Herramienta de Solucion de Problemas PDF

SOLUCIN DE PROBLEMA:
HERRAMIENTAS APLICABLES
Para la implantacin de un sistema
de calidad es necesario conocer
una serie de tcnicas para la
identificacin, anlisis y
resolucin de problemas.
Su conocimiento es fundamental
para la puesta en prctica de
proyectos de mejoras.
OBJETIVOS:
Que las personas asistentes:
? Estn sensibilizadas para el uso

de las herramientas de anlisis y
resolucin de problemas.
? Conozcan y apliquen estas
herramientas.
CONCEPTO DE PROYECTO:
Un proyecto es un problema programado para su solucin
MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto
FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:

* la direccin
* el personal
* los costes de mala calidad
* las observaciones de campo
EQUIPOS DE PROYECTO:
* Punto de partida: sntoma
* Punto final: solucin
* Camino: sntoma
RELACIN DE HERRAMIENTAS
Reuniones eficaces.
Equipo de trabajo eficaces.
Tormenta de ideas.
Diagrama Causa-Efecto. 90
80
70
60
Anlisis de Pareto. 50
40
30
20
10
Este
Oeste
Norte
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Diagrama de Flujo
A P
50
45
Ciclo PDCA.
40
35
30
C D
25
20
Histogramas.
15
10
5
0
Comunicacin de resultados.
REUNIONES EFICACES
Definir el objetivo.
Desarrollar la agenda (convocatoria).
Distribuir la agenda antes de la reunin.
REUNIONES EFICACES
Personas convocadas.
Todos los componentes del
grupo de participacin.
equipo de trabajo.
circulo de calidad.
Agenda (orden del da).
Actividades marcadas por el
convocante (director de la
reunin).
REUNIONES EFICACES
Comenzar puntualmente.
Revisar la agenda y establecer prioridades .
Ceirse a la agenda.
Asignar la responsabilidad de las tareas.
Establecer fechas de ejecucin.
Resumir los acuerdos.
Terminar en el tiempo previsto o antes.
Escribir el acta.
REUNIONES EFICACES
Editar y distribuir al acta con prontitud

Impulsar el cumplimiento de las tareas
Incluir las actividades no finalizadas
en la agenda de la siguiente reunin.
REUNIONES EFICACES
Transmitir informacin.
Generar ideas.
Analizar problemas.
Tomar decisiones.
REUNIONES EFICACES
Imposicin del jefe.

Mayora.
Unanimidad.
Consenso.
REUNIONES EFICACES
Todas las personas

participante
SIENTEN
que han sido escuchadas
y tomadas en serio.
REUNIONES EFICACES
Fecha.
Hora de comienzo.
Duracin.
Descansos.
Hay que
ser eficaz
en las
reuniones
Solucin de problema:
herramientas aplicables
Tormenta de ideas
(brainstorming)
OBJETIVO
Que las personas

asistentes sean
capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta de
brainstorming.
Tormenta de ideas (brainstorming):
Concepto.
? El braintorming es una tcnica
de grupo para la generacin de
ideas nuevas y tiles, que
permite, por medio de reglas
sencillas, aumentar las
probabilidades de innovacin y
originalidad.
Tcnicas del brainstorming
? Secuencia de realizacin.
? Redactar la
descripcin del tema.
? Especfico.
? No excluir ideas.
? No sesgado.
? Preparacin:
? Informar a los participantes
antes de la sesin.
? Algn miembro no muy
implicado.
? Soporte y material de
escritura.
? Introduccin de la sesin
? Reglas conceptuales:
No crticas,comentarios o
evaluaciones.
Pensamiento no convencional
Mximo de ideas/mnimo
tiempo.
Auto stop de otras ideas.
? Introduccin de la sesin
? Reglas prcticas:
Aportaciones por turno.
Una idea cada vez.
Se puede pasar.
No se dan explicaciones.
? Calentamiento
? Tema neutral
puede ser a propuesta del
grupo.
? Duracin 5 - 10 minutos
corregir errores.
? Tormenta de ideas:
? Enunciado del tema a la vista.
? Duracin 30 - 40 minutos.
? Una persona dirige
? Otra escribe.
Pueden existir alternativas.

? Tratamiento de las ideas:
? Explicacin de ideas
Entendimiento no implica
acuerdo.
El gran desafo est en
conseguir que los dems
comprendan lo que queremos
decir.
? Tratamiento de las ideas:

? Combinar y agrupar ideas similares.
Ejemplos:
teoras sobre causas
posibles remedios
ideas sobre cambios
? Priorizacin. (segn criterios)
? Evaluacin de posibles soluciones
? Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
? Utilizacin mas frecuente
Definicin de proyectos:
? Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de informacin
(costes, problemas, etc).
Diagnstico:
? Formulacin de teoras.
Corregir defectos - solucin de problemas:
? posibles remedios
? identificacin de resistencia.
? Utilizacin ms frecuente
? Teoras sobre posibles fallos:
? Produccin (5 M).
Mano de obra.
Materiales
Mtodos.
Mquinas.
Medidas
? Servicios (5 P)
Personal (empleados).
Proveedores (suministros).
Procedimiento.
Puestos.
Pedidos(clientes).
Interpretacin del brinstorming
? El brainstorming es una forma

probada de generacin de muchas
ideas sobre un tema.
? Es una forma de incrementar la

creatividad y sus resultados
contienen, generalmente, ms ideas
nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios.
Problemas de interpretacin del brinstorming
? En general, que no respeten las

reglas.
? Incapacidad del grupo para suspender
el anlisis o juicio hasta que se ha
completado la lista de ideas.
? Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentacin de ideas.
? La lista de ideas no es sustitutivo de
los datos.
Tcnicas del brainstorming: Recomendaciones
? Durante el brainstorming es
necesario mantener una atmsfera
severa y formal, con respeto
absoluto de sus reglas.
? El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
!eh! ? Si muchos participantes expresan
Un.. opiniones divergentes durante la
sesin esto tiende a crear
animosidad y desacuerdo
duraderos. Evitarlo.
? Lo importante es conseguir
muchas ideas.
Tcnicas del brainstorming: Pasos siguientes
? Ordenar y documentar y las

conclusiones
? Resumir cualquier accin que

deban realizar los participantes
? Resumir las accin a llevar a cabo

por otras personas
? Reconocimiento o las personas

participantes
SER
INNOVADORAS
E
INNOVADORES
Solucin de problema:
Herramientas aplicables
Diagrama Causa - Efecto

Introduccin
? Objetivos.
? Desarrollo de la sesin.
? Participacin
? explicacin (reglas de juego)

? trabajo individual (reflexin)
? aplicar las reglas (trabajo en grupo).
? Conclusiones.
OBJETIVO
Que al finalizar los

asistentes sean capaces
de utilizar con facilidad la
herramienta:
Diagrama Causa Efecto.
Concepto.
? El diagrama Causa efecto es una
forma de organizar y representar
las diferentes teoras sobre las
causas de un problema.
? El Diagrama Causa - Efecto se
conoce tambin como:
? Diagrama de Ishikawa
? Diagrama de espina de pescado
? Definir claramente el efecto o

1 sntoma cuyas causas han de
ser identificadas.
? Definiciones a tener en cuenta:
? Sntoma: seal aparente de una
anormalidad.
? Teora: Es una explicacin no
probada de una anormalidad.
? Causa: es una razn probada de la
existencia de los sntomas.
2 ? Colocar en un recuadro a la
derecha el EFECTO o sntoma
y dibujar una flecha central
apuntndole (CAUSAS).
EFECTO
CAUSAS
? Utilizar el brainstorming o un
3 enfoque racional paso a paso
para identificar las posibles
causas.
Horario no
adecuado
Cada una de las causas principales

4 ?
(2-6) se escriben en un recuadro y

se conectan con la flecha central.
Materiales Medidas
CAUSAS EFECTO
Mquinas Mtodos M. O.
Aadir causas para cada rea

5 principal, al final de lneas trazadas
paralelas a la flecha central.
Motor
escape
gasolina
temperatura
mantenimiento
velocidad
vibraciones
CAUSAS EFECTO
Aadir causas subsidiarias para cada

6 causa ya anotadas y as sucesivamente.
Motor
mando escape
gasolina
velocidad
calibre junta mantenimiento
vlvula
temperatura vibraciones
CAUSAS EFECTO
Terminar la cadena en cada una de las

7 causas raz. Tener en cuenta si es.
? Causa directa o indirecta del efecto.
? Controlable directamente.
? Su resolucin elimina o reduce el problema.
Motor
mando escape
gasolina
velocidad
calibre junta mantenimiento
vlvula
temperatura
Comprobar la validez lgica de la

8 cadena causal.
Identificacin errnea
Nmeros ilegibles
velocidad
Fecha errnea
? Comprobacin de integridad:
9 ? Ramas principales con menos de tres causas.
? Ramas principales con apreciable menor
nmero de causas que las dems.
? Ramas principales con menos detalles que el
resto.
? Ramas principales con apreciable mayor
nmero de causas que las dems.
? Comprobar que se han tenido en cuenta las
5M las 5P segn el caso.
Esto qu es?
Muy bien.!!
El diagrama de Ishikawa es un
vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a
un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento

comn de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.

? El diagrama es una ordenacin de teoras.

no sustitutivo de los datos.
? Comenzar la construccin del diagrama
antes de analizar en profundidad los
sntomas.
? Establecer efecto poco especfico. Se
obtiene un diagrama grande y complejo
difcil de manejar.
? Establecer un efecto que limite las teoras
sobre algn tipo de causas.
? Realizar un proceso ilgico o un
brainstorming incorrectos.
? Hacer prcticas con problemas

sencillos y claros.
? Representar en un diagrama de
espina de pescado algn problema
conocidas sus causas.
? Antes de darlo por terminado hacer
que lo vea algn miembro no
involucrado.
? A veces conviene hacer de cada
subcausa un diagrama.
? Puede utilizarse como herramienta de

seguimiento. Para ello es necesario:
? Cuantificar el impacto de las causas.
? Anotar las mejoras a implantar por
causas.
? Quitar o destacar las causas
eliminadas.
? Reflejar el grado de avance del efecto.
Solucin de problema
90
80
70
60
50 Este
40 Oeste
30 Norte
20
10
0
Anlisis de Pareto
OBJETIVO
Que al finalizar la sesin
las personas asistentes
sean capaces de utilizar
con facilidad la
herramienta:
Anlisis de Pareto
Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es un mtodo

grfico para definir las causas ms
importantes de una determinada
situacin y, por consiguiente, las
prioridades de intervencin.
Tambin se le cono ce como tablas o

diagramas de Pareto.
Anlisis de Pareto
El objetivo consiste en desarrollar

una mentalidad adecuada para
comprender cules son las
pocas cosas ms importantes y
centrarse exclusivamente en
ellas.
Anlisis de Pareto
? Se basa en el principio de que en cualquier

distribucin, el 80 % de los efectos estn
producidos por el 20 % de las causas.
? Ejemplos:
20% ? el 20 % de las piezas de un almacn tienen el
80% 80 % del coste.
80%
? el 20 % de los libros que se editan cada ao
suponen el 80 % del total de las ventas.
20% ? En la prctica sirve para:
? Establecer las prioridades a la hora de actuar o
Libros Ventas por donde empezar.
? Separar los pocos vitales de los muchos
triviales.
Anlisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.

? Ej: por tipo de defecto.
Anlisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.

? Ejemplo: Defectos observados en un
automovil
PROBLEMAS
? Fusibles fundidos
? Alternador no carga
? Bateria sin carga
? Lamparas (Otros)
? Bujias (Otros)
? Cables sueltos (Otros)
Anlisis de Pareto
Elegir el periodo de observacin del

fenmeno.
? Segn sea el fenmeno a observar, as ser
el periodo idneo
? diario
? semanal
? mensual
? otros
Anlisis de Pareto
Elegir el periodo de observacin

del fenmeno.
Ejemplo: Defectos observados en un
automovil durante el perodo de
garanta
? PROBLEMAS EN LA GARANTA
? Fusible fundido 26
? Alternador no carga 40
? Bateria sin carga 120
? Otros 14
Anlisis de Pareto
Obtener los datos y ordenarlos.

se prepara la hoja de recogida de
datos, que se estructurar de
acuerdo al tipo de datos
necesarios y al periodo de
observacin definido.
Anlisis de Pareto
Datos obtenidos: ordenarlos y

determinar el porcentaje.
? Ejemplo:
? PROBLEMA N DE VECES PORCENTAJE
? A = Batera sin carga 120 60%
? B = Alternador no carga 40 20%
? C = Fusible fundido 26 13%
? D = Otros 14 7%
Anlisis de Pareto
Disear el diagrama.
? Consiste en la representacin
grfica de los datos tomados.
Anlisis de Pareto
? Diseo del diagrama.

120
100
80
A
60 B
C
40
Otros
20
0
Preiodo de garanta
Anlisis de Pareto
Construir la lnea de los valores

acumulados.
? Al cada valor se le suma el de los
anteriores y se crea un punto.
? Se unen todos los puntos
obtenidos.
? Al final se obtiene el acumulado.
Anlisis de Pareto
Construir la lnea de los valores acumulados

Defectos observados por el automovil "X"
200
A
Nde veces 150
B
100 C
50 Otros
Acumulados
0
Preiodo de garanta
Anlisis de Pareto
Aadir las informaciones bsicas.

? Sirve para completar el diagrama
aadiendo una tabla que aporte ciertos
datos fundamentales para su
compresin, como el ttulo, nombre de
quien haya recogido los datos, la fecha,
el periodo analizado, etc.
Anlisis de Pareto
Aadir las informaciones bsicas.

Defectos observados por el automovil "X"
200
Nde veces
150
A
100 B
50 C
Otros
0
Preiodo de garanta Acumulados
Datos facilitados por el
Dpto.de Antencin al Cliente.
Anlisis de Pareto
Analizar el diagrama
? Buscando el Break point, que
separa los pocos vitales de los
muchos triviales..
Anlisis de Pareto
Defectos observados ? Analizando los datos

IC podamos observar:
? Con un solo elemento
120
100 100 tenemos el 60% de los
93
Porcentajes
80 80 defectos (Vital).
60 60
? Con dos tenemos el 80%
40
20 (zona dudosa).
0 ? El resto de elementos
A A+B A+B+C+ Total elementos representan
Acumulados el 20% (triviales).
Anlisis de Pareto
El objetivo del anlisis de Pareto es utilizar los hechos para
encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con
el mnimo numero de proyectos o soluciones posibles .
Decisin
Zona dudosa IC
150
%Acumulado
100 93 100
80
50 60
35
0
A A+B A+B+C+ A+B+C+D Total
Categoras
Anlisis de Pareto
? En general no existe un break point y si existe zona

dudosa. Zona dudosa
? El equipo de trabajo deber:

? Identificar los pocos elementos que representan
aproximadamente el 60 % del efecto.
? Desarrollar el trabajo para estos elementos como
pocos vitales.
? Una vez terminado este, volver a realizar el
anlisis de Pareto y comprobar si los elementos de
la zona dudosa ha pasado a ser poco vitales y si
su tratamiento es rentable.
Anlisis de Pareto
? Los datos recogidos no cumplan las condiciones bsicas:

objetivos
consistentes
representativos
verosmiles.
? No se marca una clara distancia entre categoras:
todas las barras tienen una altura similares
se requiere ms de la mitad de las categoras para conseguir el
60 % del efecto total.
Es necesario revisar los datos y la estratificacin de

las categoras realizadas.
Anlisis de Pareto
? Asignacin de prioridades a los

problemas de calidad
? Diagnstico
20% ? anlisis de sntomas
80% ? identificacin de causas
80% ? Correccin
20% ? comprobar los resultados
Libros Ventas ? Pareto antes y despus de implantar

el remedio
A DESCUBRIR
LOS
VITALES
Solucin de problema
Ciclo PDCA
1
MEJORA CONTINUA
? Principios:
? Liderazgo de la direccin.
? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,
cuando y cuanto.
? Trabajar en equipo y en formacin (+beneficios).
? Colaboracin y confianza mutua, capacidad y
valores de todas las personas.
? Herramientas de mejora, procesos organizados.
(mejores resultados)
? Actitud de las personas.
2
MEJORA CONTINUA
? Objetivos:
? Control de procesos (los resultados).
? Anlisis e identificacin de fallos (causas).
? Planes de acciones correctoras y preventivas;
reduccin de costes de no calidad.
? Involucrar al personal:identificacin con el trabajo, la
formacin, el reconocimiento, el trabajo en equipo.
? Trabajo ms seguro y difcil, organizacin de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas
y peligrosas.
? Mantener los equipos y recursos en buenas
condiciones.
3
El ciclo de mejora continua PDCA
(Rueda de Deming)
? A pesar de ser conocido por Deming, su
principal impulsor, en realidad fue definido por
Shewhart, quien lo considera como:
un proceso metodolgico
A P elemental,aplicable en cualquier
campo de la actividad, con el fin de
C D asegurar la mejora continua de dichas
actividades.
4
Rueda de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a
travs de una accin cclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer.Realizar
A P C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
C D
5
Rueda de Deming
6
Rueda de Deming
1
5 4
7
EJEMPLO 1
P PLANIFICAR
Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido.
Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a
las 8,00.
D EFECTUAR
Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobs por
unos segundos.
C - VERIFICAR
Despus de haber perdido el autobs, a qu hora
llego?. A las 8,05, es decir, tarde.
A ACTUAR
Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN. 8
Las fases del PDCA
La fase Plan
? Es la ms influyente sobre todas las dems.
? La secuencia lgica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar Recogida de datos

La situacin actual
Analizar la situacin actual Anlisis de datos
Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales

A P
C D Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificacin
9
1
Las fases del PDCA
Identificar los posibles temas. Identificar los posibles temas.

Definir objetivos. Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situacin actual
Analizar la situacin actual ? Utilizar todas las fuentes disponibles:

Determinar las posibles causas ? Indicaciones procedentes de clientes.
? Datos y hechos.
Determinar la medidas correctoras ? Polticas de direccin.
? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:

A P los propios empleados).
C D
10
Las fases del PDCA
2 Identificar los posibles temas.

Identificar los posibles temas. Definir objetivos.
Definir objetivos.
? Seleccionar uno concreto en funcin de
La situacin actual criterios de prioridad (ej: reclamaciones
Analizar la situacin actual
de clientes, de urgencia, de facilidad de
la solucin, etc.)
Determinar las posibles causas

? El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificacin clara.
A P
C D 11
Las fases del PDCA
3

Definir objetivos. Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
La situacin actual

? Definir los objetivos cuantitativos y la
planificacin de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a
la seleccin y definicin del
A P
proyecto de mejora.
C D
12
Las fases del PDCA
4
Identificar los posibles temas. Observar y documentar

Definir objetivos. La situacin actual
La situacin actual

? Utilizar datos y hechos.
Determinar las posibles causas ? Medir la diferencia en que los
Determinar las causas reales datos obtenidos difieren de los
Determinar la medidas correctoras esperados.
A P
C D
13
Las fases del PDCA
6

Definir objetivos. Determinar las posibles causas
La situacin actual

? Encontrar las posibles causas del
problema.
Determinar las causas reales ? Los instrumentos tiles para tal fin
son:
? el Diagrama Causa-Efecto
A P ? el Brainstorming (tormenta de
C D ideas)
14
Las fases del PDCA
7

Seleccionar el tema. Determinar las causas reales
Definir objetivos.
La situacin actual
? Verificar la influencia real de las
causas probables a travs del anlisis
del mayor nmero posible de
casos/datos similares.
? El plan se basa en una correcta
definicin de las causas reales del
problema.
A P ? En este punto se encuentra ya
C D desarrollada la fase principal del
PDCA. 15
Las fases del PDCA
8
Identificar los posibles temas. Determinar la medidas correctoras

Definir objetivos. Acciones de modificacin
La situacin actual
? Una vez definidas las causas, ser
necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y
Determinar las posibles causas las medidas de mejora.
Determinar las causas reales ? Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
A P
? En esta primera fase se elabora un diseo
de las soluciones del problema, un diseo
C D an terico que tendr que ser ratificado
por los hechos. 16
Las fases del PDCA
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se
ha determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios
Test o pruebas, indicando como
deben desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan
A P
de llevarlos a cabo.
C D
17
Las fases del PDCA
? La fase Do incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido
positivo el resultado de las medidas correctivas.
Anotacin del trabajo desarrollado y de los
resultados obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una
adecuada comprensin y familiarizacin con las
A P medidas correctivas que se hayan definido.
C D El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma sealada y verificar si tales
18
medidas se aplican de la forma definida.
Las fases del PDCA
? La fase Check:
? Check significa verificar.
? Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
? Lo primero que debe hacerse es fijar
? qu vamos a controlar
? cundo lo haremos
A P ? y dnde se piensa controlar.
C D
19
Las fases del PDCA
? En la fase Check se puede controlar:
? Las causas. Sobre todo las crticas.
Por ejemplo:
? Se controla si la calidad de las materias
primas corresponden a las especificaciones.
? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en
la forma programada y especificada.
? Los resultados.
? El resultado significa:
? calidad de los productos
A P ? cantidad de productos
C D ? costes de produccin
? costes de no calidad, etc.. 20
Las fases del PDCA
? Act (actuar) significa estandarizar.

? La fase Act sirve para normalizar la
solucin y establecer las condiciones
que permiten mantenerlo.
? Dos situaciones pueden darse:
? Se ha alcanzado el objetivo
? No se ha alcanzado el objetivo
A P
C D
21
Las fases del PDCA
? Fase Act .Situacin positiva
? Se ha alcanzado el objetivo
? No modificar la situacin y normalizar las
medidas correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos, operaciones y
procedimientos).
? Ampliar la comprensin y la formacin.
? Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y
A P
si resultan eficaces.
C D ? Continuar operando en la forma
establecida. 22
Las fases del PDCA
? Fase Act. Situacin negativa.
? No se ha alcanzado el objetivo.
? Examinar todo el ciclo desarrollado
para identificar errores.
? Empezar un nuevo ciclo PDCA.
Volver
a empezar
A P A P
C D C D
23
Las fases del PDCA
? El objetivo fundamental de la estandarizacin es la garanta
del mantenimiento de los procesos empresariales.
? Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden
mantener bajo control los procesos.
? El proceso de mejora continua es una constante
redefinicin de las normas para responder de una forma
dinmica a las exigencias del cliente.
? Los mbitos de aplicacin de la normalizacin afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
tcnicas, etc.
? Los mbitos de la estandarizacin son las formas
A P operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
C D control.
24
Las fases del PDCA
? Analiza los datos y habla con los datos.

? Se centra en unas pocas prioridades.
? Investiga causas.
? Aplica la estadstica.
? Se orienta a la prevencin no al remedio.
? Subraya la preparacin y el planteamiento
antes de que la accin y el control de los
resultados.
A P
? Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier
C D
nivel (Direccin o colaboradores).
25
Solucin de problema
DIAGRAMA DE FLUJO
Solucin de problema
90
80
70
60
50 Este
40 Oeste
30 Norte
20
Histogramas
10
0
OBJETIVO
Que al finalizar la sesin,
los asistentes sean
capaces de comprender
la herramienta:
Histogramas
Histogramas
Un histograma es un resumen grfico

de un conjunto de datos.
Su xito radica en que conjuga dos
tipos de tcnicas:
la estadstica
? permite sacar conclusiones del conjunto de
los datos.
y los grficos
? (permite representar los datos y hace
sencilla su interpretacin.
Histogramas
? El objetivo de los histogramas

es estudiar la capacidad de los
procesos y mantenerlos bajo
control.
? Nos permite ver esquemas y
comportamientos que son
difciles de captar en una tabla
numrica.
Histogramas
? Los histogramas, o histogramas de frecuencia son

una herramienta til cuando hay que analizar una
gran cantidad de datos.
? Para mostrar en forma de grficos de barras las
caractersticas de un producto o servicio
50
tipos de defectos, problemas, riesgos de
45
40
A
B
seguridad, etc.
35
30 C
25
20
E
F
? Un histograma toma datos de mediciones
15 G
10
5
H
c
temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.
0
1er trim.
muestra su distribucin.
? Un histograma revela la cantidad de variacin propia
de un proceso.
Histogramas
? Se recogen los datos que se

necesitan por el mtodo ms
adecuado.
? Los datos son fundamentales
para toda accin de mejora.
? Tener en cuenta que datos no
es igual que informacin.
Histogramas
? Se clasifican los datos en una

serie de grupos representativos.
? Una misma caracterstica
(ejemplo: altura)
? agrupada por intervalos
(ejemplo: entre 5 y 10 cm.)
Histogramas
Se construye el histograma.
50
45
40 A
35 B
30 C
25 E
20 F
15 G
10 H
5 c
0
Alturas de cajas
Histogramas
Se interpreta el histograma para

extraer toda la informacin
que se necesite.
Clasificacin de cajas de embalaje segn
su altura
Cantidad de cajas 50 A= 15
40 B= 16
30 C= 17
20 E= 18
10 F= 19
0 G= 20
cm H= 21
Altura de cajas c
Histogramas
En el histograma del ejemplo anterior

la mayor cantidad de unidades se
encuentran en el centro, y
aproximadamente una cantidad igual
de unidades se distribuye a ambos
lados.
? Es una distribucin tipo: NORMAL o
GAUSIANA (forma de campana)
Histogramas
? Es importante saber lo siguiente:

? Si la dispersin de la distribucin cae
dentro de las especificaciones. Si no
es as, qu cantidad cae fuera de las
mismas (VARIABILIDAD).
? Si la distribucin est centrada en el
lugar debido. Podemos saber si la
mayora de los datos caen en el lado
alto o en el lado bajo (SESGO).
Histogramas
Ejemplos de histogramas
50
45
40
Variabilidad pequea
35
? 30
25
20
15
10
5
0
15
10
? Variabilidad grande 5
0
Alturas de cajas
20
10
? Sesgo positivo 0
20
10
? Sesgo positivo 0
Problemas de interpretacin de los histogramas
? Errores a evitar
? Contentarse con pocos datos.
? Considerarlo slo como instrumento de

representacin y no de anlisis.
? Confundirlo con el diagrama de Pareto.

Conceptos
? Un diagrama de flujo es una representacin
grfica de la secuencia de pasos a realizar
para producir un cierto resultado
? El resultado puede ser
? un producto material
? una informacin
? un servicio
? o una combinacin de todos
? Dependiendo del nivel de detalle con que se
recogen las operaciones puede ser:
? de alto nivel
? detallados
Diagrama de Flujo
? Qu es?
? Es un cuadro esquemtico de los pasos, en orden
secuencial, que forman un proceso completo.
? Para qu se utiliza?
? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el
diseo o funcionamiento de un proceso completo.
? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar
las etapas del proceso.
? Identificar las oportunidades para mejorar y
simplificar procesos completos.
? Proveer un marco de trabajo para establecer los
requisitos del cliente/proveedor interno
Diagrama de Flujo
Dnde puede emplearse?
Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier rea o
actividad, por ejemplo:
? Procesos productivos.
? Procesos administrativos.
? Procesos en entidades de servicios: educacin, sanidad, etc...
? Se pueden aplicar a las personas. A las mquinas y a los
productos y/o servicios, en funcin del objeto del estudio.
? Y siempre que sea necesario:
? Conocer de forma global un proceso.
? Tener un conocimiento bsico, comn a un grupo de
personas, sobre el mismo.
? Se necesita comparar dos procesos.
? Se necesita un gua que permita un anlisis sistemtico de un
proceso.
Diagrama de Flujo
Cundo se aplica?
? A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de
mejora, identificar los departamentos implicados y establecer
las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe
abordarlo.
? En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los
participantes en el mismo.
? En la fase de diagnstico para la planificacin de la recogida
de datos y para la elaboracin de teoras sobre las causas.
? En la fase de diseo de soluciones para guiar en el diseo de
sistemas de control.
? En la fase de implantacin de soluciones, para mostrar el
proceso, los cambios realizados y para identificar las
necesidades de formacin.
Smbolos
Inicio o final de diagrama
Desarrollo de una actividad
Actividad subcontratada
Anlisis de situacin y toma de decisiones
Actividad de control de proceso
Conexin o relacin entre pasos del diagrama
Conexin o relacin entre pasos del diagrama
Documentacin
Bases de datos
Direccin de flujo del proceso

Limite geogrfico
Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR
ENCENDER T.V.
NO
APARECE IMAGEN? ESTA
CONECTADO EL
T.V.?
NO
SI CONECTAR T.V.
SI NO
EST BIEN LA APARECE LA
IMAGEN? IMAGEN?
NO LLAMAR AL TCNICO
AJUSTAR CONTROLES. EST BIEN

LA IMAGEN?
SI NO
SI
VER EL PROGRAMA
Construccin de un diagrama de flujo
NO
SI NO
? PASO 1
NO
? Establecer quienes deben
SI SI
participar en su
NO
NO
construccin
SI
? (no ms de 10 personas).
PASO 2
? Preparar la logstica de la sesin de
trabajo:
? Informacin
? Superficies y material de escritura.
PASO 3
? Definir claramente la
utilizacin del Diagrama
de Flujo y el resultado
que se espera obtener
de la sesin de trabajo.
PASO 4
Definir los lmites del
proceso de estudio:
? Dnde empieza?.
? Dnde termina?
PASO 5
Esquematizar el
proceso en grandes
bloques o reas de
actividades.
Qu me interesa que
est claro de cada paso?
PASO 6
? Identificar y documentar los
pasos del proceso.
PASO 7
? Realizar el trabajo adecuado para
los puntos de decisin.
Existe recomendacin
del fabricante?
PASO 8
? Revisar el diagrama completo.

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SOLUCIN DE PROBLEMA:

? Estn sensibilizadas para el uso

MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto

FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:

Editar y distribuir al acta con prontitud

Imposicin del jefe.

Todas las personas

Que las personas

? Una persona dirige

Pueden existir alternativas.

? Tratamiento de las ideas:

? El brainstorming es una forma

? Es una forma de incrementar la

? En general, que no respeten las

? Ordenar y documentar y las

? Resumir cualquier accin que

? Resumir las accin a llevar a cabo

? Reconocimiento o las personas

Diagrama Causa - Efecto

? explicacin (reglas de juego)

Que al finalizar los

? Definir claramente el efecto o

Cada una de las causas principales

(2-6) se escriben en un recuadro y

Aadir causas para cada rea

Aadir causas subsidiarias para cada

Terminar la cadena en cada una de las

Comprobar la validez lgica de la

Ayuda a conseguir un conocimiento

No sustituye a los datos.

? El diagrama es una ordenacin de teoras.

? Hacer prcticas con problemas

? Puede utilizarse como herramienta de

El anlisis de Pareto es un mtodo

Tambin se le cono ce como tablas o

El objetivo consiste en desarrollar

? Se basa en el principio de que en cualquier

? Decidir como clasificar los datos.

? Decidir como clasificar los datos.

Elegir el periodo de observacin del

Elegir el periodo de observacin

Obtener los datos y ordenarlos.

Datos obtenidos: ordenarlos y

? Diseo del diagrama.

Construir la lnea de los valores

Construir la lnea de los valores acumulados

Aadir las informaciones bsicas.

Aadir las informaciones bsicas.

Defectos observados ? Analizando los datos

? En general no existe un break point y si existe zona

? El equipo de trabajo deber:

? Los datos recogidos no cumplan las condiciones bsicas:

Es necesario revisar los datos y la estratificacin de

? Asignacin de prioridades a los

Libros Ventas ? Pareto antes y despus de implantar

Observar y documentar Recogida de datos

Analizar la situacin actual Anlisis de datos

Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Identificar los posibles temas. Identificar los posibles temas.

Analizar la situacin actual ? Utilizar todas las fuentes disponibles:

? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:

2 Identificar los posibles temas.