Ing. Galo Flor Tern MSc.

Percepcin y toma de decisiones individuales

 Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle
significado a su ambiente.

La percepcin es distinta de la realidad.

Cuenta los puntos!
Cuenta los puntos negros!
 Qu se ve aqu?

Aqu se ve una cara,

y la palabra liar (mentiroso, en ingls)
Es el crculo del centro mayor en
la fig de la derecha?

No; ambos son del mismo

tamao.
 Es una espiral, cierto?

No; son una serie de crculos concntricos

 Mira fijamente el punto del centro.

Despus de un rato, la mancha gris tender a desaparecer

 Cuntos colores se ven aqu?

Hay slo tres colores, verde, blanco y rosado. Aunque

parece haber dos tonos de rosado, hay uno solo.
Las lneas horizontales, son paralelas o convergen?
Cuntas patas tiene este elefante?
La pared azul es la del frente o del lado izquierdo trasero?
Qu ve aqu?
Qu ve aqu?
 Porque el comportamiento de la gente est basado en su
percepcin de la realidad, no en la realidad en s.
El perceptor
Actitudes, motivos, intereses, expectativas, experiencia anterior.

El blanco
Blanco, entorno, proximidad espacial o temporal, caractersticas comunes.

La situacin
El contexto en que vemos los hechos.
 Nuestra percepcin de las acciones de una persona
estn influidos por los supuestos que efectuamos del
estado interno de la persona.

El comportamiento de una persona

es de origen interno o externo?
Distintividad
Existe un patrn de comportamientos relacionados?

Consenso
Es un comportamiento comn en algn grupo de personas?

Consistencia
Existe repetitividad?
Error fundamental de atribucin:
Tendemos a subestimar la influencia de los factores externos.

Sesgo de autobeneficio:
Atribuimos la causa de xitos a factores internos, y de fracasos, a
factores externos.

Existen indicios de que son errores de tipo cultural.

 Percepcin selectiva
Notamos lo diferente
Efecto halo
Juzgamos a partir de una sola caracterstica
Efecto contraste
Evaluamos en relacin a lo prximo
Proyeccin
Suponemos del resto algo similar a aquello que suponemos
de nosotros
Estereotipo
Clasificacin de las personas
PERCEPCIN Y JUICIOS

Intereses, antecedentes, actitudes propias

Primera impresin

Mejor que. Peor que

Es empleado pblico, mujer al fin, hombre tena que ser.

 Entrevistas de empleo
Expectativas de desempeo
Evaluaciones de desempeo
Esfuerzo del empleado
Lealtad del empleado
 La forma en que los individuos toman decisiones en
las organizaciones y la calidad de las opciones
que eligen estn influidas principalmente por sus
percepciones, por sus creencias y por sus valores.

Los procesos de decisin en las organizaciones son

muy importantes porque generalmente afectan
todos los procesos humanos dentro de las mismas:
La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el
manejo de conflictos, y otros ms.
 La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico
en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar:
 Problema Decisin Solucin

Situacin Problema Decisin Solucin Situacin

 Reconocer la necesidad de tomar una decisin
Identifique criterios para la toma de decisiones
Pondere los criterios
Desarrolle las alternativas
Evale las alternativas
 Orientado a metas (no hay conflictos de metas)
Se conocen todas las opciones
Las preferencias estn claras
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado
 El Modelo Satisfactor

El Modelo Simplificado de la Realidad

El Modelo del Favorito Implcito

La Toma Intuitiva de Decisiones

 El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el

Modelo Satisfactor, considera al que toma las
decisiones como una persona administrativa, que
tiene una capacidad limitada para procesar
informacin, que aunque deseara tomar la mejor
decisin, no siempre lo hace as, principalmente por
dos razones:

Por una falta de supervisin posterior

Porque prefiere la satisfaccin.
 Limitaciones en la capacidad de procesar informacin.
Tendencia a mezclar soluciones con problemas
Perspectiva de una ptica limitada (prejuicios, precedentes)
Seleccin de informacin por u accesibilidad mas que por su
calidad
Tendencia a seleccionar una alternativa lo que afecta la
objetividad del proceso.
Las organizaciones imponen restricciones de tiempo y de
costo.
Intereses divergentes no permiten obtener fcilmente
acuerdos en objetivos nicos.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella
que satisface y es suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
4. Evaluacin de la alternativa.
5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque
se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para elevar
o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad
Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.
 Parece ser conforme a las evidencias existentes, que
la mayora de los encargados de Tomar Decisiones
emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.

Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras

que han resuelto en el pasado, utilizan la misma
estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un
nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos
resultados.
 Modelo de toma de decisiones en el cual el que
toma la decisin selecciona de manera implcita
su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisin y desva la evaluacin
de todas las otras opciones.
 Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva
de Decisiones, como un proceso inconsciente que se
crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y
muchas veces constituye un complemento del anlisis
racional.
El Modelo Economicista

Parte de la suposicin bsica de que las personas son

econmicamente racionales y tratan de maximizar los
resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
1. Detectar los sntomas del problema.
2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o
la meta que se desea alcanzar.
3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.
4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
5. Evaluacin de las alternativas de solucin.
6. Seleccionar el mejor curso de accin.
7. Implementar la decisin
 Aplicando el modelo expuesto piense en el proceso de
toma de decisiones que se debe llevar a cabo cuando
se necesita un computador.
Caso:
La secretaria debe mejorar el manejo de la
informacion de la oficina, se cree que la adquisicion de
un computador la puede ayudar.
CMO SE TOMARA LA DECISION?
 Premisas de Racionalidad

Claridad del Problema

Orientacin a Metas

Opciones Conocidas

Preferencias Claras

Preferencias Constantes

Sin Restricciones de Tiempo y de
Costo

Utilidad Mxima
 Podramos decir que se aplican los mismos Modelos
de Anlisis Racional, con la nica, pero importante
variacin de que muchas de las decisiones
organizacionales se toman en grupo y/o en
equipo , lo cual presenta algunas peculiaridades
importantes que en forma especfica se vern en el
siguiente cuadro.
La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y
normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando
una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los
recursos.

Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para
asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome
una accin correctiva oportunamente.

Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista,
en la interaccin individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est notablemente
influenciada por los aspectos conductuales.
 Problemas bien y mal estructurados
Bien: Problemas directos familiares, fcilmente definidos
Mal: Problemas nuevos con informacin ambigua o
incompleta.

Decisiones programadas y no programadas

Programada: Una decisin repetitiva que puede ser
manejada mediante un enfoque rutinario.
No Programada: Una decisin nica que requiere una
solucin nica.
 Mal Estructuradas. Superior
Decisiones
Tipo de No Program. Nivel
Problema Decisiones Org.
Program.

Bien Estructuradas. Inferior

 Evasor de problemas ( Reactivo)

Solucionador de problemas ( Reactivo)

Buscador de problemas (Proactivo)

Otra Perspectiva
Racional
Intuitivo y Creativo
 Alto
Analtico Conceptual
Tolerancia
Ambigedad
Directivo De
Comportam.
Bajo
Racional Intuitivo
Forma de Pensar
Cuando se diagraman estas dos dimensiones
se revelan cuatro estilos de toma de
decisiones:
1. Estilo directivo.- toleran poco la
ambigedad y su forma de pensar es
racional, son eficientes y lgicos. su
eficiencia y prontitud en la toma de
decisiones hacen que cumplan esta
funcin con mnima informacin y que
evalen pocas alternativas
2. Estilo Analtico.- toleran mucho ms la
ambigedad y su forma de pensar es
racional, son eficientes y lgicos. El
estilo analtico se caracteriza por su
capacidad de adaptarse o enfrentar
situaciones nicas
3. Estilo conceptual.- toleran mucho ms
la ambigedad y tienen una forma
intuitiva de pensar. Tienen miras muy
amplias y buscan muchas alternativas,
se enfocan en el largo plazo y son
muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas
4. Estilo conductual.- toleran poco la
ambigedad y tienen una forma
intuitiva de pensar. Los que toman
decisiones bajo este estilo trabajan
muy bien con los dems, se interesan
en los logros de otros y aceptan
sugerencias y tratan de evitar
conflictos
 Bajo Certidumbre (conocido)

Bajo Riesgo (probabilidades)

Bajo Incertidumbre
(desconocido)
Ventajas

Proporciona informacin mas completa

Genera mas alternativas
Incrementa la aceptacin de una solucin
Incrementa la legitimidad
Proporciona informacin mas completa
Desventaja

Quitan tiempo
Dominacin de minoras
Presiones para conformarse
Responsabilidad ambigua
Groupthinking
 Tres criterios:
Utilitarismo
Enfoque sobre los derechos
Justicia

Tienen ventajas y limitaciones

 Desarrollo moral
Ambiente organizacional
Sitio de control