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Comportamiento Organizacional PDF
Comportamiento Organizacional PDF
Segundo cuatrimestre
Comportamiento Organizacional
Programa desarrollado
COORDINACIN GENERAL
COORDINACIN ACADMICA
DISEO INSTRUCCIONAL
ndice
I. INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA 3
a. Ficha de identificacin
b. Descripcin
c. Propsito
II. COMPETENCIAS A DESARROLLAR EN EL ESTUDIANTE 5
III. TEMARIO 5
IV. METODOLOGA DE TRABAJO 8
V. EVALUACIN 9
VI. MATERIAL DE APOYO 10
VII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD
a. UNIDAD 1. Comportamiento organizacional 12
b. UNIDAD 2. Comportamiento individual 31
c. UNIDAD 3. Comportamiento grupal 85
a. Ficha de identificacin
Nombre de la Licenciatura o Licenciaturas y Tcnico Superior Universitario en
Ingeniera: Mercadotecnia Internacional, Administracin de Empresas
Tursticas, y Gestin y Administracin de Pequeas y
Medianas Empresas (PYME).
Nombre del curso o asignatura Comportamiento Organizacional
Clave de asignatura:
b. Descripcin
Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y obtener beneficios para sus trabajadores e inversionistas. Uno de
sus principales recursos es el factor humano y la forma como se desempea dentro de las mismas.
Cabe sealar que el medio ambiente en el que se encuentran las organizaciones influye tambin
en el xito o fracaso de las mismas.
Desde que nacen los individuos poseen caractersticas, heredadas y propias, que van
desarrollando, cambiando o modificando a lo largo de su vida, de acuerdo a los valores y la
educacin que reciben inicialmente de sus padres o tutores y, despus, de su familia, medio social
donde se desenvuelven, escuela, amigos y trabajo; los cuales van conformando la personalidad y
forma de actuar de cada uno. Al trabajar, todo esto se refleja de una u otra manera en su
desempeo y en la forma como se desenvuelven en los grupos y equipos de trabajo. Para las
empresas es muy importante canalizar estas caractersticas individuales y grupales para lograr sus
objetivos y metas. De ah la importancia de analizar estos temas.
Administrar los recursos de las organizaciones con el fin de lograr resultados ptimos.
Identificar la forma idnea de actuar como trabajador, cliente o jefe para mejorar el
desempeo de las organizaciones a su cargo o en las cuales presten sus servicios.
Utilizar modelos organizacionales que favorezcan el desarrollo del personal y el beneficio
de los inversionistas.
Desarrollar aptitudes en torno a la motivacin, toma de decisiones, comunicacin,
liderazgo y trabajo en equipo.
Finalmente, en la tercera unidad se abordarn temas como las diferencias entre grupos y equipos
de trabajo, la importancia de la comunicacin, los diferentes tipos de liderazgo, la importancia del
poder y la poltica, las situaciones de conflicto y la forma de lograr una negociacin, estrs en el
trabajo y sus efectos en el desempeo de los empleados, para finalizar con la forma en que la
cultura organizacional y la responsabilidad social afecta a las empresas.
La asignatura de Comportamiento Organizacional guarda relacin directa con todas las asignaturas
de administracin, gestin y desarrollo del factor humano, tica, direccin, diseo organizacional y
habilidades directivas que forman parte de los mapas curriculares de las carreras mencionadas.
c. Propsito
Competencia general:
Identificar el comportamiento individual y grupal en la organizacin, para proponer
estrategias que propicien el desarrollo sano de la misma, a travs de la solucin de
problemas especficos de las organizaciones aplicando los conocimientos, tcnicas,
habilidades y criterios estudiados en el marco conceptual del curso.
Competencias especficas:
III. TEMARIO
UNIDAD 1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.2. Personalidad
2.2.1. Concepto
2.2.2. Determinantes de la personalidad
2.2.3. Tipos
2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo
2.3. Aprendizaje
2.3.1. Definicin y medios del aprendizaje
2.3.2. Teoras
2.3.3. Proceso de aprendizaje
2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento
organizacional
2.4. Actitudes
2.4.1. Naturaleza
2.4.2. Efectos
2.5. Valores
2.5.1. Importancias y fuentes
2.5.2. Tipos de valores
2.6. Habilidades
2.6.1. Habilidades intelectuales
2.6.2. Habilidades fsicas
2.9. Motivacin
2.9.1. Concepto
2.9.2. Teoras motivacionales
2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas
3.3. Comunicacin
3.3.1. Concepto y funciones de la comunicacin
3.3.2. Proceso de comunicacin
3.3.3. Tipos de comunicacin
3.3.4. Barreras de la comunicacin
3.3.5. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo
Debido a su carcter terico, para adquirir la competencia de esta asignatura es muy importante
que los conceptos que se presentan sean lo suficientemente claros, para que los estudiantes
identifiquen la aplicacin de cada uno de ellos en situaciones especficas dentro del mbito
laboral.
Al finalizar cada unidad se encontrar una autoevaluacin con la que el estudiante podr valorar si
ha adquirido los conocimientos especficos de cada tema e identificar aquellos puntos que deber
reforzar antes de continuar con el estudio de la siguiente unidad. Las autoevaluaciones contarn
con una retroalimentacin que servir para fortalecer los temas revisados.
Para realizar la evaluacin del curso, se presentarn como evidencias los resultados obtenidos del
estudio de caso desarrollados por cada estudiante de acuerdo con los lineamientos establecidos.
La funcin del facilitador, adems de evaluar el trabajo de los estudiantes otorgndoles una
calificacin, deber ser promover el aprendizaje significativo de los estudiantes mediante la
correcta retroalimentacin, ofrecida en tiempo y forma.
V. EVALUACIN
Cabe sealar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificacin mnima indicada
por la ESAD.
Bibliografa bsica:
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones
(2a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill.
Newstrom, J. (2007). Comportamiento humano en el trabajo (12a. ed.). Mxico: Mc Graw Hill.
Bibliografa complementaria:
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administracin de los Recursos Humanos (11a. ed.). Mxico: Pearson-Prentice
Hall.
Propsitos de la unidad
En esta unidad:
Relacionars los conceptos y las caractersticas del comportamiento organizacional.
Distinguirs las disciplinas que se relacionan con el comportamiento organizacional.
Describirs las caractersticas y el modelo bsico del comportamiento organizacional.
Ejemplificars los problemas especficos del factor humano en las organizaciones.
Competencia especfica
Identifica los conceptos bsicos del comportamiento organizacional, para ejemplificar problemas
especficos del factor humano en las organizaciones, mediante sus propios elementos.
Presentacin
Los seres humanos, vistos como sistemas de comportamiento, son muy simples. La aparente
complejidad de nuestro comportamiento en el tiempo es en gran medida un reflejo de la
complejidad del entorno en que nos encontramos.
Herbert Simon
Todas las personas poseemos caractersticas que nos hacen diferentes a los dems, las cuales
vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. En un principio en la familia, en los grupos sociales a
los que pertenecemos, a la educacin que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en
diferentes mbitos (educativo, religioso, poltico y social). Cuando los individuos se relacionan
utilizan su intuicin para predecir las reacciones o formas de actuar de aquellos con quienes se
vinculan. Por ejemplo, no es raro que cuando alguien va manejando trate de intuir la reaccin de
los otros conductores o de la gente que se encuentra, o al iniciar clases en una escuela nueva los
estudiantes interpreten la forma de actuar de sus nuevos compaeros con la presentacin de cada
uno de ellos. As de esta forma creemos conocer las reacciones de quienes nos rodean.
Cuando una persona ingresa a trabajar a una nueva empresa pasa por una serie de filtros y
exmenes que permiten a los responsables de contratacin valorar si es una persona apta para
cubrir el puesto vacante. Estos exmenes reflejan, adems de los conocimientos sobre el puesto, si
se poseen las caractersticas fsicas, mentales y actitudinales requeridas para desempear
determinadas funciones, as como la facilidad para relacionarse con otras personas y trabajar en
equipo.
Una vez que ha sido aceptada, la persona comienza un curso de integracin destinado a mostrarle
la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, as como a presentarle a las
personas con quienes trabajar, sus funciones y las reas con que tendr relacin.
Este procedimiento se realiza con el fin de encontrar a la persona ms adecuada para cada puesto
y obtener los resultados esperados a nivel personal y del departamento o rea a la cual
pertenezca, para con la suma de ello cumplir con los objetivos de la empresa.
Una organizacin es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o
ms personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto
de metas comunes (Robbins, 2009, p. 6).
Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus clientes y cumplir con sus objetivos. Al ser sistemas sociales, las organizaciones
se encuentran constituidas por seres humanos que son totalmente impredecibles, ya que dos
personas en una misma situacin no reaccionan de igual forma.
Para estudiar y comprender por qu se dan cierto tipo de reacciones en los colaboradores de las
mismas, qu influye para que ellos acten de una u otra forma y, sobre todo, para saber canalizar
esta informacin a fin de lograr la eficiencia organizacional (cumplir los objetivos de la empresa al
menor costo).
Existen muchos estudiosos de este tema, para efecto de este curso analizaremos los hallazgos
encontrados por tres de los principales autores de comportamiento organizacional: Stephen P.
Robbins, Idalberto Chiavenato y John W. Newstrom.
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actan en
las corporaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que stas ejercen en ellos (Chiavenato, 2009).
1.1.2. Caractersticas
Est ntimamente relacionado con diversas reas de estudio, como teoras de las
organizaciones, desarrollo organizacional y administracin de recursos humanos.
Ciencias Polticas. Ciencia social que desarrolla su campo de estudio tanto en la teora
como en la prctica de polticas y la descripcin y anlisis de sistemas y comportamientos
polticos de la sociedad con el Estado. Su aporte al comportamiento organizacional se
establece en relacin a la estructura del conflicto, la asignacin de poder y la forma como
la gente manipula ste para buscar su propio inters. Todo ello a nivel del sistema
organizacional.
Psicologa. Es la ciencia que estudia los procesos psquicos, es decir, los procesos
cognitivos internos de los individuos y los sociocognitivos que se dan en el entorno social,
incluyendo la cultura. Se estudia el comportamiento individual en aspectos como
aprendizaje, personalidad y estudios organizacionales. Inicialmente se enfoc en
problemas de fatiga, aburrimiento o todo aquello que afectara un desempeo eficiente en
los trabajadores, posteriormente se incluyeron estudios sobre percepciones, emociones,
capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin, satisfaccin en
el trabajo, toma de decisiones, evaluacin del desempeo, medicin de actitudes,
tcnicas de seleccin de personal, diseo de trabajo y estrs laboral.
Sociologa. Ciencia que estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus
roles. Es el estudio del hombre en relacin con sus semejantes, es decir, de las sociedades
humanas. Mientras que los psiclogos estudian al individuo, la sociologa se encarga del
sistema social y los roles que los individuos desempean dentro de este sistema. Analiza el
comportamiento colectivo en la empresas, la dinmica de grupos, procesos de
socializacin, cultura organizacional, teora de la organizacin formal y estructura,
burocracia, comunicaciones, estatus, prestigio, poder y conflicto.
Elabora un cuadro que muestre las aportaciones de las diferentes disciplinas al comportamiento
organizacional en sus diferentes unidades de anlisis (individual, grupal o del sistema de la
organizacin).
Un modelo es la representacin grfica de una realidad. Sirve para organizar y comunicar de forma
clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas formas de construirlos mediante
esquemas, frmulas, estructuras, etc. Los estudiosos del comportamiento organizacional han
esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias.
Robbins (2009) establece un modelo bsico de comportamiento organizacional que llama Etapa I,
en el cual muestra tres niveles de anlisis del comportamiento organizacional:
Nivel de sistemas de la organizacin
Nivel de grupo
Nivel individual
Para la Etapa II, identifica variables dependientes (factor clave que explica o predice y que se ve
afectado por algn otro factor) e independientes (presunta causa de cierto cambio de la variable
dependiente).
Tabla 1
VARIABLES DEPENDIENTES VARIABLES INDEPENDIENTES
A NIVEL DEL INDIVIDUO
- Caractersticas biogrficas (edad,
gnero y estado civil)
- PRODUCTIVIDAD - Personalidad
- Aprendizaje individual
- AUSENTISMO - Actitudes
- Valores
- ROTACIN - Habilidades
- Percepcin y toma de decisiones
- SATISFACCIN EN EL TRABAJO - Emociones
A NIVEL DE GRUPO
- CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS - Comunicacin
- Liderazgo
DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO - Poder y poltica
- Conflicto y negociacin
- RESPONSABILIDAD SOCIAL A NIVEL DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIN
- Cultura organizacional
- Estructura y diseo de la organizacin
- Polticas y prcticas de recursos
humanos
VARIABLES DE CONTINGENCIA
Variables dependientes
Productividad. Una empresa es productiva si alcanza sus metas, traduciendo sus insumos en
productos a un costo menor. La productividad implica inters por la eficiencia y eficacia.
Elia y Liza son dos secretarias en una empresa editorial, ambas tienen como meta transcribir 250
pginas en una semana. El da mircoles, Liza entreg su trabajo terminado y slo repiti 10 hojas
por equivocaciones. Al finalizar la semana, Elia termin su trabajo despus de tener que repetir 75
hojas por equivocaciones. Quin de las dos es ms productiva? Ambas cumplieron con la meta
establecida, sin embargo, Elia fue eficaz y Liza eficiente.
Es decir, la eficacia es lograr las metas al costo que sea y eficiencia es cumplir las metas al costo
ms bajo. En el caso del ejemplo, Liza ahorro tiempo y recursos; en cambio, Elia cumpli con la
meta, pero utiliz ms tiempo y recursos.
Las siguientes variables dependientes que se describen a continuacin son las que han recibido
mayor investigacin recientemente:
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento de trabajo. Aquella que de manera
voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar
de la organizacin o el de sus miembros (Robbins, 2009, p. 29).
trabajo de la organizacin, o aquel que se dedica a inventar chismes entre todos para propiciar un
ambiente laboral nocivo para los fines de la empresa. El objetivo de esta variable es entender la
fuente de las desviaciones en el trabajo, a fin de evitar un ambiente catico y su consiguiente
costo econmico.
Variables independientes
Nivel individual. En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural
muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin, conocimientos y formas de
relacionarse. Estas caractersticas se reflejan en la forma como realizan su trabajo y su desempeo
en el mismo. Adems son factores que muy difcilmente se podrn modificar en su
comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador. Las variables que deben
estudiarse son: caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, personalidad, forma
de aprender, actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones.
Nivel del grupo. Los colaboradores, adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre
s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, que a su vez guardan ciertas relaciones y
en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual
aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. As, el comportamiento organizacional estudia
cmo las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto influyen en
el comportamiento de los grupos.
Nivel del sistema de la organizacin. Se refiere a la forma como los grupos se relacionan entre s.
La suma de de grupos constituye la organizacin y sta, a su vez, se relaciona y comunica con otras
organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo de
comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y el
diseo de la organizacin, as como las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de
seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, adems de mtodos de evaluacin del
desempeo), para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables
dependientes.
Variables de contingencia
Al tratarse del estudio de seres humanos es poco predecible que el comportamiento sea siempre
igual. Por eso, Robbins incluye dentro de su modelo las variables de contingencia, que explican la
relacin entre las variables dependientes e independientes. Diferentes situaciones requieren
prcticas distintas de conducta para una mayor eficacia.
Tabla 2
Variables independientes
Nivel grupal. Son aquellas que se observan en el comportamiento del grupo, cuando las personas
trabajan en equipos. Demuestran cmo el comportamiento grupal es diferente al de las personas
que trabajan individualmente. Estudia aspectos como equipos y facultamiento en la toma de
decisiones (empowerment) y dinmica grupal e intergrupal.
Nivel individual. Son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en
la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias,
valores, actitudes, percepcin, toma de decisiones individual, aprendizaje y motivacin.
Variables dependientes
Desempeo. Es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones.
Ciudadana organizacional. Ciudadana significa el grado en que una persona goza de un conjunto
de derechos civiles y polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La
ciudadana organizacional expresa un comportamiento individual que va ms all de los deberes y
las exigencias diarios requeridos por la organizacin, lo cual permite mejorar sustancialmente la
eficacia de sta (Chiavenato, 2009, pp. 13-15).
Productividad. Una organizacin es productiva cuando alcanza sus objetivos al transformar sus
insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo ms bajo posible.
Calidad. La calidad de vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Satisfaccin del cliente. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y
aspiraciones del cliente (sea interno o externo), al ofrecerle una atencin esmerada y confiable.
Realizacin de los objetivos de la organizacin. Una organizacin que logra exitosamente las
variables intermedias puede lograr sus objetivos organizacionales.
Crecimiento. Es cuando el valor econmico agregado permite que la organizacin aumente sus
competencias y sus recursos (tamao o mayor participacin en el mercado).
Tabla 3
Niveles de anlisis del comportamiento organizacional
Figura 1
Y cuatro fuerzas clave relacionadas para entender el estudio del comportamiento organizacional:
Gente: El sistema social interno de la organizacin est conformado por individuos y grupos.
Estructura: Define la relacin y uso formal de la gente en las organizaciones, a travs de los
puestos y sus relaciones.
Tecnologa: Proporciona los recursos con los que la gente trabaja y afecta las tareas que realiza
(maquinaria, hardware y software de computadora).
Newstrom (2007) sostiene tambin que las organizaciones tienen un sistema de comportamiento,
cuyos propsitos primarios son identificar y ayudar a manipular las grandes variables humanas y
organizacionales que afectan los resultados.
El sistema se basa en la filosofa organizacional. La filosofa alimenta las premisas de valor que
representan la visin de ciertas metas y actividades deseadas, lo que ayuda a moldear, a su vez, la
visin, que representa lo que la organizacin y sus miembros pueden ser, en un futuro posible o
deseable. La misin identifica de qu se trata el negocio, los nichos de mercado que desea cubrir,
el tipo de consumidores meta y las razones de su existencia. Mientras que las metas sealan los
objetivos para alcanzar esa misin.
La filosofa, los valores, la visin, la misin y las metas existen en una jerarqua de creciente
especificidad, siendo la filosofa la ms general y las metas, las ms especficas. De manera
conjunta, todos estos elementos ayudan a crear una cultura organizacional reconocible con sus
polticas, estructuras y procedimientos formales, dentro del ambiente existente (global) social y
cultural. Los administradores deben considerar tambin la organizacin informal y trabajar con sus
miembros para crear normas positivas. En unin la organizacin formal y la informal integran los
diversos elementos de la institucin para construir un equipo de trabajo eficaz.
Estas teoras son tema de otra asignatura, por lo que no se describirn en este curso.
Completa el cuadro Andamio cognitivo: Modelo bsico del comportamiento organizacional con
base en las variables que maneja el modelo de comportamiento organizacional de Robbins,
Chiavenato y Newstrom. Adems, elabora un esquema del modelo expuesto.
Publica el archivo en la seccin de Tareas.
Autoevaluacin
Fuentes de consulta
Newstrom, J. (2007) Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 1-43). Mxico: Mc Graw
Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009) Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 2-41). Mxico:
Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987) Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 1-45). Mxico: Pearson-Prentice
Hall.
Propsitos
En esta unidad:
Identificars las caractersticas que integran el comportamiento individual.
Distinguirs los procesos de motivacin para lograr la satisfaccin en el trabajo.
Diferenciars las teoras de motivacin.
Propondrs aplicaciones de las teoras motivacionales para lograr la satisfaccin en el
trabajo.
Competencia especfica
Analiza las variables del comportamiento individual, para proponer las teoras motivacionales
adecuadas para lograr la satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin de sus principales
componentes.
Presentacin
Cmo es que cuando quiero un par de manos tambin me traen un ser humano.
Henry Ford.
Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de sus
empleados.
Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad, actitudes, valores,
habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los dems y los hacen pensar,
actuar y sentir diferente.
A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas formas,
Por ejemplo:
Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las trata
como un aspecto legal o contable.
Las personas representan obstculos y conflictos, las ve dentro del esquema de relaciones
industriales.
Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que sus dems
recursos (capital, tecnologa e instalaciones).
Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la organizacin y
proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias convirtindolos en sujetos
activos de la administracin.
Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de una
mquina sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto no es as y el
reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de la organizacin y de los
mismos trabajadores.
El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la
productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos estudios
que involucran las caractersticas biogrficas como factores determinantes de la eficiencia en el
trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas personales que son objetivas
y se pueden obtener a travs de los expedientes del personal.
Los jvenes tienen mayor rendimiento que la gente mayor?, las mujeres pueden o no realizar el
trabajo de los hombres?, son los hombres casados ms responsables que los solteros? y las
personas con mucha antigedad en el trabajo pueden caer en actitudes negativas para ste, o son
las que demuestran mayor compromiso con la empresa?
2.1.1. Edad
En relacin a esta caracterstica, se considera que entre ms edad tenga el empleado habr menos
probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar fcilmente otro con el mismo
sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral,
disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades
de la gente mayor, como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la
calidad.
En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento,
sin embargo, esto depende del tipo de trabajo que se desempee. Si se requiere rapidez,
coordinacin motora o fuerza quiz el rendimiento de las personas mayores sea menor que el de
las jvenes, pero en otras reas pueden tener mayor productividad.
incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, despus baja en la edad media y
vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene en esta relacin son los
cambios tecnolgicos y radicales, ya que la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la
dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y por el sentimiento que les causa ver que sus
conocimientos se vuelven obsoletos. De esta forma, la satisfaccin de los empleados de mayor
edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes.
2.1.2. Gnero
Existen muchos debates acerca de las diferencias entre el rendimiento de hombres y mujeres en el
trabajo, aun cuando se han identificado aspectos en los que no existen, como las habilidades para
solucionar problemas, motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso competitivo,
liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco existen evidencias de distincin en relacin a la
satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha encontrado que las mujeres son ms
predispuestas a acatar la autoridad, mientras los hombres son ms audaces y poseen ms
expectativas de xito.
En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian. Por tradicin, la mujer es quien se hace cargo
de la casa y los nios. Por eso, cuando existe algn problema de salud con los hijos o algn
percance en el hogar es la mujer la que regularmente falta a su trabajo para solucionar el
problema. Sin embargo, es importante recalcar que los tiempos han cambiado y las tareas dentro
y fuera del hogar ahora son ms compartidas entre hombres y mujeres.
No se dispone de estudios suficientes sobre esta caracterstica. Se cree que los trabajadores que
son casados faltan menos y conservan su empleo, debido a las responsabilidades que representa
su estado civil. Asimismo, se considera que se encuentran ms satisfechos con su trabajo en
comparacin con los empleados que son solteros. Si bien an no se han hecho estudios sobre
otros estados, como el de los divorciados o los que viven en unin libre, es real que aspectos,
como estar pasando por un divorcio, pueden afectar el rendimiento y la estabilidad en el trabajo.
2.1.4. Antigedad
La relacin antigedad-ausentismo se considera negativa, al igual que con la rotacin. Los estudios
demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la
rotacin futura del mismo.
2.2. Personalidad
2.2.1. Concepto
Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos
(Robbins, 1987, p. 54).
Tabla 4
La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser
determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y cambia
en diferentes situaciones.
2.2.3. Tipos
Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los rasgos principales que se relacionan con el
comportamiento obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de casi 20,000 rasgos
individuales, las cuales no auxilian a quienes toman las decisiones organizacionales.
Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el modelo de los
cinco grandes.
Tabla 5
Extrovertidos vs. introvertidos Los individuos extrovertidos son expresivos, sociables y
asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos.
Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la rutina y el
Sensibles vs. intuitivos orden, se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en
procesos inconscientes y ven el panorama general.
Los pensadores utilizan la razn y la lgica para enfrentarse
Pensadores vs. sentimentales a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus
valores y emociones personales.
Los enjuiciadores quieren tener el control y prefieren que el
Enjuiciadores vs. perceptivos
mundo est ordenado y estructurado. Los de tipo
perceptivo son flexibles y espontneos.
Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada en uno y
otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para incrementar el
autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a no relacionarse con el
desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como prueba de seleccin entre
candidatos a un puesto.
El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones
bsicas:
Tabla 6
Extroversin Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable,
gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados.
Adaptabilidad Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La
gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme
y antagonista.
Meticulosidad Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y
organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad,
son desorganizados y poco confiables.
Estabilidad emocional Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s
mismo, seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro
(negativo).
Apertura a las Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de
imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son
experiencias
convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta
familiar.
Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del
comportamiento organizacional.
Tabla 7
Caractersticas
de los cinco Por qu es relevante? Qu es lo que afecta?
grandes
Mejores aptitudes
interpersonales Mejor desempeo *
Extroversin Ms dominante en lo Liderazgo mejorado
social Mayor satisfaccin con
Ms expresivo el trabajo y la vida
emocionalmente
Rendimiento en la
Mayor aprendizaje capacitacin
Apertura Ms creativo Liderazgo mejorado
Ms flexible y autnomo Ms adaptable al
cambio
Mayor esfuerzo y
persistencia Mejor desempeo
Meticulosidad Ms impulso y disciplina Liderazgo mejorado
Ms organizado y Ms longevidad
planeador
*En trabajos que requieren mucha formacin de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.
Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que se vean
como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno.
Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar
su comportamiento a factores situacionales externos.
John Holland propuso la teora de adecuacin entre personalidad y trabajo. Present seis tipos de
personalidad y luego estableci que la satisfaccin y la propensin a dejar un trabajo dependen
del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional
congruente con ella.
Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio:
Tabla 8
Tipo Ocupaciones
1. Realista: Incluye conducta agresiva, Silvicultura, agricultura y arquitectura
actividades fsicas que requieren destreza,
fuerza y coordinacin.
2. Intelectual: Incluye actividades que Biologa, matemticas y fsica
requieren reflexin, organizacin y
comprensin ms que sentimientos o
emocin.
3. Social: Incluye actividades ms bien Diplomacia, trabajo social, psicologa clnica
interpersonales que intelectuales o fsicas.
4. Convencional: Incluye actividades regidas Contabilidad, finanzas y administracin de
por normas y sublimacin de las empresas
necesidades personales.
5. Emprendedor: Incluye actividades verbales Derecho, relaciones pblicas y administracin
Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de ocupaciones,
con los cuales se hacen perfiles de personalidad.
La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima cuando la
personalidad y la ocupacin concuerdan.
3) Los que se hayan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarn
ms satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente de los que desempean
trabajos incongruentes (Robbins, 1987, p. 63).
2.3. Aprendizaje
Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo que para poder entender el comportamiento
es necesario identificar cmo aprende la gente. En este tema se desarrollar la definicin, las
teoras, el proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional.
Se analizarn tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los patrones
conductuales:
1. Condicionamiento clsico
2. Condicionamiento operante
3. Aprendizaje social
El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el psiclogo ruso Ivn
Pavlov, cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por un perro. l observ que
cuando mostraba carne al perro, ste salivaba abundantemente, mientras que cuando tocaba una
campana no suceda nada. Pavlov comenz a tocar la campana antes de darle la carne al perro y
con el tiempo el perro empez a salivar con slo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la
carne. El animal haba aprendido a responder ante la campana.
En este experimento, la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita cuando ocurra
el estmulo se nombr respuesta incondicionada; la campana era un estmulo artificial que se
denomin estmulo condicionado. Al principio no pasaba nada cuando la sonaba, pero
posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. En el condicionamiento clsico el
aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vnculo entre un
estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.
2. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de la exactitud con que recuerde
la accin del mismo, aun despus que est a su alcance.
3. Procesos de reproduccin motora. Despus de observar una nueva conducta al modelo,
deber llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de realizar las actividades
modeladas.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el
comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados
de manera positiva recibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con
mayor frecuencia.
La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del tiempo de
reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y el intermitente.
En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los programas
fijos.
Tabla 9
Proceso de aprendizaje
Producto
Proceso de la Aplicacin del
Acceso a la obtenido
informacin conocimiento/evaluacin
informacin (concepciones del
(operaciones cognitivas) (operaciones cognitivas)
aprendizaje)
- memorizacin
(*conceptos,
- entorno fsico, - captacin y anlisis
hechos,
otras personas - interaccin y
procedimientos,
- materiales experimentacin - en situaciones conocidas
normas)
didcticos: - comunicacin con (repeticin)
- habilidad-
convencionales otros y negociacin de - en nuevas situaciones
rutina/motriz
- entorno significados (procesos de comunicacin,
- comprensin
massmeditico - elaboracin, transferencia)
(id.*)
- Internet reestructuracin y
- conocimiento
(ciberespacio) sntesis
+ estrategias
cognitivas
Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para conseguir el
logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad individual, aunque se
desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs de un proceso de
interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos conocimientos en sus estructuras
cognitivas previas (debe implicarse activamente reconciliando lo que sabe y cree con la nueva
informacin). La construccin del conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal
y otra social.
Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los estudiantes en
estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como una adquisicin de
respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y reproduccin de datos informativos
(transmitidos por un profesor) a ser entendido como una construccin o representacin mental
(personal y a la vez colectiva, negociada socialmente) de significados (el estudiante es un
procesador activo de la informacin con la que genera conocimientos que le permiten conocer y
transformar la realidad adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da
aprender es ms complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la
informacin, es necesario tambin:
Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados que se
hayan elaborado.
La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su concurso las
preguntas y problemas que se plateen.
Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos:
Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para
aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer de las
capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso, etc.) y de los
conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos aprendizajes.
Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria.
Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado aprendizaje
es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa para que las
neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.
Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de definir
sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar sus resultados
de aprendizaje. Se apasionan ms por resolver problemas (transfieren el conocimiento de
manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en los aprendizajes durante
toda la vida.
Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir de los
aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de determinados
instrumentos y tcnicas de estudio:
Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo. Cada
estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos identificar:
Marqus (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos definir
estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como
indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a
sus ambientes de aprendizaje".
Reflexivo: Acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones, les gusta
considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y escuchar a los
dems (observacin reflexiva, PENSAR).
Terico: Analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en estructuras
coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR).
Prctico: Aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas ideas y las
aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).
De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el proceso de
aprendizaje es un proceso cclico que implica los cuatro estilos aprendizaje bsicos:
"Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A continuacin se analiza (estilo
reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar y asociarla a conocimientos anteriores
(estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se aplica, se experimenta (estilo pragmtico)". Segn
su estilo de aprendizaje ("rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores
relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus
ambientes de aprendizaje", unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de
estas fases.
Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (segn las actividades de
aprendizaje)
Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples
operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales y de sus
esquemas de conocimiento.
Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores y los
recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del conocimiento.
Suponen realizar operaciones con una determinada informacin.
A partir de la consideracin de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L. Alonso
(2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:
Receptivas:
- Percibir / Observar
- Leer / Identificar
- Escuchar
Retentivas:
- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin, un
hecho, un poema, un texto, etc.
- Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc.
- Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc.
- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas para la
resolucin de problemas tpicos.
Expresivas simblicas:
- Representar (textual, grfico, oral) / Comunicar
- Usar lenguajes (oral, escrito, plstico y musical)
Expresivas prcticas:
- Aplicar
- Usar herramientas
Metacognitivas:
- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.
La teora del aprendizaje es de gran utilidad para los administradores, puede contribuir a:
Reducir el ausentismo: a travs del uso de loteras, donde los empleados que llegan a
tiempo toman una carta y al terminar la semana el que tenga mejor juego recibe una
cantidad de dinero.
Sustituir el pago por enfermedad con un buen sueldo: cubriendo el pago de los das que no
considera el seguro y a travs del pago de bonos por no faltar en un periodo determinado
de tiempo; con lo cual la empresa puede ahorrar, reducir el ausentismo, incrementar la
productividad y mejorar la satisfaccin en el trabajo.
Desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados, con los cuales los
trabajadores tendrn modelos a seguir. Se capta su atencin, los motiva, ayuda a asimilar
los conocimientos adquiridos y permite su aplicacin en su trabajo, les ofrece premios
positivos por los logros obtenidos.
2.4. Actitudes
Las actitudes son importantes para las empresas. Las actitudes negativas pueden ser un sntoma
de problemas ocultos, as como una causa que puede general dificultades posteriores a la
empresa. Actitudes de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en trabajo, ausencias y
rotacin de personal; puede haber quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad, servicio
deficiente al cliente, robo de los empleados y problemas disciplinarios; y finalmente reducir la
competitividad de la organizacin.
El reto de los administradores es poder manejar las actitudes de los empleados de forma tal que
generen actitudes favorables que beneficien a la organizacin.
2.4.1. Naturaleza
Las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que determinan, en gran parte, la
forma en que los empleados perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y,
en ltima instancia, se conducen (Newstrom, 2007, p. 203).
Cuando ingresan nuevos empleados stos tienen predisposiciones personales que pueden ser:
Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.
Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras.
Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de los
nuevos empleados.
Es importante considerar los elementos de la satisfaccin laboral: aquellos que estn directamente
relacionados con el trabajo (la naturaleza del trabajo) y aquellos que forman parte del contexto
laboral (el jefe, los compaeros y la empresa).
La satisfaccin en el trabajo es dinmica por lo que los administradores deben poner atencin
todo el tiempo.
Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el empleado:
El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se compenetra con su trabajo,
le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida (Newstrom, 200, p. 206).
La gente comprometida no falta al trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa
y presentan una muy baja desercin.
Los estados de nimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las personas. Se
puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a fuerte e intenso. Para los
administradores es importante que estos estados de nimos sean positivos porque significa que
habr un buen servicio al cliente, bajo ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperacin
interpersonal.
2.4.2. Efectos
Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas de
desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras conductas
reportando las siguientes relaciones:
2.5. Valores
Los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o estado
final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social a un modo contrario o
inverso de comportamiento o estado final de existencia (Robbins, 1987, pp. 94-95). Los valores
contienen un elemento de juicio, ya que incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto,
bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican
que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican
su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en funcin de su
intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarqua de
valores que constituye nuestro sistema de valores. ste se identifica por la importancia relativa
que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia,
igualdad, etc. (Robbins, 1987, pp. 94-95).
Para el comportamiento organizacional es importante el estudio de los valores porque son la base
para comprender las actitudes y la motivacin, adems de que influyen en la percepcin. Cuando
las personas ingresan a las empresas conllevan un sistema de valores que especifican lo que cada
uno considera como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo que hace obrar a la
persona. Los valores pueden oscurecer la objetividad y la racionalidad.
La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se estiman
convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando cambian lo
hacen con extrema lentitud.
Los valores a que nos adherimos estn esencialmente establecidos en los primeros aos de
vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras
primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de
puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros
sistemas de valores, quiz habremos modificado varios de los valores (p. 95).
Los valores son bastante estables y permanentes, lo cual se explica por la forma en que los hemos
adquirido, desde nios nos ensean que determinado comportamiento es conveniente o
inconveniente. No hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que asegura ms o menos su
estabilidad y permanencia.
Tabla 10
Valor Descripcin
1. Tericos En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad
mediante un enfoque crtico y racional.
2. Econmicos Ponen de relieve lo til y lo prctico.
3. Estticos En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona.
4. Sociales Conceden el mximo valor al amor entre las personas.
5. Polticos Ponen en relieve la adquisicin del poder e influencia.
6. Religiosos Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos
como un todo.
A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con este
sistema se ha descubierto que las personas, segn su ocupacin, conceden distinta importancia a
los seis tipos de valores.
2.6. Habilidades
Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende aptitudes
aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.
Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los empleos
rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los puestos de mayor
jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de tests psicolgicos.
Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms calificadas
y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se requiere energa,
destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique
las capacidades fsicas del empleado.
Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de extensin: Capacidad de mover los msculos del tronco y del dorso en toda
su extensin.
6. Flexibilidad dinmica: Capacidad de hacer movimientos de flexin rpidos y repetidos.
Otros factores
7. Coordinacin corporal: Capacidad de coordinar las acciones simultneas de diversas partes
del cuerpo.
8. Equilibrio: Capacidad de conservar el equilibrio pese a las fuerzas que tienden a hacer que
se pierda.
9. Vigor: Capacidad de continuar el mximo esfuerzo que requiere un esfuerzo prologado.
Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona la percepcin de cada uno puede variar,
aun cuando lo estn viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada ser humano tiene una
percepcin diferente de su entorno.
De igual forma, para entender el proceso de toma de decisiones es necesario entender los errores
que cometen las personas al hacerlo.
La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de
sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno (Robbins, 2009, p. 139).
Actitudes
Motivos
Factores en el receptor Intereses
Experiencia
Expectativa
Novedad
Movimiento
Percepcin Sonidos
Factores en el objeto Tamao
Entorno
Proximidad
Similitud
Tiempo
Factores en la situacin Atmsfera laboral
Atmsfera social
Figura 2
Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve influenciada por las
caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.
Tambin es importante el entorno en el que se observan los objetos o eventos, los factores
situacionales, ubicacin, iluminacin, etc.
La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias
opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009, p. 227).
7. Implementacin de la opcin
escogida.
El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el campo del comportamiento organizacional.
Las emociones favorecen la toma de decisiones y la creatividad. Las emociones son parte natural
de los individuos por lo que no deben ser ignoradas por los administradores.
2.8.1. Definicin
Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo. Se caracterizan
porque:
2.8.2. Funcin
Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas
investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el pensamiento
racional.
2.8.3. Fuentes
En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de una u
otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar de dnde
vienen los estados de nimo y las emociones.
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Segunda parte.
Guarda el documento.
2.9. Motivacin
Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos organizacionales dando beneficios a sus
inversionistas, trabajadores y comunidad en la que se encuentra.
Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez tienen necesidades e impulsos que no
necesariamente estn relacionados con los de la organizacin. Por eso, el reto de los
administradores es identificar estas necesidades y canalizarlas hacia las metas organizacionales.
Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos puede ser
slo un medio, de ah la importancia de que los jefes se esfuercen por identificar las necesidades
de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un beneficio mutuo.
2.9.1. Concepto
La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras (Newstrom, 2007, p. 101).
Los tres autores manejan los mismos elementos: direccin (hacia las metas organizacionales),
intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia (tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir
el objetivo) del esfuerzo de los individuos.
Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden mientras que Robbins le da prioridad a la
intensidad sobre la direccin.
Es importante sealar que cada individuo es diferente en cuanto a los resultados sobre cada uno
de estos elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones.
La motivacin es un proceso que inicia con una necesidad, cuando sta es insatisfecha crea
tensin que estimula impulsos en el individuo, los cuales provocan un comportamiento de
bsqueda, que lleva al establecimiento de metas que se siguen y cuando se satisface la necesidad
se termina la tensin hasta que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si por algn
obstculo no se logra la satisfaccin, surgen las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede
provocar un desempeo deficiente. La reaccin de las personas ante estas situaciones es diferente
dependiendo de los factores ambientales, situacionales y personales que rodean a cada individuo.
Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,
afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de las
personas.
La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales concuerden con las
organizacionales.
Figura 4. Modelo integral para explicar el proceso de motivacin (Chiavenato, 2009, p. 241).
Existen diferentes teoras que tratan de explicar qu motiva a las personas a comportarse de una u
otra forma en su trabajo.
Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco
necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de
seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior, en el
exterior.
AUTORREA
-LIZACIN
ESTIMA
AMOR
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
Figura 5
Teora Y
1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o
el juego.
2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente comprometido
con los objetivos.
3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla.
4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en la
poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales.
La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teora Y las de
orden superior.
McGregor propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes
y de responsabilidad, y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivacin
del trabajador.
Teora X Teora Y
Tabla 12
FACTORES HIGINICOS FACTORES MOTIVACIONALES
Su existencia evita la insatisfaccin en el trabajo Su existencia aumenta la satisfaccin en el trabajo
Poltica y administracin de la compaa Logro
Supervisin Reconocimiento
Relacin con el supervisor Trabajo
Condiciones de trabajo Responsabilidad
Sueldo Progreso
Relacin con compaeros Crecimiento
Vida personal
Relacin con subordinados
Estatus
Seguridad
Nombre de la Teora Teora ERG
Autor Clayton Alderfer
Desarrollo
Se basa en la pirmide Maslow, resumida en tres grupos de necesidades: de existencia, de
relaciones y de crecimiento.
1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias
materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider
como necesidades fisiolgicas y de seguridad.
2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes
relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras
personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente
externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow.
Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta
teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de
orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior.
En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es
posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la
frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una
de orden inferior (Robbins, 1987 p. 131).
AUTORREA-
LIZACIN
CRECIMIENTO
ESTIMA
RELACIONES
AMOR
SEGURIDAD
EXISTENCIA
FISIOLGICAS
MASLOW ALDERFER
Figura 6
Nombre de la Teora Teora de tres necesidades / Teora de las necesidades de McClelland
Autor David McClelland
Desarrollo
Plantea tres necesidades para explicar la motivacin.
1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un
conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer
mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar
problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las
situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50.
2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo
contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones
competitivas y orientadas al estatus.
3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas
y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por
conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean
relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua.
Las tres necesidades se miden a travs de test proyectivos, donde se pide describir y hacer
historias sobre una imagen determinada.
PODER
LOGRO
AFILIACIN
Nombre de la Teora Teora de la evaluacin cognoscitiva
Autor S/D
Desarrollo
Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad que
realiza, se le dan premios extrnsecos merma su motivacin por la actividad realizada. Lo cual se
explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la
motivacin intrnseca.
Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean
interna en torno a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa.
Los elementos para el establecimiento de metas son:
1. Aceptacin de metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de
conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas.
Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms probable que acepten
aun las difciles.
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como sea posible,
para que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estmulo interno.
3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo.
4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se refiere
a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores
de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que desempean para contribuir a
la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la entrega oportuna de datos o
elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da
mejores resultados cuando obtiene retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin
de un objetivo.
Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier
consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
Aunque esta teora no es propiamente sobre motivacin s permite un anlisis sobre lo que
controla el comportamiento.
negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier
injusticia.
La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma u otras organizaciones. Esta
comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel jerrquico dentro de la
organizacin e historial profesional o acadmico.
Chiavenato (2009) seala que ente una situacin de inequidad, existen seis opciones:
1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.
2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): Se mantiene la cantidad de produccin,
pero se reduce la calidad del trabajo.
3. Distorsin de la propia imagen: La persona percibe que trabaja ms o menos que otras.
4. Distorsin de la imagen de otros: La persona percibe que el trabajo de otros no es una
buena referencia para hacer comparaciones.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio: Se hacen
comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la situacin
parezca mejor.
6. Abandonar la situacin: Se deja el empleo o la organizacin.
Desarrollo
Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad
con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste
para el individuo (Robbins, 2009 p. 197).
Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin del
desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso) el
cual cubrir sus metas personales.
Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo
fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja.
Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario
considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas.
Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de
criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un
ideal.
1 Relacin esfuerzo-desempeo
2
3
Educacin Superior Abierta y a Distancia Ciencias Sociales y Administrativas
Comportamiento Organizacional
Relacin desempeo-recompensa
Relacin recompensa-metas personales
Ninguna de estas teoras es excluyente con relacin de las dems, aunque algunas de ellas sean
totalmente empricas. Existe una coexistencia que permite estudiar de una forma ms completa a
la motivacin en el trabajo.
Los estudios que se han hecho de la motivacin cada vez la relacionan ms con posibles cambios
en la forma en que est estructurado el trabajo.
El diseo del trabajo es la forma en que estn organizados los elementos del trabajo.
Robbins (2009) seala que J. Richard Hackman y Greg Oldham disearon el modelo de las
caractersticas del trabajo describindolo en cinco dimensiones fundamentales:
1. Variedad de aptitudes: Grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades
diferentes.
2. Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de un elemento de
trabajo identificable y completo.
3. Significancia de la tarea: Grado en que el puesto tiene efecto sustancial en las vidas o
trabajos de otras personas.
4. Autonoma: Grado en el que le trabajo proporciona libertad y discrecin sustancial al
individuo para que programe su trabajo y para determinar los procedimientos que usar
para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentacin: Grado en el que la ejecucin de las actividades de trabajo requeridas
por el puesto dan como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara
sobre la eficacia de su desempeo.
Con este modelo se sientan las bases para identificar las tres principales formas en que pueden
redisearse los trabajos:
1. Rotacin de puestos: Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra.
2. Diversificacin del puesto: Incrementar el nmero y la variedad de tareas que un
individuo desarrolla en puestos con ms diversidad.
3. Enriquecimiento del puesto: Expansin vertical de los puestos, con el aumento del grado
en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo.
Existen otros arreglos de trabajo alternativos que pueden motivar a los empleados:
1. Horario flexible: Horas de trabajo flexibles dentro de ciertos lmites. Este se puede ver
limitado dependiendo del puesto que se trate, aquellos que se refieren a la atencin del
cliente no es posible considerarlos en este punto.
2. Puestos compartidos: Acuerdo que permite que dos o ms individuos compartan un
puesto tradicional de 40 horas a la semana. El problema de esta alternativa es que se
requiere encontrar parejas compatibles que se coordinen con xito para resolver los
detalles de un puesto.
3. Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen el trabajo en su casa al menos dos das
de la semana, mediante una computadora conectada con su oficina.
O, bien, medidas para involucrar a los empleados y mostrar el modo en que motivan a los
trabajadores:
1. Administracin participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado
significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.
2. Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones
organizacionales a travs de un grupo pequeo de empleados representativos.
3. Crculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se renen en forma
regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender acciones correctivas.
Es importante destacar que las motivaciones varan de acuerdo a las realidades y los pases, de
acuerdo a la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales y econmicas, as como
de otros factores que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por lo que
algo que puede ser muy motivante para un trabajador, puede no serlo para otro.
Los empleados pueden tener motivaciones por una meta u objetivo concreto, o por la actividad en
s misma. Entonces distinguiremos las siguientes caractersticas:
Tabla 13
Orientado a la meta u objetivo Orientado por la actividad
Orientado a una meta Orientado a la sensacin
Comprometido Espontneo
Orientado al futuro Orientado al presente
Planificado Preferencia por actividades sin importancia
Preferencia por actividades importantes Interesado en prologar las actividades
Interesado en acabar sus tareas Buena voluntad para cooperar
Buena voluntad para acabar sus actividades Deseo de armona y unidad
Deseo de control Focalizado en la ternura y sensibilidad
Focalizado en la resistencia y en la fuerza o Comprometido con los dems
vigor Deseo de consecucin
Comprometidos con ellos mismos Perder no se siente como algo desagradable
Maslow presenta una serie de caractersticas de las personas autorrealizadas, que obtuvo de sus
estudios empricos. Las cuales son:
Una percepcin ms eficiente de la realidad
Aceptacin de s mismos y de los dems
Espontaneidad
Autonoma
Continuad novedad en la apreciacin
Inters social
Relaciones interpersonales profundas pero espordicas
Gran creatividad, originalidad e inventiva
Como se vio en la teora de las necesidades de McClelland, de acuerdo a las necesidades que los
empleados desean satisfacer, poseen caractersticas diferentes:
Tabla 14
Necesidades de logro Necesidades de poder Necesidades de afiliacin
Necesitan hacer las cosas Distinguen el poder Su deseo es entablar
cada vez mejor. personal (autoritarismo, relaciones positivas.
Fijan metas elevadas. despotismo, etc.) Buscan la aprobacin de los
Planifican por adelantado. Poder dirigido al bien de la dems y el reconocimiento
Eligen a expertos en vez de empresa. pblico.
amigos para compaeros Suelen influir en los dems. Buscan a amigos y no a
de trabajo. Prefieren resultados expertos como
Disfrutan con la efectivos a agradar a la compaeros.
responsabilidad. gente. Desean relaciones
Dan mucha importancia al Buscan cargos donde amistosas y ayudan a la
xito ante s mismos, sin ejercer poder, influencia y gente en lo que pueden.
buscar el reconocimiento control. Su objetivo para llegar a la
pblico. Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la amistad.
Su objetivo para llegar a la satisfaccin es la influencia.
satisfaccin es el xito.
La mayora de las personas comparten parte de estas tres motivaciones y, por consiguiente, de sus
caractersticas, pero nunca en la misma intensidad.
Autoevaluacin
Resuelve el cuestionario Autoevaluacin, de cinco preguntas y elige la respuesta correcta.
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 2. Tercera parte.
Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias con las respuestas del archivo Caso
unidad 2. Segunda parte Motivacin laboral.
Fuentes de consulta
Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 100-129, 202-225).
Mxico: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 42-281) Mxico:
Pearson-Prentice Hall.
Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 47-167). Mxico: Pearson-
Prentice Hall.
Dubrin, A. (2008). Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 1-37, 169-187) Mxico: Pearson-Prentice Hall.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos (13a. ed., pp. 551-594) Mxico: Pearson-
Prentice Hall.
Propsitos de la unidad
En esta unidad:
Diferenciars las caractersticas de grupos y equipos de trabajo.
Distinguirs las caractersticas y el proceso de comunicacin en los grupos y equipos de
trabajo.
Identificars la relacin entre liderazgo, conflicto y negociacin en los grupos y equipos de
trabajo.
Propondrs estrategias para la solucin de conflictos manteniendo la eficiencia
organizacional.
Competencia especfica
Presentacin
En esta unidad estudiaremos los temas relacionados con los grupos o equipos de trabajo y se
mencionarn los elementos del tercer nivel del comportamiento organizacional: el sistema
organizacional.
Se dice que dos cabezas piensan mejor que una, aunque cada empleado conoce las funciones de
su puesto, tambin tiene que trabajar con otros individuos de su misma rea o de otras diferentes,
por lo que debe participar en grupos y equipos de trabajo que la organizacin conforma para
cumplir con las metas y objetivos organizacionales.
Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e interactan
para alcanzar determinados objetivos (Chiavenato, 2009, p. 272).
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y se
renen para lograr objetivos particulares (Robbins, 2009, p. 284).
El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que
cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre sus
miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de stos" (McDavid, citado por Lpez,
2009).
El grupo es una serie de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo
nmero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse con
todos los dems, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por Lpez, 2009).
Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar
un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar
posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados. (Lpez, 2009)
Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los
miembros y prever el comportamiento individual y el desempeo grupal.
4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros.
Los grupos definen normas para cada situacin y stas son importantes porque:
a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de xito.
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque anticipan
sus acciones y preparan reacciones adecuadas.
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre las
personas.
d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su
identidad.
5. El estatus: Es la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de
ste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo
diferencian de los dems.
6. El tamao: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeos realizan mejor las
tareas y los grandes son mejores para la solucin de problemas y el descubrimiento de datos.
7. La composicin: Es la combinacin de conocimientos y competencias que los miembros
aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. La diversidad rene habilidades y
competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido sus objetivos. Sin
5. La etapa de interrupcin: Esta etapa es slo para los grupos temporales. Los miembros del
grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual
puede crear diferentes reacciones: algunas son eufricas, de complacencia por los logros
del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparicin de la camaradera y las
amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.
Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la asignacin de
tareas especficas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de la organizacin y
pueden ser:
1. Grupos de mando: Son los grupos determinados por las relaciones formales de autoridad
y se encuentran definidos en el organigrama de la empresa. Un gerente general y sus
gerentes de rea constituyen un grupo de mando.
2. Grupos de tarea: Son definidos por la organizacin y estn conformados por empleados
que realizan determinadas tareas o funciones. Pueden trascender las relaciones de
mando.
3. Grupos temporales con plazos definidos: Son grupos que se forman para realizar alguna
tarea especfica de la organizacin y tienen tiempo de vida definido. Estos grupos tienen
cierta secuencia:
a) La primera reunin es para definir la direccin del grupo. Se establecen las normas de
comportamiento que durarn el tiempo que dure el grupo.
b) Inercia. El grupo tiende a quedarse esttico o a seguir un curso de accin fijo.
c) Transicin. Se caracteriza por innumerables cambios que destruyen pautas anteriores
y renueva perspectivas.
d) Segunda fase, etapa de equilibrio o inercia. Los miembros del grupo ejecutan los
planes elaborados en el periodo de transicin.
e) La ltima reunin se caracteriza por actividades sumamente rpidas y una nueva
cantidad de tareas para concluir el trabajo.
Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las
relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).
Es de naturaleza social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes y pueden ser:
1. Grupos primarios o grupos pequeos: Un grupo pequeo es aquel cuyo tamao es menor
y un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la
comunicacin directa. El grupo primario se caracteriza por la camaradera y la lealtad y
porque sus miembros tiene valores en comn.
2. Grupos de inters: Son grupos que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar
un objetivo comn para satisfacer sus intereses individuales.
3. Grupos de amistad: Son grupos que van ms all del entorno laboral y que tienen
relaciones sociales. Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre
s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo
tambin puede considerarse informal, puesto que no tienen la capacidad de ingresar
voluntariamente as como de abandonarlo.
4. Coaliciones: El nivel social puede afectar la formacin de alianzas estratgicas en las
organizaciones, a nivel micro son reconocidas como una dimensin importante de la
dinmica grupal. Se caracteriza por:
a) Interaccin de un grupo de individuos
b) Unin deliberada de miembros que persiguen un propsito especfico
c) Independencia de la estructura formal de la organizacin
d) Ausencia de una estructura interna formal
e) Percepcin recproca de los miembros
f) Una determinada orientacin hacia un asunto para alcanzar objetivos individuales
g) Accin concertada de los miembros que actan en grupo.
Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los
grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual. Sin embargo,
cuando se habla de cantidad de datos, el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con
otras personas. En cambio los grupos pueden tener personas de distintas reas y especialidades, lo
que reduce el tiempo que tardan en reunir informacin.
Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale la pena
preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia.
Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. Las
investigaciones revelan que, en general, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Si la eficacia se midiera en trminos de rapidez, los individuos seran mejores pero si se
mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces. Adems, si se mide el grado de
aceptacin de la solucin escogida, el grupo tambin lleva la delantera (Chiavenato, 2009).
Los puntos fuertes y dbiles de la toma de decisiones en grupo son los siguientes:
Tabla 15
Decisin de grupo en la toma de decisiones (Chiavenato, 2009, pp. 282-283).
PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES
Los grupos generan informacin y Consume ms tiempo. El grupo debe discutir
conocimientos ms completos, porque suman hechos, encontrar opciones y buscar consenso
los conocimientos y las competencias de varias acerca de la decisin, y eso tarda ms.
personas. La heterogeneidad produce una
mayor riqueza intelectual.
Los grupos ofrecen puntos de vista mucho ms El grupo presiona para que haya conformidad,
diversos. La variedad de las aportaciones da la cual provoca que los miembros acepten ms
ms opciones enriquecedoras para la toma de rpido las decisiones del grupo.
decisiones.
Los grupos toman decisiones de mejor calidad. Una persona o un subgrupo pueden dominar la
El desempeo grupal siempre supera al discusin. En general, una coalicin dominante
individual. suele definir las decisiones de grupo. No
obstante, si el equipo est compuesto por
miembros poco capacitados y experimentados,
su eficacia se ver bastante afectada.
Los grupos facilitan que la solucin sea Las decisiones grupales no definen claramente
aceptada o se reducen los problemas de las responsabilidades. La responsabilidad es
comunicacin. Apoyan e incentivan a los dems general y compartida, y es imposible atribuirla
a aceptarla. a un solo miembro.
La toma de decisiones en grupo es ms comn en aquellos que tienen una interaccin directa,
frente a frente, utilizando comunicacin verbal y no verbal.
Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interaccin de los grupos tradicionales
son:
1. Lluvia de ideas
2. La tcnica del grupo nominal
3. Junta electrnica
Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en los cuales
se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es
fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta, el acuerdo
bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de
trabajo (Lpez, 2009).
Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:
Tabla 16
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Tiene un solo lder muy fuerte. Tiene funciones de liderazgo que son
compartidas.
Tiene una responsabilidad individualizada. Tiene responsabilidad individual y colectiva.
El propsito del grupo es el mismo que el de la Tiene un propsito especfico.
organizacin.
Genera productos individualizados. Crea productos colectivos.
Promueve reuniones eficientes. Fomenta reuniones abiertas y constantes
dirigidas a la resolucin de problemas.
Mide la eficacia con indicadores indirectos. Mide de manera directa, por medio de la
evaluacin de los productos del trabajo
colectivo.
Discute, decide y delega. Discute, decide y hace el trabajo.
De acuerdo con Lpez (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en
equipo son:
Espritu de equipo: Cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento histrico y presente que inciden directamente en los equipos de trabajo
presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto
al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porqu estar escrito o formalizado.
Negociacin: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen
en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo
hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes
y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario.
Produccin de sinergias: Se puede trabajar en grupo, pero slo se consigue trabajar en equipo
cuando existe una verdadera produccin de sinergias y los participantes y su entorno as lo
perciben. Cada individuo observa cmo el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.
Objetivo/meta: Los objetivos y las metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
adems deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos
objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.
3.2.2. Tipos
De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:
1. Equipos funcionales cruzados: Estn constituidos por miembros de varios departamentos
o de diferentes especialidades funcionales. Estn sujetos a dos criterios: el del equipo
(interno) y el de la organizacin (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de
los individuos procedentes de varias reas de trabajo para solucionar problemas
relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinmica son:
2. Equipos virtuales. Estn constituidos por empleados que hacen uso de la tecnologa. Los
miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologas sincronizadas para
interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologas asncronas
(correo electrnico, conversaciones electrnicas, los grupos programados y las pginas de
Internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.
3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y
asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y
evaluar el desempeo.
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea
especfica. Una vez terminada sta, el equipo se disuelve.
3.2.3. Empowerment
Chiavenato (2009) seala que para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor,
este proceso consta de cinco elementos:
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de informacin acerca de la
compaa.
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a los
objetivos de la organizacin, que debe capacitar a los individuos para que sean
competentes.
3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones importantes. Las
organizaciones estn delegando facultades a las personas para que influyan en los
procedimientos de trabajo por medio de crculos de calidad y equipos autodirigidos.
Para formar equipos de alto desempeo, se deben considerar los siguientes aspectos:
Estos equipos de trabajo tienden a ser pequeos.
Los miembros deben poseer habilidades para la solucin de problemas, experiencia
tcnica y de toma de decisiones.
Se necesita que los miembros sepan escuchar y ofrecer retroalimentacin.
Cada persona es diferente y en los equipos se desempean disitintos papeles.
El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas.
Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas
deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido.
La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son
suficientes, si no que se debe tomar en cuenta recompensar al grupo.
Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad,
el carcter y la capacidad de cada uno.
Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeo excelente
tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
1. Quines somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e
identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluacin, autoconocimiento y valores)
2. Dnde estamos? El equipo sabe analizar su situacin actual con realismo. (Anlisis de la
situacin y evaluacin del equipo)
3. Hacia dnde nos dirigimos? El equipo define su visin y los objetivos que pretende
alcanzar en trminos de salidas y resultados. (Visin, salidas, resultados y propsitos)
4. Cmo llegaremos ah? A partir de la definicin de objetivos, el equipo disea planes
estratgicos de actuacin. (Objetivos y planes de accin)
5. Qu se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por
medio de reglas bsicas y as logra confiabilidad. (Reglas bsicas, responsabilidades y
confiabilidad)
3.3. Comunicacin
Una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del grupo es la falta de una buena
comunicacin. La deficiencia de sta es la causa ms citada de los conflictos interpersonales.
Ningn grupo puede sobrevivir sin comunicarse, slo mediante la transmisin de significado de
una persona a otra es posible compartir la informacin de ideas. Sin embargo, no basta slo con
transmitirla, sino que tambin debe ser entendida para que realmente se d un proceso de
comunicacin.
Para ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas se
presentan cuando hay desviaciones u obstculos.
El inicio del proceso es un propsito que se convierte en mensaje, que ser transmitido y sigue un
flujo de una fuente (el emisor) a un receptor. Para lo cual el mensaje es codificado (convertido a
un formato de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal) hasta el receptor, que traduce
(decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.
Los cdigos no lingsticos son aquellos cdigos que no necesitan del lenguaje, ni requieren de un
idioma determinado para transmitir el mensaje.
Para que estos cdigos sean tiles, tanto el emisor como el receptor deben saber sus significados,
pero no tienen que saber leer ni escribir. Esto se debe a que dichos cdigos, no se basan en el
lenguaje escrito, tampoco en el lenguaje hablado, sino que se dividen en cdigo no lingstico
visual, cdigo no lingstico gestual y cdigo lingstico auditivo.
Se transmite a travs de la vista. Para captar el mensaje, el receptor debe ver la seal que el
emisor le enva. No debemos confundir ver con leer.
En cuanto a la relacin con el cdigo lingstico escrito, tambin hay que verlo. Pero no basta con
eso, porque hay que saber leer y conocer el idioma para comprender el mensaje. En cambio,
cuando nos comunicamos con el cdigo no lingstico visual, slo basta con ver.
Un ejemplo tpico de cdigo no lingstico visual es el de la mayora de las seales de trnsito, que
son utilizadas en lugar de letreros escritos de manera que es mucho ms fcil captar el mensaje
an si no sabemos leer ni escribir o si no conocemos el idioma en el que un letrero podra estar
escrito.
b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su vehculo en el cruce en que se
encuentre mientras el semforo indique el color verde.
a) Significante: Un hombre escondido detrs de unas piedras levantando una bandera blanca.
4. Foco encendido
NOTA: En cualquier situacin comunicativa, hay que cuidar no confundir el emisor con el objeto
que produce el sonido, ya que estos objetos suelen servir simplemente como un medio para que
el verdadero emisor transmita el mensaje. Por ejemplo, en el caso de las campanas de la iglesia, es
el sacerdote y no las campanas, quien desea transmitir a toda la comunidad que la misa va a
comenzar.
b) Significado: Avisa a los dems para que le abran paso porque hay una persona en estado grave
de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.
Comunicacin verbal: Utiliza palabras habladas o escritas para compartir informacin con
otros. El idioma es fundamental para este tipo de comunicacin.
Descendente
Vertical
Ascendente
Comunicacin
Lateral
Figura 8
Comunicacin lateral. Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de
trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o
entre personal horizontalmente equivalente.
Barreras de la comunicacin
5. Omisin. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por alguna
razn ciertos aspectos o partes importantes de la comunicacin, lo cual provoca que sta
no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.
La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que interactan
directamente. Estos grupos a menudo se censuran a s mismos y presionan a sus integrantes para
que haya unanimidad de opinin. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la tcnica de Delphi
(Delfos) han sido propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del
grupo tradicional de interaccin. El grupo de interaccin es bueno para mejorar la cohesin del
grupo, la tormenta de ideas reduce al mnimo la presin social y la tcnica Delphi minimiza el
conflicto interpersonal.
Tormenta (lluvia) de ideas
Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex F. Osborn.
El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una
multiplicacin de ideas.
Reglas a seguir:
1. No criticar ninguna regla.
2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
5. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo
entiendan.
6. Se pide que los integrantes den todas las alternativas para solucionar el problema, la cuales se
anotan para discutirlas y analizarlas ms adelante.
Se formula un problema.
Se renen los integrantes del grupo y antes de iniciar la discusin todos escriben, en forma
individual, sus ideas sobre el problema.
Despus inicia la presentacin de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su
turno, yendo alrededor de la mesa, se expone una sola idea hasta que todas han sido
expuestas y anotadas, entonces principia la discusin.
El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La
decisin final se toma a partir de la idea que logre la clasificacin global ms elevada.
La ventaja de esta tcnica es que no limita el pensamiento independiente de los miembros del
grupo.
Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo aportar posibles soluciones
mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.
Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente.
Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una oficina central.
Cada miembro recibe una copia de los resultados.
Despus de ver los resultados, se pide de nuevo la solucin a los miembros. Los resultados
suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.
Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de
decisiones entre grupos geogrficamente dispersos. Su desventaja es su extrema lentitud, por lo
que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rpidas, adems de que no permite
aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.
La importancia del estudio del liderazgo radica en que las empresas requieren cada vez ms de
personas que dirijan correctamente, para llevarlas al xito y a la competitividad, a travs de la
fuerza, vigor y direccin. El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los
dems y lograr determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones
de otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias al
puesto que ocupa dentro de la organizacin. Cuando el poder se convierte en accin entonces se
est haciendo poltica.
El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para
alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el
establecimiento de metas (Robbins, 2009).
Todos coinciden en que es un proceso, que consiste en la influencia sobre otras personas para
alcanzar determinadas metas u objetivos.
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya
que el puesto no es sinnimo de liderazgo.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que
ste acte de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).
En una organizacin, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas aun cuando stas se resistan (Chiavenato, 2009).
Lo importante es que el lder lo capitalice de forma tal que obtenga los resultados que espera la
organizacin.
Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).
Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor eficacia en
otros la respuesta deseada).
Crear redes tiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores tiles).
Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y autnticas en sus interacciones con
los dems de tal manera que stos confen en usted).
Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una promocin
bien merecida, vender a la alta direccin los mritos de una propuesta que ampliar los propios
recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom, 2007).
Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos polticos pueden ser
de varios tipos:
1. Retener informacin clave para que no llegue a las personas de mayor jerarqua, a fin de
conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
Robbins (2009) define el comportamiento poltico en las organizaciones como aquellas actividades
que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan
de influir en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta.
Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las personas,
los grupos y las organizaciones.
Para los administradores y gerentes, es muy importante manejar estos conceptos dentro del
comportamiento organizacional, ya que una de sus habilidades y aptitudes para negociar
depender el xito de la empresa y, por tanto, de sus integrantes.
Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo,
o est por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).
El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por lograr o los
mtodos que se usarn para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).
La globalizacin, la competencia y los avances tecnolgicos han provocado que la dinmica de las
organizaciones cambie constantemente, obligndolas a tomar medidas internas con las que
puedan responder a estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en el trabajo:
incremento de las cargas de trabajo y las responsabilidades asignadas a las personas.
Todos estos cambios han hecho del estrs un problema que se ha incrementado en las
organizaciones. Los trabajadores se sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus
obligaciones desarrollando problemas emocionales o fsicos como resultado del estrs, afectando
su comportamiento en el trabajo. Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ah
la importancia de desarrollar habilidades productivas de manejo del estrs.
El concepto de estrs (del ingls stress, presin, tensin, esfuerzo) est estrechamente
relacionado con el cmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos que se
presentan en la organizacin y en el entorno (Chiavenato, 2009).
El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se ve confrontando con una
oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se
percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).
El estrs es el trmino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida
(Newstrom, 2007).
Normalmente se analiza desde un punto de vista negativo. Sin embargo, tambin puede ser
positivo cuando se canaliza hacia el logro de objetivos personales y/u organizacionales.
Las personas reaccionan de diferentes forma al estrs, lo que para un trabajador es desafiante
para otro produce altos niveles de intensidad.
Mecanismo de adaptacin
fisiolgica del ser humano
Figura 9
Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reaccin del organismo ante el estrs
consta de tres fases:
1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa: fsica o
psicolgica. Los cambios fisiolgicos comienzan en esta fase.
2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial,
aun cuando persiste la causa del estrs, los sntomas fisiolgicos desaparecen. Todo esto
debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glndula pituitaria o las
suprarrenales.
3. Agotamiento: Cuando la causa del estrs persiste por mucho tiempo, la actividad de la
glndula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra adaptarse al
estrs continuo, reapareciendo los cambios fisiolgicos de la fase de alarma. Y si el estrs
persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de agotamiento que puede
conducir a un dao fsico grave, que incluso puede provocar la muerte por infarto u otro
padecimiento cardiaco.
3.6.2. Causas
1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que afectan a
las organizaciones y a las personas:
Falta de cohesin del grupo. El deseo de pertenencia y las prcticas gregarias cumplen
una funcin muy importante en el comportamiento de las personas. Cuando el grupo
rechaza a una persona debido a la forma en que estn diseadas sus tareas o porque el
supervisor prohbe o limita sus relaciones, la falta de cohesin puede producir mucho
estrs.
Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo cohesionado
influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegras y
recibir colaboracin o apoyo de los dems. La falta de apoyo social es un factor de estrs.
3.6.3. Sntomas
Cuando la tensin es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos sntomas de estrs que
perjudican su desempeo laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para manejar el
ambiente.
Tabla 17
Sntomas del estrs
Una vez que conocemos las causas y los sntomas del estrs es conveniente considerar los posibles
costos organizacionales que pueden provocar la insatisfaccin y el estrs. Chiavenato (2009)
menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:
Tabla 18
COSTO DESCRIPCIN
Asistencia mdica El estrs tiene repercusiones en la salud de los
trabajadores y en algunas empresas estos costos corren
por cuenta de la misma organizacin.
Ausentismo y rotacin Al provocar problemas de salud el estrs, impide a los
trabajadores realizar sus actividades y asistir a su
empleo, lo cual afecta no slo al trabajador enfermo,
sino a todos sus compaeros que tienen relacin con l
por el trabajo, puede impedirse la realizacin del trabajo
o retrasar entregas, descontrol de sus compaeros, etc.
ALTO
*En general el desempeo es mejor con niveles moderados de estrs
D
E
S
E MEDIANO * El desempeo disminuye a medida que el estrs
M
se intensifica demasiado
P
E
O
BAJO
Figura 10
Tipo de trabajo
Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrs afectar positivamente al rendimiento en un
trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensin son aquellos donde
el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, estn sujetos a terribles presiones de tiempo,
afrontan situaciones fsicas peligrosas o implican graves responsabilidades para los recursos
financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de esta categora, lo mismo que las secretarias,
supervisores, meseros, inspectores y tcnicos clnicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos
donde el estrs es bajo se cuentan al agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los
profesores universitarios.
Tabla 19
Grado de estrs Profesiones
Trabajo apresurado Obreros en lneas de produccin
mecanizadas
Cirujanos
Artesanos
Peligro constante Policas, mineros, soldados, bomberos
Boxeadores y toreros
Alpinistas, buzos y paracaidistas
Riesgo vital Personal de aeronavegacin civil y
choferes urbanos y de transporte
forneo
Confinamiento Trabajadores petroleros en plataformas
marinas
Marinos
Vigilantes, guardias, custodios, celadores
Personal de centros nucleares o de
investigacin
Mdicos y enfermeras
Alta responsabilidad Rectores
Mdicos
Polticos
Riesgo econmico Gerentes
Contadores
Ejecutivos financieros
Agentes de bolsa de valores
Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisin las
variables participantes y correlaciones correspondientes.
Personalidad
Cada da se dispone de ms investigaciones que apoyan la hiptesis de que el efecto del estrs
sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El inters se ha centrado en
lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.
La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensacin constante de urgencias temporal y por
excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene est en una lucha agresiva, crnica e
incesante por lograr cada vez ms en menos tiempo; si es necesario, lucha contra los esfuerzos
contrarios de otras cosas o personas (Robbins, 1987 p. 394). En la cultura norteamericana, tales
caractersticas gozan de aprecio y guardan una correlacin positiva con la ambicin y con la
obtencin de bienes materiales. Los que tienen la personalidad de tipo A:
Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos rara
vez sienten el deseo de obtener un nmero tan creciente de cosas o de participar en una serie
interminable de eventos en un tiempo cada vez menor (Robbins, 1987 p. 394).
La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del
desempeo segn los requerimientos del trabajo. La dicotoma tipo A-tipo B nos ofrece una idea
de la repercusin que las caractersticas de la personalidad tienen en la relacin entre estrs y
desempeo. Cuando un gran dinamismo es el nico determinante principal del xito en el trabajo,
los individuos con la personalidad de tipo A obtendrn grandes logros. En los trabajos donde se
requiere originalidad, reflexin y mucho esmero, los que tienen una personalidad de tipo B
progresarn ms.
El ambiente fsico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad. Una
ambiente mal diseado o incmodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicacin. Al empleado
fatigado le ser difcil alcanzar altos niveles de desempeo. De modo anlogo, un rea de trabajo
que no est bien diseada puede reducir las interacciones de ndole formal e informal.
Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan buscando un
nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionndose o jubilndose. Tambin existen varios
enfoques para enfrentar el estrs, que implican actividades de colaboracin entre los empleados y
la administracin e incluyen apoyo social (red de actividades, interacciones y relaciones tiles que
satisfacen necesidades importantes de los empleados. Existen cuatro tipos de apoyos:
instrumental (apoyo de tareas), informativo, de evaluacin y emocional. Este apoyo puede
provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares), actividades de relajacin (implica un
pensamiento interno tranquilo y concentrado para que el cuerpo descanse fsica y
emocionalmente) y programas de bienestar personal (incluyen centros de deteccin de
enfermedades, educacin para la salud y acondicionamiento fsico).
El mtodo ms eficaz para manejar el estrs es eliminar o modificar el factor estresante que causa
problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:
Individuales:
Implementacin de tcnicas de administracin del tiempo
Practicar ejercicio fsico apropiado
Descansar lo suficiente
Alimentarse de manera saludable
Practicar la visualizacin
Capacitacin para relajarse
Aumento de la red social de apoyo
Organizacionales:
Mejor seleccin de personal y colocacin en el trabajo
Capacitacin y entrenamiento de habilidades
Planteamiento realista de metas
Rediseo de trabajos
Enriquecimiento del trabajo
Rotacin de puestos
Anlisis de puestos
Participacin en la toma de decisiones
Ms involucramiento del empleado
Mejor comunicacin organizacional
Oportunidad para hablar sobre el trabajo
Asesora al trabajador
Asesora al gerente
Establecimiento de programas de bienestar corporativo
Meditacin
Biorrealimentacin
Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos
de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a
otra (Chiavenato, 2009, p. 120).
Gracias a la educacin y la socializacin, las personas van interiorizando la cultura, que est
influenciada por factores econmicos, polticos y legales.
Con el propsito de analizar las dimensiones culturales de 50 pases, Hofstede realiz una
investigacin con el fin de observar cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el
comportamiento organizacional. Para ello, emple cinco dimensiones:
Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realiz otra investigacin donde identific cinco
dimensiones culturales:
1. Universalidad contra particularidad: Los universalistas hacen hincapi en las reglas
formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los trabajadores a las
reglas y reglamentos de la organizacin) y se guan por ellas. Los particularistas se enfocan
ms en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas.
2. Individualismo contra colectivismo: El individualismo se concentra en las personas como
individuos (remuneracin por desempeo personal, toma de decisiones individual y
esquemas tradicionales de trabajo), y el colectivismo las ve como miembros de grupos
sociales (reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, toma de decisiones en grupo
y grupos autodirigidos).
3. Neutralidad contra afectividad: Se refiere a la orientacin emocional de las relaciones. En
la neutralidad el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se
expresan abiertamente ni afecta el trabajo. En la afectividad el contacto fsico es ms
abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las emociones se expresan en
forma natural y abierta.
4. Relaciones especficas contra relaciones difusas. En las relaciones especficas las personas
son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la
vida privada, se mueven en un amplio espacio pblico y un espacio privado pequeo que
slo comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones difusas son indirectas, las
personas son ms cerradas e introvertidas, evitan la confrontacin abierta y mezclan la
vida privada con la laboral. Los espacios pblico y privado tienen tamao similar, las
personas respetan los ttulos de la persona, su edad y sus conexiones.
Ambas investigaciones sugieren que la cultura de cada pas influye notablemente en la cultura de
las organizaciones y, por tanto, en el comportamiento organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas, las cuales son
importantes cuando las personas quieren formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar
en sus actividades y desarrollar una carrera.
Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual
distingue a una organizacin de las dems (Robbins, 2009).
Estas caractersticas varan de una empresa a otra dependiendo del tipo de organizacin de la cual
se trate.
Chiavenato (2009,) menciona que Likert defini cuatro perfiles organizacionales, basados en las
variables del proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el
sistema de recompensas y sanciones.
Tabla 20
Sistema de
Perfiles Proceso de Sistema de Relaciones
recompensas y
Variables decisin comunicaciones interpersonales
sanciones
Sistema 1.
Autoritario
coercitivo
Un sistema
Se consideran
administrativo
Precario y perjudiciales para
autocrtico, fuerte,
vertical, se el trabajo. No hay Hace hincapi
coercitivo y muy
transmiten organizacin en las sanciones
arbitrario que Totalmente
rdenes de informal. Los y las medidas
controla en forma centralizado en
arriba hacia puestos estn disciplinarias, lo
muy rgida todo lo la cpula de la
abajo. No se diseados de que genera un
que ocurre dentro de organizacin o
pide a las manera que ambiente de
la organizacin. Es el alta gerencia.
personas que aslan a las temor y
ms duro y cerrado.
generen personas y evitan desconfianza.
Se da en industrias
informacin. que se relacionen
con procesos
entre s.
productivos intensos
y tecnologa
rudimentaria como la
construccin o la
produccin masiva.
Sistema 2. Centralizado en Relativamente Tolera que las Hace hincapi
Autoritario la cpula, precario. personas se en las sanciones
benevolente aunque permite Comunicaciones relacionen en un y las medidas
Likert concluy que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administracin, es decir el
modelo de interaccin de persona a persona con vinculacin entre superior y subordinado.
Likert evalu tambin el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a este
autor que:
Existen variables causales, como el estilo de administracin, las estrategias, la estructura
organizacional y la tecnologa utilizada, que producen estmulos que influye en las personas.
Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la
lealtad, las comunicaciones, la interaccin y la toma de decisiones, son las variables
implicadas. As, las variables causales provocan estmulos que actan en las personas
(variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados. Las
variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada
influencia en las variables del resultado final. El error comn de calcular la eficiencia de la
organizacin slo en trminos de productividad o de produccin fsica no toma en cuenta
las variables implicadas (p. 129).
Tabla 21
VARIABLES CAUSALES VARIABLES IMPLICADAS VARIABLES RESULTANTES
Diseo organizacional
Polticas de la Actitudes
Productividad
organizacin Percepciones
Competitividad
Cultura organizacional Motivaciones
Rentabilidad
Estilo de administracin Compromiso
xito de la organizacin
Liderazgo Comportamiento
Satisfaccin
Estrategia organizacional Individual
Calidad
Tecnologa utilizada Comportamiento grupal
Controles
participativo, que se basa en la innovacin, pero carece de sistema productivo. Estos dos estilos
reflejan aspectos tpicos de las organizaciones.
Caractersticas:
Tabla 22
Responde las preguntas que se encuentran en el archivo Caso unidad 3. Cuarta parte
Comportamiento grupal.
Guarda el documento y envalo al portafolio de evidencias.
Inicialmente las organizaciones slo vean asuntos internos. Posteriormente, empezaron a mirar
hacia su entorno exterior. Actualmente la atencin que las organizaciones prestan a la
responsabilidad social va en aumento y cada vez ser mayor.
La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar
o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios
intereses (Chiavenato, 2009, p. 48).
Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y
de la organizacin simultneamente. Una organizacin que asume su responsabilidad social es
aquella que cumple las siguientes obligaciones:
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos para
aclarar por qu y de qu manera las organizaciones deben asumir la obligacin de realizar acciones
que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organizacin:
1. La responsabilidad social surge del poder social.
2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble va, con recepcin abierta
de insumos de la sociedad y realizacin de operaciones abierta al pblico.
3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser
calculados y tomados en cuenta con antelacin.
4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se deben trasladar
al consumidor.
5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solucin de
ciertos problemas sociales que estn fuera de sus reas normales de operacin.
Chiavenato (2009) expresa que los principales argumentos para realizar actividades de
responsabilidad social son los siguientes:
1. El mayor inters de la organizacin es promover y mejorar las comunidades donde hace
negocios.
2. Las acciones sociales y las acciones ticas pueden ser rentables.
3. La responsabilidad social mejora la imagen pblica de la organizacin.
4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen
porque proporcionan beneficios sociales.
5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias omisiones, para evitar o
anticiparse a la regulacin gubernamental y a otras formas de intervencin externa.
6. No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones deben asumir
su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada, justa y legal.
7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
8. La responsabilidad social es importante para todos los grupos de inters de la
organizacin, no slo para algunos.
9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver problemas
sociales que el gobierno no pueda atender.
10. Como las organizaciones estn dotadas de recursos financieros y humanos, son las
instituciones ms adecuadas para resolver problemas sociales.
11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se anticipan a ciertos
conflictos antes de que crezcan.
Este creciente inters de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los
movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relacin entre las
organizaciones y la sociedad. As han surgido dos posiciones antagnicas, de las cuales una
favorece a la responsabilidad social.
Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas sociales
aunque no tengan relacin con los mismos con el fin de obtener un bien comn.
De este segundo enfoque que seala que las organizaciones deben involucrarse en actividades y
obras sociales, se identifican tres grados de participacin:
1. El enfoque de la obligacin social y legal: Seala que el objetivo principal de las
organizaciones es la obtencin de ganancias para beneficio de los accionistas, por lo que
su participacin con la sociedad se limita a lo que seala la ley sin realizar esfuerzo
adicional alguno.
2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que adems de la obtencin de
ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones
empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la organizacin
se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca dao econmico para la
organizacin. As como se busca obtener ganancias tambin emprender programas de
accin y participacin social. Proyectan una imagen polticamente correcta, en general su
adaptacin es reactiva, porque actan para proponer soluciones a problemas que ya
existen.
3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no slo tienen metas econmicas y
sociales, sino tambin prevn los problemas de la comunidad y actan para evitarlos, tiene
una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido otorgado para mejorar la
sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la maximizacin de ganancias. Las
organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus
miembros a hacer lo mismo mediante campaas de concientizacin social, sobre todo, en
situaciones de emergencia.
As, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones
transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la autorregulacin
de la conducta, la comprensin de las dimensiones sociales de los actos econmicos (produccin,
generacin de la renta, consumo y acumulacin), la seleccin de agentes y de grupos de inters
que integran las cadenas productivas y la administracin de los efectos internos y externos de sus
actividades (Chiavenato, 2009, p. 52).
Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del
Comportamiento organizacional.
Actividad 4. Autoevaluacin
Fuentes de consulta
Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98, 158-200, 276-
322, 352-378). Mxico: Mc Graw Hill.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-409, 448-515,
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Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-462). Mxico:
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Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). Mxico: Pearson-Prentice
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Jones, G. (2008). Teora Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). Mxico: Pearson-Prentice Hall.
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