Organizacin y Sistemas

1) Las Organizaciones

Principios de la Administracin

Los principios de la administracin son los criterios necesarios para identificar y

agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Fueron creados por
Henry Fayol. Son necesarios para definir y establecer las relaciones
interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que
la componen. En razn de ello se determinan las actividades especficas que
son necesarias para alcanzar los objetivos que prev la organizacin y se
asignan tareas a los individuos.

Los 14 Principios de la Administracin Propuestos por Fayol son:

1. Divisin de tareas. Cuantas ms personas se especialicen, ms

eficientemente realizarn su trabajo. Este principio se compendia en la
moderna lnea de montaje.

2. Autoridad. Los gerentes deben dar rdenes para poder hacer que se
realicen las cosas. Aunque su autoridad formal les da derecho de
mandar, no siempre impondrn la obediencia a menos que cuenten
adems con una autoridad personal (por ejemplo, una gran pericia).

3. Disciplina. Los miembros de una organizacin necesitan respetar las

reglas y acuerdos que la rigen. Para Fayol, la disciplina resultar de un
buen liderazgo en todos los niveles de la organizacin, de los acuerdos
justos (como las normas para premiar un desempeo superior) y los
castigos que se imponen prudentemente a las infracciones.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre

determinada operacin de una persona solamente. Fayol pensaba que,
cuando un empleado reportaba a ms de un superior, surgan
 necesariamente conflictos en las instrucciones y habra confusin de
autoridad.

5. Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin que tienen

los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas polticas de contratacin.

6. Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier

empresa, los intereses de los empleados no se antepondrn a los de la
organizacin en general.

7. Remuneracin. El estipendio del trabajo ejecutado deber ser justo

para el empleado y el empleador.

8. Centralizacin. El papel decreciente de los subordinados en la toma de

decisiones es la centralizacin; un papel creciente en esa actividad es la
descentralizacin. Fayol estaba convencido de que los gerentes deban
conservar la responsabilidad suprema, aunque tambin es necesario
que den a los subordinados suficiente autoridad para realizar bien su
trabajo. El problema radica en encontrar el grado ptimo de
centralizacin en cada caso.

9. La Jerarqua. La lnea de autoridad en una organizacin,

representada a menudo por casillas y lneas bien definidas en el
organigrama moderno, se dibuja por orden de rango, desde la alta
gerencia hasta el nivel ms bajo de la empresa.

10. Orden. Materiales y personas deberan estar en el sitio adecuado

cuando se necesiten. Sobre todo las personas han de ocupar el puesto
o realizar el trabajo para el que son ms idneas.
 11. Equidad. Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus
subalternos.

12. Estabilidad del personal. Una alta rotacin de empleados no favorece

el funcionamiento eficiente de una organizacin.

13. Iniciativa. Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner

en prctica sus planes, aun cuando puedan incurrir en errores.

14. Espritu de equipo. Favorecer el espritu de equipo dar a la

organizacin un sentido de unidad. Para Fayol, incluso los factores
pequeos pueden fomentar este espritu. Por ejemplo, recomend
utilizar en lo posible la comunicacin verbal de la comunicacin escrita y
formal.

Proceso Administrativo:

Planificacin: Define y establece las metas, objetivos y medidas

concretas de accin con la mayor precisin posible, sub etapas:
polticas, procedimientos, programas, pronsticos, presupuestos, entre
otras, es decir, Responde a las preguntas que se quiere hacer y con qu
para desarrollar sub planes y coordinar las actividades para lograrlos
mediante la toma de decisiones.

Organizacin: Ordenar y distribuye el trabajo de manera estructurada y

sistematizada entre el personal, para alcanzar los objetivos. Su objetivo
es la estructuracin tcnica de las relaciones entre funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
determina lo que se necesita hacer Cmo se llevara a cabo y quien lo
har?

Direccin: su objetivo es que los miembros de la organizacin realicen

determinada tarea con voluntad y gusto, y asi contribuyan al logro de los
objetivos, responde a la pregunta Cmo se est haciendo? es la etapa
 donde se lleva a cabo todo lo planeado por medio de la autoridad,
comunicacin y supervisin del administrador.

Control: Es la ltima etapa del proceso administrativo en la que se

miden los resultados actuales; en relacin con los esperados, con el fin
de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Sistema: Definimos a los sistemas como la red de procedimientos relacionados

de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de una
organizacin. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos
relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema.

Organizacin: Una organizacin, es una estructura administrativa creada para

lograr una meta u objetivo por medio de los organismos humanos o de la
gestin del talento humano, se conforma por un grupo social de personas o
individuos dispuestos a cooperar y comunicarse actuando conjuntamente para
cumplir funciones especializadas y sistematizadas logrando algn propsito
especfico tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder lograr el
propsito distintivo que es su misin. La organizacin slo existe cuando hay
personas dispuestas para lograr un objetivo en comn.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de
una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Origen: la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales; en la
mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas.

Antecedentes: Desde el principio de los tiempos, los seres humanos se

reunan y compartan sus bienes, beneficiando de este modo a todo el clan o a
todo el ncleo familiar. Los excedentes de comida o excedentes de ropa o
herramientas podan ser intercambiadas entre los pueblos, de este modo se
crea el antecedente del comercio. La finalidad de este tipo de acuerdos
comerciales se basaba en satisfacer las necesidades de todas las personas, de
modo que todos los individuos salan beneficiados de cada acuerdo. Nadie
perda y todos ganaban.

Con la aparicin de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba

con otras familias sus productos, lo que forzosamente introdujo en el mundo lo
que se fue a llamar la moneda, que agilizaba enormemente los clculos para
realizar los trueques.

En el siglo XVII aparece por primera vez las primeras empresas especializadas
en la banca, concesin de prstamos o crditos...etc. Estas primeras empresas
fueron pioneras en participar de acciones pblicas, y se basaban directamente
en el comercio martimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en
Holanda, Inglaterra o Italia, cuyos mercados martimos movan casi todo el
mercado mundial.

Caractersticas

Los elementos principales de toda organizacin son los siguientes:

Un objetivo.

Elementos personales.

La direccin.
La divisin del trabajo, que es la especializacin y cooperacin de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

Funciones

Perfil del analista de organizacin y sistemas:

Condiciones Generales.

Para que un analista de O y S ejerza satisfactoriamente su funcin,

determinados requisitos se vuelven indispensables, estos son:

Poseer conocimientos especializados sobre procedimientos, mtodos,

tcnicas e instrumentos administrativos.

Poseer capacidad de anlisis y sntesis en proporciones superiores a las que

normalmente se exige como media de los administradores.

Ser creativo, hbil y auto confiable.

Poseer facilidades para las relaciones humanas.

Saber or, observar, argumentar e influir en terceros.

Condiciones Particulares:

ANALIZADOR. Es importante esta condicin cuando se trata de recopilacin

de datos; saber cules son los que debe anotar para su posterior anlisis.

ORIENTADOR. El trabajo de O y S es racional; exige una secuencia lgica por

lo que consecuentemente el analista debe ordenar toda su actividad, con el
objetivo de obtener resultados positivos.

PERCEPTIVO. Habilidad para saber si todos los datos recogidos son tiles y
cuales debe obtener.
BUEN OYENTE. Debe saber or, ms que saber interrogar. A la primera
pregunta, debe seguir la respuesta del entrevistado y no interrumpirlo en su
relato.

CREADOR e INNOVADOR. Ver las soluciones a medida que estudia los

problemas y analizar los datos. Crear mejores condiciones de funcionamiento
de las unidades de la empresa ya que no se debe canalizar por el cambio
mismo sino innovar para lograr mayor eficiencia.

VENDEDOR. El analista debe tratar de ganar la aprobacin de su trabajo y la

colaboracin para implementar sistemas y procedimientos. Para ello hace falta:
espritu conciliador, tacto, comprensin y paciencia.

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el

camino hacia el xito o hacia el fracaso. Ellos son su Organizacin y los
Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para
el logro de una operatividad eficiente.
2) Diagramacin

Definicin: Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso.

Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene
una breve descripcin de la etapa del proceso. Los smbolos grficos del
proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo en el
proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas

en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida
comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la
informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores en el
proceso.

Tcnicas de formulacin

Ventajas que ofrece la tcnica de diagramacin:

De uso: Facilita su empleo

De destino: Permite la correcta identificacin de actividades

De comprensin e interpretacin: Simplifica su comprensin

De interaccin: Permite el acercamiento y coordinacin

De simbologa: Disminuye la complejidad y accesibilidad

De diagramacin: Se elabora con rapidez y no requiere de recursos

sofisticados

Clasificacin

Por su presentacin:

De bloque: Se representan en trminos generales con el objeto de destacar

determinados aspectos
De detalle: Plasman las actividades en su ms detallada expresin

Por su formato:

De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia

abajo y de derecha a izquierda.

De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de

izquierda a derecha en forma descendente.

De formato tabular: Tambin conocido como de formato columnar o

panormico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las
operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna.

De formato arquitectnico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas,

materiales, o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio donde
se realizan.

Por su propsito:

De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca y/o

ninguna descripcin de operaciones.

De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, as como quin o en

donde se realiza y en qu consiste sta.

De mtodo: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y

la manera de hacerlas.

Analtico: Describe no slo el procedimiento quin lo hace, y cmo hacer cada

operacin, sino para qu sirven.

De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.

Combinados: Emplean dos o ms diagramas en forma integrada.

De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la informacin con textos y

dibujos.

Asistido por computadora: El flujo de informacin se hace con recursos de

software.
Caractersticas.

3) Organigramas

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una

idea uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la
relacin entre ellos.

Objetivos

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y
cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas
que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la
cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.

Utilidad

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos

proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento
de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las
principales razones por las que los organigramas se consideran de gran
utilidad, son:

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis

organizacional.
 La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o seccin dela misma.

Ventajas

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas,

podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de
una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio
de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la
compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de

su organizacin debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las
personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espritu de
trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo,
una sensacin demasiado grande de "propiedad". Pero como ya se menciono
anteriormente, esto no es ms que un pretexto.

Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para la toma de

decisiones, en ocasiones el simple hacho de presentar la organizacin en una
grfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual facilita su
correccin. Adems de mostrar a los administradores y al personal de nuevo
ingreso cmo encajan dentro de toda la estructura.

Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones

Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo

de relaciones informales e informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica
cunta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que
deben ser, o solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores
olvidan que las organizaciones son dinmicas y que las grficas deben
redisearse.

Tipos

Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en

su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro
"Introduccin a la Administracin de Organizaciones"),

Clasificacin de organigramas:

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
reas que la conforman

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de

un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede
utilizarse en el sector privado
 2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de
organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que

se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo
pblico, es decir, como informacin accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades
del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis

de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal
cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su
aprobacin.

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
 magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar
hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea

de la organizacin.

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
 dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general.
 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de
las personas que ocupan las plazas.
5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se
divide en cinco tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms
generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se
 ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales

y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
nmero de unidades en la base.
 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan
unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa

de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.
Smbolos y referencias de mayor uso

Los signos y smbolos de mayor uso son las siguientes:

1. Sobre las lneas llenas:

A) Lneas llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal, relacin de

lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

B) Lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan

especializacin y correlacin

2. Lneas de puntos o discontinuas indican relaciones de coordinacin, y

algunos las utilizan para sealar las relaciones funcionales.

3. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o
figura geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando,
autoridad.

4. Cuando la lnea llena cae o se coloca los lados de la figura geomtrica o

recuadros, indica relacin de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual se le
coloca la lnea al lado y la que ha salido de las unidades de la lnea de la
estructura principal.

5. Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en
disminucin a que descendemos en la jerarqua.

6. Las lneas geomtricas de latinidades deben guardar relaciones con la

jerarqua, en lo que a su tamao respecta; a mayor jerarqua de las unidades,
mayor ser el tamao relativo.

7. La figura geomtrica con un recuadro, significa condicin especial o

autnoma.

8. Si se desea destacar una unidad, se utiliza medi recuadro, bastante

coloreado para cada unidad que se vaya a resaltar, tal como aqu se indica.
Este detalle se utiliza para llamar la atencin sobre las unidades que se quiere
poner de relieve.

9. Lnea con inflexin en su trayectoria, indica que no existe relacin en ella y la

lnea con la cual se cruza; donde el departamento de tesorera slo tiene
relacin especial con la sucursal de ciudad Bolvar, en materia particular.

10. Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate se continuacin de

la estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin
zigzagueos) en el remate. La etctera se usa en ocasiones, para indicar lo
mismo

11. Lneas con zigzagueos al final y cuando ya a caer sobre una unidad o
recuadro, indica relaciones especiales. Tambin podra indicar discontinuidad a
que la estructura mayor est ubicada en el trayecto de la lnea llena

12. Crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que tienen un

nmero en su interior; el cual est colocado en otros recuadros o unidades de
la estructura, indica un comit en el que participo todas las unidades s con el
mismo nmero. Se recomienda colocar el circulo en el espacio reservado al
nivel que corresponda a la unidad de mayor jerarqua entre todas las
participantes Todas las unidades que tiene el nmero (1) por referencia
participan en el comit sealado con el crculo. En esta forma se evitan las
mltiples lneas para indicar la coordinacin entre esas unidades.

Criterios

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un

nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente
a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o
Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los
organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando
se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro,
con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la
persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero
muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc.,
los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades.

Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato

vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos
se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto
se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las
oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales
paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte
superior del organograma, va el nombre de la Institucin seguido del nombre
del departamento y el ttulo: organograma; as como en el ngulo superior
derecho, la fecha de elaboracin.

Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se deben

considerar:
 los datos que deben recogerse,
las fuentes de informacin,
los mtodos de recogerlos.

Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a

elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo
la informacin que a ambas cosas se ajuste.

Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la

siguiente informacin:

Informacin sobre unidades

El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la

institucin. sta ser una cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que
radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las
plazas que comprenden cada puesto.

Informacin sobre relaciones

Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno
de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

Informacin sobre funciones o labores

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin

sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan
a quedar representadas en el organograma.

Organizacin futura o actual?

La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

Planeacin de una organizacin nueva.

Representacin de una organizacin existente.

Planeacin de la organizacin

En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de

informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados.
Fuentes de informacin

En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden

ser:

Los archivos de la institucin,

Los empleados y funcionarios,

C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Mtodos de recoleccin de datos

Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas,

boletines, etc.).
Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.

Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se

observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

Registro de datos

Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su
anlisis, y su tabulacin en su caso.

Anlisis de datos

La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e

interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est
en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.

4) Normas y Procedimientos

Se definen que son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de

manejar actividades futuras. Son verdaderos guas de accin ms bien que de
pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades
deben cumplirse.

Segn Melinkoff, R (1990), "Los procedimientos consiste en describir

detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por
medio del cual se garantiza la disminucin de errores".

Es un trmino que hace referencia a la accin que consiste en proceder, que

significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra parte, est
vinculado a un mtodo o una manera de ejecutar algo.

Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos

predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debera
ser nico y de fcil identificacin, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan ms o menos eficiencia.

"El procedimiento fue un xito: logramos incautar ms de treinta kilogramos de

mercadera ilegal", "No conozco cul es el procedimiento para solicitar un
adelanto de sueldo", "Si sigues el procedimiento habitual, no tendrs ningn
problema para cumplir con la tarea que se te indiqu".

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS; Gmez F. (1993) seala que: " El

principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a
cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero".

IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS; El hecho importante es que los

procedimientos existen a todo lo largo de una organizacin, aunque, como
sera de esperar, se vuelven cada vez ms rigurosos en los niveles bajos, ms
que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la accin, de los
trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un
solo modo.

Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma

ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor
funcin en cuanto a las actividades dentro de la organizacin".
Caractersticas

Mellinkoff, describe las siguientes caractersticas de procedimientos:

No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada

situacin en particular.

Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la
aplicacin continua y sistemtica.

Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas

situaciones.

Desde otro punto de vista Gomez G (1997) se enfoca en las siguientes

caractersticas de procedimientos:

Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un

mismo fin se conoce como un sistema.

Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere

especficamente a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su
trabajo.

Por no ser una actividad especfica. Una actividad especfica es la que realiza
un empleado como parte de su trabajo en su puesto.

BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS; Para Melinkoff, conceptualiza que:

"El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar las mejores soluciones
para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las
actividades de la organizacin".

ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS; Los procedimientos se

estructuran de la siguiente manera:
Identificacin. Este ttulo contiene la siguiente informacin; Logotipo de la
organizacin, Denominacin y extensin (general o especfico) de corresponder
a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

.- Lugar y fecha de elaboracin.

.- Numero de revisin.

.- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin

.- ndice o contenido; Relacin de los captulos que forman parte del

documento.

.- Introduccin; Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea de

aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.

.- Objetivos de los procedimientos; Explicacin del propsito que se pretende

cumplir con los procedimientos.

.- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.

.- Responsables; Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.

.- Polticas o normas de operacin; En esta seccin se incluyen los criterios o

lineamientos generales de accin que se determinan para facilitar la cobertura
de responsabilidades que participan en los procedimientos.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS; Munich G. Y Martnez G.(1979)

Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la
secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas".

Desde otra perspectiva Terry & Franklin (1993) definen que los
procedimientos administrativos son: "Una serie de tareas relacionadas que
forman la secuencia establecida en ejecutar el trabajo que va a desempear"
ante lo relacionado en las citas del prrafo anterior se puede conceptuar el
procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la
realizacin del que hacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma
metdica las operaciones de las funciones.
La importancia de los procedimientos administrativos estriba en que los
mismos:

Establecer el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y la optimizacin.

Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quin debe ejecutarlas
y cundo.

BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Segn Pino, A. (1998) en su

Trabajo de Grado describe los siguientes beneficios que consisten en:

Aumento del rendimiento laboral.

Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.

Contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la

organizacin.

Clasificacin
Descripcin de los procedimientos

El conjunto de elementos que constituyen la estructura de un procedimiento

especfico es el siguiente:

Portada; Todo procedimiento tendr una primera pgina, denominada portada,

en la que aparecern los siguientes tems:

ENCABEZADO

Aparecer en todas las pginas del documento, en l aparecer y se indicar:

Logotipo de la empresa.
 Consideracin de procedimiento mediante la cabecera
PROCEDIMIENTO ESPECFICO

Numero de revisin y fecha de la misma.

Entrada en vigor del procedimiento, desde su edicin inicial.

TTULO DEL PROCEDIMIENTO

Titulacin del procedimiento que se desarrollar segn la siguiente codificacin:

PRE: Siglas indicativas de Procedimiento Especfico.

ORGANIZACIN: Abreviatura correspondiente a la organizacin.

XX: Pareja de dgitos que har referencia al captulo de la norma ISO

9001 en el que se encaja el procedimiento.

YY: Nmero que corresponde al procedimiento dentro del mismo

captulo de la norma ISO 9001.

INDICE

Se reflejarn en l todos los apretados del procedimiento.

RECUADROS

Nombre y Apellidos de la persona que realiza la revisin del

Procedimiento.

Fecha en la que se ha realizado la revisin del Procedimiento.

Firma de la persona que ha realizado la revisin del Procedimiento.

Nombre y Apellidos de la persona que realiza la aprobacin del

Procedimiento.

Fecha en la que se ha realizado la aprobacin del Procedimiento.

Firma de la persona que ha realizado la aprobacin del Procedimiento.

PIE DE PGINA
En el pie se indicar lo siguiente:

PRE-ORGANIZACIN-XX-YY. Segn lo indicado anteriormente.

Nombre del procedimiento

Nmero de pginas: nmero de la pgina y nmero total de pginas.

1 OBJETO

Este apartado es obligado y se numera con el 1.

En l se expondr la actividad o actividades que se describen en el documento.

2 ALCANCE

Este apartado es obligado y se numera con el 2.

Aqu se delimita el mbito de aplicacin de las actividades recogidas en el

punto 1 (objeto).

3 REFERENCIAS

Este apartado es obligado y se numera con el 3.

Se incluir un listado con todas las normas, documentos, captulos del manual
de calidad, procedimientos u otros documentos que complementen o sean
necesarios para la aplicacin del documento.

4 DEFINICIONES

Este elemento es obligado y se numera con el 4.

Se deben incluir las definiciones de los conceptos utilizados en la redaccin del

documento y cuya interpretacin pudiera inducir a error o que bien no sea de
uso comn. En el caso de que no se considere necesaria la definicin de
ningn trmino de los recogidos en el procedimiento, se podr omitir esta
clusula eliminando este ttulo y su numeral del conjunto del procedimiento.

5 RESPONSABILIDADES

Este apartado es obligado y se numera con el 5.

Aqu se recogen las responsabilidades de los distintos intervinientes en los
distintos aspectos que se contemplen en el documento.

Las responsabilidades se asignan a cargos o funciones, nunca nominalmente.

La explicacin de estas responsabilidades debe ser clara, concreta y sucinta.

6 DESARROLLO

Este apartado es obligado y se numera con el 6.

Aqu se describen, por orden cronolgico, las etapas o pasos necesarios para
realizar las actividades que son objeto del procedimiento, incluyendo, entre
otros, criterios de aceptacin/rechazo, medios a utilizar, calificacin del
personal; si procede.

7 REGISTROS

Este elemento es obligado y se numera con el 7.

En l se recoger el ttulo de todos los registros que dependen del

procedimiento de que se trate.

8 LISTA DE DISTRIBUCIN

Este apartado es obligado y se numera con el 8.

Se deben indicar los puestos de la organizacin que han de disponer de una

copia controlada del documento.

9 HISTORIAL DE REVISIONES

Este apartado es obligado y se numera con el 9.

Se indicar el nmero de la Revisin del Procedimiento, la fecha en la que se

ha realizado u las causas del cambio.

La informacin se recoger en una tabla.

10 ANEXOS

Este apartado es obligado y se numera con el 10.

Se indicarn todos los anexos del procedimiento, se numerarn (con cifras
arbigas) y se incluir el ttulo y referencia.

Como anexos se incluirn, siempre que se considere oportuno, los diagramas

de flujo que sean necesarios para realizar una descripcin sinptica del
desarrollo de las actividades objeto del procedimiento, y de los modelos o
formatos de los registros generados por stas.

Los anexos, si existen y cuando procedan, llevarn...

Identificacin en la parte superior.

Pie de pgina con la referencia:

FRCXXYYYZZ

Dnde:

FRC: Es el indicativo de Formato de Registro de Calidad.

XX: Su nmero de orden en el procedimiento.

PRE-EMPRESA

YYYY: Referencia del procedimiento al que pertenecen.

ZZ: Nmero de la Revisin del Anexo.

Redaccin y diagramas de los procedimientos.

A.- OBJETIVO; Establecer las pautas para el diseo y la metodologa para la

confeccin de procedimientos e instrucciones de trabajo.

B.- ALCANCE; Este procedimiento es de aplicacin a todos los documentos

que establezcan procedimientos o instrucciones de trabajo.

C.- REFERENCIAS; No hay referencias para este procedimiento

D.- DEFINICIONES
Procedimiento: Descripcin escrita, detallada y secuencial de la forma en que
se debe llevar a cabo una actividad a travs de las funciones operativas que
intervienen en la ejecucin de la tarea o trabajo que se regula.

Instruccin de trabajo : Descripcin escrita de las pautas centrales de cmo se

debe llevar a cabo una tarea que admite variantes en su realizacin, que deben
ser resueltas en cada caso especfico y ante la situacin particular, guindose
por las normas generales de la profesin u oficio que se hace cargo de las
funciones operativas.

E.- RESPONSABILIDADES

Todo el personal es responsable de la aplicacin de este procedimiento.

F. DESCRIPCIN

F.1.1 Se utilizar el formato definido en la plantilla del documento denominada

proced01.dot de MSWORD 6.0 disponible en el sistema.

F.1.2. La fuente de escritura ser ARIAL NARROW en tamao 11 puntos.

F.2. El procedimiento debe llevar una cartula segn el modelo del Anexo 1.-

F.3. Los anexos se deben identificar con nmeros arbigos correlativos: 1, 2,

etc...

F.4. Las hojas se numerarn en forma automtica correlativamente,

extendiendo se la numeracin a los anexos inclusive.

F.5. En la cartula se debe consignar el nmero total de hojas que contiene el

documento, incluida esta, y excluyendo los anexos. REF: PO/04

F.6. Encabezamiento:

Se utilizarn las facilidades de "encabezamiento y pie de pgina" del programa

de procesamiento de textos.

F.6.1. En la izquierda, automticamente ir el nombre de la organizacin, en

maysculas y negrita.

F.6.2. En el centro va el nombre del procedimiento, en maysculas y negrita

F.6.3. El nombre del procedimiento debe ser conciso y dar idea cabal del
contenido, se iniciar con la palabra PROCEDIMIENTO o INSTRUCCIN,
segn sea el caso.

F.6.4. En la derecha aparecer: la referencia del documento, el nmero de

pginas y el nmero total de pginas del documento, el nmero de revisin y la
fecha.

F.7.1. Ttulos principales:

Se utilizarn MAYSCULAS (Negrita) para el texto y se ordenarn

alfabticamente en forma correlativa A, B, C, etc...

F.7.2. Ttulos secundarios:

Se iniciarn con maysculas y continuarn con minsculas, y se ordenarn con

la misma letra del ttulo principal seguido de nmeros arbigos correlativos:
F.1.-, F.2.-, F.3.-, etc...

F.7.3. Otros ttulos secundarios: Se iniciarn con maysculas y continuarn con

minsculas, y se ordenarn con la misma letra del ttulo principal seguido de
nmeros arbigos correlativos en el primer nivel y en el segundo: F.1.1-,

F.1.2-, F.1.3.-, etc...

F.7.4. tems dentro de otros ttulos secundarios: Se iniciarn con maysculas y

continuarn con minsculas, y se ordenarn con la misma letra del ttulo
principal seguido de nmeros arbigos correlativos en el primer nivel y en el
segundo, correspondiendo a los tems letras minsculas correlativas: .F1.1.a.-,
F.1.1.b.-, F.1.1.c.-, etc...

F.8. Contenido en secciones del formato: Todos los procedimientos o prcticas

de trabajo tendrn las siguientes secciones en este orden y con el siguiente
significado:

A.- OBJETIVO/OBJETIVOS

Enunciado conciso de lo que se quiere lograr con el procedimiento o prctica

de trabajo.
B.- ALCANCE

Campo de accin en el que el procedimiento o prctica va a aplicarse, puede

ser no solo indicativo sino tambin restrictivo.

REF: PO/04

C.- REFERENCIAS

Procedimientos relacionados que deben respetarse (incluso otros documentos

ajenos al

Sistema de Calidad).

D.- DEFINICIONES

Se consignarn:

.- Las definiciones no usuales para la profesin u oficio.

.- Las indicativas que sean necesarias para hacer inequvoca la aplicacin del
procedimiento o prctica.

.- Se indicarn con detalle las abreviaturas y siglas que se utilizarn en la

redaccin.

E.- RESPONSABILIDADES

Se indicar quien o quienes son responsables de la realizacin de la tarea

descrita en el procedimiento o de sus partes. No se utilizarn nombres propios,
en cambio se usar el cargo o funcin del que debe llevar a cabo la tarea o
tareas.

F.- DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO

Se har una descripcin detallada y secuencial de los pasos que constituyen la

tarea o trabajo a realizar, ya se trate de una procedimiento o de una instruccin
de trabajo.

Cuando sea posible, se completar la descripcin escrita con diagramas de

flujo descriptivos de la secuencia desarrollada.
Esta porcin es el ncleo del procedimiento, y si bien se debe ser completa no
debe extenderse con un nivel de detalle que dificulte su uso. Todos los
procedimientos y prcticas estn hechos para personas que tienen un grado de
conocimiento del oficio o profesin que ejerce la tarea.

Si bien los Procedimientos y Prcticas son un complemento de la formacin en

los modos y formas del trabajo, no son el nico y completo instrumento que
debe utilizarse y debe haber conocimientos previos de las bases del oficio o
profesin para aplicarlo.

Utilice el modo IMPERATIVO IMPERSONAL para la redaccin de

procedimientos o el INFINITIVO para prcticas de trabajo y nunca el
CONDICIONAL.

G.- ANEXOS

Se incluirn: Plantillas, formularios, diagramas, listas de control, etc, a los que

se haga referencia en la parte central del procedimiento o instruccin, pero que
por razones prcticas convenga que se presenten en hojas separadas, ya sea
para su uso como tales, o que se trate de listas que requieren una modificacin
o actualizacin a tiempos impredecibles.