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INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
SEMANA 3
Logstica de
aprovisionamiento: la
obtencin y la
planificacin
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3
2
NDICE
LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO: LA OBTENCIN Y LA PLANIFICACIN ..................................... 4

OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 4
1. GESTIN EFECTIVA: LA IMPORTANCIA DEL APROVISIONAMIENTO Y/O COMPRAS ................... 5
2. MODELOS DE GESTIN DE COMPRAS ....................................................................................... 12
2.1. MODELO CENTRALIZADO ...................................................................................................... 12
2.2. MODELO DESCENTRALIZADO ................................................................................................ 13
2.3. MODELO MIXTO ................................................................................................................... 14
3. SISTEMAS DE PLANIFICACIN ................................................................................................... 16
3.1. EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MASTER PRODUCTION SCHEDULE, MPS) ................. 17
3.2. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MATERIALS REQUIREMENTS
PLANNING, MRP-I)............................................................................................................................. 20
3.3. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE FABRICACIN (MANUFACTURING
RESOURCE PLANNING, MRP-II) ......................................................................................................... 24
3.4. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ............................................................................. 26
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 30
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 31
3
LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO: LA OBTENCIN Y LA
PLANIFICACIN
OBJETIVOS ESPECFICOS
Distinguir las caractersticas de la gestin del aprovisionamiento, con nfasis en la

importancia de una gestin efectiva.
Analizar los modelos de gestin de compras aplicados a la logstica de aprovisionamiento.
Analizar los sistemas de planificacin utilizados en la logstica de aprovisionamiento.
INTRODUCCIN
La gestin de compras es una de las tareas ms importantes en la cadena de suministro. Una

empresa puede mejorar sus mrgenes de beneficio siguiendo una poltica de aprovisionamiento
adecuada.
El xito de una empresa depende directamente de una buena gestin en las compras. Los
problemas ms frecuentes en la gestin de las compras son:
No tener definida una sistemtica en la negociacin.

No hacer una seleccin de los proveedores.
No hacer una evaluacin de los proveedores.
No conocer los productos que se compran.
No tener control en las previsiones de ventas, en la planificacin de la produccin y en las
compras1.
Esta semana se revisar la importancia de una gestin efectiva de compras, o sea la importancia
del aprovisionamiento en el xito de una empresa y en el incremento de sus mrgenes.
El problema actual de muchas empresas es que no tienen definido su modelo de gestin de

compras, lo cual no les permite controlar sus inventarios y planificarse correctamente.
1
http://www.sapbusinessone.es/blog/item/importancia-de-la-gestion-de-compras-en-la-empresa
4
1. GESTIN EFECTIVA: LA IMPORTANCIA DEL
APROVISIONAMIENTO Y/O COMPRAS
El aprovisionamiento es la accin de obtener

provisiones (bienes y servicios) para una
necesidad determinada. En las empresas, el
rea de aprovisionamiento es una de las ms
importantes, pues se encarga de la compra de
bienes y servicios destinados al consumo
interno para la propia produccin de la
empresa, o para su compraventa. El
aprovisionamiento ha de realizarse del modo
ms eficiente posible, optimizando tiempos y
costes de compra, transporte y
2
almacenamiento .
Toda empresa necesita adquirir recursos para poder realizar sus operaciones. As, la gestin de
compras es el conjunto de actividades que la empresa realiza para poder satisfacer esa necesidad
de la forma ms eficiente3.
Hay un porcentaje considerable de empresas dedicadas a la compra de bienes y servicios, por lo

cual esta actividad es sumamente importante y determinante sobre la calidad de los productos y
servicios que se comercializan.
En el contexto competitivo en el cual las empresas se encuentran actualmente, es necesario

desarrollar herramientas que les permitan distinguirse de la competencia de forma que puedan
sobrevivir en un mercado en constante cambio. En este contexto, los criterios de evaluacin y
seleccin de proveedores pueden ser utilizados en la gestin de la cadena de suministro. La
gestin efectiva de esta cadena consiste bsicamente en obtener una ventaja competitiva para las
organizaciones que se hacen parte de ella. La competencia surge, entonces, ms que entre las
empresas del mismo sector, entre las cadenas de suministro y su correcta gestin, como se ha
comentado anteriormente (Langendyk, 2002).
2
Recuperado de: http://www.tengodeudas.com/definiciones/aprovisionamiento
3
Adaptado de: http://www.biamericas.com/presentaciones/2012/gestionDeCompras/gestion-de-compras.pdf
5
De este modo, en los ltimos aos la seleccin de proveedores ha ganado cada vez ms
importancia, en este contexto es importante distinguir los trminos de gestin de compras de
administracin de compras.
La gestin involucra dominio y maximizacin de todas y cada una de las fases que forman el
proceso de aprovisionamiento, la administracin de compras es solo la parte prctica del papeleo
formal, no aade valor al proceso y por ello una vez controlada y optimizada debe ser secundaria.
Pero, por qu es tan crucial dominar las compras?
Porque comprar ya no es simplemente comparar precios, ahora existe todo un proceso para
seleccionar un proveedor, que involucra criterios que van ms all de arqueos bsicos, como el
precio, la calidad y la capacidad de entrega rpida.
Los nuevos criterios de seleccin engloban entonces:
COSTO TOTAL: considera el precio4 del producto ms todos los costos asociados.
CALIDAD TOTAL: siguiendo el punto anterior, ms relevante que un precio bajo, lo que
importa es un precio competitivo con buena calidad o cuya calidad sea acorde con su
precio. Para evaluar la calidad es importante considerar los insumos del producto, las
caractersticas, atributos, durabilidad, etc.
SERVICIO PRESTADO QUE INCLUYE: velocidad de entrega, confiabilidad5, costo del
transporte, frecuencia, flexibilidad y facilidad de entrega6, capacidad tecnolgica7,
responsabilidad medioambiental y social8, salud financiera9, estrategia organizacional10,
4
El proveedor debe tener la capacidad de ofrecer precios competitivos, no significa que sea el precio ms econmico.
5
Es importante que sea confiable, reputado y financieramente slido.
6
Es importante saber si l requiere un pedido mnimo para trabajar, si tiene capacidad para cumplir oportunamente con
los pedidos, si tiene capacidad de reponer ese producto todo el ao y la rapidez de entrega (plazo de entrega), o sea,
cunto tiempo transcurre desde que se hizo el pedido hasta que se entrega en las bodegas.
7
La produccin debe ser capaz de satisfacer las especificaciones del producto de forma consistente, teniendo al mismo
tiempo el menor nmero de defectos posible.
8
Considerar si son responsables con el ambiente y con la sociedad en que estn insertados.
9
Una situacin estable puede conducir a un abastecimiento seguro, en el caso de dificultades financieras la calidad
podra disminuir, puede ocurrir que dejen de atender los pedidos por incumplimiento de los mismos proveedores de
ellos, por falta de pago, y por otro lado puede que haya poca posibilidad de que otorguen financiamiento.
10
Considerar si tienen personal calificado, si la empresa es muy compleja en trminos de organigrama.
6
facilidades de pago11, servicio posventa y tcnico12, localizacin13, reputacin14,
descuentos15, seguros, garantas16, capacidad productiva/tamao/experiencia17.
Estos criterios permiten analizar el aumento de eficiencia18 de la compra, la cual se medir a travs
de la eficacia19 en funcin del control de gastos y costos que permite ahorrar los recursos
financieros, el manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas,
la habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento y la posibilidad e investigar y conocer
nuevos materiales disponibles en el mercado20.
Otro elemento en la estrategia de compras que es importante considerar es con cuntos y con
cules proveedores la empresa ir a trabajar, por un lado puede trabajar con algunos proveedores
exclusivos para determinados productos (single sourcing), varios proveedores para el mismo
producto (multiple sourcing), o simplemente puede trabajar con proveedores internacionales
(global sourcing). El rea de compras deber entonces ponderar las ventajas y las desventajas con
la estrategia y los objetivos de la empresa.
Entonces, es necesario que el departamento de aprovisionamiento o compras mantenga una base
de datos extensa sobre sus potenciales proveedores y sea capaz de sugerir alternativas de
materias primas y servicios para que estos sean considerados. Dentro del proceso de compras se
encuentran las siguientes actividades:
Planificar las compras.

Analizar las necesidades (describindolas correctamente).
Seleccionar las fuentes de suministro.
Solicitar ofertas y presupuesto.
11
En cuanto a la forma ya sea por transferencia, pagar, por internet, etc., y en cuanto al plazo, si es al contado, a 30
das, 60 das, si hay que pagar adelanto y despus saldo, etc., eligiendo siempre las mejores condiciones de pago
considerando siempre la mayor liquidez.
12
Si el producto tiene naturaleza tcnica o posiblemente necesite repuestos o apoyo tcnico, el proveedor debe tener
un buen servicio de atencin posventa.
13
Algunas veces es necesario y recomendable que el proveedor est prximo al comprador, o que por lo menos tenga
stock local.
14
Es importante considerar la fama de la empresa, bien como el testimonio de sus clientes y empleados.
15
Es importante considerar tambin qu tipo de descuentos puede ofrecer a la empresa.
16
Hay que evaluar las garantas brindadas por el proveedor y el perodo de las mismas, tambin se debe evaluar la
poltica de devoluciones y la posibilidad de canje.
17
Al ser un proveedor ms pequeo es posible que su atencin sea ms directa, flexible y se tenga mayor poder de
negociacin, pero por otro lado puede que no logren tener mucha variedad de productos y su capacidad de respuesta
sea menor; en el caso de un proveedor grande es posible que no entregue mayor eficiencia y seguridad de respuesta, y
que muestre menor disposicin a negociar. Por otro lado, cuanto ms experiencia tenga la empresa es probable que sea
ms eficiente.
18
Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" y segn Robbins y
Coulter la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mnima inversin"
(http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficiencia.html).
19
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" y segn Robbins y Coulter eficacia se define
como "hacer las cosas correctas", es decir, las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos,
(http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficacia.html)
20
Adaptado de: http://www.biamericas.com/presentaciones/2012/gestionDeCompras/gestion-de-compras.pdf
7
Evaluar las ofertas recibidas.
Seleccionar el proveedor.
Negociar las condiciones.
Hacer las rdenes de compra.
Hacer follow up (seguimiento) de los pedidos.
Verificar las facturas.
Mantener registro de las operaciones.
Mantener el contacto con los vendedores (Pozo, 2000).
La seleccin de proveedores es muy importante en el proceso de compras y necesita alinearse con

las necesidades de compras de la empresa, de lo contrario ellas no sern atendidas y eso afectar
directamente la demanda, la calidad y la logstica del producto ofrecido.
Hay que considerar que todos los departamentos de la empresa deben estar conectados entre s,
de tal forma que el departamento de compras entienda las necesidades de los dems.
Por ltimo, una gestin efectiva de las compras permite maximizar los recursos de la empresa,
aumentar la eficiencia de los procesos, obtener mejores ganancias y rentabilizar el negocio.
De las actividades mencionadas se puede concluir que las cinco etapas principales de un ciclo de
compras son:
1. Anlisis de 2. Seleccin
la solicitud de de
compras proveedores
3. Negociacin
5. Recepcin con el
del material proveedor
4.
Seguimiento
de la orden de
compra
(follow up)
Figura 1: Etapas del ciclo de compras. Adaptado de: http://goo.gl/2RgJPb
8
1. ANLISIS DE LA SOLICITUD DE COMPRA: empieza cuando se recibe la solicitud de compra,
la cual es emitida por un departamento o seccin que necesite ese producto. Se analizan las
especificaciones del producto, como por ejemplo cantidades, plazo, modelos, colores, etc.
Este punto responde a las preguntas: cules son los materiales a comprar?, qu cantidades?,
en qu plazos?, qu tamaos?, qu modelos?
Figura 2: Ejemplo de programacin de materiales e historia de cada material.

Recuperado de: http://goo.gl/2RgJPb
2. SELECCIN DE PROVEEDORES: primero es necesario investigar y estudiar a los potenciales

proveedores, es importante que el departamento de compras tenga una base de datos con
todos los proveedores registrados, con los antecedentes de los mismos para facilitar la toma
de decisiones. Por ltimo, la seleccin consiste en comparar las cotizaciones recibidas y elegir
el proveedor que mejor convenga, considerando los criterios que ya se estudiaron
anteriormente: precio, calidad, flexibilidad, plazos, descuentos, etc.
Este punto responde a las preguntas: cules son los proveedores?, cules son los precios?,
y las condiciones?
Figura 3: Comparacin de precios y cotizaciones de materiales.

9
3. NEGOCIACIN CON EL PROVEEDOR: despus de seleccionar el proveedor empieza la
negociacin, aclarando las condiciones, los precios, etc. Despus de esto se emite la orden de
compra.
Este punto responde a las preguntas: cules son los precios?, y las condiciones de pago?,
tengo descuentos?, qu calidad ofrecen? y cules son los plazos de entrega?
Figura 4: Esquema de una orden de compra.

4. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA: la empresa debe seguir de cerca el proceso de

compra de forma de garantizar que la entrega se haga en las condiciones establecidas en la
negociacin.
Este punto responde a la pregunta: cmo se est procesando el pedido?
Figura 5: Esquema de follow up.

10
5. RECEPCIN DEL MATERIAL: en este punto se controlan las mercaderas confirmando si las
cantidades, los productos, los tamaos, colores, etc., estn de acuerdo con la orden de pedido.
Despus de controlada la mercadera, en cuanto a la cantidad y calidad, se dar el visto bueno
para segn el plazo y condiciones estipuladas.
6. Este punto responde a la pregunta: el material est de acuerdo con la orden de compra? 21
que la bodega reciba la carga y se pedir al departamento financiero que proceda al pago
21
Adaptado de Instituto Blest Gana.
11
2. MODELOS DE GESTIN DE COMPRAS
2.1. MODELO CENTRALIZADO
En el modelo centralizado de compras existe una unidad bsica que se encarga de todas las
compras, por ende existe una poltica nica, tornando este modelo en el ms eficaz desde el punto
de vista del tiempo y el coste. Dicho modelo es adoptado por numerosas empresas pblicas o
privadas, contribuyendo a igualar los procesos dentro de la empresa (entre ellos, los criterios de
calidad, el embalaje, el orden y la frecuencia de entrega). Esta homogeneidad permitir una
compra ms eficaz y la obtencin de ms beneficios (pues compra para toda la empresa, por ende,
tiene ms poder de negociacin para fijar precios, condiciones de pago y servicio) y mayores
descuentos. Tambin permite reagrupar las necesidades de compra de mltiples departamentos o
centros para aprovechar el poder de compra y negociar mejores precios, condiciones de pago y
servicio. Facilita el control de las existencias ya que se podrn subir o bajar los sobrantes para
corregir las deficiencias de unos y otros. La desventaja de este modelo radica en su poca
flexibilidad, al ser adems altamente centralizado se dificulta la distribucin en locales
geogrficamente dispersos.
Departamento
financiero
Departamento Departamento Departamento

comercial productivo
de compras
Departamento
administrativo
Figura 6: Modelo centralizado.

Adaptado de: http://goo.gl/7JZF2p
12
Se recomienda revisar los siguientes links para complementar con el contenido, los que se
encuentran disponibles en el apartado de Recursos Adicionales de la plataforma:
Revise el caso: Beneficios de la compra centralizada de medicamentos y productos

sanitarios
Vea el vieo: La compra centralizada de material de curas ha permitido un ahorro del 43%
2.2. MODELO DESCENTRALIZADO

Muchas empresas no tienen un departamento de aprovisionamiento y optan por descentralizar las
compras, dejndolas a cargo de los responsables de las reas (no hay compradores
especializados). La ventaja de este modelo es justamente la flexibilidad y la agilidad que tiene cada
departamento para suplir sus necesidades, las cuales cambian constantemente y pueden ser
diferentes de los dems departamentos, por lo que existe una mejor atencin de las necesidades
de cada unidad de negocio. La descentralizacin permite muchas veces reducir la burocracia y un
mayor ajuste de los suministros o servicios, pero, por lo mismo, no permite obtener las ventajas
de comprar en grandes volmenes como en el caso de las compras centralizadas, las cuales
favorecen las economas de escala (no permite, por ejemplo, aprovechar los descuentos por
cantidad). Por otro lado, este modelo hace que existan muchos proveedores y, por ende, se pierde
ms tiempo seleccionando el proveedor correcto, hay ms costos de entrega de los productos
(menor volumen de compra), puede tambin haber duplicacin de artculos, conduciendo a ms
existencias (no hay una esquematizacin en los procedimientos ni en los procesos conduciendo a
una menor uniformidad en la calidad y cantidad de los materiales), etc. Este enfoque es utilizado
por muchas pymes, las que permiten el desarrollo del entorno econmico local ya que suelen
utilizar proveedores del entorno en el cual estn insertadas.
13
Departamento
financiero
Departamento Departamento Departamento

comercial de compras productivo
Departamento
administrativo
Figura 7: Modelo descentralizado. Adaptado de: http://goo.gl/7JZF2p
Se recomienda revisar los siguientes links para complementar con el contenido, los que se
encuentran disponibles en el apartado de Recursos Adicionales de la plataforma:
Revise el caso: Ventajas y desventajas de la descentralizacin del sector salud en Amrica

Latina
Vea el video: VLC NEWS - Juan Roig y la descentralizacin de los proveedores (08/03/2014)
2.3. MODELO MIXTO

Hay muchos tipos de modelos mixtos, estos son el resultado de la fusin del modelo centralizado y
del descentralizado, pueden por ejemplo ser la centralizacin de algunas adquisiciones y la
descentralizacin de otras, hay otros modelos en que el director de compras corporativo tiene
bajo su tutela directores de compras de las filiales, hay otros en que se centraliza la parte
administrativa y se descentraliza la parte tcnica, etc. Bsicamente se van ajustando a las
necesidades de las empresas.
Por lo general en este modelo la central de compras quedar a cargo de ciertas compras que son
comunes a todas las sucursales, dejando las compras especficas para los departamentos, y ser
tambin responsable por las compras que superan un determinado valor. Las sucursales sern
14
responsables por los artculos o servicios que sean de su rea y de compras urgentes que pongan
en riesgo el funcionamiento de la planta.
Para que este modelo funcione es esencial que la central conozca todos los pedidos que las
sucursales han realizado, mediante el envo de informes mensuales de cada sucursal/fbrica y que
se realicen reuniones peridicas para coordinar la poltica de compras.
Departamento de
compras
Departamento financiero
Departamento productivo
Departamento
administrativo
Departamento comercial
Figura 8: Modelo mixto.

Material elaborado para la asignatura.
15
3. SISTEMAS DE PLANIFICACIN
En la buena gestin de compras es decisivo dominar los sistemas de planificacin de necesidades
de materiales o MRP (Manufacturing Resource Planning).
En toda organizacin empresarial existe la necesidad de planear la demanda dependiente y la

demanda independiente, que se generan de las necesidades del mercado y estn relacionadas
con los productos que se entregan al consumidor final.
Como la mayora de las empresas produce varios productos utilizando un gran nmero de
repuestos y componentes, es casi imposible controlar todos esos compuestos para todos los
productos fabricados o montados (considerando los inventarios disponibles, las entregas previstas,
compras en procesamiento, plazos de entrega, estimacin de retrasos) sin el apoyo de la
tecnologa.
La empresa puede tener dos tipos de necesidades: las brutas y las netas.
Se denomina necesidades brutas (NB) a la demanda de fabricacin de los productos para los
productos finales (en este caso tijeras) y que corresponden con las cantidades que aparecen en el
Plan Maestro de Produccin (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este
caso los tornillos) corresponde a multiplicacin de la cantidad necesaria para fabricar el producto
final con la cantidad demanda del producto final.
Se denomina necesidades netas (NN) a la cantidad que realmente se debe realizar para satisfacer
las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS)22.
Ver ejemplo de clculo en: http://www.webandmacros.com/MRPcasopractico1.htm
Por mucho que se planifique puede ocurrir que en determinados momentos las previsiones no se
cumplan, ello por:
Cambios de diseo o de especificaciones.

Nuevos desarrollos tcnicos.
Anulaciones de pedidos de los clientes, etc.
22
http://www.webandmacros.com/MRPcasopractico1.htm
16
Las rdenes de entrega23 son el resultado de la apertura de las rdenes de fabricacin24 que se
lanzan una vez comprobadas:
El clculo de necesidades de materiales.

Los stocks disponibles.
La reserva de stocks.
El lanzamiento de las rdenes de entrega a los proveedores de materiales no cubiertos.
3.1. EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MASTER PRODUCTION

SCHEDULE, MPS)
Como se estudi, el objetivo principal de la planificacin es definir de manera anticipada una

estrategia o conjunto de estrategias que permitan satisfacer los requerimientos de produccin, a
la vez que optimizar los recursos del sistema productivo. Esta planificacin de operaciones
comprende un estudio predictivo de la oferta y demanda y la consecuente elaboracin de un Plan
Maestro de Produccin (PMP), siendo este ltimo una planificacin que asegura la cobertura de la
demanda para la empresa, teniendo en cuenta las restricciones de capacidad y produciendo
correctamente.
En tal sentido, el PMP realiza el clculo de las necesidades de los productos finales, indicando las
cantidades y el perodo de tiempo en que estos deberan estar listos. Para realizar esto, se
emplean datos acerca de: la demanda dependiente25 (la demanda de productos que hacen parte
de otros productos), la demanda independiente26 (productos que no dependen de ningn otro
producto) y del portafolio de productos y nivel de stock de los mismos.
En este contexto tambin es importante definir demanda mixta, la que aplica a elementos sujetos
tanto a demandas dependientes como independientes. Por ejemplo, si se venden las llantas de las
bicicletas aparte, se tendr una demanda independiente sujeta al mercado y una demanda
dependiente de la cantidad de bicicletas a ser vendidas.
Es importante destacar que el PMP no abarca en detalle la planeacin de la produccin de los
23
La nota de entrega es un documento mercantil que acredita la entrega de un pedido (http://www.asociacion-
eurojuris.es/publicaciones/definicion-y-funcion-de-los-albaranes-o-notas-de-entrega/).
24
La orden de fabricacin o produccin es la solicitud para producir un determinado producto. Contiene todas las
informaciones de especificaciones del producto y las instrucciones de produccin para que el operador al recibir el
documento sepa exactamente lo que debe hacer (http://www.metrics.com.br/es/metrics-orp-orden-de-produccion).
25
Surge de las decisiones tomadas por la propia empresa. Por ejemplo, si la demanda pronosticada es de 20 bicicletas
para la semana prxima (demanda independiente) la gerencia puede decidir fabricar 30 bicicletas para lo que necesitan
las respectivas piezas, cuya demanda es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de
producir esa cantidad.
26
Demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado (es decir, ajenas a la empresa) por lo que se suele
prever a travs de mtodos estadsticos.
17
componentes de cada producto, ms bien su resultado est enfocado en proveer la base de una
prxima etapa que va a atender esas necesidades. Bsicamente, se puede afirmar que un PMP es
un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de los
productos finales (Heizer, 1997).
Figura 9: Plan Maestro de Produccin. Adaptado de: http://goo.gl/TqYKqF
En la figura 9 se puede observar que la planificacin de la demanda independiente de los

productos finales se realiza en funcin de:
Plan de ventas.
Previsin de la demanda de pedidos de clientes.
Situacin de carga de recursos y capacidades de produccin.
Plazos de acopio y fabricacin.
En cuanto a los objetivos fundamentales del PMP, se destacan los siguientes:
Programar productos finales para cumplir rpidamente con los compromisos ante los
clientes.
Maximizar la eficiencia en uso de la capacidad de produccin para reducir los costes de las
actividades productivas.
Concretar la produccin para cubrir las rdenes en el tiempo establecido.
Realizar una adecuada gestin de las prioridades para poder mantener la calidad de los
servicios.
18
Asegurar el uso eficiente de los equipos y del recurso humano.
Minimizar las horas adicionales de trabajo al mximo posible.
Mantener los niveles de inventarios deseados.
El Plan Maestro de Produccin tiene

que proporcionar productos en la
calidad y unidades exigidas,
manteniendo un coste total
mnimo.
Para elaborar un PMP es indispensable reunir toda la informacin relativa a los elementos que
intervendrn en el proceso de produccin y realizar de esta manera una eficiente planificacin de
cmo se efectuarn las operaciones y cunto tiempo se asignar a cada una de ellas para poder
obtener el producto en las fechas establecidas. Adems de las consideraciones operativas, es
importante tener en cuenta los alcances econmicos y de capacidad de modo que el PMP se
mantenga realizable.
Lezama (2013) propone los siguientes elementos a considerar dentro de la informacin necesaria
para elaborar un PMP:
Materias primas y materiales de fabricacin: debe establecerse el tipo, cantidad y calidad

de la materia prima y los materiales de fabricacin. Esta informacin se obtiene con
la descripcin del producto.
Materias primas y materiales disponibles: corresponden a la existencia que an no ha
sido destinada para ningn trabajo, ayuda tambin para que el almacn est surtido. Esta
informacin se obtiene de los registros de almacn y el departamento de compras.
Estndar de calidad para cada proceso u operacin: se refiere al desempeo y lmite que
cada mquina o equipo va a tener para la fabricacin de un determinado producto, de
acuerdo a su especificacin.
Produccin de cada mquina o capacidad de instalacin: debe establecerse el proceso
que cada mquina pueda realizar de acuerdo a su capacidad, este proceso lo determina la
cantidad de productos por unidad de tiempo (kg/h, l/h, etc.).
Mtodo de trabajo: corresponde a la especificacin del proceso, elegir el procedimiento
ms adecuado y rpido para realizar cada operacin.
19
Fijacin de las fechas de ejecucin: se sealan fechas para el comienzo y la finalizacin del
proceso de fabricacin.
Consultar el ejemplo bsico de elaboracin de un Plan Maestro de Produccin en el

siguiente enlace: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/plan-maestro-de-producci%C3%B3n-mps/
La aparicin de nuevos pedidos luego de la elaboracin del plan inicial obliga a realizar cambios y
actualizaciones constantes en la estructura del mismo. De all se dice que el PMP presenta una
naturaleza dinmica.
3.2. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES

(MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING, MRP-I)
El MRP-I o Planificacin de Necesidades de Materiales es un sistema de planificacin de
la produccin y de gestin de stocks que determina qu se produce o aprovisiona, en qu cantidad
y en qu momento. Este sistema entiende como rdenes las compras realizadas dentro de la
empresa que resultan del proceso de planificacin de las necesidades de materiales.
En los aos 60, los sistemas MRP-I se utilizaban en grandes computadoras que tardaban muchas
horas para poder procesar las informaciones en un nico da. Para poder obtener los componentes
de un producto se emita una lista de material, tambin conocida como BOM (Bill Of Material).
BOM es un software que procesa todos los datos del producto, correlacionando los productos que
poseen componentes comunes, verificando su disponibilidad en los inventarios y gestionando la
lista de los artculos faltantes.
Este sistema permite calcular las necesidades de los materiales con demanda dependiente a partir
de las necesidades de los productos finales. Permite saber cundo lanzar rdenes de compra y
planificar necesidades de otros recursos.
El MRP-I se basa en dos ideas bsicas:
La demanda de la mayora de los artculos es dependiente.

Las necesidades de los artculos se pueden calcular a partir de las demandas
independientes de nivel superior.
Considera:
Las estructuras de los artculos.

El plazo de aprovisionamiento de cada artculo.
20
Los stocks.
Las fechas de demanda de cada artculo de demanda independiente.
Los stocks de seguridad, los stocks mnimos, polticas de aprovisionamiento, etc.
Este sistema garantiza la prevencin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el

control de la produccin y la gestin de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP permite planificar la produccin con anticipacin, estableciendo
las necesidades futuras y cules son los materiales con los cuales se cuenta, y los que se
necesitarn para poder realizar todas las tareas de produccin.
Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta

(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
El objetivo del MRP-I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado para determinar los
requerimientos materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos parmetros bsicos:
tiempos y capacidades.
El sistema MRP-I calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado.
Los beneficios ms significativos son:
Satisfaccin del cliente.

Disminucin del stock.
Reduccin de las horas extras de trabajo.
Incremento de la productividad.
Menores costos, con lo cual, hay un aumento en los beneficios.
Incremento de la rapidez de entrega.
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin.
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra
planificacin (Zornoza, 2004).
Dado el desarrollo de la capacidad de procesamiento de los nuevos computadores y de la

evolucin tecnolgica el concepto de MRP-I se expandi, surgi el MRP-II (Manufacturing
Resources Planning).
El MRP es un sistema computarizado de control de inventario y produccin que asiste la

optimizacin de la gestin con el fin de minimizar los costos, manteniendo al mismo tiempo los
adecuados niveles de materiales necesarios para el proceso de produccin de la empresa.
21
Este sistema permite a las empresas el clculo de los diferentes tipos de materiales que se
necesitan y en qu momento, asegurndose de que los mismos estn disponibles en el tiempo
preciso para as realizar los procesos de fabricacin.
El MRP funciona como un sistema de informacin con el fin de gestionar los inventarios de
demanda dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento (Salazar,
s.f).
Figura 10: Informacin que integra un sistema MRP.

Fuente: adaptado de http://es.slideshare.net/antonyast/lg-47954601
En cuanto a los datos de entrada y salida del MRP, se tienen los siguientes (Carravilla, 1997):
Figura 11: Datos de entrada y de salida del MRP.

Adaptado de: http://goo.gl/rMuqbl
22
EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN: [] contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda externa (productos
finales y piezas de repuesto).
EL ESTADO DEL INVENTARIO: recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin, debiendo conocerse la fecha de
recepcin de estas ltimas.
LA LISTA DE MATERIALES: representa la estructura de fabricacin en la empresa,
conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Produccin.
CALENDARIO DE ENTREGA: representa los periodos de entrega. (florin, 2014).
Entre las ventajas y desventajas del MRP se pueden mencionar las siguientes:
Ventajas Desventajas
INSTRUMENTO DE PLANIFICACIN. MRP-I NO TIENDE A OPTIMIZAR LOS
Permite la planificacin de las compras, COSTOS DE ADQUISICIN DE MATERIALES.
como ya se ha visto, la contratacin de Como los niveles de existencias se
personal o despidos, las necesidades de establecen en el mnimo posible, los
capital, las necesidades de equipo y otros materiales se deben comprar en pequeas
insumos para la produccin. cantidades y en forma ms frecuente, lo
que resulta en un aumento del costo de
SIMULACIN. Las situaciones de los adquisicin (o tambin conocido como
diferentes escenarios de demanda pueden costo de aprovisionamiento).
ser simuladas y analizarse sus efectos. Es
una excelente herramienta para la toma de EL PELIGRO POTENCIAL DE UNA
decisiones de gestin. REDUCCIN O INCLUSO CESE DE LA
PRODUCCIN QUE PUEDE PROVENIR DE
FACTORES COMO PROBLEMAS DE
COSTOS. El MRP se basa en la "explosin" ENTREGA NO ANTICIPADOS Y LA ESCASEZ
de los productos, lo que lleva a un DE MATERIAL. La existencia de un stock de
conocimiento detallado de todos sus seguridad proporciona a la produccin
componentes, y en el caso del MRP-II todos cierta proteccin contra imprevistos. A
los dems insumos necesarios para la medida que se reducen los stocks de
fabricacin. Facilita el clculo detallado seguridad, se pierde este nivel de
orientado al financiamiento de productos. proteccin.
REDUCE LA INFLUENCIA DE LOS SISTEMAS EL INCONVENIENTE FINAL DEL MRP-I SE

INFORMALES. Con la implementacin del PRESENTA POR LA UTILIZACIN DE
MRP dejarn de existir sistemas informales, PAQUETES DE SOFTWARE
de uso frecuente en las fbricas actuales. ESTANDARIZADOS QUE PUEDEN SER
En estos sistemas la informacin sobre un DIFCILES DE ADAPTAR A LAS SITUACIONES
producto en particular a veces se almacena ESPECFICAS DE PRODUCCIN DE UNA
"en la cabeza de una persona". DETERMINADA EMPRESA. El software ha
de ser adaptado y modificado por la
empresa para que pueda satisfacer las
necesidades nicas de cualquier situacin
dada.
23
Consultar el ejemplo bsico de MRP en el siguiente enlace:
http://www.gestiondeoperaciones.net/plan-de-requerimientos-de-
materiales/ejemplo-del-plan-de-requerimientos-de-materiales-mrp/
3.3. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE FABRICACIN

(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING, MRP-II)
El sistema MRP-II (Manufacturing Resources Planning Sistema de Planificacin de Recursos de
Fabricacin) es la evolucin natural lgica del sistema MRP-I, con la extensin del concepto del
clculo de las necesidades al planeamiento de los dems recursos de manufactura y no limitado
solo a los recursos materiales.
Se puede definir como un sistema jerrquico de administracin de la produccin, en que la

programacin de largo plazo de produccin es sucesivamente detallada hasta que se llegue al nivel
de planificacin de componentes y mquinas especficas (Corra, 1993).
El sistema MRP-II es un sistema integrado de planificacin y programacin de la produccin,

basado en la utilizacin de computadoras.
Cuando hay que planificar las necesidades de capacidad de maquinaria y mano de obra, surge la
transformacin de la planificacin de las necesidades de materiales en la planificacin de recursos
de fabricacin.
Segn Corra (op. cit.), es un sistema en el cual la toma de decisin es bastante centralizada, lo
que puede influenciar la capacidad de resoluciones locales de problemas y generar un ambiente
en el cual no exista la participacin de mano de obra para resolver problemas.
Los lead times27 de los artculos son datos de entrada del sistema y son considerados fijos para
efecto de programacin. Segn la situacin de la fbrica, los lead times pueden cambiar, de
acuerdo con la situacin de las filas del sistema, y los datos pueden perder validez.
El MRP-II parte de las fechas de entrega de los pedidos y calcula las necesidades de materiales
para cumplirlas, revisa los stocks disponibles, cantidades solicitadas mediante rdenes de
27
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. Recuperado
de: http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-lead-time/
24
fabricacin lanzadas y no finalizadas, cantidades pedidas con rdenes de entrega enviadas a los
proveedores y no recibidas, plazos de fabricacin y plazos de acopio, programando las actividades
de adelante para atrs en la lnea del tiempo, con el objetivo de realizarlas siempre en la fecha
ms tarda posible. Este procedimiento hace que el sistema sea ms susceptible a atrasos,
problemas con las mquinas o problemas de calidad.
Las crticas ms comunes hechas al MRP-II son respecto de su complejidad y la dificultad de

adaptar el nivel de exactitud de los datos a las necesidades de las empresas, ya que el sistema
asume una capacidad infinita de todos los centros productivos, no se enfatiza la participacin de la
mano de obra, no acorta los plazos ni el ciclo de la produccin y tampoco modifica el entorno.
Por otro lado, las ventajas de este sistema son la introduccin de los conceptos de la demanda
dependiente, es un sistema de informaciones integrado, ofrece un gran nmero de informaciones
para diversos sectores de la empresa, se produce en base a plazos estables y previsibles, se
controla el entorno, define las herramientas necesarias para entregar los productos en la fecha
estimada y facilita la programacin de los proveedores.
Los beneficios ms significativos para la empresa son:
Disminucin de los costes de stocks.

Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reduccin de horas extras y contrataciones temporales.
Reduccin de los plazos de contratacin.
Incremento de la productividad.
Reduccin de los costes de fabricacin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Diferencias entre MRP-I y MRP-II

MRP-I MRP-II
Planifica las necesidades de Planifica la capacidad de recursos de la empresa y
aprovisionamiento de materia prima el control de otros departamentos de la misma.
(programar inventarios y Basado principalmente en la demanda y los
produccin) y est basado en el Plan estudios de mercado.
Maestro de Produccin, como Abarca ms departamentos, no solo el de
principal elemento. produccin sino tambin el de compras, calidad,
Solo abarca la produccin. financiero, entre otros.
Surge de la prctica y la experiencia Surge del estudio del comportamiento de las
de la empresa (no es un mtodo empresas (mtodo sofisticado).
sofisticado). Sistema de bucle cerrado (permite la mejora
Sistema abierto. continua en cuanto a la calidad de los productos)
para, en caso de error, replanificar la produccin.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Right First Time (acciones correctas a la primera
25
vez).
Cabe la posibilidad de realizar una simulacin para
apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros).
Mejora la capacidad organizativa con el fin de
aumentar la competitividad.
Se puede resumir en el siguiente esquema:
Qu producir (qu comprar)

MRP-I
Cunto producir (cunto comprar) MRP-II
Cundo producir (cundo comprar)
Cmo producir (utilizacin de recursos teniendo en cuenta la capacidad)
Fuente: adaptado de: http://goo.gl/fI8Acf
Consultar ejemplo de MRP sencillo en el siguiente enlace:

https://www.youtube.com/watch?v=j-ngBVfIUCE
Consultar ejemplo de MRP-I y MRP-II en el siguiente enlace:

https://www.youtube.com/watch?v=B_Tsl593m2Q
3.4. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
En la actualidad vivimos en una poca en la que la generacin y manejo de la informacin es una

de las necesidades principales de las empresas. En el mbito empresarial, la disposicin de la
informacin necesaria puede traducirse en ganancias o prdidas de dinero, motivo por el cual, en
las ltimas dcadas, han aparecido y evolucionado los sistemas de planeacin de los recursos
empresariales para dar soporte en este mbito. A estos ltimos se les denomina ERP.
Cuando los MRP-II continuaban su evolucin, las empresas detectaron que en el rea financiera
necesitaban de un cambio de lo que suceda en su produccin. Demandas relacionadas con el
presupuesto y costos generaron necesidades de integracin con estas reas, ya la informacin
necesitaba ser generada en nico proceso, as nacen los ERP (Enterprise Resource Planning) que
adems de costear y generar presupuestos ofrecen registrar contablemente los movimientos de
produccin (Dipas Z., 2011).
26
Figura 12: Antecedentes del sistema ERP y evolucin histrica.
Fuente: http://goo.gl/KlIu2y
Un ERP es una solucin que permite a las compaas centralizar e integrar los procesos y captura
de informacin de reas como finanzas, ventas, compras, distribucin y logstica, planeacin y
produccin, gestin de proyectos y recursos humanos, de tal manera que automatizan las
actividades asociadas a aspectos operativos y productivos para que las organizaciones operen de
manera ptima bajo un sistema estandarizado y cuenten con informacin confiable (Intellego, s.
a.).
Figura 13: reas de la empresa que participan en el sistema ERP.

Fuente: adaptado de: http://goo.gl/KlIu2y
27
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos
de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin (Erp.com.mx, s. a.).
Los principales objetivos de los sistemas ERP son:
Optimizar los procesos de las empresas.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
Entre las caractersticas de los ERP, se encuentran:
Integrales: todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s.

Modulares: permiten la adaptacin a cada departamento de la empresa en funcin de la
informacin que se comparte y que se genera a partir de sus procesos.
Adaptables: estn creados para adaptarse a las necesidades de cada empresa.
Base de datos centralizada: todos los mdulos interactan entre s consolidando todas las
operaciones.
Los beneficios que ofrece la implementacin de un ERP se dividen en:
1. BENEFICIOS TANGIBLES.
Reduccin de inventarios.
Reduccin en costos de materiales.
Reduccin en costos de mano de obra.
Mejorar el nivel de atencin al cliente y las ventas.
Mejorar los controles administrativos.
Razones financieras (rotacin de inventarios y das de pago).
2. BENEFICIOS NO TANGIBLES.
Contabilidad. Evitar recapturas y mltiples bases de datos. Agilizar la facturacin,
lo que mejora las cuentas por cobrar.
Produccin y manejo de materiales. El contar con un sistema ERP que permite la
planeacin de la produccin nos ayuda a minimizar el efecto apaga fuegos, ya
que la planta en todo momento sabe qu est produciendo, qu es lo ms
importante, para quin es lo ms importante, etc.
Ventas. Cumplir con fechas de entrega en pedidos y embarques, as como atender
preguntas e inquietudes del cliente con informacin til y confiable (Kepler, s. a.).
En cuanto a las limitaciones y desventajas de los sistemas ERP, se pueden mencionar las
siguientes:
28
Altos costos de implementacin y prueba.
Rotacin de personal e inversin en capacitacin.
Respuesta del soporte tcnico inadecuada.
Sistemas por lo general rgidos.
Costos de cambios/modificaciones elevados.
Resistencia a compartir informacin entre departamentos.
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) estn
reduciendo sus precios e incluso algunas estn ofreciendo soluciones accesibles, mediante
financiamiento. Adems, ya estn enfocadas en la renta de herramientas, lo que hace que la
implementacin sea casi inmediata, con una inversin mnima y con resultados visibles en muy
poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas para algunos
empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy dolorosa e infinita (Erp.com.mx,
s. a.).
29
COMENTARIO FINAL
Una gestin de compras eficiente puede transformarse en una ventaja que permita a la empresa
una posicin competitiva en un mercado cada vez ms globalizado y exigente, por lo mismo es
fundamental conocer la funcin de compras y hacer una buena seleccin de proveedores.
Por otro lado, se concluye que los sistemas de planificacin informatizados permiten abarcar un
proceso que de por s es complicado de controlar.
El departamento de compras debe conocer el sistema de planificacin de la empresa de cara a

sacarle el mayor provecho posible y poder obtener informacin vlida para su gestin hacia fuera
(proveedores) y hacia dentro (los departamentos que le demandan su servicio).
30
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http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Logstica de aprovisionamiento: la obtencin y planificacin. Introduccin a la
Logstica. Semana 3.
34
35

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LOGSTICA DE APROVISIONAMIENTO: LA OBTENCIN Y LA PLANIFICACIN ..................................... 4

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El problema actual de muchas empresas es que no tienen definido su modelo de gestin de

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En el contexto competitivo en el cual las empresas se encuentran actualmente, es necesario

Pero, por qu es tan crucial dominar las compras?

Planificar las compras.

La seleccin de proveedores es muy importante en el proceso de compras y necesita alinearse con

Figura 1: Etapas del ciclo de compras. Adaptado de: http://goo.gl/2RgJPb

Figura 2: Ejemplo de programacin de materiales e historia de cada material.

2. SELECCIN DE PROVEEDORES: primero es necesario investigar y estudiar a los potenciales

Figura 3: Comparacin de precios y cotizaciones de materiales.

Figura 4: Esquema de una orden de compra.

4. SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DE COMPRA: la empresa debe seguir de cerca el proceso de

Figura 5: Esquema de follow up.

Departamento Departamento Departamento

Figura 6: Modelo centralizado.

Revise el caso: Beneficios de la compra centralizada de medicamentos y productos

2.2. MODELO DESCENTRALIZADO

Departamento Departamento Departamento

Figura 7: Modelo descentralizado. Adaptado de: http://goo.gl/7JZF2p

Revise el caso: Ventajas y desventajas de la descentralizacin del sector salud en Amrica

2.3. MODELO MIXTO

Figura 8: Modelo mixto.

En toda organizacin empresarial existe la necesidad de planear la demanda dependiente y la

Ver ejemplo de clculo en: http://www.webandmacros.com/MRPcasopractico1.htm

Cambios de diseo o de especificaciones.

El clculo de necesidades de materiales.

3.1. EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MASTER PRODUCTION

Como se estudi, el objetivo principal de la planificacin es definir de manera anticipada una

Es importante destacar que el PMP no abarca en detalle la planeacin de la produccin de los

Figura 9: Plan Maestro de Produccin. Adaptado de: http://goo.gl/TqYKqF

En la figura 9 se puede observar que la planificacin de la demanda independiente de los

En cuanto a los objetivos fundamentales del PMP, se destacan los siguientes:

El Plan Maestro de Produccin tiene

Materias primas y materiales de fabricacin: debe establecerse el tipo, cantidad y calidad

Consultar el ejemplo bsico de elaboracin de un Plan Maestro de Produccin en el

3.2. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE NECESIDADES DE MATERIALES

El MRP-I se basa en dos ideas bsicas:

La demanda de la mayora de los artculos es dependiente.

Las estructuras de los artculos.

Este sistema garantiza la prevencin de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el

Es un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta

Los beneficios ms significativos son:

Satisfaccin del cliente.

Dado el desarrollo de la capacidad de procesamiento de los nuevos computadores y de la

El MRP es un sistema computarizado de control de inventario y produccin que asiste la

Figura 10: Informacin que integra un sistema MRP.

Figura 11: Datos de entrada y de salida del MRP.

REDUCE LA INFLUENCIA DE LOS SISTEMAS EL INCONVENIENTE FINAL DEL MRP-I SE

3.3. EL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE FABRICACIN

Se puede definir como un sistema jerrquico de administracin de la produccin, en que la

El sistema MRP-II es un sistema integrado de planificacin y programacin de la produccin,

Las crticas ms comunes hechas al MRP-II son respecto de su complejidad y la dificultad de

Los beneficios ms significativos para la empresa son:

Disminucin de los costes de stocks.

Diferencias entre MRP-I y MRP-II

Se puede resumir en el siguiente esquema:

Qu producir (qu comprar)