TITULO:

METODOLOGA DE REINGENIERA

Revisin: 18-10-14
ANLISIS DE SISTEMAS Revisor: JB

METODOLOGA DE REINGENIERIA
El mundo visto como un conjunto de procesos

El principio de la locura, es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados

diferentes..(A. Einstein)

INTRODUCCIN

Muchos de los esfuerzos de reingeniera de procesos no finalizan o no logran los

resultados esperados. Los propios Hammer y Champy, quienes crearon el trmino y
dispararon las primeras metodologas, reconocen que ms de la mitad de los proyecto
fracasan. Para finalizar exitosamente la reingeniera de procesos es necesaria una
adecuada metodologa y una correcta aplicacin de la misma. Es por ello que aqu
expondremos los aspectos metodolgicos centrales para llevar a buen puerto un
esfuerzo de reingeniera de procesos

Los procesos:

El punto de partida de la reingeniera es el cambio de enfoque hacia los procesos, es

mirar al mundo como un conjunto de procesos que generan soluciones. Este enfoque
es coincidente con el concepto de cadena de valor acuado por Michel Porter en
1985. Cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final. El nivel o
grado de integracin de la cadena de valor es la medida en que las actividades de la
cadena se concentran en una nica organizacin o empresa o en distintas empresas
independientes. Si bien en un principio se el concepto de cadena de valor se utiliz
hacia adentro de una organizacin, luego ha sido extendido ms all de las
organizaciones individuales y es aplicado al estudio de las cadenas de suministro y a
las redes de distribucin. La puesta a disposicin del consumidor de los productos y
servicios moviliza a diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona
un fragmento de la cadena de valor.

En la actualidad, prcticamente toda economa se ha convertido en una compleja

trama o nube de actividades (o fragmentos de procesos) ejecutadas o realizadas de
diversa forma por personas, empresas, y organizaciones pblicas o privadas.

Las conexiones entre estos fragmentos de procesos en muchos casos no son ni

siquiera evidentes. Si de alguna forma logramos observar esas conexiones sin el velo
que implica las actuales fronteras organizativas estaremos en mejores condiciones
para evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos que generan esas soluciones que
requiere el cliente.

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Usaremos la palabra solucin para diferenciarla de producto. Podemos decir que
producto es resultado de un proceso, mientras que solucin es lo que satisface una
necesidad. Es bastante obvio que el cliente no busca o precisa un producto sino
una solucin a un problema o una necesidad. Por lo general el cliente, a fin de
resolver una necesidad no puedo utilizar el producto como est o como lo recibe sino
que seguramente va tener que incluir algunas tareas de valor por parte del mismo
cliente.

Por otra parte, un mismo producto pueden usarse para distintas soluciones y,
tericamente, una solucin puede ser alcanzada/resuelta por distintos productos.

Uno de los objetivos del diseo de productos consiste decidir cuan cerca de la solucin
se encontrar el producto a elaborar.

En sentido amplio disear un proceso consistira entonces en:

1. Identificar la solucin: es decir lo que el cliente precisa para atender su
necesidad.
2. Disear el producto estableciendo las diferencias entre el producto y la
solucin, es decir la porcin de la solucin que quedar en manos del cliente.
3. Disear la organizacin virtual, es decir la red o entramado de organizaciones
que conforman la cadena de valor.

Los Paradigmas:

La palabra paradigma viene del griego paradeigma, que quiere decir modelo,
patrn, ejemplo. El fsico y filsofo estadounidense, Thomas Kuhn (1922-1996),
acu una nueva interpretacin de la palabra y del trmino "cambio de paradigma"
referirse a los filtros que impone nuestro cerebro.

Los paradigmas son los supuestos, las visiones, los modelos que, conscientemente o
no, tenemos en cuenta en el momento del anlisis y la toma de decisiones. Una vez
asimilado, un paradigma ayuda al individuo a AUTOMATIZAR sus reacciones y
decidir de manera consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.
Los paradigmas constituyen los marcos a travs de los cuales una persona percibe (y
filtra) la realidad y acta en consecuencia.

Los paradigmas se encuentran presentes en todos los aspectos de nuestra vida y nos
son de gran utilidad, nos proveen reglas que nos ayudan a resolver nuestros
problemas. Un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo.
El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepcin de la realidad, no existe
una percepcin neutra, objetiva, verdadera, de los fenmenos sino que la percepcin
se ve teida, enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y
dirige.

El Paradigma no solo nos envuelve sino que nos controla, nos define, nos delimita
todo lo que percibimos, y creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y
descalifica las dems opciones.

Es difcil cambiar un paradigma. Los paradigmas tienden a convertirse en moldes

inflexibles. Las organizaciones, empresas o grupos que alcanzan el xito
generalmente caen de la cima. Con el xito las personas u organismos se aferran a su
frmula que es convertida en paradigma, esta frmula envejece y muere, el xito se
derrumba y la organizacin entra en decadencia y tal vez muera.

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Si bien Hammer y Champy en su libro hacen una definicin formal de reingeniera
utilizando las palabras clave: fundamental, radical, espectacular y procesos; creemos
necesario considerar y privilegiar en ella la influencia y la importancia que tienen los
paradigmas. Preferimos entonces redefinir que reingeniera es el proceso creativo
destinado a encontrar, revisar y, eventualmente, cambiar los paradigmas existentes
en los procesos, con el objeto de generar valor para el cliente. Esto porque la
configuracin actual de un proceso siempre tiene origen en una serie de ideas,
conceptos o supuestos que lo determinan. Si queremos repensar los procesos y
eventualmente redisearlos debemos encontrar y modificar los supuestos en los que
se basa.

LA METODOLOGA DE REINGENIERA:

La metodologa que utilizamos para la reingeniera se basa en la Rpida Re que

exponen Manganelli y Klein en su libro Cmo hacer reingeniera.

Es una metodologa de 5 etapas:

1. Preparacin,
2. Identificacin,
3. Visin o diseo preliminar
4. Solucin
5. Transformacin.

La base de la metodologa es el enfoque a procesos y actividades. En este documento

utilizaremos indistintamente actividad o tarea para referirnos a cada una de las
acciones que se realizan en un proceso para transformar insumos en un resultado o
producto.

1. Etapa: Preparacin.

1.1. RECONOCER LA NECESIDAD

Si bien la revisin de los procesos que propone la reingeniera debera ser incorporado
de manera natural a la organizacin, la necesidad de reingeniera se reconoce por lo
general como resultado de un cambio: un cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental, etc.

A consecuencia de tal cambio, un alto administrador (el patrocinador) motivado por el

dolor, el temor o la ambicin, resuelve hacer algo: redisear. No todas las
organizaciones abrazan la reingeniera con actitud creativa Las compaas no
emprenden la reingeniera porque est de moda o porque sea una cosa excelente. La
emprende (a menudo como ltimo recurso) porque tienen que emprenderla. Esta
necesidad, segn nuestra experiencia, es impulsada por uno de estos tres motivos:
dolor, temor o ambicin. Las compaas que sienten dolor (v gr. Bajas utilidades,
participaron de mercado que se contrae) tienen que hacer algo ahora. Las compaas
que tienen temor (v. gr. Competencia osada, mercados cambiantes) tienen que hacer
algo pronto. Las compaas que tienen ambicin (v. gr. Aumentar la participacin de
mercado, entrar en nuevos mercados) tiene que hacer algo ahora para realizar pronto
su ambicin.

La reingeniera de procesos (RP) no debe ser impulsada por consultores internos o

externos, ingenieros industriales o personal de sistemas. La cuestin de patrocinio de

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un proyecto de reingeniera es clave. La alta administracin tiene que patrocinarlo por
varias razones. La primera: El impacto de la RP es tan amplio que slo la alta
administracin lo puede autorizar. La segunda: La reingeniera por lo general envuelve
una modificacin de la cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta
administracin y la tercera: La reingeniera requiere liderazgo del tipo ms visible.

Tarea 1.2 DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO

Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso

siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor. Esto se puede realizar de
manera informal en cierto perodo de tiempo, por medio de reuniones bipersonales o
de grupos, conversaciones casuales, memorandos, seminarios, consultores y otras
actividades. Como mnimo deben formarse un consenso con el director ejecutivo, el
jefe de operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos,
tambin se puede incluir un jefe de informacin. Se debe pensar en considerar
adems a los posibles candidatos a dueos de los procesos e incluirlos tambin en
este consenso.

El factor preponderante es una alta resistencia al cambio, ya que por lo general las
organizaciones no se plantean una RP a menos que les suceda un choque que afecte,
genere temor o ambicin a cruzar el umbral de su paradigma.

Lo importante es ver que la nueva forma represente un avance decisivo en

rendimiento, en relacin con lo que antes exista, y que no sea simplemente un cambio
incremental.

En general se propone un tiempo estimado entre seis a dieciocho meses para el

proyecto de reingeniera. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el
rediseo y la transformacin. Por otra parte si pasan ms de dieciocho meses sin
resultados apreciables, lo ms probable es que se cierre la oportunidad que
obtuvimos.

Tarea 1.3. Conformar el equipo de reingeniera:

Porqu valerse de equipos?, Porque se necesita un equipo que represente todas las
disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben representar a sus reas.

Dos caractersticas que buscamos al escoger a los miembros del equipo son:
conocimientos y autoridad. La RP tiene que hacerla el personal de la misma compaa
para tener la posibilidad de echar races.

A los que estn dentro les es ms fcil ver que lo existente es fragmentario o ilgico,
tienen mayor credibilidad y entienden a la organizacin, valores, creencias, y pueden
traducir la reingeniera a un idioma que la compaa entienda.

Personas de Fuera aportan una perspectiva fresca y la ingenuidad creativa para

realizar las preguntas adecuadas para encontrar la solucin ya que ellos no fueron
parte del problema. A veces se hace necesario agregar personas de fuera para
proporcionarle los conocimientos necesarios y destrezas o la experiencia de que
carecen los de adentro. Segn sea necesario un apoyo de tiempo completo, estar a
cargo de consultores externos o internos.

Las personas mejor calificadas para realizar la RP suelen ser las que menos pueden
apartarse de sus deberes habituales, no existe ninguna solucin de este problema,

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cualquier acomodamiento es una negociacin. Es necesario concederles a los
miembros del equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del proyecto,
queremos que todos los participantes continen activos en los procesos que van a
redisear.

Tarea 1.4: CAPACITAR AL EQUIPO

Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin. Incluye definir las expectativas
de la administracin; desarrollar trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las
herramientas manuales y aplicaciones informticas que se van a utilizaren el proyecto;
adoptar una terminologa comn; trabajar con ejemplos de reingeniera; y, finalmente,
asumir la responsabilidad del proyecto.

Tarea 1.5: PLANIFICAR EL CAMBIO

La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el

plan global para el resto del proyecto.

Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que
introduzca el proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo para que el
proyecto salga adelante. Inicia en la gestin del cambio identificando a las personas y
entidades interesadas y sus intereses. Define como se manejarn las comunicaciones
para asegurar que los interesados se mantengan informados de una manera
constructiva.

RP significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar. No cambiamos simplemente

porque haya motivos imperiosos a favor de ello. Cambiamos solamente cuando
creemos que conviene a nuestros intereses personales. Una de las principales tareas
del equipo de proyecto consiste en disear y ejecutar un programa de gestin del
cambio que armonice los intereses de la compaa con los de las personas y
entidades afectadas.

La herramienta ms poderosa que tiene la administracin (y su agente, el equipo de

reingeniera) es la comunicacin. De una cosa pueden estar seguras todas las
compaas, y es que una vez que empiece un proyecto de reingeniera, todo el mundo
se entera. Instantneamente. No hay ninguna reingeniera secreta, de modo que la
eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin, sino entre comunicacin
administrada y comunicacin no administrada. Si las comunicaciones no son
administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serian mal
entendidos. Abundan los rumores. Se propalan los peores temores de la gente. La
productividad y el espritu de trabajo languidecen y se endurece la resistencia al
cambio, si no la oposicin abierta. Administrando la comunicacin, la compaa por lo
menos dispone de los medios para hacer frente a estos hechos.

El equipo de reingeniera debe conceder prelacin a la formulacin de un plan de

comunicaciones, el cual debe comenzar, como cualquier plan de comunicacin, por
identificar a los interesados. A quienes va a afectar el proyecto? En qu forma?
Qu intereses tienen las personas en los resultados? Qu interrogantes se les
plantearan? El ms importante de estos, subyacente en la mente de todo empleado,
es: Cmo afectara esto a mi cargo, a mi remuneracin y a mi carrera?.

2. Etapa: Identificacin.

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Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con
procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos,
rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la empresa que
necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos.
Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

Cules son los principales procesos?

En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de
los clientes proveedores?
Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado?

Sabemos que las tareas pertenecen a procesos y que, por lo tanto, si hay una tarea
entonces hay definitivamente un proceso. Dicho de otra forma no hay procesos sin
tareas ni tareas aisladas. Sobre esa base, nos proponemos entonces llegar identificar
o encontrar los procesos a travs de las tareas.

Si alguna tarea se realiza en nuestra empresa, entonces quiere decir que tenemos
algn tipo de intervencin en el proceso al cual esta tarea pertenece, entonces este
proceso es elegible, en principio, para ser rediseado.

Al resto de las tareas, las que todava no encontramos bien porque no las vimos o bien
porque no se llevan a cabo en la empresa las vamos a encontrar a partir de las que s
conocemos.

Tomamos las siguientes acciones para encontrar y delimitar los procesos a considerar
como candidatos a rediseo o reingeniera:

Identificar todas las tarea que ser realizan dentro de la organizacin

Identificar inicialmente los procesos asociando las tareas encontradas a
procesos (ojo a procesos no a funciones).

2.1. Identificar a todas las tareas que se realizan dentro de

la empresa:

En esta etapa se deben encontrar todas las tareas que se realizan en la empresa a
fin de obtener un mapa o inventario de tareas. Una manera de hacerlo es mediante
entrevistas al personal de la organizacin de los diferentes sectores. Durante la
entrevista se buscar identificar todas las tareas que se realiza en el sector, y cmo se
relacionan entre s y con otras tareas de otros sectores.
Se recomienda acometer la actividad del relevamiento de tareas de manera amplia,
sin pre conceptos, pero atentos a flujos o corrientes de tareas o actividades que se
vinculan entre s.

Para cada tarea identificada se debe obtener informacin sobre:

1. El disparador: es decir qu la genera: Por ejemplo una llamada, un pedido, una
fecha, el paso tiempo, el arribo de un documento
2. Una breve descripcin de la tarea en s: Por ejemplo: Se registra el pedido,
se emite la orden de compra
3. Qu otra tarea contina y qu sector la realiza
4. Se indaga si esa tarea es siempre la misma en todos los casos o existen
variantes

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 5. Tambin es til relevar si existen registros o comprobantes asociados a la
tarea. Por ejemplo: planillas, documentos, etc.
6. Se trata de entender la finalidad de la tarea.

Esta etapa es importante porque una correcta y completa identificacin de tareas es el

sustento para la construccin de un rediseo exitoso.

2.2. Identificacin inicial de procesos:

Partiendo de la definicin de proceso, el objetivo de esta etapa es la identificacin de
los procesos en los que est involucrada la organizacin. Si un proceso es un
conjunto de tareas relacionadas lgicamente, llevadas a cabo para generar productos
y/o servicios entonces si podemos agrupar todas las tareas que se concatenan para
generar un producto de valor para un cliente entonces hemos identificado un proceso.
Es muy importante aqu desprenderse de la mirada funcional y concentrarse
exclusivamente en ver las tareas y cmo cada una se relacionan. Si no lo hacemos
corremos el riesgo de mantener algunas fragmentaciones en el proceso.

Algunas lecciones aprendidas para lograr mejores resultados en el rediseo:

Qu concepto de proceso es el ms recomendable: el ms abarcativo

Dnde comienza un proceso: en un evento que lo dispara
Dnde finaliza: en el consumo del producto o servicio por el cliente final
Qu hacer con las fronteras organizacionales: no considerarlas
Cundo partir un proceso: un proceso o dos o tres?: Cuando haya una
limitacin justificada que impida tomar al proceso completo
Qu es una tarea: la menor subdivisin de un proceso

De acuerdo a Hammer/Champy: "Una manera de entender mejor los procesos que

constituyen un negocio es ponerles nombres que expresen su estado inicial y el
estado final. Esos nombres deben tener en cuenta todo el trabajo que se realiza desde
el principio hasta el fin.

Manufactura que suena como el nombre de un departamento, debe llamarse ms bien

proceso de aprovisionamiento a despacho. Otros procesos que se repiten en muchas
organizaciones y sus nombres de cambio de estado son:
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo
Ventas: de comprador potencial a pedido
Despacho de pedidos: de pedido a pago
Servicio: de problema a resolucin

As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tener

grficos de procesos que describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la
compaa."

2.3. Seleccin de los procesos a redisear:

La seleccin slo ser posible, cuando todos los procesos en los que la organizacin
interviene sean conocidos y evaluada la relevancia estratgica de cada uno. En esta
etapa se fijan las prioridades de los procesos a redisear.

2.3.1. Considerar DISFUNCION, IMPORTANCIA Y FACTIBILIDAD (Hammer)

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 2.3.2. PREPARAR LA PROPUESTA JUSTIFICADA DE PROCESOS A
REDISEAR

Nota: Hasta aqu hemos trabajado con todos los procesos, las tareas siguientes se
realizan para cada uno de los procesos seleccionados para rediseo.

2.4. Realizar el modelo del cliente:

Consiste en: Averiguar quines son los clientes y cules son sus requisitos para el
producto o servicio que genera el proceso. Y esto supone una visin de la cadena de
valor, por cuanto muchas veces los clientes directos de una empresa no son los
clientes finales.

Tarea 2.4.1: Segmentar el mercado: Segmentar es diferenciar el mercado total de un

producto o servicio, en un cierto nmero de subconjuntos homogneos referentes a
hbitos, necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos. La
finalidad de identificar estos segmentos es permitir a las empresas adaptar mejor sus
polticas de marketing a todos o algunos de estos subconjuntos.

Hoy en da se hablar de microsegmentacin, e incluso de personalizacin, La

creciente competencia ha hecho que los productos y servicios cada vez ms
adaptados al consumidor, y en el futuro muchos de ellos estarn hechos a la medida.

Esta etapa es una de las ms importantes. Segn Hammer y Champy en los procesos
tradicionales nicos para todas las situaciones, todos los insumos se manejan idntica
manera, de modo que la organizacin producen resultados bienes o servicios
exactamente uniformes para todos los clientes. En un mundo de clientes diversos y
cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas actuales del
mercado, es necesario realizar mltiples versiones de un mismo proceso, cada uno
sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.

Tarea 2.4.2: Seleccionar un segmento

Tarea 2.4.3: Realizar una lista de las necesidades y los deseos del cliente del
segmento seleccionado, distinguiendo claramente, lo que expresa de lo que realmente
quiere.

Debemos abocarnos a conoce la necesidad del cliente tan bien como sea posible,
comprende sus motivaciones, sus metas y escucha con inters sus requerimientos.
Entonces, los interrogantes que es necesario revelar son los siguientes: cules son las
caractersticas y los atributos del producto o servicio que le interesan al cliente? Cmo
armonizarlos con los de un revendedor o de un distribuidor? . Hay que evitar la
confusin entre lo que el cliente necesita (la solucin) y lo que la empresa vende (el
producto). Es una diferencia crucial, a la que muchas empresas ni siquiera le prestan
atencin. Los clientes podran estar interesados, por ejemplo, en que les lleven a su
domicilio lo que han comprado; aspiran a que armar o instalar el producto les resulte
fcil; pretenden que demande poco mantenimiento; que tenga larga vida til; que la
asistencia tcnica, cuando la necesiten, sea rpida. Y nada de eso tiene que ver
directamente con el producto que vende una empresa, ya se trate de una heladera o
de un automvil. Es importante confirmar con el cliente qu cosas necesita, como as
tambin, lo que no necesita.

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 2.5. Extender el modelo del proceso:
Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio a los clientes como
la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los subprocesos de la
organizacin ms ntimamente con los de sus clientes. En esta etapa completamos o
identificamos el resto de las tareas que integran el proceso pero que no vemos
porque las realizan los clientes. Para descubrir esas oportunidades debemos extender
los lmites del modelo de proceso para incluir las tareas que realiza el cliente. Por
ejemplo el subproceso despachar pedidos se toca por un extremo con el subproceso
de compras del cliente. Para ello vamos a:

2.5.1. Extender sobre los clientes el proceso: identificando todas las tareas
que se realizan puertas afuera de la empresa y que el cliente requiere
realizar para transformar al producto en una solucin. Implica conocer
las tareas que realiza el cliente desde que nace la necesidad del
producto, hasta su consumo por el cliente final.
2.5.2. Dependiendo del proceso considerado, puede ser preciso extender el
proceso sobre el proveedor, identificando las tareas del proceso que se
realizan antes de que el proceso ingrese a la empresa. Este caso es el de
la empresa que se encuentra en una cadena de valor.

2.6. Revisin del proceso:

La revisin del proceso es la actividad por la cual se analiza crticamente el mismo a

fin de evaluar si es posible redisearlo y simplificarlo.

A fin de repensar el nuevo proceso, es un buen punto de partida considerar el diseo

ideal y a partir de all evaluar un diseo posible. Es relativamente fcil para el equipo
de reingeniera imaginar un formato ideal para el proceso: En el extremo, el formato
ideal del proceso es aquel en el que nicamente se hagan las tareas que agregan
valor y que las mismas sean realizadas una nica persona o equipo de personas, o
sea, haya un nico responsable de todo el proceso. Se puede pensar en trminos de
caso y se asignar el "caso" (por ejemplo, expediente, obra, servicio, etc.) a un
responsable o punto de contacto con el cliente del proceso.

Este rediseo ideal implica reestructurar completamente el proceso y las

organizaciones involucradas en el mismo.

Sin embargo, muchas veces los equipos de reingeniera no pueden avanzar en esa
reestructuracin completa por diversas restricciones (comerciales, econmicas,
legales culturales), con los que se ven obligados a:

1) subdividir el proceso en varios subprocesos para que todo un subproceso

caiga en una organizacin (un tercero) o un departamento o sector o
responsable (y por eso aparece el cliente interno, que vendra a ser el que
reciben el producto intermedio para continuarlo) e,

b) implementar un control o trazabilidad para rastrear el estado del "caso" y

evaluar posteriormente demoras, etc.

Si pensamos en trminos de pases (horizontales y/o verticales), el objetivos es

diseos de procesos que disminuyan la cantidad de "pases" de los trmites y
acercarse al ptimo de 0 pases.

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En la revisin del proceso, se recorren cada una de las tareas encontradas para
determinar:
1. si agrega valor al cliente o no, en cuyo caso pueden eliminarse o pueden
realizarse de otra manera siempre que no sean requisitos legales.
2. Si responsable que realiza la tarea, el orden en que se la realiza y el lugar
donde se realiza puede cambiarse a fin de reducir si la cantidad de pases
(verticales u horizontales)

Debemos recordar que la revisin se realiza sobre todo el proceso, es decir sobre el
proceso extendido.

2.6.1. REVISAR AGREGADO O NO DE VALOR:

Se considera Valor cualquier componente del producto o el servicio por el cual el

cliente estara dispuesto a pagar.

Cualquier actividad que no incremente el precio que pagara el cliente slo agrega
costos al producto. Las tareas que no agregan valor al cliente se pueden considerar
desperdicios y podran eliminarse de la corriente del valor.

En otras palabras, buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor
y suponemos que si el cliente las viera, estara dispuesto a pagar por ellas, como en el
caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una presentacin ms
acabada. Aunque el producto resulte ms caro, el cliente igual estara dispuesto a
pagar porque le da valor.
Se debe entender como desperdicio, todo elemento de produccin, actividad, tarea u
operacin que no agrega valor al producto o servicio, aadiendo slo tiempo y/o costo;
por lo cual, eliminar los desperdicios es eliminar las actividades de no valor agregado.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo
puede ser subdividido en residuo necesita realizarse, pero no aade valor y residuo
puro.

El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser
completadas para entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas
que emprendemos no agregan ningn valor adicional al cliente por el que estara
dispuesto a pagar. Estas tareas son obviamente candidatas a ser eliminadas.

2.6.2. REVISAR REGLAS, SUPUESTOS O PARADIGMAS

Por qu?. Aqu se cambia la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos
haciendo? por la pregunta de por qu lo hacemos? Hacer estas preguntas obliga a
examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de los
negocios.

En esta etapa, para cada una de las tareas del proceso (agreguen o no valor)
identificaremos qu supuestos o reglas las determinan. Una misma tarea puede
responder simultneamente a varias reglas o paradigmas. Revisaremos asimismo si la
divisin de tareas entre empresas, entre sectores o personas tambin responde a
algn paradigma o regla, por ejemplo a una divisin funcional.
Tambin analizamos qu paradigmas hay detrs de la diferencia entre producto y
solucin

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3. CREACIN DE OPORTUNIDADES:

Esta es la etapa adonde se realiza la incorporacin creativa (inductiva) de la

tecnologa. En esta etapa se busca aplicar tecnologa para maximizar el agregado de
valor.

Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar

un adecuado relevamiento y anlisis de la tecnologa existente en el mercado y de
cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y
servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar.

Romper reglas es lo que Hammer-Champy recomiendan para que la gente aprenda a

pensar en forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera:
Buscar la vieja regla o reglas que la nueva tecnologa permite romper, y luego ver que
oportunidades se crean al romperlas.

Los caminos son, entonces, partir de la novedad tecnolgica y ver qu reglas pueden
cambiarse, o bien, partir de las reglas o paradigmas actuales y ver con qu tecnologa
se puede cambiar.

4. SOLUCIN O DISEO DETALLADO

El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la
visin. La etapa contesta la pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos
componentes: diseo tcnico y diseo social; el diseo tcnico necesario para
implementar las visiones, y el diseo social que organiza y estructura los recursos
humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.
En el Diseo Tcnico se especifican las dimensiones tcnicas del nuevo proceso, aqu
se describe la tecnologa, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados
por el proceso de Reingeniera.
El Diseo Social tiene como propsito especificar las dimensiones sociales del
proceso, como dotacin de personal, cargos, planes de carrera, planes preliminares de
contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin de personal

5. TRANSFORMACIN.
Consiste en el desarrollo de la solucin y todas las tareas inherentes a la puesta en
marcha. Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para operaciones y
puede incluir desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas
y procedimientos, y documentacin. sta tarea da capacitacin en operacin, la
administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, Incluye el tiempo necesario para
que el personal asuma sus nuevas responsabilidades.

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