DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
NMERO 44
CONTENIDO
3 Presentacin
5 Sumario
ARTCULOS
15 La imagen urbana en contextos de violencia:
el espectculo contina
Jos Manuel Prieto Gonzlez
35 Intervencin organizacional en una organiza-
cin de seguridad pblica estatal: aprendi-
zajes y desafos desde la academia
Elia Edith Argelles Barrientos
Julio Csar Contreras Manrique
Ayuzabet de la Rosa Alburquerque
Luis Enrique Manzano Pea
55 El fomento del desarrollo moral en institucio-
nes de educacin superior desde la tica
de gestin
Carlos Topete Barrera
Ana Mara Winfield Reyes
79 La reforma laboral 2012. El retorno a la so-
breexplotacin de la fuerza de trabajo?
Jos Luis Zaraza Vilchis
JULIO / DICIEMBRE 2013
93 El cambio organizacional: un proceso estrat-
gico de adopcin y adaptacin
Angel E. Rivera Gonzlez
107 El modelo Mondragn desde la perspectiva
de los determinantes de la ventaja compe-
titiva nacional
Brenda Garca Jarqun
Mario Aguilar Fernndez
ENSAYO
125 La estadstica aplicada como herramienta
para la direccin integral de las organiza-
ciones
Arturo Andrs Pacheco Espejel
CONFERENCIA
139 Administracin, teora de la organizacin
y estudios organizacionales. Tres campos
de conocimiento, tres identidades
Antonio Barba lvarez
 TRADUCCIN

153 La empresa moderna atrapada en la emer-

gencia de una tercera revolucin indus-
trial: hacia la emergencia de un ciber
mundo inteligente?
Alain d Iribarne

Traduccin de
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Sergio Pablo Alexanderson Navarrete

RESEA

169 Fundamentos de marketing 2013

Arturo Snchez Martnez
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

2
PRESENTACIN

L
a complejidad de la realidad que vivimos nos obliga a reflexionar sobre la transformacin que
sufre nuestra sociedad, sus instituciones y las organizaciones que las conforman. Esta dinmica,
ha puesto a los estudiosos de las ciencias sociales en un nuevo predicamento sobre los paradig-
mas vigentes.
Una de las principales preocupaciones de algunas disciplinas como la administracin, la sociologa,
la economa y los estudios organizacionales, entre otras, es conocer y explicar las nuevas necesidades
y formas de gestin a las que se enfrentan organizaciones sociales e instituciones. En este contexto, se
ven rebasadas las formas corporativas tradicionales inspiradas en modelos autoritarios y verticales, y se
abre paso a modelos participativos o redes.
La pluralidad de nuestra sociedad manifiesta la necesidad de abrevar a nuevos estudios de esta na-
turaleza bajo un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario. El nmero 44 de la revista Gestin y
estrategia, enfocada a difundir ideas y propuestas nuevas desde la academia, es un lugar de encuentro
para esa diversidad de miradas. Los artculos que el lector encontrar en este nmero dan muestra de
la pluralidad, pero tambin de la preocupacin de los investigadores sobre las diversas temticas que
se presentan.
Jos Manuel Prieto, nos habla de la postergacin en la construccin de la imagen urbana de la ciu-
dad de Monterrey a consecuencia de la violenta irrupcin del crimen organizado y el narcotrfico, de
cmo esta ciudad y sus habitantes han tenido que acostumbrarse a estas nuevas imgenes de asesina-
tos, balaceras, ahorcados colgados en los puentes, que han transformado dramticamente la vida de
cientos de personas en esta localidad y han comprometido el futuro de la misma.
Elia Edith Argelles, Julio Csar Contreras, Ayuzabet de la Rosa y Luis Enrique Manzano, presentan
un interesante anlisis sobre un diagnstico e intervencin organizacional realizados en una institu-
cin de seguridad pblica en el centro-norte del pas; un trabajo sustentado en una metodologa rigu-
rosa y con datos duros que aporta nuevas evidencias sobre la implementacin de cambios al interior
de organizaciones gubernamentales a la luz de un escenario de alternancia poltica.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Ana Mara Winfield y Carlos Topete, nos acercan a un tema relevante en este momento dada la co-
yuntura poltica, ya que plantean el dilema tico en torno a la gestin administrativa que viven algunos
directivos al interior de las instituciones de educacin superior. Como ellos lo explican, estos directivos
enfrentan el reto de actuar correctamente conforme lo marca la tica profesional o dejarse llevar por
la dinmica de simulacin y corrupcin que se vive en estas instituciones, condenando el futuro del
pas. Este trabajo se apoya en un estudio de campo realizado por los autores, en el cual entrevistan a
personajes clave y procesan cualitativamente los resultados.
Por su parte, Jos Luis Zaraza, se plantea como objetivo de trabajo describir la manera en que la
reciente reforma a la Ley Federal del Trabajo, puede provocar un retorno a la sobreexplotacin del
trabajador. Para lograr este cometido el autor nos propone reflexionar sobre uno de los conceptos clave
de la reforma, la productividad del trabajador, la cual se sobrepone a derechos conquistados por los
trabajadores.
ngel E. Rivera, hace un anlisis sobre el cambio organizacional y la forma como las organizacio-
nes pueden enfrentarlo para asimilarlo de manera adecuada. El cambio organizacional nos dice el
autor, puede ser entendido como un proceso estratgico constante y multiperspectivo de adopcin y

3
 Presentacin

adaptacin. Sin lugar a dudas, estas reflexiones nos ayudarn a comprender con mayor claridad este
proceso.
Brenda Garca y Mario Aguilar, nos enfrentan a un problema aejo pero no resuelto del todo en las
sociedades modernas, el crecimiento econmico. Los autores abordan la problemtica desde la pers-
pectiva del modelo Mondragn, considerando determinantes como la ventaja competitiva nacional,
con base en la identificacin de factores clave que han propiciado la generacin de empleo, sustenta-
bilidad y crecimiento. El reto implcito de dicho modelo est en lograr la autogestin, la cooperacin,
la solidaridad y la identidad cultural, entre otros.
Arturo Pacheco, presenta un ensayo donde seala la importancia y los aportes de la estadstica apli-
cada para la direccin integral de las organizaciones, tanto pblicas como privadas. El abordaje de este
tema se centra en una concepcin general del metabolismo de las organizaciones, donde se integran
dos mundos: por un lado el mundo de las cosas y por el otro el inframundo de los significados.
En este nmero se integramos tambin dos trabajos relevantes, los cuales fueron presentados en
el marco del X Congreso Internacional de Anlisis Organizacional, el 14 de noviembre en la UAM-
Azcapotzalco. Nos referimos a la ponencia magistral del Dr. Antonio Barba titulada Administracin,
teora de la organizacin y estudios organizacionales. Tres campos de conocimiento, tres identidades.
Donde el autor da cuenta de la naturaleza de los estudios organizacionales a partir de una profunda
reflexin, la cual ayuda a clarificar la confusin, como el mismo autor lo dice, entre esta disciplina y
la administracin.
El segundo trabajo, es la traduccin realizada por Nancy Fabiola Martnez y Sergio Pablo Alexander,
de la ponencia La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera revolucin industrial:
hacia la emergencia de un ciber mundo inteligente? del Dr. Alain d Iribarne, Director de Investiga-
cin en el Centro Nacional de Investigaciones Cientficas de la Fundacin MSH en Pars, Francia.
Finalmente, Arturo Snchez nos ofrece la resea del libro Fundamentos de marketing 2013, obra con-
siderada de consulta indispensable para administradores, mercadlogos y diseadores, entre otros.
Esperamos que el anlisis y reflexiones que los autores vierten sobre los distintos temas contribuyan
a profundizar el conocimiento de los mismos y que nos permitan alcanzar el objetivo de este espacio,
impulsar desde la academia nuevas ideas y propuestas para entender y atender la compleja realidad.

Tedulo Aquino Cruz

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Editor

4
 SUMARIO
1. La imagen urbana en contextos de violencia:
el espectculo contina*
Jos Manuel Prieto Gonzlez
Resumen
La imagen urbana nunca es algo unitario u ho-
mogneo. Este estudio, centrado en la ciudad
de Monterrey, arranca considerando el paisaje
urbano desde la espectacularidad de los macro-
proyectos, que ha sido desplazada en la actual
coyuntura de violencia por otro tipo de espec-
tculo moralmente reprobable pero dotado de
anloga capacidad de asombro, producto de
las acciones del narcotrfico y del crimen orga-
nizado. Ello ha producido una curiosa guerra de
imgenes que se ha expresado sobre todo a tra-
vs de los medios de comunicacin.
5
SUMMARY
1. The urban image in violence contexts: the
show continues*
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Jos Manuel Prieto Gonzlez
Abstract
The urban image is never something unitary or
homogeneous. This study is focused in the city
of Monterrey and it starts considering the urban
landscape from the spectacular macro-projects,
that has been replaced in the current climate of
violence by other kind of show morally repre-
hensible but having a similar sense of astonish-
ment, result of drug trafficking and organized
crime. This has produced a curious war of im-
ages that has been specially expressed through
the media.
 Sumario
Hoy, en el marco de un contexto cultural pos-
moderno, numerosas ciudades del mundo po-
nen mucho empeo en la seduccin esttica
como herramienta de beneficio econmico,
como instrumento esencial para transformar las
ciudades y solucionar sus problemas. Monterrey
se ha sumado a una corriente global que con-
cibe el desarrollo de polticas urbanas a partir
de la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, y de la organizacin y celebra-
cin de grandes eventos culturales y deportivos
de alcance internacional. A esa poltica vienen
respondiendo desde hace aos diversos macro-
proyectos urbanos. Pero, cuando pareca que
todo estaba encauzado hacia la consecucin
de una marca-ciudad, sobrevino lo inesperado.
La violenta irrupcin en escena del mundo del
narcotrfico y del crimen organizado a partir de
2009 llev a las portadas de la prensa nacional
y extranjera otras imgenes de Monterrey, bien
distintas de las anteriores: balaceras, bloqueos
de calles, ahorcados colgando de puentes, cuer-
pos desmembrados, atentados contra negocios o
establecimientos que dejan numerosas vctimas.
Todo ello ha obligado a postergar sine die las
estrategias de marca-ciudad.
2. Intervencin organizacional en una
organizacin de seguridad pblica estatal:
aprendizajes y desafos desde la academia**
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Elia Edith Argelles Barrientos
Julio Csar Contreras Manrique
Ayuzabet de la Rosa Alburquerque
Luis Enrique Manzano Pea
Resumen
Este trabajo reporta el diagnstico organizacio-
nal (DO) de una Academia Estatal de Seguridad
Pblica del centro-norte de la Repblica Mexi-
cana como parte de un proyecto de intervencin
organizacional (IO) en el marco temporal de la
transicin que se da con la alternancia de dos
partidos diferentes en el gobierno estatal. El ob-
jetivo principal es ponderar la pertinencia de la
6
Today, in a postmodern cultural context, many
cities of the world put a lot of effort in the aes-
thetic seduction as a tool of economic benefit,
as an essential instrument to transform the cities
and solve their problems. Monterrey has joined a
global trend that sees the development of urban
policies from the construction of architectural
and urban icons and the organization and cel-
ebration of major sporting and cultural events of
international scope. For years, various macro-
projects have responded to that policy. How-
ever, when everything seemed to be controlled
to achieve a city brand, the unexpected came.
The violent eruption in the world scene of drug
trafficking and organized crime from 2009, took
the covers of the national and foreign press other
images of Monterrey, rather different from the
previous ones: shootings, roadblocks, hanged
people hanging in bridges, bodies dismembered;
business and commercial establishments attacks
left many victims. This has forced to postpone
sine die the strategies of city branding.
2. Organizational intervention on a state public
security organization: learnings and challenges
from the academy**
Elia Edith Argelles Barrientos
Julio Csar Contreras Manrique
Ayuzabet de la Rosa Alburquerque
Luis Enrique Manzano Pea
Abstract
This paper reports the organizational diagnosis
(OD) of a Public Safety State Academy of north-
central Mexico as part of an intervention organi-
zational (IO) project in the frame of the transition
that occurs with the alternation of two different
parties in state government. The main objective
is to assess the relevance of the IO for promot-
ing change in government organizations. The

IO para impulsar el cambio en las organizaciones
gubernamentales. Los datos recabados durante
el diagnstico aqu reportado constituyen evi-
dencias de ponderacin positiva, sobre todo a la
luz del nfasis que Jacobson, Butterill y Goering
(2005) hacen en su modelo sobre el aprendizaje
en la IO. Se concluye que, aun con las limitantes
de implementacin de la IO, sta y el DO son de
gran utilidad para promover el cambio en este
tipo de organizaciones, especialmente, en pero-
dos de alternancia partidista en el gobierno.
Palabras clave: intervencin organizacional, se-
guridad pblica, organizaciones gubernamen-
tales, diagnstico organizacional, academia de
polica.
3. El fomento del desarrollo moral en
instituciones de educacin superior desde la
tica de gestin
Ana Mara Winfield Reyes
Carlos Topete Barrera
Resumen
El objetivo de este trabajo es comprender el fe-
nmeno de la tica de gestin ante los dilemas
morales que enfrenta el directivo de institucio-
nes de educacin superior en el contexto de la
sociedad contempornea que impacta a las or-
ganizaciones educativas dirigindolas con la
lgica neoliberal, modificando los valores aca-
dmicos y el ejercicio del poder y delineando
el surgimiento de una serie de problemticas
de las que destacan principalmente situaciones de
simulacin y corrupcin donde el directivo ve
interpelada su accin y necesita decidir; de las
acciones que tome promover una cultura de
valores al interior de su institucin o caer en
prcticas decrementales que impacten en forma
negativa no slo en la calidad de la educacin
sino tambin en la gobernabilidad, en la forma-
cin y en el compromiso de la ciudadana. De
ah que el directivo sea actor crucial ya que des-
de su formacin, valores y el desarrollo de su
7
Sumario
data collected during the diagnosis reported here
constitute evidence of positive weight, especially
in light of the emphasis that Jacobson, Butterill
and Goering (2005) do in their model of learning
in the IO. We conclude that, even with the con-
straints of IO implementation, the IO and the OD
are very useful to promote change in these orga-
nizations, especially, in times of party alternation
in government.
Keywords: organizational intervention, public
safety, governmental organizations, organiza-
tional diagnosis, police academy.
3. The moral development promotion in
higher education institutions from
management ethics
Ana Mara Winfield Reyes
Carlos Topete Barrera
Abstract
The purpose of this paper is to understand the
ethics management phenomena when it is con-
fronted to the moral dilemmas that higher institu-
tion leaders and directives face in the context of
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
contemporary society. Currently, educational or-
ganizations are predominantly leaded towards the
logics of neo-liberalism, a condition that has chal-
lenged thus modified academic values and power
practices. According to this, it can be observed an
emergence of problematic issues such as certain
situations of simulation and/or corruption where
academic leaders and directives see their action
contested and therefore new ways of prompt and
adequate answers are more than needed. Due to
the kind of decisions the academic leaders and di-
rectives progressively promote, would in the end
give nature to a culture of values within his o her
institution or, in the other sense, could fall into a
decreasing practices that eventually will impact
not only in the quality of education, but also in
 Sumario
eticidad tendr los recursos necesarios para en-
frentar los dilemas morales. A partir del estudio
de otras aportaciones se genera un instrumento
que indaga los dilemas morales en el contexto
de la gestin de las instituciones de educacin
superior. Los datos obtenidos de las entrevistas
a profundidad se analizan con una metodologa
cualitativa apoyada en la herramienta del Atlas.
ti. En la parte final de trabajo se destacan algunos
de los resultados ms significativos que permiti-
rn fundamentar nuestras conclusiones y generar
mapas conceptuales interpretativos de la reali-
dad estudiada.
Palabras clave: tica de gestin, dilemas mora-
les, desarrollo moral, narrativas identitarias, pro-
duccin de conocimiento.
4. La reforma laboral 2012. El retorno a la
sobreexplotacin de la fuerza de trabajo?
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Jos Luis Zaraza Vilchis
Resumen
Este artculo trata acerca del riesgo que conlleva
el inters primordial de la reforma a la Ley Fe-
deral del Trabajo de procurar el incremento en
la productividad del trabajador (como se sea-
l desde la iniciativa presentada por el ex pre-
sidente Felipe Caldern). Por diversas razones.
Por una parte, la misma ley define el concepto
de productividad de manera tan imprecisa que
parece homologarlo con el concepto de la disci-
plina de administracin, adems parece dejar en
el olvido que los movimientos de lucha obrera
8
other key aspects for development such as govern-
ability, democracy and formation of social com-
mitment for citizenship. Taking into account these
arguments, academic leaders and directors values,
as well as their formation in ethics, become crucial
in facing moral dilemmas, providing the basis for
acquisition of a wide range of the necessary re-
sources in answering complicate problems.
Through the study of various approaches in this
subject, it is propose and devised a methodologi-
cal instrument that has been tested against open
moral dilemmas in the context of management
of several mexican higher education institutions.
In support of this, detailed and taking into depth
data that have been obtained from interviews on
key informants are analyzed through a qualitative
methodology that relies on the Atlas.ti tool. At the
end of this process some of the most meaningful
results are outlined to refer and to provide con-
firmation to the initial hypothesis, and to gener-
ate conceptual maps that help to a better under-
standing through an interpretation of the reality
that has been under research here.
Keywords: management ethic, moral dilemmas,
moral development, narrative identities, knowl-
edge production.
4. The 2012 labor reform. Is this the return to
the exploitation of labor force?
Jos Luis Zaraza Vilchis
Abstract
This article is about the risks entailed within the
essential interests of The Labor Reform to The
Federal Labor Law of increasing employees pro-
ductivity (as pointed out since the initiative de-
signed by former Mexican President, Felipe Cal-
deron). There are many reasons for this: firstly,
it is the same law that describes the concept of
productivity in a misguided definition, it seems
to homogenize the concept from the definition of
Administration. Furthermore, it appears to leave
aside the working-class struggle movements and

y el proceso de institucionalizacin de los dere-
chos laborales derivados de esos movimientos se
originaron como respuesta a ese afn de encon-
trar formas de hacer ms productivo al trabajador
que recaen en una sobreexplotacin obrera. Con
el fin de exponer esta situacin problemtica se
parte de la pregunta central de investigacin Por
qu la bsqueda de un incremento en la produc-
tividad podra conducir nuevamente a la sobre-
explotacin del trabajador? Y se propone como
objetivo describir la manera en que la reforma
laboral puede provocar un retorno a la sobreex-
plotacin.
Para tratar de responder a esta interrogante, se
inicia con un breve recorrido histrico de la lu-
cha obrera a partir de la necesidad de incremen-
tar la productividad y describir cmo se fueron
institucionalizando los derechos laborales, pos-
teriormente se procede a definir lo que el con-
cepto de institucionalizacin implica, para fina-
lizar con el concepto de productividad y la ex-
plicacin aritmtica que responde a la pregunta
de investigacin.
5. El cambio organizacional: un proceso
estratgico de adopcin y adaptacin
Angel E. Rivera Gonzlez
Resumen
Todos los agentes sociales (personas, grupos,
organizaciones, sociedades) se encuentran ex-
puestos al medio que los rodea. Las actividades
que a diario realizan todos estos agentes estn
influenciadas por un sinfn de externalidades
que de cierta forma complementan y modifican
su comportamiento. Este artculo se centra en el
anlisis del cambio organizacional y en la forma
en cmo las organizaciones pueden enfrentar-
lo para poder asimilarlo de manera adecuada.
El cambio organizacional puede ser entendido
como un proceso estratgico constante y multi-
perspectivo de adopcin y adaptacin y, en este
sentido, la asimilacin del cambio depende de la
manera en cmo son gestionados estos dos pro-
9
Sumario
the process of institutionalization of labor rights,
which are the results of those working-class mo-
vements, whose origin is the ambition to find as
many ways as possible to make their employees
more productive that fall back into labor exploi-
tation.
In order to explain this problematic situation we
start from the central research question: why fin-
ding an increase in productivity could lead again
into overexploitation of the worker? The target of
this article is to describe the way in which The
labor reform could lead to the return of overex-
ploitation.
To try to answer this question, we will begin with
a brief journey to the workers struggle from the
need to increase productivity, describe how labor
rights were institutionalized, and then proceed
to define what the concept of institutionalization
implies. Finally, we will revise the definitions of
productivity and arithmetic explanation that re-
late to the central research question.
5. The organizational change: a strategic process
of adoption and adaptation
Angel E. Rivera Gonzlez
Abstract
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Social agents (people, groups, organizations,
societies) are exposed to the environment that
surrounds them. The agents daily activities are
influenced by multiple externalities that, in some
way, complement and modify their behavior. This
article focuses in the analysis of organizational
change and the way of how organizations must
be face the change in order to assimilate it in a
proper manner. Organizational change could be
understood as a constant and multi perspective
strategic process of adoption and adaptation and,
in this sense, the assimilation of change relies on
how organizations manage these two processes
(adoption and adaptation). The conceptualiza-
tion of change as a constant process implies that
 Sumario
cesos (adopcin y adaptacin) dentro de las or-
ganizaciones. La concepcin del cambio como
un proceso constante implica que las organi-
zaciones continuamente se enfrentan a l, y en
consecuencia una importante labor de las mis-
mas es entender la naturaleza del cambio para
poder enfrentarlo adecuadamente. La utilizacin
del enfoque de procesos en el entendimiento del
cambio organizacional permite estudiar de ma-
nera general las causas y consecuencias del
cambio sin desligarlas de sus partes constitutivas,
esto es, el enfoque de procesos permite estudiar
un evento (cambio) en su conjunto sin separarlo
de sus relaciones con otros elementos.
Palabras clave: cambio organizacional, procesos
de adopcin y adaptacin, momentos de un pro-
ceso.
6. El Modelo Mondragn desde la perspectiva
de los determinantes de la ventaja competitiva
nacional
Brenda Garca Jarqun
Mario Aguilar Fernndez
Resumen
Una importante pregunta que actualmente los
economistas, polticos y acadmicos se hacen,
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
es cmo promover el crecimiento econmico
en las regiones, ciudades y naciones, en un cli-
ma de intensa competencia global. El presente
artculo tiene como objetivo configurar el Mo-
delo Mondragn, desde la perspectiva de los
determinantes de la ventaja competitiva nacio-
nal, con base en la identificacin de los facto-
res clave que han propiciado la generacin de
empleo, sustentabilidad y crecimiento en dicho
sistema. La informacin empleada fue obtenida
en artculos cientficos, libros de investigacin,
entrevistas y etnografa realizada en una estancia
de investigacin en el Pas Vasco, Espaa. Los
resultados obtenidos muestran que el Diamante
de Porter resulta til para plantear las estrategias
elementales del cooperativismo de Mondragn.
Sin embargo, el modelo muestra que existen,
10
organizations continuously face it, and as a con-
sequence, organizations need to understand the
nature of this process in order to face it properly.
The process approach allows to study the causes
and consequences of organizational change wi-
thout separate it from its constituent elements, in
other words, the process approach allows to stu-
dy an event as a whole without separate it from
its relations with other elements.
Keywords: organizational change, adoption and
adaptation processes, moments of a process.
6. Mondragon Model from the perspective
of the determinants of national competitive
advantage
Brenda Garca Jarqun
Mario Aguilar Fernndez
Abstract
One important question that economists, poli-
ticians, and academics point out today is how
to promote economic growth in regions, cities,
and nations, all immersed in an environment of
intense global competition. The purpose of this
article is to set out the Mondragn Model, a co-
operative system, from the perspective of the de-
terminants of the national competitive advantage
based on Porters Diamond. The main goal is to
identify the key factors that have led Mondragn
to achieve job generation, sustainability and
growth. The used information was obtained from
scientific articles, research books, interviews, and
ethnography, as a visiting scholar at the Basque
Country, in Spain. The results analysis shows that
the Porters Diamond is useful to configure the
basic strategies of the Mondragn cooperative.
This diamond also showed that there are some
significant elements, such as: self-management,

adems, elementos como la autogestin, la inter
e intra cooperacin, la solidaridad retributiva,
la gestin democrtica, los principios coopera-
tivos y la identidad cultural, los cuales son clave
e intervienen en el funcionamiento del Modelo
Mondragn, y que el Diamante de Porter no pre-
senta explcitamente.
ENSAYO
7. La Estadstica aplicada como herramienta
para la direccin integral de las organizaciones
Arturo Andrs Pacheco Espejel
Resumen
El objetivo central del presente ensayo es ubicar
a la estadstica aplicada como una de las tcnicas
cuantitativas ms tiles aunque no la nica
para la direccin integral de las organizaciones,
tanto pblicas como privadas y sociales. Para
ello, se describir primeramente una concepcin
general del metabolismo de las organizaciones,
entendindolo como la interaccin de dos mun-
dos: el mundo de las cosas y el inframundo de
los significados. Posteriormente se caracteriza-
r el proceso de direccin integral. Enseguida se
desarrollar una metodologa general para la apli-
cacin de herramientas estadsticas como apoyo
para la gestin del mundo organizacional de
las cosas. Finalmente, se ubicar, a manera
de ejemplo, la aplicacin de algunas de dichas
herramientas cuantitativas en situaciones deciso-
rias directivas.
CONFERENCIA
8. Administracin, teora de la organizacin
y estudios organizacionales. Tres campos de
conocimiento, tres identidades
Conferencia magistral presentada en el X Con-
greso Internacional de Anlisis Organizacional
el da 14 de noviembre de 2012 en la UAM-Az-
capotzalco.
Antonio Barba lvarez
Sumario
inter-and intra-cooperation, retributive solidarity,
democratic management, cooperative principles
and cultural identity, that shape the operation of
the Mondragn model. It is important to state that
Porters diamond is not explicitly intended to do
so, and thats a contribution of this research.
7. The Applied Statistics as a Tool for integrated
management of organizations
Arturo Andrs Pacheco Espejel
Abstract
The central objective of the present essay is to
locate the Applied Statistics as one of the most
useful quantitative techniques, although not
the only one - for the integral direction of orga-
nizations, both public, private and social. For
it, will first be described a general conception
of metabolism of organizations, understanding
it as the interaction of two worlds: the world of
things and the Infra-World meanings. Sub-
sequently, will be characterized the Integral Di-
rection process. Immediately, will be developed
a general methodology for the implementation
of statistical tools as a support for organizational
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
management World of things. Finally, will be
located, by way of example, the application of
some of these quantitative tools in directive de-
cision-making situations.
CONFERENCE
8. Administration, organization theory
and organizational Studies. Three fields of
knowledge, three identities
Masterly Conference presented X International
Congress of Organizational Analysis on novem-
ber 14, 2012 at UAM-Azcapotzalco.
Antonio Barba lvarez
11
 Sumario
TRADUCCIN
9. La empresa moderna atrapada en la
emergencia de una tercera revolucin industrial:
hacia la emergencia de un ciber mundo
inteligente?***
Traductores
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Sergio Pablo Alexanderson Navarrete
Resumen
La importancia de las transformaciones que es-
tn en curso en el mundo contemporneo per-
mite pensar que, habida cuenta de su nmero
y su variedad, hemos entrado ya en una nueva
era. Segn el enfoque asimilado y en particular,
segn el nfasis puesto, estamos ante el surgi-
miento de una nueva revolucin industrial o el
advenimiento de un mundo postmoderno, en
el que veramos vacilar los conocimientos aun
los fundamentos heredados del Renacimiento
va la Ilustracin.
Ante el cuestionamiento de nuestra visin del
mundo con sus nociones de progreso, lo mismo
si son cientficas, tcnicas o humanas, as como
ideales de libertad individual y colectiva, esta-
mos confrontados a una nueva fase de los mo-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
vimientos que caracterizan la historia de tiempo
largo de nuestras sociedades, con sus procesos
de deconstruccin/reconstruccin que, traba-
jados profundamente, terminan por alterar los
rdenes econmicos y sociales dominantes con
sus valores y sus representaciones, que consti-
tuyen los fundamentos de nuestras maneras de
vivir y trabajar en conjunto.
A estas transformaciones se confrontan las orga-
nizaciones productivas que son tanto sus actores
como su receptculo. En efecto, estas ltimas,
por su naturaleza, juegan un papel central no
slo en la produccin y distribucin de rique-
zas sino tambin en los modos de vida que ellas
contribuyen a estructurar a travs de las caracte-
rsticas de trabajo tanto cuantitativas como cua-
litativas.
12
TRANSLATION
9. The modern company caught in the
emergence of a third industrial revolution:
towards the emergence of a world cyber
smart?***
Translators
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Sergio Pablo Alexanderson Navarrete
Abstract
The importance of the changes that are underway
in the contemporary world makes one think that,
given the number and variety, we have now entered
a new era. Under the approach assimilated and in
particular, as the emphasis, we are witnessing the
emergence of a new industrial revolution and
the advent of a post-modern world in which we
would hesitate knowledge-even the foundations-
Renaissance inherited via the Enlightenment.
Before the questioning of our world view with
its notions of progress, like if they are scientif-
ic, technical or human and ideals of individual
and collective freedom, we are facing a new
phase of the movements that characterize the
long time history our societies, with their pro-
cesses of deconstruction / reconstruction, deeply
worked, eventually altering the dominant so-
cial and economic orders with their values and
their representations, which are the foundations
of our ways of living and working together.
These transformations are confronted productive
organizations that are both actors as its recep-
tacle. Indeed, the latter, by their nature, play a
central role not only in the production and distri-
bution of wealth but also in the ways of life they
help structure through working features both
quantitative and qualitative.
 Sumario

RESEA REVIEW

10. Fundamentos de marketing 2013 10. Fundamentals of marketing 2013

Arturo Snchez Martnez Arturo Snchez Martnez

Notas *** Lecture presented at the X International Con-

* Este artculo es una adaptacin de la ponen- gress of Organizational Analysis: Learning in-
cia presentada por el autor al XXXV Encuentro novation organizations face a new conception
Internacional RNIU 2012, que, bajo el tema of knawledge time and space. Given by Alain
Paisaje urbano: debate, desafos y sustentabi- dIribarne in Mexico City on November 14, 2012
lidad, se celebr en la Facultad del Hbitat de in UAM-Azcapotzalco.
la Universidad Autnoma de San Luis Potos
entre el 10 y el 12 de octubre de 2012.
** Una versin preliminar de este trabajo se pre-
sent en el X Congreso Internacional de An-
lisis Organizacional.
*** Ponencia presentada en el X Congreso Inter-
nacional de Anlisis Organizacional: Apren-
dizaje e Innovacin: las organizaciones fren-
te a una nueva concepcin del conocimien-
to, del tiempo y del espacio. Impartida por
Alain d Iribarne en la Ciudad de Mxico el
14 de noviembre de 2012 en la UAM-Azca-
potzalco.
Director de Investigacin en el Centro Nacional
de Investigaciones Cientficas. Fundacin MSH
Pars.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

13
 LA IMAGEN URBANA EN CONTEXTOS DE VIOLENCIA:
EL ESPECTCULO CONTINA1
Jos Manuel Prieto Gonzlez
Profesor investigador de la Facultad de Arquitectura, Universidad Autnoma de Nuevo Len
Introduccin
D
ecir que vivimos en la era de la imagen
es casi una obviedad. Lo que tal vez re-
sulte menos evidente es el hecho de que
nos estamos convirtiendo en siervos o esclavos
de la imagen o, lo que es lo mismo, de la dimen-
sin ms aparente y superficial de las cosas. La
obsesin por la imagen, que empez centrndo-
se en la propia imagen personal, ha ido proyec-
tndose poco a poco sobre todo tipo de produc-
tos culturales y creaciones humanas. Ello incluye
a las ciudades. En este sentido, cabe entender
la imagen urbana como un tipo o modalidad de
imagen pblica.
El presente estudio pretende ahondar en el co-
nocimiento de las contradicciones de las polti-
cas pblicas en torno al fenmeno de la imagen
urbana, verdadera fijacin de muchos gobiernos
15
municipales y estatales que, en sintona con el
discurso cultural posmoderno, recurren con fre-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cuencia a la seduccin esttica como herramien-
ta de beneficio econmico e instrumento para
transformar las ciudades y solucionar sus proble-
mas.
Tomando como referencia a Monterrey, una
ciudad que ha venido concretando esa seduccin
en los ltimos tiempos a travs del desarrollo de
diversos macroproyectos arquitectnicos y urba-
nsticos espectaculares, se analiza en qu medida
se ha visto torpedeada y cuestionada esa estrate-
gia por la actual coyuntura de violencia ligada al
narcotrfico y al crimen organizado. Es oportuno
preguntarse de qu ha servido tanta inversin de
recursos pblicos campaas de publicidad in-
cluidas en Monterrey, con vistas a la mejora
de la imagen urbana y al posicionamiento inter-
nacional de la ciudad, es decir, a pergear una
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
marca, si la violencia, que se ha servido paradji-
camente de los mismos recursos del espectculo,
ha dado al traste con ese objetivo.
Como el concepto de espectculo no es soli-
dario nicamente del potencial esttico-artstico
y monumental de las grandes infraestructuras ur-
banas, susceptible en este caso de asociaciones
positivas, ser preciso explorar tambin la dimen-
sin espectacular de la violencia, la capacidad
de sta para producir imgenes espectaculares
y la consiguiente competencia conflicto de
esas imgenes con las producidas por los macro-
proyectos a la hora de captar la atencin de los
reflectores mediticos. Ello habr de conducir-
nos a analizar la poderosa atraccin que ejercen
hoy las estticas de la catstrofe a travs del
cine y de los medios de comunicacin, y a ras-
trear en campos afines como los de la pintura y
la historia del arte las huellas de esa fascinacin
del ser humano por la violencia, la guerra e in-
cluso la muerte como espectculo.
En trabajos anteriores (Prieto, 2011) repar
en la difusin nacional e internacional que
han tenido las imgenes espectaculares de los
macroproyectos urbanos de Monterrey, con las
que la ciudad buscaba reconocimiento y presti-
gio a nivel global. Queda por saber la atencin
meditica que han recibido desde 2009 las im-
genes de violencia en la entidad, especialmente
espectaculares en casos como el del Casino Ro-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
yale, y lo que es ms importante, la capacidad
de esas imgenes, notablemente amplificada por
los medios, para neutralizar o cuando menos
postergar sine die la estrategia de posiciona-
miento global. Cabe preguntarse, por tanto, en
qu medida refuerzan o potencian los reflectores
mediticos la espectacularidad de esas imgenes
de violencia, y en qu medida afectan dichas
imgenes a la imagen urbana como imagen
pblica de Monterrey. Porque, a tenor de lo
dicho, es evidente que el espectculo se ha man-
tenido y contina, pero la naturaleza del mismo
ha cambiado. Finalmente, es preciso indagar en
los mecanismos que hacen que esta guerra de
imgenes refleje tambin una lucha por el poder
o, si se prefiere, una disputa por el monopolio de
la violencia.
En virtud de las consideraciones anteriores po-
dra aventurarse la hiptesis de que, en ciudades
como Monterrey, toda estrategia de enaltecimien-
to de la imagen urbana basada exclusivamente
o casi en proyectos de embellecimiento y
desarrollos infraestructurales espectaculares, es
decir, toda estrategia que no contemple la par-
ticipacin ciudadana como agente decisivo de
cambio, en el entendido de que esa participa-
cin slo ser posible desde el fortalecimiento
del tejido social a partir de la implementacin de
polticas efectivas de combate a la desigualdad y
de defensa de la justicia social y la igualdad de
oportunidades, toda estrategia de esa ndole
digo resultar artificiosa y estar condenada
al fracaso. Porque eso, situaciones de desarraigo,
marginalidad y exclusin social, es lo que tras-
lucen estas explosiones de violencia que atentan
contra la idea posmoderna de imagen urbana.
Primacas culturales: imagen y espectculo
Cuando hablo de imagen aludo principalmente a
algo visual ms que conceptual o mental, a algo
que remite directamente al sentido de la vista. Pero
no me refiero slo a representaciones de la reali-
dad; me interesa tambin la imagen en s misma,
como presentacin, al margen de que pueda ser
reproducida o representada de diversas formas.
Sartori (2005) se ha ocupado de la primaca
de la imagen en nuestro tiempo, entendiendo
esa primaca como preponderancia de lo visible
sobre lo inteligible, lo cual nos lleva, a su juicio,
a un ver sin entender. La entronizacin cultu-
ral de la imagen, del ver y del sentido de la vista
llega con el televisor a partir de mediados del
siglo XX, haciendo que las cosas representadas en
imgenes cuenten y pesen ms que las cosas di-
chas con palabras; todo acaba siendo visualiza-
do. Esto provoca cambios importantes a la hora
de informarse, hasta el punto de transformar al
homo sapiens, producto de la cultura escrita, en
homo videns. Aunque arremete contra este l-
timo, Sartori sabe que el fenmeno es inevitable,
aunque ello no implica aceptarlo sin ms. Por-
que esta hipertrofia de la imagen conlleva una
prdida de conocimiento y un empobrecimiento
16
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
de la capacidad de entender y saber, una atrofia
cultural, sobre todo para las generaciones ms
jvenes que ya se han formado en la imagen y
en una cierta aversin a la lectura. Porque, en s
misma, la imagen apenas es inteligible; es preci-
so comprenderla o explicarla para poder extraer
de ella sus significados ocultos.
El extraordinario desarrollo de la imagen en
nuestro tiempo, que puede verse hoy como uno
de los rasgos caractersticos de la cultura posmo-
derna, ha ido en paralelo con el auge de todo lo
relacionado con el espectculo. El consumo ma-
sivo de imgenes nos ha convertido en especta-
dores compulsivos, adems de en productores. Y
no conviene perder de vista que espectador y
espectculo tienen la misma raz etimolgica,
que remite a las acciones de ver y mirar. El trmi-
no espectador designa tanto a quien mira algo
con atencin como a quien asiste a un espect-
culo. Y espectculo, segn el diccionario ofi-
cial del castellano, es aquello que se ofrece a la
vista o a la contemplacin y es capaz de atraer
la atencin y mover el nimo infundindole de-
leite, asombro, dolor, o provocando incluso es-
cndalo y extraeza. Algunos de esos afectos o
sentimientos sern claves a la hora de considerar
la dimensin espectacular de la violencia, pero
el uso ms extendido de la palabra espectculo
se relaciona con ideas de ocio, entretenimiento,
distraccin y diversin.
La cultura posmoderna, ya desde sus inicios,
hizo bandera del combate al aburrimiento. Uno
de los padres de la posmodernidad arquitect-
nica, Robert Venturi (1995), desde la mxima
moderna de Mies van der Rohe el clebre me-
nos es ms con el argumento de que ms no
es menos porque menos es el aburrimiento. Y
Bauman (2007:175) nos recuerda que el aburri-
miento, entendido como ausencia o interrupcin
temporal del perpetuo flujo de novedades que
llaman la atencin, es una pesadilla odiada y
temida por la sociedad de consumo. Si la pre-
eminencia de la imagen llega con la televisin,
esta es tambin adems de un medio de co-
municacin fuente de entretenimiento y diver-
sin, es decir, espectculo. Imagen y espectcu-
lo definen hoy primacas culturales que van de
la mano, del mismo modo que el homo videns
hace mancuerna con el homo ludens a travs de
una relacin mediatizada precisamente por la
imagen y el espectculo.
Al nfasis puesto en el espectculo no le fal-
taron apologistas, como Marshall MacLuhan,
pero la crtica de los detractores resulta ms ela-
borada y convincente. Guy Debord (2008) fue
uno de los primeros en arremeter con firmeza
contra la sociedad espectacular, una sociedad
que prefiere la representacin-imagen a la rea-
lidad y que concibe la vida como una inmensa
acumulacin de espectculos. Otros pensado-
res han defendido tesis similares. Es el caso de
Foucault y Baudrillard, para quienes la realidad
no existe, porque la verdadera realidad no es el
mundo en que creemos vivir sino las imgenes
que fingen reflejarlo, imgenes que slo seran
versiones manipuladas e interesadas que ofrecen
de l los medios. Baudrillard (1978:13) ha llega-
do a hablar del poder mortfero de las imgenes,
asesinas de lo real, asesinas de su propio mo-
delo; es bien conocida su interpretacin de la
imagen en su fase ms perversa como puro
simulacro. Como realidades simuladas, las im-
genes son ya todo lo que existe en la actualidad.
Todo indica que hay algo irracional en el con-
sumo social de imgenes, pero sin ese punto de
irracionalidad se desmoronara el poder de la
racionalidad econmica.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Ms recientemente, Vargas Llosa (2012) se ha
ocupado de la dimensin cultural del fenmeno,
viendo en esta dominante cultura de la imagen y
del espectculo un grave riesgo para la Cultura,
que podra acabar convertida en puro entreteni-
miento. El triunfo del espectculo ha conlleva-
do, a su juicio, anlogos xitos de la frivolidad,
la banalidad, el facilismo, la superficialidad, el
fraude, el embuste y la visin cortoplacista de las
cosas, de lo inmediato.
Hacia una imagen urbana espectacular
El concepto de imagen urbana es primordial-
mente cultural, siendo obligado para enten-
dernos ponerlo en relacin con categoras
culturales como las de modernidad y posmoder-
17
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
nidad. Para Castells (1986), la imagen urbana se
conforma tanto por la construccin fsica y la
ocupacin del espacio urbano como por la evo-
lucin de los valores, comportamientos y actitu-
des que integran la cultura urbana.
Cuando Amendola (2000) sintetiza la caracte-
rizacin de la ciudad posmoderna a travs de las
ideas de magia y miedo, est revelando im-
plcitamente la concurrencia en ella de imgenes
contrapuestas, a modo de anverso y reverso de
una misma moneda. La magia remite a lo espec-
tacular, y el espectculo se sustenta bsicamente
en la imagen a menudo aparatosa u ostento-
sa, que a su vez se ofrece a la vista para diver-
sin, deleite o asombro de los espectadores, en
este caso ciudadanos y turistas. La magia busca
el engao de los sentidos, lo ilusorio, la conse-
cucin de efectos sobrenaturales o contrarios a
las leyes naturales. No es casualidad que el sen-
tir posmoderno est emparentado con la cultura
teatral del barroco el mundo de las aparien-
cias y con el gusto romntico por la evasin
de una realidad desagradable; esa evasin, en el
espacio y/o en el tiempo, demanda grandes do-
sis de fantasa. Aplicada a la ciudad, la magia es
capaz de producir encanto, hechizo y atractivo.
Y esto, resultar atractivas, es precisamente lo que
persiguen hoy muchas ciudades del mundo con
la intencin de posicionarse globalmente. Por su
parte, y en virtud de la lgica posmoderna del
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
espectculo como magia, las reas urbanas
de la inseguridad y del miedo, que coinciden
muchas veces con zonas pobres y relativamente
abandonadas, no son nada, no cuentan, resultan
invisibles, siendo precisamente esa invisibilidad
lo que las condena, en la prctica, a la inexis-
tencia.
Planteamientos tericos en torno
a la imagen urbana
Kevin Lynch (1998) fue pionero, all por 1960,
en prestar atencin a la imagen urbana. En su
ya clsico estudio sobre la imagen de la ciudad
llega a hablar de esta como espectculo y del
arte de modelar las ciudades para el goce sen-
sorial (p. 10). Pero este autor concibe la ima-
gen urbana como resultado de la interaccin de
todos los sentidos, y no slo o principalmente
de la vista, y a partir de ah como representa-
cin mental que de la ciudad tienen sus habitan-
tes. Asimismo, entiende la imagen urbana ms
como realidad que como proyecto, es decir, no
la contempla todava como recurso o estrategia
poltica; para Lynch, la imagen urbana se limita
al aspecto o configuracin del paisaje urbano.
Ms que de polticos, la suya sera una ciudad
de urbanistas, entendidos como manipuladores
naturales del espacio fsico.
Venturi (1995) reacciona en Complejidad y
contradiccin en la arquitectura texto apareci-
do en 1966 contra el aburrido rigor cartesiano
del racionalismo, que haba reducido la arqui-
tectura a un problema de espacio y funcin. Cre-
y preciso superar el lenguaje puritano moral
de la arquitectura moderna, recuperando el va-
lor simblico de la forma y volviendo necesaria
la variedad y la sofisticacin en la percepcin
visual. De ah que, a diferencia de Lynch, la
riqueza y pluralidad de significados de la for-
ma arquitectnica sean ms importantes que
la claridad de significado nico. Venturi exalta la
capacidad de la forma arquitectnica para comba-
tir el tedio, propiciar diversin y resultar atrayente
y seductora. Profundiza en el tema en Apren-
diendo de Las Vegas, libro aparecido en 1972
y escrito en colaboracin con Izenour y Scott
Brown (2000) en el que toma como referencia
la iconografa alrgico-sugestiva de esa ciudad
norteamericana, una ciudad de fachadas, de su-
perficies, de apariencias, esto es, de imgenes2.
La arquitectura se presenta aqu como sistema de
comunicacin y de persuasin visual, de suerte
que la ciudad definira as un espacio de co-
municacin intensiva. Lo importante, segn los
autores, era ofrecer imgenes evocadoras, alusi-
vas, asociativas, porque la gente se lo pasa bien
con una arquitectura que le recuerda alguna otra
cosa (p. 97). Imgenes, en suma, capaces de es-
timular la imaginacin y la ilusin del observa-
dor y de potenciar la magia y la fantasa de un
lugar. Sin embargo, tampoco aqu se plantea una
18
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
instrumentalizacin econmica de la imagen ur-
bana.
Otro texto clave para entender el protagonis-
mo alcanzado por la imagen urbana desde me-
diados del siglo XX es Delirio de Nueva York, de
Rem Koolhaas, aparecido en 1978. Koolhaas
(2004) entiende la imagen urbana de Manhattan
a partir de las experiencias desarrolladas pre-
viamente en el parque de atracciones de Coney
Island, un lugar donde la tecnologa de lo fan-
tstico y el deseo de intensificar la produccin
de placer y entretenimiento actuaron conjunta-
mente para conseguir un espectculo apotesi-
co. Sintiendo un notable desprecio por la reali-
dad, los promotores de Coney Island, que fueron
tambin impulsores de muchas de las imgenes
espectaculares de Manhattan3 crearon en aquel
parque de diversiones una realidad alternativa
que desacreditaba la tediosa y alienante realidad
cotidiana de la gran ciudad. Entre las lecciones
que recaba el urbanismo posmoderno de refe-
rentes como este destaca la necesidad de reno-
vacin o cambio permanente, pues algo esta-
cionario resultara anmalo en ese contexto. Esa
necesidad legitima un urbanismo inestable que
se expresa a travs de una dinmica continua de
creacin-destruccin. Otra enseanza tiene que
ver con los beneficios derivados de la apuesta
por las imgenes singulares, por los conos.
La lgica de los discursos anteriores ha con-
ducido finalmente en nuestros das a una clara
instrumentalizacin poltico-econmica de la
imagen urbana, que ha derivado a menudo en
la implementacin de estrategias de marca ciu-
dad. El concepto de imagen urbana ya no remite
tanto a la descripcin y anlisis de una reali-
dad dada, como en el caso de Lynch, sino a un
potencial, a la produccin de algo espectacular
que, desde la perspectiva posmoderna de lo que
sera una buena gestin urbana, debera estar
permanentemente en la agenda de las autori-
dades. De constituir un producto ms o menos
azaroso de la actividad humana en la ciudad a
travs del tiempo, la imagen urbana ha pasado
a ser algo que se crea o produce conscientemen-
te con la finalidad de impulsar la competitividad
19
de las urbes en el mercado global de ciudades.
Una vez producida debe ser consumida, sobre
todo a travs de imgenes. Muoz (2007:300)
asegura que la imagen se ha convertido en una
condicin necesaria del proceso mismo de
transformacin urbana, hasta el punto de poder
considerarla como el primer elemento necesa-
rio para producir ciudad. El paisaje, en cambio,
es producto del lugar, aquello que traduce las
caractersticas fsicas, sociales y culturales de
un determinado lugar, aunque tambin puede
ser reducido a imagen, a mero contenido visual.
La imagen urbana espectacular se valora sobre
todo en trminos de prestigio poltico para el
gobernante y de beneficio econmico para
la ciudad, pues sera capaz de atraer turismo,
inversiones y capital.
Lo espectacular ya no alcanza al conjunto del
escenario urbano, como planteaba Lynch, sino
que se ha vuelto mucho ms selectivo. Acaba
conformndose as, de acuerdo con la tesis de
Amendola (2000), una ciudad imaginaria, cons-
tituida por aquellos sectores urbanos que apor-
tan las imgenes ms espectaculares, que des-
precia, ignora, segrega y trata de suplantar a la
ciudad real, integrada por las zonas ms con-
vencionales, descuidadas, pobres y aburridas. La
ciudad imaginaria es abrumadoramente minori-
taria, pero aspira a representar a todo el conjun-
to urbano, ofreciendo falazmente la parte por el
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
todo. La totalidad es representada a partir de un
collage de imgenes espectaculares de la ciudad
imaginaria.
El caso de Monterrey
Lo anterior aplica bien al caso de Monterrey,
cuyo paisaje urbano ha sido tradicionalmente
muy deudor del extraordinario desarrollo indus-
trial que experiment la entidad desde finales
del siglo XIX y a lo largo de gran parte del XX. En
trminos de imaginario colectivo nacional e
internacional, Monterrey sigue siendo en bue-
na medida la capital industrial de Mxico. De
acuerdo con los ideales de la modernidad hist-
rica, que enarbol la bandera del progreso mate-
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
rial y enalteci todo lo fabril, humeante, maqui-
nista y funcionalista, ese desarrollo industrial le
acarre un aspecto duro, agresivo, herrumbroso
y un tanto gris, muy alejado de la brillante y tran-
quila belleza colonial de otras ciudades del pas.
Por eso he dicho que el concepto de imagen ur-
bana es eminentemente cultural. Entendida como
categora cultural, la modernidad es solidaria de
una iconografa urbana en la que el dominio de la
trada cemento-acero-asfalto combina con el
protagonismo de fbricas, naves industriales,
chimeneas, automviles, vas frreas, cableado
elctrico, telegrfico y telefnico, edificios racio-
nalistas, etc. (Prieto, 2009 y 2012).
Pero la crisis del modelo industrial tradicio-
nal, simbolizada en Monterrey por la quiebra de
la mtica Compaa Fundidora de Fierro y Ace-
ro en 1986, impuso un cambio de estrategia en
la poltica urbana que implic directamente a la
imagen de la ciudad, pensando sobre todo en su
proyeccin exterior con vistas a un posiciona-
miento global. Al imponerse la lgica del parque
de atracciones, fue preciso dotar a la ciudad de
potentes estmulos visuales. Lo importante ya no
Figura 1
Dos imgenes emblemticas de los macroproyectos urbanos de Monterrey: el Puente
de la Unidad (2003) y la Torre Administrativa (2010)
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Fuente: Autor.
20
era la urbe funcional y eficiente en trminos pro-
ductivos, sino la ciudad preocupada por cues-
tiones estticas y por gustar. La crisis industrial
condujo paulatinamente a un proceso de espe-
cializacin econmica de la ciudad en el sector
de los servicios y el consumo, que conllev a
su vez procesos de terciarizacin del espacio ur-
bano. La preocupacin por la imagen urbana se
deja sentir en Monterrey a partir de finales de los
aos 70 y comienzos de los 80 del siglo pasado,
y se expresa inicialmente a travs de la ejecu-
cin de grandes proyectos como la Macroplaza
y el Barrio Antiguo. A partir de ah se ha persisti-
do en la construccin de conos arquitectnicos
y urbansticos, as como en la organizacin y
celebracin de eventos culturales de alcance in-
ternacional, destacando en este sentido el Frum
Universal de las Culturas Monterrey 2007. En el
primer caso cabe aadir a las obras ya sealadas
otros macroproyectos como el Parque Fundido-
ra, el Viaducto de la Unidad Puente Atiranta-
do, los grandes Museos, el Paseo Santa Luca y
la Torre Administrativa (figura 1). De los macro-
proyectos urbanos me ocupo ampliamente en
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
otro lugar (Prieto, 2011), por lo que no insistir
ms en ellos.
La violencia como espectculo
El 11 de septiembre de 2001 todas las televisio-
nes del mundo retransmitieron en vivo el desas-
tre ataque y cada de las Torres Gemelas de
Nueva York. Aquellas imgenes se reprodujeron
despus infinidad de veces, tanto en medios gr-
ficos como audiovisuales. Por extrao que pa-
rezca, dado que ya hemos dicho que el espect-
culo se relaciona sobre todo con algo divertido,
no creo que nadie dude hoy de la condicin es-
pectacular de aquellas imgenes, de que aquel
violento episodio fue un formidable espectcu-
lo, digno de la mejor ficcin cinematogrfica de
Hollywood en el gnero de catstrofes.
Pero lo de Nueva York no fue ficcin sino dra-
mtica realidad. Y por duro que resulte de asu-
mir, sabiendo que en el momento del derrumbe
estaban perdiendo la vida centenares de seres
humanos, los espectadores de todo el mundo se
sintieron fascinados asombrados, conmocio-
nados por el espectculo del colapso de las
torres: la destruccin arquitectnica real como
gigantesco espectculo de masas (Ramrez,
2001:104). Yoel y Figliola (2009:108) consideran
que la muerte de miles de personas fue tambin
slo eso: un divertisment. Ms all del drama
humano, cuya fatalidad reside precisamente en
su invisibilidad vemos el desplome de las to-
rres pero no vemos morir a las personas en su
interior, la profunda impresin causada por el
impacto de los aviones, el fuego, el humo, los
boquetes abiertos en las fachadas de los edifi-
cios, el derrumbe y la inmensa nube de polvo y
cenizas posterior provoca en el espectador cierto
goce, cierto placer visual, producto del escnda-
lo, del asombro, del pasmo y de la excitacin, de
la perturbacin emocional asociada a una mira-
da atnita. Ese goce es similar al que experimen-
tamos al ver la demolicin controlada de algn
edificio;4 por eso en estos casos es habitual la
presencia de fotgrafos y cmaras de televisin,
a fin de no perderse el espectculo.
La aportacin de la historia del arte a este
asunto es muy significativa, siendo sus momentos
barroco-romnticos los que han sacado mayor
partido esttico de episodios trgicos y violen-
tos. Susan Sontag (2007) ha seguido precisamen-
te la evolucin de la iconografa del sufrimiento
desde los grabados de Goya hasta las imgenes
de la destruccin del World Trade Center. Segn
esta autora (p. 53), el tormento, un tema canni-
co en el arte, se manifiesta a menudo en la pin-
tura como espectculo.
En nuestro tiempo posmoderno, un tiempo de
raigambre barroco-romntica, las estticas de la
catstrofe ejercen una poderosa atraccin en
el ciudadano-espectador, sobre todo a travs
del cine y de los medios de comunicacin, pero
tambin a travs de la arquitectura. En War and
Architecture, Lebbeus Woods (1993) retoma el
espritu futurista de Marinetti al encontrar en la
guerra de Bosnia y en la destruccin de Saraje-
vo una experiencia esttica profunda. Tomando
como base la condicin ruinosa de los edificios,
que incorpora a su propia esttica desgarrada,
Woods ha desarrollado diversos proyectos arqui-
tectnicos. La fantasa catastrofista funciona as
como un recurso para la invencin de nuevas
formas constructivas. Clausurado el impulso ut-
pico de la modernidad, en el imaginario que rige
la actualidad todo est en peligro de extincin,
contribuyendo as a crear una esttica del hun-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
dimiento en la que la imaginacin del desastre
se presenta como belleza y como espectculo
(Valdivia, 2009:104).
Ms all de la estetizacin y del espectculo
de la violencia y de la guerra, la filsofa Michela
Marzano (2010) ha incursionado en el estudio
de la muerte como espectculo a partir de la di-
fusin en Internet sin restricciones de rea-
lidad-horror extrema. Videos de torturas, vio-
laciones, degollaciones y asesinatos autnticos
revelan que la muerte se ha convertido ya en un
espectculo buscado y deseado en las pantallas
de la computadora. A menudo se justifica el vi-
sionado de ese material en lo fun, en que re-
sulta divertido y permite pasar un buen rato.
21
 Jos Manuel Prieto Gonzlez

Una guerra de imgenes y un campo de
batalla: Monterrey
Antecedentes
Gruzinski (1994) nos recuerda que esto de la
guerra de las imgenes viene de lejos. Al
menos desde el siglo VIII, cuando se suscit en
el Imperio bizantino la clebre querella que
enfrent a iconoclastas contrarios a la ado-
racin de imgenes religiosas y a icondulos
proclives a la veneracin de iconos. En lo
que respecta a Mxico, estudia el fenmeno a
partir de la poca colonial, vista como un fa-
buloso laboratorio de imgenes. Estas parecen
haber jugado un notable papel en el descubri-
miento, la conquista y la colonizacin de la
Amrica hispana. Los conquistadores fueron
conscientes de la capacidad seductora y del
peso estratgico de la imagen en trminos de
aculturacin. Pero esas imgenes, del cristia-
nismo y de los europeos, evidenciaron pronto
su potencial conflictivo a travs de las reaccio-
nes, resistencias y oposiciones que suscitaron
en la poblacin indgena. Ms adelante sern
las revolucionarias imgenes del muralismo las
que, buscando ofrecer un retrato pluralista de la
sociedad mexicana, entren en conflicto con
la engaosa visin unanimista del barroco.
En nuestra poca, sin embargo, las guerras
de imgenes son ms sofisticadas. Ello es de-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cia urbana asociada a diversas acciones del nar-
cotrfico y del crimen organizado ha producido
imgenes espectaculares cuya resonancia se ha
visto notablemente amplificada a raz de su pu-
blicacin en diversos medios de comunicacin
extranjeros, algunos de ellos como el diario El
Pas de alcance internacional.
Una de las imgenes ms impactantes, pu-
blicada por diversos medios el 31 de diciembre
de 2010, muestra al amanecer de ese mismo
da el cadver de Gabriela Elizabeth Muiz
Tamez, alias La pelirroja, de 31 aos de edad,
colgando de un puente peatonal sobre la ave-
nida Gonzalitos, una de las arterias ms concu-
rridas y transitadas de Monterrey (figura 2). La
espectacularidad de la imagen se ve reforzada
Figura 2
Asesinato por ahorcamiento de Gabriela Elizabeth
Muiz Tamez, alias La pelirroja, Av. Gonzalitos
(Monterrey), 31-12-2010

bido al considerable aumento tanto de la pro-

duccin como del consumo de imgenes, y a la
influencia decisiva que ejercen en esas pugnas
los medios de comunicacin y las industrias de
la imagen. Gracias a unos y a otras ya no resulta
tan fcil como antes destruir o hacer desaparecer
para siempre las imgenes enemigas o contrarias
a unos determinados intereses.

Violencia meditico-espectacular

Desde 2009, Monterrey ha seguido ofreciendo al

mundo imgenes urbanas espectaculares, pero la
ndole del espectculo ha sido otra, muy distinta
del asombro generado por la potencia esttica
de los macroproyectos. La aparicin de violen- Fuente: Agencia EFE.

22
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
por el hecho de que era la primera vez que su-
ceda algo as en la ciudad. Se ha dicho incluso
que es la primera mujer colgada de un puente en
el pas. No es extrao que la imagen haya dado
la vuelta al mundo.
La pelirroja, una joven de clase media, lide-
raba una banda criminal dedicada al secuestro
y extorsin de comerciantes de la zona citrcola
de Nuevo Len cuando fue detenida en julio de
2009. Hasta ese momento haba sido conocida
como La pelona, pero el tinte de cabello que
traa cuando fue arrestada determin su apodo
definitivo. Las imgenes de aquella detencin
muestran a una mujer de aspecto frgil y casi
cndido, apariencia muy alejada de los informes
policiales que la describen como cruel y despia-
dada con sus vctimas, y que acabaron decretan-
do su condicin de presa de alta peligrosidad.
En la noche del lunes 27 de diciembre de 2010,
cuatro das antes de su macabro ahorcamiento,
logr escapar de la polica en una espectacular
operacin. El comando armado que intercept
el vehculo en que era trasladada desde el penal
hasta un centro hospitalario traslado autori-
zado por una supuesta dolencia abdominal5,
logr llevrsela sin disparar un solo tiro. Inicial-
mente se pens que la secuestradora haba sido
rescatada por su propia gente, pero con la ejecu-
cin todo pareci indicar que se trat ms bien
de un secuestro llevado a cabo por enemigos de
alguna banda rival.
Abajo, ocupando varios carriles de la avenida,
un grupo de elementos de la Agencia Estatal de
Investigaciones (AEI), personal de Proteccin Civil
y paramdicos observan el cuerpo semidesnudo
de la mujer colgado de una cuerda por el cuello.
Esta vez, sin evidenciar su apodo, La pelirroja lle-
vaba el cabello teido de rubio, probablemente
para pasar desapercibida en la crcel; ello ge-
ner dudas inicialmente sobre la identidad del
cuerpo, que llevaba pintado en la espalda y en el
pecho el nombre Yair6.
Sabemos que es una mujer, pero la vista desde
atrs y a cierta distancia, adems de servir para
ocultar respetuosamente el rostro, neutraliza la
identidad de gnero, presentando genricamen-
23
te a la vctima como un ser humano. No faltarn
espectadores que hayan visto antes a la criminal
que a la persona, o incluso slo a aquella, res-
tndole as humanidad y justificando de alguna
manera ese trgico final, pero lo cierto es que en
estos casos se impone a menudo una cercana
con el otro, por ms crueles y execrables que
fueran los actos que hubiera podido cometer.
Marzano (2010:71) considera que no experimen-
tar ninguna empata frente al sufrimiento de un
semejante significa un desprecio por la humani-
dad, la misma que se comparte con la vctima.
Esta fotografa es bastante respetuosa, sobre todo
si se compara con muchas otras que se tomaron
aquel da y circulan por Internet, centradas en
detalles escabrosos de la ejecucin. La distancia,
por tanto, denota prudencia y respeto.
En la parte superior de la imagen, sobre el
puente peatonal, dos agentes tratan de subir el ca-
dver tirando de la cuerda. Un potente chorro
de luz dirigido desde abajo se proyecta sobre el
cuerpo, que se ve siniestramente duplicado por
la silueta de la sombra arrojada en la viga de
concreto que soporta el puente. Esa luz que inci-
de sobre el cuerpo de La pelirroja otorga al cad-
ver una apariencia fantasmagrica. La imagen se
completa con un fondo de escenografa urbana
en el que se aprecian diversos reclamos comer-
ciales. Al igual que la propia fotografa, la ava-
salladora publicidad nos habla tambin de una
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
sociedad regida por el imperio de la imagen y
por la ley del espectculo.
Esta fotografa puede verse como documento
histrico o como ilustracin periodstica que sir-
ve para denunciar el hecho, la barbarie que hay
tras l. Sontag (2007) se ha referido al poder dual
de la fotografa generacin de documentos y
creacin de obras de arte visual, sealando
que aquella que ofrece testimonio de lo cala-
mitoso y reprensible es muy criticada si parece
esttica, es decir, si se parece demasiado al arte.
Desde esta perspectiva, las fotografas que re-
presentan el sufrimiento no deberan ser bellas,
porque una foto bella desva la atencin y com-
promete el carcter documental de la imagen. Se
da por sentado que las fotografas objetivan,
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
valorndose siempre como relatos transparentes
de la realidad. Esta autora, sin embargo, ms que
oposicin o exclusin ve complementariedad
en esa dualidad. A su juicio, la fotografa ofrece
seales encontradas: Paremos esto, nos insta.
Pero tambin exclama: Qu espectculo! (p.
89-90).
El horrendo acto de violencia que supuso el
ahorcamiento de La pelirroja ya pas. Los efec-
tos, sin embargo, permanecen, y la imagen que
venimos analizando cuya repercusin medi-
tica fue enorme es la responsable de que as
sea. A travs de Internet tenemos acceso directo,
inmediato y gratuito a ella, lo cual implica no
slo poder verla sino tambin copiarla, impri-
mirla, reproducirla y difundirla.
No han faltado voces en Monterrey expresan-
do inconformidad con la publicacin de esa fo-
tografa, por los evidentes perjuicios que causa
a la imagen de la ciudad. Pero es lgico que un
peridico quiera mantener a sus lectores bien in-
formados, sobre todo cuando informar significa
sensibilizar al pblico respecto a un determina-
do problema. Ms all de la narracin escrita
del hecho, cabe preguntarse si era necesaria la
imagen. Aporta algo a la noticia la publicacin
de esta fotografa? Aqu reside el dilema, que se
encuadra en la polmica sobre si el legtimo de-
recho a la informacin sirve para hacerles propa-
ganda a los criminales. Por otra parte, invocar la
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
censura puede tener consecuencias peligrosas.
Al margen del Acuerdo para la Cobertura Infor-
mativa de la Violencia suscrito en marzo de
2011, que tuvo amplio respaldo de los medios
mexicanos aunque no logr el beneplcito un-
nime de la profesin periodstica, en el mundo
de la comunicacin no hay consensos definiti-
vos sobre lo que el pblico ha de ver y no ver
(Meza y Acosta, 2011).
A veces sobre todo desde las instituciones
se apela al buen gusto, a no exceder los lmites
del buen gusto, un criterio esttico que puede en-
tenderse aqu en trminos de riesgo para la esta-
bilidad social, justificando as la ocultacin de
informacin o imgenes que puedan perturbar
el orden y el nimo pblicos. Pero las imgenes
que son capaces de conmocionar, de impre-
sionar y provocar indignacin, son tambin ms
susceptibles de movilizar a la ciudadana, de ha-
cerla reaccionar. Una de las principales virtudes
de este tipo de imgenes reside en su capacidad
recordatoria, haciendo que los crmenes perma-
nezcan en la conciencia de las personas. Porque
recordar, segn Sontag (2007:104), es, cada vez
ms, no tanto recordar una historia sino ser ca-
paz de evocar una imagen.
La imagen de La pelirroja es un ejemplo, pero
contamos con muchos ms. Los medios presta-
ron notable atencin tambin al caso de Jorge O.
Cant, de cuyo asesinato queda hoy memoria y
evidencia en el paisaje urbano a travs de un dis-
creto monumento de monere, recordar eri-
gido por su padre, Otilio Cant. Jorge fue asesi-
nado en Monterrey la madrugada del 18 de abril
de 2011 cuando iba a solas en coche hacia el
trabajo. Segn su padre, que exigi ver el cad-
ver, lo asesinaron soldados criminales. Ms de
un ao despus de los hechos, las autoridades
reconocieron que Jorge fue acribillado sin moti-
vo alguno (Llano, 2012). El monumento, locali-
zado en el lugar del asesinato, un punto prximo
a la esquina que forman la avenida Lzaro Cr-
denas y la calle Puerto de San Blas, en la colonia
Las Brisas, es un pequeo monolito de granito
ubicado casi a ras de suelo sobre el reducido ca-
melln que separa el lateral de la avenida de los
carriles principales (figura 3). La incorporacin
de este objeto al paisaje urbano ha supuesto una
modificacin del mismo. No tenemos imgenes
del episodio violento, pero s de sus efectos en el
paisaje urbano.
El episodio de mayor impacto meditico, tan-
to a nivel nacional como internacional, fue el
que tuvo como protagonista al Casino Royale,
cuyo ataque, perpetrado la tarde del jueves 25
de agosto de 2011, dej un saldo de 53 perso-
nas muertas y 10 heridas. La magnitud de la ca-
tstrofe gener asombrosas imgenes y titulares
en la prensa de todo el mundo. Ver destacado
el nombre de Monterrey en una noticia de estas
caractersticas tiene indudablemente un impacto
negativo para la imagen de la ciudad (figura 4).
24
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
Figura 3
Monumento dedicado al joven Jorge O. Cant,
muerto por balas del Ejrcito en Monterrey,
18-4-2011
Fuente: Autor.
Otras acciones del crimen organizado tuvie-
ron tambin amplio eco en la prensa y dejaron
numerosas huellas en el paisaje urbano de Mon-
terrey. Entre las ms habituales se encuentran
los orificios generados en muros y fachadas de
edificios por el impacto de balas. As se aprecia
en la imagen que ilustra un artculo de El Pas
titulado Disparan a la joya de Mxico (figura
5). Lo mismo sucede con el otrora concurrido
Caf Iguana, uno de los centros de ocio y cultu-
ra ms emblemticos del Barrio Antiguo, cuya
fachada presenta ms de 25 impactos de bala de
fusil AK-47. Como en el caso del monumento
de Otilio Cant, la nota de El Pas que alude al
atentado contra este establecimiento Monte-
rrey est hasta la madre no incluye ninguna
fotografa del edificio, pero el texto indica cmo
dar con l, lo ubica geogrficamente. Aunque el
Iguana lleva dos aos cerrado, despus de que
un grupo de pistoleros lo ametrallara una noche
de mayo de 2011, a este bar le ocurre lo mis-
mo que al Casino Royale: al cierre de este ar-
25
Figura 4
Portada de Milenio (edicin Monterrey),
26-8-2011
Fuente: Milenio.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
tculo nadie ha borrado las huellas del crimen,
lo que hace que, al pasar por la zona, la visin
del inmueble resulte un tanto intimidatoria. A
ello contribuye la presencia de un gran crespn
negro encima de la puerta en seal de luto. No
obstante, las intervenciones sobre la fachada por
parte de personas que han querido expresar li-
bre y espontneamente sus sentimientos sobre lo
ocurrido son de lo ms elocuente y adquieren
tintes artsticos: de algunos agujeros de bala sa-
len rayas de pintura roja simulando sangre; un
grafiti dice Lucharemos por ti [en probable alu-
sin al establecimiento, aunque podra aplicarse
a toda la ciudad] hasta que despiertes!, y otro
reza Abrazos, no balazos (figura 6).
 Jos Manuel Prieto Gonzlez

Figura 5
Nota de El Pas, 6-2-2011
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Fuente: El Pas.

La guerra de imgenes como expresin
de un conflicto entre poderes y violencias
Los principales actores de la guerra que nos ocu-
pa, en tanto responsables de provocar, tolerar,
producir, administrar y/o difundir las imgenes,
son el crimen organizado, las instituciones gu-
bernamentales y los medios de comunicacin.
Cada uno de ellos tiene algn inters o encuen-
tra alguna utilidad en esas imgenes, al margen
de que, segn los casos, pueda convenir ms la
exhibicin o el ocultamiento de las mismas.
Pudiera parecer que los medios de comunica-
cin son en este conflicto simples mediadores,
es decir, meros observadores y transmisores de
lo que ocurre, elementos neutrales, pero no es
as. Ms all de la existencia innegable de
una prensa seria y responsable que desarrolla su
trabajo con tica y profesionalismo, el periodis-
mo ha contribuido a forjar la actual civilizacin
del espectculo en la medida en que ha seguido
el mandato cultural imperante, lo cual conduce
a supeditar la informacin al entretenimiento y la
diversin. Las noticias pasan a ser importantes o

26
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33

Figura 6
Detalles de la fachada del Caf Iguana (Barrio Antiguo, Monterrey) en junio de 2012

Fuente: Autor.

secundarias no tanto por su significacin econ-
mica, poltica, cultural y social como por su ca-
rcter novedoso, sorprendente, inslito, escan-
daloso y espectacular (Vargas Llosa, 2012:54).
De ah que la frontera que separaba tradicional-
mente al periodismo serio del amarillista haya
ido perdiendo nitidez. Entretener y divertir su-
pone alimentar las bajas pasiones, amenizar
autor habla tambin de una violencia objetiva
e invisible7, annima, que es preciso tomar en
cuenta para entender en sus justos trminos lo
que de otro modo pasaran por ser explosiones
irracionales de violencia subjetiva. Es decir, es la
violencia sistmica o estructural (objetiva) la que
prepara el camino a las acciones de violencia
directa. iek insta a resistir a la fascinacin vi-

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

la vida de la gente con catstrofes y crmenes
baados en sangre y sadismo a ser posible,
saciar la curiosidad perversa y morbosa de los
consumidores del pasmo. Pero la funcin del pe-
riodismo es tambin orientar, asesorar y educar
al pblico. Es ms, valindose de una actitud y
un pensamiento crticos, el periodismo tiene la
obligacin moral de desvelar y denunciar lo que
queda oculto tras la superficie de las imgenes,
ya sean intereses particulares, desatinos de pro-
yectos o incongruencias culturales en el caso de
los macroproyectos, o ya se trate de las causas
de la violencia estructural que, como seala
iek (2010), crea las condiciones para las ex-
plosiones de violencia subjetiva o directa.
Lo que interesa aqu es la violencia visible, lo
que iek llama violencia subjetiva, pero este
sual de esta ltima y a enfrentar la ceguera que
padecemos ante la violencia sistmica.
Esta guerra de imgenes es expresin de un
conflicto entre poderes legtimo e ilegtimo
y violencias legtima e ilegtima. Poder y vio-
lencia, de hecho, estn ntimamente relaciona-
dos, porque el poder se ejerce a partir del domi-
nio y control de la violencia. En su crtica de la
violencia, que debe entenderse en un contexto
de construccin meditica de la realidad y en
relacin al concepto de estetizacin de la pol-
tica, Benjamin (1998) sostiene que la violencia
es origen, esencia y fundamento de la ley, a la
que instaura o funda, legitimando el derecho, y
preserva, manteniendo el orden. Si la fundacin
de derecho, que equivale a la fundacin de po-
der, tiene como fin ese derecho, la violencia es

27
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
el medio para conseguirlo. Por tanto, lejos de lo
que a menudo se cree, la violencia no es algo
que est fuera de la ley, sino que es inherente a
ella como fuerza de ley, es decir, como fuerza
legtima o legalmente autorizada. El derecho-Es-
tado asume el monopolio de la violencia frente
a los individuos, que previamente en virtud de
un contrato social han renunciado a su violen-
cia natural en beneficio del Estado8.
Pero hay una violencia alterna a la legal o eje-
cutiva, asumida en nuestro caso por el crimen or-
ganizado, que carece de legitimidad por ser con-
traria al orden jurdico y suponer una amenaza
para el poder establecido; constituye, de hecho,
un uso rebelde y subversivo de la fuerza contra
el poder legal. Sin embargo, el desafo violento al
orden jurdico puede contar en ocasiones con la
simpata de ciertos sectores sociales, como ha ocu-
rrido en Mxico en relacin con algunos crteles
de la droga y sus mticos lderes. Dicho desafo es
el que Benjamin atribuye al gran criminal, que
suscita la secreta admiracin del pueblo preci-
samente por su oposicin al derecho, es decir, a
la ley y al Estado. Esa especie de empata o com-
plicidad de algunos ciudadanos con el delincuen-
te podra relacionarse con la apelacin de iek
(2004:195) a la utopa como asunto de urgencia
o supervivencia cuando ya no es posible seguir
dentro de los parmetros de lo posible, es decir,
de una democracia reducida a sus aspectos mera-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
mente formales y convertida en un fetiche que
impide cualquier cambio significativo; la utopa
permitira construir un espacio de transgresin.
La llamada guerra contra el narcotrfico es
tambin una guerra del narco contra el Estado
mexicano que puede vincularse con lo que Ben-
jamin llama el derecho de guerra, cuyo obje-
tivo sera fundar un nuevo Estado o una nueva
relacin de derecho, un nuevo orden. De este
modo, como apunta Jerade (2007), la violencia
ilegtima que puede destruir el orden jurdico
est fundamentada paradjicamente en el dere-
cho, como derecho a la guerra.
Las fuerzas del orden, por su parte, utilizan la
violencia para fines legales, para conservar la ley
sus actos tienen fuerza de ley, que deben
28
interpretar segn las necesidades del poder. En
nuestro caso, y a diferencia de los agentes de la
fuerza ilegtima, que se dejan ver poco en pbli-
co, policas y militares hacen alarde de visibili-
dad, tanto en lo que se refiere a efectivos huma-
nos como a medios tcnicos. De ah su prota-
gonismo en las imgenes urbanas del Monterrey
ms reciente como encarnacin palmaria de la
ley y el orden jurdico, como imagen del poder.
Sus armas son smbolo de lo que amenaza por-
que se siente amenazado, es decir, el derecho-
Estado (Jerade, 2007:268). Ms all del temor o
la cautela que pueda suscitar en ocasiones su
ubicua y ostentosa presencia, amplios sectores
de la poblacin justifican ese extraordinario es-
tar en las calles, que siempre ser sintomtico
de algo anmalo, por motivos de seguridad; re-
curdese que los particulares renunciaron a su
violencia natural en beneficio del Estado. Por lo
dems, ese exhibicionismo es presentado, tanto
a la ciudadana en general como a los crimina-
les en particular, como smbolo de superioridad,
fsica capacidad de fuerza bruta y moral
poder legtimo.
Ahora bien, aunque la violencia del Estado
est justificada con base en unos fines terica-
mente justos, el problema surge cuando, con el
pretexto de salvaguardar la ley, se toman deci-
siones o se impulsan actos que quedan fuera de
ella. Para este estudio es significativo que esas
decisiones y esos actos puedan dejar huella en
el paisaje urbano, como ocurre en el caso del
memorial erigido por Otilio Cant a su hijo ase-
sinado por agentes del poder legtimo.
Los criminales se dejan ver poco en pblico,
pero eso no significa que detesten la visibilidad.
El poder subversivo gusta hacerse presente so-
bre todo a travs de sus actos, de las huellas que
sus acciones dejan en el paisaje urbano. Ejemplos
como el del Casino Royale as lo atestiguan.
En esa pugna de poderes legtimo e ilegti-
mo que venimos considerando, las imgenes
espectaculares de los macroproyectos urbanos
benefician al poder legal y refuerzan en cierto
modo su autoridad ante los ciudadanos, pero el
poder subversivo busca desestabilizar y poner en
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33

evidencia la debilidad del oponente en su propio
terreno. Una nota de El Norte del jueves 9 de
septiembre de 2010 da cuenta del secuestro
de un hombre en pleno Paseo Santa Luca; para
ms informacin, fue plagiado a golpes frente a
una torre de vigilancia de la polica estatal. De ah
tambin que el propio gobierno estatal reaccio-
ne ante ese tipo de imgenes negativas mediante
campaas publicitarias que difunden imgenes
positivas en las que se minimizan los problemas
dentro de un marco ambiental de exaltacin de
los macroproyectos. En uno de esos anuncios
se ve a una familia disfrutando del Paseo Santa
Luca, mientras un mensaje sobreimpresionado
dice En Nuevo Len no hablamos de adversi-
dades, hablamos de momentos inolvidables
(figura 7). Lo curioso es que se reconozca ex-
presamente la existencia de problemas, pero se
asuma de manera cruda el silencio como actitud
frente a ellos. No cabe asignarle tambin a la
tragedia del Casino Royale rango de momento
inolvidable?
El poder de las imgenes, su utilidad en los
mbitos propagandstico, publicitario y periods-
tico, queda bien atestiguado en el tema que nos
ocupa. Estrada (2011:37) ha dicho que la guerra
contra el narcotrfico es tambin una batalla que
se libra simblicamente en imgenes, pues la
exhibicin de imgenes de violencia promueve
o legitima cualquiera de las dos causas en con-
flicto. El ciudadano no puede sustraerse a esta
influencia y percibe los hechos en funcin de las

Figura 7
Guerra de imgenes, con el Paseo Santa Luca como campo de batalla.
Detalle de nota impresa de El Norte (9-9-2010) y publicidad del Gobierno de Nuevo Len (2011)

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Fuente: Diario El Norte y Gobierno de Nuevo Len.

29
 Jos Manuel Prieto Gonzlez
imgenes que le llegan. Esa percepcin, por tan-
to, estara notablemente filtrada por los medios
de comunicacin, con todo lo que ello implica
en trminos de manipulacin de la realidad re-
presentada. Estrada considera, adems, que dado
que estas imgenes venden y son susceptibles de
explotacin comercial, pueden ser tambin un
negocio muy lucrativo para los medios.
El problema, como seala Krieger (2006), es
que todava no hay suficiente capacitacin co-
lectiva para ver, leer, procesar y entender esta
pluralidad de imgenes de la ciudad, para per-
cibir los cambios y evaluarlos correctamente,
con distancia crtica. Buena prueba de ello, de
que no se ha entendido realmente lo que est
ocurriendo en Monterrey, es la renovada aspira-
cin de algunos polticos locales para que con
independencia de las circunstancias actuales
se retome con fuerza la marca Monterrey, bus-
cando con ello tapar lo malo que sucede en
la ciudad (Encinas, 2012). Parece olvidarse que la
otrora incontestable ciudad puntera se ha con-
vertido hoy en plaza prioritaria en la agenda del
narco. Si existe, la marca Monterrey es hoy
una marca devaluada y desprestigiada precisa-
mente por la violencia. Para que esta situacin
pudiera revertirse habra que concentrar prime-
ro todos los esfuerzos en atajar estructuralmente
ese problema.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Conclusiones
La gestin de las ciudades y en gran medida
su definicin cultural ha venido convirtindose
cada vez ms en una cuestin de imagen, de
construcciones visuales. Aparte de que a ello
se aboca el patrn cultural dominante en la ac-
tualidad, es innegable la influencia que ejerce
el ambiente visual en la autoconciencia del
ciudadano y las posibilidades que ofrece la ex-
presin no verbal en trminos de lectura urbana.
En realidad, el reconocimiento de la funcin co-
municativa y didctica del espacio urbano por
medio de su estructura y esttica viene de lejos,
de la antigua Grecia al menos.
Los polticos siempre han sido conscientes del
enorme partido que se le puede sacar a la es-
30
ttica desde el punto de vista propagandstico.
Esttica y poltica van de la mano. Las imgenes
urbanas espectaculares son hoy un verdadero
capital simblico para la poltica. De ah los
esfuerzos del poder por desarrollar programas y
polticas de la imagen. La belleza de la ciudad,
a la que contribuyen de manera decisiva los ma-
croproyectos arquitectnicos y urbansticos, ha
sido entendida por Estados y gobiernos como un
inmejorable instrumento de propaganda de la
accin poltica. La produccin de imgenes ur-
banas espectaculares a partir de la accin com-
binada del poder pblico y la iniciativa privada,
y la reproduccin masiva de esas imgenes a
travs de la fotografa, la publicidad, los medios
de comunicacin, el cine, etc., han jugado un
papel determinante en el proceso de autodefini-
cin cultural. Ante la abundancia de imgenes
producidas y reproducidas se hace necesario un
anlisis crtico de las mismas, que es tambin
una invitacin a estudiosos de lo urbano y ciu-
dadanos en general a agudizar la percepcin
y a superar en algunos casos cierta indiferencia
o apata visual.
Como muchas otras ciudades del mundo,
Monterrey no ha podido sustraerse a esta din-
mica y se ha visto obligada tambin a implemen-
tar programas y polticas de imagen. El problema
es que aqu, al fijarse este nuevo objetivo, no se
ha partido de los mismos niveles de desarrollo
urbano y social que presentan otras ciudades, lo
cual ha terminado generando una descompen-
sacin entre deseos y realidades: entre el deseo
de seguir la estela de grandes referentes urbanos
internacionales para no quedarse atrs y figurar
en el mapa, y una realidad de carencias e insufi-
ciencias que se expresa en marcados contrastes y
desigualdades sociales y que reclama un urgente
replanteamiento de las prioridades de la gestin
pblica o de la accin de gobierno en materia de
desarrollo urbano, en funcin de las verdaderas
necesidades derivadas de esa misma realidad.
Aunque no es posible justificar directamen-
te la ola de violencia que vive la ciudad desde
2009 en ese desequilibrio, es evidente que ste
ha generado un caldo de cultivo propicio para la
extensin e intensidad que ha ido adquiriendo
 La imagen urbana en contextos de violencia: el espectculo contina, pp. 15-33
el fenmeno. Obsesionados con las imgenes de
la urbs, los polticos de los macroproyectos se
olvidaron de la civitas, de la ciudad considera-
da como estructura metafsica de convivencia
entre ciudadanos. La produccin de imgenes
fue mucho ms importante que el desarrollo de
urbanidad, de cultura urbana entendida como
tarea poltica de educacin social.
La aparicin de la violencia, derivada de las
acciones directas del crimen organizado y de
su enfrentamiento con policas y militares, su-
puso la irrupcin en escena de un protagonista
inesperado que vino a torpedear la estrategia gu-
bernamental de promocin urbana a travs de
polticas de imagen. Porque las organizaciones
criminales usurparon al Estado el monopolio de
la imagen como vehculo o expresin de poder.
Con sus acciones en la ciudad, los grupos delic-
tivos se convierten tambin en productores de
imgenes y compiten con el poder legtimo en
la reproduccin y difusin de las mismas a tra-
vs de los medios de comunicacin. Aunque el
papel de estos va a menudo ms all de la mera
mediacin tecnolgica, lo ms relevante aqu es
su condicin de dispositivos de visibilidad, es
decir, su funcionamiento como correas de trans-
misin de lo que cabe definir como una verda-
dera guerra de imgenes, correlato simblico de
la otra, la que enfrenta directamente en las calles
a las fuerzas del orden con el mundo del narco-
trfico.
Notas
1
Este artculo es una adaptacin de la ponen-
cia presentada por el autor al XXXV Encuentro
Internacional RNIU 2012, que, bajo el tema
Paisaje urbano: debate, desafos y sustenta-
bilidad, se celebr en la Facultad del Hbitat
de la Universidad Autnoma de San Luis Po-
tos entre el 10 y el 12 de octubre de 2012.
2
El planteamiento del texto hizo que se acu-
sara a los autores de falta de responsabilidad
y preocupacin sociales.
3
El senador William H. Reynolds, promotor in-
mobiliario y presidente de Dreamland uno
31
de los principales centros de atracciones del
complejo de Coney Island, fue tambin el
impulsor del edificio Chrysler. Es significati-
vo que este rascacielos le deba a l, con la
opinin en contra del arquitecto, su famosa
coronacin plateada, tan deudora del pas
de los sueos (Koolhaas, 2004:61).
4
Recurdese que en un episodio de esta ndo-
le (Pruitt-Igoe) situ Jencks (1986) los orge-
nes de la arquitectura posmoderna.
5
Despus se supo que el mdico del penal
que autoriz su salida cedi a las amena-
zas de muerte que recibi de varios internos
para que ordenara el traslado urgente de La
pelirroja al hospital.
6
Yair Prez Lpez, alias El Chicano, de 36
aos, era el jefe del Crtel del Golfo en Mon-
terrey. Fue capturado en febrero de 2011 du-
rante un operativo de la Polica Federal en la
colonia Bosques del Country, municipio de
Guadalupe, N. L. Tras su captura se le pre-
sent como implicado y presunto asesino
de La pelirroja, con quien habra mantenido
una relacin sentimental.
7
Sera de dos tipos: una violencia simbli-
ca, encarnada en el lenguaje y sus formas, y
una violencia sistmica, producto del fun-
cionamiento homogneo de nuestros siste-
mas econmico y poltico (afectaciones del
capitalismo a la realidad social).
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
8
El derecho considera que, en manos de per-
sonas individuales, la violencia constituye
un peligro para el orden legal (Benjamin,
1998:26).
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ndice de figuras

Figura 1: Puente de la Unidad (2003), popular-

mente conocido como Puente Atirantado, y
Torre Administrativa (2010), Monterrey, N. L.
Fuente: Autor.
Figura 2: Asesinato por ahorcamiento de Gabrie-
la Elizabeth Muiz Tamez, alias La pelirro-
ja, Av. Gonzalitos (Monterrey), 31-12-2010.
Fuente: Agencia EFE.
Figura 3: Monumento dedicado al joven Jorge
Otilio Cant, muerto por balas del Ejrcito en
Monterrey, 18-4-2011. Fuente: Autor.
Figura 4: Portada del diario Milenio (edicin
Monterrey), 26-8-2011. Fuente: Milenio.
Figura 5: Nota periodstica del diario El Pas, 6-2-
2011. Fuente: El Pas.
Figura 6: Detalles de la fachada del Caf Iguana
(Barrio Antiguo, Monterrey) en junio de 2012.
Fuente: Autor.
Figura 7. Detalle de nota impresa de El Norte
(9-9-2010) y publicidad del Gobierno de Nue-
vo Len (2011). Fuente: El Norte y Gobierno

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

de Nuevo Len.

33
 INTERVENCIN ORGANIZACIONAL EN UNA ORGANIZACIN
DE SEGURIDAD PBLICA ESTATAL: APRENDIZAJES Y DESAFOS
DESDE LA ACADEMIA1

Elia Edith Argelles Barrientos

Estudiante del Doctorado en Ciencias Sociales de El Colegio de San Luis, A. C.

Julio Csar Contreras Manrique

Profesor investigador del Programa de Estudios Polticos e Internacionales
de El Colegio de San Luis, A. C.

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque

Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A

Luis Enrique Manzano Pea

Estudiante del Doctorado en Estudios Organizacionales, UAM-I

Introduccin vencin comprendi de septiembre de 2009 a

E
enero de 2010.
n principio, este documento reporta los

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

resultados parciales de un ejercicio de
intervencin organizacional (IO) realiza-
do con el fin de aproximarse a sta como un
medio para la transferencia de conocimiento.
Se seala la parcialidad de la IO porque el am-
biente de inseguridad alcanz tal nivel de pe-
ligrosidad que afect a la organizacin bajo
intervencin, lo cual nos oblig a salir, y ya
no fue posible completar el proceso. As que
nicamente reportamos el avance logrado has-
ta la fase del diagnstico organizacional y las
acciones estratgicas propuestas para su pos-
terior implementacin. El espacio organizacio-
nal en el que se llev a cabo fue una Academia
de Seguridad Pblica de un Estado del centro-
norte de nuestro pas y el perodo de la inter-
La eleccin de la Academia Estatal de Seguri-
dad Pblica (AESP) del estado en cuestin fue mo-
tivada por nuestro inters en conocer la aplicabi-
lidad de la IO en las organizaciones gubernamen-
tales, sobre todo en las del sector de seguridad
pblica, debido al realce que han adquirido en
los ltimos tiempos en virtud del incremento ex-
ponencial de la inseguridad y la delincuencia or-
ganizada en nuestro pas. Adicionalmente, pero
no de menor importancia, est el inters de estu-
diar organizaciones gubernamentales en pero-
dos de transicin de gobierno porque es cuando,
suponemos, se abren ventanas de oportunidad
para trabajar proyectos de intervencin organi-
zacional que miren hacia el cambio de este tipo
de organizaciones. Los intereses anteriores ad-
quieren mayor dimensin si se considera, para

35
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
el caso de este trabajo, el contexto de alternan-
cia poltica que en 2009 trajo el cambio de un
gobierno estatal panista a uno prista, justo a la
mitad de un sexenio presidencial panista.
En nuestro caso, la alternancia partidista en el
gobierno trajo consigo el cambio de la titulari-
dad en la direccin de la AESP en cuestin. Con
todo este contexto de cambio poltico el nuevo
directivo de la AESP visualiz la oportunidad de
generar cambios organizacionales susceptibles
de arrojar resultados loables para el gobierno
que comenzaba. Con esta visin estratgica en
desarrollo, el directivo de la AESP nos recibi
abiertamente en una cita para platicar lo relativo
al proyecto de intervencin. Fue nuestro primer
contacto.
El resto del proceso de la IO se describe en los
seis apartados que componen este trabajo. En el
primero se dan referentes del contexto en el que
la seguridad pblica estaba en el foco de aten-
cin ciudadana y coinciden con el perodo de
la IO. En el segundo apartado se discute sobre la
relevancia de la intervencin y el diagnstico en
las organizaciones. El tercer apartado contiene
los antecedentes histricos de la organizacin
intervenida. Para el cuarto apartado se describe
en qu consisti el diseo de la intervencin, la
metodologa aplicada para el diagnstico orga-
nizacional y el modelo utilizado para la inter-
vencin. En el quinto apartado se presenta el
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
reporte del diagnstico considerando los puntos
ms relevantes y algunas recomendaciones pre-
sentadas a la direccin de la organizacin in-
tervenida para su implementacin. El apartado
final, el seis, corresponde a las conclusiones que
discurren en torno a la consideracin de la in-
tervencin organizacional y el diagnstico orga-
nizacional como herramientas adecuadas para
impulsar el cambio en organizaciones guberna-
mentales sujetas a la incertidumbre generada por
la alternancia partidista en el gobierno.
Referentes contextuales de la seguridad
pblica en Mxico (2009-2010)
La dcada de los 90 del siglo pasado represent
un punto de inflexin para la seguridad pbli-
36
ca en Mxico, pues la violencia y la presencia
del crimen organizado ocuparon una posicin
preponderante en la vida de los ciudadanos. De
esto da evidencia el estudio de opinin presen-
tado por la encuestadora Consulta Mitofsky a
mediados del ao 2009 sobre posibles medidas
para combatir la inseguridad presente2.
Otra evidencia ms de la centralidad que tom
la inseguridad en la sociedad mexicana fue la
sexta Encuesta Nacional Sobre Inseguridad (ENSI-
6)3 de octubre de 2009, la cual arroj interesan-
tes resultados sobre la materia4, entre los que
sobresalen, para nuestro caso, lo que respecta a
la confianza en las instituciones, ya que report
entre las de mayor desconfianza ciudadana a las
policas locales (72%).
Particularmente en el caso de las policas, la
encuesta revel que la ciudana mantiene poca
confianza en los cuerpos de seguridad en los tres
niveles de gobierno con un porcentaje por arri-
ba del 50%, aduciendo nuevamente cuestiones
como el bajo desempeo y altos ndices de so-
borno a cargo de las entidades encargadas de la
procuracin y administracin de justicia5.
Para diciembre de 2009, Consulta Mitofsky6
reflej nuevamente en un estudio de opinin
que los encuestados manifestaban una ligera va-
riacin en las condiciones de inseguridad en el
pas, pasando de un 79.7% en 2008 a un 76.2%
en 2009; aunque existe dicha modificacin, sta
no es significativa en virtud del alto porcentaje
de inseguridad percibido. Para 2010, los ciuda-
danos confiaban en una mejora en tres aspectos
fundamentales: salir de la crisis (17.4%), mejora
en la economa (12.5%) y, que disminuya la in-
seguridad (10.3%).
Para el bimestre marzo-abril de 2010, una
nueva encuesta de Consulta Mitofsky y Mxico
Unido Contra la Delincuencia, A.C. (MUCD)7 pre-
sent la misma constante ciudadana en relacin
con la sensacin de inseguridad vivida, donde
prcticamente cuatro de cada cinco ciudadanos
(78.3%) consideraban su situacin como menos
segura en relacin con el ao anterior8.
En el ao 2010 el INEGI realiz la Encuesta Na-
cional sobre Inseguridad con estadsticas com-
parativas para el ejercicio de 20099. Destaca en
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
dicho estudio que en ambos aos, en el caso
de las policas de los tres niveles de gobierno,
la mayora de los cuerpos policiacos reflejaron
un alto ndice de poca confianza por parte de la
ciudadana (en todos los casos, con un margen
mayor al 60%)10.
De los anteriores estudios de opinin uno pue-
de observar una percepcin ciudadana de vivir
con altos ndices de inseguridad (sobre todo en
va pblica) y cuyo ltimo reducto lo representan
los hogares. Tambin se observa un alto nivel de
desconfianza en los cuerpos de seguridad (con
excepcin del Ejrcito y Marina) ante quienes la
ciudadana no encuentra apoyo y solucin a sus
problemas, ms an, se piensa que muchos de
los integrantes de las policas son cmplices de la
criminalidad (ya sea que formen parte de los gru-
pos delictivos, o en su caso, permitan la existen-
cia e incremento de estos ltimos con base en
actos de corrupcin y bajo desempeo).
Intervencin, diagnstico y organizaciones
Para los fines de este documento, se entiende
por diagnstico organizacional (DO) al proceso
en que un determinado observador explica la
operacin y las experiencias de una organiza-
cin enfocndose en uno o varios de sus proce-
sos (Rodrguez, 2005). Dicho observador tam-
bin llamado interventor orienta la indagacin
de la organizacin diferenciando estructuras de
procesos o factores atados al diseo e iden-
tificando las actitudes de los participantes de la
organizacin.
Con base en lo anterior, se puede decir que
el DO en el sector privado como en el gobierno
constituye una descripcin y explicacin he-
cha por el observador respecto al operar de la
organizacin en cuestin y que dicha explica-
cin debe ser capaz de propiciar que cualquier
otro observador o simple interesado pueda co-
nocer, en el mismo sentido, el funcionamiento
de la misma organizacin. Pero ms all de la
mera explicacin, el diagnstico de lo organiza-
cional se puede considerar en s mismo como
una intervencin organizacional si se toma en
cuenta que su realizacin demanda la relacin
37
directa entre su realizador y los integrantes de la
organizacin, lo cual constituye una intromisin
en la organizacin que altera la cotidianidad de
la vida organizacional.
Si tambin consideramos el contexto actual
de las organizaciones gubernamentales, en el
que estn sometidas a cambios constantes deri-
vados de las modificaciones del entorno polti-
co, social, cultural y econmico, se puede decir
que toda organizacin debe desarrollar cierta
capacidad para reaccionar adecuadamente ante
las nuevas demandas que traen consigo los cam-
bios, salvo que se exponga sensiblemente al fra-
caso. As pues, el DO resulta no slo necesario
sino imprescindible dentro de las llamadas orga-
nizaciones modernas (Etzioni, 1979), como una
forma de conocer las diferentes fuerzas y pro-
cesos tensiones dira Schvarstein (1988) a
que est sometida la organizacin y ser capaz de
utilizarlos en provecho de sus fines.
Ahora bien, es importante tener presente que
si una organizacin, en tanto que sistema social
(Luhmann, 1997), posee la capacidad de elabo-
rar, por s misma, un auto-diagnstico de su si-
tuacin, este ltimo no constituye una interven-
cin en sentido estricto, ya que el actor interno
requiere del participante externo el interven-
tor y de su conocimiento como suplementos
a las deficiencias de efectividad de su accin
interna para el cambio as como para los lmites
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
del conocimiento que posee al momento sobre
s mismo, sus problemas y soluciones posibles.
De esta manera, la IO es una interrupcin pla-
neada de la vida de la organizacin, de uno o
varios procesos o unidades, para producir un
cambio favorable en ella. Se realiza por grupos
de trabajo bien estructurados en los que las uni-
dades organizacionales seleccionadas empren-
den una tarea o sucesin de ellas, con la inten-
cin de lograr mejoras (Audirac, 2007: 122).
Pero intervenir una organizacin para cam-
biar su estado actual por uno ms favorable para
su desarrollo futuro requiere que se proyecten
las acciones que se consideran necesarias para
su logro tratando de dirigirlo y controlarlo con
el mayor grado de certidumbre posible. Una de
tales acciones es el diagnosticar, es decir, el co-
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
nocer el estado actual de la organizacin y su
construccin implica recabar, a travs de cier-
tos mtodos, la informacin de diversas reas de
la organizacin, identificando las causas de los
problemas y las pautas para el desarrollo de la
misma (Audirac, 2007: 202). Por ello se consi-
dera que el diagnstico es el primer paso de los
procesos de consultora o intervencin11 en las
organizaciones.
Breves antecedentes de la Academia
Estatal de Seguridad Pblica
Con el objetivo de crear un espacio donde se
impartiera capacitacin a los miembros de la po-
lica del estado en cuestin se cre, a partir del
Decreto 89 publicado en el Peridico Oficial
del Estado, en 1987, la entidad pblica deno-
minada Academia de Seguridad Pblica (ASP).
Anteriormente, entre 1980 y 1985, la unidad en-
focada a esta tarea era una jefatura de capacita-
cin perteneciente a la Direccin General de Se-
guridad Pblica del Estado (DGSPE), en donde slo
se daba una instruccin corta12 a los elementos
que ingresaban a esta rea del servicio pblico.
A partir de la creacin de la ASP se instituyeron
planes y programas de preparacin ms formales
para la formacin de los aspirantes a la Polica.13
Sin embargo, la ASP se mantuvo dependiente de
la DGSPE, igual que la jefatura de capacitacin
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
que le precedi.
En 1990 se coloc la primera piedra de las
instalaciones de la academia14. La escuela de
formacin policial inici sus operaciones con
cinco aulas y una oficina administrativa, mismas
que an permanecen en funciones, pues aunque
con el tiempo ha ido creciendo la infraestructura
de la organizacin15, no lo ha hecho al paso que
las necesidades16 lo demandan.
Durante el sexenio del gobernador panista
Marcelo de los Santos Fraga (2003-2009), cam-
bia el nombre de Academia Estatal de Polica a
Academia de Seguridad Pblica del Estado. En
2005 se consolida la autonoma de la organi-
zacin17 para que dependa directamente de la
38
Secretara General de Seguridad Pblica del Go-
bierno del Estado18 y no de la DGSPE.
Ese proceso de su autonoma, en vez de bene-
ficiar a la ASP, la afect negativamente, pues en
los hechos los trmites para independizarla no
se realizaron y, a la fecha, contina dependien-
do de la DGSPE en lo relativo a recursos humanos
y materiales. Sin embargo, como legalmente la
ASP ya no es dependiente de la DGSPE, el flujo de
apoyo disminuy en esos seis aos.19
Durante el sexenio anterior (2003-2009) se es-
tanc el principal objetivo de la ASP: la formacin
de cadetes; y sus esfuerzos se dirigieron, por un
lado, hacia la capacitacin de policas operativos
siguiendo los lineamientos del Sistema Nacio-
nal de Seguridad Pblica20 y, por otro lado, a
la imparticin de cursos a las corporaciones de
polica de los ayuntamientos.
Con la creacin de la Secretara de Seguridad
Pblica del Gobierno del Estado, en 2009, la ASP
pas a depender directamente de esta nueva ins-
tancia y, dentro de los retos de la administracin
2009-2015 encabezada por el Partido Revo-
lucionario Institucional, se generaron expecta-
tivas de que se pudiera concretar la autonoma
legal y financiera, a fin de lograr los objetivos de
mantener un egreso de entre 200 y 350 cadetes
anuales, para satisfacer la demanda que el actual
contexto de inseguridad en el estado requiere; a
la par se esperaba continuar con los procesos de
capacitacin del personal operativo.
Diseo de la intervencin organizacional en la
Academia Estatal de Seguridad Pblica
A continuacin se detalla el proceso de inter-
vencin efectuado dentro de la AESP en cuestin.
Primeramente se exponen las generalidades del
proyecto de intervencin y posteriormente, en
el cuadro 1, se presentan sus etapas, segn el
modelo de intervencin de Jacobson, Butterill y
Goering (2005)21, a manera de ubicar la del diag-
nstico. Acto seguido se presentan los aspectos
relativos a la metodologa y etapas del diagnsti-
co organizacional llevado a cabo en la AESP.
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54

Cuadro 1
Etapas del proceso de intervencin organizacional en la Academia

Etapa Descripcin y Aplicacin

Inicio de la intervencin. El cliente percibe que algo no va bien en su organizacin y busca
ayuda de un profesional para resolver lo que le causa problema(s). Nuestro caso no ocurri
Pre-entrada
as, el interventor ofreci sus servicios profesionales sobre diagnstico organizacional a la
organizacin como un medio para lograr la intervencin.
Fase donde se negocian los aspectos de inters y se establecen las responsabilidades de las
partes (Jacobson, Butterill y Goering, 2005: 35). El interventor entra en relacin directa con el
cliente y sondea sus necesidades y expectativas (Audirac, 2007: 92). Se aclara lo que el cliente
espera del trabajo de diagnstico y lo que el interventor puede ofrecer (Rodrguez, 2005) y se
formaliza con un contrato junto con las bases econmicas, tcnicas, profesionales y personales
bajo las cuales se trabajar.
En nuestro caso, esta etapa transcurri lenta debido a que, por un lado, la coyuntura del cambio
de gobierno estatal propici un ambiente de incertidumbre en los nuevos funcionarios ante
el ingreso de personas ajenas a la organizacin y, de otro lado, por la lentitud de los canales
Entrada burocrticos utilizados por los nuevos funcionarios para formalizar el ingreso24.
El director de la academia, desde el primer encuentro, mostr inters en la propuesta y se
comprometi a brindar todas las facilidades para el desarrollo de la intervencin. Desde este
primer encuentro tambin se estableci el acuerdo de enfocar la intervencin hacia los asuntos
de la estructura orgnica, diseo organizacional y aspectos de infraestructura para el desarrollo
de procesos de enseanza-aprendizaje.
En trminos generales se establecieron, mediante un plan de trabajo, los lmites, objetivos
y metodologa a seguir. Tambin se dej en claro que se trataba de un estudio acadmico
en donde la intencin era aproximarse a uno de los principales aspectos de la poltica de
seguridad pblica, es decir, la formacin de los cuerpos de polica; por lo que se acord
entregar un reporte escrito y una presentacin ejecutiva de los resultados.
El interventor, por lo general con la asistencia de los sujetos de la organizacin, recopila y analiza
datos para explicar la cuestin central que est en juego (Jacobson, Butterill, Goering, 2005).
Con la informacin de diversas reas de la organizacin identifica causas de los problemas
y pautas para el desarrollo de la organizacin (Audirac, 2007). Determina la capacidad del
Diagnstico
contratante para efectuar los cambios necesarios y resolver el problema eficazmente.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

En nuestro caso, el diagnstico se desarroll con una planeacin para la recoleccin de datos
y para ello se utilizaron mtodos directos y mtodos indirectos (Audirac, 2007: 107). En una
primera etapa se utilizaron tres tcnicas o mtodos principales para la recoleccin de datos;
en una segunda etapa se incluyeron el anlisis de informacin, retroalimentacin y confeccin
del informe del diagnstico.
La literatura (Audirac, 2007: 122) nos dice que la intervencin es la interrupcin planeada
de un proceso para producir un cambio y que, desde el desarrollo organizacional, las
intervenciones son grupos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
seleccionadas emprenden una tarea o sucesin de ellas, con la intencin de lograr mejoras
organizacionales.
Intervencin
Segn los alcances pactados para nuestro diagnstico, slo se entregaron a la direccin
de la AESP, un reporte del diagnstico y las respectivas recomendaciones de mejora. La
intervencin propiamente dicha en trminos de interrupcin planeada de un proceso y de
implementacin de estrategias para el cambio, no se incluyeron en esta entrega por razones de
inseguridad, principalmente.

39
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea

Parafraseando a Jacobson, Butterill y Goering (2005), los modelos de intervencin suelen

Salida y pasar por alto las etapas de salida y post-salida cuando, al contrario debiera drseles mayor
Post-salida importancia por estar ligadas con lo realizado anteriormente. Son cruciales para comprender
los resultados de la transferencia de conocimiento implicada en la intervencin. Por contraste,
cuando en la etapa de pre entrada se establece el contexto para el proyecto de intervencin, en
la etapa de post-salida los clientes realizan o no las recomendaciones del interventor basndose
en factores relacionados con sus propios intereses o los entornos polticos.

Fuente: elaboracin propia con base en Rodrguez (2005), Audirac (2007) y Jacobson, Buterill y Goering (2005).

Objetivos y delimitacin del proyecto e indirectos propuestos por Audirac (2007:107).

de intervencin
El diagnstico construido en la AESP se enfoc a
la deteccin de oportunidades de cambio y me-
jora22 y se limit nicamente a sus instalaciones
de la ciudad capital del estado en cuestin23.
Por su alcance, se enfoc en una dimensin
global de la organizacin en la cual quedaron
incluidos el clima laboral; el conocimiento del
diseo institucional, de los objetivos y de la es-
tructura organizacional por parte de los trabaja-
dores; las percepciones sobre el liderazgo de la
nueva direccin general as como las referentes
a sueldos, estmulos y recompensas; la comuni-
cacin organizacional; la actitud para el cam-
bio y finalmente la disponibilidad de recursos
materiales para procesos de la organizacin y
capacitacin.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
En un primer momento se utilizaron tcnicas indi-
rectas como la revisin de documentos y la obser-
vacin, posteriormente se utilizaron las tcnicas
directas de entrevista semiestructurada y la apli-
cacin de una encuesta general25.
Revisin de documentos
Entre los mtodos indirectos de recoleccin de
datos utilizados para esta intervencin est la
recopilacin de documentos de carcter oficial
tiles para el diagnstico. En el Manual de Or-
ganizacin de la AESP, vigente al momento de la
intervencin (2009-2910), se encontr la misin
general, estructura orgnica general vigente y la
especfica de cada uno de los seis departamentos
que integran la estructura general. En dicho Ma-
nual tambin se encuentra la descripcin de los

puestos de cada uno de los departamentos y la

Metodologa y etapas del diagnstico
Siguiendo la propuesta metodolgica de Jaco-
bson, Butterill y Goering (2005), el interventor
con el apoyo de los miembros de la organiza-
cin recopila y analiza datos para explicar las
cuestiones centrales que estn en juego, es decir,
para construir un diagnstico.
El diagnstico es una de las etapas ms impor-
tantes dentro del proceso de intervencin pues
pretende determinar cul es el problema que hay
que resolver, no es un proceso sencillo y va desde
la mera recopilacin de datos hasta la creacin de
posibles alternativas de solucin. Respecto de la
recoleccin de datos significativos para el presen-
te diagnstico, se utilizaron los mtodos directos
normatividad o base legal en la que el organismo
fundamenta su existencia y su accin.
Se revisaron algunos planteamientos de ob-
jetivos de la AESP para la administracin estatal
de ese entonces (2009-2010) y se revis el Pro-
grama Operativo Anual Integral (POAI) donde se
desglosan, principalmente, las necesidades pre-
supuestales de cada uno de los departamentos
que integran la AESP.
Entrevistas semiestructuradas
Como mtodo directo de recoleccin de datos,
se realizaron entrevistas semiestructuradas (vase
anexo 1) las cuales se enfocaron, en primer lu-
gar, a los encargados de cada uno de los seis

40
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
departamentos (vase anexo 2) que integran la
instancia. Tambin se realizaron entrevistas in-
formales a un promedio de dos integrantes ms
por cada departamento, con lo que se logr cu-
brir testimonios de 12 personas adicionales a las
seis entrevistadas en las jefaturas de rea, por lo
que, en total, 18 personas de las aproxima-
damente 59 que integraban la organizacin por
ese entonces (2009-2010) fueron abordadas
de esta manera.
Su promedio de duracin fue de entre una y
dos horas. En ellas se manejaron, a profundidad,
tpicos generales sobre el funcionamiento de la
organizacin (vase anexo 1) que, en ocasiones,
llevaron hasta algunas ancdotas personales de
los entrevistados relacionadas con su trabajo.
Encuesta general
Se aplic una encuesta general al personal de la
AESP, excepto a los jefes de departamento, quienes
previamente haban sido entrevistados a profun-
didad. En total se aplicaron 44 cuestionarios de
un total de 50 que se tenan programados pues,
al momento de aplicacin, no se encontraban
todos los integrantes. La encuesta consisti en 40
afirmaciones con una escala de valoracin del 0
al cinco, se incluyeron ocho variables a analizar
repartiendo cinco afirmaciones en cada una de
ellas (vase anexo 3). En s, la encuesta sonde
los aspectos de: 1) clima laboral; 2) conocimien-
to del diseo institucional y objetivos; 3) conoci-
miento de la estructura organizacional; 4) opinin
sobre el liderazgo de la nueva direccin general;
5) sueldos, estmulos y recompensas; 6) comu-
nicacin organizacional; 7) actitud para el cam-
bio; y 8) disponibilidad de recursos materiales
para procesos de la organizacin y capacitacin.
Y la escala de valoracin utilizada fue:
0 No sabe 1 Totalmente de
acuerdo
2 Parcialmente de acuerdo 3 En acuerdo neutral
4 Parcialmente en 5 Totalmente en
desacuerdo desacuerdo26
41
Observacin de actividades y procesos
Con la observacin directa se busc conocer, de
primera mano, los aspectos clave y los proce-
sos en los que participaban cada uno de los seis
departamentos, y con esta informacin comple-
mentar, cruzar y verificar los datos recabados en
los archivos, las entrevistas y la encuesta.
Reporte del diagnstico de la Academia
A continuacin se presentan por bloques los as-
pectos ms relevantes del trabajo de diagnstico
segn las variables analizadas con la aplicacin
de las diversas tcnicas de recoleccin de datos
sealadas en el apartado anterior.
Estructura organizacional
Al momento de la intervencin (2009-2010) la
estructura de la organizacin contaba con una
Direccin General y seis departamentos27. Los
departamentos se ubicaban en el mismo segun-
do nivel de autoridad pese a estar especializados
en diferentes funciones y ejercer distintos grados
de poder dentro de la AESP28.
El principal hallazgo en esta rea del diagns-
tico fue que la estructura formal no reflejaba la
composicin de la AESP que observamos en el
trabajo de campo y, consecuentemente, tam-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
poco las relaciones entre sus componentes. La
evidencia de este sealamiento se encontr en
la funcin de subdireccin general que desem-
peaba el Departamento de Recursos Humanos,
Financieros y Materiales (DRHFM), pues aunque en
el organigrama oficial no se representaba una
unidad organizacional con tal nombramiento,
en la prctica funga como tal: en ausencia del
director, el poder y la toma de decisiones corres-
pondientes a su nivel jerrquico, se concentra-
ban y ejercan en dicho departamento. Adems,
cuando era necesario funga como un canal de
comunicacin y, en s, como el que le da el
visto bueno a, es decir, el mediador de las pro-
puestas de los otros departamentos ante la Direc-
cin General29.
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
Recursos Humanos
Seguramente, debido al poder que ejerca el DR-
HFM, no realizaba las tareas propias de su funcin
estatutaria del rea de recursos humanos. Duran-
te el trabajo de campo, no se observaron tareas
bsicas de un departamento de recursos huma-
nos (Werther y Davis, 1991): reclutamiento, se-
leccin, contratacin, induccin, capacitacin,
promocin y desarrollo de personal. Tampoco
se observaron acciones para alinear las prefe-
rencias e intereses del personal con la estrategia
y objetivos de la organizacin y, en general, de
acciones tendentes a fomentar procesos de desa-
rrollo organizacional y humano.
Tal abandono funcional fue justificado por
integrantes del DRHFM al sealar que la AESP ha
tenido una dependencia legal y material respec-
to de otras instancias gubernamentales como lo
han sido la Secretara General de Gobierno y la
Direccin General de Seguridad Pblica. Estas
agencias se han encargado, histricamente, del
movimiento de su personal. An con tal depen-
dencia interorganizacional de la AESP y la con-
secuente sujecin del DRHFM a las polticas de
recursos humanos que ejercen sobre l las otras
organizaciones del gobierno estatal, las labores
propias de su funcin de recursos humanos so-
bre integracin, cultura corporativa e identidad
organizacional no las realizaba.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Duplicidad de funciones
Otro aspecto importante de la incongruencia en-
tre lo representado en la estructura formal y lo
observado en las relaciones cotidianas de esta
organizacin, fue el hecho de que la diferencia-
cin y la integracin (Lawrence y Lorsch, 1973;
Mintzberg, 1999) entre los integrantes de las
diferentes reas de la AESP no estaban bien de-
finidas. Por el contrario, ante la ausencia de su-
ficientes recursos humanos, los existentes se vol-
vieron multifuncionales, de tal manera que no se
observ la especializacin funcional establecida
en la estructura formal con cada uno de los seis
42
departamentos que la componen en su segundo
nivel jerrquico.
Aunque en los tiempos que corren se pueda
pensar que la multifuncionalidad, tanto de los
integrantes de la organizacin como de sus uni-
dades, sea una cualidad altamente deseable para
responder adecuadamente a necesidades de pro-
duccin emergentes por ejemplo, en el caso
de esta AESP, la multifuncionalidad representa un
problema porque se observ que deriv en du-
plicidad de funciones.
La evidencia de esta duplicidad funcional se
encontr en el resultado de la relacin entre los
departamentos de Investigacin y Servicios Es-
colares y el de Servicios Educativos y Educacin
Continua.30 Ambos se encontraban altamente
vinculados, o mejor dicho, imbricados, porque
los dos participaban directamente en el proce-
so de instruccin, entre otros asuntos relativos a
los procesos acadmicos. En otras palabras, para
una misma funcin, la de instruccin, se man-
tienen dos unidades organizacionales, cuando
una sola de ellas pudiera en ese entonces lle-
var a cabo las tareas inherentes a tal funcin. La
otra unidad, bien podra haberse desempeado
en otra funcin o desaparecer y agregarse e inte-
grarse a la primera.
La cuestin evidenciada, desde las entrevistas,
muestra que el personal de ambos departamen-
tos desconoca la estructura orgnica vigente, re-
fera a la falta de comunicacin de arriba hacia
abajo, as como a la falta de inters por integrar-
se con los otros y una tendencia al aislamiento y
cierre de los grupos.
En adicin a la funcin de instruccin en el
rea acadmica de la AESP, se aade la funcin
de investigacin desempeada por el Departa-
mento de Investigacin y Servicios Escolares,
donde la existencia de las tareas de servicios es-
colares ni permite la atencin y desarrollo de la
investigacin como una actividad especializada,
ni deja que se le utilice como una herramienta
pedaggica y acadmica que permita incremen-
tar la calidad en los resultados de la funcin de
instruccin.
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
Diseo institucional y objetivos
Dentro de los aspectos de diseo de la AESP, se
detect una disposicin favorable a la renova-
cin de manuales de organizacin y adecuacin
de organigramas, a fin de darles vigencia y de
que reflejen las prcticas, relaciones y funciones
observadas de manera cotidiana. Mediante las
entrevistas a profundidad, se detect un buen ni-
vel de motivacin para reorganizarse en torno a
las tareas y funciones ms significativas con el fin
de mejorar sus procesos. Estas observaciones son
indicios de que en esta organizacin campeaba
un ambiente positivo y motivador de estrategias
de adecuacin, institucionalizacin y mejora en
el desempeo.
En contraste, los documentos oficiales pro-
yectaban objetivos institucionales poco claros
y una misin no actualizada para ese tiempo
(2009-2010) tanto con los retos del ambiente
como con la ampliacin de las actividades de la
AESP.31 Tal vez por ello, el personal de vigilancia
encuadrado en el Departamento de Servicios
Generales fue el que manifest en los cuestio-
narios un conocimiento relativamente menor de
los objetivos institucionales.32
Aunque la mayor parte de los encuestados de-
clararon conocer los objetivos institucionales casi
en su totalidad, es de llamar la atencin que los
sondeos de las entrevistas arrojaron, como per-
cepcin dominante, que el objetivo de la Acade-
mia era formar cadetes. Y es que, si bien esta
percepcin del objetivo institucional era correcta
en el sentido fundacional de la organizacin, tam-
bin resulta cierto que se trataba de una visin
limitada y hasta confusa si se toma en cuenta que
el ambiente institucional de 2009 en el estado en
cuestin demandaba eficiencia en sentido em-
presarial y tica en el desempeo organizacio-
nal gubernamental de los gobiernos nacionales
panistas33.
Clima laboral
En cuanto al clima laboral de la organizacin,
los datos arrojados por la encuesta indican que
43
si bien el 48% de los entrevistados reconocie-
ron la existencia de problemas interpersonales,
el resto afirmaba que ello no era motivo de altura
como para perjudicar las actividades cotidianas
de la institucin. La mayora tambin coincidi
en que el establecimiento de las interrelaciones
para sacar adelante el trabajo se haca sin mayor
problema.
La percepcin de inconformidad se encontr
en la sensacin de una desigualdad en las condi-
ciones de trabajo entre el personal sindicalizado
y el personal general. Los primeros laboraban
una jornada menor que los otros. Se encontra-
ron algunas otras opiniones en el sentido que el
C3 (Centro de Desarrollo Confianza y Desarrollo
Humano) es beneficiado por encima de otros de-
partamentos, lo que causa tambin cierta incon-
formidad.
Necesidad de recursos y capacitacin
De acuerdo a las entrevistas, los miembros de la
organizacin estimaban que se requera, por lo
menos, del doble del personal de ese entonces
(2009-2010) para que dejaran de realizar varias
funciones a la vez y sin un plan preconcebido. Y,
por lo que hace a las polticas internas de capaci-
tacin continua del factor humano, se encontr
que el 52% se quejaba de la ausencia de progra-
mas en esta rea de la organizacin. En trminos
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
generales se percibieron expectativas positivas
respecto a los beneficios de la implementacin
de programas de capacitacin.
Pero lo que ms nos llam la atencin fue la
carencia de recursos materiales y de infraestruc-
tura en el proceso de enseanza-aprendizaje,
pues aspectos fundamentales para su realizacin
como el acondicionamiento de las aulas en
general, el estado de las armas de prctica, las
existencias de cartuchos y las condiciones del
stand de tiro, por ejemplo ni se tenan en can-
tidad suficiente ni con la calidad necesaria. Tam-
bin era de notarse la inexistencia de tecnologa
de apoyo a la gestin institucional. Por ejemplo,
faltaban programas computacionales para siste-
matizar y digitalizar la informacin acadmica
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
correspondiente a los expedientes de las 32 ge-
neraciones de egresados y egresadas de la orga-
nizacin.
Sin embargo, en los cuestionarios se observ
que el 61% de los encuestados consideraban su-
ficientes los recursos materiales necesarios para
realizar sus tareas. Empero, el hecho de que los
miembros de la organizacin invirtieran, como
prctica generalizada, recursos propios para
desarrollar satisfactoriamente su trabajo, es un
buen indicador del grado de escasez de recursos
con el que desempeaban sus funciones lo que,
a su vez, contradice ese 61% que declar que
existan en suficiencia.34 A pesar de estas contra-
dicciones, el equilibrio organizacional (March y
Simon, 1969) de la AESP se mantiene relativamen-
te estable.
Liderazgo de la nueva direccin general
Esta fue la nica de las variables medidas con
resultados notoriamente claros. En promedio, un
80% coincidi en el reconocimiento al liderazgo
de la direccin general35 e incluso se registraron
manifestaciones de grandes expectativas de de-
sarrollo para la organizacin con tal liderazgo.
Lo positivo de esta apreciacin se sustentaba
esencialmente en las caractersticas de buen tra-
to y apertura que se le atribuan a la persona del
titular de la direccin de la AESP. A ellas se les
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
acumula, como consecuencia, la confianza que
sentan los colaboradores para acercarse a plan-
tear sus inquietudes al directivo y, sobre todo,
que en el corto plazo recibieran respuesta.36
Motivacin
Los resultados en este bloque del diagnstico
fueron heterogneos pues, mientras la mayora
de los encuestados manifest estar conforme con
el trabajo,37 tambin fue evidente una tendencia
a sealar la falta de oportunidades de promocin
y ascenso as como la falta de reconocimiento a
los esfuerzos individuales, como puntos negati-
vos. En general, en la AESP se vea al cambio de
una manera positiva y se mantena una actitud
44
del mismo tipo respecto de las capacidades or-
ganizacionales para asumir retos.
Comunicacin organizacional
Los resultados arrojados en las encuestas indican
que la AESP cuenta con mecanismos de comuni-
cacin interna y de difusin hacia la sociedad,
aunque no son suficientes para mejorar la co-
municacin interna entre los departamentos ni
para difundir una imagen altamente positiva en
la sociedad.
En cuestin de imagen institucional, es impor-
tante sealar que no se encontraron documentos
que respaldaran o dieran a conocer los aspectos
positivos del desarrollo de la organizacin ha-
cia el exterior tales como sus objetivos, planes,
historia y logros. La imagen que la organizacin
proyectaba hacia la ciudadana y la ausencia de
documentos que respaldaran o dieran a conocer
los planes y acciones estratgicas de desarrollo
organizacional, mantuvieron a la AESP en la ima-
gen de ineficacia con la cual se le caracterizaba
desde antes de la intervencin. Sus objetivos de
adecuacin estructural y la introduccin de la
funcin de capacitacin, por ejemplo, no eran
difundidos, por lo que la percepcin negativa
del ciudadano promedio sobre el desempeo de
los cuerpos policiacos se trasladaba a la AESP.
Lneas de accin estratgica
Finalmente, como parte del contrato de interven-
cin que se deba cumplir, se present a la direc-
cin de la AESP, en un informe ejecutivo, una serie
de recomendaciones para trabajar en la mejora y
solucin de los problemas identificados. A conti-
nuacin se describen las principales:
Disear, en la estructura formal, una subdi-
reccin (vase anexo 4) para el encargado
del Departamento de Recursos Humanos,
Financieros y Materiales a manera de forma-
lizar sus prcticas emergentes de direccin
y de filtro para los otros cinco departamen-
tos. Sobre todo, para normar la delegacin
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
y el ejercicio de la autoridad en ausencia
del titular de la AESP.
Considerar, en el mediano plazo, la
creacin de un Departamento de Recursos
Humanos y uno de Recursos Financieros y
Materiales a partir del Departamento de
Recursos Humanos, Financieros y Materia-
les a manera de dedicar ms recursos al
desarrollo del factor humano;38 sobre todo
ahora que la AESP ha pasado a depender di-
rectamente de la Secretara de Seguridad
Pblica del Gobierno Estatal.
Independientemente del diseo formal del
Departamento de Recursos Humanos enun-
ciado arriba, se sugiri contar con personal
encargado de fomentar la integracin or-
ganizacional y hacer fluir la comunicacin
dentro de la organizacin con recursos de
difusin que van desde un boletn interno y
peridico mural, hasta reuniones recurren-
tes para tomar en cuenta la opinin de los
integrantes. Opciones interesantes pueden
encontrarse en la creacin de mecanismos
genuinos de motivacin del comporta-
miento organizacional, como el empleado
del mes o los reconocimientos pblicos al
buen desempeo, a fin de fomentar la par-
ticipacin comprometida y la realizacin
de proyectos de mejora en todas las reas de
trabajo.
Fomentar la construccin de una identidad
propia mediante segmentos impresos, au-
diovisuales, radiofnicos, entre otros que
difundan su historia, sus objetivos, sus retos
y logros por sealar algunos, tanto en
el contexto de la AESP como en su interior,
ya sea para los empleados que cursan los
programas de induccin y desarrollo o para
los mismos cadetes.
Incentivar la labor de investigacin sobre
la de gestin escolar dentro del Departa-
mento de Investigacin y Servicios Escola-
res. Este punto es de importancia para pro-
yectar el crecimiento de la organizacin en
el largo plazo bajo el argumento de la espe-
cializacin de funciones.
45
Disear un plan de comunicacin organi-
zacional para desarrollar la imagen institu-
cional y su difusin en la sociedad, sobre
todo a la luz de la importancia actual del
tema de la seguridad pblica.
Buscar alternativas de financiamiento para
resarcir las deficiencias de recursos mate-
riales y, sobre todo, de los tecnolgicos que
la organizacin requiere para su gestin do-
cente y administrativa.
Planear programas de capacitacin y desa-
rrollo profesional encaminados a la mejora
continua del personal.
Implementar proyectos de vinculacin con
instituciones acadmicas, e incluso del sec-
tor privado, a fin de impulsar el desarrollo
del rea de capacitacin e incrementar los
ingresos recibidos por ese concepto.
Conclusiones
Las evidencias construidas en la intervencin y
aqu expuestas dejan en claro que el DO como
etapa de la IO es una buena herramienta para tra-
bajar en el desarrollo de las organizaciones gu-
bernamentales, sobre todo si se toma en cuenta
que este tipo de organizaciones cambian cons-
tantemente en contextos polticos de alternancia
partidista, cada vez ms comunes en el gobier-
no, como ocurre en los estados de la repblica
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
mexicana. El cambio de partido en la jefatura de
la administracin pblica del nivel estatal trae
consigo ventanas de oportunidad poltica para
el cambio y el desarrollo de las organizaciones
gubernamentales que se pueden aprovechar, si
se conocen los factores y elementos organizacio-
nales susceptibles de potenciar o inhibir dicho
cambio y desarrollo. Tal conocimiento puede ser
del ms puro sentido comn o sustentado en he-
rramientas con metodologas robustas capaces
de identificar no slo los problemas que inhiben
el cambio visualizado, sino tambin sus causas.
Para ello, la IO ofrece diversas metodologas.
En este trabajo se adopt el modelo de Jaco-
bson, Butterill y Goering (2005) porque el obje-
tivo inicial de la intervencin fue indagar hasta
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
qu punto se puede lograr la transferencia de
conocimiento entre interventor e intervenido.39
Sin embargo, el problema de la inseguridad en
el estado en cuestin fue de tal magnitud que al-
canz a la misma Academia y, por seguridad, la
intervencin qued trunca llegando slo hasta
la fase del diagnstico y la elaboracin de algu-
nas sugerencias para trabajar sobre los proble-
mas diagnosticados.
De cualquier manera, y retomando nuestra
postura inicial sobre el diagnstico como inter-
vencin en curso junto con el punto de la transfe-
rencia de conocimiento entre interventor e inter-
venido, podemos reafirmar que el conocimiento
construido conjuntamente entre ellos constituye
de por s un cambio en la organizacin, ya que
el conocimiento que el intervenido tiene sobre
su organizacin no slo se manifiesta en el nivel
consciente sino que se incrementa con el reporte
del diagnstico de los problemas y con las suge-
rencias de solucin. Para el caso en cuestin, a
la direccin de la AESP se le aclar la visin que
tena, como burocracia poltica de recin ingre-
so, sobre la AESP, su problemtica y posible desa-
rrollo. Su inters e insistencia porque implemen-
tramos las sugerencias fue un indicador de la
apertura que suscit el resultado del diagnstico
en la direccin de una organizacin tan cerrada
al exterior y reacia a ser estudiada.
Con los resultados del diagnstico, la direc-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cin de la AESP increment su certidumbre sobre
las capacidades de su liderazgo para conducir
a sus subordinados y sobre su control poltico
hacia ellos. Desafortunadamente no se lleg a la
implementacin y a las fases restantes de la inter-
vencin segn el modelo que seguimos, porque
ya no logramos observar al intervenido en ellas.
Pero si los resultados del diagnstico nos permi-
ten hablar de su pertinencia para el cambio en
las organizaciones en un mbito cognitivo, lo
mismo se puede hacer para la intervencin or-
ganizacional como contenedora del diagnstico.
De esta manera, se puede sealar que el diagns-
tico y la intervencin organizacionales son he-
rramientas pertinentes para impulsar el cambio
en las organizaciones gubernamentales y que su
46
potencia se acenta con el cambio de jefaturas
en el gobierno, porque es cuando se abren ven-
tanas de oportunidad para el cambio.40
Finalmente, la reciprocidad en la transferencia
de conocimiento observada entre las dos partes
esenciales de la intervencin organizacional nos
permite hacer un llamado a acadmicos, profe-
sionales, polticos y funcionarios de las organi-
zaciones gubernamentales a practicar diagnsti-
cos en sus propias organizaciones a manera de
construir y acumular conocimiento bsico para
el cambio gubernamental.
Notas
1
Una versin preliminar de este trabajo se
present en el X Congreso Internacional de
Anlisis Organizacional.
2
Entre esas medidas se destacaba el aumen-
to de los castigos contra el crimen (96.6%)
como principal accin para abatir los ndices
delincuenciales; en segundo lugar, el estable-
cimiento de retenes para revisin de vehcu-
los (90.4%) como paliativo para frenar las
acciones del crimen organizado; un elemen-
to ms a considerar por los ciudadanos fue el
de incorporar militares a la polica (79.6%)
que reflejaba una mayor confianza en los
primeros versus la sensacin de corrupcin
y bajo desempeo de los segundos.
Otro dato alarmante del estudio es el in-
cremento en la percepcin ciudadana de
la necesidad, por un lado, de poseer armas
para su defensa (situacin que vari de un
38.8% en 2007 a un 52.5% en 2009) y
por otro, de hacer justicia por propia mano
(de 26.3% en 2007 a 45% en 2009). Estas
dos condiciones son resultantes tanto de la
percepcin de altos niveles de inseguridad
como de la desconfianza en las instituciones
de hacer prevalecer el orden y la paz pbli-
cos. Informacin consultada en Medidas
ante la inseguridad; opiniones ciudadanas
2009, en <http://consulta.mx/web/images/
mexicoopinapdf/20091101_NA_MedidaIn-
seguridad.pdf> (consultada 20/nov/11).
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
3
Elaborada por el ICESI con la participacin del
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa
(INEGI) en el levantamiento de la informacin
de campo (www.icesi.org.mx).
4
El estado de Chihuahua fue considerado du-
rante 2008 como la entidad ms peligrosa,
seguida de Sinaloa, Baja California, Distrito
Federal y Guerrero; en el lado opuesto apare-
can Yucatn, Tlaxcala y Zacatecas como los
estados ms seguros en el territorio nacional.
En dicha encuesta, nuevamente existe una
sensacin de incremento de los delitos en un
58%, contra un 7.2% que piensa que dismi-
nuyeron y un 31.5% que piensa que el nivel
delictivo se ha mantenido en cuanto a su in-
cidencia. En lo que respecta a la acciones
ciudadanas implementadas para sentirse ms
seguro, continan (con un ligero incremento)
aquellas reportadas en el ao anterior (evitar
que los menores salieran 56%, usar jo-
yas 51%, salir de noche 49%, lle-
var dinero en efectivo 35%). De igual
forma, se mantienen constantes los lugares
en los cuales los ciudadanos se siente menos
seguros (el transporte pblico 64.5%,
seguido de la calle 61.6%, carreteras
58.1% y mercado 56.8%, ocupan-
do el ltimo lugar el ms seguro la casa
con 12.4%).
5
En lo relacionado con las causas que origi-
nan o propician la delincuencia, la encuesta
revel como condicionantes a la pobreza,
las drogas y el desempleo, entre los princi-
pales factores.
6
Cmo se siente el mexicano? Cambio de ao
2009-2010. <http://consulta.mx/web/images/
mexicoopinapdf/20121124_NA_Comose-
SienteelMexicano.pdf> (consultada el 15/ene/
13).
7
Encuesta nacional sobre percepcin de
seguridad ciudadana en Mxico. <http://
consulta.mx/web/images/mexicoopinapdf/
Dcima%20Primer%20Encuesta%20Nacio-
nal%20sobre%20Percepcion%20de%20In-
seguridad%20Ciudadana.pdf> (consultada
15/dic/12).
47
8
En cuanto a la sensacin de ser vctima de
algn delito destaca que el 77.8% conside-
r al robo a mano armada como su principal
preocupacin, y seguido de ste, aparece
un nuevo factor alarmante de inseguridad:
el secuestro, con un 72.3%.
9
<http://www.inegi.org.mx/sistemas/produc-
tos/default.aspx>.
10
En cuanto a las causas que originan la in-
seguridad y en consonancia con aos ante-
riores, la pobreza, el desempleo y la droga
ocupan los primeros lugares como factores
detonantes del ndice delincuencial. En tr-
minos de percepcin general de inseguri-
dad, la encuesta resalt que para la mayora
de la poblacin los altos ndices de insegu-
ridad se mantendran en niveles alarmantes
para el ao 2011, tal y como haba ocurrido
en los aos 2009 y 2010; en otras palabras,
la ciudadana no anticipaba ninguna mejora
en las condiciones en las cuales se encon-
traba.
11
Entendidos como un proceso general de
ayuda que incluye varias etapas y que se
obtiene de una relacin establecida entre
una persona o personas que tratan de re-
solver un problema o desarrollar una idea
o plan y otra u otras que intentan ayudar en
estos esfuerzos.
12
De aproximadamente tres meses y para la
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cual el requisito escolar era la educacin
secundaria.
13
Actualmente la capacitacin es de seis me-
ses y la escolaridad mnima requerida es de
preparatoria. Durante ese perodo de ins-
truccin policial, los cadetes reciben una
beca de manutencin de cuatro mil pesos
mensuales y el compromiso gubernamental
de registrar su ingreso al servicio pblico
una vez que han egresado de la ASP.
14
En ese entonces ubicadas dentro del llama-
do Parque Tangamanga II.
15
De acuerdo a datos de la actual administra-
cin los avances de la ASP son la incorpora-
cin a programas como: Plataforma Mxico,
la construccin de barracas, as como la ad-
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
quisicin de mobiliario y equipo. En ambas
acciones se invirtieron 877 mil pesos.
16
Aqu adelantamos que durante el proceso de
intervencin se pudo constatar la carencia
de espacios, el deterioro de las aulas, pocas
herramientas de tecnologas de informacin
y comunicacin, dormitorios poco aptos
para un ambiente escolar, biblioteca con un
inspido acervo, simuladores de manejo que
no funcionaban, cadetes que no contaban
con cartuchos suficientes ni armas para sus
clases de tiro, entre otras carencias.
17
Segn lo explicaron empleados de la Aca-
demia en entrevistas a profundidad, quienes
en su mayora desconocan el documento
que dio estas nuevas atribuciones.
18
Con las reformas federales las instancias
de seguridad en los estados comenzaron a
transformarse al nivel de secretaras. En el
estado en cuestin, tras la creacin de la
Secretara de Seguridad Pblica del Estado
por el decreto 718 del 24 de junio del
2009 y la aprobacin de la Ley de Seguri-
dad Pblica el 22 de diciembre del 2009,
la Academia pasa a ser parte del organigra-
ma de la Secretara.
19
Si bien esa era la percepcin que nos trans-
mitieron algunos informantes clave cuando
los entrevistamos a profundidad durante la
intervencin, tambin observamos durante
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
la misma que no se haba logrado la coordi-
nacin entre las nuevas instancias: la DGSPE
comenz a deslindarse porque ya no eran
sus atribuciones y la Secretara de Seguri-
dad Pblica del Estado apenas comenzaba
su conformacin.
20
De acuerdo a dichos lineamientos, los pro-
psitos fundamentales de este organismo
fueron: establecer una poltica de seguridad
pblica; fortalecer al Estado mexicano en el
mbito de la seguridad pblica; coordinar a
todas las instituciones de seguridad pbli-
ca de la Federacin, estados y municipios
con pleno respeto a su mbito de compe-
tencia; suministrar, intercambiar y sistema-
tizar la informacin sobre seguridad pbli-
48
ca y sus tecnologas asociadas; establecer
un nuevo concepto de seguridad pblica
que comprenda la prevencin del delito,
la procuracin e imparticin de justicia y la
readaptacin social; valorizar y dignificar
a las corporaciones de seguridad pblica
para que stas formen a su personal bajo
los principios constitucionales de legalidad,
eficiencia, profesionalismo y honradez; es-
tablecer los elementos para propiciar la par-
ticipacin de la comunidad en la planea-
cin de polticas y medidas concretas para
mejorar los servicios de seguridad pblica
(SSP, 2005:51).
21
Este modelo considera a la consultora
como un proceso de transferencia de ex-
periencias, conocimientos y/o habilidades
del consultor al cliente, con el objetivo de
proporcionar ayuda en la solucin de pro-
blemas que se presentan en la organizacin.
Por ello, el proceso de consultora tambin
es una herramienta mediante la cual es po-
sible que los acadmicos entren a la din-
mica de transferencia de conocimientos
con organizaciones que pueden ser o no de
carcter gubernamental; as como un pro-
ceso recproco, en donde, para el acadmi-
co, el anlisis en contextos ajenos al propio
favorece el enriquecimiento de sus futuras
investigaciones.
22
Este enfoque fue determinado en gran par-
te por el condicionamiento del contratante
quien, desde el primer contacto, hizo nfa-
sis en la utilidad que le traera la interven-
cin y en su inters por el cambio en la or-
ganizacin. Por ello, en el contrato slo
verbal, concedimos la construccin del
diagnstico organizacional a cambio de la
permanencia en la organizacin hasta el
trmino de la intervencin organizacional y
las facilidades para ello.
23
No se consider la segunda sede de la AESP
en el mismo estado.
24
Para acceder a la AESP, se present una carta
de adscripcin institucional y se solicit una
entrevista con el secretario de Seguridad P-
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
blica del Gobierno del Estado en turno. Por
los usos y costumbres de la poltica local,
uno deba presentarse ante l por repre-
sentar a la institucin que encabeza el sec-
tor para plantearle la propuesta de inter-
vencin en la Academia. Se le plante que,
en la coyuntura del cambio de gobierno, un
diagnstico siempre es favorable para co-
menzar nuevos proyectos. Ante su respues-
ta favorable se le present una carta para
su firma, la cual se entreg al director de la
Academia el Comisario V. M. C. O. a
fin de presentarnos formalmente y solicitar
el acceso. La firma de tal carta tambin si-
gui un proceso burocrtico que nos tard
una semana ms.
25
Es importante hacer nfasis en que el susten-
to metodolgico del diagnstico aqu repor-
tado permiti reducir, al mnimo, el sesgo
de una errnea interpretacin por parte de
los interventores por lo que, visto as, se tor-
na en una buena herramienta para permitir
que los testimonios de los miembros de la
organizacin sean los que conformen este
documento.
26
Para hacer ms fcil la sistematizacin de la
informacin y debido a que la esencia de
la opinin se mantuviera, las opciones de va-
loracin Totalmente de acuerdo y Parcial-
mente de acuerdo se contabilizaron ambas
como De acuerdo; sucedi lo mismo con
las opciones Parcialmente en desacuerdo
y Totalmente en desacuerdo las cuales se
unieron en la opcin En Desacuerdo.
27
Los departamentos eran: 1. Investigacin y
Servicios Escolares; 2. Planes y Programas
de Estudios; 3. Servicios Educativos y Edu-
cacin Continua; 4. Centro de Control Con-
fianza y Desarrollo Humano; 5. Recursos
Humanos, Financieros y Materiales; 6. Ser-
vicios Generales (vase anexo 2). La Direc-
cin General los mantena bajo su autori-
dad junto con una secretaria que le asista
en exclusiva.
28
En general, el Departamento de Recursos
Humanos, Financieros y Materiales es el
49
nico que, durante la intervencin, se co-
rrobor que mantena una relacin directa
con la Direccin General y ejerca un poder
especial sobre el resto de los departamentos
que, de acuerdo al organigrama, se situaban
en el mismo nivel de autoridad. El resto de
los nombramientos no contaban con po-
der en la toma de decisiones. Es importante
mencionar el caso del Departamento de Pla-
nes y Programas de Estudios, slo integrado
por una persona quien fue ex director de
la academia en aos anteriores pero con
una fuerte capacidad de influencia sobre el
nuevo director general. Los responsables de
ambos departamentos conocan bastante
bien el funcionamiento de la organizacin.
29
As, el DRHFM jugaba un rol estratgico en
la organizacin al quedar como filtro de las
propuestas de los otros departamentos pero,
sobre todo, al ejercer las funciones de la di-
reccin general cuando el titular de sta se
ausentaba de la organizacin. Los recursos
que acumulaba y el poder que ejerca cuan-
do asuma esas funciones, ms las propias
de su rol, lo hacan ver ante los otros depar-
tamentos como una entidad sumamente po-
derosa y, por lo tanto, con capacidad para
decidir en ltima instancia o, cuando me-
nos, para influir en la decisin ltima sobre
la promocin o rechazo de sus propuestas.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Su zona de incertidumbre (Crozier y Fried-
berg, 1990) radicaba en el control de rela-
cin entre los departamentos y la direccin
general, en tanto que ese control le permi-
ta jugar con la incertidumbre de los dems
departamentos respecto de la decisin que
pudiera tomar la direccin general respecto
de sus propuestas cuando opinara a su favor
o en su contra.
30
Estos dos departamentos estaban integrados
por policas de carrera que se fueron espe-
cializando en cuestiones pedaggicas estu-
diando carreras universitarias por iniciativa
y recursos propios.
31
Tal es el caso de la capacitacin a cuerpos
de seguridad privada y al personal operativo
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea
de los cuerpos de seguridad pblica de los
municipios del estado.
32
El 77% dijo desconocer el organigrama y
aspectos tan bsicos de una organizacin
con alto espritu de cuerpo como la misin,
visin, entre otros.
33
La falta de correspondencia entre las de-
mandas del ambiente institucional y el fun-
cionamiento y organizacin de la produc-
cin del servicio prestado, evidenciaron
una desconsideracin del ambiente no slo
de su componente valorativo, sino tambin
de las demandas del mercado laboral y de
los cambios en cuanto a los problemas p-
blicos del sector de la poltica de seguridad
pblica que en ese entonces ya se manifes-
taban.
34
Desafortunadamente este punto ya no fue
profundizado por cuestiones de tiempo,
pero nos result interesante porque intua-
mos que estas percepciones contradictorias
en torno a los recursos eran motivadas por
factores polticos.
35
La tendencia en esta apreciacin sobre el li-
derazgo se mantuvo tanto en las entrevistas
a profundidad como en la encuesta.
36
Es importante sealar que an y cuando la
mayora del rea de vigilancia, en el Depar-
tamento de Servicios Generales, tambin
coincidi en las bondades de tal liderazgo,
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
present una ligera variacin que no coinci-
da. Esta variacin puede responder a que el
tipo de actividad limitaba el acercamiento
entre ambas partes. Sobre todo, por la no
coincidencia de espacios y tiempos.
37
Conformidad derivada del gusto por la acti-
vidad desempeada, la estabilidad del em-
pleo e incluso el agrado por el sueldo.
38
El Departamento de Recursos Humanos
propuesto deber encargarse, adems, de
aspectos relacionados con el perfil del pues-
to, reclutamiento, capacitacin y desarrollo
del personal, motivacin para el trabajo, en-
frentamiento de clima organizacional, pro-
gramacin de carrera de vida y relacin con
el sindicato, entre otras tareas.
50
39
La transferencia de conocimiento se registra
desde el momento en que el intervenido no
slo adquiere el conocimiento de sus pro-
blemas y visualiza las posibles soluciones,
sino el conocimiento primario y reflexivo
sobre su organizacin. Pero sobre todo, du-
rante su participacin activa en el proceso
de construccin del diagnstico, el interve-
nido aprehende a definir problemas, a par-
ticipar en la construccin de opciones de
solucin y a cooperar en el desarrollo de la
organizacin. En s, esta participacin ge-
nera nuevos conocimientos colectivos e in-
dividuales que de otra manera no se cons-
truiran.
No menos importante resulta el hecho de
que el interventor, en el desempeo de su
rol, se enfrenta a problemas de diversos tipos
para construir el diagnstico, los cuales rea-
limentan su nivel de conocimiento, afirman-
do el anterior al caso o transformndolo. Es
importante sealar que este tipo de conoci-
miento, por su empirismo, es de vital impor-
tancia para la construccin y sustentacin
terica o, al menos, para el planteamiento
de nuevos problemas de investigacin.
40
En el caso que nos ocupa, el contexto de la
poltica de seguridad centrada en la llama-
da guerra contra el narcotrfico, la presin
de algunos sectores de la sociedad porque
el gobierno estatal actuara de manera deter-
minante para regresar al estado a su quinto
lugar nacional entre las ciudades ms segu-
ras del pas, y el inters de los directivos de
la academia por hacerse de elementos que
justificaran el discurso del partido ganador
en las elecciones respecto de la seguridad
pblica, fueron factores determinantes para
abrir una ventana de oportunidad para el
cambio en la AESP en cuestin. Sobre todo
que el cambio de un gobierno panista a uno
prista en medio del segundo sexenio pre-
sidencial panista no slo trae consigo un
cambio en las formas y principios de gober-
nar, sino intentos inmediatos por diferenciar-
se de su predecesor y de mostrarse lo ms
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54
activo posible en los asuntos pblicos de
mayor demanda ciudadana. Ese inters de la
burocracia poltica por mostrarse activa en
los sectores de mayor impacto ciudadano la
hace ms receptiva a algunos proyectos a
los que, en otros tiempos, ni siquiera les hu-
biera dado atencin. Esa receptividad abre
una ventana para la realizacin de proyectos
como el nuestro relacionados con la inter-
vencin de organizaciones tradicionalmente
renuentes a abrir sus puertas a extraos.
Fuentes bibliogrficas
Audirac, C. (2007). Desarrollo organizacional y
consultora, Mxico, Trillas.
Crozier, Michel y ErhardFriedberg (1990). El ac-
tor y el sistema. Las restricciones de la accin
colectiva, Mxico, Alianza.
Etzioni, Amitai (1979). Organizaciones moder-
nas, Mxico, UTEHA.
Guzar, R. (1998). Desarrollo organizacional.
Principios y aplicaciones, Mxico, McGraw-
Hill.
Luhmann, N. (1997). Organizacin y decisin.
Autopoiesis, accin y entendimiento comuni-
cativo, Mxico, Universidad Iberoamericana.
Lawrence, Paul R. y Lorsch (1973). Organizacin
y ambiente, Barcelona, Editorial Labor.
March, J. G. y H. A. Simon (1969). Teora de la
Organizacin, Barcelona, Ariel.
Mintzberg, Henry (1999). La estructuracin de
las organizaciones, Barcelona, Ariel.
Rodrguez, D. (1996). Gestin organizacional.
Elementos para su estudio, Mxico, Universi-
dad Iberoamericana.
Rodrguez, M. (2005). Diagnstico Organizacio-
nal, Mxico, Alfaomega.
Schvarstein, Leonardo (1998). Diseo de orga-
nizaciones. Tensiones y paradojas, Argentina,
Paids.
Werther, William B. y Keith Davis (1991). Ad-
ministracin de personal y recursos humanos,
Mxico, McGraw-Hill.
51
Publicaciones peridicas
Jacobson, N., D. Butterill y P. Goering (2005).
Consulting as a Strategy for Knowledge Trans-
fer, The Milbank Quarterly, vol. 83, nm. 2,
pp. 299-321.
INEGI (2011). Estadsticas sobre seguridad pbli-
ca y justicia 2010: estadsticas comparativas,
Mxico, INEGI.
Otras fuentes
<www.latinobarometro.org>.
<www.consulta.mx>.
<www.presidencia.gob.mx>.
<www.mucd.org.mx>.
<www.diputados.gob.mx>.
<www.icesi.org.mx>.
Anexos
Anexo 1. Formato de entrevistas
semiestructuradas
Qu funcin realiza este departamento?
Qu funcin realiza en este departamento?
Cmo se coordina su departamento con el resto
de los departamentos?
Cules son los objetivos de la institucin?
Conoce documentos que expongan el diseo
institucional de la Academia?
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Cul es la misin de la Academia?
Cul es la visin de la Academia?
Conoce la estructura orgnica de la Academia?
El organigrama formal concuerda con la ma-
nera en que en la prctica se desarrollan las
actividades?
Cmo se presenta la integracin de los depar-
tamentos?
Cul es y/o debera ser el verdadero peso de los
departamentos dentro de la Academia?
Cules son las fortalezas que observa en la Aca-
demia en general y en particular en su depar-
tamento?
Cules son las debilidades que observa en la
Academia en general y en particular en su de-
partamento?
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea

Cmo es la relacin entre su departamento y el Se le toma en cuenta a su departamento para la

resto de los departamentos? toma de decisiones?
Existen conflictos de clima laboral dentro de la Existen programas de capacitacin continua?
Academia?

Anexo 2. Organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pblica (2009)

Direccin General de la
Academia de Seguridad
Pblica del Estado

Secretara

Investigacin Centro de Desarrollo Recursos Humanos. Planes y Servicios Educativos

Servicios
y Servicios Confianza y Financieros Programas y Educacin
Generales
Escolares Desarrollo Humano y Materiales de Estudios Continua

Fuente: Direccin General de la Academia de Seguridad Pblica del Estado.

Anexo 3. Cuestionario aplicado en la Academia Estatal de Seguridad Pblica

Academia de Seguridad Pblica del Estado

Departamento al que pertenece:________________________________________

Puesto desempeado:___________________________________________________
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Edad:_______________
Sexo: H M
Tiempo de laborar dentro de la organizacin_______________

El objetivo del presente cuestionario es conocer qu piensan los miembros de la organizacin en sus diferentes
niveles y responsabilidades, sobre diferentes aspectos de la organizacin a fin de apoyar en la mejora general
de la misma. La informacin vertida aqu es estrictamente confidencial y no tiene otro fin ms que arrojar
tendencias generales, sintase en confianza de contestar la valoracin que ms se apegue a la realidad.

Instrucciones: Califique con una X cada afirmacin del cuestionario, de acuerdo a la escala de valoracin que
a continuacin se presenta:

0 No sabe * 3 En acuerdo neutral

1 Totalmente de acuerdo 4 Parcialmente en desacuerdo
2 Parcialmente de acuerdo 5 Totalmente en desacuerdo

52
 Intervencin organizacional en una organizacin de seguridad pblica estatal, pp. 35-54

No. Afirmacin Valoracin

1 Existen conflictos laborales dentro de la organizacin 012345
2 Conozco los objetivos de la institucin 012345
3 Conozco el organigrama de la organizacin 012345
4 La comunicacin con la actual direccin general es abierta y respetuosa 012345
5 El sueldo en esta institucin es bueno 012345
6 La organizacin cuenta con mecanismos de comunicacin interna para difundir 012345
informacin administrativa, convocatorias y reconocer el buen desempeo de los
trabajadores (ejemplo: boletines, revistas, peridico mural)
7 Los miembros de esta organizacin se resisten a los cambios 012345
8 El equipamiento (mobiliario y vehculos, etctera) de mi rea de trabajo es adecuado 012345
para las necesidades que las actividades realizadas requieren
9 Mi relacin con mi superior inmediato es buena 012345
10 Conozco la misin o propsito de la institucin 012345
11 Existe una integracin y coordinacin plena entre las funciones de los diferentes 012345
departamentos de la organizacin
12 La actual direccin general se preocupa por estimular la cooperacin entre los 012345
miembros de la organizacin
13 Hay oportunidad de promocin y ascenso en la organizacin 012345
14 La organizacin se apoya de medios de comunicacin para permitir que la sociedad 012345
tenga conocimiento de sus actividades
15 Los niveles superiores favorecen los cambios positivos en la organizacin 012345
16 Cuento con los instrumentos materiales necesarios para realizar mi trabajo individual 012345
satisfactoriamente
17 Si tengo un problema en mi puesto de trabajo puedo recurrir siempre con alguien del 012345
mismo departamento en busca de apoyo
18 En esta organizacin todos estamos informados de los prioridades que se persiguen 012345

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

desde los mandos altos
19 La distribucin del trabajo en la organizacin corresponde a lo planteado en el 012345
organigrama
20 La direccin general gua y orienta las acciones de la organizacin al cumplimiento de 012345
su objeto
21 Normalmente se da un reconocimiento especial a aquellos que tienen un buen 012345
rendimiento en el trabajo
22 Considero que la organizacin tiene una imagen favorable entre la ciudadana 012345
23 En general en esta organizacin el cambio se ve como algo positivo 012345
24 La organizacin est siempre a la vanguardia en aspectos tecnolgicos 012345
25 Mis relaciones con los miembros de mi departamento de trabajo son amistosas y 012345
profesionales
26 Conozco las estrategias planteadas por la organizacin para cumplir los objetivos 012345
generales
27 En la divisin del trabajo plasmada en los manuales de la organizacin estn claramente 012345
definidas las funciones de cada departamento

53
 Argelles Barrientos, Contreras Manrique, Alburquerque y Manzano Pea

28 La actuacin de la direccin general genera confianza entre los trabajadores 012345

29 Me gusta el trabajo que desempeo dentro de la organizacin 012345
30 Se toma en cuenta mi opinin en esta organizacin 012345
31 En esta organizacin existen algunos niveles de direccin que se oponen al cambio 012345
32 En esta organizacin existen programas de capacitacin continua en mi rea de trabajo 012345
33 Puedo establecer con confianza las relaciones que necesito con personas de otros 012345
departamentos para realizar adecuadamente mi trabajo
34 Participo en la elaboracin de metas de la organizacin 012345
35 En esta organizacin est definido el directivo responsable de cada departamento 012345
36 El estilo de la nueva direccin general ha facilitado la resolucin de conflictos internos y 012345
externos
37 Me siento estable y seguro en mi trabajo 012345
38 Generalmente son consultados los trabajadores sobre sus necesidades diversas, a travs 012345
de encuestas o reuniones de trabajo
39 Esta organizacin tiene la capacidad para cambiar de acuerdo a las necesidades del 012345
entorno poltico, econmico y social
40 La capacitacin recibida contribuye al desarrollo de capacidades para un mejor 012345
desempeo en mi trabajo

Anexo 4. Propuesta de organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pblica

Direccin General de la Academia

de Seguridad Pblica
del Estado
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Subdireccin de Recursos
Financieros y Materiales

Centro de Desarrollo Investigacin, Planes Servicios Educativos,

Recursos Servicios
Confianza y Desarrollo y Programas de Escolares y de
Humanos Generales
Humano Estudios Educacin Continua

Fuente: elaboracin propia.

54
 EL FOMENTO DEL DESARROLLO MORAL EN INSTITUCIONES
DE EDUCACIN SUPERIOR DESDE LA TICA DE GESTIN
Carlos Topete Barrera
Profesor investigador de la Seccin de Estudios de Posgrado, Escuela
Superior de Comercio y Administracin, IPN
Ana Mara Winfield Reyes
Profesor de tiempo completo en la carrera de Ingeniera en Sistemas
de la Escuela Superior de Cmputo, IPN
Introduccin
L
a nueva gestin en las instituciones de edu-
cacin superior (IES) enfrenta una serie de
desafos desprendidos del contexto con-
temporneo y las relaciones macroeconmicas
que han marcado la lgica de las instituciones
no solamente educativas y que han planteado la
vigencia de nuevas formas de entender las rela-
ciones humanas y los valores predominantes en
la toma de decisiones.
Los desafos aluden principalmente al llama-
do que hace la sociedad a las IES para resolver
problemas de la colectividad y tomar parte activa
en la construccin de una comunidad con ms
equidad, ciudadana crtica y comprometida con
su realidad.
Existe un impacto directo entre las prcticas
virtuosas y transparentes en la gestin y la pro-
55
duccin cientfica de relevancia, ya que cuando
el directivo logra encauzar los distintos intereses
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
en una tica de gestin, cumple con el objetivo
primordial de develar la verdad, desarrollar una
autonoma en el pensamiento de sus actores que
no se someta ni a mercados ni a intereses de la
hegemona y obtener productos relevantes que
respondan al inters cientfico y al de la sociedad
dentro de una conciencia histrica ciudadana.
La nueva gestin mediada por el financia-
miento exige formas basadas en la transparencia
y la rendicin de cuentas, pero paradjicamente
ha dado lugar a prcticas de simulacin como
son el plagio, bajar la exigencia de los trabajos,
fomentar proyectos a corto plazo y manipular las
cifras en los informes, entre otras (Ibarra, 2003).
De ah que en este estudio se pretenda ir ms all
de lo que se aprecia superficialmente mediante
el anlisis del entramado de relaciones que se
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes
dan entre los contextos social, institucional y de
formacin profesional del directivo, quien toma
decisiones en respuesta a los dilemas ticos que
se le presentan durante su gestin y promueve
una cultura de valores al interior de su institu-
cin, fomentando el desarrollo moral de los estu-
diantes al llevar a cabo en el da a da una cultura
que ms tarde ser reproducida por ellos en sus
respectivos contextos sociales y profesionales.
Al buscar comprender el fenmeno de la ti-
ca de gestin, partiendo del contexto de la so-
ciedad contempornea, se puede apreciar cmo
una lgica mercantil impacta a las IES generando
un conflicto con su razn de ser, a saber, el des-
cubrimiento de la verdad y la promocin de un
pensamiento libre, racional y autnomo que no
se supedite a ningn otro inters; tal lgica mer-
cantil tiene por consecuencia una serie de pro-
blemticas entre las que destacan los procesos
de simulacin y corrupcin.
En estas problemticas el directivo es actor
crucial ya que desde su formacin en valores y
el desarrollo de su eticidad puede tener la in-
fluencia y los recursos necesarios para enfrentar
los dilemas morales que se dan en la vida acad-
mica en el ejercicio de su gestin.
Dichos dilemas se analizan desde algunas
perspectivas tericas para de ah poder generar
una metodologa propia aplicada al contexto de
la gestin de las IES. En la parte final del trabajo
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
se destacan algunos de los resultados ms sig-
nificativos que permitirn fundamentar nuestras
conclusiones.
Contexto: la era digital y las problemticas
en educacin superior
Los cambios habidos en el mundo del conoci-
miento son los que caracterizan nuestra poca,
mejor conocida como la poca de la revolucin
cognitiva. No se trata de un giro slo mental o
intelectual, sino apoyado y especialmente signi-
ficado por las tecnologas de la informacin. As,
el llamado mundo digital es el resultado de una
revolucin de medios, pero tambin de nuevas
asignaciones para el conocimiento que atrapa
56
unos valores y suelta rpidamente otros (Bilbeny,
2005).
Ante las exigencias de un mundo globalizado
y globalizador se crean nuevas tendencias en la
organizacin de las IES, complejizndose y dan-
do lugar a nuevas oportunidades para la corrup-
cin, lo cual genera falta de credibilidad en las
instituciones educativas por parte de la sociedad
(Castells, 2006).
La tecnologa ha cambiado nuestra forma de
ver e interpretar el mundo, no slo en los aspec-
tos cognitivos y sociales, sino tambin en los
valores. Cambian las prcticas del profesional,
incluidas las del directivo.
No se sabe cmo reaccionar ante los dilemas
planteados, por ejemplo, con el impacto de la
informtica en el mercado de trabajo o de los
multimedia en la educacin de los nios, sen-
cillamente porque corresponden a situaciones
nuevas o porque desconocemos en muchos ca-
sos la legislacin o normatividad al respecto.
Hoy da, la mercantilizacin de la educacin
superior est mostrando la irrupcin de prcticas
administrativas que antes estaban muy alejadas
de la educacin de nivel superior.
El establecimiento de otros procedimientos
espurios de distribucin de las plazas segn l-
gicas polticas o personales decor este nuevo
escenario de injusticias, que en sntesis, ha des-
embocado en prcticas acadmicas indebidas
y corrupcin en la gestin (Rama, 2005), sin
descuidar que esa lgica de mercado ha puesto
muchas veces a las IES como un apndice de las
empresas.
Ante las exigencias de las polticas pblicas
de productividad, transparencia y rendicin de
cuentas, se dan prcticas corruptas o simuladas
al interior de las instituciones educativas, mis-
mas que han sido sealadas por Ibarra (2003).
La calidad y eficiencia han producido predo-
minio de la racionalidad administrativa sobre el
trabajo acadmico y es posible encontrar que las
figuras unipersonales impongan sus planteamien-
tos de manera vertical y en ocasiones de manera
ajena a la lgica colegiada (Casanova, 2006).
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Figura 1
Efectos perversos de las exigencias de productividad y competitividad

Expropiacin del trabajo

de los estudiantes
Autoplagio Neoclientelismo

Cazadores de
Proyectos de corto
constancias
plazo con
Prcticas acadmicas
resultados ad hoc
indebidas
Habilitacin
Relajamiento de la doctoral fast track
exigencia acadmica

Credencialismo Plagio
Simulacin

Fuente: elaboracin personal con base en Ibarra, 2003.

Es en esa burocratizacin donde llegan a dar-
se prcticas corruptas. Hallak y Poisson (2005)
han hecho un estudio exhaustivo acerca del im-
pacto de la corrupcin la cual aumenta los cos-
tos de las transacciones, reduce la eficiencia y la
calidad de los servicios, distorsiona el proceso
de toma de decisiones y socava los valores so-
ciales.
El entorno de corrupcin en la educacin no
permite promover con xito comportamientos
ticos ni tampoco el acceso a la calidad y a la
equidad educativa, teniendo un impacto nega-
ser considerado prioridad ya que afecta no slo
el volumen, calidad y eficiencia de los servicios
educativos, sino tambin la equidad y la con-
fianza del pblico en los mismos, pues dismi-
nuye la oportunidad de inversin e intercambio
con otras instituciones extranjeras.
El fomento del desarrollo moral en las
instituciones de educacin superior desde la
tica de gestin
El fomento de la tica de gestin en las IES cobra

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

tivo no slo en las esferas econmica, poltica y
social de los pases, sino en la esfera educativa.
En los pases muy pobres, la corrupcin es a
veces considerada como un patrn de comporta-
miento normal o como una norma para la com-
pra de servicios. Adems, la corrupcin tiene co-
nexiones con la estabilidad de sistemas polticos,
los marcos jurdicos existentes, la transparencia
de la informacin pblica, el nivel de respon-
sabilidad de las personas y las instituciones, la
eficiencia de los mecanismos de importancia y
las caractersticas de la ayuda extranjera (Hallak
y Poisson, 2005).
La formacin tica para la gestin contribuye
a la eliminacin de la corrupcin en la educa-
cin. El confrontar toda prctica indebida debe
vigencia en la medida en que atae no slo el
acontecer diario de los actores de la educacin
sino que impacta en el desarrollo moral de los
educandos y posibilita el fomento de una cultura
de valores al interior y exterior de la organiza-
cin educativa, la formacin ciudadana de esos
futuros profesionales para que los saberes y co-
nocimientos que stos desarrollen respondan a
las exigencias y necesidades de la sociedad en
la que se inscriben, soslayando as una lgica de
mercado que se viene imponiendo desde hace
ya varias dcadas y que ha desembocado en di-
versas formas de desigualdad social.
De ah que repensar cmo tendran que ser las
IES de hoy y del futuro, qu aspectos necesitan re-
solver para seguir los fines que les dieron origen

57
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes
y cules son sus desafos dentro de un marco de
polticas pblicas educativas que favorecen o no
el enfrentamiento cotidiano a situaciones de n-
dole moral en sus dirigentes pretende contribuir
a la discusin de su papel en la formacin moral
y de este modo perfilar desde la tica de gestin
una educacin crtica del presente, que haga po-
sible la eticidad futura, que prepare al individuo
para tolerar la incertidumbre y moverse en ella,
para ejercer una libertad poltica que asuma la
libertad de todos, la diversidad, la solidaridad y
la responsabilidad planetaria (Yurn, 2009).
La tica es una disciplina filosfica cuyo ob-
jeto de estudio es el comportamiento moral de
los hombres (Silva, 2002), pero tambin tiene la
connotacin del pensamiento libre y autnomo
que decide cmo aplicar las normas aprendidas
o morales bajo el parmetro de la dignidad hu-
mana. La tica va ms all de la moral pues se
asienta desde el libre albedro del individuo.
Como menciona Carbajal y Fierro (2005) la ti-
ca es la capacidad que desarrolla el ser humano
para elegir de manera libre y responsable el curso
de sus acciones de acuerdo con un esquema de
valores autoelegido, que supone la superacin de
limitaciones tanto personales como externas.
La formacin tica del profesional va ms all
del conjunto de normas exigibles a todos los que
ejercen una profesin; en el directivo implica-
ra el uso responsable del conocimiento, acorde
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
a los derechos humanos y a la justicia, el uso
coherente entre lo que ensea, gestiona, hace y
piensa, as como la bsqueda de hacer el bien en
lo fsico, lo intelectual, lo moral y lo espiritual.
La tica es un importante mecanismo de
control de la arbitrariedad en el uso del poder
pblico, un factor vital para la creacin y man-
tenimiento de la confianza en las instituciones.
Tambin proporciona la base para contrastar las
prcticas, costumbres y conductas, y de forma
general, para garantizar a la ciudadana que se
estn respetando sus intereses y cumplindose
los procedimientos.
La tica es un factor clave de la calidad de
la administracin, donde en palabras de Cortina
(2003), cada ser humano sea tratado como un fin
en s mismo, que tiene dignidad y no tiene pre-
58
cio, que no es intercambiable por un precio, que
tiene un valor absoluto, que vale por s mismo,
que merece toda la dedicacin de la economa,
de la poltica y de la ciudadana.
Hay un ethos en cada profesin, en el directi-
vo ese ethos le dicta perseguir y lograr la tica de
gestin. En la tica profesional, el principio ms
relevante es el del beneficio, es decir, el de los
bienes y servicios que cada una de las profesio-
nes ofrece a la sociedad y se relaciona estrecha-
mente con los beneficiarios directos e indirectos
de la actividad y con el modo en que stos se
brindan.
La tica est ntimamente relacionada con los
valores y es la puesta en prctica de stos bajo el
parmetro de la dignidad humana.
Los valores son universales porque se aplican
a todos los hombres, y son atemporales porque
son de todos los tiempos. La cultura se define
como el conocimiento y la organizacin de todas
estas cualidades espirituales inmateriales, reuni-
das por el patrimonio cultural (Riemen, 2008).
Algunos autores consideran que no es que se
pierdan los valores sino que cada poca priori-
za unos sobre otros. Los valores constituyen una
fuerza interior que define y caracteriza a las per-
sonas, que da identidad y aglutina a los grupos
humanos; los valores afectan la dimensin ms
profunda de las personas, que est representa-
da por su conciencia y abarcan las esferas del
conocimiento moral, sentimiento moral y accin
moral, determinando las prcticas ticas de los
directivos (Bilbeny, 2005; lvarez, 2008; Licko-
na, 1994).
El liderazgo de un directivo de IES implica no
slo habilidades tcnicas y polticas sino tam-
bin ticas que le permitan enfrentar los desafos
morales que vive en su quehacer cotidiano y fo-
mentar la produccin de conocimiento cientfico
de relevancia social en los principales actores de
la institucin educativa, a saber, los estudiantes
y maestros. Para tal efecto el directivo pone en
juego su eticidad.
El estilo de eticidad regula las interacciones
y permite enfrentar los problemas sociomorales y
organizarse a partir de la interaccin de la perso-
na con su medio social, circunstancias histricas,
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77
juicio y autorregulacin. As, la eticidad es la for-
ma en la que se interpretan y realizan valores
en un contexto determinado, con la intencin de
dignificar la vida y esto tiene consecuencias en
el liderazgo del directivo escolar que no slo se
entiende desde la perspectiva tcnica y racional
sino tambin a la luz de los principios ticos del
mismo (Yurn, 2005).
La eticidad se ejerce desde la libertad. Donde
no existe libertad no puede haber cultura, pero
donde se expulsa a la cultura toda libertad care-
ce de sentido, dejando paso a la arbitrariedad y
la trivialidad (Riemen, 2008).
En la formacin tica entra el conjunto de las
representaciones de lo que la persona es, ha sido
y quiere llegar a ser, construidas con su medio
social y sus circunstancias histricas, junto con
los valores personales, su concepcin de vida
buena, sus formas de vida moral, su capacidad
de juicio, comprensin y autorregulacin con lo
cual enfrenta los problemas sociomorales (Yu-
rn, 2005).
Sin embargo, prcticas burocratizadas en la
gestin del conocimiento as como prcticas
acadmicas indebidas minimizan la formacin
tica y dan lugar a priorizar las apariencias por
encima de la produccin de relevancia, desco-
nociendo la figura y voz del estudiante. La ma-
nera en cmo el directivo enfrenta los desafos
morales promueve una cultura de valores en las
IES y estas prcticas impactan no slo la calidad
educativa en la institucin y la manera en que
se responde a los fines cientficos, profesionales
y de divulgacin, sino que adems contribuyen
a la construccin de la sociedad que queremos
para el maana en tanto que son experiencias
y evidencias de formacin para los estudiantes,
ya que la tica y los valores son componentes
que se aprenden desde la prctica cotidiana, se
viven ms all del entendimiento conceptual de
los mismos.
En su quehacer de gestin el directivo de IES,
adems de tener competencias para el dominio
de las relaciones interpersonales y de las rela-
ciones intergrupales, debe tener dominio del
autoconocimiento para enfrentar los desafos
morales y las situaciones de irregularidad cuya
59
resolucin est mediada por su formacin y la
puesta en prctica de un esquema de valores au-
tnomo que le sirve para tomar decisiones sobre
el bien y el mal que afectan el desarrollo de la
organizacin educativa en un marco de polticas
pblicas que exigen cada vez ms los procesos
de transparencia y rendicin de cuentas.
Estos procesos, a pesar de ser bien intenciona-
dos, fomentan prcticas acadmicas indebidas
tanto en el directivo, en los profesores y hasta
en los alumnos, quienes en el afn de cumplir
estndares y exigencias de calidad de los pro-
gramas que estn clasificados en los padrones
de excelencia, priorizan el llenado de papeleo
o trabajo administrativo, el trabajo gerencial por
encima del trabajo acadmico o de investigacin
a fin de obtener el financiamiento necesario para
continuar con sus proyectos, en otras palabras,
tales exigencias desembocan en prcticas me-
diocres, simulacros o vicios de la academia cuyo
antdoto podra establecerse a partir del fomento
de estrategias identitarias de los que integran la
organizacin as como de la discusin de temas
morales.
Las estrategias identitarias pueden construirse
desde el concepto narrativo del yo propuesto por
MacIntyre (2004) en su teora aristotlica de las
virtudes donde considera que la vida es un rela-
to, una narracin en la que se es el protagonista
nico y principal.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
De tal modo, el autoconocimiento al cual
subyace un esquema de valores es requisito para
poderse conocer a s mismo y a los dems; per-
mite al directivo saber quin es quin dentro de
la institucin y qu puede ofrecer, respaldar a
sus colaboradores, saber delegar a quien tiene
solvencia moral, considerando el liderazgo estu-
diantil, acadmico y social (lvarez, 2008).
El abordaje de los dilemas morales
La formacin moral del directivo debe estar en-
caminada al fomento de una cultura de valores
y al desarrollo moral de sus actores, hacindose
las preguntas ya propuestas por Sucher (2008):
Cul es la naturaleza del cambio moral? Cmo
se razona moralmente? Cmo los lderes enfren-
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

tan sus decisiones morales? En qu es diferente
un lder moral de cualquier otro tipo de lder?
En el estudio de los valores se ha llegado a
la conclusin de que el anlisis de los dilemas
morales ha sido muy til para dar luz acerca de
la problemtica implcita en la tica de gestin.
Tal anlisis est basado en la concepcin de de-
sarrollo moral de Kohlberg (Lind, 2005) y busca
el desarrollo del juicio moral y de competencias
ciudadanas as como el desarrollo de habilida-
des cognitivas, emocionales y comunicativas.
En el cuadro 1 se presenta la sntesis de estas
aportaciones al estudio de la formacin tica de
directivos a travs de los dilemas morales, his-
torias de vida y estudios de casos, basadas en
la concepcin de desarrollo moral de Kohlberg.
Dichas aportaciones fueron realizadas en diver-
sos contextos y sirvieron como modelo para la
creacin del instrumento con el cual se obtuvo
parte de la informacin en nuestra investiga-
cin.
Metodologa: un estudio exploratorio
de carcter cualitativo
Al ser una investigacin de carcter cualitativo se
parti del supuesto terico de que el alejamiento
de las prcticas acadmicas indebidas o medio-
cres al interior de la educacin superior que se
presentan en la resolucin de dilemas morales
en la gestin, a travs de la formacin tica de
los directivos y la regulacin mediante los pro-
cesos de transparencia y rendicin de cuentas,
contribuir a la mejora de la credibilidad de las
IES, a la recuperacin de su ethos institucional, al
incremento de la calidad educativa y por ende,
al logro de su misin institucional.
La pregunta que ha sido el eje de nuestro in-
ters es: Cmo contribuye la tica de gestin
mostrada en la resolucin de dilemas morales
que se dan al interior de las IES en el desarrollo
moral de los actores de la organizacin?
Para responderla se realizaron entrevistas a
profundidad a expertos en investigacin educa-
tiva en el rea de gestin, liderazgo y formacin
profesional y se explor la tica de gestin del
directivo a partir de un instrumento que pre-
sentaba situaciones dilema de las cuales tena
que responder qu hara en esa situacin y cul
considera que sera la consecuencia de tal reso-
lucin; este instrumento se hizo con base en la
metodologa del anlisis de dilemas presentado
en el apartado anterior pero contextualizado en
el entorno educativo.

Cuadro 1
Principales aportaciones para el abordaje de los dilemas morales y la formacin tica
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Autores Ao Descripcin
A travs de un catlogo de situaciones morales mide las habilidades de
Almerinda Forte 2005
razonamiento moral.
Se cuenta una historia en la que se analiza grupalmente cul es el
Lind 2005 dilema, se vota sobre la decisin y se presentan argumentos para decidir
colectivamente al respecto.
Fritzsche y Oz - Se presentan dilemas ticos descritos en pequeos casos con posible
2007
Shari Sias desenlace a la situacin problemtica.
Recrea escenarios de dilemas morales en una situacin experimental
Weber 2010 donde se da la opcin de presentar un juicio binario de eleccin (s o no)
con ocho declaraciones de razonamiento moral.
Propone la formacin moral mediante el anlisis de historias provenientes
Sucher 2010
de la literatura y casos de gestin exitosa.

Fuente: elaboracin propia con datos de Forte (2005), Fritzsche y Oz (2007), Lind (2005), Sias (2009), Sucher
(2008) y Weber (2010).

60
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77
Los informantes clave entrevistados fueron se-
leccionados bajo el criterio de su trayectoria y
experiencia en gestin de la educacin superior
pblica.
A continuacin se presentan algunas de las
preguntas del guin de entrevista realizado a ex-
pertos:
1. De qu manera considera que el contexto
de la sociedad moderna afecta las prcticas
acadmicas y las del directivo?
2. Cul considera usted que es el impacto de
las polticas pblicas e institucionales que
regulan el desempeo del directivo de IES?
3. Cules son los dilemas morales ms fre-
cuentes que considera se enfrenta el direc-
tivo de IES pblicas?
4. Qu recomendaciones hara para que el
directivo enfrente los dilemas de manera
tica?
5. Qu prcticas ticas aconsejara usted
para hacer que las organizaciones de edu-
cacin superior aseguren la transparencia,
la rendicin de cuentas a la sociedad y la
produccin de un conocimiento cientfico
de relevancia y de impacto a los problemas
actuales?
Para la entrevista a profundidad realizada a
directivos y ex directivos de la educacin su-
perior pblica se presentaron en un primer mo-
mento algunas preguntas abiertas acerca de los
principales desafos de la tica de gestin en el
marco de la rendicin de cuentas que enfrenta
el directivo, recomendaciones para una tica
de gestin, situaciones que llevan a alguien a
ser directivo, actividades que demandan mayor
tiempo y cmo las exigencias de productivi-
dad pueden impactar la produccin de cono-
cimiento cientfico de relevancia social. En una
segunda parte se plantearon seis posibles dile-
mas enfrentados en el ejercicio de la funcin
directiva donde los informantes deban narrar
el desenlace a ese planteamiento si es que se
haban enfrentado a ello o tenan conocimien-
to de una situacin as destacando el impacto
que tendra esa decisin; tales dilemas versaron
sobre tpicos como estar entre la lealtad acad-
mica y la lealtad poltica, estar entre la negocia-
cin de los intereses de actores acadmicos y la
conveniencia o logro de la misin institucional,
la aplicacin discrecional de la normatividad, la
promocin de la produccin de conocimiento
con valor social versus la produccin del cono-
cimiento con valor econmico o bien mencio-
nar algn otro dilema que considerara impor-
tante en la labor del directivo y que no hubiera
sido mencionado.
Las entrevistas a profundidad se realizaron con
15 informantes de los cuales fueron siete ex di-
rectivos de educacin superior cuatro de ellos
tambin expertos en el rea de gestin de IES,
cinco expertos en valores, gestin y democracia
de las IES y tres directivos de IES en funciones.
Despus de realizar la transcripcin de entre-
vistas a expertos y directivos la informacin se
abord desde la Grounded Theory (GT) o Teora
Fundamentada a fin de analizar conceptos e in-
tegrarlos en categoras y proposiciones partien-
do de los datos; as mismo la investigacin se
apoy en la herramienta informtica del Scien-
tific Software Development Visual Qualitative
Data Analysis (Atlas.ti) cuyo objetivo es facilitar
el anlisis cualitativo de grandes volmenes de
datos textuales, logrando procesos de codifica-
cin que permiten la generacin de unidades
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
hermenuticas y redes conceptuales para poder
interpretar los factores ticos que intervienen en
la resolucin de los conflictos morales.
Principales hallazgos: desafos ticos de
la gestin directiva en la resolucin de los
dilemas morales
De la informacin obtenida a partir de la trans-
cripcin de las entrevistas a profundidad reali-
zadas a directivos, ex directivos y expertos en el
mbito de la gestin y la educacin superior se
codificaron 341 comentarios los cuales se cla-
sificaron en 143 cdigos. Estos cdigos fueron
agrupados en familias que a su vez se agruparon
en sper familias dentro de otras tres grandes fa-
61
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

milias que fueron el contexto social, el contexto tudio de la tica de gestin, los cuales se presen-
institucional y el contexto de la identidad y for- tan en los siguientes cuadros.
macin tica del directivo. Dentro de los 143 cdigos cabra destacar
El cuadro 2 da cuenta de la clasificacin que aquellos de mayor iteracin, es decir, los cdi-
se utiliz en el Atlas.ti y que permiti generar ms gos que se presentaron con mayor frecuencia
adelante unidades hermenuticas y mapas con- en diferentes entrevistas o reiteradamente en la
ceptuales interpretativos de la tica de gestin. misma y que por lo tanto dan cuenta de su im-
Al buscar los principales dilemas que enfrenta portancia.
el directivo en el ejercicio de su gestin surgen La iteracin se presenta en la columna numri-
otros elementos dignos de considerarse en el es- ca del extremo derecho, seguida por la columna
de los cdigos, sigue en ese orden lo que corres-

Cuadro 2
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto social

Mega familia Sper familia Familia Cdigo

Organizacin 1. Demanda a las IES
Globalizacin 2. Prdida de multiculturalidad
CONTEXTO SOCIAL DE EXIGENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Sociedad
3. Reproduccin de prcticas
moderna Desigualdad
4. Pauperizacin
Desarrollo 5. Ciudadanizacin
6. Aparicin de gestcratas
7. Gatopardismo
Modelo 8. Pauperizacin
de gestin 9. Valores acadmicos modificados
neoliberal Implicaciones
aplicado a 10. Prdida de autonoma
las IES 11. Lgica de mercado
12. Desarticulacin con la sociedad
13. Direccionalidad y reserva en los temas de investigacin
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

14. Perseguir el financiamiento

15. Mediacin del financiamiento
16. Imposicin y aparicin por modas
17. Criterios internacionales
18. Con pretensin de impacto social
Evaluacin del 19. Sobre trabajo
trabajo y la
Polticas productividad 20. Papeleo exhaustivo
21. Simulacin
pblicas
22. Normativas transparentes
23. Desarticulacin con la sociedad
24. Lograr indicadores
25. Inflexibilidad
26. Rendicin de cuentas
Contra la
27. Ambivalencia
corrupcin
28. Reducir diferencias sociales

62
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Mega familia Sper familia Familia Cdigo

29. Ya no funcionan (las polticas pblicas)
30. Legitiman prcticas
31. Acartonamiento
Crticas
32. Corrupcin
33. Simulacin
34. Improvisacin
35. Dar otro uso
36. Asignar ms recursos
37. Cambio de representaciones mentales
Resignificacin 38. Deslegitimar discursos
39. Dignificacin
40. Ciudadana
41. Demanda a las IES
42. En la institucin
Instrumen-
43. En los profesores
tacin
44. En los directivos

Cuadro 2 (continuacin)
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin con el contexto institucional

Mega familia Sper familia Familia Cdigo

45. Autonoma
46. Desarrollo del pensamiento racional
CONTEXTO INSTITUCIONAL DE LA EDUCACIN SUPERIOR

47. Creacin del conocimiento

48. Promocin de valores
Espritu de las IES
(al interior) 49. Formacin ciudadana
Identidad de 50. Prdida de vocacin institucional y desarrollo de

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

las IES nichos identitarios
51. Cambio de paradigmas
52. Identidad indiferenciada (todlogos)
53. Proveer de ciudadanos
Impacto social
54. Articulacin con la sociedad
(al exterior)
55. Tener una funcin anticipatoria
56. Sistemas de eleccin del directivo
57. Requisitos
Manifiestos
58. Liderazgo
59. Revisin de criterios
Procesos de 60. Revisin de criterios
seleccin del
directivo 61. Grupos de poder
62. Endogamia
Latentes
63. Conexionismo
64. Saltamontismo
65. No se profesionaliza la actividad directiva

63
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

66. Concepto
Definicin
67. Distincin con gestin tica
tica de Gestin 68. Habilidades
Criterios de
69. Tareas
decisin
70. Valores
71. Uso discrecional del poder
72. Recomendaciones
Prcticas
Autoridades 73. Sindicalismo
decrementales
74. Falta de respaldo al directivo
75. Burocratizacin
76. Autoritarismo
77. Individualismo o carrera poltica
78. Individualismo
79. Simulacin en rendicin de cuentas
Directivo 80. Postergamiento en la toma de decisiones
81. Preferencialismo
82. Falta de formacin en gestin
83. Dejar al ltimo lo acadmico
84. Negacin de la norma
85. Mafias y grupos de poder
86. Credencialismo
87. Falta de respaldo al directivo
88. Ausentismo
89. Apata
Acadmicos
90. Resistencia al cambio
91. Invisibilizar al alumno
92. Simulacin
93. Trabajos de investigacin plagiados
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

94. Cangrejismo
Alumnos 95. Simulacin
96. Estructura vertical o panptica
Administracin 97. Burocracia
98. Discontinuidad en el proyecto
99. Corrupcin
Legislacin y
100. Burocracia
normatividad
101. Libre interpretacin

64
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Cuadro 2 (continuacin)
Agrupacin de cdigos en familias, sper familias y mega familias en relacin
en el contexto de la identidad y la formacin tica del directivo

Mega familia Sper familia Familia Cdigo

102. Liderazgo de funcin
103. Motivaciones para ser directivo
104. Reflexividad
Autoconciencia Identidad
105. Solidez moral
106. Inexperiencia
CONTEXTO DE LA IDENTIDAD Y LA FORMACIN TICA DEL DIRECTIVO

107. Predileccin por ciertas tareas

108. Aplicacin de la legislacin
109. Libre interpretacin
110. Promocin de normas y polticas
Normatividad 111. Rendicin de cuentas
112. Transparentar evaluaciones
113. Burocrticas y administrativas
114. Delimitar funciones de actores en la institucin
115. Conocimiento de la institucin
116. Conocimiento de las personas
117. Promocin de valores
Tareas del 118. Colaboracin interinstitucional
directivo Logro de la 119. Logro de financiamiento
misin 120. Produccin relevante
121. Planeacin de actividades
122. Formacin ciudadana
123. Trabajo colegiado
124. Definir lneas acadmicas y de investigacin

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

125. Conciliacin de intereses
126. Alianzas
Relaciones 127. Con autoridades
128. Representatividad con superiores
129. Representacin de la institucin ante otras instancias
130. Carencia
Oportunidades Para la 131. Bsqueda deliberada
de formacin Gestin 132. Experiencia sobre la marcha
133. Formacin continua

65
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

134. Autoritarismo
Superiores 135. Preferencialismo
136. Conciliacin de intereses
137. Conciliacin de intereses
Dilemas
morales (del 138. Desempeo
directivo Docentes
139. Maltrato a alumnos
respecto a)
140. Problemas personales
Legislacin 141. Promocin a pesar de saber que no funcionan
Gasto de 142. Burocracia
tiempo 143. Actividades de rutina

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 3
Iteracin de cdigos del contexto institucional

Sper familia Familia Cdigo Interaccin

Sistemas de eleccin del directivo 3
Requisitos 3
Manifiestos
Liderazgo 2
Revisin de criterios 2
Procesos de Revisin de criterios 2
seleccin del
directivo Grupos de poder 5
Endogamia 1
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Latentes
Conexionismo 2
Saltamontismo 3
No se profesionaliza la actividad directiva 4
Uso discrecional del poder 1
Recomendaciones 6
Prcticas
Autoridades Sindicalismo 4
decrementales
Falta de respaldo al directivo 1
Burocratizacin 1

66
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Autoritarismo 4
Individualismo o carrera poltica 11
Individualismo 1
Simulacin en rendicin de cuentas 1
Directivo Postergamiento en la toma de decisiones 1
Preferencialismo 1
Falta de formacin en gestin 2
Dejar a lo ltimo lo acadmico 1
Negacin de la norma 1
Mafias y grupos de poder 4
Credencialismo 1
Falta de respaldo al directivo 1
Ausentismo 1
Apata 3
Acadmicos
Resistencia al cambio 3
Invisibilizar al alumno 5
Simulacin 6
Trabajos de investigacin refriteados 1
Cangrejismo 1
Alumnos Simulacin 1
Estructura vertical o panptica 1
Administracin Burocracia 2

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Discontinuidad en el proyecto 1
Corrupcin 3
Legislacin y
Burocracia 2
normatividad
Libre interpretacin 2

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

ponde a la columna de la familia y finalmente la y entretejen un mapa conceptual explicativo en

columna del extremo izquierdo es para la sper
familia (vase cuadro 3).
Siguiendo en importancia a los cdigos de
mayor iteracin se consideran aquellos cdigos
cuya iteracin no fue muy alta pero que sin em-
bargo se presentan en diferentes familias, estos
cdigos permiten la unin de dos o ms familias
un entramado de relaciones, como se presenta
en la figura 2 generada por el programa Atlas.ti.
Tales fueron el cdigo simulacin que es com-
partido por evaluacin del trabajo y la producti-
vidad y que est tambin presente en las crticas
que se hacen a las polticas pblicas.

67
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

Figura 2
Espectro de unin entre cdigos, familias y mega familias del contexto social generado por Atlas.ti

Fuente: procesamiento de datos obtenidos a partir de Atlas.ti.

Cuadro 4
Valores acadmicos modificados en contexto social

Sper familia Familia Cdigo Iteracin

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Familia Cdigo
Sociedad Organizacin Demanda a la IES 3
moderna Globalizacin Prdida de multiculturalidad 4
Desigualdad Reproduccin de prcticas 1
Pauperizacin 1
Desarrollo Ciudadanizacin 2
Aparicin de gestcratas 2
Gatopardismo 1
Modelo Pauperizacin 1
de gestin Valores acadmicos modificados 22
neoliberal Implicaciones
aplicado a las Prdida de autonoma 3
IES Lgica de mercado 10
Desarticulacin con la sociedad 2
Direccionalidad y silenciacin en los temas de investigacin 4

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

68
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Dentro del contexto social, un aspecto que so-
bresale es el cdigo de los valores acadmicos
modificados como puede apreciarse en el cua-
dro 4 dentro de las implicaciones del modelo de
gestin neoliberal aplicado a las IES, con una ite-
racin de 22.
Los valores acadmicos modificados estn
fuertemente relacionados con la simulacin que
se hace ante las exigencias desprendidas de las
polticas pblicas cuando se evala el trabajo
acadmico y la productividad. Ante la presin es
comn la simulacin. Es de destacar el cdigo si-
mulacin con una iteracin de 8 y el cdigo per-
seguir el financiamiento con una iteracin de 7
en el cuadro 5.
En el cuadro 6 se destaca la necesidad de ins-
trumentar las polticas pblicas en la institucin
para que de este modo se asegure que los pro-
cesos burocrticos no estn obstaculizando la
implementacin de dichas polticas.
Puede apreciarse que los cdigos de mayor
iteracin del contexto institucional equivalen a
los de grupos de poder determinantes en la se-
leccin del directivo, el individualismo o carrera
poltica como prctica decremental relacionada
con su identidad profesional. En cuanto a prc-
ticas decrementales en autoridades destaca el
sindicalismo y las recomendaciones de personal
en su contratacin, en tanto que la simulacin
est muy presente como prctica decremental
del acadmico.
Si bien con menor iteracin o menor coinci-
dencia en la informacin de los entrevistados
se agrega en el cuadro 7 los cdigos generados
a partir de la sper familia identidad de las IES
del contexto institucional de la educacin su-
perior.
El cuadro 8 muestra que uno de los temas cuya
revisin es urgente es la seleccin del directivo.
La seleccin del directivo conlleva situaciones
manifiestas y otras latentes, de las cuales las de
mayor impacto son las latentes como los grupos
de poder, el saltamontismo y el no profesionali-
zar la actividad directiva.

Cuadro 5
Cdigo simulacin en agrupacin de cdigos del contexto social

Sper familia Familia Cdigo

Polticas pblicas Perseguir el financiamiento 7
Mediacin del financiamiento 2

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Imposicin y aparicin por modas 2
Criterios internacionales 2
Con pretensin de impacto social 2
Evaluacin del trabajo Sobre trabajo 1
y la productividad Papeleo exhaustivo 1
Simulacin 8
Normativas transparentes 2
Desarticulacin con la sociedad 2
Lograr indicadores 1
Inflexibilidad 1
Redencin de cuentas 3
Contra la corrupcin Ambivalencia 3
Reducir diferencias sociales 1

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

69
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

Cuadro 6
Necesidad de instrumentacin de polticas pblicas

Sper familia Familia Cdigo

Ya no funcionan (las polticas pblicas) 3
Legitiman prcticas 1
Acartonamiento 2
Crticas
Corrupcin 4
Simulacin 1
Improvisacin 1
Dar otro uso 2
Polticas pblicas Asignar ms recursos 2
Cambio de representaciones mentales 2
Resignificacin Deslegitimar discursos 4
Dignificacin 2
Ciudadana 1
Demanda a las IES 1
En la institucin 11
Instrumentacin
En los profesores 3

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 7
Identidad de las IES del contexto institucional de la educacin superior

Sper familia Familia Cdigo

Autonoma 2
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Desarrollo del pensamiento racional 1

Creacin del conocimiento 1
Promocin de valores 2
Espritu de las IES (al
interior) Formacin ciudadana 1
Prdida de vocacin institucional y desarrollo de 1
Identidad de las IES
nichos identitarios
Cambio de paradigmas 2
Identidad indiferenciada (todlogos) 1
Proveer de ciudadanos 2
Impacto social (al
Articulacin con la sociedad 2
exterior)
Tener una funcin anticipatoria 1

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

70
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Al indagar sobre el desenlace de los dilemas Asumir personal recomendado.

enfrentados encontramos que casi todos estos
dan lugar a prcticas decrementales, de las que
destacan el ver la accin directiva con indivi-
dualismo o como una posibilidad de avanzar en
la carrera poltica (vase cuadro 9).
Como se muestra en el cuadro 10, las prcticas
decrementales tambin se dan en los acadmi-
cos y aqu se presenta la simulacin con mayor
iteracin, en tanto que la libre interpretacin de
la norma da lugar a situaciones de corrupcin.
Uno de los hallazgos que consideramos ms
importantes fue el hecho de que casi todos estos
dilemas dan lugar a prcticas simuladas o decre-
mentales, contrario a lo que se esperara como un
desenlace que apuntara hacia la tica de gestin.
Los principales dilemas morales enfrentados
que refieren directivos y ex directivos se enlistan
a continuacin:
Conciliar intereses de los distintos actores
en la institucin.
Gasto de tiempo en actividades burocrti-
cas.
Problemas personales de los acadmicos
que son trados de casa.
Lidiar con el autoritarismo de funcionarios.
Someterse a excepciones a la normativa por
parte de superiores.
Disminuir su ingreso econmico por acep-
tar la labor directiva.
Persuadir a otros acerca del sistema de eva-
luacin a pesar de encontrar deficiencias
en el mismo.
Atender a presiones de reglamentacin y de
desempeo.
La figura 3 muestra las prcticas decrementa-
les que se dan en autoridades, en tanto la figura
4 las que se dan en el directivo y la figura 5 re-
presenta las que se dan en acadmicos, segn
la informacin obtenida de las entrevistas a pro-
fundidad realizadas a directivos, ex directivos y
expertos.
Conclusiones
La informacin obtenida a partir de los directivos
se ha comparado con la de los expertos, con lo
cual se ha obtenido una tipologa de conflictos y
se ha podido observar que las decisiones toma-
das por el directivo llegan a tener consecuencias
en las organizaciones educativas.

Cuadro 8
Seleccin del directivo del contexto institucional de la educacin superior

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Iteracin
Sper familia Familia Cdigo

Sistemas de eleccin del directivo 3
Requisitos 3
Manifiestos
Liderazgo 2
Revisin de criterios 2
Procesos de seleccin Revisin de criterios 2
del directivo Grupos de poder 5
Endogamia 1
Latentes
Conexionismo 2
Saltamontismo 3
No se profesionaliza la actividad directiva 4

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

71
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

Cuadro 9
Prcticas decrementales de autoridades y directivos en el contexto institucional de la educacin superior

Sper familia Familia Cdigo Iteracin

Uso discrecional del poder 1
Recomendaciones 6
Autoridades Sindicalismo 4
Falta de respaldo al directivo 1
Burocratizacin 1
Autoritarismo 4
Individualismo o carrera poltica 11
Prcticas decrementales
Individualismo 1
Simulacin en rendicin de cuentas 1
Directivo Postergamiento en la toma de decisiones 1
Preferencialismo 1
Falta de formacin en gestin 2
Dejar a lo ltimo lo acadmico 1
Negacin de la norma 1

Fuente: elaboracin personal con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 10
Prcticas decrementales de otros actores en el contexto institucional de la educacin superior

Sper familia Familia Cdigo Iteracin

Mafias y grupos de poder 4
Credencialismo 1
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Falta de respaldo al directivo 1

Ausentismo 1
Apata 3
Acadmicos
Resistencia al cambio 3
Invisibilizar al alumno 5
Simulacin 6
Prcticas ecrementales Trabajos de investigacin refriteados 1
Cangrejismo 1
Alumnos Simulacin 1
Estructura vertical o panptica 1
Administracin Burocracia 2
Discontinuidad en el proyecto 1
Corrupcin 3
Legislacin y
Burocracia 2
normatividad
Libre interpretacin 2

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

72
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77

Figura 3
Prcticas decrementales en autoridades

Uso discrecional
Recomendaciones
del poder

Sindicalismo
Burocratizacin

Falta de respaldo
al directivo

Fuente: elaboracin personal con base en las entrevistas realizadas.

Figura 4
Prcticas decrementales en el directivo

Autoritarismo Negacin de la
norma
Preferencialismo
Simulacin en
Individualismo rendicin de cuentas

Carrera poltica Lo acadmico como

ltimo inters

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Aplicacin discrecional
Falta de formacin
de polticas
en gestin

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

Si bien es difcil generar un modelo explicati- Sin embargo, productividad y competitividad

vo de la tica de gestin, los elementos origina-
dos a partir del tratamiento de datos y el anlisis
cualitativo permiten fundamentar una serie de
conclusiones y reflexiones que a continuacin se
discuten.
La universidad es la casa del cultivo de la
verdad y del cultivo del saber y como tal no es
posible concebir una actividad que priorice los
intereses personales o burocrticos por encima
de los acadmicos.
han predominado por encima del impacto y re-
levancia social de las aportaciones de las IES y de
la produccin tica del conocimiento. Las IES se
han burocratizado y han generado que cambien
los valores acadmicos hacia una lgica mer-
cantil.
Las implicaciones de esas exigencias de pro-
ductividad impuestas a las IES dan lugar a una
desarticulacin con la sociedad, es decir, que lo
que se produce como conocimiento al interior

73
 Carlos Topete Barrera y Ana Mara Winfield Reyes

Figura 5
Prcticas decrementales en acadmicos

Ausentismo
Apata acadmica

Mafias y grupos
de poder
Simulacin

Credencialismo

Plagios en trabajos

Falta de respaldo al directivo

Negar al alumno

Resistencia al cambio

Fuente: elaboracin propia con base en las entrevistas realizadas.

de la organizacin educativa no est teniendo
un impacto favorable en la sociedad y eso ha ge-
nerado una mayor pauperizacin, de modo que
la educacin no ha logrado contribuir comple-
tamente a la desarticulacin de la desigualdad
social.
A travs del anlisis e interpretacin transver-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
que le llevan a ser directivo y con las limitacio-
nes de un mejor conocimiento de s mismo y de
los dems actores institucionales que conforman
la organizacin, as como el conocimiento de
los factores que contribuyen a incrementar la efi-
ciencia y calidad de los servicios educativos.
Por otra parte las polticas pblicas tendran

sal y horizontal de los datos obtenidos por las
entrevistas a profundidad consideramos que los
directivos llegan a la organizacin educativa
con mltiples deficiencias en su formacin ti-
ca, deficiencias que difcilmente reparan durante
su permanencia en el cargo, por lo cual se hace
urgente la promocin de una tica de gestin en
los programas de formacin en la accin desti-
nados a directivos de instituciones educativas.
Los factores que obstaculizan la formacin
tica de los directivos estn relacionados con los
criterios inadecuados de seleccin en directivos,
por lo que se hace urgente la revisin de los te-
mas de acceso al puesto, temas latentes y mani-
fiestos, su enfrentamiento con circunstancias de
irregularidad, con los intereses y motivaciones
que estar encauzadas a la rendicin de cuentas
donde la autoevaluacin y la heteroevaluacin
se conformaran como una manera ms de ejer-
cer la ciudadana dentro de la vida acadmica y
con ello reducir la ambivalencia de la que son
presas; sin embargo, la falta de instrumentacin
a diferentes niveles institucionales (en directivos,
personal administrativo, alumnos y profesores)
as como la falta de una urgente resignificacin
en las mismas no ha permitido deslegitimar dis-
cursos ni dignificar a sus actores.
El impacto de estas polticas pblicas y de las
exigencias de productividad para cubrir ciertos
estndares ha trado diversas implicaciones en
la vida acadmica y en la cultura de la orga-
nizacin educativa, entre las que destacan los

74
 El fomento del desarrollo moral en instituciones de educacin superior, pp. 55-77
valores acadmicos modificados, la prdida de
autonoma, la lgica de mercado, la aparicin
de gestcratas encargados de vigilar que dichas
exigencias se observen an si esto resulta en una
direccin contraria al fomento del pensamiento
libre y autnomo y a la equidad social.
Otra situacin conflictiva que se encontr en
el directivo fue la de tener que decidir en el em-
pleo del tiempo para resolver problemas buro-
crticos o los meramente acadmicos, es decir,
prevalece la preocupacin por el llenado de for-
mularios exigidos que por alcanzar los objetivos
de la misin de la institucin.
No puede hablarse de democracia mientras
persista en las instituciones la existencia de cuer-
pos cerrados, con privilegios exclusivos y om-
nipotentes donde se den situaciones de corrup-
cin, cuando en realidad sus acciones se alejan
cada vez ms de las funciones que dan sentido
a las IES que son el fomento al pensamiento libre
y la produccin de conocimiento cientfico de
relevancia e impacto social.
Los organismos que observen la rendicin de
cuentas debern contemplar el implementar la
evaluacin y la autoevaluacin asumiendo el
riesgo que conlleva el autoengao, pero consi-
derando que es la heteroevaluacin la que pue-
de tener un mayor impacto en las acciones de
los actores de la educacin.
La labor del directivo va impregnada del de-
safo de promover una cultura de valores al inte-
rior de la institucin que prepare a los alumnos
en el pensamiento libre, autnomo, ciudadano y
responsable que les permita enfrentarse a las exi-
gencias de un mundo cambiante y globalizador
donde cada vez es ms urgente rescatar su voz
silenciada por las prcticas acadmicas indebi-
das; sin embargo esta labor se ve obstaculizada
cuando el directivo ve comprometido su tiempo
en actividades que poco o nada tienen que ver
con lo acadmico, como son las burocrticas o
de representatividad en actos polticos.
Es en la cultura organizacional que promueve
el directivo donde comienzan a manifestarse y
vivirse en el da a da los valores de equidad y
solidaridad que entran en juego con el contexto
75
de esta nueva era de las sociedades digitales que
confluye junto con los desafos de una sociedad
cada vez ms marcada por la desigualdad y la
injusticia. La tica de gestin significa la posi-
bilidad de dignificar a las personas y de darle
sentido y utilidad a la educacin fomentando el
desarrollo moral de sus educandos.
En relacin al perfil tico del directivo, el es-
tudio encontr que los aspectos ticos para tener
una gestin son aquellos que permiten fomen-
tar la corresponsabilidad y el trabajo colegiado,
lograr la colaboracin interinstitucional, trans-
parentar evaluaciones, simplificar los cdigos
ticos y hacerlos lo ms pertinentes posibles,
formular una clara definicin de sus propsitos,
fortalecer los mecanismos de reclamaciones y
equidad, incorporar temas relativos al compor-
tamiento profesional de los profesores en los di-
versos cursos de formacin previa y en servicio,
as como fomentar la libertad acadmica y el de-
recho de los acadmicos a investigar, ensear y
publicar sin control ni limitaciones para que su
libertad, autonoma y crtica no est subordinada
a ningn poder poltico o econmico y puedan
las IES cumplir la funcin principal descubriendo
la verdad.
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Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

77
 LA REFORMA LABORAL 2012. EL RETORNO
A LA SOBREEXPLOTACIN DE LA FUERZA DE TRABAJO?
Jos Luis Zaraza Vilchis
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
Planteamiento del problema
La reforma laboral propuesta por el gobierno de
Felipe Caldern y aprobada en la administracin
de Enrique Pea en Mxico, viene a transformar
toda una serie de logros en materia laboral que
se han venido obteniendo a largo de todo un
proceso histrico que se remonta desde la co-
lonizacin de los espaoles y sobreexplotacin
indgena. A lo largo de estos aos de explotacin
se van conformando movimientos de lucha obre-
ra que logran como resultado ciertos derechos
laborales que han sido institucionalizados como
parte de ese proceso histrico (posteriormente se
definir este trmino).
En el documento denominado Iniciativa con
proyecto de decreto que reforma, adiciona y de-
roga diversas disposiciones de la Ley Federal del
Trabajo, firmado por Felipe Caldern Hinojosa
79
siendo presidente de Mxico, aseguraba que la
poltica laboral que proteja los derechos de los
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
trabajadores tambin debe traducirse en mayor
productividad, que es sin duda la mejor va para
elevar los ingresos y el bienestar de los trabaja-
dores y hacer ms rentables y competitivas las
empresas (Caldern, 2012:3).
Como se observa, el punto central de esta re-
forma es influir directamente en la productividad
y competitividad del pas, lo cual es digno de
celebrar, el problema se encuentra en que al pre-
tender elevar la productividad se corre el riesgo
de regresar nuevamente al punto que dio origen
a la lucha obrera, es decir, a una sobreexplota-
cin del trabajador, porque al elevar la producti-
vidad se debe castigar el precio de los insumos,
entre ellos, la mano de obra, lo que sin duda va a
repercutir en los derechos laborales y por si fuera
poco, lo anterior acompaado con una impreci-
 Jos Luis Zaraza Vilchis
sin de conceptos en el marco de la disciplina
de la administracin y que giran alrededor de la
productividad.
Con la institucionalizacin de los derechos la-
borales en nuestro pas se busc desde un prin-
cipio dignificar el trabajo y evitar que fuera una
actividad enajenante que slo persiguiera el in-
cremento de los niveles de productividad.
Por lo anterior se plantea la siguiente pregunta
central de investigacin: Por qu la bsqueda de
un incremento en la productividad podra conducir
nuevamente a la sobreexplotacin del trabajador?
De acuerdo a esta pregunta el objetivo que se
pretende con este trabajo es describir la mane-
ra en que la reforma laboral puede provocar un
retorno a la sobreexplotacin capitalista que dio
origen a la lucha obrera y sindical al enfocarse
en el incremento de la productividad.
Breve recorrido histrico del movimiento
obrero
Las llamadas prestaciones laborales y sociales
surgen como resultado de la lucha obrera1 deri-
vada de la explotacin capitalista, y su institucio-
nalizacin al legislarse y elevarse a rango cons-
titucional dentro del artculo 123 de la Constitu-
cin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
el cual regula las relaciones laborales entre par-
ticulares en su apartado A, y las relaciones la-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
borales entre el Estado y sus trabajadores en su
apartado B, en algunos casos, la observacin y
vigilancia del cumplimiento de estos beneficios
se realizan al interior de algunas organizaciones
por medio de sus sindicatos.
La lucha obrera y el sindicalismo
Este apartado toma como punto de inicio el pe-
rodo conocido como Revolucin Industrial. A
partir de ste se da la necesidad de eficientar el
trabajo y hacer ms productivo al trabajador, lo
que desata la lucha obrera, que como tal tiene
sus orgenes en ese perodo histrico. A nivel
mundial, nos dice Freyre (1999), las primeras
formas de asociacin obreras se forman en los
80
pases ms desarrollados del siglo XVIII, Inglate-
rra y Francia. La mutualidad, las cooperativas
de produccin y consumo no constituyen, en
principio, un instrumento de lucha contra el ca-
pitalismo y es en la segunda mitad de este si-
glo cuando la transformacin del sistema de la
produccin econmica en Inglaterra, debido a
la aplicacin de los descubrimientos cientficos
a la tcnica, trae consigo la revolucin industrial
y es en esos pases que surgen los primeros atis-
bos del movimiento obrero moderno.
Como antecedente de la lucha obrera, nos
dice Engels en 1831 estalla en Lyon la primera
insurreccin obrera, y de 1818 a 1824 alcanza
su apogeo el primer movimiento obrero nacio-
nal la lucha de clases entre el proletariado y
la burguesa pas a ocupar el primer plano de
la historia de los pases europeos ms avanza-
dos, al mismo ritmo con que se desarrollaba en
ellos, por una parte, la gran industria, y por otra,
la dominacin poltica recin conquistada de la
burguesa.
De esta manera, la Revolucin Industrial ha-
ba creado una clase de grandes fabricantes ca-
pitalistas, pero haba creado tambin otra, mu-
cho ms numerosa, de obreros fabriles.
Esta clase creca constantemente en nmero a me-
dida que la revolucin industrial se iba adueando
de una rama industrial tras otra. Y con su nmero,
creca tambin su fuerza, que se demostr ya en
1824, cuando oblig al Parlamento a derogar a
regaadientes las leyes contra la libertad de coali-
cin (Engels, 1892).
As, el 5 de agosto de 1862 Carlos Marx organi-
za una reunin en Londres y en ella lanza la idea
de crear comits de trabajadores para el intercam-
bio de correspondencia sobre los problemas de la
industria internacional. Las organizaciones obre-
ras estaban aisladas unas de otras y por lo tanto sus
luchas carecan de coordinacin y simultaneidad.
La unin de todas las fuerzas del proletariado era
un objetivo fundamental de Marx, por lo que el 28
de septiembre de 1864 se realiza un importante
mitin en el Martins Hall de Londres, donde queda

aprobada la constitucin de la Asociacin Interna-
cional de los Trabajadores popularizada ms tarde
como la Primera Internacional (Rubens, 1976).
Marx sostuvo que el crecimiento de la produc-
cin industrial a gran escala dirigida por capitalis-
tas que alquilaban mano de obra por horas o por
das era incompatible con las instituciones socia-
les y polticas tradicionales. La consecuencia fue
que en un pas tras otro, los desarrollos econ-
micos que constituyeron la Revolucin Industrial
motivaron un proceso, a menudo violento, de re-
volucin social y poltica (Hyman, 1981). De ah
uno de sus ms grandes logros fue que
despus del congreso de La Haya en 1872, Marx
hiciera que el Consejo General de la Internacio-
nal se trasladase a Nueva York. La I Internacional
haba cumplido su misin histrica y dejaba paso
a una poca de crecimiento incomparablemente
mayor del movimiento obrero en todos los pases
del mundo (Lenin, 1977).
La organizacin en sindicatos es la base ms
obvia de tal actuacin comn. Engels, a lo largo
de su vida, percibi la trascendencia de formas
primitivas de accin colectiva utilizadas por los
trabajadores britnicos en la dcada de 1840 a
1849. Llevados a organizarse por las condicio-
nes de trabajo, persistieron en sus esfuerzos para
organizar sindicatos fuertes con los que los em-
presarios se vieran obligados a llegar a acuerdos
(Hyman, 1981).
Movimiento obrero en Latinoamrica
Con lo que respecta a Latinoamrica nos dice
Zapata (1993) que las primeras organizaciones
sindicales latinoamericanas aparecen a fines del
siglo XIX y se desarrollan en las primeras dcadas
del siglo XX,
la situacin de los trabajadores poda caracterizar-
se como extremadamente precaria, bajos salarios,
psimas condiciones de vida y de trabajo, as como
una gran inestabilidad del empleo la carencia de
anclajes polticos institucionales impide que la ac-
81
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
cin obrera se estabilice y cree bases permanentes
de actuacin.
l mismo afirma que las organizaciones sindi-
cales de esa poca participan del clima que da
lugar a la cuestin social, en la que idelogos de
posturas catlicas progresistas juegan un papel
importante en el surgimiento de la legislacin so-
cial que vendr a encuadrar la accin obrera den-
tro de marcos institucionalizados, para tratar de
conceder una serie de beneficios sociales cen-
trados alrededor de leyes sobre sindicalizacin,
horarios de trabajo, formas de salario, etc... para
obtener una demarcacin de los lmites dentro de
los que poda desenvolverse la accin obrera (Za-
pata, 1993).
Arnaldo Crdova al analizar el desarrollo del
populismo en Mxico, como parte del populis-
mo en Amrica Latina (Argentina, Chile y Brasil)
seala una gran diferencia:
si bien para estos pases el Estado populista corres-
pondi a una etapa de desarrollo econmico, for-
m parte de una poltica econmica global, social,
de creacin de mercado interno; para el caso de
Mxico adems de esto se agrega el hecho de que
el populismo se hizo institucin, es decir, adquiri
forma institucional. Cuando nosotros entendemos
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
esa caracterizacin del Estado podemos compren-
der entonces las relaciones que se establecen entre
el Estado y el movimiento obrero organizado (Gu-
tirrez, 1989).
La promulgacin de la legislacin social y la
consecuente aparicin de los sindicatos por ella
promovida, el surgimiento de partidos polticos
relacionados con la clase obrera ya sea de filia-
cin comunista o socialista y el papel que los
militares desempearon en algunos pases en el
establecimiento de la legislacin, son los aspec-
tos sobresalientes del proceso. Es as como un
sistema de normas nos lleva a lo que Flanders
(1965) denomina un sistema de relaciones in-
dustriales donde las normas aparecen bajo dife-
 Jos Luis Zaraza Vilchis
rentes formas: legislacin y reglamentacin legal,
reglamentos sindicales, acuerdos colectivos, etc.
El estudio de las relaciones industriales, conclu-
ye Flanders, puede por consiguiente describirse
como un estudio de las instituciones de regla-
mentacin del trabajo. En el caso de Mxico,
esta serie de acciones traen como resultado el
logro de una legislacin en materia laboral como
se ver a continuacin.
Movimiento obrero en Mxico
El movimiento obrero en Mxico aparece como
una prolongacin del movimiento internacional,
con sus errores y aciertos y las modalidades pro-
pias que adopta al desplegarse en un pas con
un gran atraso econmico que dificulta el hecho
mismo de la asociacin y de la formacin de una
conciencia obrera (Iglesias, 1970). Los sindica-
tos de trabajadores, por ejemplo, afirm Vicente
Lombardo (1974) son uno de los frutos de la Re-
volucin Industrial, que corresponde al ascenso
histrico del rgimen capitalista, que
basado en la concentracin de la industria y la es-
pecializacin de las funciones en la divisin del
trabajo son las bases econmicas de la organiza-
cin sindical obrera; faltando esa base, la asocia-
cin obrera cobra un carcter distinto (Iglesias,
1970).
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
La aparicin de la clase obrera en Mxico
slo alcanza sus perfiles ms definidos en los
primeros aos del siglo XIX, con toda su secuela
de luchas gremiales. Desde la promulgacin de
la Constitucin de 1857 hasta que se inicia el
largo rgimen de Daz, la libertad sindical no se
distingue, en el campo ideolgico, de la libertad
de reunin o asociacin (Lombardo, 1974). Es en
1870 cuando se funda el gran Crculo de Obre-
ros de Mxico, sus miembros no podan per-
tenecer a partidos polticos, aunque individual-
mente podan participar en las cuestiones pbli-
cas; su propsito era la instalacin de talleres
para dar trabajo al artesano, libertad electoral,
exposiciones de artesanas, fijacin del tipo de
82
salario de acuerdo con las variaciones econmi-
cas (Iglesias; 1970).
En 1912, se funda la Casa del Obrero Mundial
y aparece realmente el movimiento obrero sindi-
cal en Mxico.
Su ideologa era anarcosindicalista. Sin embargo,
a raz del Plan de Guadalupe lanzado por Venus-
tiano Carranza contra Victoriano Huerta, la Casa
del Obrero Mundial modifica sus posiciones eli-
minando toda tesis anarquista aunque guarda
distancia con la burguesa y se propone resolver
radicalmente los problemas sociales, es visible la
poca consistencia de sus prcticas, ya que se trans-
forma en un sindicalismo reformista que abandona
toda lucha contra la burguesa y decide colaborar
con ella misma (Iglesias, 1970).
Posteriormente en la ciudad de Mxico estalla
una de las primeras huelgas el 10 de mayo de
1915, cuando maestros de las escuelas primarias
oficiales abandonan el trabajo exigiendo que se
les pagaran los sueldos devengados. Este movi-
miento tuvo el apoyo de algunas agrupaciones
obreras y Carranza, en su intento de castigar el
apoyo, provoc el estallido de una huelga general
de las agrupaciones obreras el 18 del mismo mes
(Basurto, 1975). El movimiento obrero de Mxi-
co rechaza la participacin en poltica y hace de
la organizacin sindical su centro de accin. La
participacin de la Casa del Obrero Mundial en
el movimiento armado no se produce a favor de
intereses revolucionarios, sino que, dirigida por
el carrancismo, su accin se proyecta contra el
movimiento agrario revolucionario. Finalmente,
el movimiento desemboca en un congreso cons-
tituyente donde surge la Constitucin de 1917,
de manera que toda accin de los obreros y cam-
pesinos se anula, los hechos se trasforman en pa-
labras y los representantes burgueses adquieren
el poder de determinar el rumbo de la revolucin
(Iglesias, 1970). De esta manera, el compromiso
del Estado con las clases dominadas surgido de
la Revolucin ha sido real aunque limitado. La
participacin de las masas impuso al programa
de la Constitucin de 1917,

tres elementos fundamentales que han permiti-
do la articulacin de sus intereses, en un Estado
predominantemente burgus: la reforma agraria,
el derecho laboral y la capacidad del Estado para
participar activamente en la economa (Gmez,
1980).
Ya para 1928, Plutarco Elas Calles afirmaba
que era necesario transformar a Mxico de un
pas de caudillos en un pas de instituciones. Para
que esta transformacin se diera no tendra que
pasar mucho tiempo, ya que tan slo un ao des-
pus se empezaron a establecer las bases sobre
las que se levantara un pas de instituciones.
Las ms importantes de ellas fueron: el Partido
Nacional Revolucionario (PNR) transformado
en 1938 en Partido Revolucionario Institucio-
nal y la Ley Federal del Trabajo, de 1931
(Guadarrama, 1981). Que, sin lugar a dudas, es
la promulgacin de la Ley Federal del Trabajo
en 1931, el acontecimiento ms importante del
perodo presidencial de Ortiz Rubio. Por lo que
respecta a los sindicatos, en ella reconoce a tra-
bajadores y patronos el derecho de formarlos sin
que haya necesidad de una autorizacin previa
(art. 234), sin embargo, para que se consideren
legalmente constituidos deben inscribirse en la
Junta de Conciliacin y Arbitraje (art. 242) y se
prohbe a los sindicatos participar en cuestiones
polticas o religiosas (art. 249). En lo referente a
las huelgas, se establece que debern tener por
objeto lograr el equilibrio para de los factores
armonizando los derechos del trabajo con los
del capital (art. 260) para lograr el cumplimien-
to del contrato del trabajo, para la revisin del
mismo o para apoyar una huelga que tenga por
objeto los fines enumerados. De esta manera,
la ideologa de la Revolucin mexicana que se
haba institucionalizado como revolucin hecha
gobierno durante el callismo, lleg al absurdo
con la tesis de la revolucin legalizada, subjeti-
vamente expuesta en la Ley Federal del Trabajo
(Iglesias, 1970).
Particularmente a partir de 1938, la relacin
Estado-movimiento obrero adquiri un carc-
ter institucional, al ser incorporada la Confede-
83
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
racin de Trabajadores de Mxico (CTM) como
sector obrero del partido oficial. Esta medida,
promovida durante el rgimen del general Lza-
ro Crdenas, vino a consolidar la incorporacin
del movimiento obrero al Estado, incrementan-
do su importancia para la estabilidad del siste-
ma poltico nacional, y acentu la diferencia
entre movimiento obrero oficial y movimiento
independiente, limitando considerablemente las
posibilidades de la disidencia poltica, de tal ma-
nera que los nuevos sectores de trabajadores in-
dustriales que surgieron en el proceso de indus-
trializacin encontraron un marco institucional
establecido que les ofreca facilidades para orga-
nizar sindicatos, siempre y cuando se cieran a
los lineamientos de las centrales obreras oficiales
(Gmez, 1980).
Regulacin de los derechos laborales en
Mxico
Como menciona Bautista (2009), la desigualdad
ha sido una constante en la historia de Mxico;
esta desigualdad impuesta durante 300 aos de
colonialismo tuvo como base la explotacin
del trabajo indgena en el campo, las minas, los
obrajes, los talleres artesanales y la manufactura,
lo que favoreci la concentracin de la rique-
za producida socialmente, lo que ha provocado
que el derecho del trabajo en Mxico, a lo largo
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
de su historia
ha tratado de encarnar las aspiraciones humanita-
rias y de justicia social de muchos pases, no naci
por generacin espontnea, sino que surgi en sus
inicios como un intento de alejarse del terreno del
liberalismo en donde son las reglas de mercado las
que privan; primero con la legislacin industrial,
consistente en leyes y normas aisladas, en su mayo-
ra desarticuladas y dirigidas slo a ciertos aspectos
de la relacin laboral, para ir evolucionando a lo
que es hoy, con una estructura y cuerpo normativo,
con instituciones jurdicas propias, instituciones
pblicas propias, como leyes y cdigos propios,
fuentes particulares, estudios universitarios particu-
larizados, aspectos todos ellos que bajo el ttulo de
 Jos Luis Zaraza Vilchis
derecho del trabajo, permiten hoy verlo como una
rama con plena autonoma (Reynoso, 2009).
Durante la efervescencia del liberalismo clsi-
co el feroz estallido social de las clases burguesa
y obrera confrontadas al extremo, por la globali-
zacin y consecuencias de la lucha econmica
por los mercados, dio lugar a la promulgacin
de normas y leyes especficas para la regulacin
y disciplina en el trabajo personal subordinado
o por cuenta ajena. Las luchas sociales vincula-
das a la aparicin del Estado interventor, ya en
el propio siglo XX determinaron la posibilidad de
una mayor regulacin de los derechos de los tra-
bajadores como la reduccin de la jornada de
trabajo, el reconocimiento del disfrute de los das
feriados o el descanso semanal remunerado. As
mismo, se advirti la presencia reivindicatoria
de un sindicalismo cada vez ms vigoroso, que
al fortalecer la movilizacin de los trabajadores
organizados y en lucha pudo conseguir un cam-
bio en las relaciones de trabajo (Santos, 1998).
A lo largo de la historia de Mxico, a pesar
de que el tema laboral ha recibido una atencin
permanente, ste se orient ms bien hacia as-
pectos tcnicos, relacionndolo con los proce-
sos productivos. La principal preocupacin gira-
ba preferentemente en torno a cmo producir.
Los recursos humanos se encontraban relegados
a un segundo plano y no existan condiciones
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
adecuadas para el trabajo ni, mucho menos, una
legislacin que marcara los lineamientos a se-
guir. Por su parte, los trabajadores no gozaban
de garantas ni derechos. Ante esta situacin,
surgi en las autoridades una inquietud de legis-
lar en torno a tal derecho (Reynoso, 2009).
Es en 1915, durante el mandato de Venustia-
no Carranza, que el Departamento del Trabajo
se incorpor a la Secretara de Gobernacin, y al
mismo tiempo se elabor un proyecto de ley so-
bre el contrato de trabajo. Dos aos despus fue
promulgada la Constitucin Poltica de los Esta-
dos Unidos Mexicanos, que en su artculo 123
decret los derechos de los trabajadores. Enton-
ces se propuso y acept tcitamente que todos
los principios del aspecto laboral se trataran en
84
un captulo o en un ttulo de la Constitucin, y el
artculo 123, en sus 28 fracciones, fue aprobado
por unanimidad.
En el proyecto de Constitucin original envia-
do por el primer jefe y encargado del Ejecuti-
vo de la Unin, los nicos artculos que hacan
referencia a la cuestin laboral eran el 5 y la
fraccin X del artculo 73. El contenido del tex-
to primitivo del artculo 123 sentaba las bases
generales en materia de: contrato de trabajo,
trabajo de menores y mujeres, asociacin profe-
sional, huelga, paros, servicios a la comunidad,
arbitraje, previsin social, carcter imperativo
de las normas legales y generalidades (Freyre,
1999). Estos beneficios laborales que en la ac-
tualidad se les conoce con el nombre genrico
de prestaciones, tambin hubo quien los tipific
como instituciones, como es el caso de Graciela
Bensusan:
Con la promulgacin de la Constitucin de 1917
y con ellos la de su artculo 123 inicia en Mxi-
co una etapa crucial del proceso de construccin
del marco jurdico de las relaciones laborales, esta
etapa alcanz su fin al expedirse, en 1931, la Ley
Federal del Trabajo. Este instrumento jurdico dio
a las instituciones laborales algunos de los rasgos
ms distintivos que la caracterizan hasta el presen-
te (Bensusan, 1986).
Para esta autora la presentacin que los fun-
cionarios carrancistas hicieron del proyecto de
bases sobre la legislacin del trabajo contena
los argumentos centrales en torno a los cuales
girara con posterioridad la defensa de las nue-
vas instituciones. An desprovistas de los me-
canismos tendentes a hacerlas efectivas, pero
incorporadas a la Constitucin, las nuevas insti-
tuciones se convertan en irreversibles, a menos
que se aceptara revertir tambin los principios
revolucionarios en los que se inspiraron (Bensu-
san, 1986).
El 28 de agosto de 1931 todas las leyes la-
borales de los estados quedaron rescindidas en
Mxico por la promulgacin de una ley federal

publicada en el Diario Oficial, que ya desde en-
tonces no convenca a nadie
El control por parte de los estados de la legislacin
laboral, por el que con tanto afn se haba pug-
nado en el Congreso Constitucional de 1917, no
haba satisfecho ni a obreros ni a patronos ni al go-
bierno. Las leyes laborales de los estados eran con-
tradictorias y desconcertantes. A partir de ellas, no
poda desarrollarse ningn procedimiento ni teora
general que sirviera de orientacin en la solucin
de los conflictos laborales a medida que fue ma-
nifestndose la debilidad y confusin de las leyes
de los estados, el capital y el trabajo no tuvieron
ms alternativa que dirigirse al gobierno federal
cada vez con mayor frecuencia para la solucin de
conflictos (Clark, 1988).
No fue sino hasta el 18 de agosto de 1931 que
se promulga la Ley Federal del Trabajo y en 1932,
mediante decreto, el Departamento del Trabajo
se independiza de la Secretara de Industria, Co-
mercio y Trabajo, crendose el Departamento
Autnomo del Trabajo (Freyre, 1999). En 1940,
el presidente Manuel vila Camacho promulg
una nueva Ley de Secretaras de Estado, en la
que estableci que el Departamento del Trabajo
se converta en la Secretara del Trabajo y Previ-
sin Social (STPS), producto de la evolucin del
sector y del desarrollo del movimiento obrero
nacional, y encargada hoy en da de vigilar el
cumplimiento de la Ley.
Despus del repaso histrico del movimien-
to obrero, es importante revisar tambin lo que
significa la institucionalizacin de los derechos
laborales, para ello se revisar la visin terica
de diversos autores en la materia.
Institucionalizacin
En la tradicin sociolgica, la institucionalizacin
es un proceso fenomenolgico por el cual algu-
nas relaciones y acciones sociales llegan a darse
por sentado y un estado de cosas en que los
conocimientos compartidos definen lo que tie-
ne significado y las acciones que son posibles
85
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
(Zucker, 1999). En lo que respecta a algunas de
las prestaciones laborales, como es el caso de la
capacitacin (por tan slo dar un ejemplo, ade-
ms de que la reforma laboral le asigna una re-
lacin de correspondencia con la productividad,
como se ver ms adelante), la nueva ley estable-
ce que el gobierno implemente peridicamente
programas nacionales de capacitacin, por lo
que se coincide con Jeeperson (2001) cuando
afirma que las instituciones son sistemas de pro-
gramas o de gobierno, socialmente construidos
y reproducidos rutinariamente (ceteris paribus).
Funcionan como elementos relativos de ambien-
tes restrictivos y estn acompaadas de explica-
ciones que se dan por hecho. De acuerdo con
este autor, se pueden delimitar tres portadores
primarios de la institucionalizacin: la organi-
zacin formal, los regmenes y la cultura. Un
sistema legal o constitucional puede funcionar
como un rgimen en este sentido, pero tambin
lo puede hacer, por ejemplo, una profesin. La
institucionalizacin tambin se puede llevar a
cabo por medio de la cultura: simplemente por
las reglas, procedimientos y metas sin represen-
tacin primaria en la organizacin formal y sin
el control y la sancin por parte de alguna auto-
ridad central (Jepperson, 2001). De acuerdo a
lo anterior, en Mxico las prestaciones laborales
cumplen con esos tres elementos; obedece a un
sistema legal o constitucional2, est presente en
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
la estructura formal de ciertas organizaciones3, y
al final, se traduce en un conjunto de reglas, pro-
cedimientos y metas, que en la reforma laboral
se pretenden enfocar hacia la productividad.
El grado de institucionalizacin depende tam-
bin de la forma en que se da por hecho. Si los
miembros de una colectividad dan por hecho
una institucin por que no estn conscientes de
sta y por tanto no la cuestionan, la institucin
ser sin duda menos vulnerable al reto y la inter-
vencin y tendr ms probabilidad de permane-
cer institucionalizada (Jepperson, 2001).
A medida que pasamos del nuevo institucio-
nalismo en la economa y en la eleccin pblica
al nuevo institucionalismo en la teora de los re-
gmenes y en la teora de la organizacin, el tr-
 Jos Luis Zaraza Vilchis
mino institucin toma un significado diferente.
En los primeros enfoques, las instituciones son
producto de diseo humano, resultado de accio-
nes tiles realizadas por individuos orientados
instrumentalmente. Pero en los segundos, aun-
que las instituciones ciertamente son el resultado
de la actividad humana, no son necesariamen-
te producto de un diseo consciente (Powell y
Di Maggio, 1999). Podramos suponer que en
el caso de la reforma laboral se logr debido a
la participacin de individuos orientados instru-
mentalmente a travs de las comisiones que se
integraron para su revisin pero es evidente que
no fue un producto de diseo consciente puesto
que se refleja un desconocimiento del significa-
do de los trminos empleados.
Los tericos de la organizacin prefieren mo-
delos que no sean de eleccin, sino de expec-
tativas que se dan por hecho, y suponen que
los actores asocian determinadas situaciones
mediante reglas de lo que es adecuado (March
y Olsen, 1997) adquiridas por medio de la so-
cializacin, la educacin, la capacitacin en el
trabajo o la aceptacin de convenciones. Bajo
el enfoque de los neoinstitucionalistas, lo que se
institucionaliza son las formas organizacionales,
los componentes estructurales y las reglas, no las
organizaciones especficas.
El nuevo institucionalismo se aleja notoria-
mente de este marco de referencia esencial-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
mente moral; la institucionalizacin es funda-
mentalmente un proceso cognoscitivo (Zucker,
1999). Los elementos de las instituciones no son
las normas ni los valores, sino los guiones, las
reglas y las clasificaciones que se dan por hecho.
La reproduccin institucional ha sido asociada
con las demandas de poderosos actores centra-
les, como el Estado, las profesiones, o agentes
dominantes dentro de las reas organizaciona-
les. Pero las instituciones no slo son limitacio-
nes sobre la agencia humana; son primero y ante
todo, producto de las acciones humanas (Rome-
ro, 1999).
En las sociedades modernas, las estructuras
de organizacin formal surgen en contextos muy
institucionalizados. Se crean profesiones, pol-
86
ticas y programas junto con los productos y ser-
vicios que se supone deben producir racional-
mente. Este proceso permite que surjan muchas
nuevas organizaciones y obliga a las existentes
a incorporar nuevas prcticas y procedimientos.
Esto es, lleva a que las organizaciones incorpo-
ren las prcticas y procedimientos definidos por
los conceptos racionalizados prevalecientes del
trabajo organizacional e institucionalizado en
la sociedad. Las organizaciones que lo hacen
aumentan su legitimidad y sus perspectivas de
supervivencia, independientemente de la efica-
cia inmediata de las prcticas y procedimien-
tos adquiridos (Meyer y Rowan, 1999). En este
contexto es de una institucin gubernamental,
como lo es la Secretara del Trabajo y Previsin
Social, la propuesta y difusin de la necesidad
de dicha reforma y los beneficios que dice con-
templar.
Todo sistema institucionalizado tiende a lle-
var un equipaje de estructuras y actividades
relacionadas que en el transcurso del tiempo
se institucionalizan un proceso al que ya me
he referido (1987) como el contagio de la le-
gitimidad. (Zucker, 1999). De acuerdo con
Romero (1999), las instituciones constituyen
soluciones relativamente eficientes a los pro-
blemas de la accin colectiva, pues las rutinas
institucionales existen sobre todo para reducir
los costos entre individuos y grupos con el ob-
jetivo de aumentar la eficiencia y Jepperson nos
dice que las instituciones son los procedimien-
tos reproductivos rutinarios, los que sostienen y
apoyan al patrn y promueven su reproduccin
(Jepperson, 2001). Para finalizar este aparta-
do, Powell y Di Maggio (1999) en su llamada
teora de la accin prctica muestran la exis-
tencia de una corriente contempornea en las
ciencias sociales, el llamado nuevo institucio-
nalismo, que pretende abordar la historia como
un proceso de cambio institucional continuo,
en el que desde la divisin ms elemental del
trabajo, hasta la constitucin de los Estados
modernos, se han establecido cuerpos cada vez
ms complejos de rutinas de comportamiento
o reglas del juego que surgen para reducir la

incertidumbre existente en la interaccin entre
los entes sociales, los cuales carecen a priori
de informacin sobre el posible comportamien-
to de los otros. La repeticin durante periodos
prolongados en el tiempo de estas rutinas cons-
tituye el mundo de las instituciones.
El trasfondo de dicha reforma pareciera con-
vencer de que su aplicacin conduce a mejores
niveles de productividad acompaada de bene-
ficios a la clase trabajadora, sin embargo, ese
inters de la clase gobernante, mostrado en la
reforma de la Ley Federal del Trabajo de incre-
mentar la productividad con el espejismo de que
traer en consecuencia beneficios para la clase
trabajadora, no es del todo confiable, ya que no
establece de manera clara cmo se logra la co-
rrespondencia entre estas dos variables, como se
ver a continuacin.
Relacin entre productividad y capacitacin
en la reforma
Al inicio del presente trabajo se menciona la re-
lacin de correspondencia que la reforma labo-
ral establece entre productividad y capacitacin.
El artculo 153-A de la Ley Federal del Trabajo
reformada establece que: Los patrones tienen
la obligacin de proporcionar a todos los tra-
bajadores, y stos a recibir, la capacitacin o el
adiestramiento que le permita elevar su nivel de
vida, su competencia laboral y su productividad,
conforme a los planes y programas formulados,
de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato
o la mayora de los trabajadores (LFT; 2013) y
a travs del Acuerdo Nacional para la Produc-
tividad, que suscriben los sectores productivos
y la Secretara del Trabajo y Previsin Social,
entre sus consideraciones se propone: que los
trabajadores, los sindicatos y los patrones estn
de acuerdo en que la capacitacin de los traba-
jadores es una inversin y no una carga, que au-
nada a las condiciones de seguridad y previsin
social, entre otros elementos, fortalece el trabajo
decente e incrementa la productividad, y final-
mente, de acuerdo al artculo 153-I de la Ley re-
formada, se precisa que:
87
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
se entiende por productividad, para efectos de esta
Ley, el resultado de optimizar los factores huma-
nos, materiales, financieros, tecnolgicos y orga-
nizacionales que concurren en la empresa, en la
rama o en el sector para la elaboracin de bienes o
la prestacin de servicios, con el fin de promover a
nivel sectorial, estatal, regional, nacional e interna-
cional, y acorde con el mercado al que tiene acce-
so, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su
capacidad, su tecnologa y su organizacin, e in-
crementar los ingresos, el bienestar de los trabaja-
dores y distribuir equitativamente sus beneficios.
Deja en claro que se pretende resolver los pro-
blemas de toda una nacin estableciendo una re-
lacin de correspondencia entre la capacitacin
y la productividad, redefiniendo este trmino
desde la legislacin. El error de fondo es que no
se puede establecer por decreto una relacin de
correspondencia entre esas dos variables, ade-
ms de que se est homologando la definicin de
productividad al de toda una disciplina como es
la Administracin, ya que si analizamos el artcu-
lo 153-I, y omitimos la palabra productividad y
la sustituimos por administracin, la definicin
queda como traje a la medida para esta disci-
plina abarcando todas las reas funcionales4.
Si bien en la disciplina de administracin se
menciona incansablemente que toda organiza-
cin siempre debe buscar el uso eficiente y efi-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
caz de sus recursos para elevar su productividad,
es importante detenernos a razonar la relacin
entre estos tres trminos. Por un lado, se entien-
de por eficiencia la utilizacin mnima de los
recursos disponibles en una organizacin para el
logro de objetivos y por eficacia el uso adecua-
do de esos recursos en lo realmente necesario,
logrando los objetivos planteados5, por lo tanto,
la capacitacin en el trabajo puede mejorar la
eficiencia pero no necesariamente la producti-
vidad y al ser productivos estamos salindonos
de los objetivos planteados porque estamos pro-
duciendo fuera de lo normalmente aceptado e
incluso se podra estar arriesgando la calidad del
bien o servicio con el propsito de ahorrar insu-
mos.
 Jos Luis Zaraza Vilchis
Para Kast y Rosenzweig, la productividad en
cualquier sistema (economa, organizacin o in-
dividual) es la produccin por unidad de insu-
mo. El trmino define a la produccin de bienes
o servicios por hora de trabajo.
Para la economa, ms comnmente, la produc-
tividad es evaluada como la produccin por per-
sona-hora en el mercado (generalmente conocida
como productividad laboral, aunque hay muchos
otros factores implcitos, adems de la eficiencia
del trabajador) (Kast y Rosenzweig, 1988).
La productividad se incrementa a medida
que la organizacin encuentra nuevas maneras
de utilizar menos recursos para alcanzar sus re-
sultados (Werther y Davis, 2000). La producti-
vidad se eleva cuando es posible generar ms
productos con igual cantidad de insumos o ge-
nerar la misma cantidad de productos con me-
nos insumos, o bien la relacin ptima que todos
buscan que es elevar la produccin con menos
insumos.
La productividad, por otra parte, nos dice Su-
manth, no es otra cosa que la razn entre la
produccin obtenida y el insumo gastado, de
esta manera se puede hablar de productividad
parcial, que es la razn entre la cantidad produ-
cida y un solo tipo de insumo; la productividad
de factor total, que es la razn de la produccin
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
neta con la suma asociada con los factores de
insumos de mano de obra y capital; y, produc-
tividad total, que es la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores de insumos
(Sumanth, 1997). Finalmente, para la STPS y el Ins-
tituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI),
la productividad es la relacin entre el valor de
la cantidad producida y la cantidad de recursos
utilizados la productividad laboral puede me-
dirse a travs de la relacin entre cantidad pro-
ducida y nmero de trabajadores (INEGI, 2013).
Por lo tanto la frmula comnmente aceptada
para calcular la productividad es la siguiente:
Produccin
Productividad =
Insumos
88
Para incrementar el cociente (productividad),
incrementando a la vez la produccin (dividen-
do), es necesario disminuir los insumos (divisor),
de acuerdo con la definicin de Sumanth, si es-
tablecemos la productividad por factor (insumo)
y elegimos el factor humano, tenemos que man-
tener o disminuir, ya sea en cantidad o en precio,
este divisor. Si se consideran la suma de todos
los insumos (que seguramente incrementarn de
precio en un pas donde la tasa de inflacin est
en constante crecimiento a diferencia del salario
mnimo, por ejemplo), de todos estos, el nico
insumo que est bajo el control del empresario
en cantidad y en precio es el de la mano de obra,
por lo tanto, con esta reforma laboral se corre el
riesgo de incrementar la productividad a costa
de la disminucin del precio de mano de obra, o
en el mejor de los casos, de mantenerlo al mismo
precio. En resumen: para incrementar el resulta-
do de una razn aritmtica se debe incrementar
o mantener el dividendo a la vez que se man-
tiene o disminuye el divisor respectivamente. El
costo de la productividad al final ser muy alto
puesto que lo va a absorber el trabajador.
Conclusiones
La reforma a la Ley Federal del Trabajo no deja
claro cmo es que se lograr elevar el ingreso
y el nivel de vida de los trabajadores a la vez
que se incrementa la productividad, tal como
se planteaba en la justificacin de la iniciativa
de reforma; por el contrario, todo indica que la
reforma laboral constrie los derechos laborales
obtenidos a lo largo de varias dcadas de lucha
obrera que busc desde un principio dignificar
el trabajo, evitar que fuera una actividad enaje-
nante que slo persegua incrementar los niveles
de productividad del trabajador con el propsi-
to de enriquecer al empresario.
La institucionalizacin de las relaciones la-
borales ha atravesado por un proceso histrico
que ha combinado circunstancias polticas par-
ticulares que coadyuvaron al fortalecimiento de
los sindicatos y a la intervencin del Estado en los
movimientos obreros para confluir en la pro-

mulgacin de la Ley Federal del Trabajo, se dice
fcil, pero como se vio en el resumen del mo-
vimiento obrero, ha sido un etapa muy difcil,
incluso dolorosa en la historia de Mxico.
El dejarse llevar por el espejismo de la pro-
ductividad sin detenerse a analizar lo que esto
implica puede conducir nuevamente a incon-
formidades sociales, particularmente de la clase
trabajadora, que en lugar de incrementar la com-
petitividad del pas lo puede llevar a un estanca-
miento, porque como se vio con la frmula de
productividad, para elevar o mantener el resulta-
do, se requiere disminuir o mantener el precio o
cantidad de los insumos dentro de los cuales se
encuentran el costo de mano de obra o nmero
de trabajadores si estamos determinando la pro-
ductividad por factor, por lo tanto no hay corres-
pondencia entre el incremento de productividad
y el incremento de ingresos del trabajador. Por
otra parte, si se pretende pagarle al trabajador en
funcin del nmero de unidades producidas re-
sultar una situacin similar, porque incremen-
tar la produccin no necesariamente implica un
incremento del ndice de productividad, para
ello se requiere nuevamente disminuir el precio
o cantidad de los insumos.
La productividad implica un perodo de apren-
dizaje, en el que el trabajador debe tener plena
libertad en el uso de los insumos y a travs de
ensayos de prueba y error, saber cul es la com-
binacin adecuada que va a generar un punto
ptimo que eleve la productividad sin mermar la
calidad. Es importante recordar que para el caso
particular de la capacitacin, sta puede (si ha
sido bien planeada y realizada) facultar al indivi-
duo en el uso adecuado de los insumos, es decir,
puede lograr que sea eficiente, pero no necesa-
riamente lo hace ms productivo. Pensemos en
una madre mexicana, que una vez que ha apren-
dido a preparar diversos platillos o guisos, lo que
seguramente le ha tomado meses de prctica (en
el mejor de los casos), ahora tiene que enfren-
tarse al incremento constante de los precios en
los alimentos y tener que producir ms comida
(porque sus hijos comern ms al paso de los
aos) pero con menos insumos (porque la infla-
89
La reforma laboral 2012, pp. 79-91
cin no le va a permitir mantener el mismo nivel
de compra de insumos) y suponiendo que el in-
greso en esa familia permanezca casi constante
(los incrementos en el salario mnimo siempre
estn por debajo de la inflacin) se ver obligada
a mejorar sus tcnicas de produccin de comi-
da. Desde luego que llegar a ser increblemen-
te productiva como la gran mayora de madres
mexicanas, pero se requiere de un proceso largo
de aprendizaje en el que ser eficiente (usar la
mnima cantidad de recursos disponibles), ser
eficaz (preparar exactamente lo que le gusta a
su familia) y mantendr el estndar de calidad
esperado, o sea, todos quedarn satisfechos.
Para lograr lo anterior, en el mbito empresarial,
un trabajador requiere que el empresario le otor-
gue la capacidad de decidir sobre el uso de los
recursos e insumos que el trabajador considere
ms conveniente para ser productivo, la pregun-
ta es: el empresario est dispuesto a hacerlo?
Finalmente, no se pretende agotar un tema de
tal envergadura en un trabajo de esta extensin,
sino simplemente exponer la inconsistencia de
algunos conceptos para iniciar su anlisis en tra-
bajos posteriores.
Notas
1
El derecho del trabajo responde a la apari-
cin de grupos sociales homogneos econ-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
micamente desvalidos y a la forma de con-
ciencia de clase que, como consecuencia del
industrialismo liberal, operan un movimiento
socializador que transforma esencialmente la
concepcin de la vida social y del derecho.
En efecto, se logr que el inters prioritario
de estos grupos se antepusiera al transperso-
nalismo material y a la defensa del derecho
individual, determinando la intervencin
del Estado en las economas particulares,
as como la creacin de un estatuto tutelar y
promotor de la situacin y existencia de los
trabajadores, Nuevo Diccionario Jurdico
Mexicano (2000), Instituto de Investigaciones
Jurdicas, Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, Porra, Mxico, p. 1172.
 Jos Luis Zaraza Vilchis
2
El artculo 123 constitucional regula las re-
laciones laborales, y en su apartado A, las
relaciones laborales entre particulares y para
ellos se crea la Ley Federal del Trabajo.
3
En las estructuras de las empresas, depen-
diendo del tamao, se considera un rea o
persona encargada de coordinar los asuntos
relacionados con el personal.
4
Segn el Diccionario de Poltica y Adminis-
tracin Pblica del Colegio de Licenciados
en Ciencias Polticas y Administracin P-
blica A. C. la administracin Es la tcnica
que busca obtener resultados de mxima
eficiencia por medio de la coordinacin de
todos los recursos que forman una empresa.
La administracin persigue un fin eminente-
mente prctico: obtener resultados y hacia l
se canalizan todos los elementos, acciones y
fuerzas de la empresa. La administracin es
un proceso a travs del cual se busca integrar
los recursos (humanos, materiales y econ-
micos) de una organizacin, con el propsi-
to de lograr un objetivo.
5
Subrayado propio.
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Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN PROCESO ESTRATGICO
DE ADOPCIN Y ADAPTACIN
Angel E. Rivera Gonzlez
Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin, UPIICSA, IPN
Introduccin
L
os cambios constantes y frecuentes en las
organizaciones son asunto de todos los
das. Los ambientes y condiciones que aos
atrs permanecan estables, ahora evolucionan
cotidianamente provocando con ello cambios
importantes en diversos mbitos de la vida del
ser humano. Por el lado de las organizaciones,
estos cambios se ven reflejados en las constantes
transiciones de formas de administrar los proce-
sos, las estructuras, las funciones, los procedi-
mientos, los recursos e incluso las exigencias de
los clientes. Los esquemas estables y constantes
ahora son, por exigencias del mercado y por la
disponibilidad de recursos, dinmicos y flexibles.
Como respuesta a esta dinmica y flexibilidad,
las organizaciones han desarrollado e implemen-
tado estrategias diversas con el fin de adaptarse
93
a los cambios y solventar los problemas que los
nuevos modelos y circunstancias presentan.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Desde esta perspectiva, son dos los cuestiona-
mientos bsicos que guan el desarrollo del pre-
sente trabajo: 1) Cul es la evolucin del cam-
bio organizacional y cmo se puede entender en
la actualidad este concepto considerando su de-
sarrollo histrico? y, 2) Cul es la naturaleza del
cambio organizacional y cmo pueden enfrentar
las organizaciones dicho fenmeno?
Para responder a estos dos cuestionamientos,
en este trabajo se desarrolla y plantea una pro-
puesta terica vinculada con el enfoque de pro-
cesos que permite a las organizaciones adminis-
trar el cambio de manera adecuada con el fin de
disminuir los impactos negativos y contribuir al
aprovechamiento de las consecuencias positivas
del mismo induciendo con ello la evolucin1 de
la organizacin.
 Angel E. Rivera Gonzlez
El trabajo est dividido en tres secciones: En
la primera de ellas se plantean las diversas pers-
pectivas del cambio organizacional que han
existido a travs del tiempo, ello con la finali-
dad de lograr un entendimiento amplio e histri-
co del concepto. Las diversas concepciones del
trmino van desde la consideracin del cambio
organizacional como un elemento constante en
la organizacin (Kilmann y Herden, 1976), pa-
sando por la concepcin dinmica del mismo
(Mintzberg y Westley, 1992) hasta concebirlo
como proceso flexible, bipolar y combinado
que implica forzosamente diversas aristas de
anlisis, en donde lo complejo existe per se y
las multiperspectivas de anlisis se consideran
fundamentales (Grant, Michelson, Oswick y
Wailes, 2005). Con el desarrollo de esta prime-
ra seccin se da respuesta al primer cuestiona-
miento planteado. Posteriormente, en la segun-
da seccin se analizan y discuten las estrategias
que las organizaciones utilizan para enfrentar
el cambio organizacional y, en ese sentido, se
desarrolla una propuesta fundamentada en un
modelo basado en los procesos de adopcin y
adaptacin para asimilar el cambio de manera
adecuada. Finalmente, en la tercera seccin, se
presentan las conclusiones.
Evolucin y naturaleza del cambio
organizacional
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
La concepcin del cambio organizacional al
igual que la naturaleza del concepto es dinmi-
ca, esto significa que a travs del tiempo ha su-
frido modificaciones dependiendo del momento
histrico de anlisis as como del contexto orga-
nizacional que predomina en ese momento.
Son varias las perspectivas que han sido desa-
rrolladas con el fin de entender la relacin bila-
teral existente entre la organizacin y la influen-
cia del entorno sobre ella, entre la organizacin
y el cambio. Dentro de los factores que pueden
ser considerados para iniciar este anlisis est el
tiempo, ya que a travs de l se han planteado
distintas perspectivas y enfoques para entender
el constructo de cambio organizacional.
94
En la dcada de los 70 del siglo XX, la ten-
dencia fue concebir a las organizaciones como
unidades de negocio para la generacin de uti-
lidades. La administracin de estas unidades era
sistemtica y poco flexible. En este ambiente,
rgido, y en su mayora enfocado al anlisis in-
terno, el papel del cambio organizacional era
poco atendido. Las organizaciones eran consi-
deradas como un conjunto de elementos que de-
ban estar bajo control y uno de esos elementos
era el cambio organizacional. De acuerdo con
Kilmann y Herden (1976), el cambio organiza-
cional se presenta como un elemento constante
en las organizaciones mismas que son conside-
radas sistemas complejos. En la mayora de los
casos, mencionan los autores, el cambio orga-
nizacional se conceba como una reaccin a
ciertas situaciones fuera del alcance de la orga-
nizacin. En la dcada de 1970, la utilizacin
de las tcnicas de control estadstico era comn
en las organizaciones. Dichas tcnicas tenan el
objetivo de controlar los estndares de calidad
de los productos. El enfoque de mejora de las or-
ganizaciones era totalmente interno y el objeti-
vo del desempeo, en este sentido, era controlar
en todo momento las desviaciones operativas de
los procesos de produccin. Los procesos, poco
flexibles, no permitan cambios drsticos en su
diseo y las funciones de las personas de la or-
ganizacin cumplan con su objetivo de accin
con alcance limitado. El cambio organizacional
se internalizaba y las influencia del entorno se
minimizaban.
En la dcada de 1980, la utilizacin de las tc-
nicas estadsticas que consideraban nicamente
el control de los productos y los procesos ya no
provea a las organizaciones de ventajas frente
a sus competidores. La atencin en las personas
se increment y las intervenciones organizacio-
nales con fines sociales tomaban forma. En este
ambiente de transicin el cambio era considera-
do como un elemento importante de la dinmica
organizacional, el cual deba ser analizado para
impedir o provocar consecuencias determina-
das. El desempeo de la organizacin dependa
ahora de los procesos sociales y tcnicos, y con

ello las intervenciones de cambio (Porras y Berg,
1978) enfocadas en las personas y en los pro-
cesos eran el elemento diferenciador entre las
organizaciones.
En la dcada de 1990, la percepcin del cam-
bio organizacional fundamentalmente defini-
do, utilizado y manipulado como un elemento
dentro de las organizaciones es eliminada. En
esta poca surge la concepcin de cambio or-
ganizacional como proceso. Ahora el cambio
no slo es un elemento que se mide y controla,
ahora se considera como un proceso que impli-
ca la interaccin de distintos elementos as como
la evaluacin constante entre ellos y el medio
interno y externo que los rodea. Mintzberg y
Westley (1992) argumentan que el cambio or-
ganizacional es un proceso que se genera dentro
de las organizaciones y que puede ser inductivo
(de adentro hacia afuera) o deductivo (de afue-
ra hacia adentro). Estos autores consideran que
el cambio organizacional no slo tiene relacin
con las personas y con los procesos sino que po-
see cuatro contenidos distintos a saber: por un
lado, se encuentran los contenidos conceptuales
que son la cultura y la estructura. Por otro lado,
se encuentran los contenidos ms concretos que
son las personas y los sistemas. El cambio orga-
nizacional no se define ms como un elemento
constante, ahora es analizado como proceso que
tiende a ser general y contempla cuatro varia-
bles.
El considerar al cambio como un proceso ge-
nerativo dentro de las organizaciones implicaba
un replanteamiento radical en cuanto a la mane-
ra de enfocar el anlisis terico, metodolgico
y prctico del concepto. Ahora, y dado que la
generacin del proceso era interna, el cambio
toma distintas formas dependiendo del anlisis
(el trabajo individual, un trabajo en equipo, una
estrategia organizacional, un programa, un pro-
ducto, o toda una organizacin) y se interpre-
ta como una observacin emprica de distintas
formas en una entidad organizacional a travs
del tiempo (Vande Ven y Poole, 1995, tomado
de Palmer y Dunford, 1996). La existencia de
dicotomas en la interpretacin del cambio or-
95
El cambio organizacional, pp. 93-105
ganizacional como la planteada por Mintzberg
y Westley (1992) eran comnmente utilizadas
para clasificar los cambios dentro de las organi-
zaciones.
En este mismo periodo, en la dcada de los
90, existieron acontecimientos en el ambiente
externo de las organizaciones que modificaron
la manera tradicional de toma de decisiones. La
apertura de los mercados, la utilizacin de las
tecnologas de informacin y comunicacin, la
frecuente y justa exigencia de calidad por parte
de los clientes, las regulaciones internacionales
con respecto a los mercados y sus productos, en-
tre otros, fueron factores que deban ser tomados
en cuenta para el rediseo en el desempeo or-
ganizacional. Con todas estas modificaciones, el
enfoque de las dicotomas se complementa ade-
cuadamente con la propuesta de Pina, Cunha y
Vieira (2003). Estos autores mencionan que el
cambio organizacional es un proceso que mez-
cla lo puntual (considerar un anlisis muy espe-
cfico) e incremental (mejora continua en varios
mbitos) con lo emergente versus lo deliberado.
La concepcin de que el cambio organizacional
es un proceso continuo y definido se transfor-
ma por la concepcin del cambio como proceso
combinado en el que las dicotomas conviven
mutuamente.
La concepcin del cambio organizacional vis-
ta como un proceso flexible, bipolar y combi-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
nado es complementada por Grant et al. (2005)
quienes argumentan que el cambio organizacio-
nal es un proceso multiperspectivo en el cual se
contempla la construccin de una realidad so-
cial, tiene un significado de negociacin (que da
forma e influye en las actitudes y comportamien-
tos de las personas) y finalmente que es un fen-
meno intertextual, en donde mltiples contextos
y situaciones prevalecen en el ambiente interno y
externo.
Derivado del anlisis anterior, se puede ar-
gumentar que el enfoque y la concepcin del
cambio organizacional ha sufrido transformacio-
nes a travs del tiempo y es la evolucin de las
organizaciones, las personas y los contextos la
causa de ello. La necesidad del anlisis histrico
 Angel E. Rivera Gonzlez
sobre la evolucin de un concepto, en este caso,
el cambio organizacional, permite proporcionar
una definicin holstica y compleja del concep-
to. En este trabajo se plantea que el cambio or-
ganizacional puede ser entendido como un pro-
ceso estratgico constante y multiperspectivo de
adopcin y adaptacin. La configuracin de los
ambientes actuales necesariamente dependientes
y cambiantes (incluyendo a los mercados) exige
que las organizaciones sean analizadas desde
perspectivas de sistemas y procesos, en donde
una gran cantidad de variables, relaciones e in-
fluencias convergen desde distintos ngulos. El
cambio organizacional es un proceso estratgi-
co, porque de l depende en gran medida la per-
manencia de las organizaciones en el ambiente.
Un cambio puede impactar de manera negativa
o positiva en las estructuras, funciones y proce-
sos al interior de las organizaciones, y este hecho
hace del cambio y sus repercusiones un proceso
estratgico.
La concepcin del cambio como un proceso
constante implica que las organizaciones conti-
nuamente se enfrentan a l, y en consecuencia
una importante labor de las mismas es entender
la naturaleza del cambio para poder enfrentarlo.
Cambio organizacional: su naturaleza y la
manera de enfrentarlo
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
La representacin bsica del concepto de cambio
organizacional implica la transicin de un esta-
Figura I
Representacin bsica del cambio organizacional
Adopcin y
adaptacin
t
a b
Influencia
(interna o externa)
Fuente: elaboracin propia.
96
do inicial a un estado final, si y slo si, ambos
estados son distintos entre s2. Esta modificacin
o transicin tienen lugar en el tiempo y se crea
debido a que las organizaciones adoptan y adap-
tan3 influencias (internas o externas) a travs del
tiempo (vase figura I). En este sentido, los pro-
cesos de adopcin y adaptacin son fundamen-
tales para entender el cambio organizacional ya
que permiten y guan la asimilacin, desarrollo e
implementacin del mismo.
El supuesto fundamental del planteamiento
expresado en la figura I es que en el tiempo, las
organizaciones cambian, y este cambio se fun-
damenta en la modificacin que una influencia
produce dentro de las organizaciones (pasar de
un estado inicial a un estado final).
Desde esta perspectiva, las organizaciones
constantemente reciben una gran cantidad de
influencia, tanto interna como externa, sin em-
bargo, no todas estas influencias son de inters
para las organizaciones. Cuando una influencia
es detectada, las organizaciones desarrollan un
proceso que implica la intencin de tomarla en
cuenta o negarse a ella. En este artculo a este
proceso se le denomina proceso de adopcin.
La adopcin negativa o no adopcin implica una
constante en la organizacin, la decisin de no
hacer cambios es una alternativa. Por otro lado,
la adopcin positiva permite realizar el proce-
so de adaptacin que implica una modificacin
parcial o total de un recurso, una prctica, una
funcin o la estructura. Esta adaptacin propicia
Simbologa
aEstado inicial
b Estado final
tTiempo
Condicin de cambio: a b
 El cambio organizacional, pp. 93-105

el cambio organizacional y promueve que el sis-
tema (la organizacin) sea dinmico. El cambio
organizacional de manera general se desarrolla
mediante dos etapas: la primera implica el pro-
ceso de adopcin de la influencia y la segunda el
proceso de adaptacin a la misma (vase figura
II).
Al recibir o detectar las influencias del medio
(influencia I hasta n) la organizacin reacciona
a travs del proceso de adopcin. Posteriormen-
te la organizacin decide tomar la influencia y
modificar algn aspecto (proceso de adaptacin)
o decide no cambiar y no modificar ningn as-
pecto de ella. Las organizaciones dinmicas (sis-
tema dinmico) adaptan y adoptan influencias,
por el contrario, las organizaciones estticas
(sistema esttico) permanecen sin modificacin
alguna en el tiempo.
Estos dos procesos (el de adopcin y adapta-
cin) tienen un carcter cclico, lo que permi-
te que las influencias y los posibles cambios en
las organizaciones estn representados como un
proceso constante.
Ahora bien, los procesos de adopcin y adap-
tacin son influenciados por tres variables muy
significativas que determinan la naturaleza del
cambio: tipo, tiempo y proceso4. Las primeras
dos variables se encuentran presentes en los dos
procesos (adopcin y adaptacin), mientras que
la variable proceso se encuentra slo en el pro-
ceso de adaptacin.
La variable tipo implica la forma bsica en
cmo la organizacin se enfrenta a un cambio.
Esta variable tiene dos aristas. La primera de ellas
se presenta cuando el cambio es deseado o inten-
cionado. En este tipo de cambio la organizacin
est preparada para enfrentar un cambio y existe
un enfoque proactivo hacia l. Una segunda aris-
ta de la variable tipo es la obligacin. La organi-
zacin es obligada a efectuar cambios debido a

Figura II
Perspectiva general del cambio organizacional: procesos de adopcin y adaptacin

...
Cambio III
Cambio I

Cambio n
Cambio II

Influencia I
Si

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Sistema dinmico
Influencia II

Adopcin Adaptacin

Influencia III
..
. No Sistema esttico

Influencia n
No cambio

Etapa 1 Etapa 2

Nota: dos variables son significativas en la adopcin y adaptacin del cambio: (1) Tipo/Deseado (De) y
Obligado (Ob); (2) Tiempo/ Rpido (Ra), Moderado (Mo) y Lento (Le).

Fuente: elaboracin propia.

97
 Angel E. Rivera Gonzlez
causas ajenas o propias. En este caso, el enfoque
hacia el cambio es reactivo y en muchos casos
las organizaciones no se encuentran preparadas
para enfrentar este tipo de cambios ya que la pla-
neacin no fue considerada y en consecuencia
los resultados son imprecisos e inciertos. El resul-
tado del proceso de cambio, contemplando esta
arista, es en general una incertidumbre.
Con respecto a la variable tiempo5 existen tres
posibilidades distintas: un tiempo de adopcin o
adaptacin rpido, moderado y lento. Con res-
pecto a la variable que involucra a los procesos,
es conveniente sealar que un cambio puede
modificar el diseo, el control o la operacin
de estructuras, recursos, productos, estrategias y
procesos de la organizacin. Con la combina-
cin de estos cuatro elementos6 es definida la
naturaleza del cambio que se refiere a la clasi-
ficacin especfica de un cambio determinado
(vase figura III).
Figura III
Procesos de adopcin y adaptacin: determinantes del cambio
Ra
De Mo
Le
X Y
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Ra
Ob Mo
Le
Etapa 1
Simbologa
X Proceso de adopcin
Y Proceso de adaptacin
De -Deseado Ob -Obligado
Ra -Rpido Mo -Moderado
D -Diseo C -Control
Fuente: elaboracin propia.
98
Del esquema anterior se deduce que el cam-
bio organizacional puede presentarse de dis-
tintas maneras y con diversas variables, lo que
implica la existencia de diversos tipos de cam-
bio. Por ejemplo, la combinacin: X-De-Ra (en
la etapa 1) y Y-Ob-Ra (etapa 2) significa, en pri-
mera instancia, que s se considera analizar a la
influencia externa o interna por parte de la orga-
nizacin. El proceso de adopcin para este caso
es deseado o planeado, lo que implica un an-
lisis de las condiciones del entorno para apro-
vecharlo, el aspecto final de la primera etapa es
que la adopcin deseada se asimila rpidamente
debido a caractersticas especficas del evento.
Para la segunda etapa (proceso de adaptacin)
se considera que sta es obligada, lo que implica
que la organizacin, una vez que ha decidido
adoptar una influencia, no tiene ms opcin que
adaptarla forzando el diseo, controles u ope-
racin de sus estructuras, recursos, productos,
D C O
Ra
De Mo
Le
D C O
Ra
Ob Mo
Le
Etapa 2
Le -Lento
O -Operacin

estrategias y procesos. Adems es recomendable
que esta adaptacin se haga de manera rpida.
Son varias las perspectivas que se han desarro-
llado en la teora organizacional con respecto a
la manera en cmo las organizaciones enfrentan
el cambio en los contextos en los que se desarro-
llan durante un momento histrico con el fin de
subsistir, evolucionar o desaparecer7.
Barnett y Carroll (1995) argumentan que las
transformaciones de una organizacin pueden
ser analizadas considerando dos dimensiones
importantes. La primera de ellas es la referen-
te al contenido del cambio, esto es el anlisis
que surge de la comparacin de la organizacin
antes y despus de una transformacin. Lo im-
portante en este sentido es saber qu elementos,
funciones o estructuras cambian en las organiza-
ciones. Por el otro lado, la segunda dimensin
importante implica el anlisis de cmo es que la
transformacin ocurre. Este anlisis se enfoca en
el proceso del cambio organizacional ms que
en los resultados que ste produce.
Dentro de estas dos dimensiones se pueden
enmarcar los estudios de varios autores (Tsoukas
y Chia, 2002; Lau y Woodman, 1995; Van Kni-
ppenberg, Martin y Tyler, 2006) que han anali-
zado diversos factores que influyen en el cambio
organizacional. Estos factores implican el an-
lisis de los recursos, las personas, las estructu-
ras, las funciones, y en general los productos y
los contextos organizacionales para enfrentar el
cambio.
Wernerfelt (1984) menciona que muchas de
las decisiones que toman las organizaciones, in-
cluyendo el cambio organizacional, se basan en
el enfoque estratgico a posteriori que utilizan
los economistas (enfoque de productos y mer-
cados) y propone que este enfoque puede ser
analizado e incluso replanteado, por un enfoque
estratgico a priori (enfoque en recursos) que
se fundamenta en la identificacin de recursos
clave de la organizacin, as como el cuidado y
proteccin de stos para lograr con ello una ven-
taja competitiva. Por otro lado, Tsoukas y Chia
(2002) consideran que el cambio es inherente a
la accin humana ya que ste es un elemento
99
El cambio organizacional, pp. 93-105
compuesto por creencias y hbitos de los actores
con el fin de acoplar nuevas experiencias obte-
nidas a travs de interacciones. En este sentido,
Lau y Woodman (1995) indican que la actitud
que un individuo tiene hacia el cambio es resul-
tado de su entendimiento cognitivo basado en
sus esquemas8 con respecto al cambio. Sugieren
que el esquema del cambio es una unidad crtica
en la organizacin e integracin de informacin
para lograr una especfica actitud hacia el cam-
bio. Van Knippenberg, Martin y Tyler (2006) y
sus colegas, sugieren que la identificacin que
las personas tienen con respecto a su organi-
zacin es la que determina en gran medida la
disposicin al cambio. Estos autores argumentan
que aquellos individuos que estn menos iden-
tificados con la organizacin estn ms intere-
sados en los beneficios que les traer el cambio
organizacional (salidas del cambio) ms que en
el proceso mismo de cambio, mientras que las
personas que se identifican plenamente con la
organizacin estn ms interesados y enfocados
en el proceso de cambio que en los resultados o
beneficios que ste les traiga.
Por otro lado, desde el anlisis de la estructura
como un determinante9 del cambio, Hannan y
Freeman (1984) argumentan que en las organi-
zaciones existe una inercia estructural que impi-
de el proceso de cambio. Estos autores indican
que el cambio organizacional es un proceso muy
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
complicado debido a que la institucionalizacin
de las rutinas y actividades crean una fuerte re-
sistencia interna al cambio, ya que l representa
a menudo una amenaza contra la legitimidad y
la prdida del apoyo institucional. En este mismo
orden de ideas, Zhou, Tse y Li (2006) mencionan
que los cambios organizacionales dentro de la
estructura pueden ser divididos en dos reas dis-
tintas: las reas tcnicas y las administrativas, las
cuales presentan diferencias significativas con
respecto al cambio, dependiendo del impacto
que stos tengan en el desempeo de la organi-
zacin10. Son tres los factores considerados por
los autores por los que una organizacin enfren-
ta el cambio: 1) La motivacin para cambiar ba-
sada en desempeos anteriores y evaluaciones
 Angel E. Rivera Gonzlez
previas, 2) la oportunidad para cambiar basada
en la localizacin y orientacin del mercado y,
3) la capacidad para cambiar basada en la pers-
pectiva de los dueos de la organizacin, la ac-
titud de los administradores hacia el cambio y el
carisma de los lderes.
El contexto11 tambin ha sido analizado como
catalizador del cambio organizacional. En este
sentido, Greve (1998) indica que el cambio or-
ganizacional siempre involucra un riesgo, ya que
las consecuencias de un cambio son usualmente
menos conocidas que las consecuencias de no
cambiar. Este autor argumenta que las decisio-
nes de cambio en las organizaciones son guiadas
por los niveles de aspiracin social e histrica de
las organizaciones as como por las oportunida-
des que presenta la dinmica de los mercados y
las experiencias pasadas con respecto al cambio.
Por su parte, Greenwood y Hinings (1996) sugie-
ren que para entender los cambios organizacio-
nales radicales es necesario analizar y entender
las interrelaciones que existen entre las fuerzas
contextuales y la dinmica interorganizacional.
Gran parte de las perspectivas mencionadas
anteriormente se han basado en el anlisis de
elementos particulares que aplican a situaciones
muy especficas. Algunos convergen en que lo
importante es la manera en cmo las organiza-
ciones analizan los recursos, los productos, las
estructuras e incluso los comportamientos de
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
las personas. Considerando las propuestas an-
teriores, resulta evidente que dichas propuestas
carecen de un sentido de unificacin y generali-
zacin, as como de un entendimiento holstico.
Las propuestas mencionadas son de gran utili-
dad, sin embargo, es complicado identificar en
ellas un eslabn que las una.
Los anlisis parciales impiden un entendi-
miento claro de la totalidad del sistema (orga-
nizacin) y son ellos la causa de las dificultades
en la asimilacin del cambio organizacional.
La propuesta de este trabajo est fundamentada
en un elemento que tienen en comn los plan-
teamientos anteriores. Esta propuesta no busca
demeritar los logros particulares y utilidad de las
propuestas ya citadas, por el contrario, la pro-
100
puesta busca, a travs del modelo propuesto,
vincular las distintas perspectivas y encontrar un
punto en comn que permita un anlisis holsti-
co con respecto al cambio organizacional.
La utilizacin del enfoque de procesos en el
entendimiento del cambio organizacional per-
mite examinar de manera general las causas y
consecuencias del cambio sin desligarlas de sus
partes constitutivas, esto es, el enfoque de pro-
cesos permite contemplar y analizar un evento
(cambio) en su conjunto sin separarlo de sus re-
laciones con otros elementos.
Anteriormente se ha mencionado que el cam-
bio organizacional es un proceso constante mul-
tiperspectivo de adopcin y adaptacin, y en
este sentido, el anlisis del cambio a travs de la
perspectiva de procesos est ampliamente justi-
ficado.
De acuerdo con Pettigrew, Woodman y Ca-
meron (2001) la perspectiva de los procesos vista
como una secuencia de eventos, acciones y ac-
tividades individuales o colectivas que describe
cmo las cosas cambian a travs del tiempo12 en
un contexto determinado, es la nica que permi-
te una observacin directa y explcita de los pro-
cesos en accin, y en consecuencia permite des-
cribir y darse cuenta de cmo las organizaciones
y sus componentes se desarrollan y cambian.
La ausencia de procesos o la deficiencia de los
mismos (ya sea por omisin o desconocimien-
to) representan un gran obstculo en el desem-
peo de las organizaciones debido a que toda
organizacin, as como los elementos que la
constituyen e integran, se encuentran inmersos
en complejos procesos y son estos procesos los
responsables de crear o transformar recursos e in-
tenciones iniciales en productos finales. Aunado
a ello, la utilizacin de anlisis parciales, de prc-
ticas limitadas, de metodologas copiadas y la im-
plementacin fallida de herramientas incompletas
representan los grandes problemas a vencer.
El enfoque de procesos permite analizar al
cambio organizacional desde una perspectiva
amplia y crea a la vez un complemento entre los
enfoques ya existentes. La propuesta que aqu se
plantea radica fundamentalmente en entender
 Figura IV
El cambio organizacional desde la perspectiva de los momentos de un proceso

Condicin de no cambio
a = a
x = x
e Influencias Nuevas influencias
(internas o (internas o cn= c n
externas) externas)
Condiciones del cambio
a b b b x y
a b b b b b
a b b b b b
Modificacin de diseo, Adaptacin al cambio cn c n
operacin y control (planeado o no planeado)
(mayor, medio o menor)

Adopcin
y
del cambio c1 c3 cn Simbologa
(deseada u b
obligada)
b Parmetros de operacin
b Diseo (estndar deseado)

101
c2 c4
x x Operacin real
c1 c3 cn c1 c3 cn
Controles
a No adopcin
a e= Evolucin
del cambio
c2 c4 c2 c4 t= Tiempo
t1 Operacin normal
Operacin Periodo de Continuacin con la operacin normal
normal (no adopcin del cambio) t2,t5 Presencia de influencias
decisin
(internas o externas)
t1 t3 t4
t3 Periodo de decisin
t2 t5
t (Adopcin o no del cambio)
t4 Continuacin con la
operacin normal
(no cambio) adaptacin
al cambio
Si t3 0 el periodo de decisin
es muy corto.

Fuente: elaboracin propia.

El cambio organizacional, pp. 93-105

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

 Angel E. Rivera Gonzlez
al cambio organizacional como un proceso es-
tratgico y en consecuencia, el entendimiento
y aprovechamiento de l requieren una gestin
adecuada de elementos internos y externos a la
organizacin.
La concepcin fundamental de un proceso
contempla el anlisis de sus tres momentos: el di-
seo, la operacin y el control (Pacheco, 2002).
Las relaciones que se establecen entre estos mo-
mentos o etapas de un proceso garantizan el
correcto funcionamiento de las organizaciones.
En trminos generales, la utopa de un proceso
est dada por la igualdad de los parmetros de
diseo con respecto a los resultados del proce-
so. En la realidad, todos los procesos presentan
variabilidad debido a diversas condiciones, lo
que hace que el diseo slo sea aproximado a la
operacin. Aqu es en donde toma importancia
el concepto de control ya que juega un papel de
moderador en el sistema.
El control de un proceso es dependiente del
diseo y de la operacin, en otras palabras, el
grado de control de un proceso depende de
que tan efectivos sean los otros dos momentos
del proceso. La figura IV muestra las etapas de
cambio de una organizacin a travs del tiempo
considerando los procesos de adopcin y adap-
tacin as como los momentos de un proceso.
Desde la perspectiva planteada en este artcu-
lo, la evolucin (e) de una organizacin en el
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
tiempo (t) depende de los procesos de adopcin
y adaptacin que se presentan en distintos mo-
mentos en el tiempo (de t1 a t5). En algunos de
estos periodos (t2 y t5) se presentan influencias
claras del ambiente y la organizacin decidir en
cada situacin si modifican el diseo, operacin
y control a travs de los procesos de adopcin y
adaptacin.
La relacin que existe entre el cambio organiza-
cional y el enfoque de procesos es muy particular
e implica una dependencia entre los conceptos,
ya que todo cambio (adoptado y adaptado) im-
plica una modificacin en el diseo, operacin y
control de los procesos organizacionales.
En este sentido, para que las organizaciones
logren cumplir con sus objetivos, en primera
102
instancia se requiere que identifiquen13 sus pro-
cesos estratgicos, operativos y de soporte nece-
sarios para crear los bienes que producen o los
servicios que brindan.
Conclusin
En tiempos de cambio, la idea de mantenerse
constante e inflexible conduce a la desaparicin,
eliminacin o extincin de la organizacin. Des-
de esta perspectiva, el cambio organizacional
juega un papel fundamental en la existencia (per-
manencia) y evolucin de una organizacin.
La modificacin constante del status quo im-
plica la adopcin y adaptacin de nuevas formas
y modelos que permitan a las organizaciones
evolucionar. Lo que cambia en las organizacio-
nes son los procesos que se encuentran inmersos
en ellas, en consecuencia es prudente sealar
que al hablar de cambio organizacional se pue-
de considerar al enfoque de procesos como un
vitral terico capaz de analizar de manera ho-
lstica una situacin particular. Los procesos de
cambio en las organizaciones son continuos y
constantes, son ellos y la administracin de los
mismos los que determinan la administracin
eficaz de la organizacin. El cambio organiza-
cional es un proceso histrico evolutivo adems
de ser estratgico constante multiperspectivo, en
el cual los procesos de adopcin y la adaptacin
juegan un rol fundamental. Es multiperspectivo
porque para su anlisis y estudio se consideran
diversas influencias tanto internas como externas
a la organizacin, adems de los distintos espa-
cios y momentos. La adaptacin de las organi-
zaciones y con ello el carcter evolutivo de las
mismas puede ser considerada como una cons-
tante y necesidad. Las organizaciones son las
responsables de identificar, disear, desarrollar,
implementar y retroalimentar continuamente la
adopcin y adaptacin de las influencias para
generar cambios positivos en sus estructuras y
procesos. Esto es la administracin del cambio.
Por otro lado, es importante mencionar que
los cambios organizacionales siempre existirn y
que es la manera en cmo se asumen y enfren-

tan estos cambios lo que mantiene o extingue a
las organizaciones. Los cambios se asumen de
manera intencional (por deseo) o por obligacin
(con temor e ignorancia) y gran parte de la asi-
milacin de ellos depende del enfoque inicial
que se tenga en la organizacin. Finalmente, es
importante argumentar que, ya sea por obliga-
cin o deseo, el cambio existir y las organiza-
ciones que logren adaptarse a l lo harn gracias
a la adecuada administracin de los procesos de
adopcin y de adaptacin considerando para
ello los tres momentos de un proceso: su diseo,
operacin y control.
Notas
1
La palabra evolucin se utiliza en este tra-
bajo para describir una situacin de apro-
vechamiento de los cambios organizacio-
nales. Es decir, la adaptacin a un cambio
especfico el cual trae consigo beneficios a
la organizacin que lo adopta.
2
De acuerdo con Barnett y Carroll (1995) el
cambio organizacional implica por defini-
cin una transformacin de la organizacin
entre dos puntos en el tiempo.
3
De acuerdo con Levinthal (1991) los pro-
cesos de adaptacin y seleccin organiza-
cionales no son perspectivas contradictorias
para analizar al cambio organizacional, ni
simplemente complementarios puntos de
vista; estos dos procesos tienen una relacin
muy fuerte de interdependencia en la cual
el aprendizaje de las organizaciones contri-
buye a la inercia organizacional que es la
base del proceso de seleccin.
4
Tres aclaraciones son pertinentes con res-
pecto al concepto de proceso. En primer
lugar, en este trabajo se define a un proce-
so como el conjunto de intenciones, accio-
nes, herramientas y estrategias que pueden
reconocerse, establecerse, desarrollarse y
controlarse para lograr una gestin adecua-
da de los recursos, funciones, estructuras y
productos que son los responsables de crear
o transformar entradas iniciales (recursos o
103
El cambio organizacional, pp. 93-105
factores iniciales) en salidas deseables (pro-
ductos finales). Por otro lado, este trabajo
contempla la existencia de tres distintos ti-
pos de procesos: estratgicos, operativos y
de soporte. Es prudente sealar que no es
objetivo de este estudio definir especfica-
mente cada uno de estos procesos, sin em-
bargo, s es conveniente tenerlos en mente
cuando se analizan los procesos de cambio
organizacional. Finalmente en este trabajo
se contemplan en el anlisis los tres mo-
mentos de un proceso propuestos por Pa-
checo (2002).
5
Varios autores han considerado al concepto
de tiempo como un factor de cambio impor-
tante, por ejemplo, Weick y Quinn (1999)
distinguen una diferencia significativa entre
los cambios espordicos y los continuos. Se
refieren al primer grupo (episodic changes)
como a los cambios organizacionales que
tienden a ser no frecuentes, discontinuos e
intencionales, esto es, que tienden a ocurrir
en periodos distintos cuando las organiza-
ciones son impulsadas a cambiar debido a
factores externos. El supuesto de este tipo de
cambios es que stos ocurren durante perio-
dos de divergencia cuando las organizacio-
nes se aproximan a sus condiciones de equi-
librio. Por otro lado, los autores se refieren
a los cambios continuos como aquellos que
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
se realizan da con da en las organizacio-
nes, que estn en curso, que se desarrollan
frecuentemente y que son acumulativos.
6
Los cuatro elementos son: a) los procesos
de adopcin y adaptacin; b) la manera en
cmo se enfrenta el cambio deseado u
obligado; c) el tiempo en que se estima
ser asimilado el cambio; y finalmente d)
el momento del proceso (diseo, control y
operacin).
7
Haveman (1992) argumenta que una orga-
nizacin puede enfrentar la extincin como
resultado de la acumulacin de una serie de
pequeos e incrementales cambios en las
condiciones del ambiente o como resultado
de un cambio dramtico.
 Angel E. Rivera Gonzlez
8
Estos autores definen a un esquema como
una estructura cognitiva que representa de
manera organizada el conocimiento acerca
de un concepto o un estmulo determina-
do.
9
La palabra determinante puede significar
una limitante o un elemento catalizador.
10
De acuerdo con los autores los cambios tc-
nicos y administrativos afectan el desempe-
o de la organizacin de diferentes formas.
Mientras los cambios tcnicos tienen un im-
pacto directo positivo en el desempeo de
la organizacin, los cambios administrativos
impactan el desempeo de manera indirec-
ta a travs de cambios tcnicos y el efecto
de los cambios administrativos en el des-
empeo es fortalecido por la presencia de
una cultura participativa.
11
Granovetter (1985) argumenta que las or-
ganizaciones estn influenciadas por el
contexto en donde se encuentran inmersas.
Ejemplo de ello son las estructuras institu-
cionales y tcnicas que se definen y em-
plean al interior de ellas para su correcto
funcionamiento.
12
Pettigrew et al. (2001) menciona que en el
anlisis del cambio organizacional no exis-
ten las tablas de tiempo predeterminadas
de secuencias y etapas ordenadas e inevita-
bles. Las trayectorias del cambio son espe-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cialmente probabilsticas e inciertas debido
al cambio de contextos, a la ambigedad y
complejidad de la accin humana.
13
Es importante hacer notar que no todas las
organizaciones identifican sus procesos, ya
que en muchas ocasiones el crecimiento no
planeado elimina dicha posibilidad, y en el
mejor de los casos se tiene una idea circuns-
tancial de la prctica cotidiana.
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105
 EL MODELO MONDRAGN DESDE LA PERSPECTIVA
DE LOS DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
Brenda Garca Jarqun
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera, Ciencias Sociales
y Administrativas (UPIICSA), IPN
Mario Aguilar Fernndez
Miembro del cuerpo acadmico de la Maestra en Ingeniera Industrial
de la UPIICSA del IPN
Introduccin
C
on ms de medio siglo de historia, la coo-
perativa ms grande del mundo, la Cor-
poracin Cooperativa Mondragn (MCC),
ha sido uno de los movimientos sociales y eco-
nmicos ms importantes, caracterizado por su
particular forma de trabajo, y que actualmente
es un vivo ejemplo no slo de equidad y justi-
cia social, sino de innovacin, gestin del co-
nocimiento, cooperacin y democracia social
en plena poca de posmodernismo. Preliminar-
mente se seala que el modelo de Mondragn
difcilmente es trasladable a otros entornos en su
conjunto, por lo que este estudio es propio del
funcionamiento del modelo Mondragn.
La MCC (por sus siglas en ingls, Mondragn
Cooperative Corporation) es una agrupacin de
empresas cooperativas nacidas en Mondragn
107
Guipzcoa en el Pas Vasco, Espaa y actual-
mente est distribuida en todo el mundo (vase
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
figura 1).
Por otro lado, la figura 2 muestra la evolucin
de la generacin de empleos de la MCC desde los
aos 50 del siglo XX y el anexo 1 describe su evo-
lucin histrica; as como informacin de desa-
rrollo empresarial, empleo, participacin, solida-
ridad, gestin ambiental responsable y apuestas
de futuro de los aos 2010 y 2011.
Como se observa en la figura 2, la generacin
de empleos del grupo Mondragn ha evolucio-
nado de forma creciente. Actualmente con la cri-
sis espaola, la tasa media de desempleo en el
Pas Vasco es la menor en todo el pas (3.9%) a
comparacin de la tasa nacional del 11.9% (me-
dida hasta diciembre del 2012) (Eurostat 2012),
lo cual muestra una slida reputacin que valida
los datos anteriormente descritos.
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez

Figura 1
Distribucin de las cooperativas de Mondragn en el mundo

Germany 5
Holland 1 Alemania
Holanda Poland 6
Polonia
Belgium 2 Czech Republic 8
United Kingdom 3 Blgica Chequia
Reino Unido
Ireland 1
Irlanda Slovakia 2
Eslovaquia Russia 1
U.S.A. 1 France 16 Rusia
E.E.U.U. 4 Francia
Italy 4 Rumania 2
Mexico 1 Italia Rumana China 1
Mxico 7 Turkey 2
Portugal 4 Turqua 13
India 2
Colombia 1 Morocco 1 3 Taiwan 1
Marruecos
Thailand 1 Vietnam 1
Brazil 1
Brasil Tailandia
6

Chile 1
Australia 1

Corporate offices (9) Production plants (93)

Delegaciones corporativas Filiales productivas
Fuente: elaboracin propia con datos de MCC.

Figura 2
Evolucin del empleo contra las ventas del grupo Mondragn de 1955-2011
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Puestos de trabajo Ventas (millones

(Nmero de personas) de euros)

100000 18000
empleo 16000
80000 14000
Puestos trabajo

ventas
12000
60000
10000
8000
40000
6000
20000 4000
2000
0 0
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011

Aos

Fuente: elaboracin propia con base en MCC, 2012.

108
 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122
La figura 3 muestra las divisiones del grupo
Mondragn: financiera, de distribucin, de co-
nocimiento e industrial (vase detalles en anexo
2) (Irizar y MacLeod, 2011); (Thomson Reuters,
2013). En total laboran 83,859 personas distri-
buidas en sus 258 empresas en todo el mundo,
donde la divisin de distribucin ocupa la mayor
parte de las personas (51%) (MCC 2012).
La MCC actualmente aporta el 3.1% del PIB de
la C.A.V. (Comunidad Autnoma Vasca) y el
7.4% del PIB industrial en el Pas Vasco. Del total
del empleo generado por la MCC en el 2011, el
41.5% fue en el Pas Vasco, el 40.4% en Espaa
y el 18.1% en el resto del mundo (Euskadinet,
2011; MCC, 2012).
Guipzcoa, que es la cuna del movimiento
cooperativo de Mondragn ha alcanzado un
ndice de desarrollo humano de 0.964, el cual
es superior a la media europea de 0.874 (IVE
2008; PNUD, 2008), adems de haber superado
con 2.23% en inversin en I+D/PIB (Innovacin
+ Desarrollo medidos en trminos del Produc-
to Interno Bruto) a la media europea del 1.90%
(Eustat 2010).
De este modo, los elementos clave de la Coo-
perativa Mondragn se han generalizado en un
modelo el cual se analiza en este documento
mediante el anlisis de los determinantes de la
ventaja competitiva nacional.
Figura 3
Distribucin de los puestos de trabajo en la Cooperativa Mondragn
1,003
personas,
(1%)
42,202
personas,
(51%)
Fuente: elaboracin propia con datos de MMC, 2012.
Metodologa
El proceso general que se realiz para el logro
del objetivo propuesto que es configurar el mo-
delo Mondragn desde la perspectiva de los de-
terminantes de la ventaja competitiva nacional
consiste en cuatro etapas.
Etapa 1. Obtencin de la informacin
La informacin obtenida se deriv de una estan-
cia de investigacin realizada en el MIK (Mon-
dragn Innovation and Knowledge) en el Pas
Vasco Espaa. Fue extrada de artculos, libros,
manuales y entrevistas y etnografa1 (Atkinson y
Hammersley 1994) en el Pas Vasco.
Etapa 2. Anlisis de la informacin
Actualmente existen diversos enfoques o mo-
delos que se clasifican como de desarrollo y
crecimiento econmico, entre ellos estn los
determinantes de la ventaja competitiva nacio-
nal (Porter, 1990), los clsteres o agrupamientos
(Porter, 1998), la capacidad innovadora nacional
(Jeffrey L. Furman, 2002; Porter, 2003), el modo
1 y modo 2 de generacin de conocimiento (Gib-
bons, 2003), la triple hlice (Etzkowitz y Klofsten,
2005), los sistemas sociales de innovacin y pro-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
2,507
personas,
(3%)
Conocimiento
Finanzas
Industria
Distribucin
37,857
personas,
(45%)
109
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez

duccin (Amable y Pascal, 2001), la economa
de los servicios (Milles, 2000), los Knowledge In-
tensive Business Services (KIBS) (Milles, 2000; Mu-
ller Zenker, 2001), el Reverse Product Cycle (RPC)
(Barras, 1986), la teora de las profesiones (Brint,
2001), los modelos sociales alternativos (Lam,
2002), la creacin de espacios adecuados para la
innovacin (Etzkowitz, 2002), los ambientes de
investigacin (centros de excelencia) (Graversen
et al., 2005), las redes sociales (Faregerberg et al.
2005), los sistemas de innovacin (Balzat et al.
2004), el cooperativismo o Modelo Mondragn,
entre los ms descritos en la literatura (Thomson
Reuters, 2013).
Etapa 3. Anlisis del modelo de los determinantes
de la ventaja competitiva nacional
Porter (1999) plantea que la conformacin de una
configuracin empresarial bien definida, como
la propuesta de la ventaja competitiva nacional,
juega un importante papel en la creacin y de-
sarrollo de empresas mediante la sinergia entre
los actores involucrados como las empresas, go-
bierno, universidades y centros de investigacin,
todo esto para el desarrollo econmico regional.
Ahora bien, todos estos actores, ms otros me-
canismos (llamados tambin fuerzas o determi-
nantes) como las condiciones de demanda, las
estrategias, estructura, rivalidad, condiciones de
los factores e industrias e instituciones de so-
porte, conforman el modelo conocido como el
diamante de Porter. Tiene como objetivo anali-
zar, de manera conjunta, el poder colectivo de
todas estas fuerzas para determinar la capacidad
competitiva de un sector o una industria en espe-
cfico dentro de una regin (Porter 1999). Estos
determinantes son representados en el esquema
del diamante (vase figura 4).
La estructura del diamante es por lo tanto una
herramienta til para entender cmo y de qu
forma se desarrollan las empresas. Por lo gene-
ral, aunque no siempre, cuatro condiciones de-
ben ser favorables para que una industria de un
pas logre ventaja competitiva. Los determinan-
tes del diamante son los siguientes:
a) Condiciones de los factores.
Cantidad, costos y habilidades del perso-
nal involucrado.
Accesibilidad, cantidad y costos de los
recursos naturales de la regin.

Figura 4
Determinantes de la ventaja competitiva nacional
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Estrategia, estructura
Gobierno
y rivalidad

Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda

Industrias conexas y
de apoyo
Azar

Fuente: Porter, 1980.

110
 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122

E strato intelectual que est relacionado
con los recursos a transformar.
Cantidad y costo del capital disponible.
I nfraestructura con la que cuenta la re-
gin.
b) Condiciones de la demanda.
T amao, composicin y crecimiento de
la demanda del mercado.
E xigencias de los compradores y caracte-
rsticas del mercado.
c) Industrias conexas y de apoyo.
P roveedores o industrias conexas com-
petitivas capaces de compartir activida-
des en la cadena de valor para generar
ventajas competitivas.
d) Estrategia, estructura y rivalidad.
L os objetivos planteados por las empre-
sas.
L a forma en que son administradas y eli-
gen competir.
El grado de rivalidad interna (Porter, 1980).
Etapa 4. Planteamiento y anlisis del modelo
Mondragn desde la perspectiva de los
determinantes de la ventaja competitiva
nacional
Se presenta en el apartado de resultados.
Resultados
de la perspectiva del diamante de Porter, donde
se identifican aquellos factores propios de Mon-
dragn que han influido en el xito de su preva-
lencia y crecimiento empresarial.
El determinante condiciones de los factores,
de la tabla 1, muestra algunos elementos de la
regin que han sido propicios para el desarro-
llo de las cooperativas de Mondragn, donde
los principales son: abundantes minas de hie-
rro, escasos recursos naturales y comunicacio-
nes terrestres y martimas eficientes. Por un lado,
la complicada orografa del suelo, los estrechos
valles y las adversas condiciones climticas y
pluviales fueron factores que han impedido el
desarrollo de la agricultura, y por otro lado, la
existencia de abundantes minas de hierro fueron
elementos que inicialmente se tomaron en cuen-
ta para sacar ventaja del hierro como un recurso
de explotacin, lo que dio lugar a la actividad de
la forja. La forja fue empleada para las industrias
armera y cerrajera, las cuales tuvieron especial
demanda para su comercializacin en poca de
la guerra civil en los aos 40 del siglo XX en Es-
paa. Posteriormente, la construccin de redes
terrestres y martimas, posibilitaron la comuni-
cacin entre provincias para la comercializacin
de estos productos donde destaca el puerto de
Bilbao Vizcaya.
De esta forma, conjuntamente con otros fac-
tores histricos (vase antecedentes en anexo 1)

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Descripcin de los determinantes
A continuacin se presenta la descripcin de
cada determinante del modelo Mondragn des-
estos elementos se integraron para la creacin de
la primera y ms grande empresa cooperativa en
1956 que es Ulgor, ahora Fagor.
La tabla 2 muestra el determinante de las
condiciones de la demanda. Se enfoca princi-

Tabla 1
Condiciones de los factores para la Cooperativa Mondragn

Condiciones de los factores

Condiciones adversas para la explotacin de otros recursos naturales y proliferacin de biodiversidad.
Tradicin de la forja, derivada de la existencia de minas de hierro.
Red de comunicaciones carreteras de inversin privada.
Principal aeropuerto y puertos martimos comerciales en Bilbao Vizcaya.

Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.

111
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez

Tabla 2
Condiciones de la demanda para la Cooperativa Mondragn

Condiciones de la demanda
Altos estndares de calidad: Certificacin Europea EFQM2.
Mercado principal: Unin Europea.
Internacionalizacin: expansin a mercados mundiales (presencia en Asia, Amrica, frica y Europa)
debido a la globalizacin.
Expansin en la ltima dcada del mercado de consumo: venta al por menor.
Un grupo de clientes potenciales son los de la tercera edad.
Investigacin y desarrollo de tecnologas de informacin y comunicacin.
Investigacin y desarrollo de nuevos materiales y productos.
Investigacin y desarrollo de biotecnologas.

Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE 2012; Irizar y MacLeod, 2011;
MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.

palmente en el mercado del grupo cooperativo
Mondragn, que en un inicio fue el mercado
local, y ahora es la Unin Europea. Contextual
e histricamente, cuando el grupo Mondragn
inici con su primera cooperativa Ulgor (vase
anexo 1), centr su estrategia, por un lado, en el
desarrollo de productos para el hogar, puesto que
en esa poca de posguerra civil exista la necesi-
dad de una reconstruccin en todos los mbitos,
y por otro lado, el desarrollo de la industria de la
construccin de viviendas. Sin embargo, el mer-
cado es dinmico y los contextos son diferentes,
de modo que la apertura comercial derivada de
la globalizacin ha incentivado la bsqueda de
nuevas oportunidades de mercado, a travs de la
expansin internacional. Actualmente, la coope-

Tabla 3
Industrias conexas y de soporte para la Cooperativa Mondragn
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Industrias conexas y de soporte

rea financiera: Banco Caja Laboral.
rea industrial: automatizacin industrial, automocin chasis y motor, automocin, componentes,
construccin, elevacin, equipamiento, hogar, ingeniera y servicios, mquina herramienta, sistemas
industriales, utillaje y sistemas. Vase anexo 2 para la identificacin de estas empresas.
rea de distribucin (venta al por menor): Cooperativa Eroski.
rea de seguridad social: Cooperativa Lagun Aro.
rea de investigacin: Universidad de Mondragn, Polo de innovacin Garaia y 14 centros de I+D, todos
pertenecientes al grupo Mondragn y distribuidos en el Pas Vasco para el desarrollo de investigacin
prioritariamente para el beneficio de las empresas cooperativas del grupo.
Centros de formacin: Universidad de Mondragn (ingenieras, ciencias empresariales, ciencias de la
educacin).
Organismos de soporte jurdico, estadstico, social, promocin tales como Konfekoop (Konfekoop, 2013),
Eustat (Eurostat 2012), Innobasque (Innobasque, 2013), Forokoop (Forokoop, 2013), etc.
Polgono industrial en China: El grupo Mondragn ampli sus empresas cooperativas a China para reducir
costos de manufactura.

Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; Elortza, 2012; INE 2012; Irizar y
MacLeod 2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.

112
 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122
rativa Eroski (cooperativa de productos de venta
al por menor) (Eroski, 2013) es la que ms se ha
expandido en Espaa en los ltimos aos al pa-
sar de 5 a 57 sucursales en 10 aos (1995-2005),
adems que se est realizando inversin en in-
dustrias que atienden las necesidades de perso-
nas de la tercera edad, biotecnologas (rojas y
blancas), desarrollo de materiales (cermicos,
polmeros, entre otros) y tecnologas de la infor-
macin y comunicacin (software, dispositivos
electrnicos, telecomunicaciones, entre otras)
(MCC, 2012).
El determinante industrias conexas y de so-
porte, de la tabla 3, muestra algunos organismos
que han servido de soporte financiero, tcnico,
empresarial, legislativo, estadstico y social para
las empresas cooperativas de Mondragn. Este
es probablemente el determinante ms impor-
tante en el xito de Mondragn, ya que la for-
ma en que se articulan estos organismos es vital
para el funcionamiento de las cooperativas en
conjunto.
En trminos generales, la articulacin respon-
de al siguiente modo de funcionamiento: los
centros de formacin preparan a los jvenes en
tres mbitos (ingenieras, ciencias empresariales
y ciencias de la educacin), los cuales (si lo de-
sean) son incorporados en los ltimos semestres
a cooperativas de investigacin con el objetivo
de que al tiempo que generen investigacin y
desarrollo pertinente para las empresas del grupo
cooperativo, puedan insertarse al mundo laboral
en las mismas cooperativas a la vez que perci-
ben un sueldo para que ellos mismos absorban
el pago de sus estudios universitarios.
Los jvenes pueden optar por dos alternativas
(en caso que deseen insertarse al mundo coo-
perativista): la primera es convertirse en socios
de cooperativas (industriales, de distribucin o
cualquier otra), y la segunda es formar sus pro-
pias cooperativas a travs de un financiamiento
del Banco Caja Laboral, el cual tiene como mi-
sin financiar el desarrollo de las cooperativas,
as como tambin acta como un rescate finan-
ciero al brindarle prstamos con cero intereses
a las cooperativas en situacin de crisis. En esta
113
segunda opcin, las personas que deseen formar
nuevas cooperativas tienen el apoyo gratuito de
los organismos de soporte jurdico, estadstico,
social y de promocin para facilitarles el proce-
so de creacin y consolidacin de nuevas em-
presas cooperativas. Cabe sealar tambin que
al tiempo que una persona se vuelve socio, est
protegida con previsin social a travs de la coo-
perativa de seguridad social, la cual protege su
jubilacin y absorbe percances mdicos a lo lar-
go de su permanencia como socio. Este esquema
de funcionamiento obedece a sus antecedentes
histricos como una forma de apoyar la creacin
y prevalencia de las cooperativas. Ms reciente-
mente, en el ao 2007, con la crisis espaola, se
han buscado otros medios para apoyar y rescatar
a las cooperativas de Mondragn, tales como la
reduccin de costos de manufactura mediante el
establecimiento de empresas filiales en China.
stas realizan actividades de ensamble y maqui-
la y son administradas por Mondragn y opera-
das por personal chino.
El determinante de la tabla 4, que es estrate-
gia, estructura y rivalidad de las compaas, in-
tegra principalmente los estatutos y caractersti-
cas particulares de las cooperativas del modelo
Mondragn. Entre los elementos ms importan-
tes de esta categora destacan los principios co-
operativos, el plan estratgico alineado al objeti-
vo 2020 de la Unin Europea, y la inter e intra-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
cooperacin.
La tabla 5 muestra la categora gobierno. Com-
prende los mecanismos principales de su actua-
cin con las empresas cooperativas, no slo de
Mondragn, sino del Pas Vasco en general. Cabe
sealar que el gobierno vasco ha dispuesto, por
un lado, la legislacin para las empresas coope-
rativas, la cual establece que stas paguen 15%
menos de impuestos que las no cooperativas para
fomentar la creacin de nuevas empresas coope-
rativas (INE, 2012), y por otro lado tambin apoya
la alineacin de las polticas pblicas con los ob-
jetivos de la Unin Europea (UE), por ejemplo, para
cumplir el objetivo 2020 de la UE que es cohesin
social. Para ello el gobierno vasco ha fomentado
la creacin de empresas cooperativas de forma in-
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez

Tabla 4
Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas para la Cooperativa Mondragn.

Estrategia, estructura y rivalidad de las compaas

Asociacin y representacin unitaria de todas las cooperativas mediante el nombre de MCC (vase detalles
en fase C del anexo 1).
Inter-cooperacin: movimientos y formacin de personal, liquidez financiera, prohibida la competencia
entre las mismas cooperativas.
Intra-cooperacin: no existen socios mayoritarios y se realizan ajustes salariales3.
Asociacin sectorial de las cooperativas.
Capitalizacin de excedentes.
Autonoma. Cada cooperativa posee la capacidad de tomar sus propias decisiones y gestionar su propio
capital pues aunque estn representadas por un grupo jurdico (MCC), cada una funciona como un ente
autnomo.
Responsabilidad social. Todas las cooperativas tienen un compromiso con el medio ambiente y con la
sociedad donde se encuentran situadas, por medio de acciones y proyectos que contribuyan al beneficio
de la comunidad.
Internacionalizacin: sta es una estrategia del grupo Mondragn, la cual radica en su expansin con
empresas filiales alrededor del mundo para disminuir costos de distribucin y produccin de acuerdo a sus
prioridades de mercado.
Principios bsicos cooperativos:
Libre adhesin
Organizacin democrtica
Soberana del trabajo: se refiere a la renuencia de contratacin de trabajadores asalariados.
Carcter instrumental y subordinado del capital
Participacin en la gestin: 1 persona, 1 voto
Solidaridad retributiva 1:6: el salario mximo en la empresa es 6 veces mayor que el salario menor.
Inter-cooperacin: I+D, utilidades, trabajo, educacin
Transformacin social: existe un compromiso de desarrollo social y econmico con la comunidad donde
se localizan
Carcter universal: Los principios de paz, justicia y desarrollo social son ejes fundamentales en el
funcionamiento de las cooperativas.
Educacin: la formacin constante de los socios cooperativistas es esencial. El tipo de formacin depende
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

del puesto y actividad que realice el socio. sta puede ser de tipo empresarial, tcnica o social.
Plan estratgico acorde al objetivo 2020 de la Comisin Europea (CE, 2013).
Canales de distribucin estratgicamente situados en todo el mundo dispuestos por cada divisin segn sus
mercados ms importantes.

Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.

tensiva y ha realizado concursos de financiacin
para proyectos innovadores a travs de las univer-
sidades del Pas Vasco (Larraaga, 2012).
Por ltimo, el determinante de la tabla 6, que
muestra el azar, es una categora que engloba
las causas muy particulares del contexto donde
se desarrollaron, en este caso, las cooperativas
de Mondragn. De esta forma, particularidades
como la posguerra civil, encabezada por la dic-
tadura franquista, conform una sociedad que-
brantada material, econmica y socialmente,
nulas oportunidades de produccin debido a los
escasos recursos naturales, un monopolio indus-
trial (Unin Cerrajera), y el escaso acceso a la
educacin debido al predominio de la aristocra-
cia de ese tiempo, fueron factores azarosos que
se combinaron para generar nuevas oportunida-
des. Oportunidades que fueron inspiradas por

114
 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122

Tabla 5
Gobierno para la Cooperativa Mondragn

Gobierno
Incentivos a la innovacin. Estos son programas de financiamiento impulsados por el gobierno vasco para
proyectos que aporten cualquier tipo de innovacin en el desarrollo de las empresas vascas.
Legislacin cooperativa: 15% menos de impuestos que las no cooperativas.
Concierto econmico: autogestin financiera a nivel regional.
Alineacin de las polticas pblicas al objetivo de la Unin Europea.

Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y MacLeod,
2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.

Tabla 6 empresas, sin embargo, en el modelo Mondra-

Azar para la Cooperativa Mondragn gn existen otros actores como:

Azar Un organismo de seguridad y previsin so-

Posguerra civil, franquismo, crisis social,
econmica y poltica.
Liderazgo inducido por corrientes sociales de
desarrollo comunitario.
Tradicin metal-mecnica.
Escasos recursos naturales.
Fuente: elaboracin propia a partir de Altuna et
al., 2010; Arejita et al., 2007; INE, 2012; Irizar y
MacLeod, 2011; MCC, 2012; Ormaetxea, 1997.
cial (Lagun Aro).
Organismos de financiamiento distintos al
gobierno, como la entidad bancaria (Caja
Laboral) y el financiamiento del capital de
los socios.
Actores dedicados a la promocin, estads-
tica y asesora que intervienen directamente
en la formacin y crecimiento de las coope-
rativas en la regin.

Todos los organismos en el modelo de Mondra-

el sacerdote Jos Mara Arizmendiarrieta (JMA), gn pertenecen a un mismo grupo, es decir, a un
influenciadas por corrientes como el cristianis- mismo entramado jurdico, social, representativo
mo social, el desarrollo comunitario y la accin y cooperativo, y estn diseados para coadyuvar

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

desde el pragmatismo (Azurmendi, 1992).
De esta forma, las tablas de la 1 a la 6 con-
forman la esquematizacin desde la perspectiva
de los determinantes de la ventaja competitiva
nacional, y se muestran, en forma integral en la
figura 5.
Discusin
Existen algunas diferencias entre ambos mode-
los. El modelo Mondragn tiene caractersticas
especiales, en comparacin con la perspectiva
de los determinantes de la ventaja competitiva
nacional. Esta perspectiva contempla, por lo ge-
neral, la intervencin de actores como centros
de investigacin, universidades, gobierno y las
al desarrollo y crecimiento de las cooperativas, a
diferencia del diamante de Porter, donde todos
los organismos son totalmente independientes.
Esta caracterstica de Mondragn sugiere una
ventaja superior, puesto que existen compro-
misos e ntimos lazos entre sus organismos que
garantizan la sinergia sistmica. Y dichos lazos
estn fundamentados en los principios cooperati-
vos y estatutos propios del modelo Mondragn.
Los mecanismos de inter e intracooperacin
han sido y son fundamentales para apoyar a las
cooperativas del grupo Mondragn, ya que cuan-
do alguna se encuentra en situacin de crisis,
existe el financiamiento, por una parte, de Caja
Laboral y, por otro lado, existe el compromiso
de que las cooperativas en mejor situacin finan-

115
 Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Figura 2
Modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes de la ventaja competitiva nacional

Azar u oportunidades ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

- Posguerra civil, franquismo, crisis
social, econmica y poltica
- Tradicin metal-mecnica
- Escasos recursos naturales

CONDICIONES DE DEMANDA
Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Cooperativa
Mondragn

116
INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOPORTE GOBIERNO
- rea financiera - Incentivos a la innovacin
- rea industrial mediante programas de
- rea de distribucin financiamiento para proyectos
- rea de seguridad social innovadores.
- rea de investigacin - Legislacin cooperativa: 15%
- Centros de formacin menos de impuestos que las no
- Organismos de soporte jurdico, estadstico, social cooperativas.
y promocin - Concierto econmico: autoges-
- Polgono industrial en China tin financiera a nivel regional.
- Alineacin de las polticas pblicas.

Fuente: elaboracin propia.

 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122
ciera puedan colaborar con prstamos hacia las
ms desfavorecidas. Este es un mecanismo que,
aparentemente, los actores del modelo de Porter
no toma en cuenta, pues todos los actores son
independientes.
Porter (1990) sugiere que una forma de desarro-
llo de las economas consiste en el planteamien-
to de cuatro etapas perfectamente diferenciadas.
Esto plantea otra distincin. Las tres primeras su-
ponen la mejora progresiva de las ventajas com-
petitivas y normalmente van unidas a un progre-
sivo aumento de la prosperidad econmica, y en
la cuarta fase se da una relativa inaccin y con
el paso del tiempo un declive (Porter 1990). Sin
embargo, el modelo Mondragn, desde su naci-
miento hasta la fecha, no ha mostrado las etapas
anteriormente descritas, ya que por un lado los
actores principales (empresas, banco, seguridad
social y universidad) surgieron en los primeros
diez aos de forma improvisada, y no se fueron
creando conforme algn plan estratgico defini-
do, ms bien, el ejercicio pragmtico a travs del
tiempo fue el elemento primordial en el desarro-
llo y conformacin del Grupo Mondragn (vase
antecedentes histricos en anexo 1).
Una ltima diferencia radica en la configura-
cin de ambos modelos. Aunque en ambos mo-
delos todos los actores se encuentran en comu-
nicacin coordinada y constante, el objetivo de
los actores del modelo Mondragn est enfocado
en el desarrollo de las empresas cooperativas, y en
el modelo de Porter, los objetivos de los actores
estn enfocados en el desarrollo individual de
cada actor. Por lo tanto, ambos modelos alinean
los intereses y resuelven las controversias de los
actores, sin embargo, el modelo de Porter se en-
foca en las actividades dentro de cada actor, y el
de Mondragn se centra en las actividades entre
actores.
El modelo del diamante de Porter, por tanto,
es una til herramienta que sirve para identificar
los principales actores que intervienen en el de-
sarrollo de ventajas competitivas, y por ende, del
crecimiento econmico de una regin. A partir
de esta herramienta, se pueden encontrar nuevas
sinergias entre otros actores que no haban sido
identificados o que en su momento fueron nece-
117
sarios para el brote de un sistema empresarial.
Sin embargo, configuraciones como el modelo
Mondragn muestran que existen otros meca-
nismos igualmente eficientes para el desarrollo
regional.
Con estos planteamientos y hallazgos no se
pretende afirmar o refutar modelos, sino ms
bien, realizar un ejercicio de complementacin,
a partir de otros contextos. El modelo Mondra-
gn es muy especfico adems de propio, y su
adaptacin idntica en otra regin o contexto no
asegura el xito de su funcionamiento; no obs-
tante, el modelo brinda elementos que pueden
ser estudiados, analizados y cuestionados antes
de su posible adopcin o adaptacin.
Recomendaciones
Este trabajo fue revisado mediante el anlisis del
Diamante de Porter, sin embargo, como se men-
ciona en la metodologa, existen otros modelos
que podran ser tiles para analizar el modelo
Mondragn, como los sistemas de produccin
local (Bathelt, 2005), los clsteres regionales
(Porter, 1998), la capacidad innovadora nacional
nacional (Jeffrey L. Furman, 2002; Porter, 2003),
etc., esto con el objetivo de obtener otro tipo de
resultados.
Notas
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
1
A travs de observacin e interaccin direc-
ta, la recogida de datos se obtuvo a travs
de notas de campo, observacin participante
y no participante, realizacin de entrevistas
(estructuradas, informales, individuales y
grupales) a los investigadores del MIK (Mon-
dragn Innovation and Knowledge) dentro y
fuera del centro de investigacin, fundadores
de las primeras cooperativas, socios coope-
rativistas de 2 a 30 aos de trabajo, gente
no socia, docentes de la Universidad de
Mondragn, habitantes del pueblo, a jve-
nes desde 22 a 35 aos, a investigadores ex-
ternos extranjeros estudiosos de Mondragn.
La forma de registro fue mediante escritos
narrativos-descriptivos que se complementa-
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez
ron con material de audio y video de la bi-
blioteca central de Mondragn y de la Uni-
versidad, adems de toma de fotografas.
2
European Foundation for Quality Manage-
ment.
3
Un ajuste salarial es el tercer mecanismo que
se emplea cuando una cooperativa entra en
crisis financiera. El primer mecanismo es op-
tar por un prstamo al Banco Caja Laboral, el
segundo es pedir un prstamo a la cooperati-
va en mejor situacin financiera y el tercero
es realizar ajustes salariales (porcentaje acor-
dado por la asamblea) de modo que todos
los socios se reducen el mismo porcentaje
salarial hasta que mejore la situacin de la
empresa en crisis (Elortza, 2012).
4
Cifras expresadas en millones de euros.
5
Cifras expresadas en unidades (a excepcin
de la columna Variacin anual).
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Anexo 1
Antecedentes histricos del Grupo Mondragn
En este apartado se resumen de forma general los
hitos ms importantes de la evolucin histrica de
las cooperativas de Mondragn. Para su practici-
dad, es dividida en tres grandes fases (A, B, C):
A. De 1941 a 1956. Fase educativa de la ju-
ventud.
1941: llega el Padre Don Jos Mara Arizmen-
diarrieta a Mondragn con una edad de 25 aos.
Aprovechando la intensa prctica religiosa de la
poca, entr en contacto con jvenes de 12 a 18
aos a travs de la accin catlica, la asociacin
Jvenes Obreros Catlicos (JOC) y la escuela de
aprendices, la Unin Cerrajera, que era una
empresa donde slo los hijos de sus trabajado-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
res tenan derecho a estudiar, para relevar a sus
padres en sus trabajos en el futuro. Era poca de
posfranquismo, pues haba concluido la guerra
civil y las regiones del norte espaol como el Pas
Vasco estaban devastadas ambiental, econmica
y socialmente e imperaba la miseria y la descon-
fianza.
1943: Arizmendiarrieta crea la Juventud De-
portiva, con 16,000 m2 de terreno que l mismo
adquiri en Iturripe, Mondragn. Crea una escue-
la de aprendices en un local alquilado, donde se
matriculan 21 alumnos en el primer curso de ofi-
ciala industrial. Tal era su modestia y austeridad
que la llamaban La escuela pobre.
1947: el mismo sacerdote anim a 12 jve-
nes a ampliar sus estudios de maestra industrial
hasta el grado de peritaje por libre en la Uni-
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez
versidad de Zaragoza, estudiando y trabajando
en la Unin Cerrajera. Sus especialidades fueron
mecnica, qumica y electricidad.
1956: posteriormente, Arizmendiarrieta pro-
puso que la direccin y capital de la Unin Ce-
rrajera se distribuyera entre sus trabajadores. Sin
embargo, la negativa de la empresa lo llev a la
necesidad crear un modelo distinto de empresa.
B. De 1956 a 1973. Fase de trabajo o empre-
sarial.
1956: de los doce jvenes que Arizmendia-
rrieta anteriormente anim a avanzar en sus es-
tudios, cinco de ellos crean la cooperativa indus-
trial Talleres ULGOR, denominado actualmente
Fagor Electrodomsticos, con 16 operarios. El
nombre original de ULGOR es el acrnimo de
los apellidos de los cinco promotores: Usatorre,
Larraaga, Gorroogoitia, Ormaetxea y Ortubai.
1958: Arizmendiarrieta promovi la funda-
cin de la cooperativa de consumo San Jos,
precursora de Eroski. Se crean diversas coopera-
tivas industriales.
1959: Arizmendiarrieta promovi la creacin
de la entidad financiera Caja Laboral. Adems de
las funciones propiamente bancarias, se incorpo-
ran las funciones mutualistas que dara lugar a La-
gun Aro, entidad de previsin social voluntaria.
1966:
Se construye la escuela politcnica sobre el
terreno de 40,000 m2 de Iturripe Mondra-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
gn, que Arizmendiarrieta haba comprado
20 aos antes.
La cooperativa de previsin social Lagun
Aro se ubica en sus nuevos edificios.
Se crea el primer grupo cooperativo comar-
cal Fagor.
1968:
Debido a que Arizmendiarrieta no entenda
que nadie se quedase sin estudios por falta
de medios econmicos, se crea la coopera-
tiva industrial de estudiantes Alecop, donde
los alumnos matriculados en los centros de
formacin cooperativos trabajaban medio
da para poder pagar sus estudios.
Se crea la cooperativa industrial Auzo-La-
gun, para que las mujeres pudiesen trabajar
media jornada.
120
C. De 1973 a hoy. Fase adulta.
1974: se crea el centro tecnolgico Ikerlan.
Est especializado en mecnica y electrnica.
1976: se crean las primeras delegaciones en el
extranjero: Francia, Alemania y Gran Bretaa.
1986: se crea la primera filial de produccin
en el sudeste asitico, en Tailandia.
1987: se crea en Elgoibar Guipzcoa, el se-
gundo centro tecnolgico, Ideko, especializado
en el sector de mquinas-herramienta.
1989: se celebra el primer congreso coope-
rativo. Es la primera vez que todas las coopera-
tivas de base estn representadas en un rgano
comn.
1992: se crean las oficinas centrales de la Cor-
poracin Cooperativa Mondragn (MCC por sus
siglas en ingls). Se traspasa a las mismas la Di-
visin Empresarial de Caja Laboral, que sigue su
actividad nicamente como entidad financiera.
La Corporacin se compone de las oficinas cen-
trales, una divisin financiera y otra de distribu-
cin, y siete divisiones industriales. Esta figura
jurdica (MCC) surge con la finalidad de represen-
tar a todas las cooperativas del grupo Mondra-
gn ya que unifica a todas las cooperativas en un
sola empresa, lo cual facilita un posicionamiento
en el mercado globalizado, se reducen costos de
la cadena de valor y permite que las pequeas
cooperativas puedan realizar transacciones que
de forma aislada no podran.
1997: se crea Mondragn Unibertsitatea, pri-
mera universidad aprobada en el parlamento
Vasco.
2003: se crea el Polo de Innovacin Garaia.
2007: se crea el primer polgono industrial
corporativo en el sudeste asitico, en Kunshan,
China (Irizar and MacLeod, 2011).
Anexo 2
Las cooperativas de Mondragn estn agrupadas
en cuatro divisiones, que son la financiera, de dis-
tribucin, de conocimiento y de tipo industrial.
La divisin financiera incluye la actividad
de banca, previsin social y seguros. Los
 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122
nombres comerciales representativos son
Caja Laboral (Laboral, 2013) y Lagun Aro
(Aro, 2013).
La divisin de distribucin aglutina los ne-
gocios de distribucin comercial y la activi-
dad agroalimentaria. El nombre ms repre-
sentativo es Eroski (Eroski, 2013).
La divisin del conocimiento incluye una
universidad y 14 centros tecnolgicos, los
ms representativos son Mondragn Uni-
bertsitatea (MU, 2013), Ikerlan (Ikerlan,
2013) e Ideko (Ideko, 2013).
La divisin financiera est conformada por
el Banco Caja Laboral, la de distribucin
est conformada por la Cooperativa Eroski,
la de conocimiento por la Universidad de
Mondragn.
La divisin industrial cuenta con 12 sub-
divisiones dedicadas a la produccin de
bienes y servicios, en cinco mbitos secto-
riales distintos: bienes de consumo, bienes
de equipo, componentes industriales, cons-
truccin y servicios empresariales. Estas
subdivisiones son las siguientes:
1. Construccin. Estructuras, puentes, edifica-
ciones, con Urssa (Urssa, 2013) como mar-
ca ms conocida.
2. Elevacin. Ascensores y escaleras mecni-
cas como Orona (Orona, 2013).
3. Equipamiento. Artculos de ocio y deporte,
y equipamiento sanitarios, con Dikar-Win-
group (WINGROUP 2013), Orbea (Orbea,
2013) y Oiarso (Oiarso, 2013).
4. Hogar. Toda la gama de aparatos electrodo-
msticos de lnea blanca, muebles de cocina,
mini domsticos y calentadores, y muebles de
hogar, con Fagor (Fagor, 2013), Edesa (Edesa,
2013), Brandt (Brandt, 2013), Geyser-Gastech
(Gastech, 2013), Danona (Danona, 2013) y
Coinma (Coinma, 2013), como marcas ms
conocidas.
5. Mquinas-herramienta. Rectificadoras, sie-
rras y tornos, mquinas automatizadas y
121
clulas robotizadas para ferrocarriles y el
sector elico, y rectificadoras para el sector
aeronutico, con Danobat Group (Group,
2013) y Soraluce (Soraluce, 2013).
6. Automatizacin industrial. Controles nu-
mricos, encoders, inversores monofsicos,
y lneas especiales para la produccin de
paneles de transformacin, mquinas-he-
rramienta por deformacin como prensas
y lneas transfer, con las marcas Fagor Au-
tomation (Automation, 2013), Mondragn
Assembly (Assembly, 2013), Fagor Arrasate
(Arrasate, 2013) y Ona Press (Press, 2013).
7. Automocin chasis y motor. Piezas de
aluminio para el sector de automocin,
con Maier (Maier, 2013) y Mapsa (Mapsa,
2013).
8. Automocin CM. Piezas de hierro nodular,
de aluminio y de caucho para el sector de
automocin, con las marcas Fagor Eder-
lan (Ederlan, 2013), y Cikautxo (Cikautxo,
2013).
9. Componentes. Semiconductores, domtica,
comunicaciones inalmbricas, termostatos
y componentes para coccin en el sector
de electrodomsticos, con las marcas de
Fagor Electrnica (Electrnica, 2013), Co-
preci (Copreci, 2013), Orkli (Orkli, 2013) y
Eika (Eika, 2013).
10. Ingeniera y servicios. Servicios profesio-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
nales, edificios, obras, consultora e inge-
niera, logstica, artes grficas y servicios
educativos, con LKS (LKS, 2013), Ondoan,
(Ondoan, 2013), MCC Graphics (Graphics,
2013) y Alecop (Alecop, 2013).
11. Utillaje y sistemas. Troqueles, mdulos
y tiles para automocin, con Batz (Batz,
2013) y Matrici (Matrici, 2013).
12. Sistemas industriales. Maquinaria para
packaging, estructuras metlicas, prefabri-
cados para la construccin, bridas, maqui-
nas envasadoras, entre otras, con Ulma
(Ulma, 2013) como la marca ms conocida
(Irizar y MacLeod, 2011).
 Brenda Garca Jarqun y Mario Aguilar Fernndez
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 El modelo Mondragn desde la perspectiva de los determinantes, pp. 107-122

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Anexo 3
Datos del Grupo Mondragn de los aos 2010 y 2011

Variacin
anual
(millones
Concepto 2010 2011
de euros)
Desarrollo empresarial4
Activo total 33,099 32,454 -1.9
Recursos propios 4,287 3,999 -6.7
Recursos consolidados 178 125 -29.8
Depsitos de clientes de Caja Laboral 18,629 18,209 -2.2
Fondo patrimonial de Lagun Aro 4,478 4,532 1.2
Ingresos totales 14,755 14,832 0.5
Ventas totales (industria y distribucin) 13,989 13,969 -0.1
Inversiones totales 101 194 92
Empleo5
Puestos de trabajo medios 83,859 83,569 -0.3
Porcentaje de socios sobre plantilla de cooperativas rea industria 85.9 82 -4.5
Porcentaje de mujeres socias en plantilla de cooperativas 43.7 43.6 -0.2
ndice de incidencia o siniestralidad rea industria 37.9 35.9 -5.2

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Participacin
Capital social de los socios trabajadores (millones de euros) 2,204 1,816 -17.6
Nmero de socios trabajadores en rganos de gobierno (unidades) 892 872 -2.2
Solidaridad
Recursos destinados a actividades de contenido social (millones de euros) 16.7 18.4 10.2
Nmero de alumnos en centros educativos (unidades) 9,282 9,304 0.2
Gestin ambiental responsable
Nmero de certificaciones ISO 14000 vigentes (unidades) 54 59 9.2
Nmero de certificaciones EMAS vigentes (unidades) 6 6 0
Apuestas de futuro
Porcentaje de recursos destinados al I+D+i s/V. Aadido rea industria 8.1 9.1 12.3
No. de centros tecnolgicos y unidades de I+D (unidades) 14 14 0
No. total de investigadores(unidades) 1,293 1,885 45.7

Fuente: MCC, 2012. Extrado de MCC, 2012. Mondragon Cooperative Coorporation, en MCC, Mondragn
Guipzcoa, Espaa, MCC.

123
 ENSAYO
LA ESTADSTICA APLICADA COMO HERRAMIENTA
PARA LA DIRECCIN INTEGRAL DE LAS ORGANIZACIONES
Arturo Andrs Pacheco Espejel
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
E
l objetivo central del presente ensayo es ubi-
car a la Estadstica Aplicada como una de
las tcnicas cuantitativas ms tiles aun-
que no la nica para la direccin integral de
las organizaciones, tanto pblicas como privadas
y sociales. Para ello, se describir primeramente
una concepcin general del metabolismo de las
organizaciones, entendindolo como la interac-
cin de dos mundos: el mundo de las cosas y
el infra-mundo de los significados. Posterior-
mente se caracterizar el proceso de direccin
integral. Enseguida se desarrollar una metodo-
loga general para la aplicacin de herramientas
estadsticas como apoyo para la gestin del mun-
do organizacional de las cosas. Finalmente, se
ubicar, a manera de ejemplo, la aplicacin de
algunas de dichas herramientas cuantitativas, en
situaciones decisorias directivas.
125
Sociedad y organizacin
La preocupacin por las organizaciones como
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
objetos de estudio es relativamente reciente;
podramos decir que inici formalmente con las
propuestas de F. W. Taylor (conocidas como Ad-
ministracin cientfica), referidas a las empresas
del capitalismo naciente de los Estados Unidos
de principios del siglo pasado.
Cada uno de los enfoques organizacionales ha
hecho nfasis en alguno de los aspectos o facetas
del fenmeno organizacional. Dicha evolucin
no tuvo un carcter espontneo, sino que res-
pondi tanto a los cambios que las propias or-
ganizaciones iban sufriendo en la prctica como
al desarrollo propio del pensamiento organiza-
cional apuntalado por el avance de las ciencias
sociales y las matemticas (vase figura 1).
 Arturo Andrs Pacheco Espejel

Figura 1
Evolucin del pensamiento organizacional y administrativo

3. Desarrollo de las disciplinas cientficas

(filosofa, sociologa, economa, poltica, antropologa, matematicas, etc.)

Management
Teora
neoclsica
DIRECCIN
PROCESO Y ACTOR
Enfoque
conngencial

ADAPTACIN
Enfoque
1. Devenir sistmico

histrico del Enfoque NATURALEZA

pensamiento estructural
Teora de la
organizacional burocracia Desarrollo
organizacional
Relaciones ESTRUCTURA
a humanas
sic
a cl
Comportamiento
r ACTOR
Teo Proceso
organizacional

administrativo OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Administracin
cienfica
PROCESO
1911 1920 1930 1947 1930-40 1960- 1950 1960 1965 1970 1990 t
F. Taylor H. Fayol E. Mayo M. Weber Ch. Bernard P. Drucker H. Simon French y Kast y Lawrence y H. Mintzberg
(1856-1915) (1841-1925) (1880-1949) (1864-1920) (1886-1961) (1909-2005) (1916-2001) Be Rosenzberg Lorsch

2. Realidad organizacional y administrativa

Fuente: Pacheco, Garca y Mendoza, 2012.

En trminos muy bsicos, se entiende por or- nicas dentro del medio acadmico de la Admi-
ganizacin al conjunto de individuos que se re- nistracin (Kast y Rosenzweig, 1998); y por otro
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

nen e interactan con el fin de lograr objetivos
comunes. As, a diferentes objetivos, diferentes
organizaciones. Cuando algunos individuos se
renen con el fin de tomar el poder poltico en
una sociedad concreta, conforman las organi-
zaciones que llamamos partidos polticos. Si los
individuos se renen para producir un bien o
servicio, entonces crean las organizaciones que
llamamos empresas, y si el objetivo es obtener
un beneficio econmico para los dueos de la
empresa, entonces estamos hablando de la orga-
nizacin llamada empresa privada.
Hoy en da existen concepciones ms com-
pletas de organizacin, las cuales se pueden ubi-
car en dos grandes grupos: por un lado estn las
que entienden al funcionamiento organizacional
como algo mecnico y determinista, hegem-
lado, se encuentran las que ubican a las orga-
nizaciones como fenmenos complejos, contra-
dictorios e impredecibles (Richard Hall, 1996).
Respecto al segundo tipo, podemos citar la de
Jorge Etkin:
toda organizacin (fbrica, banco, granja fami-
liar, proyecto social) tiene rasgos de complejidad;
no es un modelo de armona natural ni opera en
un medio estable. Est formada por mltiples ac-
tores y grupos con diversidad de fines. En su in-
terior las fuerzas se mueven en varios sentidos,
no slo hacia los objetivos. No es una mquina
programada, sino un sistema que se construye a
medida que crece y se enfrenta a situaciones que
no son previstas (2009: 46).

126

Ubicndonos dentro de la corriente de la am-
bigedad, la contradiccin y la complejidad del
fenmeno organizacional, nosotros entendemos
que la dinmica de la organizacin es resultado,
fundamentalmente, de relaciones sociales, es de-
cir, de la interaccin entre los actores organizacio-
nales, en busca de dos objetivos: asegurar su exis-
tencia biolgica y darle sentido a esa existencia
material.1 Lo complejo de este proceso bivalente
es que ambos objetivos se autodeterminan mutua-
mente, es decir, las formas de satisfaccin material
determinan los rangos y caractersticas del sentido
de la existencia de cada individuo, y viceversa,
el sentido de su existencia determina las formas
y condiciones en que busca su sobrevivencia bio-
lgica. Sintetizando, podemos decir que todo lo
humano es y significa al mismo tiempo.
Con base en la reflexin anterior, en el pre-
sente trabajo definimos a las organizaciones de
Figura 2
Naturaleza de la organizacin
LO SOCIAL
LO ORGANIZACIONAL
El mundo de
las cosas:
[Administracin, in-
(lo que se ve)
geniera industrial,
informtica, consul-
tora empresarial,
lo material
etc.]
lo cuantitativo
lo objetivo
Cmo sera deseable
que funcionaran las
organizaciones?
Qu hacer para que
funcionen como se
desea?, etc.
Fuente: Pacheco, Garca, Mendoza (2012).
127
La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138
la siguiente manera: entes sociales creaturas
y creadores de relaciones sociales, complejos
y contradictorios, en donde conviven dos mun-
dos entrelazados, actuando conjunta y simult-
neamente como resultado de las interacciones
entre los actores organizacionales: el mundo
compuesto por lo que se ve y se toca, es de-
cir, lo material y cuantitativo (el de las cosas),
y el inframundo constituido por lo que no se ve
ni se toca, es decir, el de las interpretaciones y
significados que los actores organizacionales le
atribuyen a las cosas2. Lo complejo de la natu-
raleza de las organizaciones radica, precisamen-
te, en que estos dos mundos actan conjunta y
simultneamente (Pacheco, 2010).
Cabe sealar aqu que estos dos mundos han
sido estudiados por diversas disciplinas, pero en
forma separada. Por ejemplo, la administracin
y la ingeniera industrial se focalizan en el an-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
[Sociologa, antropo-
loga, economa, la
teora de la organiza-
cin, los estudios or-
ganizacionales, etc. ]
El mundo de
Cul es la naturaleza
los significados:
de las organizaciones?
(lo que no se ve)
Cmo funcionan?
lo simblico Por qu funcionan
lo cualitativo como funcionan?
lo interpretativo etc
 Arturo Andrs Pacheco Espejel
lisis del mundo de las cosas dentro de las or-
ganizaciones, y han minimizado, por lo general,
la existencia del mundo de los significados.
Por otro lado, la Sociologa de la Organizacin,
la Teora de la Organizacin, los Estudios Or-
ganizacionales, se han preocupado mas por el
Estudio del inframundo de los significados, re-
chazando inclusive muchas veces, la inclusin
en sus anlisis del mundo de las cosas por con-
siderarlo funcionalista, determinista, mecnico y
sin sustento real (vase figura 2).
En el mundo de las cosas, el funcionamien-
to cotidiano de la organizacin se basa en un
conjunto orgnico de procesos de transformacin
de insumos (materias primas, energa e informa-
cin) en satisfactores sociales (bienes o servi-
cios), orientados al logro de objetivos (explcitos
o implcitos) y sustentados en las relaciones so-
ciales palpables de autoridad, jurdico-laborales,
de trabajo, entre los actores organizacionales
(tanto internos: trabajadores, directivos, dueos,
como externos: clientes-usuarios, proveedores,
competidores, gobierno, sociedad). Estos tres
elementos objetivos de la dinmica organiza-
cional procesos, objetivos y relaciones socia-
les, se encuentran soportados, a su vez, en el
espacio y el tiempo por una estructura organiza-
cional especfica cuya dinmica est condicio-
nada, por un lado, por el devenir en el tiempo
de sus usos y costumbres y, por otro, por el
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
ambiente externo, socioeconmico, poltico y
ecolgico concreto en donde se mueve la orga-
nizacin (mercado, polticas pblicas, culturas
locales, naturaleza, etc.).
Simultneamente, en el inframundo de los
significados, simultneamente a las relaciones
sociales palpables entre los actores organiza-
cionales que tienen lugar en el mundo de las
cosas al operar los procesos orientados hacia
los objetivos dentro de la configuracin espacial
particular, se presenta otro tipo de relaciones
sociales, ms profundas. Estamos hablando de
las interacciones que tienen lugar entre los ac-
tores organizaciones que tienen que ver con sus
lgicas, sus intereses, los significados que le atri-
buyen a las cosas que suceden en la organiza-
128
cin, sus valores, sus sentimientos, las cuales dan
sustento, por un lado, a sus proyectos de vida, y
por otro, al sentido que le otorgan a su presencia
en la organizacin. Este tipo de interrelaciones
subjetivas van fraguando una cultura determi-
nada, a travs de la dinmica cotidiana de la or-
ganizacin (Pacheco, 2012).
Como se puede apreciar, la naturaleza de la
organizacin se compone de cinco dimensiones:
la tcnica (procesos); la estratgica (objetivos); la
social (las relaciones sociales); la estructural
(configuraciones espaciales); y la histrica (iner-
cias y devenir en el tiempo) (vase figura 3).
Desde esta perspectiva de los dos mundos
componentes de la realidad socio organizacio-
nal, podemos asegurar que muchos de los es-
pecialistas que tienen como objeto de estudio
a las organizaciones padecen el sndrome del
tuerto. Los administradores tradicionales, desde
una perspectiva positivista, centran su atencin
slo en el mundo de las cosas, es decir, en lo
cuantitativo (Mol y Birkinshaw, 2008).
De la misma manera, los socilogos de la or-
ganizacin o los especialistas en teora de la
organizacin o en estudios organizacionales,
por lo general desde una perspectiva construc-
cionista y criticando las visiones funcionalistas,
caen tambin en una visin parcial, al enfocarse
principalmente en el infra-Mundo de los signifi-
cados (pfeffer, 2000).
Justamente, utilizando la metfora del tuerto, el
reto es abrir los dos ojos y analizar y transformar
a las organizaciones en forma integral, tomando
en cuenta sus dos mundos (vase figura 4).
Rubio y Varas (2004: 63-64) lo plantean de la
siguiente manera:
Efectivamente, los hechos sociales pueden ser
cuantificados y ofrecer una interpretacin de la
sociedad en trminos numricos y de leyes es-
tadsticas, pero en lo social tambin est lo
subjetivo y esto no puede olvidarse. La consi-
deracin de los hechos sociales como cargados
de significado para el ser humano introduce una
nueva dimensin en la investigacin social Se
introduce as un enfoque hermenutico de las
 La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138

Figura. 3
El mundo y el infra-mundo de la organizacin

Medio ambiente
exterior

MUNDO ESTRUCTURA

Ip OBJETIVOS R Lo
cuantitativo

C RELACIONES V/Ot
SOCIALES .
poderes razonamientos

I PROC. DE TRAB B-S

CONST. DE IDEN. E/t

valores sentimientos

Vs Significados S
Lo cualitativo

PROY de VIDA

Infra-mundo CUTURA

Donde: B/S: Bienes y Servicios; V/Ot: Ventas u Otorgamientos; R: Resultados; Ip: Inversin productiva; C:
Compras; I: Insumos; S: Sentidos; Vs: Valores.
Fuente: elaboracin propia.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

ciencias sociales en contraposicin del enfoque
positivista estados formas de entender el objeto
de la sociedad ha dado lugar a la diferenciacin
entre el anlisis cuantitativo y el anlisis cualita-
tivo, entre el anlisis de lo que hay y el anlisis
de lo que significan, para los sujetos, los he-
chos sociales.
La direccin integral de las organizaciones
Con base en la concepcin polidimensional de
la organizacin, el proceso de direccin integral
lo entendemos como el conjunto de actividades
y decisiones encaminadas al diseo estratgico
de los objetivos organizacionales y a su logro
(rienda estratgica), con base en la mejora conti-
nua y sostenida de los procesos (rienda tcnica)
y en la negociacin de los intereses de los acto-
res organizacionales, tanto internos como exter-
nos (rienda poltica), a partir de la configuracin
de estructuras organizacionales flexibles (rienda
estructural), tomando en cuenta siempre su iner-
cia histrica y el ambiente en que se mueve la
organizacin (Pacheco, 2010) (vase figura 5).
Respecto a la polmica sobre la pertinencia
del uso de tcnicas cuantitativas para analizar
lo organizacional, habr que decir que, equivo-
cadamente, en muchas ocasiones se les asocia
con perspectivas epistemolgicas de corte po-
sitivista. Si lo organizacional se puede entender
como el conjunto de relaciones que tiene lugar
entre los hombres en bsqueda de su sobrevi-
vencia biolgica y cultural, dichas relaciones
sociales se manifiestan en dos sentidos: a travs

129
 Arturo Andrs Pacheco Espejel
Figura 4
Los abordajes para el anlisis de los espacios socioorganizacionales y la metfora del tuerto
ESPACIO SOCIOORGANIZACIONAL
El administrador Mundo de...
tradicional
las cosas
(funcionalista)
(positivista)
Fuente: elaboracin propia.
de cosas y artefactos, objetivos, y a travs de
las interpretaciones subjetivas que los propios
hombres dan a dichas cosas. Las cosas son
medibles, y por lo tanto, pueden y deben ser
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
analizadas y atrapadas cuantitativamente, para
lo cual es conveniente utilizar las herramientas
que se manejan comnmente en la investigacin
del mundo natural, como por ejemplo, las tcni-
cas estadsticas.3
Para el anlisis de las interpretaciones que le
dan los actores sociales y organizacionales a los
hechos, lo ms conveniente es utilizar las tc-
nicas y herramientas cualitativas como: historia
de vida, entrevista a profundidad, observacin
participante, etc.
As, en el anlisis y en la gestin de las or-
ganizaciones resulta conveniente utilizar tanto
las tcnicas cuantitativas como las cualitativas
en forma complementaria. El presente trabajo
se aboca especficamente al anlisis del uso de
Infra-mundo de... El estudioso de las
organizaciones
los significados
(construccionista)
las herramientas cuantitativas fundamentalmen-
te basadas en la Estadstica Aplicada para com-
prender y gestionar el mundo organizacional de
las cosas.4
La estadstica aplicada
La necesidad del conteo y la cuantificacin es
tan antigua como el hombre mismo, pero el pro-
cesamiento sistemtico del conteo de los hechos
sociales y naturales con el fin de comprender su
naturaleza y transformarlos se formaliza hasta el
siglo XVIII cuando Godofredo Achenwall (1719-
1772) acua el concepto de Estadstica. Un
avance posterior iniciado por Adolphe Quete-
let (1796-1874) fue la inclusin de la teora de
probabilidades a la estadstica, lo que signific
un salto cualitativo. Utilizando dichos avances,
Francis Galton (1822-1911) consolid la utiliza-
cin de la estadstica en las ciencias experimen-
130
 La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138

Figura 5
El proceso de direccin integral de la organizacin

Med. Amb. EXT.

Configurando
MUNDO ESTRUCTURAS

Ip Estrategizando R Lo
OBJETIVOS cuantitativo

C Negociando V/Ot
INTERESES .
poderes razonamientos

I Mejorando B-S
PROCESOS

Fortaleciendo E/t
IDENTIDADES

valores sentimientos

Vs Significados S
Lo cualitativo

Negociando
PROYECT. de VIDA
Infra-mundo Vigorizando

Fuente: elaboracin propia.

tales, dando lugar a la Estadstica moderna o Es- estadstica aplicada. Desde luego, la estadstica
tadstica matemtica (Carrasco, 2005; 9).5 aplicada no se reduce a la recoleccin de datos;
La estadstica aplicada se puede entender para H. Blalock (1998, 16)

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

como un conjunto de procedimientos para re-
unir, medir, clasificar, codificar, computar, ana-
lizar y resumir informacin numrica adquirida
sistemticamente (Ritchey, 2008: 1). La utili-
dad de la estadstica para el anlisis social es
tal que algunos autores la consideran la tecno-
loga del mtodo cientfico (Mood y Graybill,
1972).
Hoy en da, a la estadstica aplicada se le pue-
de ver como una disciplina pura, es decir, como
una rama de las matemticas la cual se cono-
ce, justamente, como estadstica matemtica, y
como una disciplina aplicada conocida como
Estadstica aplicada. Cuando hablamos de he-
rramientas estadsticas aplicadas en la direccin
de las organizaciones, estamos refirindonos a la
la estadstica comprende dos funciones muy
vastas La primera es la de la descripcin, el
resumen de la informacin de tal modo que se
pueda emplear mejor. Y la segunda es la de la
induccin, consiste en formular generalizaciones
a propsito de una determinada poblacin sobre
la base de una muestra extrada de la misma.
As, la estadstica aplicada se divide en dos
grandes ramas: la estadstica descriptiva y la infe-
rencia estadstica. La estadstica descriptiva con-
siste en el conjunto de tcnicas y herramientas
para la recoleccin, descripcin y procesamiento
de datos sobre un fenmeno de estudio. Dichos
datos pueden ser resumidos numricamente a

131
 Arturo Andrs Pacheco Espejel
travs del clculo de parmetros como la media
o la desviacin estndar, o grficamente por me-
dio de histogramas. La Inferencia estadstica se
ocupa de estructurar una muestra representativa
de la poblacin en estudio con el fin de disear
modelos, inferencias, tendencias y predicciones
sobre su comportamiento a partir de la aleato-
riedad de las observaciones, a travs de tcnicas
como la prueba de hiptesis, las estimaciones, la
correlacin, el anlisis de regresin, las series de
tiempo, la minera de datos, entre otras.
Es importante sealar, que el uso de las he-
rramientas de la Estadstica Aplicada tambin
implica riesgos cuando se le utiliza manipulado-
ramente para justificar acciones que favorecen a
los directivos de la organizacin.6
Metodologa para la utilizacin de herramientas
estadsticas en la direccin integral de las
organizaciones
La direccin de una organizacin puede reali-
zarse de muchas maneras, por ejemplo, empri-
camente, es decir, silvestremente, sin sustento
terico ni informacin actualizada, utilizando
nicamente la intuicin; pero tambin puede
hacerse con mayor seriedad y precisin, toman-
do decisiones con base en referencias tericas e
informacin oportuna, clara y actualizada. Una
de las grandes deficiencias de las empresas en
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Mxico es que son dirigidas silvestremente, y
es un hecho que slo es posible dirigir bien lo
que se conoce bien, y slo es posible conocer
bien lo que se teoriza bien.
Las organizaciones slidas le otorgan un lugar
especial al tratamiento estadstico de la informa-
cin relacionada, tanto con sus procesos inter-
nos como con el comportamiento de su entorno
(polticas pblicas, mercado, competidores, etc.).
Dirigir sin informacin estadstica suficiente en
las organizaciones es como navegar sin brjula
en medio del ocano. Anderson, Sweeney y Wi-
lliams (2008: 3) plantean que
Especialmente en los negocios y en la economa,
la informacin obtenida al reunir datos, anali-
zarlos, presentarlos e interpretarlos proporcio-
132
na a directivos, administradores y personas que
deben tomar decisiones una mejor comprensin
del negocio o entorno econmico, permitindo-
les tomar mejores decisiones con base en mejor
informacin.
En la prctica directiva existen muchas situa-
ciones cotidianas donde resultan de mucha ayu-
da las tcnicas estadsticas para traducir hechos
organizacionales observables del mundo de las
cosas en informacin y, posteriormente, en co-
nocimiento, para la toma de decisiones; algunas
de ellas son las siguientes:
El control estadstico de los procesos.
El nivel de fallas en los equipos y sus fre-
cuencias.
Los tiempos para cambios o preparacin
del herramental.
Los niveles de productividad de distintos
procesos.
Los niveles de satisfaccin de los clientes y
usuarios.
Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
El anlisis de los defectos y retrabajos.
El nivel y los pronsticos de las ventas.
La capacidad de los procesos.
El comportamiento de los inventarios.
El nivel de cumplimiento de los proveedo-
res.
Los pronsticos de ventas.
La evolucin de los distintos ndices ma-
croeconmicos y financieros.
La investigacin de mercado.
El clculo de costos.
El desempeo del personal.
As, la obtencin de informacin completa,
oportuna y confiable a travs de las herramien-
tas estadsticas, se vuelve imprescindible para la
direccin integral de las organizaciones. Al res-
pecto DeGroot (1970) afirma que
la ciencia estadstica se ocupa del desarrollo de
teoras y tcnicas apropiadas para realizar in-
ferencias bajo condiciones de incertidumbre e
ignorancia parcial que necesariamente existen

en una amplia gama de actividades. La prctica
estadstica corriente depende fundamentalmente
de la formulacin de modelos probabilsticos de
diversos sistemas fsicos, de mtodos de recogida
y anlisis de datos numricos y del diseo de ex-
perimentos eficientes e informativos.
Salvador Carrasco (2005: 20-22) considera
que un anlisis estadstico aplicado a cualquier
disciplina, natural o social, deber contener tres
fases perfectamente estructuradas: fase descrip-
tiva, fase de anlisis y fase de validacin. Con
base en dicha gua general, a continuacin se
hace una propuesta metodolgica para el caso
de la aplicacin de un anlisis estadstico infe-
rencial en la direccin del mundo organizacio-
nal de las cosas.
La primera fase descriptiva consiste en la re-
coleccin de informacin disponible a travs de
la observacin en una situacin organizacional
especfica de inters. El conjunto de las observa-
ciones componen lo que se denomina muestra.
El diseo muestral debe asegurar que la muestra
sea representativa de la poblacin. En este punto,
se pueden utilizar las tcnicas que se han desa-
rrollado dentro de la teora de diseo de mues-
tras; la ms comn, por su fcil aplicacin, es la
de muestreo aleatorio simple, ya que considera
que todos los componentes de la muestra tienen
la misma probabilidad de ser escogidos y ade-
ms se garantiza la existencia de independencia
y equidistribucin entre las variables observadas.
Sin embargo, el tipo de tcnica para la seleccin
de la muestra depender del problema decisional
concreto que se enfrente en la prctica directiva
y del objetivo del estudio que se desea realizar.
De nada sirve, por ejemplo, realizar un anlisis
exhaustivo sobre datos muestrales que no son re-
presentativos de la realidad organizacional sobre
la que se pretende incidir.7
Una vez seleccionada la muestra, se procede
al anlisis descriptivo de los datos recolectados,
lo que debe desembocar en la segunda fase de
anlisis, la cual consiste justamente en llegar a
disear un modelo estadstico que explique la
realidad organizacional de forma adecuada.
133
La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138
Generalmente, cuando se desarrolla un mode-
lo estadstico, se busca que cumpla con dos con-
diciones: describir adecuadamente la realidad y
evitar una excesiva complejidad en su composi-
cin estructural; sin embargo, en ocasiones resul-
ta complicado lograrlo, ya que incrementar la fi-
delidad con la realidad exige introducir hiptesis
al modelo que complican el anlisis. Justamente,
con el apoyo de las tcnicas de la inferencia es-
tadstica, se puede llegar a conclusiones lgicas
con los datos observados.
Despus de disear la muestra, se debe deter-
minar la distribucin de probabilidad del modelo
generador de datos, la cual se prev conocida, a
excepcin del valor de algn parmetro. Con la
informacin disponible sobre las observaciones
muestrales, y con la ayudad de las tcnicas de la
Estadstica Inferencial, se buscar obtener el va-
lor de esos parmetros desconocidos necesarios
para especificar completamente la distribucin
poblacional, estableciendo niveles de confianza
de que el verdadero valor del parmetro oscilar
entre un mximo y un mnimo.
Cabe sealar que cuando se busca disear un
modelo para la estructura poblacional objeto de
estudio, existen dos posibles vas en funcin
de dos concepciones diferentes de la Estadstica:
la llamada clsica, en la que slo se utiliza la
informacin proporcionada por los datos obser-
vados, y la bayesiana, donde adems de los da-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
tos se incorpora la opinin del analista sobre el
problema a travs de un modelo probabilstico.
Obviamente, la aplicacin de las tcnicas de la
estadstica bayesiana suele ser ms compleja, ya
que incorpora tanto informacin subjetiva como
objetiva, pero tiene la ventaja de que, al utilizar
mayor informacin, los modelos obtenidos se
aproximen ms a la realidad. No obstante, si la
informacin fuera la misma, los resultados obte-
nidos por ambas vas, la clsica y la bayesiana,
deberan ser muy similares.
Ahora bien, una vez diseado el modelo esta-
dstico que explique la realidad organizacional
objeto de estudio, se pasa a la tercera Fase de
Validacin, la cual consiste en comprobar si di-
cho modelo proporciona resultados coherentes,
 Arturo Andrs Pacheco Espejel
es decir, si es tericamente aceptable y estads-
ticamente significativo, utilizando, por ejemplo,
hiptesis estadsticas. Es necesario que todas
las hiptesis incluidas en el modelo propues-
to se contrasten, as como la adecuacin de las
observaciones al mismo. Aqu se pueden utilizar
tcnicas de simulacin para generar valores del
modelo y comprobar si se aproximan a los ob-
servados. Cuando las discrepancias no son ex-
cesivas, se acepta el modelo como vlido, de lo
contrario se rechaza. En este momento se debe
tener mucho cuidado en asegurarse que el mo-
delo no slo es vlido para los datos muestrales.
Una vez realizadas todas las contrastaciones, la
aceptacin del modelo no slo permitir dar una
explicacin de la realidad organizacional que se
ha estudiado, sino que servir tambin, por ejem-
plo, para hacer predicciones sobre su comporta-
miento futuro y tomar decisiones directivas con
base en ello.
Como se puede apreciar, el diseo del mo-
delo muestral es muy importante dentro de las
aplicaciones estadsticas, es por eso que la de-
terminacin de la muestra, la estructuracin de
los cuestionarios o instrumentos de recoleccin
de la informacin, el levantamiento y el procesa-
miento de la informacin y, finalmente, la inter-
pretacin de los resultados, deben hacerse con
mucha rigurosidad.8 A partir de esta metodologa
para el anlisis estadstico inferencial aplicado a
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
la prctica directiva, a continuacin se presentan
las principales herramientas estadsticas que se
pueden utilizar para apoyar el proceso de toma
de decisiones en el mundo de las cosas de las
organizaciones.
Herramientas estadsticas para la direccin
integral de las organizaciones
Se puede decir que, prcticamente, todas las
herramientas de la estadstica aplicada son apli-
cables a situaciones organizacionales con el fin
de apoyar la toma de decisiones directivas, sin
embargo hay algunas cuya aplicacin es ms co-
mn. Un ejemplo de aplicacin efectiva de la
Estadstica en la dinmica organizacional fue la
134
propuesta de W. Deming en los aos 70 y 80 del
siglo pasado, y que sigue vigente como uno de
los principales enfoques para la mejora de los
procesos en las organizaciones. W. Deming re-
sumi su enfoque en la utilizacin de tcnicas
estadsticas para reducir la variabilidad de los
procesos de trabajo con el fin de asegurar los me-
jores niveles de calidad posibles.9
Sin pretender ser exhaustivos, en la tabla 1 se
presentan algunos ejemplos de aplicacin de he-
rramientas estadsticas en el mundo de las co-
sas, tanto en las diferentes reas internas de una
organizacin como en su relacin con su entor-
no. Dependiendo de la problemtica organiza-
cional y de los objetivos que se buscan, se elige
la herramienta estadstica ms conveniente; para
el caso de estudios inferenciales, se puede seguir
una secuencia lgica similar a la desarrollada en
el apartado anterior.
Cabe sealar que las herramientas estadsti-
cas en el anlisis organizacional no sustituyen,
de ninguna manera, los conocimientos tericos
asociados a la naturaleza compleja de las orga-
nizaciones, los cuales son indispensables, tanto
para ubicar la informacin que se requiere para
apoyar la toma de decisiones correspondiente
como para seleccionar la herramienta estadstica
a utilizar y para la interpretacin correcta de los
resultados de la aplicacin. Recordemos que el
anlisis estadstico cuantitativo del mundo de las
cosas deber complementarse con el anlisis
cualitativo del Infra-mundo de los significados
para contar con un conocimiento completo de lo
que est sucediendo en la organizacin. Las he-
rramientas estadsticas son slo eso, herramien-
tas; muy tiles, pero su efectividad depender del
modo y la seriedad con que se les utilice.
Paquetes estadsticos computacionales para la
direccin organizacional
Actualmente existen en el mercado informtico
varios programas para computadora orientados
especficamente para aplicar las tcnicas estads-
ticas que se mencionaron lneas arriba. Dichos
paquetes realizan en forma muy rpida el trata-
 La Estadstica Aplicada como herramienta , pp. 125-138

Tabla 1
Herramientas estadsticas para la Direccin integral de las organizaciones

rea Dimensin en el Herramienta

organizacional mundo de las cosas Problemtica estadstica
Conocer la demanda futura de uno de los
Tcnicas de pro-
Mercadotecnia productos que oferta la organizacin, con el
Tcnica nsticos y de se-
fin de orientar sus campaas de promocin y
ries de tiempo
publicidad.
Comparar el funcionamiento de las diferentes
Tcnicas de di-
lneas de produccin, con el fin de ubicar la
Produccin Tcnica seo de experi-
ms productiva y eficiente, y con base en ello,
mentos
homogeneizar los mtodos de trabajo.
Conocer la relacin ente el desempeo del
Recursos personal y su nivel de escolaridad, con el fin de Tcnicas de re-
Social
humanos disear polticas de reclutamiento y seleccin gresin lineal
de personal.
Conocer el promedio de los costos, con el fin de Tcnicas de in-
Finanzas Estratgica orientar las inversiones futuras ms rentables de tervalos de con-
la organizacin. fianza
Conocer la relacin entre el nivel de desempleo
y el gasto familiar en el rubro de diversin y
Ambiente Tcnicas de re-
Estratgica esparcimiento, con el fin de orientar la oferta de
macroeconmico gresin lineal
de servicios de una organizacin hotelera, por
ejemplo.
Conocer si existe alguna relacin entre el rango
de edad y migracin en la zona donde est Tcnicas de co-
Ambiente social Estratgica
ubicada la organizacin, con el fin de disear rrelacin
polticas de reclutamiento y contratacin.

Fuente: elaboracin propia con base en: Anderson, D.; Sweeney, D. y Williams, T. 2008; Blalock, H., 1998;
Pagano, R. 2008; y Ritchey, F., 2008.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

miento de los datos que se desee, permitiendo
contar con diferentes escenarios estadsticos que
facilitan el proceso de toma de decisiones en la
prctica directiva. Adems, se cuenta con mu-
chos programas que no son propiamente estads-
ticos pero que realizan clculos matemticos de
apoyo al tratamiento estadstico.
Las ventajas del uso de este tipo de paquetes
estadsticos es la potencia de los clculos que
se pueden realizar, por ejemplo, los cientos de
comprobaciones de hiptesis en un tiempo muy
reducido, o la gran cantidad de modelos de re-
gresin que se pueden ejecutar para despus ele-
gir el ms conveniente. Dentro de las desventajas
que tiene el uso de los paquetes estadsticos est
la complejidad de su estructura, lo cual requiere
muchas veces de conocimientos de programa-
cin en caso de que se desee realizar clculos
ms laboriosos. Los paquetes estadsticos ms
conocidos y utilizados son: SAS, SPSS, Statgraphics,
Minitab, S-PLUS, LISREL, WinQSB, Excel.
Los ms potentes y verstiles son el SAS y el SPSS,
por lo que son los que se utilizan por lo general
en el medio acadmico. En las organizaciones se
utilizan programas mucho menos potentes como
Excel, debido en primer lugar a su costo; una li-
cencia de SAS o de SPSS puede llegar a costar miles
de dlares. Adems, en la realidad cotidiana de

135
 Arturo Andrs Pacheco Espejel
las organizaciones, por lo general no se requiere
de anlisis estadsticos muy complejos y profun-
dos, y la mayor parte de ellas ya tienen instalado
Excel en sus computadoras. Cabe sealar que
la rapidez y exactitud con los que realizan los
clculos dichos paquetes estadsticos computa-
cionales no sustituyen los conocimientos que se
deben tener sobre la teora y la lgica estadstica,
para poder hacer un uso adecuado de los propios
paquetes y para poder interpretar sus resultados.
Conclusiones
En la prctica directiva existen muchas situacio-
nes factibles de ser analizadas a travs de he-
rramientas estadsticas. Antes de seleccionar la
herramienta estadstica a utilizar, se debe tener
conocimiento sobre lo que se quiere analizar y
para qu, dentro de la dinmica de las organiza-
ciones. No se debe caer en el error de creer que
con el uso y aplicacin de las herramientas esta-
dsticas ya no es necesario contar con el cono-
cimiento terico-conceptual sobre la naturaleza
del funcionamiento de las organizaciones.
La funcin principal de las herramientas esta-
dsticas aplicadas en gestin organizacional es
proporcionar informacin clara, oportuna y con-
fiable para apoyar al proceso de toma de decisio-
nes en el mundo organizacional de las cosas.
Resulta importante subrayar que las herramien-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
tas cuantitativas estadsticas y las cualitativas no
se contraponen en la prctica directiva; por el
contrario, se complementan. El uso adecuado de
ambas herramientas de indagacin y construc-
cin de informacin nos permitir contar con
un conocimiento ms completo sobre la reali-
dad organizacional, tanto del mundo de las co-
sas como del infra-mundo de los significados.
Recordemos que en realidad las cosas y los
significados que le otorgan los actores organi-
zacionales forman un todo, un mismo fenmeno
social: la organizacin.
Los paquetes computacionales no sustituyen
el conocimiento de la estadstica; para hacer un
buen uso de ellos, es necesario saber con qu
tipo de datos hay que alimentarlos, y contar con
136
el conocimiento estadstico y organizacional ne-
cesario para interpretar los resultados que arro-
jen.
Un buen directivo es aquel que se asegura de
contar con informacin actualizada y confia-
ble, tanto del mundo de las cosas como del
Infra-mundo de los significados, para tomar las
mejores decisiones que conduzcan a las orga-
nizaciones al logro de sus objetivos, donde sus
ambientes, tanto interno como externo, se carac-
terizan hoy en da por una profunda incertidum-
bre y turbulencia.
Notas
1
F. Savater lo describe as:
La vida humana consiste en habitar un mundo en
el que las cosas no slo son lo que son sino que
tambin lo que significan; pero lo ms humano
de todo es comprender que, si bien lo que sea la
realidad no depende de nosotros, lo que la reali-
dad significa s resulta competencia, problema y
en cierta medida opcin nuestra. Y por significa-
do no hay que entender una cualidad misteriosa
de las cosas en s mismas, sino la forma mental
que les damos los humanos para relacionarnos
con otros por medio de ellas (1997: 36-37).
2
A. Orti citado por Rubio y Varas (2004:
229-235) propone algo similar cuando
sugiere analizar a la realidad social en dos
niveles o dimensiones con diferente natura-
leza epistemolgica, metodolgica y tcni-
ca: a) el nivel de los hechos o fctico y b) el
nivel de los discursos o significativo.
3
Una excelente revisin de las aplicaciones
ms significativas de la Estadstica en los es-
tudios sociolgicos durante la segunda mitad
del siglo pasado, se puede ver en: Raftery,
Adrian, 2001. Las revistas especializadas:
Journal of American Statistical Association, y
Estadstica Espaola son hoy en da referen-
cias obligadas sobre los avances recientes en
esta disciplina.
4
El uso de metodologa y tcnicas cualitativas
para el anlisis del inframundo de los signi-
ficados en las organizaciones se encuentra

desarrollado en Pacheco; Garca y Mendo-
za, 2012.
5
Jos Mateo Rivas hace una revisin histrica
de la evolucin del concepto y el uso de la
Estadstica, desde el conteo hasta lo que se
ha dado en llamar la Estadstica social a fina-
les del siglo pasado. Ver Rivas 1984.
6
En el conocido libro de Darrell Huff, Cmo
mentir con estadstica, se presentan varios
ejemplos de casos reales en donde se hace
un uso manipulador de las herramientas es-
tadsticas. Vase Huff, 1954.
7
Una propuesta metodolgica para el diseo
de encuestas organizacionales se puede ver
en Church y Waclawski, 1998.
8
Una propuesta didctica de cmo abordar el
diseo muestral puede verse en Rubio, Jos
Ma. y Varas, Jess 2004: 264-358.
9
Ronald D. Snee hace un interesante anlisis
del papel de la estadstica en las propuestas
de W. Deming en su artculo: W. Edwards
Demings Making Another World: A Holis-
tic Approach to Performance Improvement
and The Role of Statistics. Snee, 2008.
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Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

138
 CONFERENCIA
ADMINISTRACIN, TEORA DE LA ORGANIZACIN
Y ESTUDIOS ORGANIZACIONALES. TRES CAMPOS
DE CONOCIMIENTO, TRES IDENTIDADES*
Antonio Barba lvarez
Profesor investigador del Departamento de Economa, DCSH, UAM-I
E
n tiempo reciente se ha dado en distintos
foros una creciente discusin sobre la iden-
tidad de los Estudios organizacionales. Entre
los temas que se han involucrado en esta discu-
sin, se pueden mencionar entre otros: que si los
estudios organizacionales son profesionalizantes,
si los estudios organizacionales son una discipli-
na o son un campo de conocimiento; que si los
estudios organizacionales son un campo interdis-
ciplinario o transdisciplinario o multidisciplinario
o cualquiera de las tres anteriores juntas, pero
tal vez una de las posturas que tienden a gene-
ralizarse y que, en parte, motiva mi nimo para
compartir con ustedes estas reflexiones, es que
he odo en distintos foros afirmaciones parecidas
a la siguiente: la Teora de la organizacin y los
Estudios organizacionales son casi lo mismo, son
casi iguales, y ms recientemente y esto sobre
todo lo he escuchado en mi universidad, se est
139
haciendo tambin una afirmacin muy parecida
cuando se compara la administracin con los Es-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
tudios organizacionales. Esta confusin, desde mi
punto de vista, ha tenido serias consecuencias.
Como ejemplo, simplemente mencionar que
esta desafortunada confusin llev incluso a in-
fluir en el diseo curricular de la licenciatura en
Administracin de la UAM-Iztapalapa, en donde
al perder la identidad de cada uno de estos tres
campos, se dise un plan de estudios que es una
mezcla sin pies ni cabeza y obviamente las con-
secuencias las tienen que pagar nuestros alum-
nos de licenciatura. Tambin he odo en algunas
conferencias, en foros acadmicos, en congresos
estas afirmaciones, incluso algunos colegas que
han pasado por el posgrado en estudios organiza-
cionales desafortunadamente han cado en confu-
siones cuando les preguntan cul es la diferencia
entre estos campos. Esta mezcla de conocimiento
 Antonio Barba lvarez
entre estos tres campos, esta mezcla arbitraria,
propicia la prdida de la identidad de cada uno
de estos conocimientos. As, y esto es lo principal,
se propicia la prdida de la finalidad que persigue
cada uno de estos campos y justamente mis re-
flexiones tratan de contribuir a aportar elementos
a esta discusin, que permitan una breve aproxi-
macin a esta diferenciacin, a esta definicin
identitaria de cada uno de estos campos y a esta
aproximacin al conocimiento de la finalidad que
tienen cada uno de estos campos.
La necesidad de aproximarnos a la identidad
de los estudios organizacionales me ha motiva-
do a compartir con ustedes una serie de ideas
que contribuyan, como ya deca, a este fin. Cabe
aclarar que estas reflexiones no pretenden ne-
gar la ntima relacin entre un campo y otro, as
como tampoco negar la influencia del campo
precursor al campo emergente, no podemos ne-
gar eso, sin embargo tanto el contexto, los gran-
des temas y la finalidad difieren sustantivamente
entre uno y otro.
Por qu es importante aproximarse a la identi-
dad de cada uno de ellos, justamente para man-
tener la esencia de la finalidad que le dio origen
a cada campo y, en consecuencia, actuar con
esta finalidad. Es importante sealar que en la
dcada de los 80 se desat un debate en torno a
los alcances y limitaciones entre la Teora de la
organizacin y los Estudios organizacionales que
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
aportan elementos para aproximarse a la identi-
dad de cada uno de ellos, de cada uno de estos
campos en trminos del conocimiento organiza-
cional. Este debate fue protagonizado principal-
mente por Donaldson y su equipo representando
a la Teora de la organizacin, y por Clegg y su
pandilla (lo digo yo), por parte de los Estudios
organizacionales. Este debate, que ya tiene ms
de 30 aos, contina vigente.
A continuacin presentaremos caractersticas
importantes de la Administracin, la Teora de
la organizacin y los Estudios organizacionales,
a partir de su contexto, mtodo, grandes temas,
fundamentos y visin organizacional, con el fin
de contribuir a su diferenciacin y conocimiento
de identidad.
140
Empecemos con la Administracin1.
La Administracin, como campo de conoci-
miento, se distingue de la administracin como
prctica social. Ya desde aqu hay confusiones.
A algunos de ustedes les he comentado que hay
textos de administracin que dicen que sta exis-
te desde la cacera del mamut y que lo nico que
ha pasado al referirse a este tema, es una acumu-
lacin de conocimientos. Ya desde esta postura
se comienza a perder la identidad. En realidad
la administracin como la conocemos nosotros,
es caracterstica especfica propia de la sociedad
moderna, de la sociedad capitalista y obviamen-
te se diferencia de la otra. Mientras que la admi-
nistracin que conocemos es considerada como
profesin, como disciplina, incluso como cien-
cia, es muy distinta a esa administracin tradi-
cional que se realiza en la mayora de las formas
de organizacin social como, por ejemplo, la
familia que en la realidad se refiere a la adminis-
tracin como una prctica social. En este sentido
la Administracin como disciplina surge como
una necesidad propia de la sociedad capitalista.
La lgica de la acumulacin caracterstica de la
sociedad moderna estimula el desarrollo tecno-
lgico aplicado a la produccin, impulsando la
primera Revolucin Industrial y con ello el inicio
de la configuracin de una organizacin produc-
tiva y dominante en la sociedad moderna, esta
forma de organizacin fue la fbrica industrial.
Sin embargo la aplicacin tecnolgica en la in-
dustria naciente mostr rpidamente sus lmites,
principalmente referidos a la organizacin del
trabajo, en este contexto se transforma tambin
el modo de organizar el trabajo introduciendo
una nueva lgica: la lgica de la eficiencia, como
condicin de la racionalidad instrumental. Aqu
se empiezan a sentar los primeros cimientos que
distinguen a la Administracin como profesin,
disciplina, ciencia, de la administracin como
prctica social.
En este contexto se transforma tambin, en la
Europa del siglo XVIII, la prctica de la Adminis-
tracin que se empieza a aplicar en el mbito de
la produccin con una serie de modalidades
de la organizacin del trabajo orientadas a al-
 Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151
canzar la eficiencia. Entre las modalidades ms
destacadas se pueden mencionar entre otras: la
concentracin del trabajo vivo y la materia de
trabajo en talleres fabriles, la divisin del trabajo
al detalle, la incorporacin de fuerzas de trabajo
femenina e infantil, por mencionar algunas de
estas modalidades que se dieron en los siglos XVIII
y principios del XIX. Estas modalidades se consti-
tuyen en las condiciones bsicas para el surgi-
miento de un campo de conocimiento especfico
que ms adelante se denomin Administracin
industrial. Algunos autores tambin la denomi-
nan Administracin sistemtica y es propia de la
segunda mitad del siglo XIX.
Este campo de conocimiento se concentra en
establecer los procedimientos para alcanzar la
eficiencia de la produccin y esto es muy im-
portante si, como veremos ms adelante, tanto
las propuestas originales de la Administracin,
que son la Administracin cientfica de Taylor
y la Administracin industrial y general de Fa-
yol, terminan con una propuesta de tcnicas y
procedimientos especficos. Es evidente que la
nueva organizacin del trabajo genera las condi-
ciones para una nueva forma de organizacin de
la produccin y a partir de ah se establecen las
bases para esta forma organizacional propia de
la sociedad moderna: la empresa.
La Administracin en un inicio se concentra
prcticamente en una forma de organizacin
que ahora conocemos como empresa; la orga-
nizacin caracterstica de este nuevo modelo es
la burocrtica, que sienta las bases del dominio
de esta forma de organizacin en la sociedad
contempornea. Tanto la produccin como la
administracin, bajo la lgica de la eficiencia, se
constituyen en dos reas por los que transita la
Administracin como un campo de conocimien-
to en desarrollo.
Cabe destacar que la preeminencia de la in-
geniera en el desarrollo de la administracin en
su primera etapa se dio, en gran medida, por-
que los ingenieros se encargaban de organizar la
produccin y de administrar las empresas. Con
ello, marcaron el rumbo de la sistematizacin de
conocimientos de esta primera etapa de la for-
macin de la Administracin.
141
A partir de ah, se establecen las bases para
desarrollar la administracin como disciplina.
De esto hay evidencia con las publicaciones del
rea de ingeniera del siglo XIX2. El desarrollo de
la disciplina de la Administracin se constituy
en la base del surgimiento de la administracin
como profesin. De hecho Fayol en su texto Ad-
ministracin industrial y general establece la di-
ferencia entre el administrador profesional que
l personifica en un ingeniero, del gerente de la
empresa. Fayol se preocupa por hacer esta dis-
tincin. Para este autor, el administrador se con-
centra y es responsable de la operacin adminis-
trativa, mientras que el gerente es responsable
de las seis operaciones bsicas de la empresa,
esto lo establece Fayol con mucha claridad en
su obra.
Esta administracin que se desarrolla en el si-
glo XIX constituye la base para lo que ms ade-
lante, a principios del siglo XX, se denomin la
administracin cientfica. Cabe destacar que uno
de los primeros autores que define el concepto de
administrar es Henry Fayol en su obra citada ms
arriba que considera que, y fjense como empie-
za l a definir el concepto de administrar, en la
empresa hay seis grupos de operaciones. Ms
adelante tambin las denomina como funciones
esenciales y en la actualidad desafortunadamente
en la academia se les identifica como reas fun-
cionales. Estos seis grupos de operaciones son:
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
las operaciones tcnicas que se refieren a la pro-
duccin, fabricacin, transformacin; las opera-
ciones comerciales que son las compras, ventas
y cambios; las operaciones financieras, que es
la bsqueda y gestin de capitales; la operacin
de seguridad, que es la proteccin de bienes y
personas; la operacin de contabilidad que es el
inventario, balance, costos y estadsticas; y esto
es lo importante y aqu est la gran contribucin
de Fayol; la operacin administrativa. Fayol se-
ala que las primeras cinco operaciones prcti-
camente han desarrollado sus propias tcnicas y
procedimientos, pero la que requiere, dice Fayol,
una doctrina es justamente la operacin admi-
nistrativa. En qu consiste la operacin adminis-
trativa: en la previsin, la organizacin, la direc-
cin, la coordinacin y el control, esto digamos
 Antonio Barba lvarez
en trminos conceptuales. En sntesis, la Admi-
nistracin se concentra bsicamente en superar
los problemas que impedan la eficiencia, en un
primer momento, en la produccin y, en un se-
gundo momento, en la operacin administrativa.
Pero, insisto, esta operacin administrativa sola-
mente era una de las seis que marca Fayol. En las
licenciaturas de Administracin normalmente se
establecen como base para la formacin de los
administradores tanto el desarrollo de las reas
funcionales, que evidentemente con el paso del
tiempo se han hecho cada vez ms complejas,
como tambin en la dispersin de las operacio-
nes y conceptos y esto es lo que ha generado,
en parte, la confusin sobre estas caractersticas
de la administracin: la previsin, la organiza-
cin, la direccin, la coordinacin y el control.
Pasemos al mtodo de la Administracin. En
trminos muy sintticos, se sustenta dado su
origen en el mtodo cientfico, basado en la hi-
ptesis, la observacin, la experimentacin y el
control.
Los grandes temas que se han desarrollado
en el campo de la administracin, como ya lo
mencionamos, bsicamente son: la organizacin
cientfica del trabajo y la administracin indus-
trial y general, esos son los grandes temas que le
dieron origen. Cules son sus fundamentos. En
trminos de la obra de Taylor, los Principios de
la Administracin cientfica en trminos gene-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
rales son la divisin del trabajo al detalle, la eli-
minacin de los tiempos muertos, el estudio de
tiempos y movimientos y la separacin del traba-
jo manual del intelectual, as como el diseo del
trabajo, entre otros fundamentos. Desde la pers-
pectiva de la Administracin industrial y general,
los elementos de la administracin, como ya lo
sealamos, conocidos ahora como proceso ad-
ministrativo son: prever, organizar, dirigir y con-
trolar; la definicin de las reas funcionales, que
son: produccin, recursos humanos, finanzas,
mercadotecnia y ms recientemente informtica
en las escuelas contemporneas.
La Administracin tambin tiene una nocin
de organizacin que, en trminos generales, en
el origen de la administracin se refiere a la or-
142
ganizacin industrial. Ms adelante se refiere a
la empresa y estos son los dos mbitos entre los
que transita la administracin, la industria, la or-
ganizacin industrial, en lo particular, y la em-
presa, en lo general. Desde la perspectiva de Ta-
ylor esta nocin, por ejemplo, se expresa a travs
de la relacin entre la mejor forma de hacer, el
departamento pensante y la mxima prosperi-
dad, que son sus tres elementos que constituyen
una nocin de organizacin. Fayol se refiere a la
organizacin como un conjunto de operaciones
y funciones (vase cuadro 1).
Pasemos ahora a la Teora de la Organizacin.
Ya tenemos ciertos elementos que nos aproxi-
man a una identidad de la administracin. En tr-
minos generales, se puede afirmar que la teora
de la organizacin analiza aspectos organizacio-
nales que no contempla la administracin. Se de-
sarrolla en los Estados Unidos a partir de la dca-
da de los veinte como respuesta a las crecientes
limitaciones, justamente, de la administracin,
para desarrollar e incrementar la eficiencia en
las empresas, lo que constitua una barrera para
el crecimiento econmico. Es decir, el problema
de la organizacin y de la administracin se esta-
ba constituyendo en un problema de crecimien-
to econmico. Esta situacin es percibida como
un problema de obligada atencin de parte del
gobierno de los Estados Unidos. Entre los proble-
mas que dieron origen a esta visin, se pueden
mencionar los de carcter econmico, por ejem-
plo la limitacin tcnica en la produccin para el
incremento de la ganancia, otro problema es el
social, expresado a travs del descontento social
por la transformacin acelerada de las relaciones
laborales en perjuicio de los trabajadores y tam-
bin se expresa a travs de lo poltico, mediante
la resistencia obrera, la organizacin de los tra-
bajadores, la lucha por la reivindicacin obrera,
principalmente. A mis alumnos de licenciatura y
de posgrado, para ubicarnos contextualmente en
esta problemtica, los invito a ver la pelcula de
Charles Chaplin Tiempos modernos, en donde
uno puede percibir justamente, de manera tragi-
cmica, estos tres problemas sentidos en aquella
poca en la sociedad norteamericana.
 Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151

Cuadro 1
Administracin

Relaciones
Enfoque Periodo Tesis esencial Objeto Metodologa con otros Autores y obras
One best way,
Frederick W.
thinking department,
Organizacin Taylor (1911),
Administracin mxima prosperidad, Mtodo
1911 cientfica del Ingeniera The Principles
cientfica separacin trabajo cientfico
trabajo of Scientific
manual del trabajo
Management
intelectual
Henri Fayol,
(1916),
Administration
Operacin Facilitar
Industrielle
Administracin administrativa: gobierno de Observacin,
et Generale.
industrial y 1916 prever, organizar, empresas, experiencia Ingeniera
Prvoyance,
general dirigir, coordinar y funcin emprica
Organisation,
controlar administrativa
Commandement,
Coordination et
Controle

Fuente: elaboracin propia.

En este contexto, la Teora de la organizacin de problemas comunes a las organizaciones,

nace a partir de la formacin de una comisin
tripartita en la que particip el gobierno norte-
americano, representado por el National Re-
search Council, que es el equivalente al CONACYT
en Mxico, por una institucin de educacin su-
perior en un primer momento que fue el Mas-
desde la perspectiva de la Teora de la organi-
zacin, tales como la estructura organizacional,
el proceso de toma de decisiones, las relaciones
con el entorno, por sealar algunos problemas
que le eran comunes a las organizaciones.
El mtodo de la Teora de la organizacin hace

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

sachusetts Institute Technology, el famoso MIT
y, en un segundo momento, la Universidad de
Harvard y, por ltimo, una gran empresa en su
momento que sigue siendo una empresa trans-
nacional, la Western Electric Co. Esta comisin
tripartita promueve uno de los experimentos
sociales considerado el ms importante en este
campo, que es el experimento de la Hawthor-
ne, que tiene, entre otros objetivos, descubrir
los factores fsicos y psicolgicos que impiden la
plena aplicacin del rgimen disciplinario en el
trabajo. Este evento puede considerarse como
el inicio del enfoque de las relaciones humanas,
en lo particular, y en lo general, como el surgi-
miento de la Teora de la organizacin. Ms ade-
lante surgieron enfoques orientados a la solucin
nfasis, principalmente, en el mtodo cuantitati-
vo a travs del positivismo, que busca descubrir
leyes a travs de la cuantificacin de los suce-
sos analizados. Se centra en los hechos o causas
del fenmeno social con una pequea mirada
para los estados subjetivos del individuo. Este
mtodo, como se puede observar, utiliza y esta
es una herramienta muy caracterstica cuando
se hace teora de la organizacin cuestionarios,
inventarios, anlisis demogrficos que producen
nmeros que a su vez pueden ser analizados es-
tadsticamente para rechazar las relaciones entre
las variables definidas operacionalmente. Esta
aproximacin se centra en las siguientes cuestio-
nes: cules son las causas del fenmeno social,
las formas que supone y las variaciones que ste

143
 Antonio Barba lvarez
despliega, cules son, por ejemplo, las conse-
cuencias del fenmeno, las formas que supone y
las variaciones que despliega.
Entre los grandes temas de la Teora de la or-
ganizacin se pueden mencionar las relaciones
humanas, la organizacin burocrtica, el proce-
so de toma de decisiones, la visin sistmica en
trminos de sistema cerrado y abierto, la rela-
cin con el entorno. Evidentemente no pretendo
ser exhaustivo, no es una clase de teora de la or-
ganizacin, simplemente doy unos ejemplos de
caracterizacin. Desde esta perspectiva los fun-
damentos, y aqu entramos ya en uno de los te-
mas ms discutidos, entre los fundamentos desde
esta perspectiva de la Teora de la organizacin
se considera que el sujeto est desligado de la
organizacin, esto es que se considera como un
medio ms para el logro de los objetivos orga-
nizacionales. Dicho de otra manera nos plantea
que el sujeto, la persona, es una herramienta, un
medio para la organizacin como si fuera una
mquina o una tcnica o un recurso. Tambin se
puede mencionar la importancia creciente que
le da a la racionalidad instrumental, la raciona-
lidad instrumental que es la base de la eficien-
cia y en trminos muy didcticos la eficiencia
es definida como la adecuacin de los medios a
los fines, es decir, hacer ms con menos; una vi-
sin eminentemente econmica. Tambin, entre
otros fundamentos, se puede mencionar el equi-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
librio, justamente en contraposicin al desorden,
los grupos informales, aspectos que no explica
la administracin, las relaciones interpersonales,
la burocracia, la racionalidad limitada, las varia-
bles contextuales, las estructuras flexibles, todos
estos son aspectos fundamentales que han sido
materia de la teora de la organizacin.
Cul es la nocin organizacional? Evidente-
mente, cuando uno lee la literatura de Teora de
la organizacin existe una multiplicidad de no-
ciones de organizacin, solamente voy a men-
cionar algunas: una organizacin es un sistema
conscientemente coordinado de actividades o
fuerzas de dos o ms personas para un propsito,
esta es a una definicin de Chester Barnard, muy
alejada de la definicin de Fayol, para quien ad-
144
ministrar es planear, organizar, dirigir, coordi-
nar, controlar. Otra definicin de organizacin
es la Etzioni: unidades sociales deliberadamente
constituidas para alcanzar fines especficos; otra,
son colectividades para alcanzar fines especfi-
cos sobre una base ms o menos continua, desde
la perspectiva de Scott, y una ms: organizacin
es un modo de agrupacin social que se estable-
ce ms o menos deliberadamente para la reali-
zacin de un fin concreto, como lo define Nicos
Mouzelis.
Estos son ejemplos, nada que ver con la defi-
nicin, perdn, con la nocin de organizacin
de administracin, la nocin de administracin
de una y otra parte (Taylor y Fayol) que est de-
finida como procedimientos, como tcnicas, ac
como una forma de organizacin social (vase
cuadro 2).
Y pasamos finalmente a los Estudios Organi-
zacionales.
Los Estudios Organizacionales tienen su origen
en la Gran Bretaa en la dcada de los ochenta
del siglo pasado. Los Estudios organizacionales
britnicos tienen su origen en la perspectiva cr-
tica de la organizacin. Hay que entender que
los estudios organizacionales nacen de la discu-
sin sobre las grandes limitaciones que la Teo-
ra de la organizacin tena para entender, para
comprender, para explicar a la organizacin. En
cierta forma el grupo de estudios organizaciona-
les plantea como premisa principal el estudio de
las estructuras organizacionales como eje, y esto
es muy importante, explicativo del fenmeno or-
ganizacional. Nada que ver con la eficiencia y la
racionalidad instrumental, el origen de los estu-
dios organizacionales intenta conocer, entender,
comprender y explicar a las organizaciones, en
donde la eficiencia es analizada slo como una
de las mltiples problemticas de las organiza-
ciones.
A principios de la dcada de los 80, se de-
sarrolla una efmera tendencia marxista dado el
carcter crtico de la organizacin. En un primer
momento representada por uno de los fundado-
res de los Estudios organizacionales que es Clegg
y su compaero Durkheim a travs de la obra
 Cuadro 2
Teora de la organizacin

Relaciones
Enfoque Periodo Tesis esencial Objeto Metodologa con otros Autores y obras
Las organizaciones Relaciones Observacin Sociologa, Mayo (1933), The Human Problems of
deben ser espacios en interpersonales, participante, antropologa Industrial Civilization
donde el hombre alcance estructura entrevistas y psicologa. Roethlisberger, Dickson (1939),
Relaciones
1924 la satisfaccin de sus informal Enfoque de Management and the Worker
Humanas
necesidades a travs de la sistemas Follet, Barnard
participacin y el trabajo
organizacionales
La racionalidad es el Estructura Estudio de Sociologa Weber (1920), Economa y sociedad
Teoras de la fundamento explicativo burocrtica y caso Merton (1957), Social Theory and Social
1943
burocracia de las organizaciones y la personalidad Structure
burocracia modernas Crozier (1963), El fenmeno burocrtico
La racionalidad en la Decisiones Positivismo Economa, Simon (1947), Administrative Behavior
toma de decisiones es una y equilibrio lgico, Psicologa Simon, Smithburg y Thompson (1950),
racionalidad limitada organizacionales separacin de Public Administration

145
Escuela del juicios de March y Simon (1958), Organizations
comporta- 1947 hecho y Cyert y March (1963), A Behavioral
miento juicios Theory of the Firm
de valor.
Modelos de
simulacin
Existe una relacin Medio ambiente Anlisis Sociologa, Woodward (1958), Management and
bidireccional entre organizacional estadstico, Economa Technology
organizacin y medio anlisis Perrow (1970), Organizational Analysis:
Teora de la
1958 ambiente factorial, A Sociological View
contingencia
estudios de Child, Hall, Pugh, Thompson, Lawrence
casos y Lorsch, Blau, Emery y Trist, Chandler,
Heydebrand
La estructura informal es Motivacin del Observacin, Relaciones Bennis (1966), Changing Organizations
Nuevas resultado patolgico de la individuo en las Anlisis Humanas, McGregor (1969), El aspecto humano de
relaciones 1960 estructura formal. Deben organizaciones comparativo teoras de la las empresas
humanas crearse estructuras flexibles burocracia, Argyris (1973), Personality and
contingencia Organization Theory Revisited
Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151

Fuente: elaboracin propia.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

 Antonio Barba lvarez
Organization Class and Control que se public
en 1980. Sin embargo, a pesar de la gran influen-
cia que produjo en este momento el pensamiento
organizacional, esta visin marxista poco a poco
se fue quedando en el olvido. Ms adelante se
inicia una tendencia denominada neoweberia-
nismo radical que recupera la obra original de
Max Weber para aplicarla al estudio de las or-
ganizaciones. Para ello la lnea ms importante
de sus primeros estudios se fundamenta en la ex-
plicacin del poder en las organizaciones, nada
que ver con problemas operativos, nada que ver
con procedimientos, nada que ver con tcnicas.
El autor ms destacado de esta perspectiva es
el propio Clegg a travs de una publicacin de
1989 titulada Frameworks of Power.
A partir de la dcada de los 90 adquiere una
gran fuerza la tendencia posmoderna del estudio
de las organizaciones, es decir, la organizacin
burocrtica presenta, desde la perspectiva de los
estudios organizacionales, una gran cantidad de
limitaciones en trminos sociales. De ah la bs-
queda de una forma de organizacin alternativa
y en la dcada de los 90 se desarrolla una gran
polmica sobre el concepto de organizaciones
posmodernas. Posteriormente tambin se em-
pieza a incorporar el anlisis de aspectos orga-
nizacionales que escapan a la racionalidad ins-
trumental, a las tcnicas y a los procedimientos.
Ms adelante volveremos sobre este punto.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
El mtodo tambin es otro aspecto distintivo
de los Estudios organizacionales. El positivismo
domin en la Administracin y en la Teora de la
organizacin. El mtodo que domina en los es-
tudios organizacionales es el mtodo cualitativo,
no cuantitativo, mediante el interpretativismo
que con frecuencia se le vincula con la induc-
cin de hiptesis en un campo de investigacin,
el mtodo cualitativo toma una referencia feno-
menolgica y concierne al entendimiento del
comportamiento humano, no a la eficiencia a
partir del marco del actor como referencia. En
este sentido, el mtodo de investigacin cua-
litativo responde, por ejemplo, a las preguntas
qu hacemos aqu? cules son las formas del
fenmeno?, cules son las variaciones de este
fenmeno?
146
Para pasar a los grandes temas, por mencionar
algunos, est el poder, la vida simblica, el gne-
ro, la ambigedad, la lingstica, el conocimien-
to, entre otros. Entre los fundamentos (y tampoco
pretendo ser exhaustivo, simplemente lo mencio-
no como ejemplo de los estudios organizacio-
nales) podemos mencionar que la organizacin
se considera como una construccin emprica
del sujeto. Por ello la organizacin se considera
como objeto del sujeto y esto tambin es clave
para diferenciar la identidad de los campos en
discusin. Mientras que la Administracin y la
Teora de la organizacin consideran a la perso-
na como un instrumento de la organizacin, los
Estudios organizacionales invierten la relacin.
Esto es, que los estudios organizacionales con-
sideran a la organizacin como un instrumento
de la persona. Como se puede observar, esta es
una diferencia relevante entre los Estudios orga-
nizacionales y los otros campos de conocimien-
to. Otras diferencias importantes que se pueden
mencionar entre los fundamentos, orientaciones
y conceptos de los estudios organizacionales con
respecto a los otros campos de conocimiento se-
alados, se encuentran, por ejemplo: el nfasis
en la multirracionalidad de las organizaciones; la
presencia de las anarquas organizadas; el anli-
sis de la vida simblica en las organizaciones; el
lenguaje y la polisemia organizacional; la con-
figuracin de la identidad organizacional, entre
otros.
Qu son los estudios organizacionales? Des-
de la perspectiva de Lammers, por ejemplo, no
se puede delinear con precisin en trminos de
lo que es o lo que no es para la sociologa a di-
ferencia de la certeza para los autores de la ad-
ministracin y de teora de la organizacin que
siempre intentan establecer una definicin, en
los estudios organizacionales no se da esta prac-
tica.
Otra aproximacin a qu son los estudios or-
ganizacionales son, por ejemplo, los concep-
tos que plantean autores clsicos como Clegg y
Hardy, que consideran a los Estudios organiza-
cionales como conversaciones especficamen-
te entre investigadores de diversas disciplinas,
 Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151
quienes ayudan a construir trminos derivados
de los paradigmas, mtodos e hiptesis que
ellas mismas derivan de esas conversaciones.
Los Estudios organizacionales son, entonces, un
campo de conocimiento de las ciencias socia-
les de reciente formacin. Como ven ustedes, la
intencin de tratar de responder a la pregunta
qu son los Estudios organizacionales se redu-
ce a considerarlos como una conversacin entre
investigadores que resulta de una multiplicidad
caleidoscpica de la compleja realidad organi-
zacional; no es eficiencia, no son tcnicas, no
son procedimientos.
La nocin organizacional de los Estudios or-
ganizacionales. Hay tambin multiplicidad de
nociones pero para efecto de estas reflexiones,
voy a tomar la nocin de organizacin que me
parece que es la que ms responde al carcter,
a la identidad de los Estudios organizacionales y
que es de la autora de mi buen amigo Luis Mon-
tao, quien seala que la organizacin es un
espacio ordenado, armnico, monoltico, fun-
cional, transparente, homogneo y con fronteras
bien definidas. Pero seala tambin que puede
entenderse desde una perspectiva diametral-
mente opuesta como un espacio multidimensio-
nal donde se cruzan lgicas de accin distintas
como, por ejemplo, la tcnica, la econmica, la
poltica, la cultural, la emotiva, en la cual inter-
vienen mltiples actores con intereses propios
que hacen del conflicto y del poder ingredientes
bsicos de su funcionamiento; construida sobre
diversas estructuras y representando mltiples
proyectos difcilmente disociables del resto de
las dems construcciones sociales que confor-
man la vida cotidiana. Esa me parece que es
una de las nociones que especifican con mayor
aproximacin la nocin de organizacin desde
la perspectiva de los estudios organizacionales
(vase cuadro 3).
Una reflexin final
Ya para terminar esta pltica recuperando los
cuadros 1, 2y 3 donde hago una representacin
de caractersticas que son comunes a los campos
147
de la Administracin, la Teora de la organiza-
cin y los Estudios organizacionales, pero que
cada uno de ellos asume una especificidad iden-
titaria.
Tenemos, para empezar, similitudes, por
ejemplo, como ya mencionamos, la relacin
entre sujeto y objeto, desde la perspectiva de la
Administracin y de la Teora de la organiza-
cin, como ya lo seal, se considera al sujeto
como objeto de la organizacin; pero en esta
relacin desde la perspectiva de los Estudios or-
ganizacionales, la organizacin es considerada
como objeto del sujeto como medio, como ins-
trumento del sujeto, de la persona. Otro aspecto
que comparten Administracin y Teora de la
organizacin es la racionalidad; la racionalidad
fundamental para la administracin y la teora
de la organizacin es la racionalidad instrumen-
tal que busca la eficiencia. Por el contrario, lo
que encontramos en los Estudios organizacio-
nales es la aceptacin de la presencia multirra-
cional, la eficiencia est presente pero no slo
dado el carcter de los objetivos econmicos en
el mbito organizacional, sino tambin dado en
funcin del carcter instrumental de la organi-
zacin para la persona. El mtodo compartido
tambin por la Administracin y la Teora de la
organizacin, que es el positivismo a partir del
mtodo cuantitativo. En el caso de los Estudios
organizacionales es el interpretativo a partir del
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
mtodo cualitativo.
La orientacin evidente, si se le busca en la
Administracin y Teora de la organizacin, es
la eficiencia, sta es compartida por otros dos
campos: la eminentemente econmica y la so-
cial, que es la orientacin de los estudios organi-
zacionales. La relacin entre orden y desorden,
tanto Taylor como Fayol, as como una parte im-
portante de los autores de la teora de la organi-
zacin establecen la necesidad del orden en el
mbito de la organizacin con una concepcin
que vara entre administracin y teora de la or-
ganizacin. En la Administracin, para Taylor y
Fayol es el orden en la empresa, para la Teora
de la organizacin este concepto de orden se
convierte, se transforma, en el concepto de equi-
 Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

Cuadro 3
Estudios organizacionales

Relaciones
Enfoque Periodo Tesis esencial Objeto Metodologa con otros Autores y obras
Las organizaciones y el medio Control de Recopilacin Enfoque de Clegg y Dunkerley (1980),
Antonio Barba lvarez

ambiente pueden ser vistos como recursos (capital, de datos la contin- Organization. Class and
arenas, donde se compite por los habilidades, gencia Control; Pfeffer (1981),
Poder en las
recursos, a travs de poderosas informacin, Power in Organizations
organiza- 1970
agencias que ejercen un control de propiedad y redes) Mintzberg (1983), Power In
ciones
dichos recursos, mediante juegos and Around Organizations
complejos en los que cada agencia Perrow (1981)
busca explotar sus ventajas
Las organizaciones regresan a Toma de decisiones Anlisis Escuela del Cohen, March y Olsen
decisiones previas que se haban en ambientes de factorial comporta- (1972), A Garbage Can
Anarquas
desechado o hecho a un lado variacin compleja miento Model of Organizational
organiza- 1972
(garbage can) Choice; March y Olsen
das
(1976), Ambiguity and
Choice in Organizations

148
Existe una seleccin natural entre la Patrones de Recoleccin Biologa, Hannan y Freeman (1977),
Ecologa
poblacin de las organizaciones. El fundacin y de datos. Neodarwi- The Population Ecology of
poblacional
cambio en las organizaciones tendr mortalidad de las Modelos de nismo Organizations
de las 1977
lugar a travs del cambio de las organizaciones series tiempo Hawley, Campbell, Aldrich
organiza-
organizaciones funcin de
ciones
azar
El anlisis de los costos de Costos econmicos Anlisis Economa Williamson (1983),
transaccin, desde la perspectiva de de las transacciones institucional Organizational Innovation:
Costos de la racionalidad organizacional, tiene comparativo The Transaction-Costs
1975
transaccin mayor pertinencia para estudiar la Approach
actividad comercial en los sectores Ouchi
ms competitivos
Las organizaciones desarrollan Historia natural de Estudio de Cultura Selznick (1957), Leadership
Institucio- estructuras, capacidades y tendencias las organizaciones caso, anlisis organiza- in Administration
1957
nalismo distintivas (institucionalizacin), documental y cional Berger y Luckman (1967),
tienen vida propia entrevistas Hughes(1939)

Fuente: elaboracin propia.

 Cuadro 3 (continuacin)
Estudios organizacionales

Relaciones con
Enfoque Periodo Tesis esencial Objeto Metodologa otros Autores y obras
El contexto Relaciones Estudio de Contingencia, Evan (1966), The
organizacional est interorganizacionales caso, anlisis anlisis Organization Set: Toward a
Redes Inter-
constitudo por otras documental, transaccional Theory of Interorganizational
organizacio- 1967
organizaciones entrevistas Relations
nales
Cook, Litwak y Hylton,
Lehman
Las organizaciones Identificacin de Institucionalismo, Meyer y Rowan (1977),
son sistemas abiertos mecanismos causales cultura Institutionalized
influenciados por que gobiernan la organizacional Organizations: Formal
fuerzas del medio estabilidad y el Structure as Myth and
ambiente sociales y cambio organizacional Ceremony
culturales, ms que sobre la base de Zucker, (1977), The Role
fuerzas racionales entendimientos of Institutionalizational in
Neoinstitu- orientadas a alcanzar la preconscientes que Cultural Persistence
1977
cionalismo eficiencia los actores comparten, Dimagio y Powell (1983),

149
independientemente The Iron Cage Revisited:
de sus intereses Institutional Isomorphism
and Colective Rationality in
Organizational Fields
DiMaggio (1988), Interest
and Agency in Institutional
Theory
Los integrantes de las Cultura organizacional Entrevistas no Antropologa, Peters y Waterman (1982), In
organizaciones deben (mitos, ritos, smbolos, dirigidas, trabajo institucionalismo Search of Excellence
considerar las presiones significados) de campo, y Neoinstituciona- Fine (1984), Negotiated
de sus ambientes fsico observacin lismo Orderand Organizational
Vida simblica y social participante y Cultures
en las organi- 1980 recoleccin de Schein (1985),
zaciones documentos Organizational Culture and
organizacio- Leadership
nales Van Maanen y Kunda, Martin
y Siehl, Meyerson, Smircich,
Clark, Ouchi,
Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151

Fuente: elaboracin propia.

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
 Antonio Barba lvarez
librio organizacional que parte de la aceptacin
de la presencia del conflicto, pero el conflicto
es temporal y la tendencia es el equilibrio. En
esta relacin orden y desorden en el mbito de
los estudios organizacionales se crea un nuevo
concepto: anarqua organizada, que es la con-
vivencia entre orden y desorden, en donde no
domina ninguno de los dos e incluso el desorden
es considerado como necesario e indispensable
para la sobrevivencia de la organizacin, ya que
el desorden propicia el cambio necesario para su
sobrevivencia.
Otro aspecto, el concepto de organizacin des-
de la perspectiva de la Administracin se concen-
tra, se focaliza, se enfoca exclusivamente en la
organizacin formal; son tcnicas y procedimien-
tos que derivan en reglas y en comportamientos
formales; en el caso de la teora de la organi-
zacin este concepto de organizacin es formal
e informal, con la teora de la organizacin se
descubre la presencia de aspectos informales, que
En busca de la identidad: nfasis de cada campo
Caractersticas Administracin
Relacin sujeto/ Sujeto objeto de la organizacin
objeto
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Racionalidad Racionalidad instrumental
Mtodo Positivista/cuantitativo
Orientacin Econmica
Orden/desorden Orden
Concepto de Formal
organizacin
Tipo de organizacin Industrial
Carcter Pragmtico
Propuesta Tcnicas/procedimientos
Metfora Mecnica
Fuente: elaboracin propia.
no son considerados por la administracin y que
son estudiados por la teora de la organizacin.
Cul es la concepcin de la organizacin en los
Estudios organizacionales? la organizacin es
por naturaleza ambigua y compleja con todo
lo que significa esta concepcin, y ya vamos a
terminar nada ms cuatro caractersticas ms. El
tipo de organizacin, como ya lo sealamos, la
administracin se concentra en la organizacin
industrial y en la empresa, la teora de la organi-
zacin se concentra en la empresa en lo general
y tambin en las organizaciones formales. Los
Estudios organizacionales abarcan todo tipo de
organizaciones; por eso no es raro que dentro de
los estudios de caso que desarrollan los estudio-
sos de las organizaciones haya organizaciones
como cooperativas de indgenas chiapanecas,
organizacin de bandas de nios de la calle; son
formas de organizacin, todo esto es materia de
los estudios organizacionales, nada que ver con
la eficiencia ni con la economa. Sobre el carc-
Cuadro 4
Teora Estudios
de la Organizacin Organizacionales
Organizacin objeto del sujeto
Multirracionalidad
Interpretativo/cualitativo
Social
Equilibrio/conflicto Anarqua organizada
Formal/informal Ambigua/compleja
Empresa/organizaciones Organizaciones
formales
Conceptual/pragmtico Analtico/explicativo
Teora Conocimiento a travs de la
investigacin
Orgnica Cultural
150
 Administracin, Teora de la Organizacin y Estudios Organizacionales, pp. 139-151
ter, la Administracin tiene un carcter eminen-
temente pragmtico, todo se reduce a tcnicas
y procedimientos, la Teora de la organizacin
tiene un carcter conceptual y pragmtico y los
Estudios organizacionales tienen un carcter
analtico explicativo.
Propuestas; la Administracin termina sus
propuestas en tcnicas y procedimientos; la Teo-
ra de la organizacin en una teora; los Estudios
organizacionales en un conocimiento a travs de
la investigacin. Y finalmente metforas; las me-
tforas estn presentes en el mbito organizacio-
nal, pero hay metforas que dominan cada uno
de estos campos de conocimiento, en el caso de
la Administracin domina la metfora mecnica
por su cercana con la ingeniera; en el caso de
la Teora de la organizacin, la metfora org-
nica y en el caso de los Estudios organizaciona-
les, la metfora cultural, la vida simblica. Con
esto termino mis reflexiones pensando que esta
diferenciacin nos permite entender la identidad
de cada uno de estos campos, su caracterizacin
y su finalidad. Reitero la importancia sustanti-
va para la academia de aclarar la identidad de
cada campo, sin negar la influencia de uno so-
151
bre otro, y sin negar tampoco la importancia que
tiene para los estudios organizacionales conocer
a fondo y con rigor la Administracin y la Teora
de la organizacin (vase cuadro 4).
Notas
* Conferencia magistral presentada en el X
Congreso Internacional de Anlisis Organi-
zacional el 14 de Noviembre de 2012 en la
UAM-Azcapotzalco.
1
Anotaremos Administracin con mayscu-
la cuando nos refiramos a este campo de
conocimiento como disciplina, profesin
o ciencia. Anotaremos administracin con
minscula, cuando hagamos referencia a la
prctica social.
2
Una parte importante de las experiencias
empricas y de las propuestas metodolgicas
y conceptuales relacionadas con la organi-
zacin del trabajo y la Administracin du-
rante la segunda mitad del siglo XIX en Es-
tados Unidos se encuentra publicada en la
revista Transaction of the American Society
of Mechanical Engineers.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
 TRADUCCIN
LA EMPRESA MODERNA ATRAPADA EN LA EMERGENCIA
DE UNA TERCERA REVOLUCIN INDUSTRIAL: HACIA
LA EMERGENCIA DE UN CIBER MUNDO INTELIGENTE?*
Traductores
Nancy Fabiola Martnez Cervantes
Profesora investigadora del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
Sergio P. Alexanderson Navarrete
Traductor-intrprete
L
a importancia de las transformaciones que
estn en curso en el mundo contempor-
neo nos llevan a pensar que, habida cuenta
de su nmero y su variedad, hemos entrado ya
en una nueva era. Segn el enfoque asimilado
y, en particular, segn el nfasis puesto sobre
los aspectos tecnolgicos, econmicos, sociales
o institucionales, nos veramos confrontados al
surgimiento de una nueva revolucin industrial,
la tercera o al advenimiento de un mundo pos-
moderno en el que veramos vacilar los cono-
cimientos aun los fundamentos, heredados
del Renacimiento va la Ilustracin1.
Se tratara, por tanto, de un cuestionamiento
de nuestro ideal ms all de lo material o de
nuestra cosmogona ms all de la techne, es
decir, cuestionar nuestra visin del mundo con
sus nociones de progreso, lo mismo si son cien-
tficas, tcnicas o humanas, as como sus idea-
153
les de libertad individual y colectiva, fundando
la universalidad reafirmada de los derechos del
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
hombre por el mundo occidental, y justifican-
do la primaca otorgada a los dispositivos de
regulacin institucional de tipo democrtico.
Estaramos, as, confrontados a una nueva fase
de los movimientos que caracterizan la historia
de tiempo largo de nuestras sociedades, con sus
procesos de deconstruccin/reconstruccin que,
trabajados profundamente, terminan por alterar
los rdenes econmicos y sociales dominantes
con sus valores y sus representaciones, que cons-
tituyen los fundamentos de nuestras maneras de
vivir y trabajar en conjunto.
A estas transformaciones se confrontan las
organizaciones productivas que son tanto sus
actores como su receptculo. En efecto, estas
ltimas, por su naturaleza, juegan un papel cen-
tral no slo en la produccin y distribucin de
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
riquezas sino tambin en los modos de vida que
ellas contribuyen a estructurar a travs de las ca-
ractersticas de trabajo tanto cuantitativas como
cualitativas.
Las dinmicas multiformes y multifacticas
que las caracterizan, con sus temporalidades es-
pecficas y sus caracteres a menudo contradicto-
rios, acaban por desestabilizar los rdenes eco-
nmicos y sociales, ms o menos, slidamente
establecidos. Dichas dinmicas son, por otra
parte, tanto ms perturbadoras para organiza-
ciones y humanos cuanto que, los procesos de
deconstruccin son fciles de captar en su natu-
raleza y sus efectos por ejemplo todos aque-
llos componentes del Estado providencial con
los dispositivos de proteccin social que suelen
asocirsele a la inversa, los procesos de re-
construccin estn lejos de tener la misma legi-
bilidad en tanto que tardan en hacer un sistema.
En efecto, dichos procesos tardan en instaurar un
nuevo orden econmico y social por lo tan-
to poltico en el que los lugares incluso los
rangos toda legitimidad de saber, de poder o
simplemente de accin, as como los valores
de bienes y de personas, estaran suficientemen-
te establecidos y estabilizados para proveer los
parmetros de accin y de vida: las referencias
capaces de hacer sentido.
Para aclarar los acomodos sistmicos del mun-
do en el cual nosotros vivimos y las organiza-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
ciones en las que nos activamos, lo mejor es
intentar descifrarlas con ayuda de una lectura
paradigmtica y societal de recomposiciones es-
pacio-temporales. Esta lectura se inscribe desde
un punto de vista ontolgico, en una perspectiva
histrica braudeliana de larga duracin as como
en una perspectiva socioeconmica, a la vez
regulatoria a la North e institucionalista a la Wi-
lliamson.
Para ofrecer una visin sinttica de esta lgica
sistmica que intenta construirse, ha sido intitu-
lada esta intervencin como: La empresa mo-
derna atrapada en la emergencia de una tercera
revolucin industrial: hacia la emergencia de
un ciber mundo inteligente?. Se trata, por una
parte, desde una perspectiva smithiana, de tomar
154
en cuenta esta nueva fase inter e intracontinental
de la divisin espacial del trabajo, que comenz
con la colonizacin del continente americano
por los espaoles y cuyo papel principal, en la
prosperidad econmica china del siglo XVII, ha
sido muy subestimada, siendo que permiti en
Europa el despegue de la primera revolucin in-
dustrial.
Por otra parte, en una perspectiva schumpete-
riana de la innovacin, se trata de dar cuenta de
las dinmicas tecnolgicas, hoy con un soporte
en lo fsico-numrico y maana en lo bio-num-
rico, fundando las primicias de las ciber-socie-
dades siempre incrustndose en la profundidad
de una dependencia con base en la electricidad,
que a su vez estuvo en el corazn de la segunda
revolucin industrial.
Se trata finalmente, desde la misma perspec-
tiva schumpeteriana de la innovacin, de dar
cuenta de la verdadera revolucin copernicana
que debera representar la emergencia de una
ecotransicin vinculada al temor, hoy da al
calentamiento climtico y maana a una atrofia
de la diversidad, que conjuntamente opera como
un nuevo terror para la humanidad.
Esta revolucin se inscribe en la perspectiva de
una economa necesaria de recursos. Correspon-
de a otra visin del porvenir de la humanidad.
Segn esta visin, la humanidad abandonara
una era de opulencia, de infinito despilfarro,
para entrar en una era de economa de recursos,
base de un nuevo crecimiento. Esta visin co-
rrespondera, sobre todo, al reconocimiento del
hecho de que la especie humana constituye el
ms grande predador de la naturaleza; tambin
se reconoce una ruptura con el movimiento pro-
veniente del Renacimiento: la especie humana
como reendogeneizada en su seno.
Este nuevo crecimiento llamara a un cambio
radical en las tecnologas industriales, pero so-
bre todo en los modelos de accin de referencia.
En un caso como el otro, los modelos fsico-qu-
micos, simples y muy mecnicos, hoy da hege-
mnicos, seran sustituidos por modelos ciber-
ntico-biolgicos, estos ltimos se abasteceran
de las ciencias de lo vivo, en los confines de la
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
ciberntica y de las ciencias cognitivas que na-
cieron en Nueva York durante la segunda guerra
mundial: ms precisamente, en 1943, en el cri-
sol de las conferencias de Macy. Estas ltimas se
apoyaron en complejos dispositivos de regula-
ciones informacionales y organizacionales, con
antagonismos genricos entre sus componentes y
regulaciones de mltiples escalas basadas sobre
sistemas informacionales y comunicacionales,
altamente sofisticados y dbilmente jerarquiza-
dos. De ello resultara un funcionamiento eficaz
tanto material como inmaterial sin paralelo, lo
que permitira el desarrollo de los modelos fsi-
co-qumicos.
As, se justificara esta idea que tiende a flo-
recer actualmente, la emergencia de una ciber
sociedad mundial de la inteligencia: un world
smart cyber society. Esta sociedad estara basada
en sistemas tcnicos que incorporan tecnologas
calificadas como inteligentes ya que son capa-
ces de regular flujos complejos, acopladas a una
inteligencia humana individual y colectiva, con-
siderada como el primer factor de produccin. El
conjunto sera el soporte de la eficacia tanto en la
gestin de los flujos como en la pertinencia de
la toma de decisiones, regulando de manera sofis-
ticada sistemas espacio temporales, que a la vez
estn fuertemente descentralizados e integrados,
fuertemente interdependientes y genricamente
inestables: un sistema econmico y social domi-
nado por los tiempos cortos por la liquidez,
en la que se entendera que las organizaciones, y
en particular las organizaciones productivas, ten-
dran la obligacin, so pena de estar condenadas
a perecer, de ser: faster, safer, cleaner.
No obstante, tal proyeccin sobre el porvenir
plantea numerosas cuestiones en razn del ni-
vel de desestabilizacin de los seres humanos y
de la sociedad que tal paradigma engendrara,
porque vendran al encuentro de las necesida-
des antropolgicas de estabilidad de los vncu-
los sociales. Por esta razn, es ms bien sobre
un encuentro conflictivo entre un paradigma de
la ciber-liquidez y el de las organizaciones pro-
ductivas, ambiental y socialmente responsables
RES sobre el que estaramos tentados a concebir
nuestro futuro a mediano y largo plazo, justifi-
155
cando de esta manera el que hayamos puesto el
acento sobre el carcter esencial de los dispositi-
vos de regulacin.
Nace una dinmica productiva en los aos 60
que estructura las evoluciones contemporneas:
una path dependancy
Esta dinmica es a la vez paradigmtica y socie-
tal en la medida en que, inscribindose en una
mutacin del modelo econmico y social de re-
ferencia que trasciende las fronteras, acaba por
encajarse en las especificidades institucionales
y societales de diferentes pases. Incluso si, por
razones de exposicin, ella puede ser seriada en
grandes periodos, sabemos que en la realidad
ella se desarrolla de manera continua siguiendo
los procesos multiformes de deconstruccin/re-
construccin.
El fin de los aos 60 y 70: el agotamiento del
modelo de crecimiento taylorista/fordista y un
cuestionamiento del orden social
Los indicadores temporales ms a menudo utili-
zados para marcar el agotamiento de este mode-
lo de crecimiento son las crisis provenientes de
los dos choques petroleros, el de mediados de los
aos 70, pero sobre todo aquel de inicios de
los aos 80. En efecto, los economistas, tras lar-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
gas discusiones tan vivas como eruditas, han lle-
gado a la conclusin de que la situacin apare-
cida durante los inicios de los aos 80 era menos
una crisis coyuntural que una crisis de ajustes
estructurales. Ellos estimaron que dicha crisis se
vinculaba al hecho de que la produccin estan-
darizada y en masa de bienes de consumo, que
hacan los felices das de las industrias manufac-
tureras tras la segunda guerra mundial as como
los modos de la organizacin del trabajo que se
les asociaban, estaban condenados a un declive
inexorable en razn del fin del poder dominante
ejercido por los productores sobre los consumi-
dores y, ms generalmente, del alto poder de las
filiales productivas sobre sus avales. Nosotros no
insistiremos sobre este aspecto de las cosas por-
que son bien conocidas.
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
Por el contrario, nos parece con el retroceso
del tiempo que esta atencin principal dedicada
a la esfera econmica de la produccin ha ma-
logradamente conducido a minimizar la impor-
tancia en el mediano y largo plazo los efectos de
los movimientos sociales llamados contracultu-
ra provenientes en gran parte de los jvenes del
baby boom de la posguerra. Se trata, igualmente
para los Estados Unidos, del movimiento hippie
aparecido en los aos 60 en la costa oeste como
el de mayo del 68 para Francia. Tanto en un caso
como para otro, aun si es posible asociar 1968
a la creacin del Club de Roma, es menos el re-
chazo para estos jvenes de la sociedad de con-
sumo y del modo de vida de la generacin de sus
padres que los cuestionamientos de los valores
tradicionales que constituan el armazn de las
sociedades occidentales. En efecto, en ruptura
con las normas de las generaciones precedentes
y a la bsqueda de nuevas percepciones senso-
riales, estos movimientos tuvieron una influencia
cultural mayor sobre las generaciones siguientes,
en particular en el mbito de las costumbres que
ellos liberan y el derecho de cada uno a definir
sus elecciones de vida en funcin de sus deseos
siguiendo una suerte de retorno a la vieja heren-
cia regaliana: si se quiere mi decisin, se quiere
la ley. Ellos estn, entonces, en las premisas de
las desestructuraciones ideales de nuestras so-
ciedades.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Los aos 80 y 90: el desmoronamiento del
modelo taylorista/fordista y la armadura de
un nuevo modelo productivo (la e-empresa de
servicios personalizados/industrializados)
Habiendo sido reconocida la crisis como es-
tructural, las organizaciones productivas fueron
invitadas a buscar una nueva capacidad para
producir valor para todos. Se tratara para ellas,
apoyadas sobre la restauracin de los valores
preconizados por los poseedores de un modelo
liberal de mercado, de promover organizaciones
desenganchadas de sus constricciones, figurando
en buen lugar las trabas reglamentarias as como
las intervenciones estatales propias de las eco-
nomas administradas. Se les peda con fuerza la
156
promocin de organizaciones creativas, innova-
doras tanto en sus productos/servicios como en
sus procesos productivos y sus organizaciones.
As naci en esta oleada el toyotismo, un
nuevo modelo para la organizacin productiva
performativa: el modelo de la lean empresa la
empresa gil con clientes que son invitados a
la organizacin productiva mientras que la cali-
dad de los servicios que se les ofrecen se vuelve
el objetivo principal con cero defectos y una
reaccin elevada a sus deseos, incluso una pro-
actividad. Se trata de proponerles ya no produc-
tos sino servicios singulares hechos a la medi-
da, que ellos estn dispuestos a pagar produ-
cindolos de la manera ms estandarizada posi-
ble para reducir los costos y entonces aumentar
los mrgenes. El cliente se convierte incluso en
socio productivo a lo largo de la cadena (de B a
B y de B a C).
En paralelo, para aligerar tanto los costos fijos
como los variables, las organizaciones producti-
vas fueron invitadas a reducir sus stocks gracias a
los flujos tendentes y al cero stock. Fueron in-
vitadas a reajustar su oficio, explotando los sub-
contratos de servicio en cascada y al creciente
peso estratgico para las compras. Fueron invita-
das incluso a aligerar el peso de sus unidades de
produccin con el famoso modelo de la empresa
fabless incluso hollow no guardando para s ms
que las funciones estratgicas de produccin y
de captacin de valor.
Para ser estructuralmente ms reactivas y re-
ducir las disfunciones en las interfaces organiza-
cionales, fueron incitadas a recortar fuertemente
sus lneas jerrquicas y a enriquecer el contenido
de sus empleos, operndose as un deslizamien-
to hacia la lgica de competencia cuyo objetivo
a travs del trptico autonoma, responsabi-
lidad, inventiva es resolver los problemas lo
ms cerca posible de donde nacen y evitar inclu-
so su ocurrencia. Ms all de las organizaciones
matriciales, fueron invitadas a desarrollar orga-
nizaciones por proyecto para movilizar mejor
el conjunto de su personal y socios. Finalmen-
te, en la bsqueda de nuevas recetas, como en
otros sectores, a fin de reducir el time to market
as como los costos de industrializacin de los
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
nuevos productos, las industrias manufactureras
experimentaron la puesta en marcha de una in-
geniera concurrente.
Sobre el plan de las tecnologas disponibles,
ms all de todo lo que es robtica, producti-
va y las diversas asistencias por ordenador (CFAO,
GPAO, pero adems EAO, PAO), las tecnologas nu-
mricas en red reflejan, con el arribo de internet
y los sistemas no propietarios de informacin y
comunicacin, soportes para las aplicaciones en
todos los dominios: creacin de sitios institucio-
nales, generalizacin de correos, puesta en mar-
cha de intranet/extranet, flujos de trabajo, CRM y
call center, sin olvidar la multiplicacin de las
bases de datos administrativas que favorecen la
emergencia de organizaciones productivas re-
flexivas.
El resultado de todo ello es la emergencia de
estas organizaciones productivas alargadas
que pueden ser organizaciones red cuando una
de ellas a menudo muy grande estructura al
conjunto, o pueden ser redes de organizaciones
cuando se trata de un consorcio de pequeas y
medianas organizaciones. De esta manera surge
la nocin de clster cuya importancia en ma-
teria de innovacin veremos ms adelante. En
todos los casos, se destaca la trazabilidad de tal
manera que se pueda seguir el conjunto de los
procesos trans-organizacionales que movilizan
un nmero cada vez ms elevado de participan-
tes repartidos en todo el planeta de acuerdo a
procesos productivos ms fraccionados. Desta-
caremos, por otra parte que estos consorcios cu-
yas fronteras internas y externas pueden ser par-
ticularmente difusas, plantean importantes pro-
blemas de referencia a todos aquellos que parti-
cipan en ellos, problemas que pueden volverse
temibles desde un punto de vista jurdico como
administrativo. As tenemos por ejemplo: Quin
es el verdadero propietario de qu?, quin es el
verdadero jefe de quin?, quin es legalmente
responsable de qu?
157
El ao 2000, un paradigma productivo
alimentado por el modelo precedente
que se agota en las finanzas y que acaba
por encajarse en una ciber sociedad
Tras la cada simblica del muro de Berln en
noviembre de 1989 y el hundimiento subse-
cuente de las economas socialistas, se instala
un capitalismo triunfante, apoyndose sobre
una verdadera religin de mercado y difundien-
do sus creencias y dogmas por todo el planeta.
El resultado, a principios del ao 2000, o si se
quiere una referencia temporal ms amplia, el
inicio del siglo XXI, queda marcado bajo la pre-
sin de las finanzas triunfantes por un endureci-
miento de los rasgos dominantes del paradigma,
teniendo como consecuencia, para los asalaria-
dos, un trabajo ms y ms exigente y de menos
seguridad, incluso en sociedades como Francia
donde las aversiones a los riesgos siguen siendo
muy elevadas. Lo ms importante puede ser, en
este vasto movimiento, un cuestionamiento de la
sociedad salarial que deja entrever al asalaria-
do como susceptible de ya no formar parte de la
norma en una ciber-sociedad en gestacin.
Una amplificacin y endurecimiento
del neo-modelo productivo que se agota
en las finanzas
Al inicio del ao 2000 vemos aparecer un en-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
durecimiento progresivo y generalizado de las
exigencias de la administracin que pesan sobre
los asalariados y los inconformes. En efecto, es-
tas exigencias son constrictivas para ellos en tr-
minos de resultados productivos esperados, en
tanto que su traduccin, en trminos de criterios
de administracin, ha resultado poco adaptado
a sus necesidades de funcionamiento sobre el
campo: lejos de ser para ellos un apoyo, se con-
vierten a menudo en trabas. As, asistimos a una
alza potencial de una administracin de proce-
dimientos y reporting que, acoplados, tienden a
volverse reyes al punto de eliminar toda lgica
humana, mientras que, por otra parte, las de-
mandas insistentes de trabajo colaborativo cada
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
vez ms estrechas son puestas a competir entre
los asalariados de una forma generalizada.
Sometidos a evaluaciones cada vez ms exi-
gentes desde perspectivas crecientes de clasifi-
cacin el famoso ranking, los asalariados
se ven confrontados a una demanda no menos
insistente de excelencia. El resultado en lo que
les concierne es el sentimiento de que ellos no
tienen eleccin y que las organizaciones que los
emplean al modernizar su gestin, reportan
sobre ellos la responsabilidad de administrar su
carrera. En las zonas de actividad ms competiti-
va, la eleccin termina siendo simple en el seno
de esta fbrica de imposturas que son nuestras
sociedades mediticas: tener a cualquier precio
un perfil de ganador de winner, a manera
de acceder al top ten de su grupo y poder llevar
para s todos los atributos del xito tanto material
como simblico de la notoriedad, incluso de la
gloria.
Si no, slo queda aceptar el ser considerado
en la muchedumbre de los perdedores, los loo-
sers, y de estancarse en la mediocridad incluso
caer en la pobreza y ms all en la miseria,
con los riesgos de perder el empleo y el debi-
litamiento de los vnculos sociales que se les
asocian cada vez ms en razn de las mltiples
desestabilizaciones de las clulas familiares.
Este temor se justifica aun ms, dado que,
para las sociedades que cotizan en la bolsa, las
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
exigencias en trminos de recuperacin para el
accionario implican un financiamiento que mo-
difica radicalmente las lgicas de gestin. Estas
ltimas dan las posiciones dominantes a los re-
sultados a corto plazo sobre aquellos de medio
trmino, modificando las relaciones de fuerza
entre actores: los accionistas se encuentran tam-
bin en las posiciones de dominacin con res-
pecto de los asalariados, los proveedores y otros
prestadores, pero igualmente con respecto a los
clientes que haban sido proclamados reyes.
De hecho, son los indicadores del desempeo
financiero que se vuelven reyes. As, sobre las ta-
sas de recuperacin de la inversin se adicionan
los excedentes brutos de explotacin mientras
que los dividendos vertidos se recortan en nue-
vas compras de acciones para sostener su curso
158
y, en tanto como se pueda, asegurar a los accio-
nistas ingresos estables. De ello resulta que, en
un cambio de racionalidad econmica, la remu-
neracin global del capital tiende a estabilizarse
en el tiempo al punto de tomar el aspecto de un
costo fijo mientras que, en un movimiento inver-
so, el trabajo, con su remuneracin y su volu-
men, tiende a volverse la variable privilegiada de
ajuste de costos con el objetivo de transformarla,
cada vez ms, en una variable en relacin con
los niveles de actividad.
Acentuando la interferencia de fronteras que
hacen perder las referencias tradicionales de
pertenencia
Una primer interferencia viene de las polticas
activas de las organizaciones productivas que,
a la bsqueda de rentabilidad creciente, redefi-
nen intensamente sus permetros en vista de
posicionarse mejor sobre los oficios de amplios
mrgenes y/o en va de beneficiar las ms fuer-
tes sinergias entre actividades o entre marcos.
As, convirtindose en administradores de car-
tera de actividades ellas compran y revenden
pilas enteras de actividades al mismo ttulo en
que ellas se reubican sobre su materia, exter-
nalizando un nmero creciente de funciones en
la reorganizacin continua que opacan tanto las
referencias de sus asalariados como las identida-
des de stos, como sucede particularmente en
Francia, estn inscritas en las historias de larga
pertenencia a empresas y a sitios, por lo tanto, en
referencias espacio-temporales de socializacin
muy estables.
Esta nubosidad de fronteras del trabajo se
acenta por la multiplicacin de herramientas y
de prcticas de gestin favorables al nomadismo.
As, de la laptop al telfono celular luego a los
smartphones y a las tabletas, el cierre tecnolgi-
co se realiza al fin haciendo estallar las unidades
de lugar y de tiempo de las actividades profesio-
nales, un tanto ya desplazadas por las posibilida-
des de oferta del teletrabajo y las exigencias de
una divisin del trabajo planetarizado.
Adems, a un nivel ms fino de la constitu-
cin de las identidades, las presiones ejercidas
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
a favor de una mutualizacin del saber-hacer
asociadas a un desarrollo del conocimiento del
management que tienen como objetivo comn
el liquidar las escorias de las organizaciones en
silo es decir, por grandes funciones tradicio-
nales, se acentan las prdidas de referencia
y aun ms la obsesin por la eficacia, las ofici-
nas se abren en espacios de trabajo colectivo
queriendo exceptuar toda clase de distincin
para el sufrimiento de los ejecutivos tradiciona-
les franceses, siempre muy apegados a los signos
de su estatus.
Finalmente, asistimos a una intrusin en las
organizaciones productivas de la cibersociedad
con una tendencia a la difusin a nivel de las he-
rramientas tcnicas, de herramientas hbridas, es
decir, herramientas privadas que se deslizan de
los usos personales a los usos profesionales, dan-
do prueba as de un gran avance sobre el plan de
uso de estas tecnologas, de los asalariados con
respecto a sus empleadores. Este movimiento de
intrusin se refuerza por el alza creciente de las
redes sociales y por la puesta bajo vigilancia de
la empresa de parte de la sociedad que le de-
manda cuentas en materia de comportamiento
ciudadano.
La llegada al mercado de trabajo
por las nuevas generaciones que no tienen
los mismos referentes que sus predecesores
En las evoluciones que conciernen a las organi-
zaciones productivas, no se da suficientemen-
te atencin a las evoluciones de las referencias
socioculturales que caracterizan la renovacin
de las generaciones, mientras que aquella es un
factor tanto ms importante cuanto que la dura-
cin de vida profesional, estn llamadas a ex-
tenderse, las personas se mantienen con mayor
edad en el trabajo, principalmente por razones
econmicas.
Estas renovaciones de la poblacin son, en
efecto, nuevamente evoluciones de las socieda-
des que penetran en el corazn de las empresas
puesto que, en grados diversos, vienen a tocar
rpidamente todas las funciones y todos los nive-
les jerrquicos. As resulta que, ms all del uni-
159
verso de sus clientes que son escrutinados con
angustia por una multitud de especialistas en
busca de nuevos productos y servicios que ha-
rn la diferencia, las organizaciones productivas
son igualmente confrontadas en su gestin, con
heterogeneidades crecientes de sus colaborado-
res como de sus proveedores. Ahora bien, ellas
no conocen del todo estas heterogeneidades cul-
turales e identitarias, de manera que evalan a
menudo mal su alcance.
Tomemos por ejemplo la llegada al mercado
de trabajo de las nuevas generaciones a menudo
calificadas de generacin Y para distinguirlas
de las generaciones anteriores que haba sido
calificadas de generacin X, teniendo como
rasgo dominante el hecho de que cayeron muy
jvenes en la olla exprs no solo de internet sino
de la web 2.0 y las redes sociales: los nativos
digitales. Ahora bien, como lo observa tan jus-
tamente Michel Serre en su libro Pulgarcito, si
esta dimensin es importante, est lejos de ser
suficiente para caracterizar las renovaciones de
las referencias sociales que harn el marco de
su movilizacin productiva.
Si queremos pasar rpidamente por la criba
estas dimensiones desde el punto de vista de
los comportamientos en el trabajo y as pues
desde el punto de vista del control en parti-
cular jerrquico se percibe que el punto de
quiebre importante con respecto de las genera-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
ciones anteriores reside en su ambicin mucho
ms claramente desplegada de lograr el xito
en su vida tambin en la vida familiar ms
all del xito profesional que no se vuelve ms
que un componente de un conjunto mucho ms
vasto y mucho ms difcil de dominar en razn
de las numerosas contradicciones internas que
contienen tal ambicin. Ellas quieren entonces
realizarse en una worklife harmony ms all de
una quality ok working life hasta entonces ambi-
cionada.
Ms all de esta aspiracin global y en rela-
cin con esta toma de distancia, vemos aparecer
un rechazo mucho ms marcado de esto que po-
dra llamarse una autoridad de los estatus y sabe-
res preconstruidos que entraaran una impli-
cacin casi automtica en el trabajo, siguiendo
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
una lgica constrictiva de dominacin de lo an-
tiguo: las nuevas generaciones ya muy liberadas
de las viejas normas sociales de las constric-
ciones familiares no se implican ms que si ellas
tienen ganas de hacerlo, reafirmando as la fuer-
za de su autonoma reivindicada y de su buena
voluntad para implicarse en dicho quehacer.
Esta misma voluntad de actuar libremente y
en un sentido amplio de poder ejercer su libre
arbitrio, se encuentra en su comportamiento en
materia de informacin y de comunicacin, com-
plicando singularmente la tarea de los respon-
sables de la comunicacin pero tambin, como
veremos, de la seguridad. Ellos tienden en efecto
a contestar la validez del principio de secreto
por razones institucionales y, siendo al contrario
mucho ms influenciados por una ideologa a
favor de la libre circulacin de las informaciones
libremente intercambiadas en funcin de los de-
seos propios y de las afinidades, ellos tienden a
perder el discernimiento en esto que puede ser
puesto sobre el foro con riesgo de poner en
peligro el porvenir de su propia institucin, de
alguna manera insertada en los feroces juegos
de la competencia donde la informacin se con-
vierte en un componente altamente estratgico.
Finalmente, y esto puede ser lo esencial para
su construccin identitaria y de comportamien-
to, su representacin del mundo su ideal o su
cosmogona dada su educacin y an ms sus
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
modos de socializacin, ve considerablemente
reducirse el espesor del tiempo y al contrario,
dilatarse la superficie de su espacio geogrfico.
Este endoso a un tiempo corto, esta inscripcin
en un universo que tiende a ser dominado por
lo instantneo, los hace, en principio, particu-
larmente adaptables a una sociedad de merca-
do basada en la liquidez y en el debilitamiento
de los vnculos sociales en las comunicaciones
planetarias, salvo que, al mismo tiempo, ellos
desarrollan bsquedas de referencias identitarias
cuyos fundamentos no pueden ms que ser en-
contrados en las inscripciones intergeneraciona-
les propias del largo tiempo.
Las instituciones productivas y aquellos que
las gobiernan se encuentran confrontados con
160
estas nuevas generaciones, ecuaciones huma-
nas ms complejas y delicadas de manejar, que
con las generaciones anteriores, que ya tenan
dificultades de dominar. La postura en lo que
les concierne es ms importante en el desem-
peo del trabajo, en funcin de los contextos y
los modos manageriales, pudiendo ser altamen-
te voltiles. As se explica el nfasis puesto en
nuestra introduccin sobre la importancia para
las organizaciones productivas de volcarse sobre
modelos de regulacin conceptualmente mucho
ms sofisticados y sobre la necesidad que tienen
de adquirir y de dominar capacidades de accin
infinitamente ms sutiles.
Las organizaciones productivas confrontadas
por la emergencia de un nuevo paradigma de
crecimiento y de competitividad: la empresa de
responsabilidad social y ambiental (RSA)
Si miramos la fuerza de implicacin de las di-
nmicas dominantes, concentraramos nuestra
atencin en la emergencia de signos dbiles, es
decir, en fenmenos econmicos y sociales que
no son cuantitativamente importantes y no se im-
ponen en su evidencia a lo que todo mundo ve
y sabe, sino que por diversas razones en par-
ticular las lgicas de agotamiento, de impasse o
de rupturas que pueden revelar tambin el mbi-
to de lo ideal como material, se vuelve posible
bosquejar los contornos de un mundo nuevo en
emergencia. Un mundo que vendr a su vez a
encajarse en las dinmicas precedentemente evo-
cadas, hibridndolas, incluso subvirtindolas en
funcin de la fuerza de sus efectos de palanca.
Entre los signos que no son del todo dbiles
figura en buen lugar la responsabilidad ambien-
tal y social de las instituciones productivas. Esta
se apoya sobre un ideal ecolgico: la responsa-
bilidad ambiental, vinculada a temores ms o
menos racionales y apuntalados que se refieren
al calentamiento climtico y a la atrofia de la
diversidad, mientras que la responsabilidad so-
cial corresponde a una especie de rechazo de
ver prolongarse la suerte reservada por el mo-
delo de crecimiento dominante a una parte im-
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
portante de la humanidad en la prolongacin de
la perspectiva ecolgica que reendogenesia a la
especie humana en el conjunto de los recursos
naturales del planeta.
Las organizaciones productivas confrontadas a
las responsabilidades ampliadas y constrictivas
En esta nueva sociedad que se est licuando
entre las fuerzas combinadas de la religin del
mercado y los componentes sociales, todas las
generaciones confundidas en bsqueda de refe-
rencias pero tambin de instituciones de so-
porte y de chivos expiatorios se tornan hacia
las organizaciones productivas, expresando ante
ellas nuevas exigencias econmicas y sociales.
Estas generaciones esperan que las organizacio-
nes no sean solamente responsables sino tam-
bin ciudadanas. As, de cara a una erosin de
la familia y el Estado providencial, los individuos
operan, siguiendo un vasto proceso de vasos co-
municantes, una transferencia en la demanda de
la proteccin y de ser escuchados por parte del
Estado y de la familia hacia el empleador, en tan-
to que este ltimo, como lo hemos visto, tiende a
deshacerse al mismo ttulo que los otros, de sus
obligaciones de proveedor de estabilidad de in-
greso y de inclusin social.
Por otra parte, lejos de dar a las organizacio-
nes productivas un finiquito sobre su pasada ges-
tin tanto sobre los recursos naturales como su
salud, o en un sentido amplio, en su cuadro de
vida, los individuos les piden cuentas. Ellos les
demandan el reconocer su responsabilidad y, en
corolario, les piden indemnizaciones por los da-
os ocasionados daos al planeta; daos a su
integridad fsica y psquica, en una suerte de
derecho general y a una reparacin ms o menos
onerosa.
Estas demandas, al respecto de los cuadros de
vida, de la salud humana y, ms ampliamente
del bienestar, tienden a imponerse a las organi-
zaciones productivas por medio de la sociedad
civil colectivamente organizada a travs de los
portavoces a menudo autoproclamados, mo-
vilizando los foros reales como virtuales para re-
161
cordar derechos e imponer deberes As, estas
demandas sociales de empresas cleaner, consti-
tuyen los cuadros que engendran los nuevos ries-
gos, susceptibles de tener para las organizaciones
productivas consecuencias financieras, en tanto
ms pesadas que los tribunales, movilizados a su
servicio, se adhirieren a estas exigencias, consi-
deradas cada vez ms como legtimas.
De lo anterior resulta que estas nuevas exigen-
cias perecen en buen nmero y segn la natura-
leza de las actividades y los modos de gestin
adoptados, no solamente las tcnicas producti-
vas, pero fundamentalmente sus filosofas, cons-
tituyen alguna suerte de obligacin de ruptura en
su universo de referencia: en su propio ideal.
Las organizaciones productivas en la bsqueda
de nuevas fuentes de crecimiento y de
beneficios
Normalmente, en una lgica schumpeteriana,
este nuevo cuadro constreido fuente de rup-
tura en las organizaciones productivas, cons-
tituye al mismo tiempo, para ellas, formidables
oportunidades dado que son capaces de auto-
cuestionarse dando prueba de innovaciones de
todo tipo. As, se abren para ellas nuevas oportu-
nidades de mercado a travs de la puesta a punto
de nuevas maneras de producir novedosos pro-
ductos y servicios.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
Es en esta perspectiva que con las nano tec-
nologas y la binica vemos puntear sobre los
mercados los frutos de una nueva ola de inno-
vaciones destinadas a irrigar incluso subver-
tir los sistemas tcnicos y las organizaciones
productivas existentes. El rasgo comn que ca-
racteriza esta nueva ola es la bsqueda de una
incorporacin en los sistemas tcnicos, de nive-
les superiores de inteligencia, dirigidos particu-
larmente hacia la gestin de flujos heterogneos,
de mltiples fuentes y de usos.
Se trata de las famosas smart technologies apli-
cadas en primer lugar a la gestin de redes de
transporte figuras emblemticas de la segunda
revolucin industrial ya sean en la redes elc-
tricas desestabilizadas por las energas renova-
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
bles, las redes de agua y de gas, cada vez ms
integradas, o las redes carreteras autorreguladas
por la electrnica en bsqueda de la optimiza-
cin, como sucede en las telecomunicaciones.
El objetivo comn que se busc a travs de
estas regulaciones sofisticadas era reducir la im-
portancia de las movilizaciones ligadas a una so-
bredimensin de las infraestructuras, cuya causa
era la necesidad de mantener la calidad en el
servicio en las horas pico mientras que las horas
muertas constituan un bajo uso, y por lo tanto
despilfarro. Esta bsqueda de ahorro en la talla
de las infraestructuras de red, responde, por otra
parte, a una demanda social ecolgica que se
expresa cada vez con ms fuerza, que ya no tole-
ra la escarificacin de los paisajes, considerados
como elementos del patrimonio.
Como complemento a estas infraestructuras
de redes, figura en buen lugar el pilotaje de las
infraestructuras urbanas e inmobiliarias, con de-
manda de ciudades, de barrios, de inmuebles y
de viviendas inteligentes, es decir, con una do-
mtica de nueva generacin, tanto ecnomas en
costos de infraestructura y de funcionamiento
como ricas en oferta de servicios y de calidad
de vida.
La importancia ecolgica de estas orientacio-
nes es tan grande a finales de la primera dcada
de nuestro siglo, que la mayora de la poblacin
del globo vive en aglomeraciones y que los desa-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
rrollos urbanos de las ltimas dcadas han sido
particularmente anrquicos al ofrecer cuadros de
vida ms que mediocres para los habitantes que
viven en los suburbios sin mencionar las condi-
ciones inaceptables de vida en las periferias y
otras favelas.
Las organizaciones productivas a la bsqueda
de modos de funcionamiento ecnomos
Ms all de la receta clsica de la automatizacin,
siempre forzada y alargada por los procesos pro-
ductivos, esta bsqueda de organizaciones pro-
ductivas que reducen sus costos proseguir por
la va del low cost, esta forma de produccin que
apunta a roer todo lo que es costo, incluyendo el
162
servicio, le pide a los clientes participar gratuita-
mente siguiendo la lgica de la servuction2 o
la do it yourself.
Pero la verdadera revolucin para las orga-
nizaciones productivas es la bsqueda de todo
lo que se ha llamado economa verde. En este
marco, son llamadas a reducir, en primer lugar,
su consumo de energa y de materias primas,
privilegiando la reduccin de los desechos, la
biodegradabilidad y el reciclaje de materiales y
productos.
Tal avance las conduce, inevitablemente,
a revisar a fondo los procesos dominantes de
transformacin de carcter fsico-qumico y so-
bre todo a sustituirlos por bioprocesos de los que
no dejamos de atribuirles virtudes.
As mismo, en vista de reducir las hipertrofias
logsticas actuales y los rastros carbnicos que
de ello resulta, las organizaciones productivas
son llamadas a reducir los flujos de circulacin
de bienes y de personas en beneficio de una
multiplicacin de flujos informacionales y co-
municacionales.
Las organizaciones productivas se ven as con-
frontadas a demandas sociales latentes, teniendo
como consecuencias la modificacin sustancial
de sus morfologas productivas en relacin con
la divisin internacional del trabajo a lo largo de
las cadenas de valor: siguiendo la lgica de cir-
cuitos cortos y de articulacin regional, son
incitadas a buscar mayores proximidades entre
los lugares de produccin y de consumo y, ms
ampliamente, entre los recursos movilizados y
sus usos siguiendo un movimiento inverso de
aquel iniciado a principios de los aos 80. Y es
igualmente en este espritu que vemos como se
desarrollan los usos de las herramientas tcnicas
de comunicacin y trabajo colaborativo, pero
tambin las tendencias a una descentralizacin
de los lugares de trabajo organizados en redes
con la idea de disponer de lugares que autoricen
a la vez economas del transporte y de sociabi-
lidades enriquecidas: los co-working dan prefe-
rencia al trabajo a domicilio para preservar los
espacios de sociabilidad y de identidades colec-
tivas.
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168

Las organizaciones productivas a la bsqueda confrontadas a una necesidad de competencias

de nuevos modelos organizacionales y de distribuidas, ellas se vuelven a la bsqueda de
gobernanza ms humanista una inteligencia econmica y de una mutuali-
zacin de saberes, tanteando alrededor de la
Las organizaciones productivas estn confronta-
instauracin de una doble pertenencia, por una
das por la necesidad de innovar para encontrar
parte, a las lneas jerrquicas y por otra, a redes
modos de organizaciones eficaces desde la pers-
transversales de intercambio de conocimientos
pectiva de estos cambios conjuntos del paradig-
intra e inter empresas e instituciones.
ma productivo, de demandas sociales ligadas a
Es tambin por esto que, de cara al cuestiona-
las evoluciones de las costumbres y los compor-
miento de los efectos inducidos por las derivas
tamientos de las generaciones que se suceden.
observadas en las relaciones de poder entre los
En sus prcticas, se encuentran confrontadas a
dueos del capital y los trabajadores, las orga-
la necesidad de revisar a fondo sus modelos tan-
nizaciones apuntan hacia lgicas ms participa-
to organizacionales como de gobernanza inclu-
tivas en la gobernanza, destinadas a acrecentar
yendo, en esta revisin, sus modos de funciona-
el nmero de aquellos que tienen voz en el ca-
miento con sus sistemas de poder, de derechos
ptulo de las orientaciones estratgicas y en su
y deberes que caracterizan a toda organizacin
puesta en marcha. Podemos as legtimamente
humana.
augurar que los dirigentes se vern sometidos
Concretamente, se trata de ser capaces de
a las crecientes presiones de sus colaboradores
inventar organizaciones productivas con rostro
asalariados a favor de la instauracin de una
humano, es decir, reposar sobre formas de mo-
ms amplia democratizacin participativa esta-
vilizacin humanas al servicio de sus finalida-
blecida a todos los niveles de decisin, teniendo
des productivas, que sean socialmente menos
como objetivo, entre otros, el poner freno a las
costosas que aquellas hoy da emblemticas:
derivas que se han constatado tanto en trminos
del estrs y del sufrimiento en el trabajo con sus
de niveles relativos de remuneracin como en
formas ltimas que son la quemazn interna,
trminos de estabilidad en el empleo, que se tra-
incluso el suicidio. En efecto, conjuntamente,
ducen en segmentaciones del mercado de traba-
estas manifestaciones superan ampliamente las
jo juzgadas cada vez ms como ilegtimas.
simples patologas individuales para constituir
Desde entonces, vemos bien todas las tensio-
una verdadera enfermedad de la civilizacin,
nes sociales que no podran dejar de existir en

Nm. 44, Julio / Diciembre 2013

ligada en gran parte a un perfeccionismo im-
el seno y a propsito de las organizaciones pro-
posible impuesto como norma identitaria a los
ductivas, y esto en razn de las contradicciones
trabajadores, a quienes siempre se les pide ms,
internas vinculadas a dos movimientos contra-
en universos inciertos e imprevisibles para ellos.
dictorios que las trabajan en profundidad: el de
Es para responder a esta demanda de eficacia
mayor liquidez econmica y el de ms estabili-
econmica socialmente responsable que vemos
dad de los lazos sociales. A estos movimientos
aparecer las tentativas de cambio de organizacio-
contradictorios, los asalariados demandan una
nes con dominacin piramidal a organizaciones
inclusin complementaria y ya no antagnica.
con dominio en redes. De cierta manera, como
As, es posible comprender mejor por qu hemos
complemento de las tecnologas inteligentes
puesto el acento en la necesidad de acrecentar
precedentemente evocadas, las organizaciones
con fuerza, a todos los niveles, los desempeos
productivas son incitadas a ponerse a buscar una
de los procesos socioinstitucionales de regula-
inteligencia colectiva distribuida como soporte
cin.
de una regulacin orgnica multiniveles, capaz
De hecho, si queremos darle un poco de al-
de crear correspondencia que van del espacio
tura, vemos que la cuestin colectiva planteada
mundo al micro espacio y viceversa. Es as que,
a las organizaciones productivas es la de saber

163
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
qu lugar aceptarn dar al ser humano y a la
humanidad en una mundializacin planetaria
efectiva al da de hoy, en la que existe dispo-
nibilidad y movilizacin de una armada de re-
serva proletarizada de varios miles de millones.
Se trata, ante todo, de una cuestin eminente-
mente ideal que nos remite de cierta manera a
aquella que conocieron los dirigentes de gran-
des naciones de la poca, cuando al estallar la
segunda guerra mundial se vieron confrontados
a la expansin del totalitarismo tanto fascis-
tas como comunistas, como efecto de la crisis
de 1929. Entonces, fueron llevados a reflexionar
sobre lo que podran ser los fundamentos de un
nuevo orden productivo mundial que, al final
de la guerra, seran susceptibles de establecer
en la tierra las bases de una paz duradera, pues
se apoyaba sobre los valores compartidos que
fijaban en el desarrollo econmico el objetivo
de ponerse al servicio de todos los humanos sin
excepcin.
No es casualidad si, de cara a las derivas li-
bertarias de un capitalismo triunfante sobre los
escombros de un orden mundial que fueron
incapaces de instaurar en prolongacin de sus
buenas intenciones, hoy aparecen los recuerdos
en las producciones intelectuales e instituciona-
les de regulacin de esta poca: de un lado, la
declaracin de Filadelfia y del otro la Carta de
La Habana, inspiradas en valores humanistas re-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
afirmados por la ms alta autoridad moral que se
expres durante la gran crisis de 1929: el Papa
Pio XI con su encclica Quadragesimo anno, pu-
blicada en 1931 como prolongacin de la en-
cclica Rerum novarum publicada en 1891 por
Len XIII, texto inaugural de la doctrina social de
la Iglesia.
Tal recordatorio no parece intil en un mo-
mento donde los pases cuya competitividad
internacional esta basada sobre el menos de-
cir social para el ms grande provecho de las
organizaciones productivas, estiman que es de
su buen derecho denunciar ante la OMC, como
relevante, un proteccionismo disfrazado, se les
demanda aplicar clusulas sociales relevantes de
164
recomendaciones de la OIT, nico sobreviviente
de esta poca.
Algunas cuestiones recurrentes ineludibles
a las cuales este nuevo paradigma productivo,
en la bsqueda de su eficacia, no puede
sustraerse
Si le otorgamos una cierta validez a estos an-
lisis, vemos que las organizaciones productivas
disean con fuerza un cierto nmero de cuestio-
nes ineludibles que conciernen tanto a su arqui-
tectura como a su funcionamiento en las socie-
dades del maana, en el seno de las cuales estn
completamente encajadas. Vemos bien que se
trata de cuestiones ante todo sociales que, a su
vez, remiten a cuestiones eminentemente polti-
cas. En efecto, para los mecanismos que noso-
tros hemos evocado, a ellas les concierne menos
el lmite tcnico concebible que el lmite social-
mente aceptado. Y no parece intil recordarlo
con nfasis: las respuestas a estas cuestiones
normativas destacan evidentemente los tipos de
sociedad que nosotros queremos o que nosotros
estamos dispuestos a aceptar para el maana en
funcin de nuestros temores y nuestras esperan-
zas, ambos ligados a nuestras visiones normati-
vas del mundo.
Los lmites antropolgicos del faster
Siempre ms rpido en la renovacin de produc-
tos y servicios. Siempre ms rpido en la circula-
cin y el tratamiento de la informacin. Siempre
ms rpido en los procesos de decisin. Bajo la
presin combinada de la ideologa de una regu-
lacin por el mercado y de las finanzas asociada
a la actuacin de progresiones hiperblicas de
las herramientas del tratamiento de la informa-
cin que funcionan hoy en microsegundos, el
tiempo de gestin de la economa real est arras-
trado hacia los tiempos de gestin de la econo-
ma financiera, es decir, el de la instantaneidad
siempre de mayor inestabilidad e incertidumbre.
Ahora bien, si los lmites tcnicos concebibles
son los de la velocidad de la luz, qu decir de
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
los lmites humanos cognitivos de la instanta-
neidad y lo interactivo; de los lmites sociales
e institucionales de la movilidad y la inestabili-
dad? Ellos no tienen medida comn desde que
se conocen las exigencias sociolgicas de la es-
tabilidad y de la durabilidad del vnculo social
queriendo admitir que los seres humanos tanto
como las instituciones tienen la necesidad de es-
tabilidad en sus referencias espacio-temporales
que, adems, deben portar sentido.
As sucede, por ejemplo, en lo que concierne
al vnculo salarial que permite una divisin en
el mediano y largo plazo de las adquisiciones
y valoraciones de este saber hacer inteligente,
que son consideradas como factores claves de la
competitividad. As mismo, las nociones como
clientela o socio en las que las organizacio-
nes productivas redescubren continuamente sus
virtudes: a la larga, como regla general, resulta
menos costosa la fidelidad a un cliente o a un
proveedor que continuamente ir a buscar nue-
vos, perdiendo a los antiguos.
Para que pueda perdurar una vida en socie-
dad, una viscosidad temporal debe entonces
permanecer en las organizaciones productivas,
permitiendo a aquellos que la concurren proyec-
tarse en el futuro. Tal exigencia funcional, inclu-
so por un largo apetito por el zapping y em-
prendedurismo plantea la cuestin de la robus-
tez de los individuos y las sociedades ante estas
dinmicas de liquidez. Ms precisamente, hasta
dnde es posible llevar los lmites de lo ms r-
pido, de lo ms movible, sin riesgo de hacer ex-
plotar la estabilidad de nuestras sociedades? La
respuesta a esta pregunta es eminentemente va-
riable de un pas a otro. Nos remite a su historia,
a los modos de educacin y de socializacin de
su poblacin, as como a los modos de funciona-
miento de los grupos sociales sostenidos por las
instituciones puestas en marcha. Ciertamente,
desde este punto de vista, pases pioneros como
Estados Unidos de Norteamrica o Australia,
vueltos hacia la conquista de nuevas fronteras,
estn a aos luz de un pas como Francia profun-
damente anclado en la historia patrimonial de
sus territorios.
165
Los lmites socio-psicocognitivos de una
eficiencia simbitica
Las mismas preguntas sobre los lmites se plan-
tean a las organizaciones productivas que, en
bsqueda siempre de ms eficiencia, demandan
al mismo tiempo ms cooperacin entre las per-
sonas: siempre ms mutualizacin de los cono-
cimientos, de los saberes, del saber hacer y de
las competencias costosamente adquiridas.
Hasta dnde pueden ir las demandas ma-
nageriales que los obligaran a aceptar lgicas
de fusin, donde las partes se agregaran en un
todo al punto en el que el yo se disuelva en
un nosotros colectivo que l mismo, a su vez,
sera llevado a alinearse funcionalmente en otros
nosotros, de niveles superiores, o no, como
muecas rusas?
Tal cuestionamiento obliga a explorar los l-
mites de las capacidades manageriales para ha-
cer trabajar en conjunto a individuos y grupos
de individuos que, temiendo su disolucin en
una especie de magma transcultural mundiali-
zado, estn en bsqueda de un refuerzo de sus
identidades individuales y colectivas como una
columna vertebral de su capacidad de existir, en
una creciente de las diversidades culturales de
proximidad.
Pero, ms all de estas cuestiones, las resis-
tencias sociales a la cooperacin y a la mutuali-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
zacin de los talentos se encuentran reforzados
a partir del momento en que estos ltimos estn
asociados, adems, a prcticas de competitivi-
dad acentuadas en el marco de una competencia
exacerbada, como lo quiere el paradigma pro-
ductivo, donde el logro social pasa primero por
el logro material lo que hace de la aspereza de
la ganancia un valor dominante mucho ms all
de los detentadores del capital generalmente es-
tigmatizados.
De todo ello resulta un vuelco sobre el nuevo
paradigma ambiental y socialmente responsa-
ble que no podr hacerse ms que si idealmen-
te nuestras sociedades aceptan abandonar los
excesos de la codicia para volver a darle un lu-
gar consecuente con la nocin de bien pblico;
si fueran capaces de hacerlo de tal manera que
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
se restauren las relaciones sociales de produc-
cin en que los principios de reparticin retoma-
rn un lugar consecuente y en que la gratuidad
de los intercambios, soportados sobre las lgicas
del intercambio retomar un lugar legtimo en
asociacin con los intercambios mercantiles que
seguirn siendo dominantes.
As, se puede medir en una perspectiva his-
trica larga, cuanto nuestras organizaciones
productivas, ms all de ese vuelco del empren-
dedurismo sobre modelos tomados de lo vivo,
tendrn que proceder a otra revolucin cultural
para dar crdito a otra visin que sin eso no sera
ms que discurso.
Los lmites de los fundamentos contractuales
en una economa de mercado
En la misma perspectiva de un vuelco paradig-
mtico de mediano y largo trmino, se vuelven
a poner en escena las exigencias antropolgicas
desde la perspectiva de la tcnica, dado que las
exigencias sociolgicas a travs de la perspectiva
de las organizaciones son insuficientes. Recordar
el carcter insoslayable de las lgicas institucio-
nales en el funcionamiento de los mercados se
impone igualmente porque, contrariamente a lo
que quieren hacernos creer sus aduladores, los
mercados no son universos socialmente neutros
y amorales. Ellos son ante todo construcciones
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
sociales y sus funcionamientos no pueden con-
cebirse fuera de dichas construcciones.
Concretamente, esta necesidad de rendoge-
neizar el concepto de mercado en el funciona-
miento de las sociedades reales aparece clara-
mente desde el momento en que uno se interesa
en su principal soporte, que no es otro ms que
el contrato y sus dos pilares que son su forma
jurdica y la confianza. As, en un espacio mun-
dial mercante, los negocios conocen bien las
ilusiones que representa la seguridad jurdica
cuando los fundamentos jurdicos no se han
unificado entre los pases y que en muchos de
ellos los tribunales no son independientes mien-
tras que la corrupcin se expande a gran escala.
Sin ir ms lejos, sabemos cuanto, por ejemplo,
los fundamentos del derecho, las prcticas jur-
166
dicas y los usos de los contratos pueden diferir
en dos pases como Estados Unidos de Amrica
y Francia. El primero est, en efecto, obligado
a una ejecucin a la letra y a la transaccin en
caso de litigio mientras que el segundo consi-
dera el contrato como una referencia jurdica
interpretable y no comprende que uno se pueda
declarar culpable y enfrentar un compromiso
transaccional para evitar los riesgos financieros
de ir ante un tribunal: para el primero, el dere-
cho est incluido en la lgica econmica mien-
tras que para el segundo, el derecho destaca una
filosofa moral.
La misma dificultad para establecer normas y
estndares universales en las prcticas comer-
ciales, se encuentra en materia de confianza.
Sabemos, en efecto, cuanto los fundamentos de
confianza en el otro, en el marco de una transac-
cin, se inscriben en practicas culturales de gru-
pos sociales y esto explica por qu numerosas
transacciones tanto materiales como monetarias
o financieras se hacen en el seno de los grupos
cuyos miembros tienen pertenencias comunes,
por ejemplo, las disporas. Por otra parte, en un
mundo que se pretende realista y que, de he-
cho, est dominado por el cinismo, vemos bien
que esta relatividad de las bases de la confianza,
ligada a la diversidad cultural de los comporta-
mientos, deja espacios importantes para la liber-
tad de accin y permite comprender por qu la
tica y la moral de los negocios est cada vez
ms incluida en las formaciones manageriales.
Las organizaciones productivas y sus asalariados
confrontados, en una ciber sociedad, a nuevas
cuestiones de seguridad y de administracin de
riesgos: el safer
Es verdad que el mismo ttulo que el sacrosan-
to mercado, la ola actual de innovaciones tec-
nolgicas, por excelencia hijas de las ciencias,
sea tanto fuente de progreso econmico y social
para el beneficio de la humanidad que deseara
hacernos creer en una ideologa proveniente de
la Ilustracin? Nunca esta cuestin fue planteada
con tanta acuidad como pasa hoy alrededor de
los sistemas tcnicos relevantes de las ciencias
 La empresa moderna atrapada en la emergencia de una tercera, pp. 153-168
y las tecnologas de la informacin y de lo vivo,
como por ejemplo la biometra y las perspecti-
vas de seguridad. En este cruce encontramos,
en particular, los avances hacia un hombre au-
mentado y un mundo extendido, volviendo
difusas las fronteras hasta ah construidas entre el
hombre y los artefactos tcnicos as como entre
el mundo real y el mundo virtual. En efecto, en
la materia, se vuelve cada vez menos posible el
resonar en trminos de disociacin, obligando a
concebir un mundo simbitico cuyas potenciali-
dades entreabiertas se vuelven inquietantes ha-
bida cuenta de sus propiedades. Sucede as, par-
ticularmente en la ciber sociedad tal y como
se est construyendo. Se trata de una sociedad
donde las redes de toda naturaleza nadan como
peces en el agua con ciertas ventajas para los
predadores pequeos o grandes, pblicos o
privados, cuya rpida adaptacin a esta nove-
dad es muy superior a todos los otros componen-
tes. En efecto, en el corazn de este nuevo para-
digma tecnolgico en el cual hoy da se encuen-
tran intrincados los mundos reales y virtuales por
medio de los avatares, las diversas direcciones
electrnicas as como los nmeros mviles, se
llega a la imposibilidad de determinar de manera
certera y relativamente perenne las identidades
reales de las personas y, en corolario, el determi-
nar con un mnimo de seguridad las veracidades
de los actores adheridos a las transacciones.
As, para las organizaciones productivas, se
plantean bajo formas renovadas y con dicha
acuidad las cuestiones de seguridad y de riesgo
aquellas de la ciber seguridad que incluyen la
seguridad informacional; aquellos ciberriesgos
incluiran los riesgos reputacionales, remitiendo,
como bien lo saben los industriales, a los desem-
peos en la materia de sistemas sociotcnicos,
las fallas que pudieran ser tanto humanas como
tcnicas.
Entre estas fallas figuran en primer lugar los
comportamientos individuales sobre las redes
sociales tipo Facebook o Twitter, particularmen-
te en las jvenes generaciones que, entre otras,
atradas por una reflexividad narcisista, tien-
den a ofrecer ms de lo razonable a la mirada
del otro para existir mejor, lo que los expone a
167
las maldades de todo tipo, tan graves y peligro-
sas para ellas y sus empleadores, el ciberaco-
so sobre Internet se vuelve moneda corriente:
chantajes, amenazas de extorsin de fondos o de
favores la paleta es extensa.
En la misma perspectiva de emergencia de
nuevos peligros informacionales, para las or-
ganizaciones productivas figura igualmente en
buen lugar la tendencia de las jvenes gene-
raciones a considerar que la informacin para
todos es un derecho incluso un deber, en
particular sobre las redes sociales, mientras que
la bsqueda y posesin de informaciones sobre
el otro se eleva al rango de componentes es-
tratgicos esenciales de una feroz guerra econ-
mica al servicio de la cual todo est permitido.
Se desprende de ello, por lo menos, algn ries-
go en la falta de discernimiento en materia de
confidencialidad teniendo como consecuencia
la emergencia de nuevas categoras de riesgos
mayores.
Las organizaciones productivas
confrontadas al derecho y al secreto,
al respeto de la vida privada as como
a las exigencias de libertadas pblicas
Comprendemos el inters que puede representar
la transparencia para las organizaciones produc-
tivas en bsqueda de ms reflexividad y veraci-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
dad para vivir mejor y trabajar conjuntamente,
incluso para las sociedades en lucha contra las
organizaciones productivas que se instalan fuera
de la ley, que actan fraudulentamente con efec-
tos altamente devastadores, como por ejemplo
aquellas agencias de calificacin de productos
financieros de alto riesgo puestos sobre el mer-
cado por las finanzas, en bsqueda de activida-
des siempre ms lucrativas. No obstante, en la
ciber sociedad, estas ltimas se plantean tanto
por los individuos y la sociedad, estas cuestiones
capitales alrededor del derecho al secreto, y ms
all de la proteccin de la vida privada la priva-
cy, y las libertades pblicas.
Para las organizaciones productivas ocupan
buen lugar los derechos al secreto de su perso-
nal, para ellos mismos y sus actividades profe-
 Nancy Fabiola Martnez Cervantes y Sergio P. Alexanderson Navarrete
sionales, en tanto, asistimos a capacidades siem-
pre crecientes de control on line de actividades
y trazabilidad de individuos, sabiendo que estos
controles alcanzan tanto los lugares de trabajo
como todos los otros lugares, tanto los usos de
herramientas tcnicas de nueva generacin y las
actividades profesionales se encuentran cada
vez ms estrechamente imbricadas en una re-
composicin global de espacio tiempo y lugares
de trabajo.
Encontramos no menos fundamental todo
aquello que alcanza a sus clientes en una multi-
plicacin y una interconexin de bases de datos,
asociadas al crecimiento pujante de data mining.
Al servicio de sus actividades tanto de marketing
como comerciales, disponen de posibilidades
hasta entonces poco concebibles de stock y de
uso de datos individuales recolectados a travs
de todas las actividades realizadas en internet,
pueden ser actividades de bsqueda de infor-
macin, de comunicacin o de transacciones
mercantiles o no. Y conocemos el poder de los
robots que escanean la red a la bsqueda de es-
tas informaciones para traerlas sobre las bases de
datos cuyo valor no pueden escapar los empre-
sarios a la bsqueda de nuevos yacimientos de
beneficios.
Desde entonces, medimos las posiciones tan-
to econmicas como sociales que se juegan en
nuestras cibersociedades alrededor de los dere-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
chos individuales al olvido con la posibilidad
de borrar regularmente los datos almacenados y
sobre todo, el derecho a un control personal a
los accesos y usos de todos esos datos.
En efecto, sabemos que ellos les permiten a
sus detentadores disponer de conocimientos sin
168
precedentes tanto sobre la identidad de los in-
dividuos como sus relaciones, con posibilidades
de caracterizaciones cada vez ms precisas de
sus perfiles y de posibilidades de posicionarlas
en relacin con normas ms o menos dominan-
tes o desviadas con riesgos ms o menos im-
portantes en funcin de los regmenes polticos,
deslizamientos de normatividades econmicas
y sociales hacia normatividades morales e ideo-
lgico-polticas. As, finalmente, se plantea para
nuestras ciber sociedades el problema de los l-
mites a considerar en la extensin de la mercan-
tilizacin de los seres humanos y, ms all el de
la proteccin de las libertades pblicas.
Notas
* Ponencia presentada en el X Congreso In-
ternacional de Anlisis Organizacional:
Aprendizaje e Innovacin: las organizacio-
nes frente a una nueva concepcin del co-
nocimiento, del tiempo y del espacio. Im-
partida por Alain d Iribarne1 en la ciudad de
Mxico el 14 de noviembre de 2012 en la
UAM-Azcapotzalco.
Director de Investigacin en el Centro Na-
cional de Investigaciones Cientficas. Funda-
cin MSH Pars.
1
Se trata evidentemente de una visin, en
cierto sentido eurocntrica, en la medida en
que las referencias histrico-filosficas que
hemos conservado para estructurar nuestro
anlisis son las de Europa en su relacin con
el mundo.
2
Neologismo propuesto por P. Eiglier y E.
Langeard para designar el proceso de fabri-
cacin de un servicio. N de T.
 RESEA
FUNDAMENTOS DE MARKETING 2013
Arturo Snchez Martnez
Profesor investigador del Departamento de Administracin, DCSH, UAM-A
E
sta resea trata de la undcima edicin, pu-
blicada en 2013, de un texto que sin duda
es una referencia recurrente en la forma-
cin de administradores, mercadlogos y dise-
adores, entre otros.
Hablar de Fundamentos de marketing es se-
alar el momento actual de un texto con trayec-
toria amplia a lo largo del tiempo, misma que
lo ha hecho un clsico en la disciplina, siendo
tal, por ser considerado, como lo son los pen-
sadores griegos, un modelo de aproximacin al
conocimiento de una materia. Los autores del
texto, Gary Armstrong, profesor emrito a nivel
licenciatura de la ctedra Crist W. Blackwell en
la Kenan-Flager Business Scholl en University of
North Carolina y Philip Kotler, quien es profe-
sor distinguido de la ctedra S.C. Johnson & Son
de marketing internacional en la Kellogg School
of Management en Northwestern University, si
169
bien desde hace dcadas han trabajado juntos,
no son los nicos que tienen ediciones con ese
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
nombre, (William Stanton y su asociados usan el
mismo ttulo), el cual actualmente aparece como
la nomenclatura de la asignatura en muchos pla-
nes acadmicos alrededor del mundo.
El trabajo completa un texto integral y actuali-
zado, cumpliendo con el tratamiento de todos los
aspectos nodales de la mercadotecnia, partiendo
de la orientacin al cliente. Se ha realizado en
cuatro partes, la primera denominada: Defini-
cin de marketing y del proceso de marketing,
incluye dos subtemas, Marketing: generacin y
captacin del valor del cliente y La empresa y la
estrategia de marketing: asociarse para construir
relaciones con los clientes.
La segunda parte: Compresin del mercado y
de los clientes, contiene tres subtemas: Anlisis
del entorno del marketing, Gestin de la infor-
 Arturo Snchez Martnez
macin de marketing para conocer los puntos
de vista de los clientes y Comprensin del com-
portamiento de compra del consumidor y de las
empresas.
La parte tres es la ms extensa: Diseo de una
estrategia y una mezcla de marketing orientadas
al cliente, tiene nueve subtemas, a saber: Estra-
tegias de marketing impulsadas por el cliente:
Creacin de valor para los clientes meta; Pro-
ductos, servicios y marcas: Generar valor para
el cliente; Desarrollo de nuevos productos y
gestin de ciclo de vida del producto; Fijacin
de precios: Comprensin y captura del valor del
cliente; Canales de marketing: brindar valor al
cliente; Venta al menudeo y al mayoreo; Comu-
nicacin de valor para el cliente: Publicidad y
relaciones pblicas; Venta personal y promocin
de ventas; y, Marketing directo y online: Cons-
truccin de relaciones con el cliente.
La cuarta y ltima parte, Extensin del mar-
keting, incluye nicamente dos subtemas: El
mercado global; y, Marketing sustentable: tica
y responsabilidad social. Aqu es convenien-
te hacer una observacin pues estos dos temas
son parte del contexto actual y debieran estar al
principio. Sin embargo, es una gran aportacin
para la fama de la mercadotecnia que se incluya
responsabilidad social empresarial y tica en un
libro para la formacin profesional.
Ms adelante se incluyen tres apndices: Ca-
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
sos de marketing, que se integra por 16 casos los
cuales cuentan cada uno con entre cuatro y seis
preguntas, en su mayora se refieren a marcas y
empresas conocidas a excepcin del sptimo,
mismo que trata del posicionamiento interna-
cional de Las Vegas. El apndice 2, denominado
Plan de Marketing, presenta de manera sencilla
las variables implicadas en la elaboracin del
mismo, como es la investigacin del contexto y
anlisis del cliente, tambin presenta un ejemplo
con un ndice de contenidos moderno, como lo
es hablar de: Descripcin del mercado, Examen
competitivo, Revisin logstica; se incluyen as-
pectos bsicos como la necesidad de hacer una
anlisis tipo FODA, la inclusin de objetivos por
ao, el posicionamiento y la estrategia de pro-
170
ducto para dar entrada a la mezcla y finaliza con
el calendario de actividades, el presupuesto y las
medidas de control.
El apndice tercero y ltimo es: Marketing
por nmeros, en el cual se trata de la fijacin
de precios, punto de equilibrio, anlisis de mar-
gen, estimaciones de la demanda, el presupuesto
de marketing y medidas de rendimiento, finaliza
con el anlisis financiero de las tcticas de mar-
keting.
Al final estn el glosario, por cierto muy com-
pleto, las referencias bibliogrficas y el ndice
temtico.
La estructura por captulo es la ya conocida en
ediciones anteriores, pero ms rica visualmente
y con mayor diseo por pgina, lo cual lo hace
muy fcil de abordar. Se presenta al inicio el
mapa del captulo, el resumen de los objetivos,
presentacin de los conceptos y noticias que
ilustran la teora. La aparicin de cuadros sinp-
ticos, figuras e ilustraciones no se hace esperar y
tiene la bondad de presentar los aspectos bsicos
y los ms actualizados, sin dejar de lado que los
distintos sectores econmicos y los diversos ta-
maos de empresa, como las reas y giros de las
mismas, es decir todas la organizaciones necesi-
tan y emplean mercadotecnia, incluso aquellas
que no persiguen el intercambio monetario.
Para mejorar la comprensin y provocar la
reflexin, se dispuso de unas bandas denomina-
das: Reductor de velocidad vinculacin de con-
ceptos, mismas que se encuentran a lo largo de
la publicacin. Por supuesto que se incluyeron
las noticias elaboradas de caso para ilustrar, a los
cuales se les llama desde otras ediciones Mar-
keting en accin.
Por si lo anterior no fuera suficiente, al avan-
zar el captulo hay una Parada de descanso, la
cual indica el sitio web, en la cual hay descargas
adicionales para aplicar los conceptos, espacio
denominado MyMarketingLab. Ms adelante
est el repaso de los objetivos y de los trminos
clave con la paginacin de cada uno. Hay tam-
bin preguntas de anlisis y ejercicios de pensa-
miento crtico.

Finalmente hay una seccin de mini casos y
aplicaciones, la cual integra: Tecnologa de mar-
keting, tica de marketing, Marketing por nme-
ros, en cada apartado hay una situacin descrita
y preguntas. Cada captulo termina con el abs-
tract de los casos diseados y se hace alusin al
apndice 1.
Lo bueno: el texto es muy completo, absolu-
tamente amigable, los temas disciplinares y los
campos de actividad estn cubiertos, las ayudas
tanto para el estudiante, como para los profeso-
res o instructores muy enriquecidas (se encuen-
tran en la red y piden la clave de usuario).
171
Fundamentos de Marketing 2013, pp. 169-171
Lo malo: una cantidad considerable de mar-
cas y empresas no tienen operaciones en Mxico
y podran generar una imagen aspiracional poco
apropiada.
Lo feo: derivado de lo malo, tanta promulga-
cin cultural estadounidense hace parecer que
se vive en Mxico de manera muy distinta y de
hecho es as, pero lo peor es que no es distinta
para todos.
De cualquier manera, es un texto muy til y
divertido, para los interesados en mercadotecnia
vale la pena leerlo y consultarlo, incluso para los
ms adentrados puede ser una lectura ligera.
Nm. 44, Julio / Diciembre 2013
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