Septima Leccion Sobre Los Objetivos Del Marketing

SPTIMA LECCiN
El objetivo del marketing
es que vender sea innecesario
Peter Drucker era profesor de gerencia. No enseaba

marketing como una funcin independiente. Por lo menos
eso pensaba yo cuando l empez a dictar su conferencia
una noche en la primavera de 1976. Estbamos en el
Harper Hall y afuera estaba oscuro y llova. Alguien haba
redistribuido los asientos y ahora estbamos sentados ante
mesas largas y de cara hacia una pared con ventanas.
Como cont en el captulo anterior, haca poco
tiempo haba dejado de trabajar como director de
investigacin y desarrollo en Sierra Engineering. En ese
momento trabajaba como cazatalentos en Sherman Oaks,
a unos 30 kilmetros al oeste de mi casa en Pasadena.
Como llova, sal del trabajo temprano. Me detuve en
casa, en Pasadena, pues estaba en camino a Claremont.
Me tom un caf con mi esposa, Nurit, quien tambin se
alistaba para ir a su clase en la California State University,
en Los ngeles, universidad en la cual tres aos despus
yo empezara a ensear, curiosamente, marketing.
EL OBJETIVO DEL MARKETING ES QUE VENDER SEA INNECESARIO 161
Aunque en realidad yo llevaba un tiempo ejerciendo el

marketing, no lo conoca. Tena apenas una vaga idea de la
disciplina o incluso de que fuera una disciplina. El grado en
ingeniera en West Point que yo tena no inclua ningn curso
de marketing. La maestra en administracin de empresas que
obtuve en la Universidad de Chicago, con una especializacin
en gerencia de investigacin y desarrollo, igualmente careca
de cursos en marketing.
Cuando trabaj para Israel Aircraft Industries, tuve la
oportunidad de viajar a Alemania y de participar en la ex-
hibicin area anual de Hannover. Me entregaron tarjetas de
presentacin que me describan como "Ingeniero jefe de
ventas". No obstante, realmente lo que yo tena que hacer era
responder preguntas sobre los aviones Arava STOL (iniciales
en ingls de short take off and landing - despegue y aterrizaje
corto), mostrrselos a las personas interesadas y poner en
contacto a los compradores potenciales con las personas que en
ltima instancia tomaban la decisin en representacin de la
compaa durante la exhibicin.
Como gerente de investigacin y desarrollo, me corres-
ponda sobre todo desarrollar productos nuevos pero tambin
participaba en el marketing y en la venta, aunque no lo hiciera
conscientemente. Si me hubieran preguntado si durante la
exhibicin area yo haca marketing, seguramente habra
respondido que no.
Recuerdo que el presidente de una de las empresas donde
present entrevista antes de aceptar el puesto que tena enton-
ces me volvi a llamar para preguntarme si me interesaba un
alto cargo ejecutivo en marketing, en vez del de investigacin
162 EN CLASE CON DRUCKER
y desarrollo. Le respond que ni siquiera saba qu era el mar-

keting. Esto no le impidi presionarme otro poco. Supongo que
l se haba dado cuenta de que el marketing poda estar mucho
ms cercano a mis intereses de lo que yo mismo me daba
cuenta en ese entonces.
"Hacer marketing no es vender - me dijo". "S, cmo
no"- pens, pero no lo verbalic. De cualquier modo, tuve la
impresin de que l trataba de orientarme hacia el marketing y
yo no estaba interesado. A duras penas prest atencin a lo que
me deca. Cuando termin, le agradec pero le dije que slo
tendra en cuenta un puesto como director de investigacin y
desarrollo. Esa oferta finalmente se produjo, pero yo ya haba
aceptado la de Sierra.
lo leccin de Drucker sobre marketing
Cuando Drucker nos dijo que hablaramos sobre marketing,

tampoco me sent especialmente interesado. Todava pensaba
que el marketing era lo mismo que las ventas. En definitiva,
poco me interesaba, as que ni siquiera me molest en dedicar
tiempo a entender la diferencia. Por alguna razn era un con-
cepto que no haba incluido en mis esfuerzos por educarme en
negocios a base de leer libros empresariales en mis ratos libres.
Ms an, la imagen que tena de la persona de marketing era la
del vendedor que habla a toda velocidad y se viste de manera
llamativa para vender automviles de segunda mano. Aunque
hoy s cun imprecisa es esa imagen de la persona de
marketing como vendedora, sos eran entonces mis prejuicios.
No me
vea en esa posicin, as que mi mente empez a divagar tan

pronto Drucker se refiri al tema central de la leccin. En ese
momento me preocupaba ms mi nuevo trabajo como caza-
talentos. Esa profesin tambin se relacionaba con las ventas,
pero yo todava no haba considerado ese aspecto.
N o obstante, a pesar de mi indiferencia, las frases de pre-
sentacin de Drucker me regresaron a tierra en un instante y
captaron mi atencin. Primero, repiti lo que el presidente de la
empresa me haba dicho cuatro aos atrs:"Hacer marketing no es
lo mismo que vender". Luego continu y ah s de verdad me
despert. "Vender y hacer marketing no son actividades
sinnimas ni complementarias - dijo. En algunos casos se pueden
considerar incluso antagnicas. No hay duda de que si el
marketing se hiciera a la perfeccin, vender, en el sentido estricto
de la palabra, sera innecesario". Qu estaba diciendo? Ahora yo
prestaba completa atencin. Segu escuchando.
Segn Drucker, fueron los japoneses quienes inventaron el
verdadero marketing, y no en este siglo sino por all alrededor del
ao 1600. Un mercader que tena un concepto diferente de la
venta al detallleg a Tokio de algn lugar ignoto y abri lo que
hoy en da llamaramos una tienda al detal. Ms an, este
comerciante tena un concepto revolucionario de la venta.
Anteriormente, las ventas siempre las efectuaban vendedores que
hacan o cultivaban lo que vendan: comida, elementos de vestir o
equipos para el combate.
Drucker nos dijo que este nuevo comerciante era diferente
por dos razones. En primer lugar, no venda una sola clase de
bienes Venda toda clase de bienes. En segundo lugar, no creaba
l mismo lo que venda, sino que lo compraba a
los fabricantes. As como Sears, Macy's o Wal-Mart hoy, l se

vea como un agente de compras para las necesidades de sus
clientes. Consecuentemente, este comerciante de venta al detal
conceba su tarea no como la de convencer a otros de comprar
un producto que l ya tena en su poder y que por tanto deba
vender, sino en descubrir primero qu queran sus clientes y
luego conseguir de otros esos productos que necesitaba para
volverlos a vender.
Segn Drucker, este concepto logr tanta popularidad en
Japn que se formaron conglomerados de establecimientos de
venta al detal de este estilo. Aparentemente, el mismo concepto
se hizo popular en Occidente por la misma poca, lo cual
condujo a la aparicin de las primeras tiendas generales y, a
comienzos del siglo XIX, a la tienda por departamentos
moderna. La nueva tendencia era importante porque ahora no
se trataba slo de vender. Un pequeo comerciante al detal
investigaba el mercado para conseguir los productos que el
consumidor quera, antes de comprarlos para revenderlos.
El desarrollo del marketing segn Drucker
Para que se dieran estos avances en la venta al detal, primero

fue necesario que la innovacin y la tecnologa permitieran la
disponibilidad de productos antes escasos, de modo que los
nuevos comerciantes pudieran ofrecerles a sus clientes muchos
productos que se podan fabricar en serie. Por ejemplo, antes de
que Gutenberg inventara la imprenta, los libros se escriban
arduamente a mano. Un error poda dar al traste con muchas
semanas de trabajo pues haba que reescribir toda una pgina.

Completar un solo libro poda tardar un ao o ms del trabajo
de especialistas, casi todos monjes.
En estas circunstancias, el abastecimiento limitado de
estos libros no lograba satisfacer nunca la demanda y por tanto
no era necesario convencer a otros de que compraran uno de los
ejemplares escritos a mano. El mercado ya exista y los
compradores potenciales se apresuraban a ofrecer por cada
libro que se pona a la venta. Evidentemente, slo las personas
muy adineradas podan comprar un libro, y ms dificil an era
coleccionar suficientes para tener una biblioteca. Luego
apareci la imprenta de Gutenberg y todo cambi.
En Occidente, el exceso de oferta fue acelerado por el
advenimiento de la revolucin industrial.Todo tipo de produc-
tos que haban sido extremadamente escasos y costosos ahora
se podan producir en serie. Como resultado se podan vender a
un costo mucho ms razonable, y ponerlos a disposicin no
slo de los moderadamente solventes sino tambin de la clase
media y, para algunos productos, incluso de los pobres.
No obstante, el xito en la produccin eventualmente dio
pie a otro problema para el productor. El fabricante se
concentraba en producir al menor precio, para vender el mxi-
mo posible de productos al mayor nmero de personas. Esto
significaba que la cantidad de producto disponible despus de
la fabricacin frecuentemente exceda la cantidad de compra-
dores potenciales y de producto en demanda. Se necesitaba
algn tipo de motivacin adicional para comprar. Una vez ms
se haca necesario convencer a los clientes potenciales de que
compraran. As pues, la actividad de convencer segua
siendo importante. Mediante la venta persuasiva se poda dar a

conocer el producto a posibles clientes, y adems enterados de
los beneficios de la propiedad y la ventaja del producto sobre
los de la competencia.
El resultado fue que los fabricantes y los comerciantes
empezaron a desarrollar departamentos de ventas cuya res-
ponsabilidad consista en vender lo que se produca. Se pona
nfasis en el producto y en convencer de la compra, bien fuera
mediante ventas personales, publicidad, promocin de ventas o
algn otro medio. Todos hacan parte de la venta y se
diferenciaban del marketing.
La innovacin que introdujo el comerciante japons en el
siglo XVII era representativa en cuanto a que por primera vez
no se pona nfasis en el producto sino en el cliente. Una vez
ms, segn este nuevo concepto, el vendedor parta de los
productos que el cliente ya quera, en vez de verse obligado a
vender los que el comerciante tena a mano y de los que
necesitaba deshacerse para poder hacer una utilidad.
Para logrado, el comerciante al detal, el fabricante o el
productor tenan que descubrir primero qu queran los clientes.
La necesidad gener nuevas tcnicas y mtodos de investigar el
mercado. Por primera vez se pona nfasis en el cliente y no en
el producto. Como dijo durante una de mis clases de marketing
Freeman Gosden,Jr., especialista en marketing directo, "el
asunto no es qu quiere vender usted sino qu quiere su cliente
comprar".
Hace poco estaba viendo en la televisin una entrevista
con uno de los jurados de American Idol. Le pedan que
comentara sobre el descenso en ventas en la industria de la
grabacin que ocurra al mismo tiempo que American Idol y sus

ex participantes tenan tanto xito. "Fcil- respondi. Las casas
disqueras han tratado de darle al pblico lo que creen que el
pblico quiere. Nosotros dejamos que el pblico decida y luego
se lo entregamos".
El marketing es lo base de cualquier negocio
Drucker continu y explic que el marketing era ms que una

simple funcin de los negocios. De hecho, segn l no era en
absoluto una funcin de stos, sino la base misma de cualquier
negocio. Era un error considerar el marketing a la par con otras
reas funcionales, como la manufactura, porque el marketing
impregnaba todos los aspectos del negocio. DUo adems que la
importancia del marketing fue al fin reconocida cuando las
empresas empezaron a agregarles departamentos de marketing
a sus organizaciones. No obstante, Drucker indic que, aunque
muchas corporaciones decan estar de acuerdo con el" concepto
de marketing" que pona nfasis sobre todo en el cliente, con
frecuencia le servan slo de dientes para afuera y en la
prctica muchas, si no todas, pasaban por alto esta realidad.
Agreg que las empresas luchan por incorporar a la
organizacin el concepto de marketing y que lo hacen de
diversas maneras. Algunas abren un departamento nuevo que
se haga responsable o por la investigacin de mercados o por la
estrategia de marketing, pero que en la realidad funciona como
parte del equipo de la alta gerencia, de las divisiones de
produccin o como una divisin de ventas aparte. Otras com-

binan las ventas y el marketing en un solo departamento que a
veces dirige marketing ya veces la gente de ventas. No son
muchas las empresas que se detienen a pensar en el concepto
bsico de que el marketing orienta el negocio, lo cual es real-
mente mucho ms importante. Segn Drucker, este concepto
pondra en la cuerda floja la posicin que ocupa el marketing en
muchas empresas, a pesar de las pruebas considerables de que
as es como debe ser. En su opinin, el marketing dirige el
negocio y debe tener autoridad en ste para que la empresa
pueda acceder al mercado correctamente.
Para ilustrar el poder del marketing, Drucker puso como
ejemplo a la IBM. Dijo que lo que le permiti a esa empresa
sobrepasar a la competencia cuando empezaron a desarrollarse
los computadores fue que busc primero a sus clientes
potenciales y les pregunt qu queran. Univac, RCA y GE, las
empresas competidoras de la IBM, no se guiaban por el
marketing sino por la tecnologa. Como resultado, no pusieron
el nfasis en cmo a los clientes les pareca que deba ser el
producto ni se guiaron por las necesidades y deseos de ellos. La
IBM utilizaba un enfoque de marketing y por eso lleg a
dominar en el mercado.
Poco tiempo despus de que me gradu de Claremont, la
IBM empez a tener tropiezos; su historia sirve de advertencia
en cuanto a la prctica del marketing. Aos atrs, la IBM les
hizo a sus clientes potenciales la pregunta equivocada, a partir
de la cual concluy que, si la empresa desarrollaba
computadores personales, slo vendera 1 000 unidades al ao.
Con base en este anlisis defectuoso, la IBM detuvo el
desarrollo de los com-
putadores personales. Esta decisin les permiti a Steve Jobs y

Steven Wozniak iniciar una revolucin en su garaje, gracias a
que se dieron cuenta de que haba millones de clientes
potenciales que estaban dispuestos a comprar un computador
personal de buen precio. Su empresa, Apple, pudo satisfacer las
necesidades del mercado prcticamente sin oposicin. No
obstante, la IBM se recuper con prontitud cuando se dio
cuenta de que animar a los independientes para que
desarrollaran programas para su sistema operativo, en vez de
prohibrselos, sera lo que mejor satisfara los deseos de los
clientes. Una vez ms, el marketing. No cabe duda sobre el
poder del marketing.
La experiencia que viv en una empresa aeroespacial ms
o menos un ao despus de la conferencia de Drucker parece
confirmar su conclusin de que en muchas empresas de alta
tecnologa los departamentos de marketing ocupan un lugar
muy dbil. En McDonnell Douglas Astronautics Company, el
xito se basaba en enfrentar a la competencia, generalmente
con base en una combinacin de precios bajos e innovacin
tecnolgica. No obstante, el criterio imperante eran las es-
pecificaciones gubernamentales que haba que cumplir. Por
qu desperdiciar recursos en marketing y en investigacin de
mercados para descubrir qu quera el cliente cuando ste de
todos modos les dira a todos los competidores exactamente
qu era lo que quera?
En aquel entonces, todas las empresas aeroespaciales
parecan funcionar de la misma manera en sus ventas al go-
bierno. Todos tenan departamentos de marketing que, no
obstante, funcionaban siempre como parte del equipo de la alta
gerencia de proyecto, en el cual todos eran ingenieros.
170' EN CLASE CON DRUCKER
De hecho, prcticamente todos los que tenan que ver con el

marketing en esas empresas eran ingenieros profesionales y no
profesionales del marketing. Estos departamentos de marketing
proporcionaban cierta comprensin de las posibles necesidades
del cliente, administraban las relaciones entre los encargados de
los proyectos, etc. N o funcionaban como una dimensin central
del negocio. Recuerdo un alto gerente de ingeniera que afirm
orgullosamente justo antes de sufrir una derrota importante
frente a un competidor, que" el marketing no goza de muchas
influencias por estos lados".
Mis investigaciones en el temo del marketing
Mi trabajo me llev a hacer investigacin para mi tesis doctoral

en este tema. Mi jefe era el legendario Paul Smith, en ese
entonces vicepresidente de marketing de McDonnell Douglas
Astronautics Company. Yo tena el cargo de gerente de mar-
keting de una de las dos divisiones de alta tecnologa. Prestaba
apoyo a varios cientos de personas, casi todas doctoradas, en su
bsqueda de contratos de investigacin y desarrollo -de un valor
generalmente inferior a los tres millones de dlares- con una
serie de agencias del gobierno.
En la mayora de los casos respondamos a lo que llam-
bamos solicitudes de propuesta (RFP, por su sigla en ingls), en
las cuales el gobierno especificaba los objetivos tcnicos, ciertos
parmetros que se deban cumplir y las fechas de entrega.
Respondamos con una propuesta que explicaba en detalle cmo
lo haramos y cunto costara. Mi aporte como gerente
de marketing era exclusivamente de consejo. Quienes tenan la

sartn por el mango eran los ingenieros. La verdad aceptada en
ese entonces era que ganbamos frente a la competencia porque
tenamos precios inferiores o porque nuestra destreza
tecnolgica era mayor, o debido a una combinacin de estas
dos.Yo no estaba tan seguro.
Paul Smith me dio permiso de hacer la investigacin, de
utilizar los recursos de la empresa en mi tesis doctoral y de
investigar la influencia del marketing en estos resultados de
licitacin. Investigu todos los negocios que la compaa haba
ganado y perdido durante el ao anterior. Analic el registro de
llamadas telefnicas y de viajes, y todos los dems contactos
con el cliente que haban hecho los" doctores" que ms adelante
licitaban para los contratos. Mediante entrevistas, identifiqu
con quin se haba reunido cada uno de los ingenieros del
gobierno y por qu, y tom nota de lo que se haba discutido, los
objetivos del contrato y el resultado y la calidad percibida de la
reunin.
Descubr que el nmero total de contactos serva much-
simo ms para predecir el xito o el fracaso de la adjudicacin
que el precio o la innovacin tecnolgica, O incluso qu tan
bien pensaba el ingeniero que haba resultado la reunin! Para
resaltar los extremos, eran pocas las licitaciones en las cuales no
haba habido contactos previos con el cliente en el ao anterior.
Incluso si nuestra oferta era la ms baja y tenamos un
desarrollo tecnolgico innovador que nos pareca que ofreca
innumerables beneficios que se explicaban claramente en la
propuesta, no haba ni una sola adjudicacin.
Las razones que llevaban a estos resultados no eran di-
fciles de descubrir. Durante las visitas, nuestros ingenieros y
cientficos intercambiaban informacin con los clientes. Inves-

tigaban qu quera el cliente y por qu. Si haba aspectos que
podan afectar los programas en los cuales trabajbamos para
los clientes, nuestra gente se los poda explicar. Si un enfoque
era especialmente prometedor, pero tambin costoso, ese costo
se debata y se justificaba. O si el cliente no estaba dispuesto a
pagar tanto dinero, se buscaba una ruta ms econmica mucho
antes de que empezaran las propuestas.
En efecto, durante estas visitas con clientes se lograba una
investigacin de marketing invaluable, y el secreto para ganar
ms contratos no era ofrecer ms barato o incluso asignarle ms
dinero a nuestro presupuesto interno de investigacin sino hacer
ms contactos personales antes de presentar las propuestas.
Estos contactos personales permitan plasmar mejor en la
propuesta lo que el cliente quera. Sin embargo, la reglamen-
tacin del gobierno prohiba este tipo de visitas cuando ya el
gobierno haba publicado la solicitud de propuesta. De modo
que, una vez que sta se haba publicado, ya no se podan hacer
este tipo de contactos. Lo fundamental, entonces, era que el
marketing previo a la propuesta era esencial, y la teora de
Drucker qued confirmada para estas licitaciones.
Drucker opinaba que el marketing y la venta eran

octividades opuestas
Como ocurre con muchos de los conceptos de Drucker, ste hay

que pensarlo a fondo para comprenderlo bien y aplicarlo
correctamente. En el inicio de la conferencia, Drucker haba
dicho que el marketing y la venta no eran ni complementarios

ni suplementarios, y que eran casi opuestos. No hay duda de
que esta idea va en contrava de lo que uno supondra auto-
mticamente. Incluso hoy, casi todos los tericos del marketing
consideran la venta como una subespecie del marketing. La
teora del marketing actualmente aceptada dice algo por este
estilo:
Estrategia corporativa. sta es la mxima instancia cor-
porativa. La estrategia de marketing se ubica un nivel ms
abajo y debe servir de soporte a la estrategia decidida por la
corporacin.
Estrategia de posicionamiento en el mercado. Una estrategia
discreta de marketing es el posicionamiento, es decir, poner
nfasis en la posicin que en la mente del consumidor ocupa su
producto en comparacin con los de la competencia. Jaguar,
Porsche, Mercedes-Benz, Rolls Royce, BMW y muchos otros
fabricantes de vehculos venden automviles deportivos. No
obstante, el consumidor percibe cada uno de los modelos
deportivos de manera diferente, incluso si hay dos modelos de
precio similar. No se trata de algo fortuito. Es una estrategia
intencional de marketing a la cual llegan las empresas despus
de investigar y hacer anlisis de marketing. Es una manera de
diferenciar el producto del de la competencia de todas las
maneras posibles.
Estrategia de posicionamiento de nicho. Otra estcltegia discreta
es ubicarse en un nicho o enfocar una porcin pequea del
mercado en general. Hay un sinnn de estrategias de marketing.
Lo que es importante es comprender que estas estrategias
deben estar, lo repito, apuntaladas por el siguiente nivel hacia
abajo y deben ser implementadas por ste. Es el nivel que se

denomina generalmente "tctico". Las variables tcticas se
conocen frecuentemente conlO "las cuatro P".
Tcticas de marketing. El profesor Jerry McCArthy, de la
Michigan State University, cre en los aos 60 el concepto de
"las cuatro P" con el nimo de organizar una multiplicidad de
acciones de venta y promocin que soportaban la estrategia de
marketing. Las cuatro P son producto, precio, place (lugar o
distribucin) y promocin. La promocin se subdivide en
categoras: publicidad, venta promocional, relaciones pblicas y
venta personal. No obstante, las cuatro P tienen que ver
directamente con las ventas.
A partir de esto podemos ver que la venta, que antes se

pensaba que era la nica manera como un fabricante poda
deshacerse de su producto y al tiempo ganar una utilidad, ahora
se considera una tctica que debe utilizarse para implementar
una estrategia.
Me tard tiempo comprender por qu Drucker deca que
la venta y el marketing no eran complementarios ni su-
plementarios, y que ms bien se contraponan.Yo pensaba que
tal vez l se haba expresado mal. En 1985 empec a investigar
un texto sobre marketing y comprend exactamente lo que l
haba querido decir y la importancia de este concepto.
En un artculo de 1984, en la Harvard Business Review, un
profesor de la Universidad de Harvard explicaba una matriz de
estrategias y tcticas que l haba desarrollado. Sobre el eje
vertical, la implementacin del marketing se mostraba en
ascenso, desde deficiente hasta excelente. El eje horizontal
aumentaba de derecha a izquierda, desde inadecuada hasta

adecuada. Se llamaba "Estrategiasltcticas". La matriz estaba
dividida en cuatro celdas: 1. xito 2. Fracaso. 3 Dificultades o
fracaso y 4. Posibles xitos de corto plazo, pero fracaso en
ltima instancia.
El artculo y su concepto de base eran excelentes. No
obstante, el profesor afirmaba que una buena implementacin
poda contrarrestar el efecto de estrategia y tcticas deficientes.
Como la estrategia se divide frecuentemente en tres niveles
(estrategia corporativa, estrategia de marketing y tcticas de
marketing) y las tcticas se asocian con la implementacin, por
deduccin l estaba diciendo que las buenas acciones en un
nivel inferior pueden servir para contrarrestar una decisin
deficiente en el nivel superior, es decir, que las buenas tcticas
de marketing pueden corregir una estrategia de marketing
deficiente, que la implementacin particularmente exitosa puede
hacer contrapeso a la decisin de adoptar estrategias y / o
tcticas de marketing "inadecuadas" del nivel superior. Yo
saba, por el estudio que yo mismo hice de la estrategia, que eso
no poda ser correcto en absoluto. De hecho, ocurre exactamente
lo contrario.
Quizs usted recuerde la liga de ftbol americano XFL,
~
que dur apenas una temporada en el 2001. La XFL era la
creacin de Vince McMahon, el presidente de la junta directiva
de la Federacin Mundial de Lucha Libre Profesional. Su idea
era combinar el deporte con el espectculo y duplicar el xito de
la lucha libre profesional mientras que se presentaba ftbol "por
fuera de temporada", de modo que no compitiera con los
partidos acostumbrados. sa era la estrategia. El problema era
que la estrategia no era acertada. McMahon fue ridiculizado

por los principales periodistas deportivos debido al estigma
asociado con la imagen que se tiene de que la lucha libre pro-
fesional es "fingida" . Algunos periodistas conjeturaban, medio
en broma, si alguno de los partidos de la liga estaba comprado
de un lado o del otro. Por la misma razn, los aficionados al
ftbol no estaban convencidos al comienzo. Las tcticas eran
bastante buenas. Buen cubrimiento en televisin, incluida la
NBC, socia en el proyecto, la ausencia de penalizacin por
rudeza y en general la presencia de pocas reglas. Los equipos
jugaban apasionadamente y muchos de los jugadores se pa-
saron, o regresaron a la NFL una vez que la liga se deshizo.
Pero todas estas son tcticas. A pesar de las buenas tcticas, la
XFL no pudo contrarrestar la estrategia y dur tan solo una
temporada.
El principio de Orucker se mantiene
Yo saba que "la venta" era una de las tcticas de "las cuatro
P". La idea de que "la venta" debe sustentar cualquier
estrategia de marketing que se elija es elemental. En otras
palabras, si la estrategia es segmentar el mercado por nichos y
vender slo a clientes de mayor poder adquisitivo, no tiene
mucho sentido iniciar una tctica de bajos precios. Es
incongruente con lo que el mercado espera pagar y afecta la
imagen del producto frente a sus clientes potenciales. En una
estrategia enfocada a clientes de poder adquisitivo alto, el
producto se distribuira por medio de Neiman Marcus, no de K-
Mart.
Todas las tcticas tienen que estar alineadas para

soportar una determinada estrategia, mercado objetivo o lo que
sea que se haya escogido. Con los clientes de poder adquisitivo
alto, el precio tender a ser relativamente alto, la distribucin
elegida sera la que ms probablemente llegue al mercado y el
producto deber tener una calidad acorde con el precio ms
alto con el que est asociado.Y, claro, la publicidad estar en
los canales que ms seguramente vean o escuchen los
compradores potenciales de ese segmento del mercado.
Cambiemos ahora un poco de rumbo. Digamos que usted
tiene en su poder una grandiosa innovacin. En vez de
concentrarse en un nicho, puede presentar el producto en el
mercado masivo. Usted es el primero en llegar al mercado y
sabe que todos los segmentos de ste estarn interesados en
comprar su producto. No obstante, toma la decisin de orien-
tarse exclusivamente al segmento de alto poder adquisitivo,
porque all los mrgenes de rentabilidad son mayores debido al
precio ms elevado que puede cobrar.As pues, usted ingresa al
mercado como lo plane. ~
Sin embargo, supongamos que habra sido mucho mejor
adoptar una estrategia de marketing masivo. Quizs usted
habra vendido tanto del producto que esa mayor venta habra
compensado el margen inferior por unidad y, lo que es ms,
habra asegurado la mayor parte del mercado. Cualquier otro
proveedor que ingrese al mercado sera percibido entonces
como segundo. Sera dificil que otro se le adelantara; los an-
teriores podran ser elementos cruciales.
Si usted insiste en su estrategia deficiente y sus tcticas
no son demasiado buenas, seguramente lo pensara dos veces,
\
a lo mejor para volver a intentarlo con la estrategia "correcta" de

marketing masivo. Si las tcticas de bajo poder adquisitivo y el
modo de implementarlas fueran realmente apropiados para la
estrategia de segmentacin y de nicho que se adopt,
seguramente se lograra conservar la rentabilidad pero no se
aprovechara plenamente la ventaja en el mercado.
Ahora bien, digamos que ms o menos un ao despus la
competencia ingresa al mercado con la estrategia correcta que
usted debi adoptar en primer lugar. Mediante un marketing
masivo, el competidor se apodera del mercado y le arrebata el
primer puesto y a lo mejor ahora usted ya no logra salirse de su
nicho. Esto ocurre. La competencia eventualmente puede
tambin quitarle su nicho del mercado. En este sentido, el
marketing y la venta estn en oposicin.
Otro vistazo a los primeros xitos de Ford
Henry Ford no estableci la primera empresa exitosa de au-

tomviles. sa sera Oldsmobile, que fue fundada en 1897 por
Ransom E. Olds. Cadillac fue fundada en 1902 por Henry M.
Leland.Tambin fue una marca exitosa. Henry Ford no cre la
Ford Motor Company sino hasta 1903. El genio de Ford no fue
la lnea de ensamblaje, que ya haba sido introducida en el
negocio del empaque de productos crnicos, sino el hecho de
que primero tomara una decisin de estrategia de nurketing -la
de producir automviles para las masas- y luego adoptara la
lnea de ensamblaje.
La lnea de ensamblaje, especialmente la lnea mvil, fue

una tctica importante para permitir los bajos precios que
soportaban la estrategia de Ford. Como resultado, el famoso
Modelo T domin la industria durante decenios y fue, indu-
dablemente, el automvil ms exitoso de todos los tiempos. Slo
despus se enfoc Ford en los automotores de mediano precio y
despus en el mercado de mayor poder adquisitivo. No obstante, si
Ford hubiera elegido una estrategia diferente para atender a los
clientes de mayor poder adquisitivo, como lo hicieron Cadillac y
Oldsmobile, la tctica de lnea de ensamblaje habra sido
incongruente con dicha estrategia. Por bien implementada que
fuera su lnea de ensamblaje, el exceso de produccin y la falta de
originalidad y exclusividad no habran sido atractivos para los
futuros compradores solventes.
Claramente, la estrategia es ms importante que la tctica.
Si bien es deseable acertar con ambas, es mucho mejor tener una
estrategia de marketing correcta, aunque por ello las ventas no
sean ptimas, que lo contrario.
Resumen de esta leccin de Drucker
A continuacin reseo algunos de los aspectos clave de la teora

de Drucker sobre la relacin entre el marketing y la venta:
Una estrategia de nurketing deficiente no se puede

superar mediante una buena implementacin o buenas
tcticas de marketing; la estrategia de marketing es el
aspecto que rige.
El marketing y la venta no son necesariamente sin-

nimos ni complementarios.
El objetivo del marketing (y por tanto de la estrategia
de marketing) es hacer que vender sea un aspecto
superfluo.
Vender y hacer marketing pueden estar en contrapo-
sicin.
No creo que Drucker pretendiera negar la importancia de

la venta. Anunciar, distribuir y la venta personal, todas son
funciones cruciales. l quera que comprendiramos que el
marketing es el asunto que rige cualquier negocio y es tan
central a todos los negocios que su propsito es lograr que la
venta sea una actividad innecesaria, as en el mundo real este
objetivo sea imposible de lograr por completo.

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El objetivo del marketing

es que vender sea innecesario

Peter Drucker era profesor de gerencia. No enseaba

Aunque en realidad yo llevaba un tiempo ejerciendo el

y desarrollo. Le respond que ni siquiera saba qu era el mar-

lo leccin de Drucker sobre marketing

Cuando Drucker nos dijo que hablaramos sobre marketing,

vea en esa posicin, as que mi mente empez a divagar tan

los fabricantes. As como Sears, Macy's o Wal-Mart hoy, l se

El desarrollo del marketing segn Drucker

Para que se dieran estos avances en la venta al detal, primero

semanas de trabajo pues haba que reescribir toda una pgina.

siendo importante. Mediante la venta persuasiva se poda dar a

grabacin que ocurra al mismo tiempo que American Idol y sus

El marketing es lo base de cualquier negocio

Drucker continu y explic que el marketing era ms que una

produccin o como una divisin de ventas aparte. Otras com-

putadores personales. Esta decisin les permiti a Steve Jobs y

De hecho, prcticamente todos los que tenan que ver con el

Mis investigaciones en el temo del marketing

Mi trabajo me llev a hacer investigacin para mi tesis doctoral

de marketing era exclusivamente de consejo. Quienes tenan la

cientficos intercambiaban informacin con los clientes. Inves-

Drucker opinaba que el marketing y la venta eran

Como ocurre con muchos de los conceptos de Drucker, ste hay

dicho que el marketing y la venta no eran ni complementarios

abajo y deben ser implementadas por ste. Es el nivel que se

A partir de esto podemos ver que la venta, que antes se

aumentaba de derecha a izquierda, desde inadecuada hasta

que la estrategia no era acertada. McMahon fue ridiculizado

El principio de Orucker se mantiene

Todas las tcticas tienen que estar alineadas para

a lo mejor para volver a intentarlo con la estrategia "correcta" de

Otro vistazo a los primeros xitos de Ford

Henry Ford no estableci la primera empresa exitosa de au-

La lnea de ensamblaje, especialmente la lnea mvil, fue

Resumen de esta leccin de Drucker

A continuacin reseo algunos de los aspectos clave de la teora

Una estrategia de nurketing deficiente no se puede

El marketing y la venta no son necesariamente sin-

No creo que Drucker pretendiera negar la importancia de

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