EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.

INTRODUCCIN
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad
o lograr un objetivo. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas
a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral.
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeacin, organizacin, dirigir y controlar. Constituyen el proceso de la administracin.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico.
Este proceso administrativo est formado por 4 funciones fundamentales, planeacin,
organizacin, ejecucin y control. Una expresin sumaria de estas funciones
fundamentales de la administracin es:
1. La planeacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. La organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. La ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas
con voluntad y entusiasmo.
4. El control: de las actividades para que se conformen con los planes.

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1. LA PLANIFICACION
Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que
establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes
para alcanzarlas.
La esencia de la administracin. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un
propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa.
Siglos atrs el filsofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a qu
puerto se dirige ningn viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar.
Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse
en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la
actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por
completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la
pregunta Qu estoy tratando de lograr? Porque?

CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN
Toda buena planeacin debe contar con las siguientes caractersticas:
Es precisa
La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos
generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o
acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible
La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera
capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estn fuera
del alcance de las posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo,
mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese
modo, lograr eficiencia en su ejecucin.
Es evaluada constantemente
La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar
permanentemente su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible
como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo,
cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.

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 Genera participacin
La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la
empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo.
Genera motivacin
La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa
con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin.
Es permanente
La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos,
debe propone nuevas metas.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.

Por qu fracasan las planificaciones?

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementacin.
La estrategia puede ser inapropiada debido a:
recogida inapropiada de informacin
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

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 es incapaz de obtener el objetivo deseado
no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobrestimacin de los recursos y habilidades
fracaso de coordinacin
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la

visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo
y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De
acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una
visin compartida por los miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica
en acciones concretas a lo largo de un perodo
La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en
tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

2. LA ORGANIZACIN
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de ella el
sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas.
Fayol (1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo de
elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas, a
saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa.
Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del escrito la define como el proceso
administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se
determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las
funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo

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 estratgico (misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u
actuacin).
Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso trabajar con
los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin..
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h) Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

3. LA EJECUCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo
en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin
a esto se le llama ejecucin.

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 ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a) Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

4. EL CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est
haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn
de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a) Comparar los resultados con los planes generales.
b) Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d) Comunicar cuales son los medios de medicin.

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e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en
una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer
una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el
proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en
un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A
la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en
otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan
apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar
y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a
las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.

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 EL MARKETING

INTRODUCCIN
Marketing o Mercadotecnia, conjunto de tcnicas utilizadas para la comercializacin y
distribucin de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe intentar
disear y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor.
Con el fin de descubrir cules son stas se utilizan los conocimientos del marketing. Al
principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la
actividad de mercadotecnia era posterior a la produccin del bien y slo pretenda
fomentar las ventas de un producto final. Ahora, el marketing tiene muchas ms
funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de produccin; entre stas,
cabe destacar la investigacin de mercados y el diseo, desarrollo y prueba del producto
final.
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los
consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su
comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se
desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que
adquieran un determinado producto.
La actividad del marketing incluye la planificacin, organizacin, direccin y control de la
toma de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los
servicios postventa. En estas reas el marketing resulta imprescindible; en otras, como
en el desarrollo de las nuevas lneas de productos, desempea una funcin de
asesoramiento. Adems, es responsable de la distribucin fsica de los productos,
establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde
la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final.

DEFINICIN DE MARKETING
Es una ciencia social y administrativa mediante el cual las personas y grupos sociales
identifican las necesidades y los deseos de los clientes de una organizacin creando y
diseando productos o servicios para servir a dichos mercados, cuyos objetivos son las
necesidades y deseos de los consumidores bajo la meta corporativa de obtencin de
utilidades.

IMPORTANCIA DE MARKETING
Permite la adopcin de consejos tcnicos.
Permite la implantacin y organizacin de las actividades tcnicas y estratgicas de
los procesos comerciales.

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FUNCIN DE MARKETING
Funcin comercial
Investiga oportunidades de negocio.
Diseo de productos y servicios.
Establecer diferentes niveles de precio.
Distribuye y ubica bienes en el mercado.
Comunica los atributos y beneficios de los productos y servicios en el mercado.
Busca la obtencin de utilidades.

Funcin social
Abastece los bienes y servicios al mercado.
Ofrece alternativas de eleccin de productos y servicios.
Facilita el consumo a todos.
Da comodidad al consumidor para que este encuentre el producto en el lugar
oportuno.
Mantiene informado sobre los beneficios de los productos.
Busca la satisfaccin de los clientes.

LOS SERVICIOS Y EL MARKETING

Los servicios, a diferencia de los productos, son bienes intangibles. Un servicio incluye la
realizacin de un trabajo para el cliente. ste paga por obtener un servicio al igual que
por adquirir un artculo. En las economas ms industrializadas la mayor parte de la
poblacin trabaja en el sector servicios y todo apunta a que esta tendencia seguir as en
el futuro. Los servicios ms comunes son el mantenimiento y reparacin de
electrodomsticos, los transportes, las agencias de viajes, el turismo, el tiempo libre, la
educacin y la sanidad. Entre los servicios destinados a las empresas est la

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programacin informtica, la asesora jurdica y contable, la banca, la contabilidad y la
compraventa de acciones, as como la publicidad.
Los servicios, al igual que los productos, utilizan el marketing para aumentar sus ventas,
con la salvedad de que no existe una transferencia fsica. Los servicios deben disearse
y ofrecerse de forma que satisfagan las necesidades de los clientes. Por ejemplo, las
agencias que ofrecen trabajadores temporales deben estudiar con cuidado las
necesidades de los empresarios en distintos lugares y en los diferentes sectores
productivos. Dado que es ms difcil vender un bien intangible que un bien material, las
campaas publicitarias de los servicios son an ms agresivas que las de los bienes
tangibles. A travs de fuertes campaas de promocin, las agencias de personal
temporal han convencido a muchas empresas de que resulta ms rentable contratar a
trabajadores, en base a necesidades, que contratarlos por tiempo indefinido.

FACTORES DETERMINANTES DEL MARKETING

Una de las ideas ms importantes a tener en cuenta es el continuo y rpido cambio de
gustos e intereses. Los consumidores son cada vez ms exigentes. Tienen ms
educacin, leen ms peridicos y revistas, ven ms la televisin, las pelculas de cine,
escuchan ms la radio y viajan ms que las generaciones precedentes. Tambin tienen
ms relaciones sociales. Sus demandas, por tanto, son ms exigentes, y sus gustos
varan con mayor rapidez. Adems, se defienden de las tcnicas de marketing agresivas
gracias a las organizaciones de defensa de los derechos del consumidor, y de
publicaciones dirigidas a ellos en las que se analizan los pros y contras de los diferentes
productos disponibles en los mercados. stos cada vez aparecen ms segmentados, y
cada segmento del mercado exige que las caractersticas del producto se adapten a sus
gustos. El 'posicionamiento' del artculo, es decir, la determinacin del segmento al que
se dirige, exige un anlisis serio y una extensa planificacin.
La competencia en los ltimos aos se ha endurecido, a medida que aumentaba el
nmero de empresas que fabrican un mismo producto, aunque cada una intenta
diferenciar el suyo del de sus competidores. Los mrgenes de beneficio, es decir, el
porcentaje de ganancias que se obtiene por unidad de producto, disminuyen de forma
constante. Mientras que los costos aumentan, la competencia tiende a reducir los precios.
El resultado es una reduccin de la diferencia de la relacin precio-costo y la necesidad
de aumentar cada vez ms la cantidad vendida para poder mantener los beneficios.
Los movimientos en defensa del consumidor son cada vez ms fuertes y conocidos,
analizan la calidad de los bienes y servicios y recomiendan los mejores. Tanto estos
grupos de consumidores como las instituciones gubernamentales han aumentado los
estudios y anlisis de los productos, regulando el diseo de los mismos, as como los

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trminos del contrato de garanta y las tcnicas de promocin. Estas instituciones
estudian con especial cuidado las clusulas de convenios de garanta. Asimismo se han
promulgado nuevas leyes para ampliar las responsabilidades del productor.
La preocupacin por el medio ambiente tambin afecta al diseo del producto y a las
tcnicas de marketing, sobre todo porque el gasto adicional para modificar las cualidades
y caractersticas del artculo eleva los costos. El profesional del marketing tiene que tener
en cuenta todos estos factores a la hora de disear su plan de marketing.
Incluso las reacciones de la empresa ante cambios polticos y sociales resultan
importantes. Las grandes corporaciones ya no pueden argumentar que sus decisiones
internas son asuntos privados. La opinin pblica contraria a las actuaciones de algunas
empresas ha logrado disminuir las ventas de stas; de igual forma, la opinin pblica
favorable a determinadas actitudes ha incrementado las ventas de las empresas que han
emprendido campaas de mejora de su imagen pblica.

LTIMOS AVANCES
Los ltimos avances realizados en el campo del marketing han llevado a muchas
organizaciones a revisar sus mtodos. Por ejemplo, durante los ltimos aos se ha
generalizado la tcnica de la franquicia: el minorista tiene el derecho a utilizar la marca
comercial y de vender los productos de la empresa que le cede la franquicia en un rea
geogrfica limitada, sin que ningn otro comerciante pueda hacerle la competencia en
sta.
Muchos consumidores consideran ms interesante alquilar o rentar ciertos productos
antes que comprarlos. Por ejemplo, el propietario de algunas oficinas puede considerar
ms interesante alquilar una pulidora de suelos que comprarla, aunque pueda utilizarla en
contadas ocasiones y no tener que reservar un lugar en la oficina para guardarla cuando
no se utiliza. Otro bien de consumo duradero que en ocasiones es ms rentable alquilar
que comprar son los automviles. El alquiler de maquinaria industrial tambin es
frecuente. Para algunas corporaciones resulta ms beneficioso alquilar los ordenadores,
el equipo de oficina y la maquinaria industrial, lo que les asegura el mantenimiento y la
posibilidad de tener una nueva mquina en caso de avera y reponerla con otra ms
moderna sin incurrir en demasiados costos.
La utilizacin del crdito tambin ha tenido una gran influencia sobre las actividades
desarrolladas por el marketing. Los consumidores que utilizan tarjetas de crdito pueden
comprar sin tener que pagar en efectivo, lo que facilita las ventas. Las tiendas minoristas
tambin fomentan el aumento de las ventas mediante promociones del tipo 'dos por uno'
o descuentos en los precios de un artculo en la compra de otro.

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Las empresas se enfrentan a una competencia cada vez ms dura. Los mtodos
disponibles para diferenciar los productos dependen de la imaginacin de los
responsables de marketing. Entre estos mtodos cabe destacar la innovacin, la mejora,
la campaa publicitaria, mayores servicios postventa, un cambio en los canales de
distribucin o una competencia efectiva en precios.

LOS PROFESIONALES DEL MARKETING

Es probable que uno de los factores ms determinantes del xito que pueda tener una
empresa sea la imagen que da de s misma al pblico. Las actividades de marketing, al
estar dirigidas al consumidor, deben preservar y fomentar la buena imagen de la empresa
y su marca publicitaria. A medida que el marketing se convierte en una actividad cada vez
ms compleja, los profesionales estn cada vez ms especializados en psicologa,
matemticas, estadstica e informtica. Muchas universidades tienen programas de
posgrado dirigidos especialmente a los directivos de las empresas para instruirles sobre
las tcnicas de marketing. Los cursos de marketing, tanto para estudiantes como para
profesionales, abarcan programas sobre publicidad, gestin y administracin,
financiacin, produccin, gestin o administracin de recursos humanos y venta al por
menor.
Durante los ltimos aos, a medida que aumentaba la competencia entre las empresas,
los departamentos de marketing han tenido que responsabilizarse de incrementar el
volumen de ventas. As pues, su prestigio profesional cada vez es mayor. Esta tendencia
parece que continuar en el futuro. A medida que crece la competencia y las empresas
diversifican sus productos los profesionales adquieren cada vez mayor importancia.

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 LIDERAZGO

ATRIBUTOS DE UN LIDER
Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modo que
muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudes
que guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientas
interiores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a la
organizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misin.
Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades
requeridas para ser no solamente un jefe, sino tambin un lder. En particular, el liderazgo
requiere:
Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin.
Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo.
Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems.
Las aptitudes de liderazgo incluyen:
Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica,
carcter, conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta
orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a
las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.
Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las reas
ms necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente
presentar una visin que los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.
Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se
unen para colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar simplemente que
los objetivos queden sin asignar.
Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: los lderes pueden
efectiva- mente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse
en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y
experiencia a otros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de
resolucin de disputas. Un buen lder es firme en los asuntos y flexible con las
personas.
Evaluacin exacta y rpida de la situacin: los lderes asumen la responsabilidad
cuando la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.
Capacitacin/preparacin: los lderes saben que hasta los errores pueden ser
oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento,

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 preparacin y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una
manera que aumenta el xito individual y organizativo.
Compromiso de participacin del empleado: los lderes promueven el sentido de
pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y
planificacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la autoridad
de hacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y oportuna.

TRES TEORAS DE LIDERAZGO

En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision, Bernard Bass expone tres maneras bsicas que convierten a las personas en
lderes.

Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las
personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn.
Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder natural. Hemos conocido
algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder del grupo
explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a
otras.
Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede
generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.
Teora del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en lderes
aprendiendo destrezas de liderazgo. sta es la teora ms aceptada hoy y es la premisa en la
que se basa este manual.

Cuando las personas le estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pen- sando en
sus atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted real- mente, si es
respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por
inters personal.
Los buenos lderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo
personal y de liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su
propio inters y reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en lo que
son, lo que saben y lo que hacen.

Qu motiva a una persona a seguir a un lder? Los empleados quieren ser guiados por
personas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen un
sentido de direccin o visin que puede ser claramente articulado.

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PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el concepto de
ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:

1. Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgo

leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
2. Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un
conocimiento slido del trabajo de sus empleados
3. Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de
conducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan mal,
no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avance hacia el
prximo reto
4. Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la
resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.
5. Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con los empleados,
directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.
6. Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenos
atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo sus
responsabilidades profesionales.
7. Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La
comunicacin es clave para esta responsabilidad.
8. Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman
equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos.
9. Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo,
podr hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su
capacidad.
10. Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo deben
escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo hace.
11. Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de
interesarse sinceramente en sus trabajadores.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo es un tema que ha recibido mucha atencin en la administracin, los
negocios y las organizaciones comunitarias. Todos saben que liderazgo existe, pero
pocos pueden definirlo.

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Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o
seguidores para llevar a cabo las metas de la organizacin o del grupo. De acuerdo
con el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo es
el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas
para conseguir la misin deseada. En otras palabras, liderazgo es la accin de lograr
que las personas se identifiquen con una misin o visin para que trabajen en su
realizacin.

Las palabras claves en esta definicin son personas y misin.

CINCO ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO

As como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento general, tambin
preferimos un estilo de liderazgo. En este captulo, usted identificar su estilo de
liderazgo. Tal como ocurre con los estilos personales, no hay un estilo de liderazgo
correcto o equivocado.
Hay cinco estilos bsicos de liderazgo:

Autoritario: manda.

Poltico: vende.

Evaluador: prueba.

Participativo: consulta.

Libre iniciativa: une.

Centrado en el lder Centrado en el grupo

Autoritario Poltico Evaluador Participativo Libre iniciativa

Este diagrama relaciona las diferentes clases de comportamiento con distintos balances
de poder entre el lder y el seguidor. La conducta situada a la izquierda de la escala se
puede llamar centrada en el lder porque la decisin depende mayormente del anlisis
del problema por parte del lder as como de sus intereses, experiencia y motivaciones.
La conducta situada a la derecha de la escala se puede llamar centrada en el grupo
porque las acciones reflejan el anlisis del problema por parte de todos los miembros del
grupo, as como sus intereses, experiencias y motivaciones.

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CINCO PATRONES TPICOS DE CONDUCTA DE LIDERAZGO
El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los
seguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de conductas de
un lder, a continuacin se indican cinco de los patrones ms comunes, que oscilan desde
alta- mente centrados en el lder hasta altamente centrados en el grupo:

Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas, escoge una de

ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El lder puede o no considerar lo que
los miembros del grupo pensarn o sentirn sobre la decisin, pero claramente los
miembros del grupo no participarn directamente en el proceso de toma de decisiones.
Puede utilizarse o no la coaccin.
Vende: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con el grupo.
Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de persuadir a los
miembros del grupo para que la acepten. El lder explica la manera en que ha
considerado las metas de la organizacin y el inters de los miembros del grupo e indica
cmo se beneficiarn con esa decisin.
Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin embargo,
antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarn. El lder dice en
efecto: Me gustara tu opinin franca a esta propuesta y luego tomar la decisin final.
Consulta: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la oportunidad de
influir en la decisin. Se presentan los problemas y la informacin relevante, y se pide
ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el nmero
de acciones alternativas que se deben considerar. El lder selecciona despus la solucin
que considera ms prometedora.
Une: El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del grupo, y
acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo. Los nicos
lmites que tiene el grupo son lo que recibe el lder de sus superiores. (Muchos equipos
de investigacin y desarrollo toman las decisiones de esa manera).

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 CONCLUSIN

El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y

cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar. Muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran
y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la
organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para
establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una
empresa.
Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada
empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participacin por parte
de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella
que se puede diferenciar los diversos problemas que se presentan y de esta manera
plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica planteada y planificar una
toma de decisin adecuada y sectorizada por prioridades.

El marketing
La tica empresarial y la responsabilidad social se convertirn en armas muy
potentes para conquistar ventajas competitivas duraderas.
El objetivo del marketing no es ofrecer a la gente lo que supuestamente quiere sino
hacerla sentir lo que quisiramos que sintiera.
La interactividad supone un serio problema, sobre todo para a aquellas empresas que
no estn acostumbradas a escuchar porque conversar es menos sencillo que
pontificar.
La recuperacin de la confianza es el elemento ms crtico para restablecer las
relaciones sociales y las relaciones entre marcas y consumidores.
Esta no es una poca de cambios, es un cambio de poca.

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 Vivimos en la civilizacin del consumidor conectado permanentemente por intereses y
comportamientos, buscando relaciones, experiencias, valores y engagement.
El marketing del futuro pasa por la gestin de los datos, la atencin al comportamiento
del consumidor, la aplicacin del Neuromarketing, la gestin de la percepcin y de la
marca y por conseguir relevancia.

El Liderazgo, es el propio corazn y el alma de la direccin de la empresa u

organizacin. En el fondo, para dirigir una empresa no basta con bajar nmeros,
remodelar el organigrama ni aplicar las ltimas frmulas de la escuela de administracin
de empresas.
La direccin y el liderazgo estn inextricablemente unidos, por supuesto, pero, con objeto
de establecer una distincin clara, dira que la direccin es algo objetivo: uno quiere
alcanzar una meta, avanzar desde aqu hasta all y poder medir los resultados.
El liderazgo, en fin de cuentas, es otra cosa. Es algo puramente subjetivo, de difcil
definicin e imposible medida objetiva, que no se puede ensear en ninguna escuela. Y,
sin embargo, siempre est ah, palpable en toda empresa, marcando la personalidad de
cada compaa, como reflejo del carcter y la personalidad del jefe mximo y de su
equipo de colaboradores inmediatos. A mi modo de ver, la calidad del liderazgo es el
principal ingrediente de la receta para el xito en la empresa.
Naturalmente, el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros de manera que trabajen
en equipo, bajo la direccin de uno, en orden a lograr un objetivo comn, bien sea en los
negocios, en la poltica, en la guerra o en la cancha. Nadie puede ser lder a solas: hace
falta que otros quieran seguirle. El liderazgo se aprende, aunque yo no sabra explicar
por entero cmo se aprende. La capacidad para dirigir a otros es mucho ms instintiva
que meditada, y se adquiere, no se sabe cmo, a travs de las experiencias de cada da
en la vida de uno; la naturaleza y la calidad definitivas de ese liderazgo dependern del
carcter innato y la personalidad del propio lder.

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 BIBLIOGRAFA

Proceso administrativo, M. en C. Eduardo Bustos Faras, Edicin 2003

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Educacin

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