ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS.

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: BENCHMARKING Y EMPOWERMENT.

DOCENTE: FRANK BLANCO MAMANI

PRESENTADO POR EL ESTUDIANTES:

WILLIAM ORO PAREDES.

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION
SEMESTRE: IX
AO: 2017

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DEDICATORIA

Primeramente a dios y a mi mader por el apoyo continuo para llegar hasta este punto y junta

mente con mis compaeros y asi brindarnos salud, y darnos lo necesario para seguir adelante

da a da para lograr nuestros objetivos, adems de su infinita bondad y amor. A mis

compaeros de aula por la ayuda constante de seguir adelante a pesar de las dificultades. A mi

docente de asignatura, por compartir sus conocimientos durante el semestre.

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 INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas
de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o
la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada
y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es
el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio.
En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que
las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo de el
giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.

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DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en
la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad,
ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino
que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que
esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede
ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
DEFINICIN DEL WEBSTERS.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar
algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de
otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn
otros.
DEFINICIN DE TRABAJO.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen
a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

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 Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas
hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas
y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender
despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las
prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya
que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en
el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la
discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de
la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallf y Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking
es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende
remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se
centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de
las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos
de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre
los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere
a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los
recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de
los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

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 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo
de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin
y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los
niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin
de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de
vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones
internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en
el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de
las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas
de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos
como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una
base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la
atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para
comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden
ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

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BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar
a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre
los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo
de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener
informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya
que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en
otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no
fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho
de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una
comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms
difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
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ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.
Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones , con
el fin de implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de las
formas de hacer negocios. Es fcil hacerlo ya que la mayora de las industrias tienen
procesos productivos comunes y es fcil compararse con empresas que no son del
mismo giro por existir similitudes entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados nuevos
en la organizacin y el externo provee una buena revisin de las tendencias naturales
de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea ms fcil de llevar a
cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor
observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es necesario utilizar la legislacin
para hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en
el cual se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como : abertura
al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura,
calidad del sistema judicial, calidad en administracin de negocios, flexibilidad del
mercado laboral, calidad de la tecnologa, desarrollo de mercados financieros.
En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en vas
de desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como sali la
evaluacin. Los mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.
"NUANCES OF BENCHMARKING."
Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo
este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de
hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias, para las
utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario
manejar los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme se avance.
PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?
La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn implementando,
de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos
ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de
administrar suministros, pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por
consiguiente existen muchas compaas hoy en da que cuentan con la oportunidad
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de tener profesionales de la administracin que son los encargados de administrar en
forma eficiente los recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan
cuenta de nuevos conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras para
considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo
es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo
estn haciendo, muchos se documentan en reuniones internas como externas. Por
todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras tambin.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos
con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de
benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar
ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School.
Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo
competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente
el servicio al cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS
BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y
causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo
que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el
apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso
de benchmarking.
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin
equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el
proceso con los otros, encontrar el soporte en los planes para construir
grandes y poderosos vehculos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se
mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en
comparacin como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de

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 obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario
hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc.
Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos:

1. Decidir que comparar.

2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar accin.
Empowerment
Que es empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y

su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.
QUE ES UN EQUIPO CON EMPOWERMENT?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean
y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y
el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

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FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie,
como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones ms planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

ORGANIZACIN DE EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin
del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores
para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que
ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles
ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

CARACTERSTICAS DEL CIRCULO:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

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 6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo
el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment
a sus equipos.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda,
compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles,
no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de
estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

EQUIPO CON EMPOWERMENT

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar

sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar
o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de
rutina.
La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer
a sus empleados la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los
trabajos de los dems
Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades.

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 Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas
especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos
productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas
responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin
de tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje
y desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo
es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer,
a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un
animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje

El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo

aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es
nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta
unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir
la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problema

CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.

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 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles
de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes,
de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita
hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de
trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus
criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:
Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante,
debe ser una va adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y
habilidades, y asumir responsabilidades.

Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que

realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener
en cuenta al gerente como punto de apoyo.

Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora
continua de la actuacin y desarrollo profesional.
Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de
aprender. El superior fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus
empleados.
Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin
entre jefes y empleados.
Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de
la persona controlada.
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CONCLUSION

Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las

probables vas de mejora.

Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide
jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada
subordinado.

Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms importa

son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma
unnime.

Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo

de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir
necesariamente a los gerentes.

Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como

tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando.

Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una

empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada
con la misma.

Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de

decisiones, haciendo posible contar con empresas ms dinmicas y modernas,
dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

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BIBLIOGRAFA

Spendolini, Michael. Benchmarking. 1992

http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm (22/08/2010)

http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010)

Ibid. Web admusach.tripod. Benchmarking

Ramrez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera edicin. McGraw-

Hill, 1995.

http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-el-outsourcing.html

(22/08/2010)

Lpez, Gustavo. METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD INDUSTRIAL

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sigma/ (21/08/2010)

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