin completa. A partir de esta tabla, la estrategia ptima es comenzar con un
Tabla 22-2
precio de ocho dlares en el ao 1, mantenerlo en ocho dlares durante el ao 2,

cambiarlo a siete dlares en el tercer ao, regresar a ocho dlares en el ao 4
y cambiarlo a siete dlares en el quinto ao. El beneficio de esta estrategia est
registrado en crculo con pantalla de la esquina superior izquierda de la cuarta casilla
de la primera columna y es igual a 35. Ninguna otra estrategia genera un resultado
tan grande. Si, por alguna razn, el gerente no quiere fijar un precio de ocho dlares
para el primer ao, la mejor alternativa sera comenzar con precio de cinco dla-
res. El resultado que se obtiene al iniciar con precio de cinco dlares y tomar las
decisiones ptimas del ao 1 en adelante es 34, lo cual se registra en crculo con
pantalla de la primera casilla de la columna 1 de la tabla 22-3.
Formalizacin de la tcnica de programacin dinmica

La tcnica de programacin dinmica se formaliza haciendo referencia a etapas,
variables de estado, reglas de decisin ptima y poltica ptima. La etapa se
refiere a la decisin a la cual nos enfrentamos; en el ejemplo 1 hay cinco etapas
de decisin (vase Tabla 22-1). Una variable de estado es una variable que define
la situacin actual en cualquier etapa. La variable de estado para el ejemplo 1 sera
el nivel de precio actual en una de las etapas. Una regla de decisin ptima
especifica cul es la decisin que hay que tomar, en funcin de la variable de
Tabla 22-3
estado y el nmero de etapa. La regla de decisin ptima para la decisin 5 (etapa

5) del ejemplo especificara: "Mantener el precio constante si el precio es cinco
dlares; bajarlo si el precio es seis dlares; mantenerlo constante si el precio es
siete dlares; y reducir el precio si es ocho dlares" (vase Tabla 22-3). Una
poltica ptima es un conjunto de reglas de decisin ptimas que guan las
decisiones por todas las etapas del problema. La poltica ptima para el ejemplo
1 es el conjunto de flechas de la tabla 22-3 que especifican los movimientos
ptimos en el periodo de cinco aos.
Principio de optimalidad
El principio subyacente en el desarrollo de la tcnica de programacin dinmica se
denomina principio de optimalidad:
Una poltica ptima tiene la propiedad de que, cualesquiera que sean el

estado y la decisin iniciales, las decisiones restantes deben constituir una
poltica ptima con respecto al estado que resulta de la primera decisin.2
2
R. E. Bellman, Dynamic Programining, Princeton, Princetoii University Press, 1957, pg. 83.
Tabla 22-4 Demanda requerida
Unidades
Periodo requeridas
n Dn
1 2
2 3
3 2
4 4
El principio de optimalidad nos permite dividir el problema global y resolver la

ltima etapa de decisin, para luego trabajar hacia atrs y resolver la penltima
decisin, etctera, hasta resolver la primera decisin.
Ejemplo 2: Suponga que una empresa se enfrenta a la demanda de su producto durante cuatro
Prohlema periodos que se presenta en la tabla 22-4. Debe decidir acerca de un programa de
de produccin que permita cumplir con esta demanda. En un periodo cualquiera, el
inventario costo de produccin es un dlar por unidad ms un costo de preparacin de tres
y dlares. No se presenta el costo de preparacin si no se producen unidades. No
produccin es posible producir ms de seis unidades en un periodo. Los requerimientos se
pueden resumir como sigue:
donde X es el nmero de unidades producidas.

Adems, hay un costo de almacenamiento de inventario de 50 centavos por
unidad cada periodo. La empresa tiene inventario disponible de cero al iniciar el
periodo 1 y desea tener inventario cero al final del periodo 4. El problema es
encontrar un programa de produccin que cumpla con los requisitos de la demanda
con un mnimo de costos de produccin ms costos de inventario).
Formulacin del problema

Formulamos este problema como uno de programacin dinmica, de la siguiente
manera:
Etapas Cada periodo es una etapa; n = 1, 2, 3, 4.
Variable de estado La cantidad de inventario al inicio del periodo, designa-
da con In.
Variable de decisin El nivel productivo de cada periodo, designado con Xn
Regla de decisin ptima (por determinarse) Esto especificar la produccin
ptima Xn* como funcin del inventario inicial; es decir:
para cada periodo.

Observe que los periodos se unen con la ecuacin de equilibrio de inventario
que relaciona el inventario de un periodo con el del siguiente:
Es decir, el inventario inicial en el siguiente periodo es igual al inventario inicial

del periodo anterior ms la produccin menos la demanda del periodo, donde Dn
es la demanda del nsimo periodo (Tabla 22-4).
El costo en un periodo es la suma de los costos de inventario y de produccin:
Por ltimo, sea la representacin del costo ptimo (mnimo) del nsimo
periodo hasta el final, dado un inventario / al iniciar el periodo n. Por ejemplo,
f2(3) sera el costo del programa ptimo de la produccin del segundo al cuarto
periodo, con inventario inicial de tres unidades en el periodo 2. A esta funcin
se le llama funcin de beneficios.
Ahora se puede escribir una serie de ecuaciones que defina la funcin de
beneficios para cada periodo. Comencemos por el ltimo periodo del proceso
(n = 4):
Observe las restricciones para Xn que se deben a las limitaciones de produccin

y a la necesidad de cumplir con la demanda del periodo con
la produccin y el inventario
Al retroceder un periodo, la funcin de beneficios del periodo n = 3 es:
Para un periodo general n, la funcin de beneficios sera:
Solucin del problema
Este problema se resuelve comenzando con el ltimo periodo y trabajando hacia

atrs. En cada etapa se determina la decisin ptima que minimice el costo para
dicho periodo ms los costos de los periodos posteriores. Esto se ajusta al principio
de optimalidad que se indic antes. Para cada etapa hay que encontrar un valor
ptimo de Xn para cada In
Para encontrar la solucin numrica real para el problema, comenzamos con
el periodo 4. Como la empresa no quiere tener inventario al final del periodo, es
fcil determinar las cantidades de produccin (Tabla 22-5). Recuerde que la
demanda en el periodo 4 es cuatro unidades, por lo cual slo hay que producir lo
suficiente para satisfacer esta demanda. No es necesario considerar los valores de
inventario inicial mayores que cuatro.
Pasamos ahora al periodo 3. El inventario inicial en el periodo tres puede estar
entre cero y seis unidades disponibles. Ms de seis unidades sera un exceso,
ya que la demanda en los periodos 3 y 4 suma seis unidades. Se elabora la tabla
22-6, que contiene todos los planes de produccin factibles.
Observe que en la tabla 22-6 se marca la cantidad ptima de produccin con *
para cada nivel de inventario inicial. Los costos en la columna "Costos posterio-
res" se obtienen de la tabla 22-5.
Los resultados del anlisis de la tabla 22-6 se pueden resumir en la tabla 22-7.
As, se ha determinado el programa de produccin ptimo de los periodos 3 y 4
para cualquier inventario inicial.
Pasamos ahora al periodo 2. El inventario inicial puede estar entre cero y cuatro
unidades. El lmite superior de cuatro se debe a que, a lo sumo, se pueden producir
seis unidades en el periodo 1 y dos de esas unidades deben usarse para satisfacer
la demanda del periodo 1. El anlisis para el periodo 2 se muestra en la tabla 22-8.
Observe que los valores en la columna "Costos posteriores" son los costos de los
periodos 3 y 4 y se obtienen de la tabla 22-7. En la tabla 22-9 se proporciona un
resumen del periodo 2.
Por ltimo llegamos al periodo 1. El anlisis para este periodo se muestra en
la tabla 22-10. Es una tabla breve, ya que se sabe que el inventario inicial es de
cero unidades.
A partir de la tabla 22-10 se puede ver que la produccin ptima en el periodo
1 es de cinco unidades y que el costo total de los cuatro periodos es de 20.5 dlares.
El programa ptimo para los periodos 2, 3 y 4 se puede determinar con base en
las tablas 22-9, 22-7 y 22-5:
Inventario final =
Inventario Produccin inventario inicial
Periodo inicial ptima del siguiente periodo
1 0 5 3
2 3 0 0
3 0 6 4
4 4 0 0
Podemos verificar el costo de la solucin ptima. Hay dos sesiones de produc-

cin (en los periodos 1 y 3) que cuestan (3 + 5) y (3 + 6) con un total de 17 dlares.
Tabla 22-5 Solucin del periodo 4
Inventario Costo
inicial Produccin ptima total
I4 Costo Produccin Inventario
0 4 $7 $0 $7.0
1 3 6 0.5 6.5
2 2 5 1.0 6.0
3 1 4 1.5 5.5
4 0 0 2.0 2.0
Tabla 22-6 Periodo 3: Determinacin de la produccin ptima

Inventario Cantidades Inventario Costo en el periodo 3 Costos Costos
de produccin totales
inicial posibles final Produccin Inventario Total posteriores
0 2 0 $5 $0 $5.0 $7.0 $12.0

3 1 6 0 6.0 6.5 12.5
4 2 7 0 7.0 6.0 13.0
5 3 8 0 8.0 5.5 13.5
6* 4 9 0 9.0 2.0 11.0*
1 1 0 4 0.5 4.5 7.0 11.5
2 1 5 0.5 5.5 6.5 12.0
3 2 6 0.5 6.5 6.0 12.5
4 3 7 0.5 7.5 5.5 13.0
5* 4 8 0.5 8.5 2.0 10.5*
2 0* 0 0 1.0 1.0 7.0 8.0*
1 1 4 1.0 5.0 6.5 11.5
2 2 5 1.0 6.0 6.0 12.0
3 3 6 1.0 7.0 5.5 12.5
4 4 7 1.0 8.0 2.0 10.0
3 0* 1 0 1.5 1.5 6.5 8.0*
1 2 4 1.5 5.5 6.0 11.5
2 3 5 1.5 6.5 5.5 12.0
3 4 6 1.5 7.5 2.0 9.5
4 0* 2 0 2.0 2.0 6.0 8.0*
1 3 4 2.0 6.0 5.5 11.5
2 4 5 2.0 7.0 2.0 9.0
5 0* 3 0 2.5 2.5 5.5 8.0*
1 4 4 2.5 6.5 2.0 8.5
6 0* 4 0 3.0 3.0 2.0 5.0*
* Indica el ptimo para el inventaro inicial dado.

Tabla 22-7 Resumen del periodo 3
Inventario Produccin Inventario Costo total para
inicial ptima final los periodos 3 y 4
I3 X3* I4
0 6 4 $11.0
1 5 4 10.5
2 0 0 8.0
3 0 1 8.0
4 0 2 8.0
5 0 3 8.0
6 0 4 5.0

Inventario Cantidades de Inventario Costo en el periodo 2 Costos Costos
produccin totales
inicial posibles final Produccin Inventario Total posteriores
0 3 0 $6 $0 $6.0 $11.0 $17.0

4 1 7 0 7.0 10.5 17.5
5* 2 8 0 8.0 8.0 16.0*
6 3 9 0 9.0 8.0 17.0
1 2 0 5 0.5 5.5 11.0 16.5
3 1 6 0.5 6.5 10.5 17.0
4* 2 7 0.5 7.5 8.0 15.5*
5 3 8 0.5 8.5 8.0 16.5
6 4 9 0.5 9.5 8.0 17.5
2 1 0 4 1.0 5.0 11.0 16.0
2 1 5 1.0 6.0 10.5 16.5
3* 2 6 1.0 7.0 8.0 15.0*
4 3 7 1.0 8.0 8.0 16.0
5 4 8 1.0 9.0 8.0 17.0
6 5 9 1.0 10.0 8.0 18.0
3 0* 0 0 1.5 1.5 11.0 12.5*
1 1 4 1.5 5.5 10.5 16.0
2 2 5 1.5 6.5 8.0 14.5
3 3 6 1.5 7.5 8.0 15.5
4 4 7 1.5 8.5 8.0 16.5
5 5 8 1.5 9.5 8.0 17.5
6 6 9 1.5 10.5 5.0 15.5
4 0* 1 0 2.0 2.0 10.5 12.5*
1 2 4 2.0 6.0 8.0 14.0
2 3 5 2.0 7.0 8.0 15.0
3 4 6 2.0 8.0 8.0 16.0
4 5 7 2.0 9.0 8.0 17.0
5 6 8 2.0 10.0 5.0 15.0
Indica el ptimo para el inventario inicial dado.

Tabla 22-9 Resumen del periodo 2
* Indica el ptimo para el inventario inicial dado.
As mismo, las cargas finales por almacenamiento de inventario (al final de

los periodos 1 y 3) son 0.50 3 y 0.50 4, con un total de 3.50 dlares. Por
lo tanto, los costos totales de produccin, preparacin y almacenamiento son
$17 $3.50 = $20.50; esto es igual a la solucin ptima de la tabla 22-10.
Ejemplo 3: Considere el problema al que se enfrenta un criador de ganado. Debe decidir
Problema de cuntas reses debe vender en el mercado cada ao y cuntas debe conservar para
crianza fines de reproduccin. Suponga que el criador comienza con un hato de 200 reses.
Si se reproducen, al final del ao habr 1.4 veces ms reses que al principio. El
costo de crianza es de 30 dlares por cada cabeza que no se venda. La crianza
tiene lugar una vez al ao y el costo de 30 dlares incluye todos los gastos para
mantener un animal y su cra. El ganadero tambin puede vender las reses en el
mercado, a un precio que depende de la cantidad de cabezas que venda. Si Y
representa el nmero de reses que se venden en un ao, el precio, P, se determina
con la ecuacin 22-6:
Suponga que el ganadero piensa vender todo el hato dentro de 10 aos y jubilarse,
y que el comprador del ganado pagar 150 dlares por cabeza en ese momento.
El ganadero debe decidir cunto ganado vender en el mercado cada ao y cuntas

reses criar, de manera que maximice el beneficio. En este ejemplo se omite el
valor del dinero con el paso del tiempo, para que sea ms claro.
Formulacin
Este problema se puede resolver con programacin dinmica. Definamos lo

siguiente:
Tamao del hato al iniciar el ao n (la variable de estado)
Beneficio mximo del ao n al ao 10 cuando hay Xn reses en el
hato al iniciar el ao n y se toman las decisiones ptimas desde
el ao n hasta el ao 10 (la funcin de beneficios)
Nmero de reses que se vendern al iniciar el ao n (la variable
de decisin)
Nmero ptimo de reses para vender al iniciar el ao n, dado
un hato de tamao Xn (la regla de decisin ptima)
Observe que n, el nmero de etapa, se refiere al ao en el cual se toma la decisin;
Observe tambin que el beneficio mximo, es una funcin
del nmero de etapa (n) y de la variable de estado actual (Xn) que representa el
tamao del hato.
Al comenzar por el final del proceso de decisin, el tamao del hato en el ao
10 se representa con X]0. Como las reses se vendern a 150 dlares cada una al
iniciar el ao 10, se puede escribir:
Trabajando hacia atrs, la decisin al iniciar el ao 9 y el beneficio mximo

correspondiente del ao 9 en adelante sera:
La ecuacin 22-8 indica que el beneficio mximo disponible del ao 9 en adelante,

si el tamao actual del hato es X9, es igual a la cantidad mxima que se puede
obtener de la venta de Yg reses y la crianza de las restantes (X9 - Yg). Los trminos
entre corchetes { } de la ecuacin 22-8 representan el beneficio de la venta de Yg
reses ms el rendimiento bruto de criar (X9 - Y9) reses, menos el costo de crianza
de reses. Observe que el beneficio bruto de criar (X9 - Yg) reses se escribe
como y no como Esto se hace para subrayar
que se desarrolla una relacin de recurrencia entre el beneficio mximo en una
etapa (n) y el beneficio mximo de la etapa siguiente (n + 1). La figura 22-2 ilustra
la decisin en el ao 9. La decisin ptima en el ao 9, indicada con 9*(9) ser
tpicamente una funcin del tamao del hato, X9.
Figura 22-2
Trabajando hacia atrs, se obtiene una ecuacin similar para el problema de

decisin del ao 8:
Es posible escribir una ecuacin general para el ao n:
La ecuacin 22-10 ilustra la relacin de recurrencia bsica para este problema de

programacin dinmica.
Solucin
El conjunto de ecuaciones que representan las ecuaciones 22-7 y 22-10 se puede

resolver recursivamente, comenzando con la ecuacin 22-7 y trabajando hacia
atrs. Al resolver cada ecuacin hay que registrar la regla de decisin ptima que
relaciona Yn* con Xn y el beneficio mximo que se obtiene como funcin de Xn.
Resuelva primero la ecuacin 22-7:
Se vender todo el hato al iniciar el ao 10, sin importar su tamao. La solucin

de la ecuacin 22-7 es trivial, ya que el problema establece que el ganadero
vender todas sus reses en el ao 10. Por lo tanto, Y10* (X10) = X10
Luego considere la ecuacin 22-8 para el ao 9, sustituyendo la solucin de la
ecuacin 22-7 en la ecuacin 22-8:
o sea:
Al simplificar se obtiene:
El conjunto de trminos que aparece entre llaves { } en la ecuacin 22-13 es una

ecuacin cuadrtica. Para encontrar el valor de Y9 que maximice el beneficio se
puede aplicar el clculo.3 Tome la primera derivada e iguale a cero:
de manera que:
Poi lo tanto, el ganadero debe vender 50 cabezas de ganado y criar las dems en
el ao 9.4 El beneficio mximo del ao 9 al ao 10 se puede calcular sustituyendo
el valor de la decisin ptima en la ecuacin 22-11:
3
Tambin se podra hacer por tanteo, pero el clculo es mucho ms eficiente para este problema en particular.
4
Observe que en este ejemplo la decisin ptima en el ao 9 no es una funcin del tamao del hato si X 50.
Los ingresos marginales de la venta del quincuagsimo animal son de 180.20 dlares. El beneficio incrementa!
de no venderlo en el periodo 9 es de 180 dlares (es decir, 1.4 $ 150 - $30). Si X9 < 50, entonces Y9* = X9;o sea,
hay que vender todo el ganado en el ao 9 si hay menos de 50 cabezas.
suponiendo que X9 es mayor que 50. Si hay menos de 50 reses en el hato en el ao 9,

hay que vender todas.
Considere ahora la decisin para el ao 8. Se puede escribir:
Como y se ha establecido que

por la ecuacin 22-16, se puede sustituir esto5 en la ecuacin 22-17
para obtener:
o sea:
Al simplificar se obtiene:
Una vez ms, el valor de Ys que maximiza el beneficio se obtiene al igualar a cero la
derivada del trmino que aparece entre llaves en la ecuacin 22-20 y resolver para
determinar
de manera que:
El valor de Ys que maximiza el beneficio es negativo, pero no se permiten los

valores negativos. Por lo tanto, hacemos Ys* igual a cero para el beneficio mximo
factible. Entonces:
La razn por la cual no se deben vender reses a 200 dlares es que cualquier
animal que se retenga dar lugar a 1.96 animales en dos periodos, que al venderse
5
Estrictamente, la ecuacin 22-16 slo es vlida para X9 50. Si X9 es menor que 50, lo ptimo es hacer Y9 =X9
y se podra escribir la funcin de beneficios para ese intervalo. Se obtiene la misma solucin para Y8 que en la
ecuacin 22-22.
generarn 294 dlares (es decir, 1.96 $150). El costo de mantener el animal
durante el primer periodo es de 30 dlares y el mantenimiento de 1.4 animales en
el segundo periodo es de 42 dlares. Por lo tanto, el beneficio de no vender ahora
es $294 - $72 = $222, comparado con los 200 dlares que se obtienen de la venta
en este momento.
El proceso de solucin podra continuar para el ao 7 y los anteriores, obte-
niendo cada vez la decisin ptima Yn*. As se obtendra la poltica ptima o el
conjunto de reglas de decisin. En este ejemplo, la poltica ptima comprende
criar todo el hato cada ao hasta el ao 9 y vender entonces 50 cabezas. El valor
de f1(X1) para X1 igual a 200 indicara el beneficio mximo para el ganadero,
suponiendo que se sigue la poltica ptima en los 10 aos.
Formulacin y solucin de problemas de programacin dinmica

Para formular un problema de decisin empresarial como uno de programacin
dinmica, es necesario dividir el problema en varios subproblemas o etapas de
decisin, como se hizo en los ejemplos que se presentaron. Tambin es necesario
poder describir el estado del sistema con una variable de estado.6 Por ltimo, hay
que escribir la relacin de recurrencia general entre el beneficio mximo en una
etapa y el beneficio mximo de la siguiente; vanse las ecuaciones 22-5 y 22-10
como ejemplos. La etapa muchas veces se refiere a un periodo de tiempo, pero
no siempre tiene que representar tiempo.
Es poco comn resolver a mano un problema de programacin dinmica;
generalmente se requiere un computador para realizar los clculos. En ocasiones,
la estructura el problema permitir obtener la maximizacin o la minimizacin
de la relacin de recurrencia con clculo, como en el tercer ejemplo, o por mtodos
analticos. Otras veces, ser necesario programar un computador para que efecte
una bsqueda en una matriz de valores permitidos para poder determinar la
decisin ptima por tanteos. Este procedimiento de bsqueda se emple en los
dos primeros ejemplos, donde se observaron todas las posibilidades y se eligi la
que tena mayor beneficio en cada etapa.
Aunque los conceptos bsicos de la programacin dinmica estn presentes en
toda formulacin y solucin de programacin dinmica, los procedimientos
numricos que se utilizan para obtener la solucin son muy variables, depen-
diendo del problema. Por ello, no existe un programa de computacin para
la resolucin de problemas de programacin dinmica, como sucede para resol-
ver problemas de programacin lineal. De hecho, un problema de programacin
dinmica no est tan bien definido como uno de programacin lineal; lo nico
que se sabe es que estn presentes las etapas de decisin, que existe una varia-
ble de estado y que se han registrado las relaciones de recurrencia. La compleji-
dad de las relaciones de recurrencia determina en gran parte si es fcil, difcil o
imposible resolver el problema de programacin dinmica.
6
La variable de estado puede ser ms de una variable, pero si su dimensionalidad excede dos o tres, es muy difcil
obtener soluciones numricas.
Programacin dinmica en condiciones de incertidumbre

Es posible ampliar la gama de problemas que se pueden formular como problemas
de programacin dinmica para incluir aquellos donde hay incertidumbre (en el
sentido de una distribucin de probabilidad conocida). La maximizacin o mini-
mizacin de las relaciones de recurrencia puede contener variables aleatorias. El
ejemplo siguiente ilustra el uso de la programacin dinmica en condiciones de
incertidumbre.
Ejemplo 4: Una empresa debe obtener materia prima en cinco semanas. El precio de la materia
Problema de prima vara cada semana, de acuerdo con las probabilidades de la siguiente tabla,
compras siendo el precio en una semana independiente del precio en las dems. Si la
empresa decide comprar la materia prima al final de la semana, paga el precio que
prevalece en la semana.
Precio Probabilidad
$500 0.3
600 0.3
700 0.4
Si decide posponer su compra, deber obtener la materia prima en una semana

posterior, al precio que exista cuando decida comprar la materia prima. Si la
empresa no ha comprado el material antes de la semana 5, se ver obligada a
comprarla al final de la semana 5, ya que requiere el material para la produccin.
El objetivo es encontrar una poltica de compras que minimice el costo esperado
del material.
Formulacin
Este problema se puede resolver con programacin dinmica. Sea:
Nmero de semana; n = 1, 2, . . ., 5 (el nmero de etapa) Precio

observado en la semana n (la variable de estado)
Costo mnimo esperado si el precio que se observa en la semana
n es Xn y se sigue una poltica ptima de la semana n al final del
proceso (la funcin de beneficios)
Se trabaja hacia atrs y se considera la ltima semana (semana 5):
ya que la empresa debe comprar el material en la semana 5 si no la ha hecho antes.

Ahora, en la penltima semana (semana 4):
Es decir, la empresa puede actuar y obtener el precio X4 o esperar y obtener el

valor esperado del precio en la ltima semana. Reescribamos la ecuacin 22-25
en funcin de f5(X5) = X5:
La figura 22-3 ilustra las alternativas en la semana 4.

La situacin en la semana 3 es:
y en trminos generales, para la semana n:
Solucin
Las ecuaciones 22-24 y 22-28 se pueden resolver en forma recursiva, comenzando

con la ecuacin 22-24 y trabajando hacia atrs. En la semana 5 es necesario
comprar el material si no se ha comprado antes. En la semana 4, se mantiene la
ecuacin 22-25. Para llevar a cabo la minimizacin de la ecuacin 22-25, se
igualan los valores de las dos alternativas ("actuar" y "esperar") y se resuelve para
el valor de equilibrio de X4, representado con X4b:
Si el precio en la semana 4 es menor que 610 dlares, se debe efectuar de inmediato

la compra; si el precio es mayor que esa cantidad, hay que posponer la compra.
Es necesario registrar el costo mnimo esperado en la semana 4:
La ecuacin 22-30 establece que el costo mnimo esperado en la semana 4 es de

500 dlares si el precio es de 500 dlares, 600 dlares si el precio es de 600 dlares
o 610 dlares si el precio es de 700 dlares. Observe que el valor de 610
dlares representa el precio esperado en la semana 5.
Figura 22-3
Considere ahora la semana 3:
Al sustituir la ecuacin 22-30 en la ecuacin 22-31
Una vez ms, se encuentra el valor de equilibrio para X3, representado con X36, en el
cual las dos alternativas tienen el mismo valor:
Si el precio en la semana 3 es menor de 574 dlares, hay que efectuar la compra

de inmediato; pero si el precio es mayor de 574 dlares, hay que posponer la
compra. El costo mnimo esperado en la semana 3 se registra de la siguiente

manera:
En la semana 2:
Por lo tanto:
y:
Por ltimo, en la semana 1:
Por lo tanto:
y:
La poltica ptima para el director de compras se podra resumir de la siguiente

manera: Si el precio en la semana 1, 2 o 3 es de 500 dlares, hacer la compra de
inmediato; esperar en caso contrario. Si el precio en la semana 4 es de 500 o 600
dlares, hacer la compra de inmediato; esperar en caso contrario. Si no se ha
efectuado la compra antes de la semana 5, hay que comprar al precio vigente en
esa semana. Si se sigue la poltica ptima, la ecuacin 22-40 indica que el costo
mnimo esperado es de 500 dlares si X1 = 500 dlares y 536.26 dlares si X1
es mayor que 500 dlares. El costo mnimo esperado antes de conocer X1 es
$500(0.3) + 536.26(0.7) = $525.38.
RESUMEN La programacin dinmica se puede emplear para resolver problemas que com-
prenden secuencias de decisiones relacionadas. La formulacin de un problema
de programacin dinmica requiere la definicin de etapas, variables de estado,
funciones de beneficios y reglas de decisin ptima. Se trabaja hacia atrs, se
resuelve cada etapa y se registra el resultado y la decisin ptima. La tcnica
tambin se puede aplicar a problemas que implican incertidumbre.
Tabla 22-11

Desajustada (estado 2) 0.7 0.3
Apndice Uso de programacin dinmica en procesos de Markov7
Es posible usar una tcnica de programacin dinmica para optimizar el compor-

tamiento a corto plazo de un proceso de Markov con decisiones. El siguiente
ejemplo ilustra la aplicacin de la programacin dinmica para resolver un
modelo de proceso de Markov en el cual la solucin depende del estado inicial.
En este tipo de problema, el comportamiento a corto plazo es relevante para la
decisin.
Ejemplo Considere la mquina que se describi en el ejemplo 1 del captulo 21. Suponga
que la mquina pasa del estado 1 (ajustada) al estado 2 (desajustada) y viceversa,
con las probabilidades de cambio que se indican en la tabla 22-11:
Suponga que cuando la mquina se halla en el estado 1 durante un da se obtiene
un beneficio de 200 dlares; si la mquina se encuentra en el estado 2 durante un
da, se incurre en una prdida de 600 dlares. Si el decisor se preocupa por lo que
puede suceder a largo plazo, se procedera como se indic en el captulo 21 y se
calcularan las probabilidades de estado estacionario de la siguiente manera, con
la ecuacin 21-14:
El beneficio diario esperado a largo plazo sera:
Ahora tiene la opcin de aadir personal de reparacin para atender la mquina

cuando se encuentre en el estado 2 (desajustada). Usted observa la mquina al ini-
ciar el da y el personal la repara rpidamente, de manera que se logra un
da completo de funcionamiento en el estado 1 despus de la reparacin (suponga
que despus de la reparacin la mquina opera perfectamente todo el da).
Suponga que las transiciones de estado ocurren al final del da de trabajo. El costo
de reparar la mquina cada vez es de 850 dlares. Debe aadirse el personal de
reparacin?
7
Antes de estudiar este captulo hay que leer el captulo 21 acerca de los procesos de Markov.
Tabla 22-12
Desajustada (estado 2) 1.0 0
Solucin de estado estacionario
Si lo que nos interesa es lo que sucede a largo plazo, el comportamiento de estado

estacionario del sistema, este problema se puede resolver especificando una tabla
de probabilidades de transicin que represente la opcin de aadir el personal de
reparacin (vase Tabla 22-12).
Como la reparacin se realiza rpidamente, se interpreta el estado 2 como la
ganancia de 200 dlares que se obtiene normalmente en el estado 1, menos el
costo de la reparacin (850 dlares), con un costo neto de 650 dlares. La
probabilidad de estado estacionario del estado 1 es ahora:
El beneficio diario esperado a largo plazo, suponiendo que las reparaciones se

efectan cuando sea necesario, sera:
Beneficio esperado = (10/11)$200 + (1/11)(-650) = $122.73

Como esto excede los 100 dlares que se obtienen sin las reparaciones, hay que
agregar el personal de reparacin.
Suponga ahora que slo nos interesan los prximos cinco das de funciona-
miento, despus de los cuales se piensa vender la mquina. Ahora necesitamos
saber cul es el uso ptimo de la capacidad de reparacin en e periodo de cinco
das. Hay que tomar en cuenta que el valor incremental de hallarse en el estado 1
o en el estado 2 depender de las decisiones futuras de reparacin. Muchas veces
la programacin dinmica ofrece una respuesta para este tipo de problema.
Formulacin de programacin dinmica
Sea:
Nmero de da; n = 1, 2, . . ., 5 (el nmero de etapa)
Variable de estado que indica el estado del proceso (1 o 2) en el da n
Beneficio mximo que se obtiene del da n al da 5 cuando el proceso
est en el estado Xn en el da n y se toman las decisiones ptimas desde
el da n hasta el da 5 (la funcin de beneficios)
En el da 5:
Registremos la regla de decisin ptima como una funcin de la variable de

estado y sea la decisin ptima en el da n. La reparacin es posible
nicamente si la mquina no est ajustada (estado 2). Si un uno representa
"reparar" y un cero representa "no reparar", entonces:
Es decir, no se repara en el da 5.
Trabajando hacia atrs, en el da cuatro se escribe:
Reparar No reparar
Al registrar la regla de decisin ptima como funcin de la variable de estado,

escribimos:
Observe que la decisin de reparar la mquina cuando est fuera de ajuste no era
deseable en el da 5, pero s lo es el da 4. Para el da 3:
Reparar No reparar
662 Parte IV Modelos deterministas y probabilstic
y:
Para el da 2:
Reparar No reparar
y:
Por ltimo, para el da 1:
Reparar No reparar
y:
El conjunto de reglas de decisin ptima Y1*(2), Y2*(2), . . ., Y5* (2) constituye

una poltica ptima con respecto a la decisin de reparacin en un periodo de cinco
das. Observe que en el da 5 no es ptimo reparar la mquina si sta se encuentra
desajustada, pero s es lo ptimo en los das 1 a 4. Este caso se presenta porque
la ganancia de la reparacin de la mquina tiene dos componentes. Primero, la
produccin diaria se vala en 200 dlares en lugar de -600 dlares. Segundo,
la mquina se halla en el estado 1 al final del da y no en el estado 2, por lo que las
probabilidades futuras se inclinan ms a favor del estado 1. En el da 5 se detiene el
proceso y el valor futuro al final del da 5 en el estado 1, comparado con el estado
2, no tiene valor. No obstante, en el da 4 s tiene valor futuro terminar el da en
el estado 1. Una comparacin ingenua de los beneficios diarios de 800 dlares y
los costos diarios de 850 dlares nos llevara a rechazar la alternativa de repara-
cin; pero, el anlisis de programacin dinmica indica precisamente cundo hay
que optar por la reparacin.
Discusin
Si el problema real no comprende un horizonte finito, como los cinco das,

entonces se puede tratar de formular el problema como dos procesos de Markov
alternativos (como se hizo inicialmente con la opcin de reparacin). Si no es
posible formular de esta manera el problema de programacin dinmica, hay dos
formas de modificar el procedimiento. Una es seguir trabajando hacia atrs, desde
un da n hasta un da n - k y maximizar el beneficio diario en los k + 1 das de
funcionamiento. Al trabajar hacia atrs, llegar un momento en el cual el beneficio
mximo promedio por da se aproxime a un valor constante y ser adecuado
utilizar la regla de decisin para el primer da.
Otra manera de manejar el problema del horizonte infinito es aadir un
descuento al proceso. Si se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo,
entonces se descuenta cada periodo que represente ganancias futuras. Al trabajar
hacia atrs desde el da n hasta el da n - k, el valor actual mximo de todos los
beneficios se aproximar a un valor constante. Entonces, la regla de decisin del
primer da sera la apropiada para el caso del horizonte infinito.
Hay que sealar que el primero de estos mtodos maximiza el beneficio diario
promedio y que el segundo maximiza el valor actual de los beneficios futuros.
Los dos mtodos pueden producir resultados diferentes si el factor de descuento
es mucho menor que 1, por lo cual el decisor debe determinar cul es el objetivo
ms apropiado.
Bibliografa
Bellman, R. E., Dynamic Programming, Princeton, Hillier, F. y G. J. Lieberman, Introduction to Opera-

Princeton University Press, 1957. Bellman, R. tions Research, 5a. ed., Nueva York, McGraw-
E. y S. E. Dreyfus, Applied Dynamic Hill, 1990.
Programming, Princeton, Princeton University Howard, R. ., Dynamic Programming and Mar-
Press, 1962. kov Processes, Cambridge, Mass., MIT Press,
Denardo, E. V., Dynamic Programming: Models 1960.
and Applications, Englewood Cliffs, N. J., Pren- Nemhauser, George L., Introduction to Dynamic
ticeHall, 1982. Programming, Nueva York, John Wiley & Sons,
Dreyfus, S. E. y A. M. Law, The Art and Theory of 1966.
Dynamic Programming, Nueva York, Academic Wagner, . ., Principles of Operations Research,
Press, 1977. 2da. ed., Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall,
1975.
22-1. Un director debe decidir acerca de una pol- niveles de precio: 12, 14, 16, 18 y 20 dla-
tica de precios para un nuevo producto en res por unidad. Despus de evaluar los posi-
los prximos cuatro aos. Considera cinco bles movimientos de precio de sus
-
competidores, construye la siguiente tabla de ahora y cra las dems (400 - Y). Sim-
resultados, la cual relaciona su precio en un plifique su expresin todo lo posible.
ao con el valor actual del beneficio esperado d. Sustituya en la expresin de beneficio
en dicho ao. que obtuvo en (c) el valor Y = 50 y cal-
cule el beneficio que obtendr si vende
50 reses ahora.
Tabla de resultados e. Tome la derivada de su expresin en
(c) con respecto a Y e iguale a cero. Ve-
1 2 3 4 rifique que el nmero ptimo de reses
que debe venderse ahora sea 50.
$12 3 9 3 7 f. Este problema es otra versin del pro-
blema de crianza de ganado de 10 aos
$14 2 1 2 2 que se analiz en este captulo. La ecua-
cin 22-16 representa el beneficio m-
$16 7 4 8 1 ximo total cuando falta un ao, como en
$18 9 2 6 4 nuestro caso:
$20 5 5 3 1
donde X9 representa el tamao del hato.
Sustituya el tamao de hato de 400 en
la ecuacin 22-16 y calcule el beneficio
a. Si no hay restricciones en los cambios total mximo para este problema. Su
de precio de un ao a otro, indique cul respuesta debe ser idntica a la respuesta
sera la estrategia de precios ptima y en (d).
calcule el beneficio total mximo. g. Utilice la ecuacin 22-16 para calcular
b. Suponga ahora que el director quiere el beneficio total mximo de un hato
evitar los cambios de precio de ms de de 200.
dos dlares de un ao al siguiente. En Considere un problema de inventario como
22-3. el que se present en el ejemplo 2 de este
cuentre la poltica ptima y calcule el
beneficio total mximo. captulo. Suponga que la demanda es la si-
22-2. Un ganadero tiene un hato de 400 reses. Piensa guiente:
vender todo el hato dentro de un ao, a 150
dlares la cabeza. Puede vender el ganado
ahora a un precio por animal que depende del
nmero de reses que decida vender. Si y
representa el nmero que vende ahora,
entonces el precio que obtendr por cabeza
ser:
Por otra parte, todo el ganado que no venda se

cra a un costo de 30 dlares por cabeza; la El costo de preparacin es de cinco dlares,
tasa de reproduccin es de 1.4 reses por el costo variable de produccin es de un dlar
cabeza. y el costo de almacenamiento de inventario
a. Calcule el beneficio del ganadero si es de un dlar por mes. Suponga adems que
vende ahora todas sus reses. el inventario inicial en enero es una unidad.
b. Calcule su beneficio si no vende ahora Cul es el programa de produccin ptimo
ninguna res. para este problema?
c. Escriba una expresin general para el
beneficio del ganadero si vende Y reses 22-4. Un director debe contratar un asistente den-
tro de cinco das. El director utiliza un pro-
cedimiento de prueba que da como resulta- d. Utilice su resultado en (c) para establecer
do una calificacin numrica para cada soli- la regla de decisin ptima para el da 3.
citante. Suponga que la mejor calificacin Resuelva de nuevo el problema 22-4, utili-
diaria vara de acuerdo con las probabi- 22-5. zando la siguiente notacin:
lidades de la siguiente tabla:
Nmero de da; = 1, 2,. . ., 5 (el nmero de
etapa) Mejor calificacin en el da (la variable
de estado) Calificacin mxima esperada si la
mejor calificacin que se observa en el da ;/
es X,, y se sigue la poltica ptima del da
hasta el final del proceso (la funcin
de beneficios).
a. Considere el ltimo da (da 5) y escri

Si un solicitante no es aceptado para el ba una ecuacin para
puesto el da de su solicitud, se pierde al so- b. Considere el penltimo da (da 4) y es
licitante. Si el director no ha contratado a un criba una ecuacin para Observe
asistente antes del da 5, hay que contratar al que es igual a la mayor de las ca
solicitante que obtenga la mejor calificacin lificaciones esperadas con las dos alter
el da 5. El objetivo es maximizar la nativas: "actuar" y "esperar".
calificacin esperada del asistente. c. Iguale los dos resultados de (b) para en
a. Considere la situacin en el da 4, a un contrar el valor de equilibrio de X4, re
da del final. Calcule la calificacin es- presentado con XAb. Despus establezca
perada que se obtendr si el director no la regla de decisin ptima para el da
contrata a su asistente el da 4, y decide 4. Verifique que su regla sea la misma
esperar hasta el da 5. que obtuvo en el problema 22-4.
b. Use su resultado para establecer la re- d. Use la regla de decisin ptima para el
gla de decisin ptima para el da 4. da 4 y escriba una ecuacin para
Por ejemplo, en qu condiciones debe <?. Realice ahora (c) y (d) alternativamente
postergarse la eleccin del asistente y para obtener Si la mejor
en cules debe contratarse de inmedia- calificacin del da 1 es 9, que accin
to, suponiendo que se conoce la mejor debe emprender el gerente ese da y cul
calificacin del da 4? es su calificacin mxima esperada?
c. Considere ahora la situacin del da 3. / Suponga que el departamento de personal
Calcule la calificacin esperada que se dice que es posible garantizar un
obtendr si el director no contrata su asistente con calificacin de "9" si se le
asistente en ese da, y pospone la deci- otorgan tres das. Decida si la oferta es
sin. Recuerde que no es obligatorio til para el gerente.
que el director contrate al mejor solici-
tante del da 4. La eleccin se debe pos
poner si la mejor calificacin del da 4
es baja, segn se determin en (b).
Problemas
22-6. Suponga que el ganadero del problema 22-2 a. Calcule el valor actual de su beneficio
tiene la oportunidad de invertir el dinero si no vende ninguna res ahora. Suponga
que obtiene de la venta de ganado a una ta- que incurre de inmediato en los costos
sa de inters del 10% anual. de crianza y que sus beneficios de la
venta de todo el hato se obtienen den- surge una nueva oportunidad de inversin; el
tro de un ao. rendimiento que promete cada inversin es
b. Escriba de nuevo su expresin general una variable aleatoria distribuida de acuerdo
de (c) del problema 22-2 para incluir el con las probabilidades de la siguiente tabla:
efecto del tiempo sobre el valor del di-
nero. Simplifique su expresin.
c. Tome ahora la derivada de su expresin
en (b) con respecto a Ye iguale a cero.
Verifique que al sumar el valor tempo
ral del dinero al anlisis aumenta el n-
mero ptimo de reses para venta.
22-7. Un ganadero comienza con un hato de 100
reses y piensa vender todo su ganado dentro
de cinco aos, a 300 dlares la cabeza. Si
las reses se venden en el mercado, el precio Al principio de cada mes se presenta una
es el siguiente: oportunidad de inversin con un rendimiento
real que se basa en las probabilidades de la ta-
= 500 - 0.1 Y, 0 Y 5000
bla. El inversionista debe aceptar la oportunidad
donde y representa el nmero de reses que o rechazarla. Si rechaza la oportunidad, esta
se venden en un ao determinado. Si cra el desaparece. Si el inversionista no ha invertido
ganado, el costo es de 50 dlares por cabeza dinero antes del quinto mes, tendr que
y la tasa de reproduccin es aproximada- invertirlo con el rendimiento disponible en el
mente 1.8. quinto mes. Sea:
a. Escriba la expresin para la funcin de
Rendimiento disponible en el mes n
beneficios fn(Xn) para el ao 5.
Rendimiento mximo esperado si
b. Escriba una expresin para la funcin
existe, un rendimiento de Xn en el
de beneficios del ao 4,f4(X4), utilizan-
do para representar el nmero de re- mes n y se toman las decisiones
ses que se vendan en el mercado en el ptimas desde el mes n hasta el mes
ao 4. Simplifique su ecuacin sustitu- 5.
yendo la expresin de f5(X5) que obtuvo a. Escriba la ecuacin para el rendimiento
en (a). en el quinto mes,
c. Lleve a cabo la maximizacin que se re b. Considere ahora la situacin en el
quiere en la ecuacin (b) tomando una mes 4 y escriba una ecuacin para
derivada e igualando a cero. Observe que es igual al
d. Use la decisin ptima del ao 4 que mayor de los rendimientos esperados
obtuvo en (c) para reescribir el valor de de las dos alternativas: "actuar" y
la funcin de beneficios f4(X4) slo en "esperar".
funcin de X4. c. Iguale los dos beneficios esperados de
e. Considere ahora el ao 3 y escriba la (b) para encontrar el valor de equilibrio
funcin de beneficios f3(X3). Simplifi- de X4, representado con Despus
que su ecuacin sustituyendo en ella la determine la regla de decisin ptima
expresin para f4(X4) que obtuvo en (d). para el mes 4.
Observe que puede repetir su secuencia de d. Utilice la regla de decisin ptima para
pasos de (c) y (d) para cada uno de los aos el mes 4 y escriba una ecuacin para
anteriores; as puede resolver completamente
el problema. e. Efecte (c) y (d) alternativamente para
22-8. Un inversionista tiene 10 millones de dla- obtener Si el rendimien-
res para invertir en cualquier momento den- to disponible en el mes 1 es del 30%,
tro de los cinco meses siguientes. Cada mes deber invertir en el mes 1? Cul es
el rendimiento esperado si se toma la 22-10. La capacidad de carga de un buque es de 20

decisin ptima? toneladas. Hay tres tipos de carga que puede
22-9. Un fabricante de vinos ha producido su ltimo transportar el buque: tipo 1, tipo 2 y tipo 3. El
barril antes de jubilarse. La decisin que debe beneficio que se obtiene de transportar una
tomar es cuntos aos debe dejar envejecer el unidad de cada tipo de carga se presenta en la
vino antes de embotellarlo y venderlo. El tabla siguiente. En la tabla tambin se incluye
precio que obtiene por el vino aumenta con los
aos de envejecimiento, de acuerdo con la a. Determine por tanteo la combinacin
tabla adjunta. El fabricante no dejar envejecer
el vino ms de seis aos. Sea:
Nmero de ao (el nmero de etapa)

Edad del vino, en aos (la variable
de estado)
Ingreso mximo descontado que
puede obtenerse si existe un vino de
edad Xn en el ao n y se toman las de carga que maximice los beneficios
decisiones ptimas desde el ao n y satisfaga la restriccin de peso de
hasta el ao 6 (la funcin de 20 toneladas.
beneficios). b. Sea:
Toneladas disponibles cuando se
consideran los primeros n tipos de carga (la
Edad del vino variable de estado)
(en aos) Precio del vino
Beneficio mximo disponible
1 $56 cuando la capacidad disponible es Xn, se
2 59 consideran n tipos de carga y se toman las
3 67 decisiones ptimas
4 75
5 82 Nmero de unidades de tipo
6 84 que se incluyen en la
combinacin de carga (la variable de
decisin).
Suponga que la tasa de descuento es del Escriba una ecuacin para Obser-
10% anual. ve que representa el beneficio
Observe que Xn = n en este problema. mximo disponible si la capacidad dis-
a. Escriba una ecuacin para ponible es X1 y slo se considera carga de
b. Escriba una ecuacin para Bxer- tipo 1. Recomendacin: Utilice el smbolo
ve que es igual al mayor de los [ ] para representar "el mayor entero en".
valores actuales de las dos alternativas: c. Escriba ahora una ecuacin para
"vender" y "esperar". que utilice el smbolo Y2 para indicar el
c. Encuentre la regla de decisin ptima nmero de unidades de tipo 2 que se in-
para el ao 5. cluirn. Observe que es el beneficio
d. Escriba una ecuacin para mximo que se puede obtener si la
e. Repita (c) y (d) para obtener capacidad disponible es X2 y se consideran
Cunto debe envejecer los dos primeros tipos de carga.
el vino y cul ser el valor actual (en el d. Escriba una ecuacin para
ao 0) de los ingresos?

Nmero de cuadra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (sala de
conciertos)
Probabilidad de un lugar disponible 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0
22-11. Una sala de conciertos est al final de una efectivo (despus de impuestos) que se indi-
calle sin salida de 10 cuadras (manzanas) de can en la primera columna de la tabla adjun-
longitud. El estacionamiento de la sala cuesta ta. Si decide vender el edificio en un ao
10 dlares; sin embargo, cuando llega el profe- cualquiera, tendr el flujo de efectivo adi-
sor H., la probabilidad de encontrar un lugar cional por la venta (despus de impuestos)
en la calle es la que se presenta en la tabla de que se muestra en la segunda columna. Por
arriba. supuesto, los flujos de efectivo cesan des-
El profesor H. estima que cada cuadra que pus de vender el edificio.
camine le cuesta un dlar; por ejemplo, si
encuentra un lugar en la cuadra 7, tendr que
caminar tres cuadras con un costo asignado de Flujo de efectivo
tres dlares. No es posible regresar y ocupar Flujo de a fin de ao
un lugar previamente detectado; as mismo, si efectivo del por la venta,
el profesor H. no ha encontrado un lugar en la alquiler, menos despus de
calle al llegar a la cuadra 10, tendr que pagar Ao gastos e impuestos pagar impuestos
10 dlares por estacionarse en la sala de
conciertos. 1 $90 000 $200 000
2 80 000 260 000
El profesor H. necesita una regla de decisin
3 80 000 320 000
que le ayude con las decisiones de esta-
4 70 000 340 000
cionamiento cada noche de concierto. En
palabras del profesor: "Si estoy en la cuadra i 5 60 000 340 000
y veo un lugar disponible, debo estacionarme 6 50 000 300 000
o continuar con la esperanza de encontrar algo 7 40 000 250 000
ms cercano?" 8 30 000 200 000
9 10 000 180 000
El profesor ya aprendi, por experiencia,
pasar por alto los lugares en las cuadras 1 y 2 10 10 000 160 000
y ocupar un lugar en la cuadra 8 o 9, si est
disponible; sin embargo, requiere ayuda para a.
determinar lo que debe hacer en los dems Suponga que desea maximizar el flujo
casos. de efectivo total por tener el edificio.
a. Formule el problema como uno de pro- En qu ao debe venderlo? Ignore los
gramacin dinmica, definiendo las eta- descuentos; es decir, considere los dla-
pas, la variable de estado y la funcin res de todos los aos con el mismo valor
de beneficios. actual. Formule este problema como un
b. Resuelva su formulacin. Cul es la modelo de programacin dinmica y
primera cuadra con lugar disponible resulvalo.
que deber ocupar? b. Suponga que desea tener en cuenta el
22-12. Usted acaba de comprar un edificio de apar- valor del dinero en el tiempo. Supon-
tamentos. Despus de las deducciones por ga que un dlar que recibe en un ao
depreciacin, pago de intereses y otros gastos, slo vale actualmente 90 centavos; un
usted recibir cada ao los flujos de dlar que reciba en dos aos tiene valor
actual de 0.9 0.9 = 0.81 dlares,
etctera. El factor 0.9 es el factor de
descuento. Utilice el factor de descuento pus de cada visita para minimizar su costo
para obtener el equivalente de los d- esperado de encontrar y comprar una casa
lares en trminos de valor actual, aceptable. Aplique despus su estrategia p-
formule y resuelva un modelo de pro- tima al caso en el cual acaba de terminar su
gramacin dinmica para decidir cundo primera visita y ha encontrado una casa
debe vender el edificio. aceptable que cuesta 140 000 dlares. De-
22-13. Usted va a mudarse y slo puede hacer tres be comprarla o seguir buscando?
visitas en busca de su nueva casa, con ocho
semanas de diferencia. Usted ha decidido
que la probabilidad de encontrar una casa Probabilidad
"aceptable" es la que se muestra en la tabla Probabilidad acumulada
adjunta. Tiene que comprar la casa antes de
mudarse. Ha estimado en dos mil dlares de encontrar de encontrar
(no reembolsables por su patrn) el costo de una casa una casa
un viaje en bsqueda de casa. Usted aceptable aceptable con este
considera que el intervalo de ocho semanas Precio con este precio precio o menos
entre viajes es suficiente para que los $130 000 0.5 0.5
resultados de los tres viajes tengan proba-
bilidades independientes. 140 000 0.3 0.8
Utilice los conceptos de la programacin 160 000 0.2 1.0
dinmica para obtener una estrategia ptima Suma = 1.0
completa que le indique qu hacer des-
22-14. Un inversionista piensa invertir en tres Ao Costos operativos Valor de venta

proyectos que le han propuesto y ha hecho
durante el ao al final del ao
estimaciones sobre el rendimiento de cada
inversin (vase tabla superior de la siguiente
pgina). Las inversiones mnimas para los 1 $ 900 $6 800
proyectos son 60 000, 80 000 y 50 000 dla- 2 1 200 6 200
res, respectivamente. Existe tambin la op- 3 1 600 5 800
cin de los bonos gubernamentales, con 4 2 200 5000
rendimiento anual del 4 por ciento, para
cualquier cantidad de inversin.
Si el inversionista tiene 200 000 dlares
disponibles, cmo debe invertirlos para Con qu frecuencia comprara un
maximizar su rendimiento anual? Si tiene automvil nuevo si desea minimizar los
150 000 dlares? Si tiene 250 000? Cul costos de transporte (costos de compra
es el rendimiento anual para cada ao? ms costos operativos menos valor de
22-15. Usted considera sus costos de transporte pa- venta)?
ra los prximos cinco aos. En la tabla de la b. Suponga que piensa comprar un auto
siguiente columna se presentan las caracte- mvil usado al precio que se indica en
rsticas del automvil que comprar. En nin- la ltima columna de la tabla (excluyen-
do, por supuesto, la posibilidad de com-
gn caso conservar el automvil ms de
prar un modelo de hace cuatro aos).
cuatro aos. El costo de compra del autom-
Cambia esto su poltica ptima?
vil nuevo es de 8000 dlares. a. Suponga 22-16. Remtase al problema de asistentes de vuelo,
que usted considera slo la compra de problema 10-20. Formule este problema
automviles nuevos.

Proyecto 1
(construccin de Proyecto 2 Proyecto 3
un centro comercial) (construccin de viviendas) (empresa industrial)
Cantidad Rendimiento Cantidad Rendimiento Cantidad Rendimiento
anual anual
de inversin (miles de de inversin anual de inversin (miles de
(miles de dlares) dlares) (miles de dlares) (miles de dlares) (miles de dlares) dlares)
$ 60 $ 6.0 $ 80 $ 6.0 $ 50 $4.0
70 8.0 90 8.0 60 4.8
80 9.0 100 10.0 70 5.6
90 10.0 110 12.0 80 6.4
100 11.0 120 13.0 90 7.2
110 11.5 130 13.8 100 8.0
120 12.0 140 14.2 110 8.8
(inversin 150 14.5 120 9.6
mxima) (inversin (inversin
mxima) mxima)
como uno de programacin dinmica y re- Recomendacin: En realidad slo hay dos
sulvalo. posibilidades: un almacn lleno o uno vaco al
22-17. Al iniciar cada mes, una empresa hace los trmino de cada periodo.
pedidos de un producto en particular, el cual
se entrega al finalizar el mes. La empresa
vende parte de su producto durante el mes a Precios de compra y venta
partir de su inventario disponible, pedido en Precio de compra Precio de venta
los meses anteriores, porque la cantidad que Mes (inicio del mes) (durante el mes)
se pide al iniciar el mes no llegar hasta el Enero $50 __
final del mes. La empresa puede vender
cualquier nmero de unidades en un mes. Febrero 50 $60
Los precios de compra y venta varan de Marzo 40 40
un mes a otro. La tabla que se presenta ms Abril 60 50
adelante indica cules son los precios pro- Mayo 50 60
yectados para los prximos seis meses. Las Junio --- 70
operaciones de la empresa estn limitadas
por el tamao de su almacn, el cual slo
puede almacenar un mximo de 100 unida- 22-18. Formule el problema 22-10 (el problema
des de producto. de carga) de manera que X represente el
El problema de la empresa es determinar nmero de toneladas disponibles y f(X) el
el nmero de unidades que comprar y ven- beneficio mximo que se puede obtener de los
der cada mes, para obtener el mayor bene- tres tipos de carga si se toman las decisiones
ficio. La empresa no tiene unidades ptimas. Si definimos f(0) = 0 y f(X) = 0 para
disponibles al comenzar enero y no quiere toda X < 0, verifique que sea correcta la
que queden unidades al final de junio. For- siguiente ecuacin funcional:
mule lo anterior como un problema de pro-
gramacin dinmica y resulvalo.
22-19. En algunos problemas de programacin di- b. Aplique su ecuacin recursiva a los da-
nmica se puede usar un algoritmo hacia tos del caso anterior (M = 5 compuestos,
adelante para resolver el problema, en lugar =3 meses).
del algoritmo hacia atrs que se describi en 22-21. Una empresa utiliza una mquina excavado-
este captulo. En un algoritmo hacia ade- ra para extraer carbn de una mina. La mina
lante, la funcin de beneficios representara tiene vida de 10 aos. La compaa utiliza
el beneficio mximo (o el costo mnimo) actualmente una excavadora de dos aos de
que se obtendra desde el inicio del proceso edad. Una excavadora nueva cuesta 150 000
hasta la etapa n. El algoritmo comenzara dlares. Los costos de mantenimiento,
por el principio y avanzara hasta el fin del inactividad y otros varan con la edad de la
problema. mquina, como se indica en la tabla adjunta.
a. Remtase al problema 22-1. Describa Una mquina se puede reconstruir en
cmo se usara un algoritmo hacia ade- cualquier instante. Esta reconstruccin equi-
lante con este problema y utilice el al- vale a contar con una mquina de dos aos
goritmo para resolverlo. de edad, en lo que se refiere a costos de
b. Cree usted que un algoritmo hacia ade- mantenimiento, etctera. El costo de una re-
lante servira para resolver problemas construccin es de 60 000 dlares. La em-
de programacin dinmica con varia- presa quiere encontrar una poltica ptima
bles aleatorias? Por qu? (que minimice los costos de mantenimiento
22-20. Una empresa farmacutica intenta desarro- y equipo) para el reemplazo y la reconstruc-
llar la cura para una enfermedad. Se consi- cin de equipo en el periodo de diez aos.
deran cinco compuestos y se piensa que Suponga que el equipo no tiene valor al
cada uno de los compuestos tiene una posi- finalizar los 10 aos. Observe que la em-
bilidad de 1/10 de servir como cura (es decir, presa tiene tres opciones en un ao: (1)
1
/10 de posibilidad de xito). Para probar cada conservar la excavadora un ao ms; (2)
compuesto se requiere de un mes y el costo reconstruir la excavadora; (3) reemplazar la
es de 10 000 dlares. La empresa far- mquina con una nueva.
macutica tiene tres meses para probar los
cinco compuestos.
Edad de la
El problema es desarrollar una estrategia
de pruebas. Un estrategia comprende deter- mquina Costo de mante-
minar cuntos compuestos se probarn cada al iniciar nimiento, etctera,
mes. Por ejemplo, una estrategia es: Probar el ao durante el ao
un compuesto en el mes 1; si no hay xito,
probar otro en el segundo mes; si an no Nueva $ 0
hay xito, probar los tres restantes en el lti- 1 ao 10 000
mo mes. Observe que las pruebas en secuen- 2 20 000
cia de los compuestos reducen el costo 3 30 000
esperado, pues disminuye la probabilidad de 4 50 000
que se tengan que probar los cinco com- 5 70 000
puestos entes de encontrar la cura. 6 90 000
Suponga que las probabilidades son inde- 7 120 000
pendientes. Observe que si se prueban k com- 8 150 000
puestos en un mes, la probabilidad de que por 9 180 000
lo menos uno sea exitoso es [1 - (0.9)k]
a. Formule una ecuacin recursiva gene
ral dinmica para la prueba de perio- a. Formule la ecuacin recursiva dinmi-
dos y compuestos. El objetivo es ca para este problema.
minimizar el costo esperado de tener b. Resuelva el problema.
xito.
22-22. Para este problema se requiere el conoci- cionamiento en el estado 1. Suponga

miento de los procesos de Markov (vase que las transiciones de estado ocurren
Cap. 21). al finalizar el da de trabajo. Utilice la
Suponga que una mquina pasa del esta- programacin dinmica para calcular
do 1 (ajustada) al estado 2 (desajustada) y las reglas de decisin ptimas para el
viceversa con las probabilidades de cambio problema de decisin, suponiendo que
que se indican en la tabla a continuacin. al director slo le interesan los prxi-
Suponga que si la mquina se encuentra mos cinco das de funcionamiento.
en el estado 1 durante un da, hay un benefi- Cul es el valor esperado si se inicia
cio de 100 dlares; si la mquina se halla en el periodo de cinco das con la mquina
el estado 2 durante un da, se incurre en una en el estado 1 ?
prdida de 50 dlares.
a. Calcule las probabilidades de estado es Ajustada Desajustada
tacionario y la tasa de beneficio diario (estado 1) (estado 2)
esperada.
b. Suponga ahora que es posible reparar 0.5 0.5
la mquina, a un costo de 200 dlares. Ajustada
Usted observa la mquina al iniciar el (estado 1)
da y realiza las reparaciones muy rpi- 0.4 0.6
Desajustada
damente, de manera que despus de la
reparacin hay un da completo de fun- (estado 2)
Apndice de tablas
Tabla A Funcin de distribucin normal estandarizada,
Por ejemplo: F(2.41) = 0.922024 - 0.992024.

De A. Hald, Statistical Tables and Formulas, Nueva York, John Wiley & Sons, 1952; reimpreso con autorizacin del profesor A. Hald
y los editores.
673
674 Apndice de tablas
Tabla N(D) Funcin de prdida de la distribucin normal estandarizada*
N(D) se define de la siguiente manera:
donde/ (X) es la funcin de densidad normal estandarizada y D es positivo.

* Con autorizacin de R. Schlaifer, Probability and Statistics for Business Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 1959.
Apndice de tablas 675
Tabla C Distribucin binomial acumulada*
Considere, por ejemplo, la probabilidad de dos caras o ms en tres lanzamientos de una moneda con (cara) - 0.60; esto es idntico a uno menos
la probabilidad de dos o ms cruces en tres lanzamientos, con (cruz) - 0.4, o 1 - 0.3520 - 0.6480.
* Con autorizacin de R. Schlaifer, Probability and Statistics for Business Decisions, Nueva York, McGraw-Hill, 1959.
Tabla C (continuacin)
Tabla C (conclusin)
Solucin de problemas
seleccionados
Captulo 1
1-1. a. Asigne 1000 = (1 - 0.40) y resuelva para X: X = 1000/0.60 = 1667 unidades
b. Costo total = $5000 + $30(1667) = $5000 + $50 000 = $55 000
c. Como los ingresos slo son de 50 000 dlares, en estas circunstancias se debe
rechazar el contrato (el resultado de la aceptacin del contrato sera una prdida de
5000 dlares).
1-2. a. El ahorro anual del engranaje de plstico es (50 (80 000 unidades) = $40 000.
Como el costo anual de la conversin es slo de 20 000 dlares, la compaa deber
hacer la conversin al engranaje de plstico.
b. Los costos adicionales del engranaje de plstico debidos al aumento en el nmero
de averas son ($40) (2/1000) (80 000) = $6400. Por lo tanto, los costos totales son
$20 000 + $6400 = $26 400. Esta cantidad es menor que el ahorro de $40 000, por
lo cual la compaa debe hacer la conversin al plstico.
Captulo 2
2-1. a. Variable de decisin: PRECIO.
Variables exgenas: VENTAS UNITARIAS, COSTOS FIJOS (manufactura y mer-
cadotecnia), COSTO VARIABLE POR UNIDAD.
Medicin del rendimiento: BENEFICIO.
Variables intermedias: VENTAS (dlares), COSTO DE MANUFACTURA, COSTO
DE MERCADOTECNIA, BENEFICIO BRUTO (opcional). Polticas y restricciones:
Ninguna. b. Relaciones:
VENTAS (dlares) = VENTAS UNITARIAS * PRECIO COSTO DE
MANUFACTURA = 80 000 + 300 * VENTAS UNITARIAS BENEFICIO
BRUTO = VENTAS (dlares) - COSTO DE MANUFACTURA COSTO DE
MERCADOTECNIA = 10 000 + 0.10 * VENTAS (dlares)
693
694 Solucin de problemas seleccionados
BENEFICIO = BENEFICIO BRUTO - COSTO DE MERCADOTECNIA [Si no

utiliza la variable BENEFICIO BRUTO, entonces BENEFICIO = VENTAS (dlares) -
COSTO DE MANUFACTURA - COSTO DE MERCADOTECNIA.]
c. Con el formato que se proporciona en el problema y suponiendo que las etiquetas

estn en la columna A y las frmulas en la columna B, se tiene:
d. (1) El punto de equilibrio ocurre cerca de la venta de 79 unidades.

(2) Las tres alternativas y sus beneficios son:
Caso base: Precio = 1600; ventas unitarias = 100; Beneficio = $24 000
Tomando en cuenta solamente los beneficios, el precio de 1400 dlares es mejor.
Captulo 3
3-1. Los resultados posibles son: (los resultados son independientes)
Solucin de problemas seleccionados 695
c. P(una o ms cruces):
d. P(cara en el ltimo lanzamiento).
Nota: Como los resultados son independientes, esto equivale a /"(cara) en un

lanzamiento de una moneda legtima, o sea,
3-2.
a. P(rojo en el segundolrojo en el primero)

b. P(negro en el segundo|rojo en el primero)
c. P(rojo en el segundo|negro en el primero)
d. P(negro en el segundo|negro en el primero)
e. P(negro en el segundo)
a. P(rojo en el segundo|rojo en el primero)

b. P(negro en el segundo|rojo en el primero)
c. P(rojo en el segundo|negro en el primero)
d. P(negro en el segundo|negro en el primero)
En el primer caso, el suceso condicionante no era importante porque las proporcio-

nes de bolas rojas y negras en las urnas 2 y 3 son las mismas. Por lo tanto, existe la
independencia. En el segundo caso, las proporciones no son las mismas, por lo cual
es importante el suceso condicionante.
Una particin del suceso, dos lanzamientos, es:

Probabilidad
(3) P(1 cara) = 0.432

(4) 0.064 + 0.288 + 0.432 = 0.784
3-4. a. P(menor que 55) = 9/30 = 0.30. Esta es una probabilidad marginal o simple.
b. P(55 o ms, mercadotecnia) = 5/30 = 0.167. Probabilidad conjunta.
c. P(menor que 55|finanzas) = 4/18 = 0.222. Probabilidad condicional.
d. No. Observe que /"(menor que 55) no es lo mismo que P(menor que 55|finanzas), lo
cual sera necesario para la independencia. Por lo general, los ejecutivos de la
categora "otros" son ms jvenes que sus compaeros de finanzas y mercadotecnia.
3-5.
El porcentaje de defectuosos esperado es 3.80. La varianza de la variable aleatoria

es 5.360. La desviacin estndar de la variable aleatoria es
3-6.
3-7.
3-8.
Captulo 4
4-1. a. Valor monetario esperado
Suceso P(suceso) Accin 1 Accin 2 Accin 3
* Accin ptima
b. Prdida de oportunidad esperada

Suceso Accin 1 Accin 2 Accin 3
* Accin ptima
Valor condicional en
Suceso condiciones de certeza
Valor
esperado en
Valor condiciones
Suceso P(suceso) condicional de certeza
e. Valor monetario esperado con certeza 5.70

Valor monetario esperado de la accin ptima 4.95
VEIP (tambin la POE de la accin ptima) 0.75
4-2. a. Como no hay prdida por las copias que no se vendan, el operador debe pedir por
lo menos 14 ejemplares para asegurar que se satisfaga toda la demanda. b.
Tabla de valor esperado
Acciones: Almacenar
Suceso
Demanda
La mejor accin en condiciones de valor de recuperacin cero es "Almacenar 12".
c. 2.23 dlares.
4-3. a. Tabla de valor esperado
Acciones
No
Introducir introducir
Suceso P(suceso)
Demanda 30 000
Demanda 40 000
Demanda 50 000
Demanda 60 000
Demanda 70 000
* Clculo de VC:
30 000 $10 - 500 000 = (200000)
40 000 $10 - 500 000 = (100000)
50 000 $10 - 500 000 = 0
60 000 $10 - 500 000 = 100 000
70 000 $10 - 500 000 = 200 000
El beneficio esperado es de 80 000 dlares.

La mejor accin es introducir el producto.
b. Tabla de prdidas esperadas

Acciones
Introducir No introducir
Suceso P(suceso)
Demanda 30 000
Demanda 40 000
Demanda 50 000
Demanda 60 000
Demanda 70 000
El VEIP es 20 000; la POE de la mejor accin, c. El VEIP aumentara de 20 000

a 30 000 y el VE de la mejor accin disminuira
de 80 000 a 60 000. El beneficio en condiciones de certeza sera 90 000 en lugar de
100 000. El VEIP aumenta porque es ms seria la prdida posible esperada que
se relaciona con la introduccin del producto.
4-4. La estrategia ptima es introducir el producto A; establecer un precio bajo si hay
una demora; establecer un precio alto si no hay demora. El beneficio neto esperado es
3.28 millones de dlares. En el diagrama se muestra el desarrollo del rbol.
4-5. a.
* Aqu, la suposicin es que, si no hay ampliacin, la empresa slo puede mantener una cuota moderada
del mercado.
b. La empresa debe construir la planta pequea y ampliarla si el esfuerzo de promo-

cin obtiene una cuota considerable del mercado. El beneficio neto esperado es
3.2 millones de dlares.
4-6. Usted no vendera si hubiera una probabilidad a priori de 0.4 de que se presentara una
recesin. Es decir:
0.4($0.8 millones) + 0.6($1.3 millones) = $1.10 millones
lo cual es mayor que un milln de dlares.
Para modificar la probabilidad a priori: (sea = aumento en el nmero de cuentas
incobrables)
Ahora s sera conveniente vender. Es decir:

0.64($0.8 millones) + 0.36($1.3 millones) = $0.98 millones
lo cual es menor que un milln de dlares.
4-7. La probabilidad del resultado de las pruebas (los dos lanzamiento sin que apareciera
un 7 o un 11) es 5/9 5/9 si los dados estn cargados y 7/9 7/9 si no lo estn. Llame S al
resultado de la prueba y p al estado (cargados o no cargados). Entonces:
Cargados
No cargados
Si los dados estn cargados, el resultado esperado por jugada es
de lo contrario,
No juegue.
4-8. La tabla de probabilidades conjuntas es:
Pronstico del estudio

Nivel de Probabilidad
ventas xito No concluyente Fracaso marginal
Alto
Bajo
Probabilidad marginal
y las probabilidades a posteriori son:

El rbol de decisin es entonces:
No debe efectuarse el estudio, ya que el valor neto es negativo (-0.122). Por lo tanto,
el costo del estudio (0.2 millones de dlares) excede el valor esperado (0.2 - 0.122 =
0.078 millones de dlares).
4-9. La tabla de probabilidades conjuntas es:
Nivel
Pronstico del estudio
potencial Probabilidad
de ventas xito No concluyente Fracaso marginal
Alto Bajo
Probabilidad marginal
Las probabilidades a posteriori son:

El rbol es entonces:
a. Observe la parte superior del rbol. Si no hay estudio se debe introducir el producto.
El beneficio esperado es de un milln de dlares.
b. Cero. Como se puede ver, el estudio nunca cambia la decisin de introducir el
producto (en el caso del pronstico de fracaso, las dos acciones tienen el mismo
valor esperado). Por ello, el estudio no tiene valor. La compaa desperdiciara el
costo de 0.2 millones de dlares.
Captulo 5
5-1. a. La accin d6, con valor calculado de 3.75.
b. Las acciones d1, d4 y d6, todas con beneficio mnimo de cero.
c. La accin d5, para la cual el valor es 5 (relacionado con el suceso q3).
d. La accin d4, con valor esperado de 3.4.
5-2. a. Tanto d4 como d6 dominan a d1 por dominacin de resultados.
b. La accin d4 domina a d3, por dominacin de sucesos. Adems, d4 y d6 dominan a
d1 por dominacin de sucesos, pues dominan por resultados.
c. Para investigar la dominacin en probabilidad, es necesario acomodar la informa
cin como se presenta ms adelante. No es necesario considerar las acciones d1 y
d1, pues ya encontramos que estn dominadas por dominacin de sucesos o por
resultados. Las acciones d4, d5 y d6 dominan a d2, por dominacin en probabilidad.
As mismo, la accin d4 domina a d5.
d. As, las acciones d4 y d6 no estn dominadas y los criterios de dominacin no
establecen cmo elegir entre ellas.
Acciones
Beneficio
5-3. a. El valor esperado de es (5 0.1 + 6 0.5 + 7 0.4 = 6.30).

Beneficio = 20Q - (10 000 + QB)
E(beneficio) = 20 1000 - (10 000 + 6.30 1000)
= 20 000- 16 300 = $3700
b. Las ventas esperadas son 500 unidades,
E(beneficio) = 20E(Q) - (10 000 + E(BQ))
= 20 500 - (10 000 + 500 6.30)
= 10 000- 13 150= -$3150
5-4. El valor esperado de X, E(X), se calcula como:
(0.10)(50) + (0.3)(100) + . . . + (0.05)(300) = 150 Beneficio = -500 + 5X
Por lo tanto, E(beneficio) = -500 + (5)(150) = $250
5-5. a. Hay cuatro estrategias:
(1) No introducir el producto.
(2) Introducir el producto; si se introduce un producto competitivo, establecer un
precio alto (si no hay producto competitivo, establecer tambin un precio alto).
precio medio (si no hay competencia, establecer un precio alto).
precio bajo (fijar un precio alto si no hay competencia).
b. La estrategia 1 tiene probabilidad de 1.0 de obtener beneficio cero. Para las
estrategias restantes:
Beneficio
(miles de Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
dlares)
X P(X) P(X o ms) P(X) P(X o ms) P(X) P(X o ms)
-200 .16 1.00 0 1.00 0 1.00

-100 0 .84 0 1.00 .56 1.00
-50 0 .84 .24 1.00 0 .44
0 .40 .84 0 .76 0 .44
50 0 .44 0 .76 .16 .44
100 0 .44 .48 .76 .08 .28
150 .24 .44 0 .28 0 .20
250 0 .20 .08 .28 0 .20
500 .20 .20 .20 .20 .20 .20
c. La estrategia 3 (establecer un precio medio) domina a la estrategia 4 (establecer un

precio bajo). Cada uno de los valores de la probabilidad acumulada P(X o ms) de
la tabla es mayor o igual en la estrategia 3. Esto tambin se puede ver en el grfico
que se presenta a continuacin. No hay ninguna otra dominacin.
d.
Captulo 6
6-1. 0.4(5)+ 0.6(12) = 2+ 7.2 = 9.2 6-2. 0.60 = 0.2* + 0.8(50); = 1.0
6-3.
6-4. La mayora de los sujetos tomaran la lotera, lo cual implica que su utilidad por 12
dlares es mayor que el doble de la de ocho dlares. La utilidad de 12 dlares es 40 o
ms:
6-5.
Por lo tanto, la alternativa A (los ocho dlares seguros) es menos preferible que la lotera.
6-6. a. Alternativa 1: No concursar.
U($0) = -170
Alternativa 2: Concursar
U(concursar) =
U(concursar) < U($0)

Por lo tanto, no debe concursar.
b. Sea p la probabilidad de ganar.
6-7. a. La alternativa A tiene resultados inferiores a los de la alternativa B; por lo tanto,

domina a A.
La alternativa tiene la curva de indiferencia ms alta, por lo que es la alternativa

preferida.
6-8. a. No.
b. Para el producto A:
Para el producto B:
Por lo tanto, es preferible el producto A.
Captulo 7
7-1.
7-2.
7-3.
7-4. Nota: No se efecta ningn ajuste en los clculos para considerar el hecho de que slo
pueden venderse unidades enteras. Con esta interpretacin, sera adecuado escribir la
probabilidad de las ventas menores que 16 como
Captulo 8
8-2.
cuando se usa para estimar
De la tabla normal, la probabilidad de que el saldo promedio sea menor de 10 dlares

es 0.67.
8-3.
Distribucin normal con media de 3.63 cajas y desviacin estndar de 0.38 cajas.
es el punto de equilibrio;
La decisin a posterior! debe ser continuar, ya que
8-4.
Tamao de Costo
la muestra de la
muestra
La mejor de las tres opciones es

8-5.
N(D*) = N(0.465) = 0.209; VEIM = (60 000) (1.44) (0.209) = $18 000
b. Costo de la muestra = $3500 + 100/1 = 3500 + 100(36) = $7100
GNE = $18 000-$7100 = $10 900
S, hay que tomar la muestra.
c y d.
e. Con base en estos tres casos, el menor (n = 36) es el mejor.
Captulo 9
9-1.
Jugador 2
Jugador 1
Los jugadores tienen funciones de utilidad lineales para el dinero, por lo menos para
el intervalo relevante.
9-2. No. La estrategia minimax sera seleccionar caras al azar la mitad del tiempo y cruces
la otra mitad, centavos.
9-3. a. A seguir la estrategia A1, pues sta le ofrece ms que A2, sin importar cul sea la
9-4. estrategia de B.
b. seguir la estrategia B2, ya que con ella perder menos.
c. El valor del juego para A es 6; para es -6.
d.
9-5. a. El jugador A elegir A2, pues domina a A1.

b. El jugador escoger B2, ya que domina a B1.
c. Una solucin de tres para y cinco para A.
Captulo 10
10-1. Sea:
Nmero de unidades producidas del producto A
Nmero de unidades producidas del producto
Nmero de unidades producidas del producto C
Nmero de unidades producidas del producto D
Maximizar
Sujeto a: (restriccin de fresado)
(restriccin de montaje)
(restriccin de inventario en proceso)
(demanda del producto A)
(demanda del producto C)
(requisitos de contrato para el producto D)
Solucin:
10-2. Sea:
Fondos en prstamos personales
Fondos en prstamos para muebles
Fondos en prstamos para automviles
Fondos de segunda hipoteca de casa
Fondos de primera hipoteca de casa
Maximizar:
Sujeto a: (fondos totales disponibles)
Solucin:
10-3. Maximizar:
Sujeto a:
10-4. Sea:
Nmero de transformadores producidos cada mes en tiempo
normal
Nmero de transformadores producidos cada mes en tiempo
extra
Nmero de transformadores en existencias a] final de cada
mes
Restricciones:
Capacidad:
Definicin de inventario:
Inventario final:
Funcin objetivo:
Minimizar:
Solucin:
Produccin Produccin en
Mes normal tiempo extra Inventario
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
El costo total es de $5511 (en miles).

Hay una solucin bsica alternativa que consiste en la produccin normal de 50 en
enero y slo cuatro en tiempo extra en marzo, con las modificaciones apropiadas en
los inventarios finales de enero (7) y febrero (21).
10-5. Sea:
Minimizar C =
Sujeto a:
(restricciones de capacidad)
Solucin:
Costo mnimo = C = 223 880 rands
Captulo 11
11-1. Vase el grfico siguiente. La solucin es X1 = 4, X2 = 4, y = 28.
11-2. a. Vase el grfico que se presenta a continuacin. La solucin ptima es seis mil
unidades de producto A y 12 mil unidades de B, con beneficio de 540 000 dlares.
b. Vase el grfico que se muestra a continuacin. Observe que la restriccin A 8 no

es efectiva, ya que A = 6 en la solucin ptima. Por lo tanto, un aumento en el lmite
de A no tendr efecto sobre la solucin ni el beneficio. El precio dual es cero.
c. Vase el grfico que se encuentra a continuacin. Observe que la solucin ptima

cambia a A = 5.67, = 13, con beneficio de 560 000 dlares. Esto representa un
aumento de 20 000 dlares en el beneficio con respecto al caso base ($560 -540
$20). Por lo tanto, el precio dual es $20. Es decir, cada aumento de una unidad en
el lmite de produccin de aumentar el beneficio en $20.
d. Vase el siguiente grfico. Observe que la solucin ptima cambia a A = 6.33, =

12, con beneficio = $550. Es un aumento de 10 dlares con respecto al caso base.
Por lo tanto, el precio dual de las horas de trabajo es 10 dlares.
e. Lmite de ventas del producto A: Remtase al grfico de (>). El precio dual de esta
restriccin es cero. Observe que el aumento en el lmite del producto A no tendr
ningn efecto; por lo tanto, no hay lmite superior. La solucin ptima incluye seis
mil unidades de producto A. Una reduccin en el lmite de ventas por debajo de esa
cifra s afectar la solucin ptima. Por ello, el intervalo es de seis mil en adelante
(sin lmite superior) y en este intervalo se mantiene el precio dual de cero.
Lmite de ventas del producto B: Remtase al grfico de la siguiente pgina.
Observe que al producir unidades adicionales de B, el ptimo se traslada hasta el
punto {A = 0, = 30). Ms all de este punto, no es posible fabricar unidades
adicionales de B, por las horas de trabajo. Por consiguiente, el lmite superior es 30
mil unidades. Al reducir el lmite de ventas de hasta seis mil unidades, se llega al
vrtice (A = 8, = 6). La solucin cambia al pasar de este punto. Por lo tanto, el
lmite inferior es seis mil unidades. En resumen, el precio dual de 20 dlares por
unidad de se mantiene en el intervalo de 6000 a 30 000 del lmite de ventas del
producto B.
Lmite de las horas de trabajo: El segundo grfico de este problema se presenta

en la siguiente pgina. Cuando las horas de trabajo aumentan hasta 36 000 (es decir,
hasta la restriccin 3A + 36), se alcanza un nuevo vrtice (A = 8, = 12). Al
reducir las horas, se llega al vrtice (A = 0, = 12) cuando hay 12 000 horas
disponibles. Por lo tanto, el intervalo para las horas de trabajo es de 12 000 a 36
000 horas, en el cual se mantiene el precio dual de 10 dlares.
11-3. En la tabla siguiente se presentan los resultados de LINDO para este problema.
PRODA, PRODB, etc., son los nombres de variable para las unidades de producto A,
unidades de producto B, etctera. Vase la formulacin del problema en la primera
parte de la tabla de los resultados o remtase a la respuesta del problema 10-1.
a. La solucin requiere 10 unidades de producto A, 50 unidades de producto B, ninguna
unidad de C y 10 unidades de D, con beneficio de 1830 dlares. Observe tambin que
hay 530 dlares de capital de trabajo no utilizado, 10 unidades de demanda no usada de
producto A y 16 unidades de demanda no empleada de producto B. Observe que hay
seis restricciones en el problema y exactamente seis variables de solucin distintas de
cero. Vea tambin que no hay soluciones ptimas alternativas, ya que (1) ninguna de las
variables de holgura tiene un valor de solucin cero y precio dual cero y (2) PRODC
(la nica variable de decisin con cero unidades) no tiene costo reducido de cero.
b. Observe los precios duales de las filas 2), 3) y 4). El precio dual de una hora de
fresado es 19.20 dlares; para una hora de montaje es 1.60 dlares y el precio dual
de capital adicional es cero.
c. Ninguna de estas restricciones es efectiva y, por tanto, los precios duales son cero.
La compaa no debe gastar nada para aumentar la demanda de ninguno de los
productos.
d. Observe que esta restriccin (fila 7) es efectiva, con precio dual de -73 dlares. Un
cambio en la restriccin para conseguir 13 unidades representa un aumento en el
beneficio de tres unidades. Al revisar los intervalos del trmino independiente se
observa que este aumento est dentro del intervalo donde se mantienen los precios
duales. Por lo tanto, un cambio en el requisito de contrato de D le costara 3 73 =
219 dlares.
e. Observe que no se produce ninguna unidad del producto C en la solucin ptima.

El costo reducido es de 16 dlares. Por lo tano, el beneficio unitario del producto
C tendr que aumentar de 16 a 52 dlares antes de que se produjeran unidades. Por
tanto, un aumento de 10 a 46 dlares por unidad no tendra efecto sobre la solucin
ni sobre el beneficio.
f. El costo de oportunidad del producto se calcula como sigue:
Recurso Unidades requeridas Precio dual Unidad Precio dual
Tiempo de fresado
Tiempo de montaje
Capital de trabajo
Costo de oportunidad
Como el beneficio por unidad de 50 dlares es mayor que el costo de oportunidad

de 46.60 dlares, hay que producir unidades del producto E.
Resultados de LINDO para el problema 11-3

11-4. Los resultados de LINDO se muestran en la tabla adjunta. Las variables se denominan
PRESTPERS, PRESTMOB, PRESTAUTO, SEGHIPOTECAy PRIMHIPOTECApara
los fondos (en millones de dlares) correspondiente a prstamos personales, prstamos
para muebles, etctera. La formulacin se encuentra en los resultados LINDO.
a. La solucin requiere 0.15 millones de dlares en prstamos personales, 0.15
millones de dlares en prstamos para muebles, 0.525 millones de dlares en
prstamos para automviles, 0.375 millones de dolares en segundas hipotecas y
0.300 millones de dlares en primeras hipotecas. El rendimiento total es 0.146
millones de dlares.
b. Observe el precio dual de la restriccin del total de fondos disponibles (fila 2). Es
0.0975 y corresponde al rendimiento por cada dlar adicional. No hay lmite para
el aumento y el lmite para la reduccin es de 1.5 millones (vanse los intervalos
del trmino independiente). Esto significa que el rendimiento incremental es de
0.975 por dlares de cero en adelante, sin lmite. Esto puede parecer extrao a
primera vista, pero note que todas las restricciones, con excepcin de la correspon-
diente al total de fondos disponibles, son relativas y limitan porcentajes de la cartera.
Por consiguiente, una vez que se obtiene la composicin ptima, el rendimiento que
genera slo est limitado por el total de fondos disponibles.
c. Observe que no hay lmite en el aumento del rendimiento de SEGHIPOTECA
(vanse intervalos de los coeficientes de la funcin objetivo). Por lo tanto, un
aumento del 10 al 12% no afectar la solucin. Sin embargo, el rendimiento total
aumentara en 0.02 0.375 = 0.0075 millones. Es decir, los 0.375 millones en
segundas hipotecas ganaran el 2% ms. Como no hay lmite para el aumento, un
incremento al 14% (o cualquier otro) no afectara la solucin excepto por el aumento
en el rendimiento total.
Resultados LINDO para el problema 11-4

Captulo 12
12-1. a. Agregue las variables de holgura
Variables Valores
b. Entra X1; sale X3

c.
Variables Valores
d. No ptima.
e. Entra X2; sale X4.
Valores Valores
de de solucin
12-2. a. La variable de holgura para la restriccin de la mquina 1 es X3. El precio dual es

El intervalo se puede calcular como:
Valores Columna
de solucin Razn
El menor valor positivo (4) determina el lmite de la reduccin y el menor valor no

positivo (-6) el lmite del aumento. Por lo tanto, el intervalo es de 6 a 16 horas.
b. La variable de holgura para la mquina 2 es X4. El precio dual es de 0.60 dlares y
el intervalo se puede calcular de la siguiente manera:
Valores Columna
de Razn
El menor valor positivo (3) determina el lmite de la reduccin y el menor valor no

posilivo (-5.333) el lmite del aumento. Por lo tanto, el intervalo es de 5 a 13.333
horas.
c. La variable de holgura Xs est asociada al lmite de ventas del producto A. Es una
variable de solucin con valor de 4.4 unidades, lo cual indica que la restriccin no
es efectiva y por lo tanto el precio dual es cero. No hay lmite para el aumento y la
reduccin est limitada por la cantidad de la holgura. Por tanto, el intervalo es de
1.6 unidades en adelante, sin lmite.
El menor valor positivo (2) determina el aumento y el menor valor no positivo

(-1.75) la disminucin. Por lo tanto, el intervalo es de 2.25 a 6 dlares.
El menor valor positivo (2.33) determina el aumento y el menor valor no positivo

(-1.00) determina la reduccin. Por lo tanto, el intervalo es de 2 a 5.33 dlares.
12-4.
Horas de Horas de
Recurso utilizacin Precio dual utilizacin Precio dual
Mquina 1
Mquina 2
Costo de oportunidad
Como el beneficio unitario de tres dlares es mayor que el costo de oportunidad,

hay que producir unidades del nuevo producto.
12-5. a. Agregue las variables de excedente X3 y X4 y las variables artificiales X5 y X6.
Variables Valores
b. Entra X1; sale X5.

c.
Variables Valores
d. No ptima (tampoco es factible).

b. (repeticin) Entra X2; sale X6.
(repeticin)
Variables Valores
Todas las son no negativas; por lo tanto hay una solucin ptima (mnima):
y el costo mnimo es 24.
d. La solucin es ptima, ya que todos los valores son cero o positivos. No hay
soluciones ptimas alternativas, ya que todas las variables que estn fuera de la base
tienen valores positivos.
12-6. a. es la variable que entra Sale la variable
b. La tabla smplex siguiente es:
Variables Valores
^ es la variable que entra..

es la variable que sale.
d. La solucin es ptima ya que todos los valores C - Z son cero o positivos. No hay
soluciones ptimas alternativas, ya que todas las variables que estn fuera de la base
tienen valores C - Z negativos.
12-7. a.0.12 dlares por kilogramo; mximo de 5000 kilogramos (utilice la variable X6).
b. 0.12 dlares por kilogramo; de 0 a 80 000 (use la variable ).
c. S. Cada kilogramo vale 0.03 dlares (vase C4 - Z4). Este valor es vlido en el
intervalo +26.25 toneladas por encima de 180. El aumento total en el beneficio es
(0.03)(20) = 600 dlares.
d. No hay efecto. No se satisface la demanda actual.
e. No hay lmite en el aumento; hay una baja de 0.03 dlares en la reduccin.
f. S. El costo de oportunidad es 0.50(0.12) + 0.5(0.12) = 0.12. Esto es menor que
el beneficio de 0.14 dlares.
Captulo 13
13-1. Un mtodo posible para llegar a una solucin es el siguiente:
Primera Solucin
Probemos la ruta . Ruta indirecta:

Costo de la
Costo de la ruta indirecta
ruta directa
El costo de la ruta directa (1.05 dlares) es menor que el costo de la ruta indirecta
(1.15 dlares), por lo cual se debe usar la ruta F3W1.
El nmero mximo de unidades que se pueden desplazar de F3W3 a F3W1 y de F2W1 a
F2W3 es dos. La nueva tabla de unidades enviadas es ahora:
Ahora hay que probar cada una de las casillas con valor de cero.
Todas las rutas directas son inferiores a las indirectas, lo cual indica que es una solu-
cin ptima. A continuacin se presenta un mtodo para llegar a la solucin:
13-2.
Primera solucin: Unidades
Prueba de las rutas directas:
Ruta Costo de la Costo de la

directa ruta directa ruta indirecta
El costo de la ruta directa F1 W2 es menor que el costo de la ruta indirecta. Por lo tanto,
debe utilizarse la ruta directa. El nmero mximo de unidades que se pueden
transferir es 10.
A continuacin se presenta la segunda solucin:
Prueba de las rutas no empleadas:

Los costos de las rutas directas son iguales o mayores que los costos de las rutas in-
directas, por lo cual se ha llegado a una solucin ptima. No sera deseable seguir
ninguna de las rutas directas que no se utilizan actualmente. Sin embargo, que hay
una solucin ptima alternativa con F2W2.
13-3. La primera solucin es degenerada (10 es la nica cantidad que est en una fila y en
una columna). Suponga que hay una pequea cantidad, d, en la casilla F1W2 y prosiga
probando las casillas con valor cero.
Primera solucin: Modificada
El costo de la ruta directa F2W3 es menor que el costo de la ruta indirecta; por lo tanto,
hay que usar la ruta F2W3. Se pueden transferir 20 unidades.
Segunda solucin

Prueba de las casillas con valor de cero

Todos los costos directos son mayores que los costos indirectos; por lo tanto, la se-
gunda solucin es ptima.
13-4. a. X1 = Unidades del producto A; X2 = unidades del producto B;
(trabajo no calificado); (tiempo de mquina)
b. Mano de obra calificada:

Materia prima:
Beneficio:
c. Minimizar
d. Vase el siguiente grfico.
Funcin objetivo = 16.7
Funcin objetivo = 200

La alternativa 1 es la ms baja. Observe que este plan est 41.7 dlares por debajo de
la meta de beneficios, pero tiene valor de 25 dlares por devolver cinco unidades
de materia prima.
Captulo 14
14-1
14-2. a. Ramificaciones posibles: frente a frente a

Use la rama
b. Maximizar Sujeto a:
La solucin es:
No es entera.
c. No es ptima. Ramificar de nuevo.
a. Ramificaciones posibles:
b. Maximizar sujeto a: No es una solucin
factible.
c. An no es ptima. No se puede continuar por esta rama, ya que no hay una solucin
factible y, por lo tanto, tampoco una solucin entera.
a. Pase a la rama
b. Maximizar sujeto a: La solucin es
c. Solucin entera y la mejor hasta ahora

a. Regrese a la rama
b. Maximizar sujeto a:
solucin es Es entera, pero no es mejor que la solucin
de apoyo.
c. Fin, ya que se han investigado todas las ramas. La solucin ptima es
A continuacin se presenta el rbol para el problema.
14-3. Sean X1 a X8 variables binarias con valor 1 si se financia el proyecto y con valor 0 si
no se financia. Entonces:
Maximizar:
Sujeto a: (restric-
cin de fondos); (no se pueden financiar los proyectos G y al mismo
tiempo);. (no se financia el proyecto D a menos que se financie tambin A).
La solucin requiere la financiacin de A, C, y H.
el valor total es 240 unidades y se utiliza por completo el total de 320 000 dlares
de fondos.
14-4. a. Sea Y1 una variable binaria, tal que Y1 = 1 si se usa la mquina de estampado y 0 en
caso contrario. Se aade una restriccin y se agrega -800Y1 a la funcin
objetivo.
b. Sea Y2 una variable binaria, tal que Y2 = 1 si se compran 1000 unidades o ms y 0
en caso contrario. Sea R1 la materia prima que se compra al precio de 25 centavos
y R2 la materia prima que se compra al precio de 20 centavos. Se agregan las

siguientes restricciones: MPUSADA donde
es un nmero muy grande. Sume a la funcin objetivo: -0.25R1 - 0.20R2. Tambin
se podra aadir la restriccin R1 1000 (1 - Y2), pero no es necesario.
c. Sea K1 el nmero de KARMA que se venden a 100 dlares, K2 el nmero que se
vende a 150 dlares y K3 el nmero que se vende a 120 dlares. Sea Z2 una variable
binaria con valor de 1 si se producen 20 unidades o menos; Z2 es tambin una
variable binaria con valor de 1 si la produccin est entre 20 y 70 unidades; y Z3 es
una variable binaria con valor de 1 si la produccin excede 70 unidades.
Nuevas restricciones:
(en realidad, la ltima restriccin no es necesaria).
Sume a la funcin objetivo:
d. Sea K1 una variable binaria que toma un valor de 1 si la campaa se llevar a cabo
para ANZA y valor de cero en caso contrario; as mismo, W2 = 1 si la campaa se
efecta para BOZO. Entonces, se agregan las siguientes restricciones:
Sume a la funcin objetivo:
14-5. Ramifique como se indica en la siguiente figura (solucin completa). Calcule las cotas
de dos maneras: Considere primero las plantas no asignadas y calcule la suma de los
mnimos de las filas. Por ejemplo, si se asigna 1 a A, los mnimos de las filas son los
siguientes:
Fila Mnimo de la fila
17
C 29
D 27
Suma = 73 (no factible)
Solucin completa*
* Nota: LB = cota inferior, UB = cota superior (mejor solucin de apoyo)
Despus calcule los mnimos de las columnas, considerando los almacenes no asig-
nados. Si existe la asignacin A-l, los mnimos de las columnas son:
Columna Mnimo de la columna
Al continuar con este mtodo se obtiene la asignacin (A,1), (B,2), (C,4), (D,3) co-
mo asignacin ptima, con costo de 95.
Captulo 15
15-1. a. Aproximadamente el 7.5%
b. Aproximadamente el 3%
c. Aproximadamente el 95.5%
d. Aproximadamente el 53%
15-2. a. Los datos clasificados son: 530, 320, 225, 170, 125, 94, 70, 49, 30, 2. Los datos
acumulados son: 530, 850, 1075, 1245, 1370, 1464, 1534, 1583, 1613, 1615. Vase
el grfico de los datos acumulados en la figura adjunta.
Nota: Despus de representar los datos totales de ventas acumuladas por 1615
dlares, se puede considerar la escala del lado derecho con 100% y luego dividirla
en porcentajes, como se muestra.
b. 4000/20 000 = 20% de los artculos; esto representa 850/1615 = 52.6% de la ventas
de la muestra.
c. Alrededor del 85% de las ventas en dlares.
d. En la curva ABC de la muestra, el punto que representa el 50% de las ventas
est entre los artculos con ventas de 530 y 320, pero se aproxima ms al segundo
valor. Por lo tanto, podemos decir que un artculo con ventas superiores a 350 se
clasificara como artculo A. As mismo, podramos sealar que en el punto corres-
pondiente al 50% en la escala de artculos, la tasa de ventas es 125 y usar este valor
como lmite superior para los artculos C, aunque un mtodo ms preciso sera
promediar los puntos de datos (125, 94) como estimacin de la mediana de la tasa
de ventas de la muestra; este promedio produce un valor de 109.5 como lmite
superior para los artculos C. Los artculos estaran entre los dos valores.
unidades
unidades
unidades
Nota: La utilizacin diaria es 100 000/360 = 277 unidades diarias. Deben pedirse
200, 277 o ms?
b. El costo total utilizando el costo original de pedido es, con base en la ecuacin 15-1:
El costo total con el nuevo costo de pedido reducido es:
La reduccin en costos es 6000 - 3000 = 3000 dlares; como esta reduccin excede
el costo de inscripcin de 2000 dlares, la compaa debe unirse a la cooperativa y
pedir lotes de Q = 1000 unidades.
12 000 unidades
15-7. Recuerde que en el problema 15-4 se estableci la Q ptima = 20 unidades. Los costos
anuales totales para Q = 20 son: TC(Q) = 20) = (20/2)($30) + (1000/20)($6) = $300 +
$300 = $600
Si los artculos se compran en lotes de 100 se obtendra un ahorro de $150 - $148,
o dos dlares, por el cambio de precio, que multiplicado por mil unidades representa
dos mil dlares al ao. As mismo, el costo de almacenamiento se reducira, ligeramen-
te, de 0.20(150) = $30 a 0.20(148) = $29.60. El costo neto de Q = 100 es entonces:
TC(Q = 100) = -$2 000 + (100/2)($29.60) + ($1 000/100)($6)
= -$2 000 + $1 480 + $60 = -$460
Esto se compara con + $600 para TC(Q = 20) resultando un cambio neto de 1060 d-
lares (una mejora). Por lo tanto hay que aprovechar el cambio en precio.
Captulo 16
unidades. Pedir 20 unidades cuando

haya 55 unidades disponibles.
16-2. a, b.
Pedir 1600 cuando existan 5205 unidades

disponibles.
c. Costo total
Como comparacin, se pueden calcular los valores ptimos reales de Q, R y TC.

Comience con los valores aproximados Q = 1600 y R = 5205 de (a). Utilice la
frmula 16-12 del apndice del captulo, observando que N(Z) = N(2.41) = 0.0026:
As, despus de la iteracin, los valores reales son Q = 1760 y R = 4000 + (2.38)(500)
= 5190. Entonces, al usar la ecuacin 16-5 para el costo total,
El ahorro es solo de $11.
De la tabla A, esto corresponde a
16-4. a. De la frmula 16-8,
de la tabla ,
b. En forma anloga, de la tabla , por lo que
c. De manera anloga,
Esto excede el lmite superior de la tabla (0.3989), lo que significa que = 0 y R se
hace igual a de 100. De hecho se superar el nivel de servicio establecido, debido
al tamao de la cantidad de pedido.
Captulo 17
17-1.
Hay que pedir tres unidades: pc = 0.20 > 0.15; pc = 0.20 < 0.50, donde 0.15 es la
probabilidad de que la demanda sea de cuatro unidades o ms y 0.50 es la probabi-
lidad de que la demanda sea de tres unidades o ms.
Hay que pedir cuatro unidades: pc = 0.14 < 0.15; pc 0.14 > 0.05
17-2. Las pc son probabilidades acumuladas. Primero hay que determinar Z, el nmero de
desviaciones estndar necesarias para alejarse de la media para que la probabilidad de
vender la siguiente unidad sea menor o igual a pc. Segundo, es necesario convertir el
nmero de desviaciones estndar a nmero de unidades. El tercer paso es sumar o restar
el nmero de unidades a la meda. Esta es la cantidad de pedido ptima para cada pc.
Los valores pc son las probabilidades de que las ventas sean mayores o iguales que una cantidad
crtica. Cuanto ms alto sea pc, menor ser la cantidad de pedido ptima.
140 + .44(20) = 140 + 8.8 = 148.8, cantidad ptima de pedido
17-4. 140 + 0.44(50) = 140 + 22 = 162, cantidad ptima de pedido. Observe que el aumento
en el tamao de la cantidad ptima de pedido se debe al aumento en la desviacin
estndar de la distribucin de ventas. Vase el problema 17-5 para otra comparacin.
17-5.
a. = 0.18; 140-0.18(20) = 140-3.6= 136.4
b. 140 - 0.18(50) = 140 - 9 = 131.0
Observe que en este problema, la mayor desviacin estndar redujo el tamao de
pedido; en los problemas 17-3 y 17-4, la mayor desviacin caus un aumento en el
tamao de pedido. El efecto depende de si pc > 0.50 o pc < 0.50.
Captulo 18
horas u ocho minutos

Tiempo total esperado Tiempo de servicio esperado minutos
18-2.
hora o tres minutos
18-3. Observe que La desviacin estndar del tiempo de servicio es dos
De la ecuacin 18-9:
horas
llamadas
horas o cinco minutos
Utilice la frmula para
horas o cuatro minutos (tiempo de espera promedio)
0.667 llamadas (longitud promedio de la cola)
donde
Aqu
Este resultado
tambin se puede obtener interpolando la tabla 18-2. entonces, de la

tabla, (por interpolacin) de manera que horas
minuto.
18-5. a. Con minutos. Hay 24 horas y 10 llamadas por hora (en promedio) =
240 llamadas diarias. Tiempo total de espera = 240 Wq = 1920 minutos. Si c = 2:Wq
y el tiempo total de espera 120 minutos. Por lo tanto, se ahorran
1920 - 120 = 1800 minutos de tiempo del cliente. A diez centavos el minuto, esto
equivale a 180 dlares diarios. Por lo tanto hay que utilizar el segundo empleado
(costo: 50 dlares por da).
b. Costo de equilibrio de la buena voluntad = en dlares por minuto; 1800x = $50;
x = 50/1800 = 0.028 o tres centavos por minutos de espera.
c. Se supone que el nmero esperado de llamadas es el mismo para cada hora.
Captulo 19
19-1. a. El nmero total demorado para el da siguiente es 6 (un promedio de 0.12 por da).
b. El costo de la espera con tasa de servicio de 2 es $20(0.90)(250) = $4500
El costo de la espera con tasa de servicio 3 es $20(0.12)(250) = $600
Ahorros = $4500 - 600 = $3900 por ao (se suponen 250 das de trabajo por ao).
19-2. Los resultados dependern de los nmeros aleatorios que se extraigan. Como se
mencion en el captulo, el beneficio esperado es 2140 dlares. Se obtiene adems un
beneficio negativo cuando precio = cuatro dlares y costo = cuatro dlares (sin importar
el volumen) y la probabilidad de una prdida es 0.3 0.3 = 0.09. As mismo, hay una
prdida si el costo es cuatro dlares, el precio es cinco dlares y el volumen es 3000 o
4000. Probabilidad = 0.3 0.5 0.6 = 0.09. Adems, si el precio es cuatro dlares y el
costo es tres dlares y el volumen es 3000 o 4000. Probabilidad = 0.3 0.6 0.6 = 0.108.
La probabilidad total es 0.09 + 0.09 + 0.108 = 0.288.
a. Como el precio ms alto est asociado al volumen menor y viceversa, esto indica
que los beneficios sern ms bajos si se produce un precio ms elevado; si el precio
es ms bajo, los mrgenes de beneficio bajos (o mrgenes negativos) se multiplica-
rn por los volmenes mayores. El efecto general debe ser reducir el beneficio
esperado.
b. Utilice la siguiente tabla:
Volumen
(nmeros aleatorios)
c, d y e son resultados directos, con base en (b). Los resultados dependen de los n-
meros aleatorios que se extraigan.
Captulo 20
Actividad
El tiempo de culminacin del proyecto es de 15 das.

c. ,, , F.
20-2. a. No; hay una holgura de tres das en la actividad C.
b. S; la ruta crtica es ahora CDF, con tiempo de terminacin de proyecto de 16 das.
20-3. a.
Actividad
La ruta crtica es BE, con duracin de 16 das.

La longitud esperada parala ruta ,4 CD es 15 das y la varianza es 0.44 + 5.44 + 1.78
= 7.67; la desviacin estndar es 2.77.
P(tiempo < 16) = 1 - P(Z < 1/2.77) = 0.64
La varianza para la ruta BE es 0.44 + 0.44 = 0.89; la desviacin estndar es 0.94.
P(tiempo < 16) = 0.50
P(proyecto total < 16) = 0.64 0.50 = 0.32
Captulo 21
21-1.
Para la mquina A:
Para la mquina B:
La mquina A tiene mayor probabilidad de estar ajustada.

21-2.
b. No, ya que de acuerdo con la matriz de probabilidades, la probabilidad condicional
de pagar la cuenta del mes siguiente es la misma (0.95), se pague o no la de este
mes.
21-3. a.
de manera que:
Tambin:
o sea:
de manera que:
Entonces:
El aeropuerto A sera la eleccin lgica para las instalaciones de mantenimiento, ya

que tiene la probabilidad de estado estacionario ms alta. La eleccin del aeropuerto
A minimizara el nmero de viajes especiales que se requieren para trasladar los
automviles a la instalacin de mantenimiento en el instante requerido.
21-4. a. A: 0.8(100) + 0.2(100) + 0.2(100) = 120
B: 0.2(100) + 0 + 0.2(100) = 40
C: 0 + 0.8(100) + 0.6(100) = 140
b. A: 0.8(120) + 0.2(40) + 0.2(140) = 132
B: 0.2(120) + 0 + 0.2(140) = 52
C: 0 + 0.8(40) + 0.6(140) = 116
Captulo 22
22-1. a. Estrategia de precio ptima: P1 = 18, P2 = 12, P3 = 16, P4 = 12
Beneficio mximo esperado = 9 + 9 + 8 + 7 = 33
Estrategia de precio ptima:

Beneficio mximo esperado:
22-2.
22-3. Formulacin: Sea:

Produccin en el periodo n
Inventario inicial en el periodo n
Demanda en el periodo n (de la tabla del problema)
La ecuacin recursiva general es:
Los clculos se pueden efectuar como se hizo en el ejemplo 2 del texto. Hay varias
alternativas de programas de produccin ptimos, todas con costo de 31 dlares:
Programacin 1 Programacin 2 Programacin 3

Enero
Febrero
Marzo
Abril
22-4. a. 10(0.2) + 9(0.4) + 8(0.4) = 2 + 3.6 +3.2 = 8.8

b. Actuar si la mejor calificacin del da 4 es 9 o 10; esperar si la mejor calificacin
del da 4 es 8.
c. 10(0.2) + 9(0.4) + 8.8(0.4) = 2 + 3.6 + 3.52 = 9.12
d. Actuar si la mejor calificacin del da 3 es 10;esperar si la mejor calificacin del
da 3 es 8 o 9
22-5.
= 9.4368. La regla de decisin ptima en el da 1 es: Actuar si X > 9.4368;

esperar si X< 9.4368./, (9) = 9.4368. Si la mejor calificacin del da 1 es 9, el gerente
debe esperar.
f
El gerente puede obtener una calificacin esperada de 9.296 si cuenta con la

oportunidad de tres das de pruebas, por lo que la oferta no sirve.
ndice de materias
A Bonini, Charles R, 12, 18 n, 35, 76, 115,
abandono, estrategia de, 149 238, 587
Borland International, 326
ABC, anlisis, 478-482 Boulden, J. B., 587
precauciones al respecto, 481 Bradley, S. P., 115,282,459
abstraccin y simplificacin, 4-5 Bratley, R, 587
acotamiento, procedimiento de, 454
Brown, R. G., 115,492,501
alternativa dominada, 181 Buffa, . S., 12,492
alternativas, seleccin de, 3
Bunn, DerekW., 115, 147 n, 156, 190
anlisis
a corto plazo, 617-622 C
conjunto, 183 cantidad econmica de pedido (frmula
"qu pasa si...", 32
araa, diagrama de, 32 CEP), 481-485
ejemplo, 33 capacidad
rbol, diagrama de, 58, 441 problema de expansin de la, 435-437
aserradero, ejemplo de modelo de un, 18-24 restricciones de, 280
anlisis, 22-24 carencias, costo de las, 519, 525
de sensibilidad, 33 casetas de cobro, determinacin del nme-
diagrama de influencias, 23 ro ptimo de, 532
implantacin en un computador, 23-27 celda, 23
atributos, 180 Cinlar, E., 633
Cleland.D. I., 610

coeficientes de sustitucin, 354
Baker, . R., 12 colas
base, 321 a la izquierda y a la derecha, 203
Bass, F. M., 285 de espera, teora de; vase colas,
Baumol, W. J., 282 teora de modelos de, 11
con varios puntos de servicio, 542-547
Bayes, teorema de, 64
con un solo punto de servicio, 535-539
Behn, R. D., 115 matemticos, 533-535
Bellman, R. E., 643 n, 663 colas, teora de, 532-550
beneficios, definicin, 19 comportamiento del sistema, 539-540
Bernoulli, proceso de, 70, 75 distribucin exponencial, 550
Bierman, H., 34 elementos de la situacin de colas, 533-
Blake, I. R, 76 535
Bodily, S., 12,35 instalaciones agrupadas, 547-549
748
ndice de materias 749
obtencin de la frmula bsica, 552-554 decisiones

simulacin de un sistema sencillo de colas, criterios de, 140
560, 578-584 empresariales, 3-4
tiempos de servicio incertidumbre, 8-9
constantes, 541-542 modelos de anlisis de, 9
generales de servicio, 540-541 problemas dinmicos de, 11
combinatorio, procesos de Markov en uso, 626, 630
problema, 274, 453 teora de, 140-53
restricciones de, 280 definicin, 140
compensaciones, 414 funciones lineales, 152
entre tiempo y costo, 599-603 criterios de decisin, 142-152
computadores problemas de decisin, 141-142
celda, 25 degeneracin, 336. 371-374, 409-410
implantacin del modelo, 25-27 demanda
simulacin del problema de transporte, 410 de tiempo de entrega, clculo de la
solucin al problema de programacin desviacin estndar de la, 505-506
lineal, 448 dependiente, 497
y simulacin, 564-567 fuentes independientes de la, 497
constantes, en anlisis de modelos, 21 Denardo, E. V., 663
Cooper, W. W., 282 descuentos por volumen, 485-487
costo(s) desigualdades lineales, 265
crecientes, 525 desviacin estndar
de excedentes, 519, 525 de variables aleatorias, 66
de carencias, 519, 525 modificacin de la, 224-226
de oportunidad, 316, 358 dinero, valor actual y futuro del, 34-35
marginales, 525 direccin, toma de decisiones para la, 3
reducidos, 312, 374, 382, 384, 392 disponibilidad, restricciones de, 280
Crane, R. R., 574 distribucin
Criterio, eleccin de, 3 a priori de la media de la poblacin, 223
Crowder, H., 440 n, 459 binomial de probabilidad, 72-73
Ch de las medias de la muestra, 221-222
de probabilidad continua, 511 -525
Chames, ., 282 simulacin, 572-573
Chernoff, ., 156 discreta de, probabilidad, 65, 196-198
en la muestra, 221
D exponencial, 534, 550-552
Dantzig, G. B., 282 hipergeomtrica, 75
normal, 196, 198-202
Darnell, D. Wayne, 296 normal de probabilidades
DAVID, software, 101 decisin de tomar muestras, 227-233
Davis, E. W.,610 distribucin normal posterior y
Davis, M. D., 258 toma de decisiones, 226-227
decisin, ejemplo integral, 233-238
rboles de, 7, 10,96-101 modificacin de la distribucin
dominacin en, 145-150 anterior, 222
ejemplo de introduccin de producto, modificacin por muestreo, 219-238
101, 102 tamao ptimo de ls muestra, 232
problema del tendero, 96-97 utilizadas, 220-222
optimidad, principio de, 643 normal estandarizada, 204
variables de, 16, 17 tabla, 673
750 ndice de materias
a posteriori Foreman, Leonard, 33 n

de la media de la poblacin, 222 formulacin, 267
esperada, 229 Fox, B. L., 587
y toma de decisiones, 226-227 frecuencia relativa, interpretacin de la, 52
distribucin binomial acumulada, 675 Frey, S. C, Jr., 115
doctores, determinacin del nmero pti- Friedman, M, 177 n, 190
mo de, 532 frontera eficiente, 181
dominacin, 143, 147-148 funcin
estocstica, 147 binomial de probabilidad, 73
ponderada, 181 de beneficios, 645
Dorfman, R., 167 de densidad de probabilidad continua,
Dreyfus, S. E., 663 196
Dyer, J. S., 12 objetivo, 265
funciones
de distribucin acumulada, 199-200
Edwards, W., 190 de masa acumulada, 198-199
Elmaghraby, S. E., 610 lineales, 152, 265
empleados, determinacin del nmero G
mo de, 533
Englebrecht-Wiggans, R., 258 ganancia neta esperada (GNE), 232
Eppen, G. D., 12,282 Garfinkel, R. S., 459
equilibrio minimax, solucin de, 245 Gauss, distribucin de, 201-202
equivalentes ciertos, 175 Geoffrion, Arthur M., 282, 459
errores, 6 gerencia (vase direccin)
escala nominal, 164 Gnugnoll, G., 587
estado Gordon, G., 587
absorbente, 624 Gould, F. J., 12,282
estacionario, 621-624, 625-626, Graves, S. C, 591
630-633 Green, . ., 190
clculo de probabilidades, 622 Gross, D., 554
estrategia, 149 Gutirrez, G. J., 297
mixta, 248
pura, 246
Ewart, P. J., 76 Hald, A.,673
excedentes, costo de, 519, 525 Hall, R. W., 492
existencias Harris, C. M, 554
de ciclo, 498 Hausman, W. H., 297 n, 591
de seguridad, 498 Hax, A. C, 282, 459
experimento, evaluacin del valor de un, Hertz, D. B.,587
106 Hillier, F., 282, 453 n, 459, 492, 554, 587,
F 663
Hodges, J. L., Jr., 76
factores; vase variables
hoja de clculo, programas de, 25
cualitativos, 7 programacin lineal, 326
FeHer, W., 76, 554 simulacin de Montecarlo en, 577
FIFO, 534 holgura
Fishburn, P. C, 190 variables de, 320
flujos de efectivo y modelos de caso, 34 y ruta crtica, 597-598
Ford, J. S., 76 Holloway, C. ., 186
Holloway, C. ., 115, 190 punto ptimo de pedido, 501-506

Howard, R. ., 633, 663 reorden, 497-510
rotacin, 489-491
I
sin reorden, 517-525
IEEE Transactions on Systems Science and sistemas justo a tiempo, 488-491, 509
Cybernetics, 190 y la simulacin, 565-567
Ignizio, J. R, 420
J
igualdades lineales, 265
incertidumbre, toma de decisiones en con- Jackson, . ., 12,35
diciones de, %5-\05;vase tambin deci- Johnson, E. L., 440 n, 459
siones, teora de y programacin Jones, J. M., 238, 299
dinmica juegos
anlisis de sensibilidad de probabi- con suma cero, 245-248
lidades subjetivas, 94-95 con suma distinta de cero, 255-256
beneficios esperados con pronsticos de dos personas con suma cero,
perfectos, 92-93 245-249
prdidas de oportunidad esperadas, 90-91 definicin, 244
tabla de prdidas, 87 estrategias mixtas, 248-249
utilidad esperada, 91-92 oferta competitiva, 256-257
valor resultados inciertos, 256
condicional, 85-87,91 solucin
esperado de la informacin algebraica, 252-254
perfecta, 93-94 grfica, 249-252
monetario esperado, 88-90, 91 minimax, 245, 255
independencia o dependencia justo a tiempo, sistemas de inventario, 488-
causal, 54 491,509
estadstica, 54
indiferencia, curva de, 182
influencia, diagrama de, 20-21, 101 Kagel, J. H., 256 n, 258
informacin Kahneman, D., 187 n, 189
de estudios, valor de la, 113
Kahr, A. S., 115
en distribucin, 223
kanban, sistema de inventario, 488
imperfecta, 9, 106-108
Karlin, S., 633
valor de la, 105-107
Karmarkar, N., 324
instalaciones agrupadas, 547-548
Keeney, R. L., 190
introduccin de productos, ejemplo de, 98-
103, 107 Kemeny, J. G., 76, 633
inventarios, control de King, W. R.,610
anlisis ABC, 478-481 Kropp, D. H., 12
cantidad econmica de pedido, 481-485 L
costo de la reaccin negativa, 521-522
descuentos por volumen, 485-487 Law, A. M, 663
distribucin continua de probabilidad, Lee, A. M., 554
522-524 Lee, H. L., 297
flujo continuo de productos, 487-488 Lee, S. M, 420
incertidumbre de la demanda, 497, 517 Lehmann, E. L., 76
mtodo marginal, 518-521 Levin, D., 256 n, 258
modelo(s), 10 Levy, F. K.,610
de costo de escasez, 500 Lieberman, G. J., 282, 453 n, 459, 492,
de nivel de servicio, 507-509 554, 587, 663
lmite(s) construccin de, 5, 15-34

teorema central del, 222 conceptos bsicos, 15-18
fsicos, 18 tcnicas, 6-7
Lin, C. Y., 76 de caso, 9, 15-34
LINDO (Linear INteractive Discrete Opti- definicin, 5
mizer), programa, 324-326, 336, 437 determinacin de, 4
lineal, 265-269 entradas y salidas, 17
Loflin, Carolyn, 296 relaciones
Lonsdale, R. T., 285 financieras en, 21-22
loteras de beneficios, 151 fsicas en, 21
Lotus, 326 representacin matemtica de un, 6
generacin de valores aleatorios, 578 sencillos, 9, 10
simulacin de un sistema sencillo de variables, relacin entre, 17-18
colas, 578-584 Moder, J.,610
Luce, R. D., 250 n, 258 Montecarlo, proceso de, 561-577, 584-
Morgenstem, O., 163, 163 n, 168 n, 190,
244, 258
Magnanti,T. L.,282, 459 Moses, L. E., 156
Masel, H., 587 Mosteller, R, 76
maldicin del ganador, 256-257 muelles (barcos), determinacin del
mapa de carreteras, como ejemplo de mo- ro ptimo de, 532
delo, 15 muestreo
Markov, procesos de, 11, 535, 617-633 decisin de efectuarlo, 227-233
anlisis ganancia neta esperada, 233
a corto plazo, 617-622 modificacin de probabilidades norma
de estado estacionario, 621-624, les por, 229-238
625-626, 630-632 tamao ptimo, 232, 233, 237
aplicacin valor esperado de la informacin,
en problemas de decisin, 626-630 230-232
en programacin dinmica, 559-563

caractersticas de los, 624-625
Marsten, R. E., 459 Nahmias, S.,492
maximax, procedimiento, 142-143
maximin, procedimiento, 143 Naylor, . . 35 587
McClain,J. O., 492, 599 n,610 Nemhauser, George L., 459, 650
McDonald, J., 258 New York Times, modelo, 33-34
McMillan, C, Jr., 459 Newell, G. R, 554
mecnicos, determinacin del nmero pti- Newell, W. T., 587
mo de, 532 O
medida
cardinal, 165 O'brien, G. G., 574
ordinal, 164-165
Meier, R. C, 587 oferta competitiva, 256-256
metas, programacin por, 416-417 entera, 443
Milgrom, P. R., 258 oportunidad, prdida de condicional, 87,
Miller, J. G.,492 88,91
minimax, 144, 245,254 optimalidad, principio de, 643-654
modelo(s) optimizacin, modelos de, 10
clasificacin de, 9-10 Orlicky, J. ., 498
constantes en, 21 Owen, G., 258
condicional de sucesos, 54-55, 63

Padberg, M., 440 , 459 conjuntas, 54-56, 58, 63, 109
crtica, 521
paramdicos, determinacin del nmero determinacin, 108-112
ptimo de unidades de, 534 distribucin de, 196-198
pare/pare, estrategia, 150 binomial, 72
pare/siga, estrategia, 150 de variables aleatorias, 64
Pazer, H. L., 587 para estrategias seleccionadas, 151
pedido(s) enunciados bsicos, 53
formulacin y tamao de, 477 funcin de, 64
permanente, 487 densidad de, 193
prdida(s) de oportunidad, 87, 519 masa de, 193
esperada, 90, 91 incondicionales, 56
periodo de inicio, 561 ejemplo, 61
perspectivas, teora de las, 187-189 interpretacin subjetiva, 52
PERT (tcnica de evaluacin y revisin de marginales, 56, 61, 64
programas), 11, 592-610 mxima, 143
compensaciones entre tiempo y costo, modificacin de, 62-64, 105-106, 219-237
599-603 a priori normales y valor de la infor-
diagrama de red, 593-594 macin, 206-213
evaluacin de, 609 objetiva, 51-52
requisitos de informacin, 593 a posteriori, 63, 111
ruta crtica, 594-598 dominacin en, 147, 148
simulacin, 607-609 proceso de Bernoulli, 70-71
Peterson, C, 115 simulacin de, 560-567
Peterson, R., 492 sucesos
Phillips, C. R.,610 dependientes, 55
pistas de aterrizaje, determinacin del n- independientes, 54-55
mero ptimo de, 532 mutuamente excluyentes, 53-54
pivote, elemento, 357 variables aleatorias, 64-69
Plae, D. R., 35, 459 problemas
planificacin de requisitos de materiales, complejos, 10
497 dinmicos, 275
plano cortante, mtodo del, 440 estticos, 275
poblacin, distribucin de la, 220 produccin, tamao de lote de, 491
Poisson, proceso de distribucin de, 534, programacin dinmica, 11, 275 n, 639-663
550 conceptos bsicos, 640-642
poltica(s), 16 en condiciones de incertidumbre, 655
ptima, 643 formalizacin de la tcnica, 642-643
Prabhu, N. U., 554 formulacin y resolucin de problemas,
Pratt, J. W., 115, 190,238 654, 663
precio principio de optimalidad, 643-654
dual, 309, 315, 373, 382, 392 solucin de estado estacionario, 660
sombra, 309, 392 uso en procesos de Markov, 659-663
primero en entrar, primero en salir, 534 programacin entera, 429
Pritsker, . ., 587 mixta, 429
probabilidad ejemplos de formulaciones, 433-439
acumulada, 147 formulacin de problemas, 431-433
a priori, 110 mtodo de ramificacin y acota-
conceptos de, 51-76 miento, 442
problemas de combinacin, 453 relajamiento de la programacin lineal en

resolucin de problemas, 439-446 problemas de programacin entera, 443
programacin lineal; vase tambin sim- rendimiento, medicin del, 3, 17
plex, mtodo representacin cuantitativa de modelos, 6-7
anlisis de sensibilidad, 307-313, 315-318 restricciones, 16, 280
definicin, 265 de calidad, 280
en paquetes de hoja de clculo, 326 de equilibrio de materiales, 280
formulacin de tecnologa productiva, 280
de modelos, 278-281 del mercado, 280
de problemas, 267-278 lineales, 265
intervalos del trmino independiente, por definicin, 280
313-315 anlisis de sensibilidad, 307-313
minimizacin, 318 resultados
objetivos mltiples, 412-419 dominacin de, 147-148, 149
paramtrica, 326-332 simetra de, 52
por metas, 416-417 riesgo
por prioridades, 417-419 anlisis de, 567-573
problema oposicin al, 170
de transporte, 404-410 perfiles de, 151
dual, 388 prima de, 176
solucin reduccin de la oposicin al, 177
algebraica, 253, 318 n, 320-324, Robichek, . ., 299
351 -352 Ross, S. ., 76, 633
grfica, 302-307 rotacin de inventario, 489-490
por computador, 324-326 Rourke, . ., 76
y entera, modelos de, 10 ruta, 594
pronsticos de publicidad, 33-34 crtica
punto mtodo de la, 593
factible, 303 modelos de, 11, 581-598
ptimo de pedido, 501-506 algoritmos para, 595-597
Puyallup Forest Products, caso, 18 holgura y, 597-598
indirecta, 407
Q
S
Quattro Pro, 326
SAD; vase sistema de apoyo para las deci-
R siones, 11
Raiffa, H., 12, 115, 190, 238, 250 n, 258 Salop, S. C, 84
Samson, D., 76, 156
ramificacin y acotamiento, algoritmo de, Samuelson, . ., 167
440, 443-447 Sasieni, . W., 604
problema de combinacin, 453 Savage, L. J., 177 n, 190
razn crtica, 521 Savage, Sam L., 282, 326
reaccin negativa, costo de, 521-522 Schachter, R., 101
red(es) Schlaifer, R., 12, 115, 190,211 n, 213,
diagrama de, 593-594 220 n, 222 n, 233 n, 238, 661
problemas de, 429 Schleifer, ., Jr., 76, 633
regin factible, 304 Schmidt, C, 12,282
relacin(ones) Schonberger, J., 492
de juicio, 18 Schrage, Linus, 282, 324 n, 337, 437 n, 58
de recurrencia, 650 Schwarz, L. B.,591
sensibilidad, anlisis de, 33 sucesos

coeficientee en la funcin objetivo, dependientes, 55
316-318 dominacin de, 147, 148
evaluacin de nuevos productos, igualmente probables, 143, 144
315-316 independientes, 54
mtodo simplex, 373-379 mutuamente excluyentes, 53-54
probabilidades subjetivas, 95 Swalm, R. O., 190
servicio, modelo de nivel de, 507-509
sesgo, 220
Shannon, R. E., 587 Taylor, H., 633
Shapiro, R. O., 283, 459
Shubik, M., 258 Teichroew, D., 299
siga/pare, estrategia, 150 tendero, problema del, 85-97
siga/siga, estrategia, 149, 150, 151 Tersine, R. J., 492
silla, punto de, 246 Thaler, Richard, 256
Silver, . ., 492 Theory of Gantes and Economic Behavior,
simplex, mtodo, 352-369 244
anlisis de sensibilidad, 373-379 Thomas, G. B., Jr., 76
coeficientes de sustitucin, 354-356 Thomas, H., 587
degeneracin, 371-372 Thomas, L. J., 492, 599 n, 610
formulacin algebraica, 365 Thompson, G. L., 76, 633
problema dual, 388 tiempo
situaciones especiales, 370-371 de actividad, 536
solucin dual como precios duales, de inactividad, 536
392-394 transporte, problema de, 270, 404-410
tabla simplex, 353
simulacin, modelos de, 11, 559-587 interpretaciones econmicas, 410-412
anlisis de riesgo, 567-572 Tversky, ., 187 , 190
de Montecarlo, 584-587 U
de probabilidad, 560-567
PERT, 607-609 utilidad
sistemas complejos, 574-577 cambio de escala de una, 168
y control de inventarios, 565-567 esperada, 91-92, 163
sistema(s) con pronsticos perfectos, 92-93
complejos, simulacin de, 574-576 en condiciones de certidumbre, 213
de apoyo para las decisiones, 11 y comparacin con el valor
situacin, modelo de, 10 monetario esperado, 164-164
Smidt, S., 34 marginal
Smullyan, Raymond, 83 decreciente, 170
Snell,J. L.,76, 633 del dinero, 169
Solow, R. M., 167 mxima esperada, 143
solucin bsica, 321, 324, 353 utilidad, teora de la, 159-189
slo de enteros, 429 funciones de utilidad
variables de la, 321 con varios atributos, 179-184
soluciones, 3, 5-6 y preferencia de riesgo, 177-179
no factibles, 352 medicin de la utilidad, 164-165
Spetzler, C. S., 115 obtencin de una funcin de utilidad
Spurr, W. ., 76, 115,238 para el dinero, 169-173
SRI Decisin Analysis Group, 115 resultados con riesgo, 184-186
Stael von Holstein, C. ., 115 hiptesis psicolgicas, 165-168
teora de las perspectivas, 187-189 intermedias, 17

utilizacin de funciones de utilidad, 173 no bsicas, 321
utilizacin de un sistema, 536 variables aleatorias, 64-70
V independientes, 153-155
generacin por computador, 573
valor mtodo algebraico para generar,
condicional, 85-86, 91 576-578
de informacin perfecta, 209 normalizacin, 204
de la informacin valor esperado de las, 65
de estudios, 113 varianza y desviacin estndar de las,
imperfecta, 105-108 66
de la variable aleatoria, 64 varianza, de una variable aleatoria, 66
del trmino independiente, 308 Vatter, . ., 115
esperado Vaupel, J. W., 115
de la informacin perfecta, 93-94, 211 20-80, regla, 479
de la suma de variables aleatorias, 66 ventanillas de servicio de oficina postal,
de una variable aleatoria, 65 determinacin de nmero ptimo de,
del costo, 153 533
criterio del. para las decisiones, 143, Vickrey, W., 258
145 VME (valor monetario esperado), 88-90,
marginal, 310, 393 91, 146
monetario esperado, 88-90, 91, 146 Von Neumann, J., 163 , 165, 168 , 190,
y comparacin con beneficios espe- 244, 258
rados, 162-163 W-Z
neto actual, clculo del, 433
variabilidad, papel en sistema de colas, 530 Wagner, Harvey M., 12, 283, 327 n, 460,
variable 492, 554, 587, 663
binaria, 431 Watson, H. S., 587
cero/uno, 431 Weber, R. J., 258
de entrada, 355 Weiss, L., 156
de estado, 642 WhafsBest, 326
de excedente, 323 Wiest, J. D., 610
de salida, 356 Williams, J. D., 258
normal estandarizada, 204 Wilson, R. B., 258
variables Wind, Y., 190
artificiales, 365 Winkler, R. L., 115, 156,213,238
categoras de, 15-16 Wolff, R. W., 554, 633
exgenas, 16 Wolsey, L. ., 459
externas, 321, 352; vase Tambin varia- Zeleny, M, 190
bles exgenas Zionts, S., 460

Análisis Cuantitativo para La Toma de Decisiones, 8va Edición - Harold Bierman

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Anlisis cuantitativo

para la toma de decisiones

Harold Bierman, Jr.

MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 1988, respecto a la primera edicin en espaol por

Traducido y adaptado de la octava edicin en ingls de

Primera impresin, por Addison Wesley, 1994

1234567890 L.I.-97 9086543217

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de

Se tiraron 4650 ejemplares

En esta octava edicin de Anlisis cuantitativo para la toma de decisiones,

captulo dedicado a la simulacin, donde se muestra cmo llevar a cabo una

Harold Bierman, Jr.

Queremos agradecer a los siguientes revisores sus valiosas recomendaciones en

Thomas Boln, University of Illinois

La administracin de una empresa moderna es una tarea de enorme complejidad.

Harold Bierman, Jr.

PARTE I Modelos y toma de decisiones, 1

PARTE II Anlisis de decisiones, 49

Valor esperado de una variable aleatoria

Caso 4-46: Particular Motors, 134

Resultados en riesgo, 184

9 Teora de juegos, 244

PARTE III Programacin matemtica, 263

11 Resolucin de problemas de programacin lineal

Apndice. Programacin lineal: El problema dual, 388

Tamao y ubicacin de fbricas

PARTE IV Modelos deterministas y probabilsticos, 475

16 Control de inventarios con reorden y demanda incierta, 497

1. Establecer el criterio que se usar. Por ejemplo, en una situacin sencilla, el

Gastos totales = a + b(unidades vendidas)

a = Costo fijo para el periodo o proyecto

Ejemplo Se pueden vender al gobierno 1000 unidades de un producto, al precio de 50 dlares

1. Reduce la cantidad de tiempo y esfuerzo.

El objetivo del decisor no es construir un modelo que sea lo ms parecido

acciones o decisiones en estas conclusiones. Si es correcta la lgica utilizada para

Tcnicas para la construccin de modelos

tativo, ciencia de la decisin, ciencia de la direccin o investigacin de operacio-

Factores cualitativos. Muchas decisiones empresariales, en particular las ms

RESUMEN Al tomar decisiones empresariales se debe establecer el criterio para la toma de

Ingresos Gastos Beneficio

100 5 000 8 000 -3 000

Aunque se han descrito claramente las alternativas y sus consecuencias, no es

Figura 1-1 Alternativas y consecuencias de la decisin de lanzar un producto al mercado

Figura 1-2 Tipos de modelos

Cierto son: Incierto

Modelos de caso Simulacin

Modelos de inventarios Modelos de inventarios

pocas alternativas, se dice que el modelo es sencillo. Los modelos sencillos

Muchos problemas de decisin implican gran nmero de factores o de variables

Estos modelos utilizan tcnicas matemticas para encontrar el valor mximo (o

Los problemas dinmicos de decisin comprenden un tipo de complejidad

Sistemas de apoyo para las decisiones

Tambin se pueden clasificar los modelos de decisiones como sencillos (hay

Baker, K. R. y D. H. Kropp, Management Science: Eppen, G. D., F. J. Gould y C. Schmidt, Quantitati-

Problemas con respuestas

Conceptos del modelo bsico

Medidas del rendimiento.

El modelo y la relacin entre variables

Figura 2-1 Entradas y salidas del modelo

Ejemplo: Modelo de un aserradero