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ADMINISTRACIÓN - Lectura 3 PDF
ADMINISTRACIÓN - Lectura 3 PDF
Control y
organizacin
4. Proceso
administrativo. Control
Es ms productivo convertir una oportunidad en resultados que
resolver un problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer
Peter Drucker (recuperado de: https://goo.gl/O5Xcge)
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presentarse en el futuro. Localiza los sectores
responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas. Proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo
al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles
de una empresa. Prcticamente todas las actividades de
una empresa estn bajo alguna forma de control o
monitoreo. (Ihndira Elena Fontt. Recuperado de:
http://goo.gl/9ny9UK).
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventarlo, es por ello que se utilizan las
premisas de planeacin que permiten proyectar las variables. Nunca saldremos
de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos
como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la
importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de
objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe
ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. (Gonzales
Solan, p. 7).
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Control como comparacin con algn estndar de referencia como
pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etc.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien
definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. (Ihndira
Elena Fontt, http://goo.gl/9ny9UK).
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Figura 1: El proceso de control
Paso 1
Medicin
del
desempeo
METAS Y / O
OBJETIVOS
Organizaiconales
Divisionales
Departamentales
Paso 3 Paso 2
Individuales Comparacin
Implement
del
acion de desempeo
acciones real con el
gerenciales estandar
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Cuando el gerente decide corregir el desempeo real, debe diferenciar entre
implementar una accin correctiva inmediata y solucionar el problema de una
vez para volver al desempeo esperado, o bien puede decidir una accin
correctiva bsica, para determinar por qu se produjo la variacin y corregir la
causa.
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conocer la situacin de un aspecto o funcin de la
organizacin en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de
control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
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lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas
parcial o totalmente
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4.2. Desafos del control hoy
Los problemas que enfrentan los gerentes en funcin del control son:
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Las herramientas para medir el desempeo organizacional dependern del tipo
de control que se pueda utilizar.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn
ocurran. (Castro Barra, B., 2006. Recuperado de: http://goo.gl/3kHVVg) Se va
evaluado el proceso a medida que sucede.
Control de retroalimentacin
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Figura 3: Tipos de control
Controles financieros
Razones
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Razones de rentabilidad: la rentabilidad se puede medir desde el punto de vista
comercial, econmico y financiero. Para cada una de ellas, existe un indicador.
Margen neto: es la rentabilidad sobre las ventas (comercial; ROS, por return on
sales).
Razn de endeudamiento: se utiliza para saber el monto de deuda que tiene una
empresa.
Rotacin de activos: mide las ventas generadas por cada peso invertido. Indica la
productividad del activo.
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Rotacin de activos = ventas netas / total activos
El plazo medio de pago: cantidad de deuda diaria por las compras efectuadas. Es
el valor de las cuentas por pagar al final del periodo dividido las compras diarias
promedio.
3. Razones de liquidez:
Prueba cida:
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Figura 4: Clasificacin de los ratios
RAZONES
Controles de informacin
Inteligencia de la competencia
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La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de
la informacin abierta, que una vez compaginada y
analizada proporciona una mejor comprensin de la
estructura, de la cultura, del comportamiento, de las
capacidades, y de las debilidades de una firma del
competidor.
Examen global
Elaboracin de proyecciones.
Benchmarking.
Presupuestacin
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reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a
usar una clase de mtodo que permite al administrador
ver claramente qu capital ser necesario, para quin,
dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o
producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar
el plan dentro de los lmites del presupuesto. (Ihndira
Elena Fontt. Recuperado de: http://goo.gl/9ny9UK)
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Los presupuestos sirven como medios de comunicacin
entre unidades a determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a
travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
(Lozano, A. et. al. Recuperado de: http://goo.gl/Wdw5h).
Programacin
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problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar
cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos
de veinticinco tareas, y que est definido
temporalmente. En ocasiones, sin embargo, se emplea
para fragmentar proyectos grandes y complejos en
diferentes partes compuestas de tareas ms pequeas
organizadas en el tiempo.
Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un
mtodo muy eficaz. Se trata de una forma visual de
transmitir las actividades a realizar, la interdependencia
entre ellas y su temporalizacin. Intentar explicar lo
mismo con palabras resultara demasiado confuso. Por
eso, est especialmente recomendado cuando el
propsito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas de la forma ms
clara posible. Demasiada complejidad producira
sobrecarga de informacin y la gente se sentira
abrumada. (OBS, 2014, Recuperado de:
http://goo.gl/nJI2lm).
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Figura 5: Ejemplo de grfica de Gantt
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etapas generalmente estn numeradas y representadas
por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar
representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos,
valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada
que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre
ciertas etapas. (Comunidad informtica, 2014,
recuperado de: http://goo.gl/b8pByu)
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sueldos del personal, el alquiler del local, depreciacin de
los activos mobiliarios o fijos, seguros, etc.
Costos variables (CV), son aquellos que varan en funcin
de cambios en los niveles de produccin y ventas.
Ejemplo la materia prima, los insumos, las comisiones de
los vendedores, combustibles, embalajes, etc.
Costos Totales (CT) = Costos Fijos + Costos Variables
Precio de venta unitario (PVU) es el resultado de dividir
las ventas en valores monetarios entre la cantidad de
bienes y/o servicios vendidos
Costo variable unitario (CVU) se obtiene dividiendo los
costos variables totales entre la cantidad de bienes y/o
servicios vendidos
Ventas (V) es igual al precio de venta del bien o servicio
multiplicado por la cantidad de bienes o servicios
vendidos (Flores Cebrin, L.)
Programacin lineal
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los que las funciones que lo componen, es decir, funcin objetivo y
restricciones, son lineales en las variables de decisin.
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Tampoco es una metodologa para definir un futuro
deseable. Solamente sirve para explorar caminos
posibles.
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5. Proceso
administrativo.
Organizacin
5.1. Diseo organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificacin debe realizar la estructura
que le permitir lograr los resultados por el camino seleccionado.
2.1.3. Departamentalizacin
Para agrupar las actividades, existen diversos criterios, a estos se los denomina
criterios de departamentalizacin. Te preguntars el porqu del nombre: es
que se forman departamentos, eso implica departamentalizar. Mencionaremos
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algunos de estos criterios, posiblemente los ms usados en las organizaciones
con las que nos relacionamos.
Gerente
general
Ventajas:
Desventajas:
Gerente general
Secretaria o
asistente de
gerencia
Ventas
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Fuente: elaboracin propia.
Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones.
Mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales.
Sigue el principio de especializacin en el trabajo.
Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.
Proporciona los medios de control estricto para la alta
direccin.
Desventajas:
Disminuye la importancia de los objetivos globales de la
organizacin.
Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de
vista del personal clave para la estructura.
Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.
La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo
en la gerencia general.
Adaptacin lenta a los cambios del entorno.
Limita el desarrollo de los gerentes generales. (Koontz,
2008)
Gerencia
general
Ventajas:
Coloca las responsabilidades en los niveles de
localizacin.
Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los
problemas locales, al igual que la comunicacin.
Mejora la coordinacin local.
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Aprovecha las economas de las operaciones locales.
Se puede hacer capacitacin medible por regiones para
los gerentes generales.
Desventajas:
Requiere personal capacitado como gerente general en
cada regin.
Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin
de funciones en cada regin.
Aumenta los problemas de control para los niveles
superiores (Koontz, 2008).
Gerencia general
Envase y Envase y
almacenamiento almacenamiento
Ventajas:
Se pueden establecer ventajas econmicas.
Se puede usar tecnologa especfica.
Se usa mano de obra especializada.
Simplifica la capacitacin.
Desventajas:
Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos.
La responsabilidad de los beneficios est en los niveles
superiores.
No favorece la auto generacin de gerentes generales.
(Koontz, 2008).
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Figura 12: Departamentalizacin por clientes
Gerencia
general
Ventajas:
Estimula la focalizacin en el conocimiento al
cliente.
Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar coordinar operaciones entre
demandas opuestas del consumidor.
Requiere personal experto en los conocimientos
del mercado.
Se puede dificultar definir el grupo del cliente.
(Koontz, 2008)
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Tecnologa y estructura: la tecnologa afecta la forma de departamentalizar
para armar la estructura de la empresa. Todas las empresas, en mayor o menor
medida, utilizan la tecnologa para realizar los productos.
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Organizaciones sin lmites
Organizaciones virtuales: es el caso de un grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas externos contratados de forma temporal, en funcin
de las exigencias de los proyectos a desarrollar (Robbins y Coulter, 2014, p.
359).
Manejo de los problemas estructurales a nivel global: los gerentes, para lograr
los resultados, deben conocer lo que sucede en los entonos globales y deben
tratar de que las estructuras organizacionales respalden y faciliten la ejecucin
del trabajo.
5.3. Autoridad
Cadena de mando: representa la lnea de autoridad que se extiende desde el
nivel superior al nivel operativo y especifica quin le reporta a quin.
Responsabilidad
Unidad de mando
Este principio de Fayol deca que cada empleado debe responder nicamente a
un gerente.
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jerrquicos que se definirn en la organizacin. Los tramos de administracin
pueden ser estrechos o amplios.
Tambin puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer
algo), que est dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.
5.3.3. Staff
Autoridad tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien
los posee.
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nivel operativo saba qu tena que hacer para ocupar un nivel superior? Por
favor, no me responda casarme con algn miembro de la familia eso es muy
poco profesional, aunque tristemente real. Sera muy importante saber el
principio de escalar al momento de disear la estructura. El mismo dice:
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Referencias
Castro Barra Belem Mireya. (1 de diciembre de 2006). Fundamentos de administracin
de empresas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/fundamentos-de-
administracion-de-empresas/
Flores Cebrin, L. (s.f.) El punto de equilibrio, aplicaciones para empresas del sector
turismo. Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos93/punto-equilibrio-
aplicaciones-empresas-del-sector-turismo/punto-equilibrio-aplicaciones-empresas-del-
sector-turismo.shtml
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