UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

EVOLUCIN DE LOS MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

GRUPO N3

Integrantes:
- Fernandez Cauvi, Sergio
- Molleda Huamn, Guina Pamela
- Pecho Cavanillas, Maberick.E
- Walter Tapia, Jerson

Curso:
Administracin y Organizacin

Profesor:
Ing. Vctor Caicedo Bustamante

Ciclo:
2017-I

Fecha:
27 de Marzo del 2017
INDICE

Introduccin
1. Modelo de Gestin Funcional
1.1 Antecedentes
1.2 Etapas del modelo
1.3 Restriccin
2. Modelo de Gestin por Procesos
2.1 Antecedentes
2.2 Etapas del modelo
2.3 Restricciones
3. Modelo de Gestin por Resultados
3.1 Antecedentes
3.2 Componentes
3.3 Beneficios
4. Modelo de las 5s
4.1 Antecedentes
4.2 Etapas del modelo
4.4 Aplicacin dentro del campo educativo
4.3 Beneficio
5. Modelo Malcon Balbdrige
5.1 Antecedente
5.2 Etapas del modelo
5.3 Beneficio
6. Modelo EFQM
6.1 Antecedente
6.2 Composicin del modelo
6.3 Etapas del modelo
7. Modelo de Gestin por Competencias
7.1 Antecedentes
7.2 Etapas del modelo
7.3 Beneficio
8. Evolucin del Modelo de Innovacin
8.1 Concepto
8.2 Propuesta sobre el modelo de innovacin
9. Modelo de gestin de innovacin
9.1 Etapas del modelo
9.2 Beneficio
10. Modelo Mtodo Kaizen
 10.1 Antecedentes
10.2 Enfoque del modelo
10.3 Ventajas del modelo
10.4 Implementacin / Metodologa
11. Modelo Zeitgeist Gerencial
11.1 Concepto
11.2 Enfoque del modelo
11.3 Aplicacin
11.4 Ventaja del modelo
11.5 Diferencias entre Zeitgeist Gerencial y otros enfoques
12. Modelos Benchmarking
12.1 Antecedentes
12.2 Proceso del modelo
12.3 Beneficios
13. Sistema de gestin de la calidad y la formalizacin
14. Bibliografa
 INTRODUCCIN

En la era actual el parque empresarial, ya sea del sector pblico o privado, utiliza modelos de
gestin para lograr sus respectivas misiones las cuales al ser distintas entre una empresa u
otra de distinto rubro o sector usan diferentes modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo
principal de estos modelos el de mejorar la productividad de la empresa.

Por ello en el presente informe tcnico se presenta la evolucin de los modelos de gestin
empresariales que han surgido desde el surgimiento de la administracin como ciencia en
1915. Se muestran modelos que han surgido como respuesta a otros, modelos que han sido
perfeccionados y otros que han perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad con casi
ningn cambio como el modelo funcional.

Esperamos que esta recopilacin estructurada sirva al lector de amplia utilidad en el estudio
de los modelos de gestin empresarial, as como invitamos a que profundice en el tema
recurriendo a leer las fuentes de la respectiva bibliografa.
 1. Modelo de Gestin Funcional
1.1 Antecedentes

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia,

Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin
Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo
en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados
por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores
procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los
empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la
produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los
operarios.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales,
el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos,
hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta
en estos 4 principios:

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona, en lugar de discordia.
Cooperacin en lugar del individualismo.
Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la

teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y
creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.

Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad
de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los
que se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
 7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que
en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms
importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana
se pueden aplicar.

reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:

Tcnica: Se encarga de la produccin

Comercial: Se encarga de la compraventa
Financiera: Se encarga del uso del capital
Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

1.2 Etapas del modelo

Planificacin

Control Organizacin

Coordinacin Direccin
1) Planificacin

Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las
decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para
el inicio de un nuevo ciclo de planeacin

Clasificacin de planes:

Propsitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos

2) Organizacin

Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin de las

actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de
actividades a un administrador dotado de la autoridad.

Tipos de organizacin:

Organizacin formal
Organizacin informal

3) Direccin

Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento

de las metas organizacionales y grupales

Factores humanos de la administracin:

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y objetivos
especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los administradores deben conocer los
papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de esta

Multiplicidad de papales
 Importancia de la igualdad de personal

Motivacin:

Se basa en necesidades, ya sean consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas

de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire,
alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el
status, la asociacin con los dems y la afirmacin personal. Naturalmente estas necesidades
varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos

4) Coordinacin

Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza
costos y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como
clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias
en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con
el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino
escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

5) Control

Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos

El proceso bsico de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas
Medicin del desempeo
Correccin delas variaciones

1.3 Restriccin

Este modelo solo es vlida para:

Economas relativamente estables.

Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

2. Modelo de Gestin por Procesos

 2.1 Antecedentes

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre los temas de
capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del Japn de la posguerra, se
incluy el control estadstico de la calidad (este tema fue considerado gracias a los aportes
de el profesor Walter Shewhart). Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una
razn de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran
a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo.

Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomend a un

profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los conceptos de
Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el ao 1947, Deming haba estado
en Japn como parte de una misin de observadores por lo que ya era conocido por los
japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.

En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn

(UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que impartiera a los
investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencias sobre
mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstruccin de
su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercado
extranjeros. Deban cambiar la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior.
Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo
al instituirse los mtodos que l propona.

Principios Fundamentales

1. Creacin y comunicacin de la visin, el propsito y la misin de la organizacin.

2. Aprendizaje y adopcin de la filosofa gerencial
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspeccin masiva como medido de motivacin
para la productividad
4. El precio no ser el nico factor que se considere para realizar una compra
5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de produccin
y de servicio.
6. Establecer la capacitacin en el trabajo
7. Promover, ensear e instituir el liderazgo
8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la motivacin
9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes reas de la organizacin
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numricas para los
trabajadores
11. Eliminar los estndares de produccin y las cuotas numricas, sustituyndolos por el
mejoramiento continuo de la calidad
12. Eliminar los obstculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores por el
haber realizado un buen trabajo
13. Instituir programas robustos de educacin y re entrenamiento
14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin organizacional.

2.2 Etapas del modelo

1) Planificar
Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido
del mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situacin actual y que son coherentes con los requisitos.
Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los
puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin
nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las
herramientas para la calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En
particular, conviene determinar los beneficios que la aplicacin del benchmarking
puede aportar, en cuanto al conocimiento de prcticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
 Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
2) Ejecutar
Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin
de cada problema.
3) Comprobar
Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o
fracaso de la solucin adoptada.
4) Actuar
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando
de esta forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo
relativo a la satisfaccin del cliente).
Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer
las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un
nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificacin

2.3 Restricciones

Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede actuar para una
economa globalizada.

3. Modelo de Gestin por Resultados

3.1 Antecedentes

Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien
public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en
la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus
mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener
dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados.

Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de

lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin
flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto
de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de
cumplir en un perodo establecido de tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin se tiende a dotar a la Administracin
Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o
entidades de los sectores productivos.

La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia sin embargo, la
medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para
analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles),
para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos
generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos
que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores
vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se
logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la

eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un
uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la
organizacin y el Pas.

3.2 Componentes

La reingeniera de procesos posibilitar cambios en las prcticas de trabajo, brindar 4

soluciones a problemas de organizacin y de utilizacin de recursos y permitir abrir espacios
de reflexin sistemtica para innovar los procedimientos y rutinas administrativas.

Con el fin de fortalecer este nuevo vnculo entre la Alta Direccin y las gerencias operativas,
los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la planificacin estratgica y la
reingeniera pueden articularse a travs de los Compromisos de Resultados de Gestin
(CRG). En stos se establece que la Alta Direccin determina el desempeo esperado del
gerente a partir de la elaboracin del Plan Estratgico del organismo, de la identificacin de
los planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignacin de recursos a travs
del proceso de formulacin presupuestaria.
Por gestin por resultados, comprende:

La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados.

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de
programas que responden a sus necesidades;
El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de
los resultados y recursos usados;
La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados
esperados y los recursos necesarios;
El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la
integracin de ellos en las decisiones;
La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados?

Objetivos poco claros.

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.
Seleccin de resultados e indicadores no realistas.
Preponderancia de indicadores cuantitativos.
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos.

3.3 Beneficios

Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y
plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
 4. Modelo de las 5s
4.1 Antecedentes

El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que
se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen .Surgi a
partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e
ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos
principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo
tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos .Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de
montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa

El xito que normalmente se obtiene tras su implantacin, de una manera ms visible e

inmediata que otras metodologas de gestin, ha hecho que las 5s sea una de las
metodologas de mejora ms conocidas y aplicadas hoy en nuestro entorno empresarial
tanto en el mbito industrial como en el de los servicios.

4.2 Estrategia del modelo

Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Organizar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

Lo interesante del uso de este modelo es que se puede aplicar para cualquier tipo de
organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora
continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y
organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente
se encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar
ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

SEIRI - ORGANIZACIN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de stos ltimos.
 SEITON - ORDEN

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales

necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO - LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

S E I K E T S U- CONTROL VISUAL

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.

S H I T S U K E- DISCIPLINA Y HBITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas. La cuarta
fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores -
Organizacin, Orden y Limpieza - mediante la estandarizacin de las prcticas. La quinta
y ltima fase - DISCIPLINA Y HBITO - permite adquirir el hbito de su prctica y mejora
continua en el trabajo diario. Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan
de forma sucesiva, una tras otra.

4.3 Beneficio

La implementacin de una estrategia de 5S es importante en diferentes reas, por ejemplo,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategia de las 5S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento
de la calidad

Una empresa que aplique las 5S:

 Produce con menos defectos,
Cumple mejor los plazos,
Es ms segura,
Es ms productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es ms motivante para el trabajador,
Aumenta sus niveles de crecimiento....

Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en
cada una aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

5. Modelo Malcon Balbdrige

5.1 Antecedente

En 1987 surgi para defenderse de los japoneses, los Estados Unidos crean El Premio
Nacional Malcolm Baldrige, en la creencia de que la TQC y la Excelencia es el nico camino
para competir a nivel internacional.

Es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin de la gestin de calidad total

de una empresa. Su utilidad para las empresas se debe fundamentalmente a su orientacin
hacia los resultados, su fuerte nfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento
organizacional, el decido enfoque en los clientes y la satisfaccin de stos y la preeminencia
del concepto de focalizacin de todos los procesos, reas y actividades actividades.

Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que
son los siguientes:

Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Aprendizaje de la organizacin y de su personal
Participacin y desarrollo de empleados y asociados
Agilidad de respuesta y flexibilidad
Orientacin al futuro
Gestin de la innovacin
Gestin basada en hechos
Responsabilidad pblica
Orientacin a los resultados y a la generacin de valor

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin
de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete categoras y los valores del
modelo .Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin,
representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de
las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo.

5.2 Etapas del modelo

Liderazgo
El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin
establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y
busca oportunidades. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en
que se abordan las responsabilidades ticas, legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
Liderazgo de alta direccin
Buen gobierno y alta responsabilidad social
Planificacin Estratgica
Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus estrategias crticas y
los planes de accin que apoyan dichas estrategias, as como la implementacin de
dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso
de desarrollo de las estrategias, se evala si incluye a los clientes, sus expectativas,
el entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las capacidades de
infraestructura, tecnologa, investigacin y desarrollo y las capacidades de los
proveedores.
Subcriterios:
Desarrollo de las estrategias

Despliegue de las estrategias

Consumidores y Mercado
En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala los
requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los clientes, as como la
 forma en que construye o refuerza sus relaciones con stos y revisa su grado de
satisfaccin. Adems se considera el conocimiento del mercado, es decir, la forma
como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y
preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como
la compaa usa la informacin para comprender y anticipar las necesidades y
desarrolla oportunidades de negocio.
Subcriterios:
Conocimiento del cliente y el mercado
Relacin con el cliente y su satisfaccin
Medidas, anlisis y gestin del conocimiento
Examina la manera en que la organizacin selecciona, recoleta, analiza, gestiona y
mejora los activos de datos, informacin y conocimiento. Tambin evala la manera
en que la organizacin evala el desempeo.
Subcriterios:
Medicin, anlisis y evaluacin del desempeo organizacional
Gestin de la informacin y el conocimiento.
Recursos humanos
Este criterio se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo (comunicacin,
cooperacin, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y el reconocimiento a los
trabajadores), educacin entrenamiento y desarrollo del persona y bienestar y
satisfaccin de este.
Subcriterios:
Sistema de Trabajo
Aprendizaje y motivacin de personas
Bienestar y satisfaccin de personas
Gestin de Procesos
Examina los aspectos clave de la gestin de procesos de la organizacin, incluyendo
los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de valor; y
los procesos de soportes claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y
unidades de trabajo.
Subcriterios:
Procesos de creacin de valor
Procesos de soporte y planeamiento operativo
Resultados
Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm Baldrige. Se
basa en los siguientes resultados: la satisfaccin del cliente, el posicionamiento en el
mercado, el bienestar y desarrollo del personal, los proveedores y asociado y el
rendimiento operativo especfico de la empresa.
 Subcriterios:
Resultados de procesos y servicios.
Resultados de orientacin al cliente.
Resultados financieros y de mercado.
Resultados de orientacin a las personas.
Resultados de la eficacia organizacional.
Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

5.3 Beneficio
Incrementa sustancialmente las ventas
Incremente la satisfaccin del cliente
Logra la fidelidad del cliente
Logra el compromiso de los trabajadores
Incremente la garanta de la calidad
Ve crecer sus utilidades

6. Modelo EFQM
6.1 Antecedente

En el ao 1987 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European

Foundation for Quality Management conocida por sus siglas EFQM), siendo una organizacin
sin nimos de lucro formado por 14 organizaciones europeas.

En el ao 1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM

En el ao 1987, se crea el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga de acuerdo al grado de

cumplimiento de una serie de criterios de evaluacin. Ms recientemente, en 1999, la
Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) cre el Premio
Iberoamericano de la Calidad. Para ayudar a las empresas a la implantacin de la Gestin de
la Calidad Total, la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad estableci un marco de
referencia que se conoci como Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total (que
desde sus inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque cada organizacin es
nica, este modelo ofrece una estructura general de criterios que puede aplicarse
ampliamente a cualquier organizacin o componente de una organizacin.

El Modelo EFQM es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a establecer un

sistema de gestin apropiado, midiendo en qu punto se encuentra dentro del camino de la
excelencia, identificando ciertas carencias de la organizacin y definiendo acciones de
mejora.
El modelo no solo aplica un enfoque (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin,
normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los
mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin.

La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite
a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin
de una visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su
aplicacin se basa en:

La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de
la empresa.
La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

Este modelo es til como:

Herramienta que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su

visin y las metas para el futuro de una manera tangible.
Establecedor de un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la organizacin.
Herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de una organizacin,
detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar

6.2 Composicin del modelo

El modelo EFQM se basa en 9 criterios, 5 de ellos se les llama Facilitadores y 4 Resultados

6.3 Etapas del modelo

 Resultados
Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los resultados
muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son
adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de
otros y estn causados por los enfoques. Adems el alcance de los resultados cubre
todas las reas relevantes para los actores.
Enfoque
Lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una organizacin
excelente, el enfoque ser sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos
y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estar integrado (apoyar la
poltica y la estrategia y estar adecuadamente enlazado con otros enfoques).
Despliegue
Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una organizacin
excelente, el enfoque estar implantado en las reas relevantes de una
forma sistemtica.
Evaluacin y Revisin
Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una
organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con regularidad
a mediciones, se emprendern actividades de aprendizaje y los resultados de ambas
servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en prctica mejoras.

7. Modelo de Gestin por Competencias

7.1 Antecedentes

El trmino competencia fue acuado por Mc Clelland, David en "Testing for Competence
rather than for Intelligence American Psicologyst, 1973
El mundo actual es competitivo y se caracteriza por el vertiginoso progreso de las nuevas
tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones. Sin embargo, los activos ms valiosos
de las empresas ya no son los activos tangibles (maquinaria, edificios, instalaciones y
depsitos bancarios), sino los intangibles (marcas, patentes, franquicias, software,
programas de investigacin, ideas, experiencia).
Estos activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de las personas que forman parte de su ncleo estable.

A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprende todos aquellos
conocimientos que generan valor econmico para la empresa. El capital intelectual se divide
a su vez en:

capital humano: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que

poseen las personas (que forman parte de la empresa), y que les permite realizar
labores productivas con distintos grados de complejidad y especializacin
capital estructural: conocimientos desarrollados y definidos por las organizaciones,
integrados por los siguientes elementos:
o capital clientes
o proceso
o capacidad de innovacin

El capital humano surge de la suma de competencia, actitud y agilidad intelectual

Competencia: conjunto de habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que
permiten al trabajador tener buen desempeo en el puesto del trabajo
Actitud: cubre el valor que genera el comportamiento de los empleados en el puesto
de trabajo. Hay tres factores principales que influyen en la actitud: motivacin,
comportamiento y conducta

Agilidad intelectual: Se encuentra mucho ms relacionada con la competencia que la

actitud. Si la competencia es el contenido, la agilidad intelectual es la capacidad de utilizar
el conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla en los contextos
prcticos y de incrementarla por medio del aprendizaje (ej.: innovacin, adaptacin y
presentacin)

7.2 Etapas del modelo

 Anlisis y
descripcin
de puestos

Seleccin
Compensacines basada en
competencias

Modelo de
Gestin por
Planes de Competencia Evaluacin del
sucesin desempeo
basada en basado en
competencias competencias

Planes de Capacitacin y
carrera desarrollo
basada en basado en
ompetencias competencias

Anlisis y descripcin de puestos

El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo
de competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra
fundamental ya que a partir de all es posible implementar todos los dems procesos
de recursos humanos.

La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los perfiles de puesto
tradicionales debe ser sustituida por el perfil de competencias requeridas para el
puesto. En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la
descripcin de puestos por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la
identificacin y ubicacin del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones
jerrquicas, los requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de trabajo y
todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En sntesis, el
perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos especficos,
quedando el resto de la informacin de la descripcin incambiada.
Seleccin basada en competencias
La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos
que demuestren poseer las capacidades ms ajustadas a los requerimientos del
cargo, la organizacin, el jefe y el grupo.

Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los

requerimientos del cargo y las competencias de la persona, ms alto ser el
desempeo en el cargo y la satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin
basados en competencias estn orientados al logro de dicho objetivo.
 A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar
detectar en los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o
potenciales) para el xito del mismo en el puesto.

Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en

la identificacin de unas pocas (de tres a cinco) competencias fundamentales que
cumplan con las siguientes condiciones:
Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en
su vida laboral
Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a
largo plazo del candidato y que sean difciles de desarrollar mediante
formacin en la empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por
los logros).
Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una
breve y bien centrada entrevista de incidentes

La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de

otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos
resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones,
normalmente resultar ms prctico seleccionar buscando competencias a nivel de
motivaciones y rasgos de personalidad. Dicho de otra manera, las competencias de
tipo motivaciones y rasgos, como la motivacin por el logro o la iniciativa si bien
pueden ser desarrolladas, la relacin costo-beneficio ser mejor, si se contrata a
personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la
seleccin prevalece sobre la capacitacin. Por el contrario, las competencias que la
organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes, deberan ser retiradas del
modelo de seleccin.

Evaluacin del Desempeo basado en Competencias

Spencer y Spencer definen la gestin del desempeo como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos
para un determinado perodo.
Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo a ser
evaluado.
Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias adems de

evaluar en funcin de los estndares de actuacin en el trabajo y de los resultados
ms tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas
especficas del puesto de trabajo.
 Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para tomar
decisiones referentes a desarrollo de capacidades. A travs de esta herramienta las
organizaciones buscan reforzar las conductas de manera de estimular la
incorporacin de las competencias requeridas. Facilita la retroalimentacin y el
coaching de la persona, identificando las competencias que deber alcanzar para un
exitoso desempeo en su puesto de trabajo.

El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las

competencias requeridas para el desempeo superior o exitoso en cargos presentes
o futuros, y detallar ejemplos de comportamientos especficos contra los cuales
realizar la evaluacin.

Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo que combine la

planificacin, gestin y evaluacin tanto de los resultados del desempeo como de
los comportamientos demostrados por las competencias.

Segn Spencer y Spencer, este se denomina un modelo mixto de gestin de

desempeo o un enfoque de gestin total del desempeo, ya que permite evaluar
tanto los resultados del desempeo, como los comportamientos que demuestran la
presencia de competencias que predicen el desempeo exitoso en el trabajo.

Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior jerrquico como a la

evaluacin 360. Esto este ltimo caso el proceso implica obtener observaciones
sobre el desempeo de una persona, por parte de colegas, subordinados, clientes,
proveedores, etc.

Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la capacitacin de los jefes
y subordinados (evaluadores y evaluados). Los primeros deben comprometerse en
forma explcita a proveer a los empleados de capacitacin formal y otras actividades
para desarrollar las competencias durante el perodo a ser evaluado. Para ello es muy
importante que se los capacite para que puedan realizar una adecuada gestin del
desempeo. Por otra parte la formacin de los empleados ayuda tambin a que
comprendan como funciona el sistema de gestin del desempeo, cual es su rol,
como autoevaluarse y como llegar a un consenso con sus superiores en cuanto a las
actividades de desarrollo de competencias.

Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias.

Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los

elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan
desempearse exitosamente.

Luca y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de competencias como base

de un sistema de capacitacin y desarrollo, ayudar a la organizacin a evitar que se
 adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos
autores sealan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitacin basado
en competencias:
Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo hacia los objetivos
organizacionales.
Permite realizar un uso ms efectivo de la capacitacin y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (coaches).

A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones

podrn accionar los planes de capacitacin necesarios para el entrenamiento de
competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar
habilidades o bien modificar actitudes.

Planes de carrera basados en competencias.

Para Antonio Carretta, la planificacin de carrera basada en competencias, se puede

describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden
encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada
organizacin.

Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los requerimientos de

conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales
requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de
puestos. Para los planes de carrera las competencias debern ser analizadas en
relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el
futuro. Esta herramienta permite retener al personal clave y prepararlo para
oportunidades de carrera futura.

La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias entre

las competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las competencias
existentes actualmente, por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en
criterios uniformes y aceptados por todos. Sin dudas, este aspecto ayuda a la
organizacin a transparentar la planificacin de Recursos Humanos, y permite
determinar las posibilidades de promocin y las necesidades de personal, as como la
creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada competencia del plan de
carrera, preparando as a los candidatos para un rol determinado.

La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica:

disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que conecte los distintos
cargos dentro de la organizacin indicando las precedencia entre las familias de
cargos.
 En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos
precedentes.
Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada competencia
del plan de carrera.

Planes de sucesin basados en competencias.

La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la identificacin
de los candidatos ms idneos para los cargos claves de una organizacin. Podramos
decir que con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda.
Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus
requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una
persona determinada, los planes de sucesin, a partir de un puesto vacante, buscan
identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil de
competencias del puesto a cubrir.

Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que estn
preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua para
desarrollar otros candidatos con alto potencial.

Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los sistemas de

capacitacin y desarrollo, y de planificacin de carrera basados en competencias. Una
vez que las personas identifican la brecha entre las competencias que poseen y las
requeridas en los cargos claves, necesitarn de capacitacin u otras actividades de
desarrollo para reducir la brecha. Por esta razn vemos como el plan de sucesin
depende en gran medida de la calidad de los otros sistemas de gestin de Recursos
Humanos. De all que el mejor sistema de plan de sucesin no podr tener xito a
menos que los sistemas de seleccin, capacitacin y desarrollo y evaluacin de
desempeo funcionen eficazmente.

Compensaciones
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias
implica que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable
donde se consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los
colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es necesario evaluar el
desempeo por competencias.

Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados nicamente en los

resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos
tienen muy poco control sobre los resultados esperados. De all que se recomienda
que una parte de la compensacin se base en las conductas en el trabajo.

7.3 Beneficio
Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo se desarrolle
 Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos pueden evaluar
y mejorar las habilidades con las que cuentan actualmente.
Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de habilidades
Permite que los planes de capacitacin sean mejorados
Provee de informacin necesaria para que al reclutar y seleccionar personal, este
cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo de trabajo.

8 Evolucin del Modelo de Innovacin

8.1 Concepto

Innovacin: "la accin y efecto de innovar"

Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"

El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de un

invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite hacer algo
que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente.

Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar).

El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin = innovacin).

Los beneficios que conlleva la innovacin son diversos tales como:

Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor aadido.

Aumento de la diferenciacin de las empresas, de sus modelos de negocio y de sus
productos.
Optimizacin de los recursos disponibles.
Aumento de la productividad (reduccin de costes y tiempos de produccin).
Mayores volmenes de produccin y servicios.
Fidelizacin de los clientes.
Identificacin de nuevas oportunidades de negocio.
Mejora de la rentabilidad
Creacin de nuevas oportunidades laborales.

8.2 Propuesta sobre el modelo de innovacin

Del anlisis de las propuestas realizadas por los distintos autores se deduce que existen
algunos modelos sobre el proceso de innovacin ms extendidos y aceptados en la literatura
general. Concretamente, los modelos ms destacados son los Modelos lineales, los Modelos
por Etapas, los Modelos Interactivos o Mixtos y el Modelo en red.
 Modelos Lineales

Impulso de la tecnologa y tirn de la demanda. Se suele hace referencia a estos dos

modelos como los de primera y segunda generacin respectivamente. Y ambos se
caracterizan de su concepcin lineal del proceso de innovacin.

Es descrita como un proceso de conversin, en los que unos inputs (conocimiento

cientfico) se convierten en productos a los largo de una serie de pasos.
Su principal caracterstica es su linealidad, que supone un escalonamiento
progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de
innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin
y el lanzamiento al mercado de la novedad.

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comienzan a prestarse una

mayor atencin al papel desempeado por el mercado en el proceso de innovacin,
lo que condujo a la creacin de un nuevo modelo de innovacin tecnolgica llamado
Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado. De acuerdo con este modelo
secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente
de ideas para desencadenar el proceso de innovacin.
El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovacin. Sin embargo este modelo presenta serias
deficiencias.
La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que
establece para el proceso de innovacin. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.
Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de
retroalimentacin, ciclos de intercambio de informacin hace delante y hacia atrs.
Tiene ms sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.
 Modelo por etapas

Estos modelos, tambin consideran a la innovacin como una actividad secuencial de

carcter lineal. Una de sus principales aportaciones es que incluyen elementos tanto del
empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda.

Autores como Saren describen el proceso de innovacin en trminos de los

departamentos de la empresa involucrados: un idea que se convierte en un input para el
departamento de I+D, de ah al diseo. Ingeniera, produccin, marketing y finalmente
se obtiene el output del proceso, el producto.

Una de las principales debilidades de estos modelos es que consideran cada actividad o
departamento como individual y aislado del resto, cuando indefectiblemente. Son modelos
que no contemplan los procesos de retroalimentacin o retroinformacin que tienen lugar
entre los departamentos.

Modelos Interactivos o Mixtos

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell, modelos de Tercera

Generacin, se desarrollan a partir de los finales de la dcada de los setenta.
 El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabn propuesto por Kline,
en vez de tener un nico curso principal (como el modelo lineal), este modelo
presenta cinco caminos. Dichos caminos o trayectorias son vas que conectan las
tres reas de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica: la investigacin y
la cadena central del proceso de innovacin tecnologa.

Sin embargo estos modelos no estn exentos de crticas. Una de las debilidades del
modelo son los numerosos procesos de retroalimentacin entre las diferentes
funciones del modelo, ya que estas pueden terminar siendo perjudiciales debido al
retraso en la toma de decisiones que originan.

Modelos Integrados
Rothwell denomina a estos modelos como los de cuarta generacin.

Las caractersticas principales de estos modelos son la integracin y el desarrollo

paralelo entre los diferentes departamentos internos involucrados, quienes
trabajan en el proyecto simultneamente y no secuencialmente.

9 Modelo de gestin de innovacin

 9.1 Etapas del modelo

Vigilar
Objetivo: preparar la organizacin para afrontar los cambios y conseguir su
adaptacin.
Vigilancia de:
Entorno
Oportunidades
Tecnologa

Focalizar:
Seleccionar las oportunidades de innovacin que contribuyan mejor al
mantenimiento y mejora de la competitividad en el mercado.
Capacitar:
La estrategia de innovacin elegida para ponerla en prctica mediante:
o Asignacin de recursos
o Compra
o Explotacin de resultados de investigacin
o Bsqueda y/o desarrollo
Implantar:
Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su
lanzamiento al mercado.
Aprendizaje
Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de xito y de
fracaso. Definir un sistema de valoracin que asegure la mejora del proceso.

9.2 Beneficio

Ayudan a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin

Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicacin de
todas ellas
 No son un fin en s mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se aplican
como parte integral del proceso de gestin de la innovacin
Aplicables a cualquier tipo de empresa
Adaptacin necesaria en funcin de necesidades y caractersticas especficas
de cada organizacin

10 Modelo Mtodo Kaizen

10.1 Antecedentes

El Mtodo Kaizen fue desarrollado en Japn, tras la Segunda Guerra Mundial, ante la
necesidad del pas de alcanzar a las potencias occidentales y estar en condiciones de
competir econmicamente con ellas. Si atendemos a la traduccin literal del trmino, Kai (
) significa cambio, y Zen () mejora. El uso comn de su traduccin al castellano es
mejora continua. Se trata de una metodologa o sistema de gestin orientado a la mejora
continua de procesos.

10.2 Enfoque del modelo

Mejora en pequeos pasos

Mejora sin grandes inversiones
Mejora con la participacin de todos los miembros de la organizacin
Mejorar actuando, implantando rpidamente las mejoras

El Mtodo Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal objetivo es

erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias que se puedan dar en los
sistemas productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de categoras
siguientes:

Excesos de produccin
Defectos
 Inventarios
Transportes
Demoras
Procesos innecesarios

Su filosofa es que no debe pasar un solo da sin que se haya hecho alguna clase de mejora.
Un reto continuo para la mejora de los estndares.

10.3 Ventajas del modelo

La prctica ha puesto de relieve que la aplicacin del Kaizen aporta una serie de valiosos
beneficios para las organizaciones. Entre otros:

Incrementos considerables en los niveles de productividad

Reduccin de costes
Mejoras en los estndares de calidad
Mejora en el servicio al cliente
Reduccin del tiempo de ejecucin de procesos
Bajos niveles de inventarios de insumos
Etc.

Por ello, establecidos una correcta estrategia y plan de implementacin, as como una
adecuada capacitacin e inmediata puesta en prctica, permite obtener resultados en un
corto periodo de tiempo. Adems, su implantacin, por lo general, no requiere de una gran
inversin o grandes desembolsos econmicos, por lo que la relacin entre el coste y sus
resultados, resulta ser varias veces positiva.

10.4 Implementacin / Metodologa

Como habamos sealado algunas lneas ms arriba, el Mtodo Kaizen se basa en la idea de
la implicacin global, es decir, de involucrar a todos los miembros de una organizacin. Por
ello, un aspecto fundamental es que stos deben ser capaces de identificar, de forma
sistemtica, todos aquellos elementos de los procesos que no aportan ningn valor, es decir,
que son justo lo contrario al valor aadido. Son los denominados desperdicios, y pueden
asociarse en funcin de las diversas fuentes donde se originan, como son:

Ejecucin
Material
Tcnica utilizada
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
 Existencias
Tiempos de espera
Etc.

11 Modelo Zeitgeist Gerencial

11.1 Concepto

La palabra Zeitgeist significa "espritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida porque
se ajusta ms a la nueva era Gerencial.

11.2 Enfoque del modelo

La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto por especialistas de las
diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5 sectores, correspondientes
a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y Ventas. La alta gerencia -hoy en da
concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por tanto es de
esperarse que los dems cargos sufran igual transformacin, dejando de ser importante la
denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

En una estructura circular sobrarn los supervisores, ya que el concepto de equipos auto
administrado de alto desempeo se aplicar en la prctica, dejando a un lado las etiquetas
de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades
a la organizacin en general, ya no es cuestin de poseer pequeos grupos dispuestos en
toda la empresa, ahora sta funcionar como un equipo a gran escala.

11.3 Aplicacin

Nuestro sistema vital est compuesto de muchos rganos, interconectados entre s,

interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve afectado,
pero de forma inmediata y automtica trabajan en conjunto para solventar las deficiencias.
No existe un lder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el corazn, cada
elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este modelo se ajusta
perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un sistema definido, con sus
insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, acta en forma coordinada
independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es su naturaleza.

Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difcil adaptarse a la concepcin de las
estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de moda, no
cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse con la naturaleza
misma del ser humano, con la forma en que se ha venido desarrollando la vida, por
ejemplo, las comunidades animales presentan modelos circulares en casi todos sus
estratos, el universo mismo es una estructura circular, en donde todo funciona con la
exactitud que su condicin lo amerita, todo ello es posible por la misma razn: no se es una
parte que ayuda a que as sea, se es una pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y
lo hace posible.

11.4 Ventaja del modelo

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya que las empresas
tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas, el mejoramiento continuo y la
aplicacin del benchmarking estar a la orden del da, las organizaciones con iguales
propsitos convergern y se engranarn formando bloques altamente involucrados e
identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad ser en conjunto,
todo ello gracias a la carencia de barreras burocrticas innecesarias dentro de la
organizacin. El outsourcing se fortalecer dndole cabida a la pequea y mediana
empresa quienes sern los entes ejecutores, as las pesadas cargas en cuanto al
mantenimiento de grandes volmenes de personal desaparecern, convirtindose cada
grupo en una unidad que ofrecer los servicios y los productos que determinada empresa
les solicite bajo un mismo estndar de calidad y una proporcin idntica de costos, lo que
abaratar los precios, permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados y aumentar las
ganancias.

Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organizacin, la motivacin

vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo esquema del ascenso, debido a
que en una organizacin circular las ganancias sern distribuidas en porcentajes de
participacin, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los dueos del negocio

11.5 Diferencias entre Zeitgeist Gerencial y otros enfoques

Si bien estudiamos las caractersticas que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la
diferencias de la organizacin piramidal y la ONO, es fcil entonces ampliar el escenario y
agregar al Zeigeist Gerencial para observar ms claramente las diferencias entre ellas.
 Organizacin
Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)
Estructura Jerrquica Interconectada Interrelacin
Alcance Interno/cerrado externo/abierto Interno/externo/abierto
Personas, manejo de la
Recurso Principal Capital Personas, Informacin
Informacin
Estado Estable, esttico Dinmico, cambiante Expansivo/global
Punto central Directivos Profesionales Especialistas
Motivadores
Premio, castigo Compromiso Involucramiento
claves
Controles Autogestin
Direccin Autoadministracin
Administrativos intradisciplinaria
Bases de accin Control Autorizacin para actuar Poder de decisin
Motivacin Satisfacer a los Aprendizaje y
Lograr objetivos en equipo
Individual superiores Perfeccionamiento
Trabajos Coincidencia de
Aprendizaje De muchas capacidades
especficos resultados
Por Por nivel de
Compensacin Por jerarqua
compromiso/competencia participacin
Competitiva (mi Cooperativa (nuestro Integracin de metas
Bases de relacin
grupo) desafo) (nuestra empresa)
Actitud del
Indiferencia Identificacin Proactividad
empleado
Exigencias Administracin
Liderazgo Trabajo en equipo
principales dominante
Vertical (hacia
Comunicacin Vertical (bidireccional) Multidireccional
abajo)
Retroalimentacin Escasa Tarda Inmediata

12 Modelos Benchmarking
12.1 Antecedentes

Creada en 1979 cuando Xerox decide aplicar el benchmarking competitivo en algunas de

sus unidades operativas. En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distingui los
resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking. Comparaban sus
productos con los de sus competidores. A partir de 1990 se aplic a otras reas y
finalmente se busc superar la competencia.

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y

contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

12.2 Proceso del modelo

Fase de Planificacin
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso
la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena
de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin
para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a
continuacin, dividir an ms las producciones en partidas especficas a las que
aplicar benchmarking.
Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar:
interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinar en
gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar
que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos

Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin
y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que
son:
o Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
 o Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
o Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el
mercado.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Establece una proyeccin de los
niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria.
Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente.
Brecha de Benchmarking.- Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el
desempeo actual y de la industria.
Productividad Futura. -. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de
la industria.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y motivacin.
Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que
se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de
 puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del
logro.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen.
oEspecificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso

Recalificar los benchmarks
Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.

12.3 Beneficios
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera
correcta y desde el principio.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo.
Calibrar la verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos.
 Volverse ms competitivos.

13 SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Y LA FORMALIZACIN

La sistemtica de trabajo de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) debe recogerse en

lo que se conoce como la base documental de dicho sistema. Se podra considerar que uno
los principios del Aseguramiento de la Calidad radica en que todas las actividades de la
organizacin que afectan a la calidad deben estar puestas por escrito. Esta es la base de la
sistematizacin y formalizacin de tareas. Que se recoja por escrito quin hace qu, cmo,
cundo, dnde, etctera. De hecho, en la cuarta seccin de la propia normativa ISO
9001:2000 queda determinado explcitamente que el SGC debe estar documentado. En
concreto, en la determinacin de los requisitos generales del SGC, se obliga a la
organizacin a establecer, documentar, implementar y mantener el sistema, as como a
mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la misma norma.

Los requisitos de dicha documentacin se incluyen en la misma seccin cuarta de la

normativa, determinndose que en ella se debe incluir:

Las declaraciones documentadas de lo poltica de calidad de la organizacin y de los

objetivos de la calidad.
El Manual de Calidad
Los procedimientos documentados que la misma norma requiere
Los documentos que requiera la organizacin para asegurar que su planificacin,
operacin y control de procesos es eficaz
Los registros que la misma norma establece.

Ahora bien, el concepto de base documental del SGC debe incluir todo el conjunto de
documentos generados como consecuencia de cualquier actividad que afecte a la calidad,
as como aquella informacin que proviene del exterior y tiene relevancia para el SGC
establecido segn la norma ISO 9001:2000.

De alguna forma se trata de describir de forma explcita las respuestas ms adecuadas a las
preguntas siguientes: qu, quin, cmo, cundo y dnde, referidas a todas las actividades
que sean necesarias establecer, para dar cumplimiento a cada uno de los apartados o
elementos de la Norma. No obstante, para que el sistema funcione no resulta suficiente
redactar y registrar dicha documentacin, sino que toda ella debe acompaarse de una
correcta implantacin del sistema de calidad. Es decir, no slo hay que decir que se hace,
sino que hay que hacerlo. El sistema de calidad debe reflejar actividades que realmente se
lleven a cabo, lo que garantiza su conformidad. En otras palabras: Se debe escribir lo que
se hace, y hacer lo que se escribe. As, con dicha formalizacin se podr:

Definir una forma nica de hacer las cosas, evitando por ejemplo, que el personal
del turno de maana haga determinadas operaciones de forma distinta el de la
tarde.
Dejar claras las responsabilidades, definiendo qu personas o departamentos estn
implicados en cada actividad, y en que grado.
Ayudar a las personas que se incorporan a un puesto de trabajo nuevo, ya que, si se
tienen escritas cules son sus funciones y las actividades el departamento, les ser
mucho ms fcil adaptarse al nuevo puesto.
Proporcionar confianza a los clientes, internos y externos, ya que con la
documentacin se evidencia objetivamente el grado de definicin de los procesos.

Por otro lado, resulta fundamental que las empresas que acometan este tipo de
implantacin no crean la Base Documental en funcin de cmo se llevan a cabo las
actividades y tareas en la empresa, sino que aprovechen el momento para reflexionar,
proponer e implementar mejoras en los procesos, para luego recogerlos en la
documentacin.

La base documental del SGC, segn el modelo ISO 9001:2000 suele representare en los
cuatro niveles jerrquicos de la llamada pirmide documental, tal y como se recoge en la
figura 1: El Manual de Calidad, que corresponde al nivel superior, el Manual de
Procedimientos, en el nivel general, las Instrucciones de trabajo y Procedimientos de
Trabajo correspondiente al nivel especfico y el ltimo nivel con los formatos y registros del
sistema.

Figura 1: La pirmide documental

 14 Bibliografa

http://definicion.de/modelo-de-gestion/
EL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS EL MODELO DE GESTIN POR
RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS ORGANISMOS DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL Marcos Pedro Makn
http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdfInstitucin
Universitaria de Envigado
Fundamentos de la administracin Munch Galindo
Modelos de gestin por competencias
Sergio Manuel Madero
Modelos para implantar la mejora en las empresas - Gestin de procesos.