PORTADA

NDICE

pp.
INTRODUCCIN 2
DESARROLLO 3
GLOSARIO 20
CONCLUSIONES 28
REFERENCIAS 29

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 INTRODUCCIN

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El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y
tambin conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y
ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como
tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms: predecible y poco
diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en
reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en empleo
iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los trabajadores
en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que como partes
intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da
mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel
importante en el xito de la organizacin.
La administracin de recursos humanos es una especialidad que surgi debido
al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la
revolucin Industrial, surgi con el nombre de relaciones industriales como una
actividad mediadora entre las organizaciones y las personas para suavizar o aminorar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las
personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era
como si las personas y las organizaciones a pesar de estar estrechamente
interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras
abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o por lo menos
para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre de
relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes,
pero en conflicto. Con el paso del tiempo el concepto de relaciones industriales
cambio radicalmente, sufri una extraordinaria transformacin.

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 DESARROLLO

La administracin de personal no apareci de improviso, y aunque no es

posible sealar cundo se dio inicio al uso de sus tcnicas, s sabemos que es
condicin indispensable para la existencia de la civilizacin. Desde la ms remota
antigedad el hombre al hacerse gregario tuvo que practicar alguna forma de divisin
del trabajo y asumir, aceptar, pelear o apoyar un liderazgo.
En el clan se dan las primeras formas empricas de gestin, pues su
organizacin y maduracin dar origen a las tribus. La caza, agricultura, pesca, la
construccin, el comercio y la guerra requieren de un grado avanzado de organizacin
y de gestin de los recursos humanos.
Los grandes arquitectos o constructores de la antigedad tuvieron que hacer
un perfil del personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y
motivarlo. Su liderazgo para la gestin fue autocrtico y religioso.
Con la creacin de la familia como clula bsica de la sociedad se establece la
divisin de las tareas y se definen roles que permitiran luego la aparicin de la
nacin. Los tipos de gestin de recursos humanos van ganando espacios en las
doctrinas que enmarcan las polticas de los gobernantes; as en las civilizaciones se
nota el extraordinario desarrollo que tuvieron los modelos de organizacin y de
gestin de sus recursos humanos.
A mediados del siglo XVIII la creacin de las grandes mquinas para la produccin
dan inicio a la revolucin industrial. Primero en Inglaterra y poco despus en Europa
y Amrica del Norte. La produccin creci enormemente y con ella las condiciones
de hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda insatisfaccin. Se crearon entonces
en algunas organizaciones los Departamentos de Bienestar de personal, antecesor
directo de los departamentos de personal actuales; velaban por educacin, vivienda,
atencin mdica, as como de impedir que se formen sindicatos. El hecho es que por
primera vez se acepta la necesidad de que haya un departamento en la organizacin
que se encargue exclusivamente de solucionar los problemas de personal, esto
requera de una persona especializada y ya no improvisada, diferencindose de las

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labores de los capataces, jefes de turno, gerentes de operacin y otros puestos
similares. La segregacin racial, el feudalismo, el capitalismo, el socialismo, el
comunismo, el neoliberalismo, marcan las diferencias en las organizaciones, los
modelos de gestin de personal y los cambios para el desarrollo.
En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnologa
a la administracin, as se inicia el movimiento de la Administracin Cientfica o
taylorismo.
Mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitacin y especializacin, hizo ms
necesaria la creacin de departamentos especializados de gestin de personal.
Robert Owen fue uno de los precursores de la teora cientfica de
administracin, administr varias fbricas de hilados en New Lanark, Escocia, a
principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes,
hombres mujeres y nios hasta de cinco o seis aos trabajaban hasta catorce horas
diarias, seis das a la semana; los salarios eran bajos, haba hacinamiento y pobreza.
Owen desempe el rol de Reformador, construy viviendas, puso bazar en la
compaa, redujo la jornada laboral a diez horas y media y se neg a contratar nios
menores de diez aos. Invirti en las mquinas vitales, calific su rendimiento,
fomentaba el orgullo y promova la competencia.
Charles Babbage, matemtico ingls, aplic principios cientficos a los
procesos de trabajo para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de
los primeros en promover la divisin del trabajo.
Frederick W. Taylor (1856-1915) bas su teora en el anlisis de tiempos y
movimientos en la lnea de ensamble. Dividi cada tarea en sus componentes y
dise los ms rpidos y mejores mtodos para llevarlos a cabo. Aument el pago de
acuerdo a la productividad. Disminuy la jornada laboral a ocho horas y media e
introdujo periodos de descanso. En sus obras : Shop Management y The Principles
of Scientific Management describi su filosofa:
1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de modo que,
por ejemplo, pudiera determinarse el mtodo ptimo para ejecutar cada tarea.
2.- La seleccin cientfica de los trabajadores.

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3.- La educacin y desarrollo cientfico del trabajador.
4.- Cooperacin ntima y amistosa entre todos los trabajadores y empleados.
Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero civil, trabaj con Taylor. Al separarse
reconsider el sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no
era motivacin importante y estableci bonos para los trabajadores que terminaban su
trabajo de un da y bonos para su supervisor. Evalu al personal y cre la grfica del
cronograma de actividades, Grfica de Gantt.
Los esposos Gilbreth, escribieron la psicologa de la Administracin,
estudiaron la fatiga y el movimiento y el bienestar del personal. Fin supremo era
ayudar a los trabajadores a alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Crearon
el plan de tres posiciones para la promocin del personal.
Henry Fayol (1814-1925) se le considera el fundador de la escuela clsica, por
haber sido el primero en sistematizarlo. Con los pronsticos cientficos y los
mtodos administrativos adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios.
Mientras el inters de Taylor estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol
consista en la Organizacin Total. Lo ense en las universidades.
Max Weber (1864-1920) cre la administracin burocrtica, jerarqua
estrictamente definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de
autoridad. La evaluacin de desempeo debera hacerse en su totalidad en base al
mrito.
Mary Parker Follet (1868-1933) Teora de transicin, Nadie puede llegar a
ser una persona integral si no pertenece a un grupo. Promovi el autocontrol del
grupo y apoy la teora de Taylor en cuanto a los intereses comunes entre trabajadores
y directivos en la organizacin. Cre el modelo holstico de control: autocontrol,
control de poder compartido, y control del grupo.
Chester Barnard (1866-1961) formul las teoras de la vida organizacional,
segn la cual, la gente se asocia en organizaciones formales con el propsito de
conseguir cosas que no podra lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo
en la organizacin adems sus necesidades individuales. Una empresa puede operar

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de manera eficiente y sobrevivir slo s se mantienen equilibrio las metas de ella, as
como los objetivos y necesidades del empleado.
Elton Mayo (1880-1949) creador de la escuela de la ciencia del
comportamiento, dirigi los experimentos de Hawthorne de la Western Electric,
Chicago. Midieron el nivel de iluminacin en el lugar del trabajo y la productividad
de los empleados. Los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la
productividad, sino ms bien el ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte
importante de la organizacin.
Argyris, Maslow y McGregor, estudiosos de la conducta, sostuvieron que el
concepto de Hombre que se Realiza explicaba de manera ms exacta la motivacin
del hombre.
La escuela cuantitativa aparece despus de la segunda guerra mundial,
estableciendo la investigacin de operaciones y sus relaciones con la ciencia
administrativa. Desarrollaron tcnicas matemticas para modelar, analizar, y
solucionar problemas de administracin. Utiliza las calculadoras, computadoras y
grupo de expertos para la solucin de problemas.
El enfoque de sistemas, ve la organizacin como un todo y como una parte de
un ambiente externo ms amplio, como un sistema unificado e interrelacionado entre
s. Las partes del sistema son subsistemas, cuyo todo es mayor que la suma de las
partes (sinergia), interactan con su ambiente por lo que se le denomina abierto, pero
tiene un lmite que lo separa del ambiente externo. Tiene flujos de materiales y
energa o insumos que son transformados en el interior del sistema mediante procesos
y salen de l en forma de productos. La clave del control del sistema es la
retroalimentacin.
El enfoque de contingencias llamado situacional, segn varan las situaciones
o circunstancias, utilizando la tecnologa y conocimientos ms adecuados para cada
fin. El nuevo movimiento de relaciones humanas enfoca integralmente la teora de la
administracin, combinndola con conceptos positivos de la naturaleza humana y el
estudio cientfico de las organizaciones, para recomendar la forma en que deben
actuar los gerentes efectivos en la gran mayora de situaciones o circunstancias.

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 Tom Burns y Stalker dicen que el principio de la sabidura en la
administracin consiste en advertir que no existe un sistema ptimo de
administracin. Va ms all de la contingencia.
Edwards Deming estableci los principios de Calidad en el trabajo y las
relaciones individuales de los trabajadores con otros, muy similar a los que ide
Fayol.
Tom Peters y Waterman publicaron su estudio sobre 43 compaas
norteamericanas excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante
durante ms de veinte aos, respondieron con xito a las necesidades de los clientes,
promovieron un ambiente de trabajo gratificante y pleno de desafos para sus
empleados y cumplieron con sus obligaciones sociales y ambientales. En su obra La
bsqueda de la Excelencia descubren al hombre como ente sensitivo, intuitivo y
creativo, en vez del hombre racional o el hombre motivado por el temor.
Peter Drucker y Ouchi, consideran que el, renovado nfasis en las relaciones
humanas es un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de
decisiones debe convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe
ser considerada como una funcin colectiva.

Gerencia de recursos humanos vs. Gestin capital humano

En Venezuela la industria petrolera fue el lugar donde se iniciaron el

movimiento sindical organizado, como las primeras iniciativas en el campo de la
administracin de personal y de relaciones industriales. Por ejemplo, la explosin del
pozo dos en 1915 descubre a Venezuela ante los ojos del mundo como uno de los
principales pases en produccin de petrleo.
Posteriormente a ese ao se instalan en este pas trasnacionales inglesas,
holandesas y norteamericanas para incorporarse al negocio del oro negro; lo que esto
gener una altsima demanda de mano de obra, fundamentalmente en las reas:
exploracin, explotacin y produccin.
La actividad petrolera comienza a desarrollarse en reas geogrficas
inhspitas, la mayora de las zonas de explotacin de petrleo eran zonas

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completamente vrgenes, con difciles condiciones para el trabajo, esta realidad fue la
semilla del movimiento obrero, en la medida de que la industria se iba consolidando y
los trabajadores adquiran conciencia de riqueza e importancia del negocio petrolero.
Tambin, es importante sealar que la primera ley del trabajo que se promulgo
en Venezuela fue en 1928, durante el rgimen del presidente Juan Vicente Gmez,
pero sin ninguna aplicacin real de la misma, por lo cual la primera historia del
derecho laboral en nuestro pas se inici con la ley del trabajo de 1936, dicha ley
obliga a las empresas a prepararse para cumplir con las disposiciones que esta nueva
ley del trabajo estableca.
En 1936 es bueno recordar ocurre la primera huelga por la ley de defensa
social, ley de orden pblico y la gran huelga petrolera por reivindicaciones
econmicas de los obreros petroleros.
Durante el periodo Gomecista los trabajadores estuvieron organizados en
agrupaciones gremiales en donde predominaban y se impona el espritu de
solidaridad, cooperacin, y ayuda mutua entre los mismos obreros.
Tras la muerte del dictador en 1935 se desata en los sectores laborales un
febril entusiasmo por transformar sus antiguas agrupaciones gremiales en sindicatos,
surgen as atropellados e inexperimentados sindicatos de oficios varios que agrupo
trabajadores de diversos profesiones u oficios, de diferentes grados de calificacin e
independiente de la rama industrial que a diferencia de los anteriores agrupo a
trabajadores de una misma profesin u oficio.
Por otro lado, en 1940 se discutieron los primeros contratos colectivos en la
empresa trasnacionales y se produjo la primera huelga general en el sector petrolero.
Este hecho les sirvi a los dirigentes sindicales para percatarse que tenan una
importante fuente de poder y comienzan a obtener los beneficios que luego se
estructuran en el esquema de la contratacin colectiva. Por su parte los dueos de las
empresas en Venezuela, entendieron la importancia de fundar las oficinas: jefatura de
personal, direccin de personal, o de relaciones industriales, para canalizar y manejar
estas nuevas realidades.

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 Empero, es importante enfatizar como otro dato histrico fue la creacin en
1944 de la Confederacin de Trabajadores de Venezuela (CTV), y su primera
convencin nacional de los trabajadores, donde trataron temas de mucha importancia:
anlisis econmico de Venezuela, las condiciones econmicas de los trabajadores, su
accin durante la segunda guerra mundial y an en la postguerra, sus demandas en
cuanto a la legislacin laboral y su empeo organizativo de la unidad.
El perfeccionamiento de las ciencias gerenciales, de los esquemas
corporativos y de la introduccin de la teora de la motivacin como elemento
importante en el desarrollo y el mejoramiento de la productividad (Taylor, Fayol,
Maslow) transforma a las oficinas de labor en jefaturas de personal u oficinas de
relaciones industriales, que adquirieron cada vez ms importancia en la dinmica de
las estructuras organizacionales de las empresas. Es en la dcada de los aos 60
cuando aparecen las tcnicas ms sofisticadas en la administracin de personal, esto
vinculado a la planificacin del entrenamiento y desarrollo del personal y con
programas de carreras ms estructurados.
En el ao 1960 la industria local se expande alrededor de los grandes polos de
desarrollo en diversas zonas de Venezuela, que necesitaron de mano de obra
calificada y ms an su importacin e otros pases, sino de establecimiento de
industrias con unidades de relacione industriales y personal con suficiente
profesionalismo y capacidad para poder atender los nuevos requerimientos.
A lo largo de la dcada de los aos sesenta, la jefatura de personal paso de:
supervisin por parte de los" jefes", asignaciones de trabajos, control de llegadas y
salidas, hasta calidad de desempeo del personal, hasta la llegada de un nuevo
paradigma a inicios de los ochenta:
La Gerencia de Recursos Humanos, como sabemos por definicin esta rea
tena la misin de encargarse de desarrollar y administrar las polticas, programas,
procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores
capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo
de todos los trabajadores. Esta tesis explica los cinco temas ms importantes
considerados a ttulo personal en la Gerencia de Recursos Humanos: Planificacin de

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los Recursos Humanos, Anlisis y Diseo del Trabajo, Reclutamiento y Seleccin,
Evaluacin y Revisin del Desempeo y Administracin de Sueldos y Salarios.
Venezuela, al igual que la mayora de los pases de estructura y corte
democrtico liberal, no tienen una concepcin unitaria del mundo del trabajo ni del
propio trabajador. Distingue la prestacin del trabajo efectuada a los distintos rganos
del poder pblico de la hecha al sector denominado privado, al igual que distingue
entre los que prestan su servicio, que venden su fuerza de trabajo a patronos
particulares o a entes pblicos en calidad de empleados o en calidad de obreros. Pero
no es esto slo, no existe un rgimen general para los primeros, los conocidos en
trminos generales, como funcionarios pblicos. Es ms, ni siquiera para los
servidores de la administracin pblica nacional.
La aparicin de la Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela a partir de
1970, Para esta dcada las grandes organizaciones y empresas tanta pblicas como
privadas, las jefaturas de personal o direccin de personal, tenan funciones
considerada particularmente difcil e incluso poco grata. Para desarrollarla se
consideraba como requisito ms importante el poseer una estricta formacin jurdica
especializada en derecho laboral, junto con unas buenas habilidades negociadoras.
Aquel entorno y aquellas necesidades requeran un rgano de este tipo.
Sin embargo, a lo largo de los aos 70 el modelo "personal" va siendo
sustituido tmidamente por la Gerencia de los Recursos Humanos, en un esfuerzo por
responder mejor a los nuevos desafos del entorno para las cuales an no estaba
presente el "jefe de personal", cuya expresin ms elocuente la encontramos en
Francia y su famoso Mayo Francs en 1968 y en los conflictos sociales y laborales de
aquella inolvidable poca. Buscando soluciones a los nuevos retos que exigan los
nuevos tiempos, la jefatura de "personal" se transform en otra cosa, por una parte
mantuvo, confindolas de manera creciente un su departamento especializado o
externalizndolas parcialmente, sus funciones tradicionales, al mismo tiempo el peso
de su gestin bascul hacia las nuevas responsabilidades que iba descubriendo: el
clima laboral, hoy conocido como clima organizacional, el diseo de planes de
sucesin, la modernizacin de los sistemas retributivos, la comunicacin interna, la

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participacin, la motivacin, la calidad total, la formacin de los trabajadores, el
desarrollo de sus competencias , etc.
Estas nuevas funciones configuran la identidad del nuevo modelo de gestin,
llamado Gerencia de Recursos Humanos. Esto es un rgano ms abierto que el
personal, tambin, se beneficia de la incorporacin masiva de mujeres y de una gran
variedad de profesionales universitarios.
Las organizaciones y empresas Venezolanas para el ao 1970 no asuman con
todo su responsabilidad la importancia de los recursos humanos a pasar del acelerado
proceso de crecimiento, por la complejidad de las funciones, y tareas que ha de
cumplir la mayora de ellas. Empero, los nuevos tiempos traan cambio de valores que
ayudaban y estimulaban a la gente a trabajar, por los diferentes logros cientficos y
tecnolgicos, por las presiones de los gremios profesionales y sindicatos, por los
cambios organizacionales y el crecimiento en la formacin de administradores
profesionales.
Con la evolucin, consolidacin e importacin de modelos de corporacin en
los aos de 1970, los nuevos esquemas de planificacin y la divisin funcional de las
organizaciones, van naciendo una gerencia estructural y cientfica y el rea de
personal tuvo que acompaar esa evolucin con un proceso interno en crecimiento.
Ante esta realidad la mentalidad de los grandes empresarios Venezolanos entienden
que:
Administracin de personal no es otra cosa que decidir acerca del conjunto de
normas y reglas prcticas que tratan como dirigir y organizar al hombre en su trabajo,
de manera que cada uno de ellos, mediante l estimulo adecuado de sus
potencialidades, pueda desarrollar al mximo su capacidad, para producir por s
mismo y por los grupos de trabajo, una actitud favorable, con el objeto de que se
logre una productividad optima y se llenen las aspiraciones y las necesidades de las
personas que trabajan, sin que se llegue a lesionar la dignidad humana.
En la dcada de los aos setenta es cuando se formalizan los procesos de la
Administracin de Personas, se puede decir entonces que la Administracin de

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Recursos Humanos en Venezuela ha alcanzado su estado actual de Gerencia despus
de muchos aos de progreso, la cual supone un desarrollo evolutivo.
Sin duda alguna la Administracin de Recursos Humanos desde su primer
momento - caso Venezuela surge con una visin de gerencia muy limitada, donde
los variados procesos de seleccin, entrenamiento y compensaciones fueron
consideradas funciones bsicas que constituan como lo que se conoca como
administracin de personal.
La importancia de la Administracin de Personal fue aumentando
progresivamente con el inters demostrado por los Psiclogos y los Socilogos, entre
las dcadas de los 60 y 70 y quienes sostienen para la poca, la teora de que las
actitudes hacia las personas son ms importantes para la eficiencia y la productividad
que los propios factores materiales talen como: salarios altos, ambientes acogedores y
horarios de trabajos menos recargados.
Sin duda alguna, las tcnicas de la Administracin de Personal en los aos
setenta ayudan a muchas organizaciones y empresas Venezolanas a obtener sus
objetivos y a los individuos satisfacer sus necesidades y a llenar sus aspiraciones,
adems, ofrecieron satisfacciones de grupos y produjo contribuciones reales al
bienestar colectivo. Para muchos especialistas en el rea de Recursos Humanos y
Gestin del Capital Humano, los aos setenta fue el momento para el despegue de
nuevos modelos que tendran como objetivo principal a las personas.
Para los aos de 1980, se presentaron las nuevas prcticas en la Gerencia de
Recursos Humanos en Venezuela, es as que desde comienzos de los aos 80 se hizo
frecuente en nuestro pas encontrar empresarios, gerentes o personas vinculadas al
mundo de la gerencia (consultores, acadmicos, etc.) que se refieren a la Gerencia de
los Recursos Humanos como el "factor estratgico futuro", la "nueva arma
competitiva" o que identifican aspectos relacionados con esta como la
productividad o conceptos tan vagos como la cultura organizacional o la filosofa
gerencial como los factores determinantes para el xito de una organizacin o
empresa.

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 La dcada de los aos 80 es como la "edad de oro", se impone por completo
un modelo cientfico, delineado y estructurado en las reas de planificacin en lo que
ya se llamara recursos humanos, reclutamiento, y seleccin, entrenamiento,
capacitacin, relaciones laborales, y seguridad industrial. La aparicin de todos estos
procesos en mayor o menor grado ha sido comn en todo el mundo, ciertamente el
uso de estas herramientas tienen un costo financiero, inversin que todo lder
empresarial aspira a que se traduzca en contar como lo que se conoce en estos nuevos
tiempos: Gerencia de Recursos Humanos, ms o menos desarrollada.
En estos aos las organizaciones y empresas Venezolanas tanto pblicas como
privadas hacen mucho nfasis en el objetivo fundamental de la Gerencia de Recursos
Humanos como es el de asistir a todos as gerencias respecto a efectiva utilizacin de
su personal, mediante consejos, asesoras, servicios, y controles diversos sirvieron
para que las polticas, procedimientos, planes, y programas de recursos humanos
diseados para lograr los objetivos de la organizacin se cumplan y con el fin de que
cada gerente pudiera cumplir sus respectivas metas de forma eficiente, por esta
realidad una eficiente Gerencia de Recursos Humanos sirvi para que muchas
organizaciones y empresas en Venezuela lograran su proceso de fortalecimiento,
crecimiento y expansin.
Para esta fecha los directivos de las grandes organizaciones y empresas
venezolanas se comienzan a dar mucho ms cuenta de la importancia que tiene los
recursos humanos e igualmente el hecho de que la aplicacin metodolgica especfica
para la Gerencia de los Recursos Humanos, es un punto clave para lograr los
objetivos y las diferentes estrategias que diseaban las organizaciones.
Para 1980 podemos decir que las organizaciones y empresas en Venezuela
existen de una manera formal, la Administracin de Personal o luego la gerencia de
los recursos humanos se convirti en la actividad de mayor significado para el logro
de sus objetivos. As como las personas resultaba un ingrediente esencial en toda la
organizacin, la Gerencia de los Recursos Humanos est unida a toda la organizacin.
Durante la dcada de los ochenta la Gerencia de Recursos Humanos se
convirti en un componente muy esencial principalmente en el rea de la

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administracin, con responsabilidades que van ms all de un simple manejo del
recurso humano. El hecho de que todas las funciones de una organizacin o empresa
necesitaban de la participacin del factor humano, hizo que los empresarios
Venezolanos a partir de estos aos prestaran mayor atencin a estos recursos, del
mismo modo comienzan a ubicar la Gerencia de Recurso Humanos dentro de los
niveles de direccin, es decir dentro de su organigrama o estructura organizacional,
esta nueva gerencia comienza a ocupar un sitio estratgico para la productividad.
De las transformaciones que el pas vivi de dcadas pasadas, un aspecto
importante y difcil de apreciar es el cambio cultural que experimentaron la mayora
de las grandes organizaciones y empresas en Venezuela a partir de los aos 80. Ese
cambio se refiere a la manera como se toman las decisiones, al tipo de informacin
que utiliza y como se procesa, a la forma de estructurar la organizacin, utilizacin de
asesores, agencias de consultaras nacionales y extranjeras, a la incorporacin de
tecnologa como la informtica y por supuesto los nuevos criterios de la Gerencia de
Recursos Humanos a la hora de reclutar, seleccionar y promover e incentivar al
personal.
A mediados de los aos ochenta viven su mejor momento en lo que a
transformacin de la gerencia se refiere, poco a poco esta misma dinmica las va
aproximando en este momento histrico al mundo industrializado, organizaciones
donde se destaca la clara separacin entre propiedad y la gerencia, el predominio de
criterios tecnocrticos, lo que es ms eficaz y eficiente, sobre criterios tradicionales,
afectivos o tradicionales, por ejemplo: "se hace as porque yo digo"
En estos aos la mujer ya ha ganado gran participacin en dicho mercado, lo
cual ha generado cambios fundamentales en las polticas de personal y en el anlisis y
diseos de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los
esquemas, debido a polticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en
otra poca constituan barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusvlidos o
discapacitados, multiplicidad tnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles
de educacin como factor decisivo.

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 En resumen, para estos aos el factor humano de la organizacin o empresa
Venezolana se ha convertido en un recurso estratgico. Es necesario contar con
verdaderos estrategas en recursos humanos, entrenados en el trabajo cotidiano de las
distintas reas de la empresa (multidisciplinarios), directivos dotados de: visin
estratgica, profesionalidad, energa, capacidad de liderazgo y con capacidad para la
productividad y generar entusiasmo para la organizacin.
A mediados de los ochenta se puede observar la Gerencia de los Recursos
Humanos ha evolucionado desde la clsica visin de direccin de personal, el
potencial humano es importante, hacia la moderna Gerencia de Recursos Humanos,
donde los empleados son recursos de alto valor que hay que desarrollar y no slo a
nivel terico sino tambin prctico.
La evolucin de la gestin de RRHH en los ltimos 10 aos desde el punto de
vista de la aplicacin de modelos de gestin privada en todo tipo de organizaciones,
el trmino direccin de recursos humanos surgi a finales de los 70 en Estados
Unidos. Fueron diversos factores los que contribuyeron a que las polticas de personal
fueran ms complejas y pasaran a integrarse en la estrategia empresarial y,
posteriormente, dieran lugar a la aparicin de la interpretacin actual de los recursos
humanos. Desde entonces, la gestin de los recursos humanos ha ido evolucionando y
adaptndose a la realidad social y empresarial de cada momento. As, del mero
reclutamiento y administracin de personal, basados en la gestin administrativa y
burocrtica, se ha ido avanzando hacia la conciliacin estratgica de las necesidades
econmicas con las sociales, para llegar a la consideracin de los recursos humanos
como componente esencial para la calidad y competitividad de la empresa actual.
En cierto modo, el cambio en la administracin de los recursos humanos ha
sido global, puesto que ha derivado de la combinacin de diversos factores. La
implantacin de nuevas tecnologas ha sido clave en la transformacin de la sociedad
y de los sistemas de administracin de las empresas. Asimismo, los cambios
tecnolgicos han impulsado sistemas de produccin flexibles que logran obtener
nuevos productos y nuevos sistemas de compra que, a su vez, han provocado una
revolucin en el mbito comercial. A nivel sociolgico, han surgido nuevas

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profesiones y especializaciones que han tenido muy buena acogida y son hoy muy
demandadas, y que han derivado en una importante mejora de las comunicaciones
entre trabajador y empresa. Estas mejores relaciones han favorecido un mayor nivel
de conocimiento, una amplia especializacin, fluidez en la informacin y, por
consiguiente, mayor exactitud en los mtodos de prediccin de cambios, lo que
permite la toma de decisiones de forma anticipada en la gestin empresarial.
El comportamiento de los mercados actuales fomenta la competitividad de las
empresas con el fin de mantenerse en el mercado nacional e internacional lanzando
nuevos productos que requieren diseos, estrategias y formas de trabajo alternativas
ms flexibles. La consecucin de estos objetivos est estrechamente ligada con un
capital humano adecuado, motivado, formado y polivalente. En este contexto,
capacitar y formar a los empleados no es slo un incentivo sino que se convierte en
una herramienta necesaria para su productividad y, por consiguiente, para el
rendimiento empresarial. De ah que ya no resulte extrao escuchar la afirmacin de
que las empresas tienen en los recursos humanos el factor decisivo de su xito o su
fracaso.
La manera de enfocar la gestin de los recursos humanos depende, en cada
caso, de mltiples factores. As, la optimizacin de recursos, el diseo de la estructura
organizativa y las polticas de retribucin se disean de manera distinta en cada
empresa, de forma que se puede decir que la modernizacin de la gestin de recursos
humanos no se da con la misma rapidez o intensidad en todos los tipos de empresas.
El talento humano se modela segn las necesidades tcnicas y sociales de la empresa
y su realidad concreta. En lo que s coincide la mayora es en la aplicacin de
herramientas de gestin cada vez ms sofisticadas que, con el tiempo, estn
empezando a consolidarse, como la gestin participativa por objetivos, la valoracin
del potencial, el anlisis de puestos y la valoracin de resultados.
La preocupacin por integrar una gestin de personas ms inteligente en las
estrategias empresariales es una seal inequvoca de que el factor humano tiene cada
vez ms una repercusin indiscutible en la cuenta de resultados. Se hace patente que
todos estos conceptos que vienen pisando fuerte como la gestin por competencias, la

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direccin por valores, la gestin integral del desempeo o el cuadro de mando
integral producen resultados ntidos, esto es, mayores beneficios, superacin de
situaciones crticas o desmarcarse de los competidores. Ahora bien, estos modelos de
gestin no son ninguna panacea: el xito de su implantacin viene determinado sobre
todo porque la empresa en conjunto apueste por este modelo, que se preste especial
atencin a los aspectos comunicativos y de formacin durante el proceso, y que se
realice un anlisis crtico de la situacin inicial.
Si atendemos al contexto en el que han surgido estos nuevos modelos,
enseguida encontramos numerosos factores desencadenantes. As, las relaciones entre
pases y sociedades, los modelos de organizacin poltica y econmica, los cambios
en la economa (desregulacin, apertura de mercados), la privatizacin de empresas, y
la percepcin de los ciudadanos del papel del estado han intervenido sin duda en este
proceso de cambio. Si bien la reaccin de las empresas en el sector privado ha sido,
en general, rpida, en el caso de la administracin pblica, no se puede hablar de una
modernizacin al mismo ritmo. Aun as, si para lograr los objetivos de mxima
competitividad las empresas privadas se han sumergido de lleno en los mtodos de
gestin y nuevas tcnicas de administracin de recursos humanos, el sector pblico
empieza a ver la necesidad del cambio hacia esta direccin.
Tras una renovacin de su imagen anquilosada en la ltima dcada, la
administracin pblica ha empezado a vislumbrar la importancia de generar sus
propios mtodos de gestin. Se ha ido asumiendo la necesidad de incorporacin de
nuevos roles, el abandono de otros y la revitalizacin para llegar a adecuarse a la
complejidad de una nueva realidad caracterizada por nuevos factores contextuales.
Actualmente, las reformas estn enfocadas hacia la funcin pblica orientada a los
usuarios, la descentralizacin administrativa, la informatizacin y la promocin de las
relaciones humanas. En definitiva, la necesidad de renovacin de la gestin de los
recursos humanos no es solo necesaria en el mbito privado, sino que el
fortalecimiento de instituciones como el estado, el mercado y el tercer sector tambin
es vital.

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 No obstante no hay que olvidar una de las diferencias clave entre el sector
privado y el pblico: las restricciones legales. La empresa privada se atiene, en
materia legislativa, a lo establecido por el Estatuto de los Trabajadores y los
convenios, mientras que en el caso de la administracin pblica, el marco existente es
ms rgido. Por ejemplo, en materia de formacin, uno de los aspectos de la gestin
de los recursos humanos con ms garantas, encontramos que el 59% de las
administraciones an no ha iniciado ningn proyecto en este sentido, segn los
resultados del II Panel de e-learning. A pesar de que el estudio refleja que las
comunidades autnomas estn realizando algn esfuerzo, los datos son menos
optimistas cuando atendemos a la administracin central. A esto hay que aadir los
datos del estudio de comunicacin interna en la administracin pblica, llevado a
cabo por el Observatorio de Comunicacin Interna e Identidad Corporativa. Segn
este estudio, en un 47,7% de las organizaciones pblicas no existe la funcin de
comunicacin interna y, en un 52,9%, no disponen de un plan de comunicacin
interna.
A pesar de estos datos, la conciencia de la importancia de la buena gestin del
personal ya est calando. De hecho, podemos identificar algunas mejores prcticas
como la AEAT o la TGSS, donde la informacin no se solicita al ciudadano sino que
se le aporta. Otros planes se han puesto en marcha, como el Plan Concilia para la
conciliacin de la vida laboral y familiar, o el Estatuto del Empleado Pblico, que
tiene como objetivo conseguir una gestin ms flexible de los recursos humanos.
Vemos que aunque los pasos son buenos, hay que tomar medidas que permitan
sentar bases ms firmes y, sobre todo, soluciones adaptadas al sector pblico y a sus
particularidades. Un modelo de gestin definido servir de gua para desarrollar una
poltica de recursos humanos y permitir generar herramientas informticas que lo
sustenten. En el proceso de modernizacin de la gestin de los recursos humanos no
se debe olvidar que, adems de la cuestin formal, el cambio de actitudes, valores y
conductas se ha convertido en algo imprescindible. Es aqu donde intervienen los
modelos de excelencia, calidad total, crculos de calidad, reingeniera, etc. que han

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constituido una revolucin cultural frente al formalismo de los antiguos modelos de
empresa.
Esta modernizacin del sector pblico favorece, adems, la aparicin de
movimientos y entidades como las ONG, que median entre los individuos y el estado.
Estas organizaciones aportan ciertos valores contra la rigidez y la burocratizacin,
utilizan modelos de gestin basados en redes, en lugar de estructuras institucionales
slidas, y estn formadas por grupos profesionalizados de capital humano. La
capacitacin y la profesionalizacin de diversas funciones no slo constituye un
modelo de gestin efectivo en el caso de las ONG, sino que diversos actores como las
pyme, pequeos inversores, universidades, organismos internacionales o institutos de
investigacin tambin los han implementado con xito.
El cambio es necesario y factible. La importancia reside en la capacidad de
cada organizacin para ver su situacin con perspectiva y conseguir los modelos
necesarios, a menudo con la ayuda de especialistas externos, para obtener un valor
aadido, que en el caso del sector pblico se traduce en un mejor servicio a los
usuarios. En un mundo en el que no es demasiado difcil ni muy costoso contar con
tecnologa punta, es el factor humano lo que en realidad diferencia una empresa del
resto. La gestin del talento se ha convertido en la llave de la puerta del xito.
El nuevo rol de los recursos humanos en la empresa, trabajar para el xito del
negocio, Apoyar al negocio, ser un socio en el logro de objetivos y alinear los talentos
a la estrategia del negocio, son algunas tareas que desde hace algunos aos se le
exigen a las gerencias de Recursos Humanos. Estas reas enfrentan los retos de los
nuevos tiempos: ser dinmicas, estar atentas al pulso del mercado en el que participan
y trabajar mano a mano con todas las reas que forman parte de una organizacin.
Conversamos con destacadas empresas sobre los cambios que ha experimentado el rol
de los Recursos Humanos en la empresa. Dicho escenario cambi cuando esos
mismos ejecutivos se vieron cada vez ms exigidos en sus resultados y poco a poco
fueron comprendiendo que cada vez que llevaban a cabo un proyecto exitoso, se
generaba internamente una transformacin de los equipos de trabajo.

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 GLOSARIO

ABSENTISMO: Ausencia del trabajo justificada o no.

ACCIDENTE LABORAL: Aqul sufrido por un trabajador o trabajadora en su
puesto de trabajo o bien en el viaje de ida o vuelta al mismo.
ADJUNTO/A: Aquella persona cuyo trabajo apoya o cumplimenta el de otra. Salvo
ocasiones en que se le da expresamente, carece de autoridad.
ALCANCE DEL TRABAJO: En una asesora implica la profundidad con la que se
va a realizar el informe pedido segn el objetivo perseguido con el mismo. A mayor
alcance mayor es el coste y se necesitan ms horas.
ASESOR/A: Consejero/a externo/a.
AYUDANTE: Empleado o empleada que presta ayuda a otra persona, pero con
categora inferior y bajo sus rdenes.
BRAINSTORMING: Trmino ingls que suele traducirse como torbellino o
tormenta de ideas y que se utiliza para designar una tcnica de grupo empleada en la
investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en la reunin de un pequeo grupo
heterogneo de 8-12 personas a las que se convoca para hallar ideas o soluciones
nuevas sin ninguna restriccin ni limitacin.
CATEGORA: Ordenes jerrquicas de una profesin.
CIERRE PATRONAL: Opuesto a huelga. Acto por el que una empresa cancela su
actividad temporalmente para presionar a sus empleados o empleadas impidindoles
trabajar.
COLEGIO PROFESIONAL: Agrupacin de personas con la misma profesin, que
tiene por fin defender sus intereses profesionales.
COMIT DE EMPRESA: Grupo de personas compuesto por los/as representantes
electos/as del personal dentro de una empresa para defender sus intereses.
COMPENSACIN: Indemnizacin econmica por el esfuerzo o accidente a un/a
empleado/a (por ejemplo, horas extraordinarias).
CONFLICTO COLECTIVO: Conflicto surgido por la discusin de derechos y
obligaciones de los trabajadores y trabajadoras de una empresa.

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CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO: Convenio entre la direccin y el
personal de una empresa sobre las condiciones laborales. Intervienen patronal y
sindicatos.
CORRESPONSAL: Aquella persona que representa a una empresa en lugar distinto
al de la sede de la misma.
CUESTIONARIO: Escrito con las preguntas e instrucciones que debe aplicar un/a
entrevistador/a y en el que se han de anotar las respuestas de la persona entrevistada.
A veces, la persona encuestada las puede contestar directamente en el cuestionario
Debe facilitar su posterior tabulacin.
CURRICULUM VITAE: Enumeracin y descripcin detallada de la formacin,
experiencia y actividades profesionales de una persona.
DELEGADO/A SINDICAL: Persona que representa al sindicato ante la empresa.
DEPARTAMENTO: rea de una empresa dedicada a una determinada funcin. Se
puede componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de direccin al
frente del mismo.
DERECHO LABORAL: Parte del derecho que regula las relaciones surgidas por la
prestacin de un servicio por parte del personal, ya sea libre, por cuenta ajena, etc.
DESEMPLEO: Situacin en la que una persona en edad laboral y en proceso de
bsqueda de empleo, no encuentra trabajo.
DESPIDO IMPROCEDENTE: Aqul que resuelven los Juzgados de lo Social que
implica que la empresa causante del despido, puede optar entre readmitir al/a la
trabajador/a o la indemnizacin correspondiente.
DESPIDO: Accin por la que una empresa da por finalizada su relacin laboral con
un trabajador o trabajadora.
DA HBIL: Todos los das del ao que sean laborables a efectos jurdicos.
DA LABORABLE: Aqul en que las empresas ofrecen sus servicios al pblico,
dependiendo de cada negocio, suele ser de lunes a viernes.
DIMISIN: Renuncia voluntaria a un empleo.
DINMICA DE GRUPO: Conjunto de acciones, cambios, interacciones, reacciones
y movimientos que actan en un grupo de personas y que lo llevan a comportarse en

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la forma como lo hace. La Dinmica de Grupo es, por otro lado, una disciplina
perteneciente al campo de la Psicologa Social, que se ocupa del anlisis de la
conducta de los grupos en su conjunto, de las variaciones de la conducta individual de
las personas que los integran, de las relaciones entre grupos y del establecimiento de
principios y tcnicas que aumenten la eficacia de los grupos.
DISCUSIN DE GRUPO: Tcnica de Grupo, denominada tambin Reunin de
Grupo, que se utiliza en la investigacin cualitativa. Bsicamente consiste en formar
un pequeo grupo homogneo de personas (6-12) para que sostengan un dilogo
sobre un tema que de alguna forma est relacionado con ellas.
DIVISIN: rea de una empresa dedicada a una actividad especfica o un producto
concreto. Cada divisin tendr departamentos especializados segn su funcin.
EMPATA: Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar.
EMPRENDEDOR/A: Persona que crea una empresa o comienza una actividad
empresarial.
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Aqulla que causa el tipo de trabajo que
desempea un/a empleado/a.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO: Accin cuyo fin es aumentar la
satisfaccin del personal empleado, que consiste en obtener mayor flexibilidad y
variedad en el trabajo.
ENTREVISTA DE SELECCIN: Reunin, generalmente de dos personas,
destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto. Generalmente,
es la ltima etapa de un proceso de seleccin y la llevan a cabo personal especializado
y/o el/la futuro/a jefe/a de la persona entrevistada.
ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD: Aqulla en la que la persona que realiza la
entrevista hace preguntas dirigidas a la persona entrevistada, dejndola hablar con
libertad.
ESPECIALISTA: Persona experta en una materia determinada.
EVALUACIN DE TAREAS: Evaluacin analtica del comportamiento necesario
para la realizacin de una tarea, que intenta identificar problemas, mtodos ptimos

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de entrenamiento, formacin y las capacidades requeridas para el desempeo de la
misma.
EXCEDENCIA: Interrupcin de un empleo con posibilidad de reincorporacin.
EXPEDIENTE DE REGULACIN DE EMPLEO: Proceso administrativo
mediante el cual se modifican sustancialmente las condiciones de trabajo, o se
finalizan las relaciones laborales de unos/as trabajadores/as.
FABULACIN: Manipulacin de las respuestas a un cuestionario para su
tratamiento y posterior obtencin de conclusiones.
FINIQUITO: Documento y acto por el que se ajustan las cuentas que tienen lugar
como consecuencia de la finalizacin de una relacin laboral o comercial.
FONDO DE GARANTA SALARIAL: Organismo autnomo espaol adscrito al
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales que est constituido por aportaciones
empresariales obligatorias que garantizan, en caso de crisis econmica e insolvencia,
el pago de salarios a los trabajadores y trabajadoras por cuenta ajena.
FORMACIN DEL PERSONAL: Formacin especfica dirigida al personal de
plantilla de una empresa a cargo de la misma.
HISTORIAL: Curriculum vitae resumido en una pgina que generalmente acompaa
a una solicitud de empleo.
HORARIO LABORAL: Horario en el que se desarrolla la jornada laboral y que
viene determinado por el empresario o empresaria.
HUELGA: Derecho de los trabajadores o trabajadoras a alterar o suspender su
actividad laboral como presin a la empresa para conseguir mejoras en el trabajo.
HUELGA DE CELO: Aqulla en la que el personal rechaza la realizacin de horas
extras, desarrollan su trabajo con lentitud y cumplen estrictamente todas las normas
aplicables a sus funciones.
INCENTIVOS: Ventajas, generalmente econmicas, que se conceden a una persona
para estimular su trabajo o dedicacin y obtener de esta forma una mayor
productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier actividad que se
desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se suele emplear para el personal de
produccin y de ventas.

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INDEMNIZACIN POR DESPIDO: Compensacin monetaria que recibe un/a
empleado/a a causa de un despido improcedente.
INVALIDEZ PERMANENTE/TEMPORAL: Incapacidad laboral.
JORNADA INTENSIVA: Jornada de trabajo que se desarrolla sin interrupciones.
JUBILACIN: Interrupcin definitiva de la vida laboral por razones de edad o
imposibilidad fsica.
JUZGADOS DE LO SOCIAL: Organismo de la Administracin de Justicia que
media en los conflictos de trabajo.
KNOW-HOW: Trmino de origen ingls sin equivalente en castellano, que podemos
traducir como saber hacer. Representa el conjunto de conocimientos tcnicos y
mtodos que tiene una persona, entidad o pas determinado.
LEYES LABORALES: Normas jurdicas que regulan el trabajo por cuenta ajena.
LIBRE CIRCULACIN DE TRABAJADORES/AS: Posibilidad de los/as
trabajadores/as por cuenta ajena de moverse libremente y residir en cualquier Estado
del trmino de la Unin Europea (U.E), pudiendo trabajar segn la legislacin
aplicada a los/las trabajadores/as nacionales.
LIBRE ESTABLECIMIENTO: Libre ejercicio de actividades por cuenta propia en
todo el territorio de la UE.
LIDERAZGO: Ejercicio de las cualidades de lder. Conlleva un comportamiento
determinado para influir en el comportamiento de otras personas, o bien para
cambiarlo cara a conseguir los objetivos de la organizacin.
MANDO INTERMEDIO: Empleado/a con un determinado grado de cualificacin y
autoridad. Generalmente, tiene poderes plenos de ejecucin, pero no de organizacin.
MOTIVACIN: Conjunto de factores o estmulos que determinan la conducta de
una persona. La naturaleza de las motivaciones es enormemente compleja, existiendo
elementos conscientes e inconscientes, fisiolgicos, intelectuales, afectivos y sociales
que estn en interaccin permanente.
NEGOCIACIN: Contactos que se establecen entre dos o ms personas o entidades
para fijar las condiciones de un acuerdo determinado.

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NEGOCIACIN SINDICAL: Aqulla en la que se negocian las condiciones
laborales de los trabajadores o trabajadoras dentro de una empresa o bien de una
patronal. Est a cargo de los/as representantes sindicales del personal de la empresa.
NMINA DE UNA EMPRESA: Relacin de la plantilla de una empresa
expresando sus salarios y otras gratificaciones.
OFICINA DE EMPLEO: Organismo financiado por la Administracin Pblica, que
distribuye las ofertas de empleo y cuyo fin es conseguir un empleo a las personas que
se encuentran en paro.
ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la organizacin de una empresa o
entidad, estableciendo las principales dependencias y relaciones existentes.
PARO: Es una situacin en la que una o varias personas con capacidad para trabajar,
se encuentran sin empleo por causas ajenas a su voluntad.
PARO ESTACIONAL: El producido por la estacionalidad de determinadas ofertas
de empleo.
PARO ESTRUCTURAL: El ocasionado por profundos cambios en la sociedad:
innovaciones tecnolgicas, prdida de competitividad de un sector, etc.
PATRONAL: Agrupacin de empresarios y empresarias cuya misin es la defensa
de intereses comunes frente a la Administracin, Organizaciones Sindicales, etc.
PERFIL DE UN PUESTO: Caractersticas ptimas para el desempeo de una
funcin laboral: formacin, experiencia, aptitudes, liderazgo del candidato o
candidata, etc. El conocimiento del perfil necesario para un puesto facilita el proceso
de seleccin.
PLANTILLA DE PERSONAL: Grupo de empleados y empleadas de una empresa.
PREGUNTAS ABIERTAS: Son aqullas en las que las posibilidades de respuesta
por parte de las personas entrevistadas son ilimitadas.
PREGUNTAS CERRADAS: Son aqullas en las que la persona entrevistada
puedecontestar solamente alguna de las diferentes alternativas que existen como
respuestas.
PREGUNTAS DE EVALUACIN: Son aqullas que tratan de obtener de las
personas entrevistadas una respuesta jerarquizada del tema que se les indica.

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PREGUNTAS DE RELLENO: Son aqullas que tienen por objeto amenizar una
entrevista.
PREGUNTAS EN BATERA: Son aqullas que se realizan una a continuacin de
otra, de forma tal, que la respuesta de la segunda pregunta depende de la respuesta
dada a la primera.
PREGUNTAS FILTRO: Son aqullas cuya respuesta excluye la realizacin de otras.
PREGUNTAS INTRODUCTORIAS: Son aqullas que tratan de despertar el
inters de las personas entrevistadas, disponindoles favorablemente para que
respondan a un determinado cuestionario. Normalmente, este tipo de preguntas no
tienen relacin directa con el tema de la investigacin, por lo que no suelen tabularse.
PRESELECCIN: Seleccin previa general.
PRUEBA DE APTITUD: Aqulla que se realiza para medir la capacidad de una
persona candidata a realizar un trabajo.
RECLUTAMIENTO: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las
personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.
ROL: Papel que desempea cada persona dentro de una unidad social determinada.
Cada institucin se puede analizar en funcin del conjunto de roles asumidos por cada
uno/a de sus componentes.
SALARIO: Es el conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona obtiene
como contraprestacin de los trabajos realizados por cuenta ajena.
SALARIO MNIMO: Aqul que por ley debe recibir como mnimo un trabajador o
trabajadora, independientemente de su empleo y profesin. Se fija por da y mes.
SELECCIN: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de
trabajo.
SINDICATO: Agrupacin de personas de la misma profesin para la defensa de los
intereses comunes. Trmino utilizado como sinnimo de sindicato obrero.
SINDICATO VERTICAL: Aqul que agrupa a obreros/as y a empresarios/as de
cada sector, de forma que resuelven sus diferencias dentro del mismo.
STAFF: Trmino de origen ingls que designa una funcin de asesoramiento dentro
de una empresa u organizacin.

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TASA DE PARO: Porcentaje de poblacin activa en situacin de desempleo.
TCNICAS DE GRUPO: Son diferentes procedimientos o mtodos que se utilizan
con los grupos para lograr la accin de los mismos, en base a los conocimientos
aportados por la teora de la Dinmica de Grupo.
TEST: Trmino de origen ingls, que se utiliza para designar los diferentes tipos de
tcnicas psicotcnicas que se aplican a las personas dentro de la investigacin
cualitativa. Tambin recibe este nombre el conjunto de las diferentes pruebas que
tienen por objeto probar la aceptacin en el mercado de un concepto, marca,
embalaje, precio, producto, etc., para poder tomar decisiones respecto al aspecto
ensayado.
TRABAJADOR/A EVENTUAL: Persona que presta servicio a una empresa
temporalmente.
TRABAJADOR/A TEMPORAL: Persona contratada por un perodo de tiempo
determinado, generalmente para sustituir a alguien o en perodos de exceso de
trabajo.
TRABAJO A TURNOS: Aqul en el que se mantiene ininterrumpida la lnea de
produccin o servicio rotndose los/as trabajadores/as en turnos de ocho horas
intensivas.
VACANTE: Puesto de trabajo libre, que no est cubierto.

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 CONCLUSIONES

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestin que

permitan desarrollar las competencias de su personal, adems de descubrir y
aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas
competitivas sostenibles en su entorno.
En esta ocasin, presentar algunas recomendaciones que pueden abrir la
posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones bsicas
que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades,
experiencias, conocimientos, adems de orientar por buen camino, la actitud del
personal.
El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratgica de la
organizacin, aquellos valores declarativos como es la misin, visin, objetivos y
valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben
difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que
se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.
Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se
desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el
sentido de pertenencia de la gente, adems de sentirse identificados con la imagen
institucional que la misma organizacin desea establecer para tener personas que
se apropien de la idea y rumbo hacia dnde se dirigen las estrategias de desarrollo
de la entidad.

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 REFERENCIAS

http://www.degerencia.com/articulo/recomendaciones-complementarias-para-
gestionar-el-talento-humano.
http://148.204.211.134/polilibros/Portal/Polilibros/P_terminados/poli_admonpers
onal/Polilibro/Contenido/Unidad1/1.1.htm
http://psicologiayempresa.com/breve-historia-de-la-administracion-de-recursos-
humanos.html
http://es.slideshare.net/19922708/evolucin-de-la-administracin-de-recursos-
humanos
http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursos-
humanos/antecedentes-recursos-humanos.shtml

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