1

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISIN DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENECIA DE EMPRESAS MENCIN OPERACIONES

LIDERAZGO DEL SIGLO XXI: EN BSQUEDA DEL LIDER IDEAL

Autores:
Ing. Azuaje Javier
Ing. Chirinos Jelvis
Ing. Daz Kellys
Ing. Luis A. Garca
Ing. Garca Reimar

Cabimas, Abril 2009

 2

NDICE GENERAL

Pg.
Introduccin 3
Contextualizacin 4
Liderazgo y pensamiento estratgico 5
Definiciones 5
Paradigmas 6
Liderazgo y cambios 7
Pensamiento estratgico 8
Claves para implementar un pensamiento estratgico 9
Criterios para una visin estratgica 11
Liderazgo organizacional 12
Importancia 13
Peligro 14
Liderazgo y valores 15
Liderazgo corporativo 17
Importancia 18
Autoridad para el liderazgo 18
Enfoque del camino para la meta del liderazgo 19
Dimensiones crticas de la dimensin para el liderazgo 21
Liderazgo inteligente 21
Liderazgo emocional 25
Liderazgo femenino 26
Liderazgo y cultura 28
Conclusiones 35

INTRODUCCIN

Con el pasar de los aos, son muchos los personajes que han dejado huellas en la
poblacin mundial; estos lderes hacedores de sueos y proyectos, han impactado a la
personas con ideas innovadoras, ejecutando la tarea de forma entusiasta y dinmica.
Un lder es una persona con la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, promover,
motivar, evaluar y guiar a un grupo de personas, pero esta definicin genrica se
 3

queda corta con la nueva amplitud que se tiene en el planeta debido a la globalizacin,
es por ello, que las organizaciones deben tener lideres que adems de aportar ideas y
mejorar los procesos dentro de las empresas, trascienda su legado desde los
empleados hasta los clientes.
Segn Miguel ngel Cornejo, en sus audios motivacionales expresa que la nueva
generacin de lderes debe aprender de dos grandes logradores del siglo XX, los cuales
fueron Albert Einstein, debido a sus ideas trascendentes de las ciencias y su capacidad
de resolver problemas y fracasos. Adems, tiene que entender los preceptos de Carl
Jhon quien identific el inconsciente colectivo. En relacin a lo anterior, un lder dentro
de una organizacin en la actualidad, debe tener ideas que puedan mejorar los
procesos, aportar nuevos conocimientos para el bien de la compaa y adems
aprender de las bases psicolgicas, ya que, se relaciona con las personas y por ende
debe entender sus personalidades para tratar de mejorar la capacidad de los individuos
dentro de un ambiente especifico.
El liderazgo del siglo XXI debe poseer un hombre o una mujer, que como lo expresa
Cornejo: pueda hacer las cosas, no buscar razones que no se puedan hacer. Se
podra agregar, ser una persona humilde, con visin al bienestar de la organizacin y al
planeta, que pueda dirigir y aprender a manejar una empresa.
Es por ello, que el siguiente articulo pretende ahondar en la bsqueda de ese nuevo
lder y sobre todo afianzar las bases de liderazgo femenino dentro las organizaciones,
que en el pasado la figura masculina era la ms imperante. Puesto que en el siglo
pasado las mujeres que alcanzaron cargos de alta direccin, tenan que actuar como
hombres para mantener sus posiciones de poder en sus respectivas organizaciones.

Por otro lado, se presentan anlisis de las del liderazgo estratgico y organizacional,
as como el liderazgo emocional e inteligente y cultural considerados las bases
fundamentales para la bsqueda de los lderes del siglo XXI.
 4

Contextualizacin

Liderazgo y pensamiento estratgico

La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de

manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. Se trata de lderes que tienen un sueo e ideas nicas y que suponen una
autentica ventaja competitiva.
Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos
con talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de
estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el entorno
 5

competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestin estratgica del talento es la

clave para conseguir ventaja competitiva.
Segn Starr R. Levine, las cualidades de liderazgo basadas en el valor ayudaran a
los lderes a aprender, adaptar y responder positivamente en el nuevo milenio, motivado
a valores ntimos que construyen relaciones de confianza a travs de la comunicacin
eficaz.

Liderazgo estratgico

El liderazgo estratgico se orienta a resultados ya que la mayor parte de los

enfoques existentes (los tradicionales), estn orientados a caractersticas individuales u
organizativas. El liderazgo estratgico parte de los resultados que se desean lograr
hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia. En el
liderazgo estratgico, los conceptos son slo instrumentales y por tanto, bastante
flexibles. Los modelos, por definicin, tienen siempre fallos, y por eso deben ser
solamente referencias y no un fin en si mismo, tal como sucede con muchas de las
propuestas tradicionales. (Rodrguez, 2001).

Paradigmas de liderazgo

Los paradigmas son modos predominantes de hacer las cosas en cualquier campo
de actividad. Estos son tiles, porque proporcionan una frmula para el xito, teniendo
soluciones con vigencia durante determinado perodo de tiempo, que luego,
indefectiblemente comienzan a decrecer y deben ser reemplazados por soluciones
nuevas. Los paradigmas operan por debajo de nuestro nivel de conciencia. Estos eligen
por nosotros sin que lo percibamos, an cuando ya no nos dan resultados
satisfactorios. A continuacin, se presenta cuatro paradigmas bsicos sobre estilos de
liderazgo:

Paradigma de la administracin cientfica: En este paradigma se concibe a los

hombres como seres econmicos y la motivacin se ejerce por medio del mtodo del
control y autoridad, creando cierto inters y tentacin en la bsqueda de la seguridad
econmica.
 6

Paradigma de las relaciones humanas: Las personas no solo seres econmicos sino
tambin seres sociales. Sabemos que la gente tiene sentimientos y que en
consecuencia la tratamos no solo con justicia sino tambin con bondad, cortesa,
amabilidad y decencia.

Paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajan no solo con la justicia y
la bondad sino tambin con la eficiencia, es decir, las personas tienen necesidades,
sentimientos y tambin mente, en este nivel concebimos a las personas como seres
psicolgicos.

Paradigma centrado en principios: Se trabaja con la justicia, la bondad, la eficiencia y

la eficacia, es decir, que las personas son seres espirituales, quieren encontrar el
significado de las cosas, sentir que estn haciendo algo importante. (Rodrguez, 2001).

Liderazgo y cambio

Hoy en da los lderes se remodelan, en paralelo, tambin debe transformarse la

organizacin, aunque, como est nsito en su propia sociologa, muchas son resistentes
al cambio (Bennis, 2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est
bien y lo que est mal. Por eso en tiempos de cambio Warren Bennis propone diez
mandatos que ayudan a evitar problemas:
1. Reclute a su gente con escrupulosa honestidad.
2. Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar a
creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes.
3. Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos.
4. Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que
implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual.
5. No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en
el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones.
6. No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes
del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio.
 7

7. Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y
planee las relaciones pblicas.
8. Evale los factores ambientales, el microclima organizacional.
9. Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10. Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados
desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. (Bennis, 2000)
Hewlett-Packard (HP, de sus siglas en ingls); una empresa dedicada a la fabricacin
de instrumentos de medida electrnica y laboratorio, en 1.984 revolucion el mercando
informtico con la introduccin de la impresora LaserJet para el uso en oficinas. Hoy en
da es la empresa lder en venta de impresoras.

Pensamiento estratgico

El Pensamiento estratgico es una cualidad que puede ser utilizada en la elaboracin

de planes o proyectos, diseados para alcanzar las metas futuras usando
efectivamente los recursos disponibles; comenzar a pensar acerca de las necesidades
futuras del cliente, la forma como pueden prestar un mejor servicio, la manera como se
relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que se necesita hacer en
diferentes escenarios. (Kluyer, 2005).
Para pensar estratgicamente se requiere de intuicin, creatividad; establecen que
las ideas pueden y deben surgir en cualquier momento, en cualquier lugar de la
organizacin, generalmente, se hace mediante procesos desordenados de aprendizaje,
no en reuniones formales de planificacin. Morrison (2004).

Claves para implementar un pensamiento estratgico

Poseer un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir la puerta que
queremos y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer. El talento
estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el mejor camino para seguir
adelante.
El pensamiento estratgico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el anlisis:
 8

Concete a ti mismo: saber cules son nuestras capacidades personales y nuestros

puntos dbiles, eso nos servir, para saber cundo debemos delegar, para formar
equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades.
Conoce tu empresa: Conocer los puntos dbiles y fuertes de tu empresa har que
sepas qu opciones van a ser correctas y cules son ms susceptibles de fracasar.
Conoce el terreno: Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus
gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un
producto o contratar un servicio.
Conoce a tu competencia: Salir al mercado es como una partida de ajedrez, y para
poder "jugar" con garanta debemos conocer lo ms posible a nuestros adversarios, sus
puntos fuertes y dbiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, entre
otros.
Explotar los puntos fuertes: A la hora de disear acciones y tcticas tiene en cuenta
los puntos fuertes, y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un
problema.
Cubrir los puntos dbiles: Los puntos dbiles de nuestra empresa o actividad
(incluyndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie ms y debemos ser
autocrticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.
Preparar la estrategia: El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos
dar mltiples pistas sobre la estrategia que debemos. Las acciones, a su vez, deben
tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la
satisfaccin del cliente cuando cubramos sus necesidades.

Criterios para una visin estratgica

La visin estratgica es una de esas caractersticas que son esenciales para ejercer
el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. La visin estratgica est
directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas
no tenemos una visin estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que
conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina, otros).
A partir del dominio de una materia concreta, podemos entrar en otros elementos
relevantes como:
 9

El realismo: Una de las caractersticas de las personas que poseen visin estratgica
es un profundo conocimiento de la realidad que les circunda y una obsesin
disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor.
La percepcin del entorno: Mirar afuera, analizar lo que hacen otros, buscar
referencias externas y estar informado son actividades esenciales.
La frialdad en la reaccin: Una vez que hay un plan y comienza a desplegarse
aparecen novedades, cambios en las hiptesis de partida, fracasos, movimientos
inesperados, frustraciones. Se requiere la capacidad para reaccionar antes estos
imprevistos con racionalidad.
Estar preparado para todo: Es la disposicin mental para aceptar el fracaso, incluso
en sus vertientes ms amargas y agudas, como una posibilidad ms, frente a la que
estamos intelectualmente preparados.
Priorizar: Otra de las habilidades es la de otorgar prioridades a los diferentes
elementos de juicio que componen la realidad compleja. (Kluyer, 2005)

Liderazgo organizacional

El liderazgo es una de las ms importantes expresiones de poder en las relaciones

sociales, y por consiguiente, en las organizaciones. En las organizaciones formales,
coexisten dos tipos de poder: a) el poder formal: delegado, impersonal, especfico,
referido a puestos, delegable, y b) el liderazgo: poder informal, personalizado,
emergente, espontneo, no especfico y no delegable.
Yuki (1994), lo define como la situacin de superioridad en que se hallan algunas
personas en sus respectivas organizaciones ya que, por sus notables cualidades
personales y/o actuaciones, consiguen que los equipos que dirigen vayan a la cabeza
en el cumplimiento de los fines organizacionales. Tradicionalmente tiene tres significado
diferentes: el atributo de una posicin, las caractersticas de una persona y una
categora de conducta. Ms en la actualidad, se reserva mayormente a las
organizaciones de negocios, en donde ha venido a identificarse simplemente con la
ocupacin de un cargo directo (habitualmente el cargo de supervisor) al mismo tiempo
que la eficacia de los lderes se viene juzgando por criterios que no reflejan sino los
intereses de la alta direccin de las empresas (Smith & Peterson, 1998).
 10

Tambin puede decirse, que es la actividad directiva en las agrupaciones

industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta
funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo
en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de
negocio ms amplio en nuestra sociedad.
Segn Ray Johns, depende de un elevado grado de conciencia de s mismo, de las
reacciones de los dems, de las necesidades de las personas que hay que servir, de
los recursos que dispone la comunidad y de los vacos y limitaciones que se dan en la
propia organizacin y en la comunidad como un todo.

Importancia del liderazgo organizacional

La importancia del liderazgo radica en la configuracin de valores, cultura y estilo de

una organizacin, ha sido discutida por muchos autores. Esencialmente, los lderes
envan seales a lo largo de la organizacin en cuanto a la manera en la cual se estar
operando en un mercado dado. Tales seales proveen a los empleados del
entendimiento del ambiente dentro del cual ellos trabajan y cmo ellos esperan trabajar
dentro de l.
Conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin
de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto. Esto se debe a los
cambios que se han presentado en los negocios:
Cambios de intensidad competitiva: Se refiere al aumento de competencia, la
aparicin de nuevas tecnologas produce un efecto similar. Este cambio est llevando a
las empresas de casi todo el mundo a replantearse sus estrategias, polticas y mtodos
rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas
estn pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales
de produccin, mtodos de comercializacin, entre otros, esto exige algo ms que
experiencia tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional,
esto es que, lo que se exige es: liderazgo.
Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de
liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
 11

Es obvio, que los lderes efectivos son capaces de articular la misin de la

organizacin que ayuda a crear un conjunto de valores. Algunos de los puntos
relacionados con la importancia del liderazgo dentro de las organizaciones:
1. Es importante porque es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

Peligro del liderazgo organizacional

Para las organizaciones resulta ms manejable, planificable y predecible el poder o

autoridad formal, impersonal. El liderazgo es mirado con recelo, debido a que es
impredecible y puede oponerse a lo que en la organizacin desee sus autoridades
formales. El liderazgo es considerado disruptivo cuando se opone a la autoridad formal
en un sistema organizacional. Tambin una organizacin que se base en el liderazgo
resulta inestable: desaparecido el lder, la organizacin se disgrega desapareciendo
tambin.
Todos los lderes sufren algn grado, de disfuncin personal que vara de
extremadamente moderada a extremadamente aguda. Esta caracterstica puede servir
a menudo como fuerza motora detrs de un deseo del individuo de lograr el xito como
lder. En algunos casos lo lderes no se dan cuentan del lado oscuro que poseen y de
las disfunciones que los motivan, a menudo este lado oscuro tienden a destruir a las
personas cuando asumen el papel de lder y con frecuencia causa fracaso
significativos. Por lo tanto se debe aprender para prevenir o mitigar las respuestas
negativas durante el ejercicio del liderazgo.

Poder del liderazgo

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del
grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio
 12

constituye lo que llamamos poder. Los medios, son de los ms diversos, van desde la
posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento
particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios
de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin
de sus propias necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el
mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos
aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.

Liderazgo y valores

Los valores son los vectores expresan una fuerza en una determinada direccin, en
las personas son los que determinan en qu medida se comprometern con un cierto
rol, cuando se selecciona un personal para un puesto vacante, es importante que ellos
valoren el trabajo en cuestin.
Los valores generales de todos los altos ejecutivos deben armonizar bastante con los
valores de la sociedad circundante y con los de la empresa como para permitirles
conducirse en la forma requerida dentro de esos lmites. Dichos valores deben
traducirse en polticas, procedimientos y tareas que resuenen con lo que valoran los
empleados de cada nivel, de modo tal que estos se vean llevados a sortear todos los
obstculos y trabajar con empeo y energa.
La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el poder y
la autoridad en el liderazgo organizacional proceden del respeto y la confianza. Los
lderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a travs de sus acciones en la
organizacin y de su trato con los sus miembros que pertenecen a ella. La confianza y
el respeto son difciles de instaurar por los lderes en las organizaciones. Sin embargo,
una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En las organizaciones que
operan con un alto nivel de confianza y respeto hay ms buena voluntad, y menos
necesidad de una vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen niveles
altos de confianza son potencialmente ms innovadoras porque los empleados no
 13

tienen miedo de asumir riesgos. Las personas tambin se adaptan mejor al cambio
porque se sienten seguros.
Los valores determinan los comportamientos y stos a su vez refuerzan, crean la
cultura que apoya los esfuerzos para alcanzar la visin y cumplir los factores crticos de
xito. Hay organizaciones que condicionan el futuro de los ejecutivos con base en la
vivencia de valores. Jack Welch estableci cuatro destinos para los gerentes:
1. Si cumple las metas y vive los valores, es promovido;
2. Si no cumple las metas, pero s vive los valores, se le da una segunda oportunidad;
3. Si cumple las metas, pero no vive los valores, se le despide;
4. Si no cumple las metas y no vive los valores, se le despide.
Cada decisin y cada accin de todos y cada uno de los miembros de una
organizacin, debe estar regida por el modelo cultural y los valores de la organizacin.
Las organizaciones que no tienen definida su cultura y un grupo de valores a compartir,
generan un ambiente de desconfianza y cinismo.
Un grupo de 4 a 6 valores funcionan bien en la mayora de las organizaciones. Es
muy importante establecer un valor gua, ya que ayuda a los miembros de la
organizacin a establecer prioridades y tomar decisiones, en especial cuando dos o
ms valores parecen estar en conflicto.

Liderazgo corporativo

Al referirse al liderazgo corporativo, Senge (2006), define en primer trmino como

corporacin exitosa. A cierto tipo de entidad llamada organizacin que aprende, una
empresa consumadamente adaptable: en esta el liderazgo se centra en un trabajo ms
til, donde sus roles difieren enormemente de las habilidades, son diseadores,
instructores y administradores. Estos roles demandaran actitudes como capacidad para
concesos, proponer maneras de pensar ms a fines con los sistemas y cuestionar
modelos mentales, es decir, son responsables del aprendizaje. Por tanto la definicin de
liderazgo asumida desde perspectiva corporativa ser la del arte para que las personas
de un equipo se esfuercen con pasin e intensidad a la ejecucin del trabajo en equipo,
donde los factores comunicacin e informacin se convierten en epicentro estratgico
de los cambios necesario para alcanzar los logros organizacionales.
(A los lderes del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un
 14

idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de

comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo). El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que
le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita
saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. (Ferrer,
2000). En el mbito mundial un Lder corporativo o el CEO de la dcada (del
ingls chief executive officer) es el conocido Steve Jobs, fundador del imperio Apple,
quien con sus cualidades de visionario cambiaron la forma en cmo nos comunicamos
y divertimos en los ltimos aos Steve Jobs sigui siempre delante de su trabajo,
posicionando a Apple como una compaa con valor agregado, en donde el diseo y
elegancia se complementaban con productos de calidad.
Otro punto a favor de Steve Jobs es su carisma, algo que se poda ver en cada una
de sus apariciones pblicas y que adems fue llevada al cine y la televisin, La ltima
dcada en los negocios pertenece a Jobs. Pero las hazaas del empresario de 54 aos,
no se quedan slo en los inventos, sino que tambin en lo econmico, ya que en diez
aos logr llevar una compaa tasada en cinco mil millones de dlares a la
frvola suma de ciento setenta mil millones de dlares, nada mal para un individuo que
alguna vez fue despedido de la empresa donde actualmente es el rey.

Importancia del liderazgo

A continuacin se describen algunos aspectos que son vitales en la importancia de
liderazgo:
1. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, controles y
procedimientos y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado
2. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin
3. ste direcciona, gua u orienta, ayudando a cumplir los objetivos y expectativas.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo efectivo.
De lo anterior, se deduce que el liderazgo es de suma importancia para el futuro de
las organizaciones, ya que, el lder debe ejecutar las tareas y motivar a sus empleados,
 15

para as, llevar a cabo las tareas planteadas dentro de la organizacin. Por otro lado,
permite captar nuevos lderes dentro de la organizacin.

Autoridad para el liderazgo

Un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que se logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con l hacia el logro de las metas. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con
respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que
la funcin del lder se otorga a individuos a los que se consideran capaces y deseosos
de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos.
En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad
formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la
gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta
fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen
un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un
lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce
como autoridad de arriba hacia abajo. (Lpez, 2001)
El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la
aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por
aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como
lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus
subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque
tienen respeto y admiracin por el individuo o porque ste representa valores
importantes para ellos.
De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de
la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
 16

como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de
trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto,
algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la
teora de abajo hacia arriba (Lpez, 2001)

Enfoque del camino para la meta del liderazgo

La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar
metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y
eliminar obstculos. Como lo afirm Robert House, la teora se basa en diversas teoras
motivacionales y de liderazgo ajenas. Adems de las variables de la teora de las
expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo
eficaz. Estos factores situacionales incluyen: 1) Las caractersticas de los subordinados,
como por ejemplo sus necesidades, seguridad en s mismos y capacidad y 2) el
ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de
recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo. Las metas del lder se
clasifican en cuatro grupos:
1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores,
muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene
la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando stos estn
frustrados y descontentos.
2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede originar una mayor motivacin.
3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especfico y
aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que representen
desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los
subordinados alcanzarn metas elevadas. En lugar de afirmar que existe una manera
ideal de dirigir, esta teora sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las
situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz se
requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los
 17

seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu tienen que hacer y

mostrarles una ruta clara hacia las metas. (Lpez, 2001)
Es por ello, que las metas, la confianza con sus compaeros y la planificacin son
muy importantes para el desarrollo de las actividades dentro de la batuta del lder.

Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo

Con base en sus estudios Fiedler detecto tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a detectar que estil de liderazgo es el ms eficaz:
- Poder del Puesto o Posicin: Grado en que el puesto o posicin le permite al lder
influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo.
Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e
incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o
degradar y autorizar incrementos salariales.
- Estructura de las tareas: Grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Grado en que la tarea se programa, se asigna
y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.
Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando
procedimientos.
- Relaciones lder-miembros: La ms importante desde el punto de vista del lder, ya
que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se
halle en gran medida bajo control de la empresa. Grado de confianza, confiabilidad y
respeto que los subordinados tienen en su lder. Se mide por la aceptacin que se haga
de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin
entre lder y subordinados.
Si alguien realmente se acopla a estos conceptos mencionados, es el Sr Jack Stahl
el cual asumi la presidencia de Coca-Cola durante ms de 20 aos, Stahl es una voz
autorizada en cuestiones de management tras haberse desempeado por dcadas en
puestos de altsima responsabilidad, Su envidiable currculum ostenta de 22 aos
como presidente de Coca-Cola (1978-2000) y otros cuatro al frente de Revlon (2002-
2006). ". Stahl asegura que una caracterstica fundamental del lder radica en
su capacidad para formarse una visin panormica de la organizacin y de las fuerzas
competitivas presentes en el entorno estratgico. Sin embargo, seala Stahl, esto es
 18

slo una verdad a medias. Los lderes ms efectivos poseen un perfil "situacional". Es
decir, saben cundo utilizar la vista de ave y cundo es mejor concentrarse en los
detalles, esto puede ser fundamental en tiempos de cambio organizacional, cuando la
buena comunicacin es importante para generar confianza y apoyo a las reformas.

Liderazgo Inteligente

Antes de adentrarnos en el estudio del liderazgo inteligente debemos conocer las

siguientes definiciones:
El lder inteligente es un agente del cambio organizativo en el mundo actual
(competitivo, innovador, moderno). Tambin el concepto es llamado I-lead y puede
decirse que este lder, es el principal activo de cualquier organizacin (organizacin
viva), y que el aprovechamiento de la capacidad creativa e innovadora de su personal
ayudar a la empresa a sobresalir y a mantenerse competitiva. (Ortega; 2008)
Se puede decir, que el liderazgo inteligente es aquella accin que ejerce el lder para
poder mejorar diversos aspectos de organizacin aprovechando su creatividad, ideas
innovadoras y su personalidad para influir dentro de la personas que trabajaban en la
organizacin en aras de alcanzar el beneficio comn, alcanzar los mercados y
mantenerse en el mundo globalizado.

El camino del lder inteligente

A continuacin se propone una serie de pasos para la deteccin, desarrollo,

evaluacin, apoyo y retencin del talento directivo basado en las posibilidades y
herramientas relacionadas con la gestin del conocimiento. Entendemos este camino
como una especie de bosquejo para el nuevo lder que entiende el entorno en el que la
tecnologa ha dejado de ser un factor diferenciador, pero que a la vez puede convertirse
en instrumento fundamental de apoyo a su habilidad, talento y entrenamiento.

Deteccin de liderazgo

Algunas compaas han implantado sistemas de localizacin del liderazgo que

comienzan por la definicin del mapa competencial deseado, para desarrollar despus
 19

herramientas (tests, entrevistas de incidentes crticos, dinmicas de grupo) que ayudan

a detectar los futuros lderes.

Desarrollo del liderazgo

Es reconocida la imposibilidad de ensear el liderazgo. Para aprenderlo es

necesario experimentarlo y disponer del talento adecuado para ir desarrollndose
durante el proceso. Sin embargo la organizacin s que puede apoyar a los futuros
lderes en este proceso facilitndoles aquellos recursos de conocimiento y evaluacin
que faciliten una mejora continua.
Son mltiples los programas de formacin estructurada alrededor del liderazgo.
Algunas organizaciones (BBVA, Unin FENOSA, entre otros.) han puesto en marcha
universidades corporativas en las que destacan los programas de formacin para
directivos que se complementan con dinmicas de coaching.

Apoyo al liderazgo

Los lderes deben inspirar pasin por el trabajo mediante la comunicacin constante
de la visin, para lo que pueden beneficiarse de todas aquellas herramientas de
comunicacin: storytelling o vivencias personales, mejores prcticas, lecciones
aprendidas e incluso aprendizaje de errores.
Pero la comunicacin funciona en dos sentidos y los lderes tambin deben escuchar.
En los ltimos aos han proliferado las empresas que ponen a disposicin de sus
profesionales buzones on-line para comunicar directamente con la Alta Direccin y
proponer sus ideas. Tambin es fundamental la informacin permanente de lo que
sucede en su sector.

Evaluacin

La mejora continua no es posible sin un conocimiento de donde estamos y donde

queremos estar. Para ello es necesario que escuchemos las opiniones que sobre
nosotros tienen aquellos con los que trabajamos (colegas, subordinados, clientes).
Todas aquellas herramientas de diagnstico y evaluacin que nos faciliten esta imagen
real de nuestra actuacin son crticas para este desarrollo continuo.
 20

Retencin

Para ello, radica la importancia de los profesionales que nos dejan como
comunicadores de la imagen de nuestra organizacin al exterior y como creadores de
redes que pueden beneficiarnos si sabemos utilizarlas. La clave es desarrollar un
cambio de mentalidad, un compromiso emocional, en el que pasemos de relaciones
cortas y provisionales entre el individuo y la empresa, a lazos duraderos e incluso
vitalicios para aquellos profesionales con un talento diferenciador.
Adems, debemos aprovechar las herramientas de captura del conocimiento tales
como las entrevistas de salida, los repositorios de conocimiento clave, los mapas
mentales, entro otros. Para paliar en lo posible la salida del talento directivo.
Para terminar, debemos mencionar el nuevo escenario de la incorporacin de la mujer a
las esferas directivas. Por todo ello, es urgente que pongamos en marcha diferentes
polticas de conciliacin que contribuyan a desarrollar y retener el talento de aquellas
fminas que hacen que cada vez ms en nuestras organizaciones se lidere en
femenino.
Un ejemplo de liderazgo inteligente esta la gestin de Barack Obama, quien ha
adoptado implcitamente algunos de los postulados del concepto de Smart Power o
Poder Inteligente (PI) desarrollado, entre otros, por Joseph Nye Jr., decano de la
Escuela Kennedy de Gobierno de la Universidad de Harvard y una de las voces ms
influyentes del liderazgo norteamericano en materia de relaciones internacionales. El PI
consiste en una estrategia general que usa una combinacin de poder blando y poder
duro para organizar y optimizar la poltica exterior estadounidense con el objetivo de
mantener la preeminencia global de los Estados Unidos.
Las premisas del PI son: a) Que la percepcin de Estados Unidos en el mundo es
importante para la seguridad domstica. b) Que a los problemas globales de hoy
solamente se les puede hacer frente con aliados capaces y deseosos de colaborar. c)
Que la actuacin de las agencias civiles norteamericanas puede incrementar la
efectividad de las polticas gubernamentales, pues muchos de los retos globales a los
que hay que hacer frente no tienen solucin militar.

Inteligencia emocional
 21

Para inspirar y guiar a personas o grupos es una de las competencias necesarias

para todas las personas que deben tomar el timn de una organizacin. El liderazgo es
la capacidad de activar la imaginacin de los dems e inspirarles a moverles en la
direccin deseada. (Goleman, 2006)
El lder debe llevar el timn de la organizacin y a su vez debe infundir energa en las
personas y en el grupo en general. Para ese logro, el lder no debe perder el contacto
con las corrientes emocionales sutiles que mueven a los grupos. En otras palabras, el
lder emocionalmente inteligente es capaz de ser sensible sobre las emociones que
sobrevuelan alrededor del grupo, tomando conciencia de los diversos estados
emocionales.
Esta activacin emocionalmente sutil, ayudar al lder a anticiparse al posible
impacto de sus decisiones al respecto del grupo y sus personas integrantes.
Aparte de detectar los posibles estados emocionales del grupo, el lder carismtico
posee una experiencia clara de las emociones, y se convierte en un ser ms emisor que
receptor de emociones. Para ello, el lder debe dar mensajes desde el corazn,
mediante la capacidad de expresarse de manera convincente.
A manera de resumen y relacionando lo dos conceptos antes descritos, los lderes
emocionalmente inteligentes:
-Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.
-Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de cualquier
suposicin.
-Son capaces de guiar el desempeo de los dems.
-Transmiten energa emocional positiva.
-Y por supuesto, lideran con el ejemplo.
Adems de lo anterior el lder debe trabajar con los dos hemisferios cerebrales,
porque tiene que ser creativo y a la vez audaz. Al hablar de liderazgo emocional, se
tiene que relacionar con la inteligencia emocional, la cual permite el conocer las
personalidades de los individuos, muchas organizaciones realizan talles de trabajos en
equipos o mesas de trabajo, para poder sensibilizarse y entender a los individuos,
desde esta perspectiva otras organizacin invierten el talleres fuera de las
organizaciones en ambientes naturales para generar una ambiente resonante.
 22

Un ejemplo importante de este liderazgo, segn lo establecido por Taluja (2002) lo

podemos encontrar en Rigoberta Mench, Premio Nobel de la Paz en 1992. Esta
guatemalteca que es de la etnia indgena ha sido una lder innata, ya que, ha mejorado
el derecho de los indgenas en su pas y los estados unidos, es la fundadora de la
asociacin un mundo feliz, ha sido candidata presidencial en su pas y su mayor logro
es ser propietaria de la una fundacin farmacutica que vende medinas genricas en su
pas, en ayuda a toda la poblacin.

El liderazgo femenino

A lo largo de la historia, hemos visto diferentes formas de ejercer el liderazgo y son

conocidas las mujeres lder que han hecho ostentacin del mismo; desde Juana de
Arco, pasando por Eva Pern, Golda Meir, Margaret Thacher, entre otras
Afortunadamente predominan en la actualidad las actitudes de rechazo al liderazgo
autoritario y jerrquico, basado en el modelo patriarcal. Una nueva forma de liderar: el
liderazgo femenino este nuevo estilo se va imponiendo, abriendo nuevas posibilidades
de desarrollo con las aportaciones de las mujeres. El tema es de fondo e incluso la
mayora de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genrico, como
un estilo aplicado tambin para los hombres.
El Liderazgo Femenino es la utilizacin de las caractersticas propias de las Mujeres
para ejercer el liderazgo al interior de las organizaciones. La existencia del liderazgo
femenino depende de las circunstancias sociales y culturales que se dan en cada
sociedad.
De acuerdo a estudios hechos por Beauvoir y Fisher estudiosas de temas femeninos,
afirman que el rol de la Mujer est condicionado al entorno poltico y cultural en que se
encuentra inmersa y tambin est condicionada a su herencia biolgica.
Tener confianza en s misma e iniciativa, capacidad de adaptacin y flexibilidad,
motivacin e intuicin, practicar una escucha activa y una buena empata son los
ingredientes bsicos de nuestra Inteligencia Emocional; y como el mismo David
Goleman pronostica: Para el liderazgo, la Inteligencia Emocional es el 90% de lo que
separa a las estrellas del promedio. Se trata de Humanizar las Relaciones: las
personales, las profesionales, las comerciales, las polticas, las familiares.
 23

Todo parece indicar que estamos ante una nueva concepcin del liderazgo, en la que
la creatividad y la sensibilidad necesariamente estn presentes, al igual que la
comunicacin; en un sistema de organizacin menos jerrquico, ms horizontal, en el
que la multilateralidad y la divergencia de perspectivas, pensamientos y sentimientos
merecen total respeto
Hoy en da las mujeres estn dejando atrs su rol secundario y el mundo privado que
las mantena recluidas y alejadas del mundo pblico, ellas se estn incorporando a la
poblacin econmicamente activa, a la educacin; estn mejorando su calidad de vida,
han aprendido a regular sus tiempos y momentos de maternidad.
Sin embargo en la actualidad, las estadsticas demuestran que sigue existiendo el
denominado techo de cristal que impide que las mujeres accedan a puestos para los
que estn preparadas. Con el trmino techo de cristal se hace referencia a una barrera
poco visible que dificulta y, en ocasiones, imposibilita la promocin profesional a las
mujeres por el hecho de ser mujer, viendo que el principio de igualdad de oportunidades
no se cumple en la mayora de las organizaciones.
Las caractersticas propias de la mujer para ejercer el liderazgo en la actualidad son:
La mujer y su fundamento: ser madre. La intuicin. La delicadeza.
La sensibilidad femenina: La mujer y el "detalle". Un peligro: la imaginacin femenina.
En definitiva, los rasgos ms destacados que podramos sealar y que hacen
diferente el uso del poder por parte de las mujeres seran los siguientes:
Michell Bachelet (Presidenta de Chile):
Un estilo ms democrtico, dialogante, pedaggico, consensuador y mediador. Una
actitud ms receptiva y participativa.
Ms comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de sus
compaeras y compaeros, a escuchar sin enjuiciar de una forma ms comprensiva.
Desarrollan polticas de cooperacin y participacin.
La Reina Rania de Jordania:
Ms creativas en las propuestas para ejercer la direccin.
Potencian relaciones interpersonales.
Les preocupa el abuso del poder y utilizan la coaccin como ltimo recurso.
Mayor atencin a los sentimientos y al uso de una inteligencia emocional.
 24

Favorece el desarrollo de valores y acciones colectivas.

Patricia Velasquez: (Modelo, Actriz Internacional)
Disponibilidad para el cambio.
Crean un clima de colegialidad y gestin colaborativa con el profesorado.
Construyen redes informales, propiciando la cohesin.
Desarrollo de polticas de cuidado y apoyo mutuo.

Liderazgo y cultura

La cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueo o director de una

empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos
y la energa del grupo de gente que lo acompaa ya que la cultura es un generador
invisible de energa , de cambio , capacitacin y educacin continua de la organizacin ,
es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el marco
estratgico en el proceso de formacin de una visin compartida que es la piedra
fundamental para conseguir el propsito de la organizacin. (Molero 2002)
Podemos considerar que la cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una
determinada sociedad o podemos considerar lo contrario. En el primer caso la
realizacin de comparaciones transculturales y/o transorganizacionales ayudara a
determinar tanto las caractersticas del liderazgo como su efectividad dentro de un de-
terminado contexto. (Molero 2002)
El lder al hacerse cargo de la direccin de la empresa sabe que tiene bajo su cargo
al recurso humano que necesita estar compenetrado con sus labores en pro de
alcanzar las metas que se han propuesto. Desde ese mismo momento, se da inicio a
una cultura organizacional en donde se manifiestan los conocimientos administrativos
modernos necesarios para garantizar resultados, competitividad, productividad y sobre
todo, un buen clima que propicie el comportamiento organizacional para lograr una
empresa exitosa (Malvicino 2003)
La concepcin de lder como proceso cultural presta atencin al qu hacer, qu
habilidades desplegar para una gestin eficaz, porqu y cmo actuar, si de una forma
o de otra, todo depende del modo de vida que se tenga, de las creencias y las
ideologas.
 25

Sergiovani (1984) establece ciertos rasgos del Liderazgo Cultural que son los
siguientes:
- El lder no slo tiene como foco de atencin el logro de objetivos a corto plazo, sino
que funciona dentro de un marco normativo ms amplio, con una visin, a largo plazo.
- No hace las cosas porque s, sino dentro de un marco de creencias determinado,
tomando en cuenta estrategias tcticas y aspectos menos visibles como principios,
creencias, concepciones del mundo y la organizacin.
- El liderazgo cultural se ha considerado como un liderazgo de manipulacin de valores,
smbolos, creencias para llegar a la cultura de organizacin de eficiencia y excelencia.
- El lder cultural es responsable de definir la misin de la organizacin, conformar su
cultura, protegiendo y manteniendo la integridad institucional.
La eficacia de un lder est en su capacidad para hacer la actividad significativa a los
dems: dar a los otros un sentido de comprensin de lo que estn haciendo.
(Martnez- Caballero 2008).

La influencia de la cultura sobre el liderazgo

Aunque la mayora de los autores reconocen que el liderazgo es un fenmeno

universal (Bass, 1990 p. 4), tambin reconocen que los valores, creencias, normas e
ideales propios de una determinada cultura afectan a las conductas del lder, a sus
metas, a las estrategias de las organizaciones y obviamente tambin a la percepcin
que los seguidores de dichos lderes tienen acerca de ellos. Para determinar qu
aspectos del liderazgo son universales y cules estn influidos por la cultura la
estrategia ms utilizada es la que Fiske y Cols. (1998 p. 945) denominan estrategia de
tipologas y dimensiones. Mediante esta forma de investigar se busca descubrir una
serie de rasgos o dimensiones bsicas que puedan encontrarse en todas, o la mayora
de, las culturas. En el caso del liderazgo las diferencias en las dimensiones culturales
bsicas pueden hacer que un estilo de liderazgo sea eficaz en una determinada
cultura y poco eficaz en otra.

La influencia del liderazgo sobre la cultura

 26

Al igual que en el caso anterior dicha influencia puede darse en cualquiera de los
niveles de anlisis de la cultura (transnacional, nacional, organizacional y grupal).
Por diversas razones (incorporacin de nuevos miembros, cambio de las condiciones
del entorno, entre otros) los grupos, organizaciones y sociedades varan a lo largo del
tiempo y, en consecuencia, sus correspondientes culturas tambin lo hacen. El
liderazgo contribuye en gran medida a la creacin, transformacin y mantenimiento de
las culturas organizacionales. Esta influencia se realiza a travs de una serie de
conductas excepcionales que han sido atribuidas en muchas ocasiones a los lderes
carismticos o transformacionales.
Parece por tanto que la cultura influye sobre el liderazgo a travs de un conjunto de
cogniciones compartidas o prototipos y a su vez los lderes influyen sobre la cultura a
travs de los proyectos o visiones que formulan. (Molero 2002)
A continuacin se mencionan algunos lderes de la actualidad donde se relacionan
liderazgo y cultura:
El Venerable Juan Pablo II: Fue el primer Papa Polaco en la historia, y uno de los
pocos en los ltimos siglos que no nacieron en Italia.
Presidente Evo Morales: Es el primer indgena que ha conquistado la presidencia de
un pas (BOLIVIA) en la historia moderna del continente americano.
Nicia Maldonado (Venezolana): De origen wayu, es la lder ms carismtica de los
nuevos movimientos indgenas. En las ltimas elecciones, los indgenas lograron cinco
escaos en la Asamblea Nacional, entre otros logros Polticos.

CONCLUSIONES

En primer lugar el lder debe ser una persona analtica y creativa que involucre los
factores internos y externos que afectan a la organizacin para poder aplicar estrategias
sustentables a largo plazo, que sean globalizadoras y totalizadoras. A modo de ejemplo,
el lder debe ser como una brjula que marca verdaderamente la direccin.
 27

Los estilos de liderazgo descritos en el artculo, dan una muestra de la visin que
debe ejecutar una persona en una organizacin, como por ejemplo aceptacin
personal, amplitud cultual, el liderazgo femenino y la importancia en la actualidad, el
pensamiento estratgico y la visin integradora de objetivos.

En tal sentido, se debe reconocer la importancia que el liderazgo tiene y tendr en la

conduccin del talento humano en el buen desempeo de aquellas personas que
necesiten influir en las conductas de otros para lograr objetivos predeterminados,
permite identificar a este aspecto como un punto virtual y vulnerable en el desarrollo de
una filosofa orientada a la participacin y compromiso por el destino de las
organizaciones y en ltima instancia como una accin.

Se puede agregar que el lder tradicional medio no sobrevivir en el prximo milenio.

La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de
manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. Se trata de lderes que tienen un sueo e ideas nicas y que suponen una
autentica ventaja competitiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Textos

Bennis, Warren. y B. Nanus (1995): Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Norma, Colombia.
D Souza, Anthony. (1998). El liderazgo efectivo. Ed Sal Terrace. Brasil.
Duro, Antonio. (2006). Introduccin al liderazgo organizacional. Ed D y Kinson.
Madrid.
 28

Goleman D (2006) La prctica de la inteligencia emocional. Primera edicin

Jaques, Elliot. (2004). La organizacin requerida. Segunda edicin. Ed Granica
Johns, Ray. (1963). Confronting Organizational. Association Press York.
Kluyer, Cornelis A. (2005). Pensamiento estratgico. Ed Pearson. Buenos Aires.
Lussier, Robert N; Achua, Christopher. (2005). Liderazgo. Segunda Edicin. Ed
Thomson. Mxico.
Rodrguez, Dario. (2001). Gestin Organizacional. Cuarta edicin. Ed Plaza y Valdez.
Chile.
Tuleja, Ana (2002) Liderazgo emocional. Consultado en: www.latinowomeninc.org.

Artculos y archivos de Internet

Ortega Itzar (2008). I-lead liderazgo inteligente: un nuevo modelo de lder en la era
del conocimiento. Disponible en: http://www.arearh.com/km/i-lead.html. Consultado:
10-04-2010.
Cornejo, Miguel A. (2004) Liderazgo II. Disponible en www.escueladelideres.com
Consultado: 08-04-2010.
Sarabia J, Lpez C, (2001) Liderazgo Corporativo, Una Reflexin ante los nuevos
entornos.www.escueladelideres.com. Consultado: 08-04-2010.
Soto E. Comportamiento Organizacional. Thomas Learning.
www.escueladelideres.com. Consultado: 08-04-2010.