LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo

intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios
pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "lneas de
produccin", ya sea que vengan en la forma de solicitud de propuesta (request for
proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una pliza de
seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial.
Si algn hecho activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las
condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo
innecesariamente (hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la
satisfaccin del cliente (el volumen del contrato requiere la firma de tres
funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (los
gastos generales de la empresa hacen imposible la presentacin de ofertas
especiales para la realizacin del trabajo?).

Como se indica en la figura 2-3, la estandarizacin, las 5 S (housekeeping) y a

eliminaci6n del muda son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de
sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa
ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres
actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda.

Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. De hecho,

palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre
administracin. Por tanto, stas no estimulan la imaginacin de los gerentes,
quienes estn acostumbrados a estar al tanto de las ltimas tecnologas. Aquellos
que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por que deben traerse a
colacin estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de
estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que
estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y

descargar estos ltimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus
del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares.
En la introduccin del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales
prefieren utilizar equivalentes en ingls de las 5 S japonesas, como en una
"Campaa de las 5 S" o una "Campaa de las 5 C".

Campaa de las 5 S

1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.

2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se
tenga fcil acceso a estos.
3. Srub (limpiar): limpiar todo herramientas y lugares de trabajo-, removiendo
manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin.
5. Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir
un proceso sin fin y que pueda mejorarse.

Campaa de las 5 C

1. Clear out (limpiar): determinar qu es necesario e innecesario y deshacerse de

esto ltimo.
2. Configure(configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a
cada cosa y mantener cada cosa all.
3. Clean and check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condicin de las
reas de trabajo durante la limpieza.
4. Conform (ajustar): fijar el estndar, entrenar y mantener.
5. Custom and practice (costumbre y prctica): desarrollar el habito de
mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

Seiri (SORT - SEPARAR)

El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificacin de los tems del
gemba en dos categoras -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del
gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de
estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un
futuro distante. Gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems.

Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a

utilizar en los prximos 30 das.

Con frecuencia, seiri comienza con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un
rea del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van
gemba con puados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que
consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea
su nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem,
debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que
el rea est cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con
una arboleda de arces en otoo.

Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas
sobre los tems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos tems, ellos
deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que tenga una
etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro
evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a
necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en
el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de
suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deber
enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma

como la empresa conduce su negocio. La campaa de etiquetas rojas deja como
resultado una montaa de gembutsu innecesario, y los empleados se enfrentan a
incmodas preguntas como: Cunto dinero se inmoviliza en productos
prematuramente fabricados?. Las personas se preguntan a s mismas como
pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa de
etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!.

Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el
gemba para poder creerlo. sta es una forma prctica de que los gerentes puedan
echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montn
de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse Qu tipo de sistema
tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de informacin utiliza
nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin se
mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff
responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha
llegado el momento de hacerlo?.

Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en
proceso se ha realizado con mucha anticipacin: Por qu nuestro personal
contina produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad
inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la
produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como
el hecho de tener un control insuficiente entre produccin y compras en el gemba.
Tambin revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la
programacin de produccin.

Al final de la campaa de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente

y el gerente de planta lo mismo que los administradores del gemba- deben reunirse
y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso y otros
gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar
a este despilfarro.

La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas

tambin deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de
trabajo, porque una vez descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se
necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben
permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan oficinas. Por ejemplo, o
un escritorio tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se
colocan en estos cajones en forma indiscriminada; en un slo cajn, de lado a lado,
pueden encontrarse no somos lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles, bandas
de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces,
perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas
adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo
con su uso. En un escritorio con slo dos cajones, los implementos de oficina y los
artculos personales deben ocupar cada uno un cajn.

A continuacin se determina el nmero mximo de cada tem. Por ejemplo,

supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lpices, un
bolgrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y as sucesivamente... Todos los
tems que superan el nmero mximo se descartan, es decir, se sacan del cajn y se
llevan al rea de almacenamiento para implementos de oficinas que estn en un
rincn de sta. Algunas veces, esta rea de almacenamiento recibe el nombre de
banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que estn en los cajones, el
empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a
cargo del banco observa el inventario y, cuando ste baja al mnimo establecido,
ordena ms implementos.

Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina,

eliminamos la necesidad de revolver la coleccin de lpices, papeles y cosmticos
para llegar a un tem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que
igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los
empleados para trabajar en forma eficaz.

SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han
retirado del gemba, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos
tems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no
tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de trabajo o en un lugar
donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe
tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no
slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el
gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades
ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para
las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectngulo para demarcar el Area,
etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco.
Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que
se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de
inventario, debe detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad
de producir ms de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma,
seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems en el gemba de estacin a
estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la lnea de ensamblaje de otra empresa.
Cuando se le pidi que comentara sobre la lnea, dijo: "Ustedes tienen demasiado
trabajo en proceso que est en espera, creando una lnea lateral. Dejen un nmero
mnimo en la lnea lateral y devuelvan todos los tems en exceso al proceso
anterior". Una montaa de lminas metlicas prensadas tenan que devolverse al
taller de prensa, y all los trabajadores tenan que realizar su trabajo rodeados de
hojas metlicas prensadas, lo que creaba una atmsfera similar a una crcel. Ohno
dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto ms duro
trabajen, mayor ser la cantidad de dinero que pierda la empresa".

Los tems que se dejan en gemba deben colocarse en el rea designada. En otras
palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el
gemba tambin debe tener su destino sealado. Cada pared debe estar numerada,
utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocacin de elementos tales
como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes
y carretas deben sealarse por su ubicacin o con marcas especiales. Las marcas en
el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo
en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el
rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un
espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems. Al mismo tiempo,
cualquier desviaci6n del nmero de cajas sealados se hace evidente
instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo
reconocern que esta es la primera etapa de introduccin de un sistema de
produccin de "atraccin"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano
y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podran pintarse en
al superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se
encuentran en uso.

El pasadizo tambin debera sealizarse claramente Con pintura. Al igual que otros
espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasadizo
es el trnsito: No debe dejarse nada all. El pasadizo debe estar completamente
despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje all, lo que
permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad y emprender
as la correspondiente accin correctiva.

SEISO (SCRUB - LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas,

lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un
axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina
puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la mquina esta
cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pues en
solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas
extraas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

En alguna oportunidad particip en actividades seiso en la planta de un fabricante

de baldosas de madera, con muchas mquinas para trabajar madera, tales como
sierras elctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se uni en
actividades seiso con los operadores. (Se dijo que sta era la primera vez que los
empleados vean al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba).
Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las mquinas, lo mismo que las
paredes y las vigas en el techo, decan una y otra vez: No lo podemos creer!". En
las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo.
Cuando remova los desechos, el director financiero descubri cables elctricos
pelados que se extendan por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de
vinilo haba estado deteriorada. l se admir ante el hecho de que jams se hubiese
producido un incendio en la planta.

SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de

trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la
situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en
el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto
completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e
involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los
gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y
seiso, y qu personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa
anual de planeacin.

SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri,

seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hbito de hacer de estas
actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se
disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton).
Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar
las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan
a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es
la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso
de las 5 S, y asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los
estndares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco
pasos. I

Un gerente de gemba de una empresa de qumicos me dijo una vez que cuando le
pidi a sus operadores del gemba que evaluaran los parmetros clave del proceso y
los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con
toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecan en el centro de la carta
de control. Sin embargo, una vez que implementaron con xito las 5 S y que todos
comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubri que la actitud de los
operadores haba cambiado: los datos que aparecan en la carta de control
comenzaron a revelar desviaciones.

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluacin.
2. Evaluacin por parte de un consultor experto.
3. Evaluacin por parte de un superior.
4. Una combinacin de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos gemba.

El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;

posteriormente, ste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y seleccionar
el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro
reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este
ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que
otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin.

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los

administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular.
Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.

Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo

horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo.
Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los
mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos
logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor,
suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego
en el gemba tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su
estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que
asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.

INTRODUCCION DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se
involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear,
organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el
resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda"
ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo
proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.

Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso
consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes
de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S,
debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus
beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la
moral y la motivacin de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar
herramientas, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo
fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el

gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con
autodisciplina estn siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el
kaizen y se puede confiar en su adhesin a los estndares.
Destaca los muchos tipos de muda en el gemba; reconocimiento de los
problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio.
La eliminacin del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S.
Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar y el trabajo y necesariamente
agotador.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanzeadas, averas en
las mquinas y demoras en las entregas.
Resuelve grandes problemas logstico en el gemba, de una forma simple.
Hace visibles los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operacin.
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y
resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las mquinas, dejando de sta

forma ms tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en
mquinas que sean propensas a averas repentinas. Como resultado, los ingenieros
pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como el
mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creacin de equipos
libre de mantenimiento, en colaboracin con los departamentos de diseo.

HEINJUNKA: INVOLUCRA LA NIVELACIN GLOBAL EN EL

CRONOGRAMA DE DISTRIBUCCION ENTRE LA VARIEDAD Y EL
VOLUMEN DE LOS TEMS PROCESADOS EN DETERMINADOS
PERIODOS DE TIEMPO, PERMITIENDO QUE EL TRABAJO DEL DIA
SEA COMPLETADO SIN FLUCTUACIONES EN EL VOLUMEN DE
TRABAJO. Esta basado en tres principios operacionales.

1.- Procesamiento continuo de flujo. 4 Procesos: Sacado, clasificacin, despacho y

embalaje.

2.- Sistema de extraccin_Este sistema logra la eliminacin de la muda. Se logra

solamente la cantidad de trabajo necesario.

3.- Trabajo estandarizado- Es la implementacin de un procedimiento de trabajo

que puede ser dominado rpidamente y considerado la mas eficiente; tres puntos
esenciales : tiempo (TAK), secuencia de trabajo, existencia estndar de proceso.
PRINCIPALES TECNICAS DE ALMACENAMIENTO:

1.- AGRUPAR LOS REPUESTOS (POR TIPO, TAMAO Y FORMA)

2.- ALMACENAR LOS REPUESTOS VERTICALMENTE

3.- ALMACENAR LOS REPUESTOS AL ALCANSE DEL TRABAJADOR.

4.- ALMACENAR LOS REPUESTOS PESADOS EN LA PARTE BAJA

5- UTILIZACION DE SEPARADORES POR UBICACIN

6.- APLICAR EL CONCEPTO DE RESERVA STAGING

7.- ALMACENAR AL TIPO DE MOVIMIENTO

CIRCULO DE CALIDAD- Q.C

Proceso para lograr el objetivo de mejoramiento (planificacin, ejecucin,

verificacin y accin)

DESPERDICIO O MUDA

Despedicio, tiempo y trabajo inecesario.

JUSTO A TIEMPO (J.I.T)

Atender la cantidad correcta, cdigo correcto y en el tiempo correcto.