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ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
CON
MICROSOFT PROJECT 2010
Captulo 1
Introduccin a la Direccin
de Proyectos
Sesin 1.1
Conceptos Generales de la Direccin de

Proyectos
3
Conceptos
Qu es un Proyecto?
Segn el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
+ Producto,
Elaboracin servicio o
Temporal progresiva resultado nico
4
Conceptos
Ejemplos de Proyectos
Proyecto Minero Proyecto de Creacin de Proyecto de Construccin de

Puesto de Salud Edificio
Proyecto de Transporte
Pblico
5
Conceptos
Direccin de Proyectos
Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas
a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo
.
6
Conceptos
Director del Proyecto

La persona nombrada por la
organizacin ejecutante para lograr
los objetivos del proyecto, tambin
conocido como: Administrador del
Proyecto o Gerente de Proyectos
7
Conceptos
Por qu se requiere la Direccin de Proyectos?
Para administrar eficientemente:

Los esfuerzos,
El tiempo,
Controlar los bienes o servicios producidos,
Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestin de la Integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Habilidades Gestin del Costo Conocimientos
Gestin de la Calidad
de + Gestin de los Recursos + de la
Especialidad
Humanos
Liderazgo Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de Contratos
Gestin de Stakeholders
8
Conceptos
Restricciones
Los directores de proyectos se refieren a la triple
restriccin, cuando balancean requerimientos
contradictorios o en competencia. La nueva direccin de
proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones
Alcance
Alcance
Costos Tiempo
Calidad
Tiempo Costo
9
Conceptos
El concepto de proyecto es superpuesto y a veces confundido con
el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.
PROYECTO OPERACIONES
Realizados por personas
Restringidos por limitacin de recursos
Planificados, ejecutados y controlados
Compiten
por
Recursos
Temporales y nicos Continuas y repetitivas
Cumplen objetivos y culminan Adopta nuevos objetivos y
Proyectos implantan operacin continan
Ejecutan las actividades del
negocio
Conceptos
Cmo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?
11
Conceptos
1 2 3
Proyecto: Programa: Portafolio:
Esfuerzo temporal Grupo de proyectos Grupos de proyectos o
emprendido para crear relacionados, gestionados programas, agrupados
un producto, servicio o de manera coordinada para para facilitar la gestin y
resultado nico obtener beneficios y logro de los objetivos
control, no disponibles si se estratgicos
gestionaran
individualmente
12
Conceptos
Stakeholders
Son personas, grupos u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecucin
del proyecto o por el producto del proyecto.
Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
El director del proyecto: la persona
responsable de dirigir el proyecto.
Cliente / usuario.
La organizacin ejecutora.
El patrocinador (Sponsor).
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO).
13
Conceptos
Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)?
Centralizada la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
PMO
Recursos de
Metodologa Entrenamiento Revisin(QA)
Portafolio Gestin
y Soporte y Mentora y Consultora
de Proyectos
Procesos Competencias Revisin del Plan Estratgico y
Herramientas Curricula de cump. de la presupuesto Gerencia de Proyectos
Entrenamiento Seleccin y -Analista de Proyecto
Templates Metodologa Priorizacin
Estndares Entrenamiento/ Asesora y -Gerente de Proyecto
Seguimiento del
Lecciones Mentoria Consultora Portafolio (scorecard) -Gerente de Proyecto
aprendidas Certificacin Seguimiento post- -Gerente de Programa
produccin de
beneficios propuestos
14
Sesin 1.2
Marco de Referencia de la Direccin de
Proyectos, el PMI, el PMBOK
y el ciclo de vida del Proyecto
15
Conceptos
Dnde opera la PMO?

Usualmente opera en:
Estructura organizacional matricial
Estructura organizacional proyectizada
Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales.
La funcin de una PMO en una organizacin puede ir desde
una influencia o consejo, limitada a la recomendacin de
polticas y procedimientos especficos en proyectos
individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la
gerencia ejecutiva.
16
Conceptos
Gestin del Portafolio
Centraliza la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que
tienen relacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la
empresa.
Plan Portafolio de
Estratgico Proyectos
Visin Proyecto 1
Programa 1 Proyecto 2
Misin Proyecto 3
Seleccin y Proyecto 4
Programa 2
Objetivos
Priorizacin Proyecto 5
Proyecto n-1
Estrategias Programa n
Proyecto n
17
Conceptos
Niveles en la
Direccin de
Proyectos
18
Conceptos
Todos y cualquiera de los factores ambientales
externos y los factores ambientales internos de la Factores
organizacin que rodean o tienen alguna Ambientales de
influencia sobre el xito del proyecto
Estos factores corresponden a la cultura de la
la Organizacin
organizacin, sistemas, recursos humanos,
estructura, procesos organizacionales, estndares
del gobierno y la industria, infraestructura,
administracin personal, sistemas de autorizacin
de trabajo de la empresa, condiciones del
mercado, tolerancias al riesgo de los
stakeholders, clima poltico, canales de
comunicacin establecidos, bases de datos
comerciales (datos para estimacin), sistemas de
informacin de la gestin de proyectos (PMIS).
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Conceptos
Activos de los
Procesos de la Los miembros del equipo del proyecto realizan las
Organizacin actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de
Abarcan alguno o todos los activos relativos la organizacin, a lo largo del proyecto.
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:

Planes, polticas, procedimientos y lineamientos
(formales o informales).
Las bases de conocimiento de la organizacin
(lecciones aprendidas e informacin histrica).
Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.
20
Marco de Referencia
Conceptos
Gua del PMBOK:
El Project Management Institute (PMI) es una Project Managment
organizacin internacional sin fines de lucro que asocia Base of Knowledge.
a profesionales relacionados con la Gestin de
Proyectos.
Se encuentra integrada por ms de 430.000 miembros
en cerca de 170 pases. Tiene sede en Filadelfia,
Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son: PMBOK 5ta edicin (2012), es el
Formular estndares profesionales en Gestin de nico estndar ANSI (BSR/PMI 99-
Proyectos. 001-2013) para la gestin de
Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin a
proyectos, asimismo fue aceptado
travs de sus programas de certificacin. por la IEEE (IEEE 1490-2011).
21
El PMBOK .
Es un marco de referencia tcnico de los principios de
Gerencia de Proyectos
Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos
para Gerentes de Proyecto y Lderes de Proyecto,
Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders
o interesados
NO ES un reemplazo de gua dada por otros
estndares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre
otros.
22
Marco de Referencia
Qu significa PMBOK?
Project Management Body of Knowledge: Es la Gua
de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
Versin vigente: PMBOK v5, desde julio 2013
Se actualiza cada 4 aos.
Es el libro de lectura obligatoria para el examen de
certificacin CAPM o PMP
Organizado en reas de Conocimiento y Grupos de Procesos
23
Marco de Referencia
Cul es el propsito de la gua del

PMBOK?
El propsito de esta gua radica en identificar un conjunto
de buenas prcticas que pueden tener un impacto
considerable en el xito de un proyecto, promueve un
vocabulario comn en el mbito de la profesin de
direccin de proyectos.
Proporcionar a travs del Cdigo de Conducta una gua con
las obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad que deben cumplir los
profesionales de esta rea.
24
Marco de Referencia
reas de experiencia
necesarias
25
Marco de Referencia
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el
proyecto en sus contextos cultural, social, internacional,
poltico y entorno fsico
La administracin tiene que ver con planificar, organizar,
asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de
empresas en marcha.
Habilidades Interpersonales, Comunicacin efectiva,
Influencia en la organizacin, Liderazgo, Motivacin,
Negociacin y gestin de conflictos y resolucin de
problemas
26
Ciclo de Vida del Proyecto
Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de control
de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.
27
28
Caractersticas de las Fases:

Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del
trabajo)
Revisin del trabajo (Entregables y performance)
Criterios de xito (mediciones usadas para ver si el proyecto
pasa o no a la siguiente fase)
En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de
aprobar los entregables de la fase previa FAST TRACKING
Define el trabajo tcnico y los involucrados en cada fase
29
Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos
durante las fases intermedias y caen al final.
La capacidad de los interesados de influir en las
caractersticas finales del producto y el costo del proyecto
es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los
costos de los cambios
30
Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto
Ventas
Actualizacin
Producto
Recursos
Entradas
Idea
s
Ciclo de vida Introduccin Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinacin
Entregables de Avance
Charter Plan
la gerencia Aceptacin Entrega al
del proyecto Requerimientos Baseline
Cliente
Aprobacin
Especificaciones
Entregable
del proyecto Producto
31
Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de
producto
El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general
secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de
fabricacin y control de la organizacin.
Normalmente el ciclo de vida del proyecto est contenido en uno o ms ciclos
de vida del producto.
Ejemplos:
Desarrollo de un nuevo producto
Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le
agregar funciones o caractersticas o crear un proyecto para crear un
nuevo modelo
Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigacin de
mercado, poner en marcha una campaa publicitaria, organizar grupos de
opinin, etc.
32
Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto
Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
PRODUCTO
PROYECTO
Desarrollo Operacin
33
Sesin 1.3
Los proyectos y la Organizacin
34
INICIO DE UN PROYECTO
Por qu se da origen a un proyecto?
Demanda del mercado
Necesidad del negocio
Requerimiento del cliente
Avance tecnolgico
Necesidad legal
Necesidad social
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ORGANIZACIN Y PLANES DE
NEGOCIO
Plan de Negocio
Objetivo 1
Objetivo 2 A que Gerencia pertenece el proyecto?
Objetivo 3
Objetivo 4 DIRECCIN
Plan de Ventas y
Plan de Operaciones Plan de Instalaciones Plan Tecnolgico Marketing
OPERACIONES Gestin de Ventas y Marketing

TECNOLOGA
Instalaciones
Operacin del Operacin del Operacin del Operacin del

da da da da
Proyecto 1 Proyecto 4 Proyecto 7 Proyecto 10
Evento de lanzamiento
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LAS DIFICULTADES QUE
ENFRENTAN LOS PROYECTOS
Principales razones del fracaso de los Proyectos
Stakeholders no identificados
Debil gestin de cambios
Inadecuada comunicacin
Expectativas no realistas
Falta de apoyo de la Alta Gerencia
0% 10% 20% 30%
37
Porcentaje terminado estimado
EL SNDROME DEL 90% TERMINADO
100 98 98 99 100
95 95 98
90
Entrega real
80
75
60
50
40
Entrega programada
30
20
10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo
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Influencias de la organizacin
La madurez de la organizacin con respecto a gerencia

de proyectos
Cultura y estilo de la empresa
Estructura organizacional y
La oficina de gerencia de proyectos (PMO)
39
Tipos de organizaciones:
Funcional Jerarqua donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
Proyectizada La mayora de los recursos de la
organizacin estn involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad
Mixta o Matricial Hbrido de las anteriores
40
Project Expeditor, Project Coordinator
Gerente General
PC
Ingeniera Marketing Finanzas

PE
Expeditor: Coordinator:
Poca autoridad Mayor importancia de proyectos
Asistente staff Autoridad mayor con respecto a PE
Responsabilidad rea funcional Asistente staff del Gerente General
Comunicaciones y logstica Comparte autoridad y recursos con la
Proyectos pequeos Gerencia Funcional
41
Influencias de la Organizacin
Culturas y estilos de la Organizacin:
La cultura organizacional es un factor
Son fuerte influencia en el logro de los ambiental de la empresa.
objetivos del proyecto.
Son normas culturales, que incluyen:
Un conocimiento comn del enfoque a usar en el
trabajo.
Qu medios son aceptables para este fin.
Quin tiene influencia para facilitarlo.
Las organizaciones con culturas nicas,

incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y
expectativas compartidas,
polticas, mtodos y procedimientos,
percepcin de las relaciones de autoridad.
tica laboral y horario de trabajo.
42
Descripcin Quin esta a Ventajas Desventajas
cargo?
Funcional Organizacin donde Gerente Mayor habilidad El Gerente de proyecto
los miembros del Funcional funcional. no tiene gran poder.
equipo trabajan para Ms alto grado de Los proyectos tienen baja
un departamento y especializacin. prioridad (burocracia)
pueden ser prestados Lneas de carrera Los recursos
a un proyecto de vez mejor definidas. frecuentemente no son
en cuando. otorgados.
Proyectizada La organizacin esta Gerente de El gerente de No home para los
estructurada de Proyecto proyecto tiene gran miembros del equipo.
acuerdo a proyectos y autoridad Crecimiento y desarrollo
no a departamentos. La comunicacin en puede ser ms difcil.
el proyecto es fluida
(un slo equipo)
Lealtad al proyecto
es fuerte.
Mixta o Organizacin hbrida Poder Puede tener lo mejor Duplicacin de esfuerzo
Matricial donde los individuos balanceado de ambos. en algunas tareas.
reportan a un entre ambos Mayor conflicto.
Gerente de Proyecto gerentes. Menos lealtad.
y a un Gerente
Funcional.
43
44
Estructura Organizacional
Organizacin Funcional
45
Organizacin Orientada a Proyectos
46
Organizacin Matricial
47
Sesin 1.4
Procesos y reas de conocimiento de la
Direccin de Proyectos
48
Procesos de la Direccin de Proyectos
Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para

producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso
tiene sus entradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse
y salidas que se obtienen.
Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto
y caen en 2 clases:
Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto
progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su
existencia.
Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del
proyecto.
49
Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas
del proyecto.
Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los
requisitos.
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades
y expectativas de los interesados.
Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el
producto, servicio o resultado especificado.
50
Coordinacin del Trabajo Divisin del Trabajo
51

Gestin del Proyecto Producto
Generacin del
Procesos para la Direccin de Proyectos
47 procesos, agrupados en:

10 reas de 5 Grupos de Procesos
Conocimiento
El uso en la realidad
El orden en el libro
52
PROCESOS DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
53
PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Compromiso para Enfoque para
ejecutar el proyecto ejecutar el proyecto
Coordinacin
de stakeholders y
otros recursos
Monitoreo, mtricas y Aceptacin formal

toma de acciones del producto y
correctivas finalizacin del
Proyecto
A
54
Procesos de la Direccin de Proyectos para un
Proyecto
55
Grupos de Procesos de Iniciacin
Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo
proyecto o fase del proyecto existente, a travs de la autorizacin
para iniciar dicho proyecto o fase.
Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar e influir sobre el
resultado total del proyecto y para terminar se elige el director
del proyecto.
Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro
de interesados .
Muchos proyectos complejos o de gran tamao pertenecientes a
este Grupo de Proceso de Iniciacin, pueden separarse en fases
independientes.
56
Grupos de Procesos de Planificacin
Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total
del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin
requerida para lograr dichos objetivos.
Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y los documentos
del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo.
El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

como salidas del grupo de procesos de planificacin, examinarn todos los
aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y
adquisiciones.
El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos los

interesados pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto y en
el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.
57
Grupos de Procesos de Ejecucin
Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo
definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo.
Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e

integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad
con el plan para la direccin del proyecto.
En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados

pueden necesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva
a establecer la lnea base. Esto puede incluir cambios en la
duracin prevista de las actividades, disponibilidad y
productividad de recursos, como riesgos no previstos.
58
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el
proceso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en
las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Este Grupo de Proceso tambin abarca:

Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el
plan para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo
de ejecucin del proyecto.
Influir en los factores que podran escapar al control integrado
de cambios, de manera que slo se implementen cambios
aprobados.
59
Grupos de Procesos de Cierre
El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una
fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

La aceptacin del cliente o patrocinador.
Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una
fase.
Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso.
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin.
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como
datos histricos.
Cerrar las adquisiciones.
60
reas de Conocimiento y Grupos de Proceso
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
61
PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
3. Ejecucin*
*Etapas del
proyecto
2. Planeacin*
ACTIVIDAD
NIVEL DE
1. Inicio* 5. Cierre*
4. Control*
INICIO TERMINO
TIEMPO
62
REAS DE CONOCIMIENTO
( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
Gerencia
Gerencia Gerencia del
de del Tiempo
Calidad Alcance Gerencia
de
Recursos
Humanos
Gerencia Gerencia Gerencia
del de de
Costo Integracin Adquisiciones
Gerencia
Gerencia de
Gerencia
de Interesados
del
Comunicaciones (Stakeholders)
Riesgo
63
Grupos de Procesos de la Direccin de
Proyectos
Los 5 grupos de procesos y las reas de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecucin
Planificacin
Iniciacin
t
Integra Comuni Adqui Stake
AlcanceTiempo Costo Calidad RRHH cacin Riesgo siciones Holders
cin
64
Captulo 2
Inicio de un Proyecto
Sesin 2.1
Los procesos de iniciacin: El Project
Charter
66
PROCESOS DE INICIACIN
Autorizacin formal de un nuevo proyecto o

la continuacin de un proyecto existente a
su siguiente fase.
67
INICIO ADMINISTRATIVO DEL
PROYECTO
(REGLAS DE ORO)
Que exista un compromiso claro.
Que se tenga definido los tres objetivos primordiales.
Que se haya nominado el Gerente de Proyecto.
Que se comunique este arranque a las personas del primer nivel.
Que se haya completado la documentacin de apertura.
68
EL ACTA DE PROYECTO O PROJECT CHARTER
Los componentes principales son:
Nombre del proyecto y fecha de autorizacin
Nombre del Gerente de Proyecto e informacin de
contacto
Descripcin del producto (o servicios) y alcance del
proyecto
Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto
Principales roles y responsabilidades
Plan, presupuesto y cronograma preliminar
Supuestos y restricciones base de la planeacin
preliminar
69
EL ACTA DE PROYECTO O PROJECT CHARTER
Los componentes principales son:
rea de firmas de aceptacin por los principales
stakeholders del proyecto.
Comentarios y observaciones de los principales
stakeholders del proyecto.
El beneficio o valor que la

Empresa conseguir con el xito
del Proyecto
70
Sesin 2.2
El entorno de Ms Project 2010
71
EL ENTORNO DE MS PROJECT
Office Project Professional 2010, en adelante MS Project
presenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyecto
el cual puede incorporarse en nuestros planes de gestin de proyecto.
THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)
View Shortcuts (Acceso a Vistas) Zoom Slider
72
QAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rpido
73
Backstage view
74
DEMOSTRACIN DEL
ENTORNO DE MS PROJECT
2010
75
Sesin 2.3
Creacin de un proyecto
76
CREACIN DEL PROYECTO
En MS Project hay 3 formas para crear un proyecto:
Desde una plantilla:
Desde un proyecto:
En Blanco:
77
DEMOSTRACIN
78
INFORMACIN DEL
PROYECTO
Ir a men Archivo Propiedades

Ingresar el ttulo
Objetivo (asunto)
Gerente de Proyecto (administrador)
Resumen del alcance (comentarios)
79
DEMOSTRACIN
80
CONFIGURACIN DEL PROYECTO
Definir como se va a construir el
proyecto, desde:
Fecha de inicio = Hacia adelante
Fecha fin es calculado
Se trabaja con la restriccin (LAP)
Fecha fin = Hacia atrs

Fecha de inicio es calculado
Se trabaja con la restriccin (LMTP)
81
DEMOSTRACIN
82
Sesin 2.4
El Calendario Base de un Proyecto
83
DEFINIR EL CALENDARIO
El Calendario:
Determina los das de trabajo para las tareas y los
recursos humanos
Se define horas, das laborables y los das feriados
Es el calendario base para el proyecto
84
DEMOSTRACIN
Configuracin general
Creacin de un calendario
85
APLICACIN DE UN CALENDARIO
BASE AL PROYECTO
Demostracin
86
Captulo 3
Gestin del Alcance del

proyecto
Sesin 3.1
Introduccin a la EDT de un proyecto
88
Gestin del Alcance del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo
que est y no est incluido en el proyecto.
89
Alcance del Producto: caractersticas y funciones que

deben ser incluidas en el producto o servicio.
Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho
para entregar un producto con las caractersticas y funciones
especificadas.
Producto Proyecto
Requerimientos Plan del Proyecto
90
El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado
antes de que el trabajo del proyecto comience.
Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna al proyecto.
La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad considerable
de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podran requerir
que se obtengan los requisitos de decenas de personas.
91
No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad extra) en un
proyecto.
Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el
efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfaccin del
cliente.
No se permite ningn cambio en el alcance sin una Solicitud de
Cambio Aprobada.
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe verificar el
trabajo para asegurarse que est haciendo todo el trabajo, y slo el
trabajo incluido en el Plan para la Direccin del Proyecto.
92
Gestin del Alcance del proyecto
Restricciones triple y la ampliada
Alcance
Costos Tiempo
93
Crear la EDT
Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,
como una descomposicin jerrquica del trabajo a ser
realizado dentro del proyecto para:
Alcanzar los objetivos del proyecto, y
Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,
servicios y documentacin).
Presenta como caractersticas principales:

Incluye todo el trabajo a realizar.
Estructura jerrquicamente los distintos componentes del
proyecto
94
Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada
con la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles
se descompondrn ms que otros.
5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte del
proyecto.
95
Crear la EDT
A los trabajos incluidos en el nivel ms bajo de la WBS se les

denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales
pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y
supervisados.
96
Crear la EDT
La WBS puede ser estructurada de varias maneras.
Las ms comunes son:
Orientadas a los Productos entregables
Productos
rea fsica
Orientada a la programacin
Tarea o actividad
Secuencial (Fases)
Orientada a los recursos

Disciplinas
Unidades administrativas
97
Crear la EDT
Descomposicin
1 Identificar los entregables del

Proyecto
2 Organizar el EDT
3 Descomponer hasta el nivel de
Paquete de trabajo
4 Asignar los ID a los elementos
5 Verificar si la descomposicin es
suficiente
98
DESCOMPOSICIN
Niveles:
Primer nivel: nicamente un elemento. Generalmente

el nombre del proyecto.
Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

descomposicin, con los mayores entregables o
subproyectos o fases.
Tercer nivel: Continua con la descomposicin de los

entregables del segundo nivel.
Identificar y analizar los entregables del Proyecto

Estructurar y organizar el WBS
Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles ms bajos
Desarrollar y asignar la identificacin del ID EDT a cada componente
Verificar si el grado de descomposicin es el necesario y suficiente
El nivel ms bajo de descomposicin es denominado Paquete de Trabajo
99
Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer
nivel de descomposicin, insertando los productos
entregables en el segundo nivel.
100
101
102
Sesin 3.2
Creacin del EDT con WBS Chart Pro
103
EDT Ejemplo: Uso de Software
PRIMAVERA
104
EDT Ejemplo: WBS CHART PRO
105
EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIN DE
UNA CASA
106
Ejemplo de EDT de la construccin de una casa
PRIMER NIVEL
107
SEGUNDO NIVEL
108
TERCER NIVEL
109
Sesin 3.3, 3.4
El EDT en MS Project
110
EL EDT EN MS PROJECT
Ser muy estrictos al aplicar este

procedimiento.
Cada tarea resumen representa un
entregable del EDT.
Las tareas resumen que se descomponen
en tareas son los paquetes de trabajo.
111
CREACIN DE UN EDT
Utilice los niveles que se indican en el men:

Vista, Esquema, Esquema de nivelacin
112
DEMOSTRACIN
Creacin del EDT del Proyecto
113
Captulo 4
Creacin del Cronograma

Sesin 4.1
Ingreso de Tareas
115
INGRESO DE TAREAS
Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que
harn posible llevar a cabo la realizacin de nuestro paquete de trabajo.
La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarn el ingreso de actividades
en el rea Definicin de Tareas
Cada tem est asociado a una actividad.
Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamente
en el MS Project 2010
116
INGRESO DE TAREAS E HITOS
Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
Luego:
Utilice el botn derecho del mouse, opcin nueva tarea
Ingrese el nombre de la tarea
Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea
Ordene la lista segn el orden de ejecucin
Seleccione toda la fila de la tarea
Utilizando el mouse, ubique la posicin de la tarea
Demostracin
117
Sesin 4.2
Secuenciamiento de tareas
118
SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de
entrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
Luego:
Con el uso de los botones:
Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
Ubique el entregable en donde corresponda
Repita hasta secuenciar todos los entregables
119
G
B
C H
A
D E F
Involucra identificar y documentar relaciones

lgicas entre actividades, es decir, desarrollar un
diagrama de red.
120
MTODO DE DIAGRAMACIN POR
PRECEDENCIA (PDM)
G
B
C H
A
D E F
Tambin conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON)
121
Relaciones de la Tareas
Fin a Comienzo
A
B
B no puede comenzar hasta que A termine
Week 1 Week 2
ID Task Name Duration % Complete Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon
1
2
TASK A 2 days 50%
3
TASK B 2 days 0%
4
122
Relaciones de las Tareas
Fin a Fin
A
B no puede terminar
hasta
que A termine
B
Week 1 Week 2
1
2
TASK A 2 days 50%
3
TASK B 2 days 0%
4
123
Comienzo a Comienzo
A B no puede comenzar
hasta que A comience
B
Week 1 Week 2
1
2
TASK A 2 days 50%
3
TASK B 2 days 0%
4
124
Comienzo a Fin
B no puede terminar hasta
B que A comience
A
Week 1 Week 2
1
2
TASK A 2 days 50%
3
TASK B 2 days 0%
4
125
SECUENCIAMIENTO EN
MS PROJECT
Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de
cmo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto
implica la participacin de un especialista as como los principales
lderes tcnicos involucrados en la ejecucin del proyecto.
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
127
128
129
130
131
APLICACIN DE ADELANTOS Y
RETRASOS
Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de la actividad
sucesora.
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad

sucesora.
En MSProject los adelantos se representan con signo y los
retrasos con signo +)
132
DEMOSTRACIN FORMA 1
En Men Vista - Diagrama de Gantt
Forma 1:
Seleccione la fila entera de la tarea predecesora
Seleccione la fila entera de la tarea sucesora
Presione el botn:
133
DEMOSTRACIN FORMA 2, 3
Forma 2, utilizando la columna Predecesoras, ingresando el
identificador de las tareas
Forma 3, en la ventana informacin de la tarea, en el tab
predecesoras.
Demostracin
134
Sesin 4.3 y 4.4
Estimacin de recursos y tiempo
135
ESTIMACIN DE RECURSOS Y
TIEMPO
Formula de programacin:
Duracin Unidades = Trabajo
Duracin es el nmero de das tiles para finalizar la tarea.

Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a
utilizar por da.
Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para
finalizar la tarea.
136
TIEMPO
Uso de la formula:
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
Paso 1: Configurar la tarea como Paso 1: Configurar la tarea como
Trabajo Fijo Duracion Fija
Paso 2: Ingresar el valor en la Paso 2: Ingresar el valor en la
Columna Trabajo Columna Duracion
Paso 3: Ingresar los recursos Paso 3: Ingresar los recursos
Resultado: La Duracin es calculado Resultado: El trabajo es calculado
137
TIEMPO
Como determina el escenario:

Escenario 1
La duracin de la tarea directamente se afecta por la cantidad
de recursos humanos de la tarea
Escenario 2
La duracin no depende de la cantidad de recursos humanos
asignados a la tarea
138
PASO 1 - CONFIGURACIN DEL
TIPO DE TAREA

Inserte la columna Trabajo
Inserte la columna Tipo
Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y
seleccione No
En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de
tarea, de acuerdo al escenario.
Demostracin
139
PASO 2 INGRESAR EL
ESTIMADO DE TIEMPO
Si est en el escenario 1: Ingrese el estimado en la

columna Trabajo (se interpreta en horas)
Si est en el escenario 2: Ingrese el estimado en la
columna Duracin (se interpreta en das tiles)
Demostracin
140
PASO 3 INGRESAR LOS
RECURSOS
Consideraciones:
Identificar el tipo de recursos a utilizar:

Trabajo
Material
Costo
Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecucin de la
tarea.
Los recursos asignados son suficientes para finalizar la
tarea de acuerdo a los estimados realizados.
141
TIEMPO
En Ms Project podemos utilizar los recursos:
Trabajo
Materiales
Costo
*Presupuesto
142
USO DE RECURSOS GENRICOS
til para los siguientes casos:
An no se identifican quienes son el equipo de

trabajo del proyecto
An no se tiene estimado la cantidad de recursos
de un determinado perfil
Asignar un grupo de trabajo de un determinado
perfil. Ejm Cuadrilla de obreros
143
QU SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA
UNIDADES MXIMAS?
Acta como el lmite disponible de horas

de un recurso por da
Se muestra como un valor decimal o un
valor porcentual. 1.0 es equivalente al
100%
144
INGRESO DE RECURSOS
Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista Hoja
de Recursos.
Ingrese los recursos que va a utilizar.
Demostracin.
145
INGRESAR LOS RECURSOS
Demostracin:
Asignacin de recursos:
Forma 1- Utilizando Informacin
de la tarea
Forma 2 Herramienta Asignar
recursos
Tip: Revisar la disponibilidad del
recurso
146
Captulo 5

(Continuacin)
Sesin 5.1.
Restricciones y Delimitaciones
148
RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES
Son formas comunes de definir restricciones:
Delimitador (fecha lmite),
Restriccin de fechas,
fecha meta para finalizar
para el inicio o finalizacin
una actividad. Esta accin no
de las actividades. Son de
afecta la programacin
8 tipos.
dinmica de MS Project.
149
USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES
Qu aplicara en:
Traslado de bienes a travs del ascensor de
carga que solo se usa los fines de semana
Convencin cuya fecha no se puede modificar
Entrega del primer borrador de un libro
Entrega a la Gerencia del presupuesto del
prximo ao
150
DEMOSTRACIN / PRCTICA:
Cmo crear y ver un delimitador?

Que ocurre si no se cumple con un
delimitador?
151
IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR
EN LA RUTA CRTICA
Las fechas del delimitador

afectan la programacin
dinmica de MS Project?
Afectan la ruta crtica?
152
CONSIDERACIONES DE USAR UN
DELIMITADOR
Si la tarea se retrasa no se cumplir con el

delimitador
Los delimitadores no son visibles en todas las
vistas
La demora permisible puede recalcularse
La ruta crtica puede cambiar por un delimitador
153
RESTRICCIONES
Categora Tipo
Lo ms tarde posible (LMTP)
Flexible (por defecto)
Lo antes posible (LAP)
No empezar antes que (SNET)
No finalizar antes que (FNET)
Semi-flexible
No empezar ms tarde que (SNLT)
No finalizar ms tarde que (FNLT)
Debe finalizar en (MFO)
Inflexible
Debe empezar en (MSO)
EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIN
DE MS PROJECT
RESTRICCIONES FLEXIBLES
Sin fecha especfica
No afecta la programacin dinmica de MS Project
RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES
Con una fecha especfica, segn el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
RESTRICCIONES INFLEXIBLES
Con una fecha especfica, segn el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
155
Creacin de restricciones
Ubicando restricciones
accidentales
Prevencin de restricciones
accidentales
Eliminacin de restricciones
156
CONSIDERACIONES AL USAR LAS
RESTRICCIONES
No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por

MS Project siempre.
Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia
sobre las dependencias.
El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.
El arrastre de las barras del diagrama de Gantt crean
Restricciones.
Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:
tareas con fechas fijas.
157
Sesin 5.2.
Calendario de Tareas y Recursos
158
USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y
TAREAS
til para registrar restricciones ms complejas,
como periodos y fechas restrictivas
Es til para programar la ejecucin de actividades
fuera del horario normal de trabajo definido para
el proyecto
159
COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UNA
ACTIVIDAD
160
USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO
Indica y controla la
disponibilidad del recurso.
Tiene mayor precedencia
que el calendario del
proyecto
Se puede configurar para
que tenga mayor
precedencia que el
calendario de la tarea
161
COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UN RECURSO
162
Sesin 5.3. y 5.4.
Entendiendo la programacin
163
EL COMPORTAMIENTO DE LA
FORMULA DE PROGRAMACIN:
Trabajo = DuracinUnidades
Duracin = Trabajo/Unidades
164
DEMOSTRACIN: USO DEL
TIPO DE TAREA PARA
CALCULAR EL TRABAJO Y LA
DURACIN
165
COMO MS PROJECT REALIZA LOS
CLCULOS
Para cada tarea del cronograma:

1 Fijar una constante
2 Se ingresa o modifica una segunda variable
3 Ms Project realiza el clculo de la tercera variable
166
DEMOSTRACION: CAMBIO
EN LAS VARIABLES
167
RECOMENDACIONES PARA
REDUCIR ERRORES EN LA
PROGRAMACIN:
Al cambiar una variable:
No cambie la constante.
Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.
Despus de un cambio primero acepte antes de
cualquier otro cambio.
Si el clculo final matemticamente no es correcto,
remueva los recursos e intente nuevamente.
168
RECOMENDACIONES PARA
CAMBIAR LA CONSTANTE
Para cambiar la constante:
1 Revise y registre el tipo de tarea
2 Cambie el tipo de tarea
3 Cambie el valor asignado a la constante
4 Acepte el cambio
5 Revise el clculo
6 Cambie el tipo de tarea al valor original
169
DEMOSTRACIN: CAMBIO
DE LA CONSTANTE
170
USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO (MS DE UN RECURSO)
Duracin fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duracin y el trabajo son fijos. Ante un
nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignacin de las
unidades.
Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un
nuevo recurso, MS Project recalcula la duracin.
171
DEMOSTRACIN: USO DE LA
VARIABLE CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO CON DURACIN FIJA O
CON UNIDADES FIJAS
172
Tipo de Tarea
El tipo de tarea define en qu manera MS Project utilizar la frmula de
programacin:
Trabajo = Duracin x Unidades.
Existen tres tipos de tarea:
- Duracin Fija: Es cuando se tiene certeza que la duracin de la tarea

permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de
recursos asignados o cantidad de trabajo.
- Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos
asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de
duracin o de trabajo. Esta es la opcin por defecto.
-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para
completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de
recursos asignados o la duracin de la tarea.
173
Tipo de Tarea
174
Captulo 6

(Conclusin)
Sesin 6.1
Ruta Crtica
176
Anlisis de la red del Cronograma
Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de

calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para
las partes no terminadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del
cronograma, estn:
El Mtodo de la Ruta Crtica
La Nivelacin de Recursos
177
Mtodo de la Ruta Crtica
Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red
(ruta crtica), lo ms temprano y tardo que una actividad
puede empezar, y lo ms temprano y tardo que la actividad
puede ser completado.
Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientes
conceptos bsicos:
Ruta Critica
Holgura
178
Ruta Critica
Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor
tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:
Determinar cunto tiempo tomar el proyecto.
Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de
proyectos.
Determinar si un problema necesita atencin inmediata.
Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificacin y siempre que haya cambios.
Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a
todo el proyecto.
La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas
a travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de
cada ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.
179
Holgura
Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.
Hay 3 tipos de holgura:
Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar
con ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de su
sucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuesta
externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o
comprometido previamente por el Director del Proyecto.
180
Mtodo Ruta Critica
ES: Early Start: Inicio
Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardo
LF: Late Finish: Fin Tardo
DU: Duration: Duracin Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF Actividad E
Actividad A
2 4 6 6 5 11
ES EF
0 2
Holgura Holgura ES
11
EF
14
LS DU LF =0 =0 LS DU LF
0 2 2 Activida
ES EF 11 3 14
Holgura = 0 dLSC DU 7LF
2 Holgura = 0
6 5 11
Holgura = 4
181
Ejemplo: Construccin de una casa
Durac.
Activ Descripcin Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
182
Red de actividades
Inicio A C E Fin
183
Cmo se encuentra la ruta crtica?
2
B
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
184
4 6
2
0+4=
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 4 7
4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
185
4 6
2 5 7
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 0 0 4 7 12
0 4 7 12 12
4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
11 12
186
4 6
H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 H=0 12 12
0 0 0 4 7 12
0 4 7 12 12
4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
H=7
11 12
187
4 6
H=1
2 5 7
B H=0 H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
H=7
11 12
188
Configurar la Ruta Crtica
En Men Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento
Para ampliar el rango de demora permitida:
En el Men - Archivo Opciones Clculo
Ingrese su preferencia Las Tareas son crticas si la
demora es menor o igual a:
189
Sesin 6.2
Gestin y uso racional de recursos
190
Uso racional de los recursos
Disponibilidad y uso de los recursos
El valor del campo trabajo se calcula segn la formula:
Trabajo= Duracin Unidades de asignacin
La unidades libres (horas) para asignar se calcula segn la

formula:
Disponibilidad Restante = Disponibilidad total Trabajo
TASK INSPECTOR (INSPECCIN
DE TAREAS)
Demostracin
Revisar los recursos en rojo en Men
Recurso hoja de recursos
Uso de la vista Grfico de Recursos

Men Recurso - Grfico de Recursos
Botn derecho del mouse seleccionar
Unidades de asignacin
193
Demostracin
Uso de la Vista Organizador de Equipo
(Team Planner)
194
Sesin 6.3 y 6.4
Nivelacin de Recursos
195
Nivelacin de recursos
Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travs
del mtodo de la ruta crtica.
Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos
slo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en un
nivel constante.
Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
La nivelacin de recursos ocasiona muchas veces cambios en
la ruta crtica.
196
Compresin del Cronograma
La compresin del cronograma se realiza durante la planificacin del

proyecto para ver si la fecha de conclusin deseada puede ser
cumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.
Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para ver
el impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo,
costo, alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.
El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el
alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas:
Ejecucin Rpida (Fast Tracking)
Intensificacin (Crashing)
197
Ejecucin Rpida (Fast Tracking)
Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa
los riesgos y requiere ms atencin a las comunicaciones.
Intensificacin (Crashing)
Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la
duracin. Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos.
La clave aqu ser cmo obtener la mxima compresin del
cronograma con el mnimo costo posible.
Desventaja: Qu opcin causar el menor impacto en el costo?
La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en un
incremento en los costos del proyecto
198
Uso de la vista de asignacin de recursos
Men Vista mas vistas Asignacin de
recursos
Identificar formas de resolver la
sobreasignacin
199
Captulo 7
Costos y presupuesto del
proyecto
Sesin 7.1 y 7.2
Gestin de costos del Proyecto
201
Procesos de Gestin de Costos
Cunto esperamos
que cueste?
Cmo manejaremos
Cundo lo
las variaciones entre nuestro
gastaremos?
plan y lo real?
202
Procesos de Gestin de Costos
Planeacin
de Recursos
Estimacin
de Costos Presupuesto
de Costos
Control
de Costos
203
Gestin de Costos del Proyecto
El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a
las preguntas:
Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?
Cmo se gestionar efectivamente el proyecto contra la Lnea
Base del Costo, controlar los
costos y gestionar las variaciones de los costos?
Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?
Es parte del Plan para la Gestin del proyecto.
204
Gestin de Costos del Proyecto
El Plan de Gestin de Costos incluye:
Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las
estimaciones (en qu moneda).
El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
Informar los formatos que se usarn.
Reglas para medir el rendimiento de los costos.
Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos
costos que no son directamente atribuibles a ningn
proyecto, tales como los gastos generales).
Umbrales de control.
205
Estimar costos
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en
un momento especfico.
Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe
considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en
lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio
de recursos.
206
Estimar Costos
Estimacin Anloga: Analogous Estimating
Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y
duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad
de un proyecto previo.
La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo
que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating

Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras
variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y
duracin) de una actividad.
Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo
a la sofisticacin y los datos que use el modelo.
207
Estimar Costos
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating
Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo.
El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula
con gran detalle.
El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles
superiores para fines de informacin y control o seguimiento
(supervisin).
1 2 3
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
1.3 2.2.1
2.2.2
208
Presupuesto de costos
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el
costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de
fondos que la organizacin necesita reservar o tener
disponible para el proyecto.
El resultado de este clculo se llama Presupuesto.
Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito
del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo ms preciso
posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse
que todo el proyecto est controlado.
209
Anlisis de Reserva
Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de
costo de los riesgos restantes durante la planificacin de
respuesta a los riesgos.
Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondos
para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base
del Costo y el Presupuesto del Costo
210
211
Conciliacin del lmite del financiamiento
Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
coherentes con la financiacin disponible.
Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregar un mximo de
$2 millones por ao, hay que verificar que el presupuesto no
exceda ese lmite de financiacin.
212
Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuesto
acumulado del proyecto.
Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a travs del tiempo.
213
Sesin 7.3
Ingreso de Costos
214
TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO
Mano de Obra
Materiales
Contratos
+ Beneficios
Gastos +
Apoyo Contingencias
generales Reserva de
Depreciacin
Administracin Riesgos
Bonificaciones
Administracin
Costos Totales del Proyecto
215
(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto
Trabajo
Materiales
Subcontratado
Mano de Obra
Arrendamiento
Equipos
Costos de los
Paquetes de
Trabajo
Servicios
Herramientas
y
Gastos generales Suministros
216
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Perodo de Tiempo (Meses)

P e r o d o s d e r e p o r t e
1 2 3 4 5 6
A $ 6 ,5 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,5 0 0
B $ 9 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0
C $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 1 ,0 0 0
D $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 2 ,5 0 0 $ 1 ,0 0 0
E $ 7 ,0 0 0 $ 3 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0
T o ta le s $ 3 2 ,5 0 0 $ 5 ,0 0 0 $ 1 ,5 0 0 $ 9 ,0 0 0 $ 9 ,0 0 0 $ 6 ,0 0 0 $ 2 ,0 0 0
Presupuesto del Proyecto en el tiempo
Pr e s upue s to Acum ulado de l
Pr oye cto
40000
Dlares($)
30000
20000
10000
0
1 2 3 4 5 6
Pe r odo de Tie m po (M e s e s )
218
Tipo de costos del Proyecto MS Project
Costo basado en tasas: costo que se calcula en funcin de las tasas de
pago (tasas estndar y tasas de horas extra.) especificadas para un
recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.
Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o
una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.
Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los
costos fijos no cambian, independientemente de la duracin de la tarea o
del trabajo realizado en la tarea por un recurso.
219
Tipo de costos del Proyecto MS Project
Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o
peridicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se
incluyen los pasajes de avin y el alojamiento. Suelen ser costos
puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos
para ese costo mientras dure la tarea.
Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su

totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad mxima
de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de
material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar
su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de
comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar
un seguimiento del estado fiscal del proyecto.
220
Ingreso de Costos en MS
Project
Costo Mtodo
Costos variables en funcin al costo unitario del
recurso
Estimacin Ingresando un monto en el campo Costo fijo

Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto
a la actividad.
Configurando costos unitarios
por defecto
Costo unitario por defecto estandar

Costo unitario por defecto para sobretiempo
222
Demostracin
Ingreso de costos al proyecto
Revisin de costos
Creacin del presupuesto base del proyecto
223
Sesin 7.4
Presupuesto en Ms Pro
224
Presupuesto del Proyecto MS Project
En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general
del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.
En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto.
De esta forma, los presupuestos se aplicarn a todo el proyecto.
En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.
En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar
con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupndolos todos ellos
(incluidos los recursos del presupuesto) segn el tipo de presupuesto con el que se van a
comparar.
Por ltimo, tras clasificar todos los recursos segn el tipo de presupuesto al que pertenecen, se
agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.
225
Demostracin Creacin del
Presupuesto Base
Uso de la vista Uso de tareas

Men Vista Uso de tareas
Ubicarse en el entregable principal del
proyecto
En la parte derecha, botn derecho, solo
habilitar la opcin Costos
Establecer apropiadamente la escala de
tiempo para la informacin
226
Captulo 8
Seguimiento y Control
Sesin 8.1
Lnea Base del proyecto
228
Lnea Base en MS Project
Cmo se usa:
Registra la estimacin y el esfuerzo que se debe realizar,
incluyendo:
Recursos
Costos
Lnea de Tiempo
Verificar el desempeo real versus el desempeo esperado.
En Ms Project se puede registrar hasta 11 lneas base.
229
Demostracin de Lnea Base
Como registrar una lnea base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar
Lnea Base
Como ver la lnea base
Men Vista Diagrama de Gantt
Luego, Men Vista Tablas Mas tablas Lnea Base
Como Actualizar una lnea base
Realizar los cambios necesarios
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar
Lnea de Base
230
Establecer Lneas Bases Adicionales
A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un perodo de

tiempo y despus ocurre un cambio grande.
En dichos casos, tener una Lnea Base original podra no ser tan til y
aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras
Lneas Base ms actualizadas que cumplan los requisitos de
seguimientos diarios.
Ver Mltiples Lneas Base
231
Sesin 8.2
Actualizacin de avance del proyecto
232
Actualizacin de avance
Frmula usada para calcular % avance:
Duracin Actual
Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- 100
(Duracin Actual + Duracin restante)
Consideraciones para la actualizacin
del avance del proyecto
Una estrategia de actualizacin debe cumplir con ser:

Regular y consistente
Disponible, relevante
Comunicado al equipo de proyecto.
Que evite conflictos
Permita proyectar la fecha de finalizacin de las tareas y
del proyecto.
Con el nivel de detalle requerido
234
Seguimiento de la ejecucin
1 Asegrese de tener una lnea base

Recolecte informacin del avance de la ejecucin respecto a das:
2
a. Fechas de inicio, Fecha de finalizacin reales
b. Si an no ha finalizado la tarea, cuantos das lleva trabajando en
la actividad y cuantos das le falta para concluir.
3 Ingrese la informacin en MS Project
4 Revise el pronstico de lo que falta
5 Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.
235
Demostracin - avance de la ejecucin
Ingresar los valores:

Men Vista Gantt de seguimiento
Ubicarse en la tarea
Men Proyecto Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas
Para cada tarea actualizada que an no
ha finalizado, restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin
de la tarea, opcin Tipo de tarea
Seleccionar segn el escenario
durante la planificacin
236
Seguimiento de costos de la ejecucin
1 Asegrese de tener una lnea base
2 Recolecte informacin de Costos reales de la ejecucin :
a. Materiales, Pago de personal y otros recursos
utilizados que impactaron en costos.
b. Gastos incurridos
3 Ingrese la informacin en MS Project
4 Revise el pronstico de costos de lo que falta
5 Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este
completo.
237
Demostracin
Ingresar los valores:
Men Vista Uso de Tareas
Luego, Men Vista - tablas - Seguimiento
Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la
columna Costo Actual
Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado,
restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin
Tipo de tarea
Seleccionar segn el escenario durante la planificacin
238
Sesin 8.3 y 8.4
Anlisis de Valor Ganado
239
CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR
GANADO
El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso
basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del
Proyecto.
El Valor Ganado se usa principalmente para:
a) Medir el desempeo a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.

b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un
proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.
c) Evaluar los progresos en relacin a los datos de referencia y
calculando las magnitudes de las variaciones.
240
Valor Ganado
Gestin del Valor Ganado
Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto
durante su ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de
monitoreo y control, es la gestin del valor ganado conocida en
ingls por sus siglas EVM (Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada
del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestin
del valor ganado es necesario calcular tres valores:
Valor planificado (PV: Plan Value)
Costo real (AC: Actual Cost)
Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo
realizado
241
Valor Ganado
Se pueden predecir
tendencias y
Provee informacin
desviaciones, y en su cuantitativa para la toma
caso, tomar acciones de decisiones
Provee indicadores correctivas.
tempranos para detectar
problemas y Provee a la
oportunidades administracin con
informacin til a
nivel ejecutiva
Permite la estimacin VALOR
estadstica de costos
proyectada al trmino del GANADO
proyecto Alerta a los
administradores de
proyecto de riesgos
Es un proceso potenciales de costo y
estndar repetible y tiempo
consistente (elimina
subjetividades). Comunica el estado del Provee de una lnea
proyecto a un momento documentada del
dado desempeo del proyecto
242
Valor Ganado
Valor Planificado (PV)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe
ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo.
243
Valor Ganado
Costo Actual (AC)
Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha
registrado durante la ejecucin del trabajo realizado para una
actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.
244
Valor Ganado
Anlisis
tradicional
245
Valor Ganado
Valor Ganado (EV)
Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo.
246
Valor Ganado
Anlisis de los Costos
Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a travs:
Variacin del costo: CV = EV AC
ndice de desempeo del costo: CPI = EV / AC
247
Valor Ganado
Anlisis de Cronograma
Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a
travs:
Variacin del cronograma: SV = EV PV
ndice de desempeo del cronograma: SPI = EV / PV
248
Valor Ganado
Gestin del Valor Ganado
249
Valor Ganado
Proyecciones:
Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget at completion)
Estimacin a la conclusin (EAC: Estimate at completion)
Estimacin hasta la conclusin (ETC: Estimate to complete)
EAC
VAC ETC
BAC
AC
CV
PV
SV
EV
Fecha Tiempo
de corte
250
Valor Ganado
Resumen de Frmulas
251
Valor Ganado
ndice del Desempeo del Trabajo a Completar(TCPI)
Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes.
Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
Si la empresa afirma que ser imposible cumplir con el BAC, se podra

aprobar un nuevo EAC como valor ms probable del costo estimado del
proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI
se debera modificar de la siguiente forma:
TCPI = (BAC EV) / (EAC AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53
252
Valor Ganado
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1

Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1

Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado
SPI
CSI>1.3
1.3 ndice de Costo-Tiempo (CSI)
1.2 CSI = CPI * SPI

0.9<CSI<1.2 CSI = 0.85 * 0.66
0.9
CSI = 0.56
0.8
Posibilidad muy baja de que el proyecto se
CSI<0.8
recupere
253
Captulo 9
Control de cambios y
Replanificacin
Sesin 9.1
Analizando las variaciones
255
Atacando las variaciones
Entender claramente el origen de las variaciones,
usar filtros con el botn
Asegurarse de la veracidad de los costos reales
Tcnicas para reducir/eliminar las variaciones:

Utilizar recursos menos caros
Evitar las horas extras (es es por costo)
Acortar la duracin del proyecto (si es por tiempo)
Analizar la posibilidad de recortar el alcance
Revisar las estimaciones
Impacto en el cronograma cuando se reduce
Costo y Duracin
Triple Restriccin
Reduccin de costo =
1 Generalmente el tiempo (duracin)
se incrementa y usualmente el
ALCANCE Y CALIDAD
alcance se reduce.
2 Reduccin de la Duracin = Por lo
general el Costo se incrementa y
el alcance se reduce
257
Sesin 9.2,9.3,9.4
Control de Cambios y Replanificacin
258
Control de Cambios
Solicitudes de Cambio:
Emitidas si hay problemas en la
ejecucin del trabajo del
proyecto y pueden cambiar
procedimientos o polticas,
alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del
proyecto.
Pueden ser indirectas o directas,

y son generadas interna o
externamente, opcionales y
obligatorias (por contrato o ley).
259
Control de Cambios
Tipos de Solicitudes de Cambio:
Accin preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad destinada a
reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
Accin correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as
alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto
con el plan para la direccin del proyecto.
Reparacin de Defectos:
Identificacin registrada de un defecto en un componente de
un proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o
cambiar todo el componente.
260
Control de Cambios
El DP y otros miembros del equipo
de direccin de proyectos sern
los responsables de monitorear y
controlar las actividades del
proyecto durante todo el grupo de
procesos.
Monitorear es observar lo que est

ocurriendo en el proyecto
Controlar es implementar acciones

correctivas cuando algo est fuera
de lo normal.
261
Control de Cambios
262
Control integrado de Cambios
Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a
los entregables, a los activos de los procesos de la
organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para
la direccin del proyecto.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o
rechazada por alguna autoridad del equipo de direccin del
proyecto o de una organizacin externa.
Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios incluir un comit de control de
cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio
263
264
Ejemplo
Proyecto: Sistema XYZ Cambios
Solicitado por: Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio Descripcin del Cambio: Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:
Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros
265
Control integrado de Cambios y
Replanificacin
Control de Cambios
Los controles de cambio deben gestionarse a travs del control integrado de
cambios.
En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt
Men Vista Diagrama de Gantt
Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el EDT as como las
actividades y todo el cronograma
Si hay impacto en tiempo se debe modificar las estimaciones de tiempo en el
cronograma
Si hay impacto en costos se debe actualizar los recursos las tasas,
materiales, costos
Se debe actualizar la lnea Base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base
266
Caso de Demostracin de
Control de Cambios y
Replanificacin
267
Captulo 10
Filtros, Vistas y Reportes en

MS Project
Sesin 10.1 y 10.2
Filtros, Vistas y Campos personalizados
269
Vistas en MS Project
En MS Project 2010, el Diagrama de Gantt es la vista que ve
automticamente
Una de las caractersticas ms resaltantes del programa, es su
gran variedad de opciones para presentar la informacin del
proyecto, a travs de la combinacin de Vistas y Tablas
Para cambiar la Vista:
Elegir una de las Vistas predeterminadas
Elegir una de las vistas adicionales de la lista que parecer
al hacer clic en Ms Vistas y escoger una vista adicional.
270
Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt,

guardar vistas personalizadas o acceder a ms vistas
271
Ms Vistas: Haga clic en

la vista que desea
seleccionar (Aplicar),
modificar , copiar o
exportar a otro proyecto
(Organizador)
272
Filtros/Resaltar en MS Project
Ms filtros: Crear ms
filtros o mostrar la opcin
de autofiltro
273
Agrupar en MS Project
Ms grupos: Crear
ms grupos,
personalizar o borrar
grupos
274
Campos personalizados
Contienen informacin y valores especficos que necesita mostrar en el
proyecto y que son exclusivos a ste
Puede utilizar campos personalizados que usen frmulas con referencia
a otros campos de Project existentes y otros campos personalizados
para calcular los datos
Los campos personalizados tambin pueden contener indicadores
grficos para avisarle cuando se produzcan condiciones especficas
Al crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo de
Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o una
vista
275
Qu campos se pueden personalizar?
En Project, pueden personalizarse las siguientes clases de cambios:
Campos de tareas y de tareas de fase temporal (Vistas de tareas)
Campos de recursos y de recursos de fase temporal (Vistas de Recursos)
Campos de asignaciones y de asignaciones de fase temporal (Parte
inferior de los formularios de tareas y los formularios de recursos, y en las vistas
Uso de tareas y Uso de recursos)
Dnde se puede aplicar un campo personalizado?
Puede insertar y mostrar campos personalizados en cualquier vista de hoja,
como las vistas Diagrama de Gantt, Uso de tareas y Diagrama de red. Tambin
puede insertar y mostrar campos de recursos personalizados en las vistas Uso
de recursos y Hoja de recursos.
276
Demostracin de uso de Campos personalizados con frmulas y grficos
277
Sesin 10.3
Informes bsicos e impresin
278
Informes en MS Project
Existen seis categoras de informes disponibles:
Generales
Actividades Actuales
Costos
Asignaciones
Carga de Trabajo
Personalizados
En el men
Haga clic en Informes. Aparecer el cuadro de dilogo Informes, mostrando las
categoras disponibles.
En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categora
que desea mostrar
NOTA: La versin de Microsoft Project 2010 cuenta con un men llamado Informes.
Para que aparezca los informes haga clic en Informes Informes.
279
Demostracin de informes
disponibles en MS Project
Informe De Presupuesto
Informes De Flujo de Caja
Informe Resumen del Proyecto
Informes Personalizados
Impresin de Informes
280
Sesin 10.4
Informes Visuales y Curva S
281
Informes Visuales
Los informes visuales permiten ver informacin de Project de
forma grfica mediante el uso de tablas dinmicas mejoradas en
Excel 2010.
Al exportar la informacin de Project a Excel, puede personalizar
los informes an ms con las caractersticas de tabla dinmica
mejorada de Excel 2010, como segmentaciones de filtro, bsqueda
dentro de tablas dinmicas, minigrficos dentro de tablas
dinmicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de
escritura diferida de OLAP.
282
Informes Visuales
Demostracin de Exportacin de datos de Project a Excel 2010
283
Informes Visuales
Demostracin de Informes Visuales y Curva S
284
Captulo 11
Gestin de mltiples
proyectos
Sesin 11.1 y 11.2
Introduccin a la gestin de mltiples
proyectos y proyectos maestros
286
Introduccin a la gestin de
Mltiples Proyectos
Proyecto Maestro proporcionan una estructura para la
gestin de mltiples proyectos:
Para trabajar un programa de proyectos
Que forman parte de una jerarqua ms compleja y hay
que ver y administrar en su propio contexto
Proyectos Maestros simplificar proyectos complejos
mediante la combinacin de los subproyectos en un
proyecto y la creacin de una ventana del proyecto
287
Consideraciones para crear Proyecto
Maestros
Es posible que vea los recursos duplicados
Subproyectos se pueden insertar o configurar como de slo lectura
Un nmero de campos de ayuda se pueden insertar en las tablas
La ubicacin y la informacin de la fuente de los archivos de
subproyecto es visible tanto en la vista Diagrama de red y la vista
de calendario
Puede desvincular la informacin subproyecto desde el archivo de
proyecto de cdigo
En cualquier momento, usted puede quitar los subproyectos que ya
no son necesarios
288
Gua para crear un Proyecto Maestro
Entender que el formato de proyecto principal es heredada por los subproyectos

insertados
Entender que la adicin de la capa adicional de proyectos principales para organizar
sus proyectos tambin se aade la necesidad de una capa adicional en su plan de
comunicacin
Entender cmo y cundo usted necesita actualizaciones de la informacin que deban
introducirse en los diversos proyectos
Definir un mtodo preferido para la gestin de mltiples recursos del proyecto
289
Creando un Proyecto Maestro
Creacin de un proyecto principal

Insercin de los subproyectos
Opciones de vinculacin para los archivos
insertados
Guardar y cerrar un proyecto principal
290
Creando vnculos entre proyectos
Definicin de las dependencias externas
Viendo las dependencias externas
Navegando por las dependencias externas
Actualizar las dependencias externas
291
Gua para trabajar con dependencias
externas
Vnculos externos pueden:
Cambiar la numeracin de ID
Bloquear algn campo
Causa una ruta crtica para convertirse en una ruta discontinua
Se utiliza para gestionar la divergencia de las dependencias de la
red cuando se utiliza con ciertos puntos de decisin
Ser configurado para actualizar automticamente
Se muestra con sus atributos en un solo lugar
292
Guardando y Abriendo Mltiples
Proyectos
Trabajar con un proyecto principal suele ser mucho ms eficiente que

trabajar con todos los subproyectos individuales
Cuando se trabaja con un proyecto principal y subproyectos, el
comportamiento por defecto es para actualizar dinmicamente los
subproyectos con todos los cambios
En el cuadro de dilogo de Informacin del proyecto insertado, puede
cambiar el enlace a un archivo de subproyecto de slo lectura
Al mantener vnculos de subproyecto como de slo lectura, se debe abrir el
proyecto principal antes de abrir cualquier archivo de subproyecto
La informacin introducida al Proyecto en el cuadro de dilogo proporciona
un mtodo eficiente y directo de acceder a la informacin sobre el proyecto
293
Sesin 11.3
Gestin de recursos compartidos
294
Compartir recursos entre mltiples
proyectos
Grupo de Recursos: Una sola fuente central, local de recursos

para compartir entre varios proyectos
Un enfoque alternativo
Manera de crear numerosos
proyectos
Utiliza archivos que comparten
recursos
Fcil de Actualizar
Se puede desconectar cuando ya no sea necesario
295
Qu es gestin de recursos en
mltiples proyectos?
Disponibilidad de recursos de mltiples
proyecto
Utilizacin de recursos de mltiples
proyectos
296
Sesin 11.4
Repaso Final
297
MUCHAS GRACIAS!
298

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ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Conceptos Generales de la Direccin de

Proyecto Minero Proyecto de Creacin de Proyecto de Construccin de

Director del Proyecto

Para administrar eficientemente:

Cmo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

Dnde opera la PMO?

Activos de Procesos: Abarcan:

Cul es el propsito de la gua del

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.

Caractersticas de las Fases:

OPERACIONES Gestin de Ventas y Marketing

Operacin del Operacin del Operacin del Operacin del

0% 10% 20% 30%

La madurez de la organizacin con respecto a gerencia

Ingeniera Marketing Finanzas

Las organizaciones con culturas nicas,

Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para

Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

Procesos de la Direccin de Proyectos

47 procesos, agrupados en:

Monitoreo, mtricas y Aceptacin formal

El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos los

Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e

En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados

Este Grupo de Proceso tambin abarca:

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

Autorizacin formal de un nuevo proyecto o

El beneficio o valor que la

View Shortcuts (Acceso a Vistas) Zoom Slider

Desde una plantilla:

Ir a men Archivo Propiedades

Fecha fin = Hacia atrs

Gestin del Alcance del

Alcance del Producto: caractersticas y funciones que

Restricciones triple y la ampliada

Presenta como caractersticas principales:

A los trabajos incluidos en el nivel ms bajo de la WBS se les

Orientada a los recursos

1 Identificar los entregables del

Primer nivel: nicamente un elemento. Generalmente

Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de

Tercer nivel: Continua con la descomposicin de los

Identificar y analizar los entregables del Proyecto

Ser muy estrictos al aplicar este

Utilice los niveles que se indican en el men:

Creacin del Cronograma

Involucra identificar y documentar relaciones

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad

Duracin Unidades = Trabajo

Duracin es el nmero de das tiles para finalizar la tarea.

Resultado: La Duracin es calculado Resultado: El trabajo es calculado

Como determina el escenario:

En Men Vista - Diagrama de Gantt

Si est en el escenario 1: Ingrese el estimado en la

Identificar el tipo de recursos a utilizar:

An no se identifican quienes son el equipo de

Acta como el lmite disponible de horas

Creacin del Cronograma

Cmo crear y ver un delimitador?

Las fechas del delimitador