ATHENEAS

1. Misin de la empresa

Brindar productos de alta calidad personalizados para promocin y divulgacin de

marcas e instituciones, para satisfacer a empresas que busquen fidelizar a sus clientes
mediante beneficios tiles y agradables.

2. Visin de la empresa

A 6 meses. Conseguir un posicionamiento en el mercado presentando y ofertando un

producto de calidad que garantice la satisfaccin del cliente.

A 18 meses. Convertirse en la empresa lder en proveer suvenires y objetos

promocionales para marcas e instituciones.

A 5 aos. Mantener el liderazgo y posicionamiento en el mercado. Aumentar la

produccin en cantidad y variedad manteniendo un mismo padrn de calidad para lograr
una mayor cobertura.

3. Marco terico

ARBOLES DE DECISIN

Definicin:

Tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de resultados y

probabilidades asociadas. Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas
expertos, bsquedas binarias y rboles de juegos, los cuales sern explicados
posteriormente.

Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las

empresas suelen utilizar este diagrama para determinar polticas empresariales o como
herramienta para la solucin de problemas por parte de los empleados.

Su objetivo es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo nmeros y

propuestas objetivas, evitando la combinacin de emociones

Las ventajas de un rbol de decisin son:

Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos siempre

y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se
generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
 Proporciona un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de
decisiones.
Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin.
Reduce el nmero de variables independientes.
Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial.

Caractersticas de un rbol de decisin

Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.

Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.

Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad

de uso.

Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a

las mejores suposiciones

Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos y las probabilidades

ANALISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas u organizaciones para

determinar la posible rentabilidad de vender un determinado producto. Es el punto en
donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un
producto (IT = CT). Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil
determinar la ubicacin de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad
de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos variables,
entonces:

Variables asociadas al punto de equilibrio

Segn su definicin el anlisis del punto de equilibrio estudia la relacin existente entre
costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de produccin) y
utilidades operacionales. Para el anlisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar
los costos y gastos en dos grupos: fijos y variables; an cuando un costo fijo y un gasto
fijo no equivalen a lo mismo, y an cuando un costo variable y un gasto variable no son
iguales.
Costos y gastos fijos
Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varan con el volumen de
produccin y que son recuperables dentro de la operacin. Es decir, los costos de
naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad.

Costos y gastos variables

Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos
se encuentran incorporados en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la
magnitud de los costos variables si depende directamente del volumen de produccin
Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por unidad.

Determinacin del punto de equilibrio

La determinacin del Punto de Equilibrio requiere de la aplicacin de una serie de
frmulas relativamente simples, que varan segn la necesidad, dado que este (punto de
equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios. Las
frmulas empleadas en la determinacin del punto de equilibrio en unidades son las
siguientes:

El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales
entre el nmero de unidades producidas

La frmula empleada en la determinacin del punto de equilibrio en valores monetarios

es la siguiente:

Una de las herramientas ms interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda
su anlisis grfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensin de diversos
conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo.

ERRORES DE PRONSTICO

El error se refiere a la diferencia entre el valor de pronostico y lo que en realidad

ocurri. Mientras el valor del pronstico este dentro de los lmites de confianza, no se
trata realmente de un error, pero es comn referirse a la diferencia como si lo fuera.
 La demanda de un producto se genera por la interaccin de varios factores, demasiado
complejos para describirlos con precisin en un modelo. Por lo tanto, todos los
pronsticos contienen un error.

Los errores pueden provenir de varias fuentes, una muy comn, de la que no se percatan
muchos pronosticadores, es la proyeccin de tendencias pasadas hacia el futuro. Ya que
al utilizar esta lnea de tendencia como dispositivo de pronstico, proyectndola hacia el
futuro, es probable que el intervalo de confianza no defina correctamente el error porque
se basa en datos del pasado.

Por lo tanto, el error del pronstico es la diferencia entre el valor real y el pronosticado
del perodo correspondiente, donde es el error del pronstico del perodo, es el valor
real para ese perodo y el valor que se haba pronosticado.

Medidas de error:

Error absoluto de la media (MAD)

Error absoluto porcentual de la media (MAPE)

Desviacin porcentual absoluta de la media (PMAD)

Error cuadrtico de la media (MSE)

DIAGRAMA DE FLECHAS

El Diagrama de Flechas indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de
un proyecto, permitiendo planificar y controlar su desarrollo, identificando las
actividades que lo componen y determinando su ruta crtica, mediante una
representacin de red

Caractersticas de un diagrama de flechas

Muestra en un slo documento el recorrido de un proyecto.

Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su

secuencia y duracin, sean conocidas.
 Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan
surgir durante su desarrollo.

Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.

Identifica las actividades.

Elaboracin de diagramas de flechas:

Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se establece

cul es la primera en la ejecucin del proyecto.
Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera actividad, se pregunta
si hay actividades simultneas as como qu actividad sucede a la inicial.
Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se lleva a cabo hasta
que el resto de actividades estn situadas en secuencia o en paralelo.
Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas, se
numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento.
Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms sencillo para calcular el
tiempo el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa ms
larga. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la
trayectoria acumulativa ms larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms
rpido posible. A esta trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto.

Diagrama de Pert

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del
proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.
Tambin podemos decir que es un modelo para la administracin y gestin de proyectos. Es
bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario
para completar el proyecto en su totalidad.
Caractersticas:

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a
instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el
inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que
llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre
las tareas del proyecto.
 4. rbol de decisin

Como gerente de la empresa ATHENEAS se deber decidir que maquinaria nueva

implementar para cubrir un nuevo segmento de mercado y con qu maquinaria
expandir si es necesario. La decisin inicial involucra la seleccin de comprar una
maquina automtica o manual, tomando en cuenta que la demanda se dividir como alta
mediana o baja para maquinaria pequea o grande.
Si se decide comprar una maquina automtica no ser necesario expandir, el
rendimiento que tendr con una demanda alta, mediana y baja ser de 10500, 8400 y
1870 respectivamente.
La probabilidad de que la demanda sea alta, mediana y baja es de 0,5; 0,4 y 0,1
respectivamente.
El costo de una maquinaria automtica es de 4430 dlares dando como resultado una
ganancia neta de 6070 con una demanda alta, 3970 con una demanda mediana, 1870 con
una demanda baja.
El costo de la maquinaria automtica es de 2200 dlares, siendo la demanda alta se
deber considerar expandir con una maquinaria automtica, una manual o no expandir,
siendo sus costos de 3500, 1500 y 0 respectivamente.
Siendo la demanda media se deber considerar expandir con otra mquina manual o no
expandir con un costo de 1500 y 0 respectivamente.
Si expande a una maquinaria automtica el rendimiento ser de 12500, si expande con
una maquinaria manual el rendimiento ser de 4100 y no expande el rendimiento ser de
2300. Considerando estos datos decidir cul opcin es la ms conveniente

GRAFICA CRUZADA:

Maquinaria automatica Maquinaria manual

CF=54000 CF=105000
CV=2.5 CV=1.5
CT=54000+2.5Q CT=105000+1.5Q
Maquinaria automtica= maquinaria manual
54000 +2.5 Q = 105000 + 1.5 Q

Q=51000
Error del pronstico (promedios movibles):

AO DEMANDA PMM2 ERROR |ERROR| ERROR^2

DE
CHINELAS
1 100000
2 130000
3 170000 115000 55000 55000 3025000000
4 210000 150000 60000 60000 3600000000
5 190000
115000 115000 6625000000

115000
BIAS = 2
= 57000
115000
MAD = 2
= 57000
6625000000
MSE = = 3312500000
2

Error del pronstico (regresin exponencial)

AO DEMANDA DE REGRESION ERROR |ERROR| ERROR^2

CHINELAS EXPONENCIAL
1 100000 100925.59 -925.59 925.59 856716.84
2 130000 129461.49 538.51 538.51 289993.02
3 170000 166065.70 3934.3 3934.3 15478716.49
4 210000 213019.46 -3019.46 3019.46 9117138.692
5 279249.01
609472.24 527.76 8417.86 25742565.04

527.76
BIAS = 2
= 263.88
8417.86
MAD = 2
= 4208.93
25742565.04
MSE = 2
= 12871282.52

Pronosticos:
REGRESIO FORMULA AO 5 R
N
Lineal Y=60000+37000(5) 245000 0.9978
Potencial Y= 96389.24(5)0.529 218802.34 0.9868
Exponencial Y=78679.89 0.2494(5) 273796.09 0.99863
Logartmica Y=91426.63+76868.89ln 5 0.96
Diagrama de pert

Proyecto para 1 chinela

Tiempo en minutos

Activi Des Prec opti Ma Pes A 4 T B O O

2
dad cri eden mis s imi + M -
pci te ta pro sta B A
on ba
nle
A Co - 1 1 3 4 4 1 2 0 0
rte . .
de 3 1
la 3 1
ev
a
B Di - 15 25 45 6 1 2 3 5 2
se 0 0 7 0 5
o 0
de
la
est
am
pa
C Im B 1 1 1 2 4 1 0 0 0
pre
si
n
de
la
est
am
pa
D Est A,C 1 1 3 4 4 1 2 0 0
am . .
pa 3 1
do 3 1
E Co D 1 2 4 5 8 2 3 0 0
loc . .
 aci 5 2
on 5
de
tira
s
F em E 1 1 2 3 4 1 1 0 0
pa . .
qu 1 0
e 7 3

Optimista

0 1 1 1 1
6 7 8 9

1
5

Ms probable

0 2 2 2 3
6 7 9 0
2
5

Pesimista

0 4 4 5 5
6 9 3 5

4
5
Tiempo

0 2 2 3 3
8 9 1 2

2
7

A, D, E, F=1+1+2+1=5
B, C, D, E, F=27+1+1+2+1=32 Ruta Critica

Ot=25+0+0.11+0.25+0.03