3.

LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIN EFECTIVA

En la dcada de 1980 los medios acadmicos aceptaron corrientemente el concepto de

liderazgo bajo la idea de proceso de influencia. Posteriormente, ms all del logro
incremental de objetivos, el liderazgo pas a entenderse como capacidad de influir en
los grupos para lograr cambios, con un sentido de transformacin que conlleva
alteracin radical del statu-quo. Por tanto, liderazgo implica la bsqueda del mayor bien,
progreso y bienestar, que transforma la organizacin misma.

Administracin y liderazgo son dos conceptos distintos, pero relacionados. Segn

Sergiovanni, T., 1980 el primero, segn los clsicos de la administracin, se define
como un proceso de funciones; entre ellas, las bsicas, de planificacin, organizacin,
direccin y control. Tambin, se reconoci que administracin es un proceso planificado
de acciones con y a travs de personas para alcanzar con eficiencia objetivos
organizacionales.1

El rea de direccin, por otro lado, como funcin especializada de la

administracin, que se ocupa de la gua y supervisin de los recursos humanos de la
organizacin, implica, por una parte, el reconocimiento de la centralidad e importancia
de las personas y, por otra, la aceptacin normal como principio operativo de una
jerarqua de mando y poder que gua, supervisa y toma decisiones para el logro
eficiente de los objetivos, en conformidad a una estrategia racionalmente planificada y
ejecutada.

3.1. Diferencia entre Administracin y Liderazgo

La diferencia sustantiva entre liderazgo y administracin es que la primera va ms all

del logro planificado e incremental de objetivos organizacionales. Por cuanto su alcance
es ms amplio. P. 19 Patricio Lynch El alcance de la administracin es el manejo de los
procesos de planificacin y comunicacin de la misin, objetivos y metas; de diseo de
la estrategia de desarrollo y operacin; de planificacin de la estructura organizacional
en funcin de la estrategia; de asignacin y control de recursos; de resolucin de
2
conflictos, y de conduccin diaria del saber hacer de la organizacin. Por cuanto, la
administracin tiene que ver con el funcionamiento normal de los diversos procesos y
funciones, incluida la tecnologa base que permite, al paso que se logran los objetivos,
realizar gradual e integralmente la misin organizacional. Liderazgo, en cambio, para P.
Lynch (1999), en cuanto proceso de influencias mutuas, bidireccional y contextual, entre
el lder y sus subordinados, o seguidores, implica influir para cambiar el orden
establecido; planificar nuevos objetivos, nuevas estructuras, nuevas estrategias y un
nuevo ordenamiento en la asignacin de recursos; en general, una nueva visin para la
organizacin, que la haga tanto ms atractiva y motivadora como adaptable a las
condiciones no siempre previsibles del entorno, crecientemente incierto e incontrolable
cunto ms lejanos los puntos de referencia para el proceso de planeamiento
estratgico.3

Paralelo a esta diferencia, existen dos visiones organizacionales que representan

dos momentos de la administracin. Por un lado, el modelo tradicional de organizacin
ba-sado en la racionalidad, la jerarqua y el orden, conviven nuevos escenarios
organizacionales basados en las ideas de persona y comunidad; en estos nuevos
escenarios, las estructuras jerrquicas se aplanan y horizontalizan, el poder se difunde
y la toma de decisiones se comparte. Para P. Drucker, 1994, estos enfoques se
caracterizan por constituir ideas opuestas pero continuas. Una sntesis de las
diferencias de estos mo-mentos, se presenta a continuacin. 4

Perodo Histrico: Perodo Histrico:

Durante y despus de la Segunda Mitad del siglo XX
Segunda Guerra Mundial

Jerarqua: Jerarqua:
Burocracia fuertemente centralizada Estructura Horizontal
Racionalidad: Racionalidad:
Un Administrador es responsable Un gerente (jefe) es responsable del
del trabajo de los subordinados rendimiento de la gente
* Cuadro de elaboracin propia.
3.2. Redefinicin del concepto de Administracin

Drucker, 1994, sugiere avanzar hacia un tercer momento en el desarrollo de la adminis-

tracin, redefiniendo no slo la estructura conceptual de los contenidos de la disciplina;
tambin redefinir el significado y alcance de cada uno de ellos alrededor de un nuevo
principio ordenador: un gerente es responsable de la aplicacin y rendimiento del cono-
cimiento. Con esto, cambia el organigrama estructural y funcional de las organizacio-
nes; se revitaliza la dimensin humana organizacional, donde el conocimiento no se
autogenera, sino es mediado por las personas.

Las capacidades que los nuevos administradores deben asumir, entonces, como
sustancia propia, son cualidades trascendentes y referidas al mbito del liderazgo, esto
es la capacidad de influir en el comportamiento de los grupos para lograr cambios en el
ordenamiento organizacional establecido, Lo que implica que los factores clsicos de
produccin, manejados por los administradores, continan siendo importantes, pero su
papel es subordinado en cuanto a factores limitantes de la accin que pueda generar el
conocimiento, en tanto los transforma, mediado por la administracin y el liderazgo, en
bienes y servicios excelentes y competitivos. En otras palabras, el nuevo administrador
debe ser un lder que efectivamente transforme empresas y organizaciones.

1
Sergiovanni, T. (1980). Educational Governance and Administration. Prentice-Hall. Estados Unidos. P. 12
2
Badaracco, J. (1994) El Liderazgo y la lucha por la integridad. Grupo Editorial Norma. Colombia p. 15
3
Lynch, P. (1999) Liderazgo, Inversin y toma de Decisiones en Educacin. Clima Organizacional. Ediciones Facultad de
Educacin Universidad de Concepcin, Chile. P. 17-20.
4
Drucker, P. (1994) La Sociedad Postcapitalista. Editorial Sudamericana S.A. P. 42