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Resumen
La revisin de la literatura de la Administracin de Recursos Humanos (ARH), permite inferir que desde finales de la
dcada de 1970, emerge el inters por alinear los procesos de administracin de personal con la estrategia de negocios.
Con esta nueva prctica emerge igualmente un nuevo campo de estudio: la Administracin Estratgica de Recursos Huma-
nos (AERH). Pudo comprobarse que, desde el ltimo cuarto de siglo, la tendencia mundial en la prctica ejecutiva, es la
aplicacin de Modelos Estratgicos de Recursos Humanos (MERH). Estos, han sido clasificados por este nuevo campo de
estudio a partir de los aportes tericos de cada uno de ellos. As, es posible encontrar actualmente en el mundo, cuatro
perspectivas tericas dominantes: la universalista, la contingente, la configuracional y la contextual. Este artculo presen-
ta una sucinta descripcin de estas perspectivas y critica el hecho de que, a pesar de la enorme acumulacin terica, en
esta visin estratgica de administracin de personal, los aspectos ticos son bastante problemticos. Se deja planteada
la necesidad de formular investigaciones locales tendientes a mejorar el estado del arte y se concluye que con este tipo de
enfoques tericos, no es posible llevar a cabo una gestin humana stricto sensu.
Palabras clave: administracin estratgica de recursos humanos, alineacin horizontal, alineacin vertical, estrategia.
Abstract
The literature review on Human Resource Administration (HRA) permits inferring that since the late 1970s, interest
emerged to align processes in personnel management with the business strategy. Along with new practice, also came a new
field of study: Strategic Human Resource Administration (SHRA). It was proved that, since the last quarter of the century,
the global tendency in the executive practice has been the application of Strategic Human Resource Models (SHRM). These
have been classified by this new field of study from each of their theoretical contributions. Thus, it is possible to currently
find in the world four dominant theoretical perspectives: the Universalist, the contingent, the configurational, and the
contextual perspectives. This article presents a concise description of these perspectives and criticizes the fact that, in
spite of the huge theoretical accumulation, within this strategic vision of personnel management, the ethical aspects are
quite problematic. This leaves the need to formulate local investigations seeking to improve the state-of-the-art and it is
concluded that with these types of theoretical approaches, it is not possible to conduct human management stricto sensu.
Keywords: Strategic administration of human resources, horizontal alignment, vertical alignment, strategy.
Rsume
La rvision de la littrature de la Gestion de Ressources Humaines (GRH), permet daffirmer que depuis la fin de la
dcennie de 1970, n lintrt pour aligner les processus de gestion de personnel avec la stratgie des affaires. Avec
cette nouvelle pratique merge galement un nouveau domaine dtude : la Gestion Stratgique de Ressources Humaines
(GSRH). On a pu prouver que, depuis le dernier quart de sicle, la tendance mondiale dans la pratique en gestion, est
lapplication de Modles Stratgiques de Ressources Humaines (MERH). Ceux-ci ont t classifis par ce nouveau domaine
dtude partir des apports thoriques de chacun deux. De cette faon, il est possible de trouver actuellement au monde,
quatre perspectives thoriques dominantes : luniversaliste, la contingente, la configurationnelle et la contextuelle. Cet
article prsente une courte description de ces perspectives et critique le fait que, si bien lnorme accumulation thori-
que, dans cette vision stratgique de gestion de personnel les aspects thiques sont assez problmatiques. On expose
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le besoin de formuler des recherches locales dans le but actividad como Gestin Humana Estratgica, Gestin
damliorer ltat de lart et on conclue quavec ce type del Desarrollo Humano o Gestin Estratgica del Talen-
dapproches thoriques il nest pas possible de mettre en to Humano, no ocurre as, ni en la tradicin acadmica
place une gestion humaine stricto sensu. dominante, ni en la prctica ejecutiva mundial2. En gene-
Mots-cls: gestion Stratgique de Ressources Humaines, ral, los autores emergidos de este campo especfico del
alignement horizontal, alignement vertical, stratgie. saber, estn de acuerdo en sealarlo con el primer tipo
de distinciones. Muy concretamente, desde finales de
la dcada de 1970, el apelativo aparece y se desarrolla
1. Introduccin en la literatura anglfona, precisamente con el nombre
de Strategic Human Resource Management (SHRM) (cf.
Cuando se lleva a cabo el examen sobre la gnesis Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Wright y McMahan,
terica de las perspectivas actuales de la Administracin 1992; Kaufman, 2007). En espaol, habra que traducirlo
Estratgica de Recursos Humanos (AERH), el artculo de como Administracin Estratgica del Recurso Humano
Delery y Doty (1996), sobre los Modelos de teorizacin, (AERH). Tambin es comn encontrar, aunque en menor
puede ser considerado como un ejercicio fundacional medida, el apelativo de Direccin Estratgica del Recurso
(Garca, Martn y Snchez, 2013; Kaufman, 2012; Marler, Humano (DERH) (Martn et al., 2004).
2012; Paauwe y Boselie, 2007). All, Delery y Doty esta- En segundo lugar, tales autores coinciden en sealar a
blecen una defensa a la acumulacin terica de lo que la AERH, como una nueva disciplina y no ahorran esfuer-
denominan el campo de la AERH1. Segn estos autores, zos por incorporar los argumentos tericos procedentes
la falta de una base terica slida, puede ser desmentida de las diferentes ciencias sociales y muy diversos campos
no solo en la propia revisin de la literatura, sino tambin de investigacin. Sin embargo, habra que tener en cuenta
al apoyarse en los hallazgos de la investigacin empri- que se trata de acadmicos que pertenecen a una discipli-
ca. De esta manera logran identificar siete prcticas de na ms englobante, porque estn adscritos a las escuelas
gestin de recursos humanos, las cuales les permiten de administracin y a las asociaciones de management.
clasificar tres modos dominantes de esta teorizacin: la Una ltima advertencia tiene que ver con los aspectos
perspectiva universalista, la contingencial y la configura- ticos. En este artculo, nicamente por coherencia con
cional. Cada una de estas perspectivas se puede utilizar, tales nominaciones a nivel internacional, y para evitar
segn estos autores, para estructurar argumentos confundir al lector interesado en las revisiones de la lite-
tericos (Delery y Doty, 1996, p. 802). Estas tres pers- ratura sobre este dominio, se har referencia a la AERH y
pectivas -que emergieron y se desarrollaron durante las a la Administracin del Recurso Humano (ARH) a pesar de
tres ltimas dcadas en los Estados Unidos- se convir- lo problemtico que resulta, desde el punto de vista tico,
tieron rpidamente en los enfoques tericos principales. tal nominacin. En general, los autores de este campo del
Sin embargo, a partir de los primeros aos del siglo XXI, conocimiento, sin ningn pudor, nombran al ser humano
autores de latitudes diferentes como Martn, Romero y como un recurso administrable (estratgicamente), sin
Snchez (2005), aunque se inspiran en los estudios ante- reparar que estn estableciendo como punto de partida,
riores de un autor tambin anglfono, como lo es Brewster la negacin de su propia ontologa. Quizs por eso, los
(cf. Brewster, 1995, 1999), comienzan a documentar una apelativos que se utilizan en Colombia puedan parecer
cuarta perspectiva. Esta ltima es la que se conoce como ms justos, sin embargo, como se ver al final del artcu-
la perspectiva contextual. As, estas cuatro tendencias, lo, las cosas parecen ser mucho ms complejas.
la universalista, la contingencial, la configuracional y la A continuacin se presenta entonces, en primer lugar,
contextual, son las perspectivas tericas dominantes en una contextualizacin de lo que se conoce como la AERH.
el estudio de la AERH en la actualidad. Luego una sucinta caracterizacin de estas cuatro pers-
Antes de comenzar la caracterizacin de tales pers- pectivas3. Por ltimo, figuran algunas consideraciones cr-
pectivas, conviene llevar a cabo algunas advertencias ticas en procura de contribuir al debate tico sobre la acu-
con respecto de la AERH. La primera se refiere a su nomi- mulacin terica lograda hasta ahora y ciertas propuestas
nacin. Aunque en Colombia, se prefiere nombrar a esta a tener en cuenta para proyectar futuras investigaciones.
1. Publicaciones ms recientes, como la de Boxall, Purcell y Wright (2007, p. 2-3) catalogan a la administracin de recursos humanos
en tres sub-campos principales: La microadministracin de recursos humanos (Micro Human Resource Management [MHRM]), la
administracin estratgica de recursos humanos (Strategic Human Resource Management [SHRM]) y la administracin internacional
de recursos humanos (International Human Resource Management [IHRM]) (vase tambin Edwards y Kuruvilla, 2005).
2. Es necesario indicar que la nominacin: Talento humano, ha tomado fuerza durante la ltima dcada en el nivel internacional.
Sin embargo, hace falta mucha claridad con respecto a su definicin como campo de estudio. Para una revisin crtica de la litera-
tura sobre la nocin de Strategic Talent Management, vanse: Collings y Mellahi (2009) y Lewis y Heckman (2006). Igualmente, para
la revisin terica de la nocin de Human Resource Development [HRD], vanse: Metcalfe y Rees (2005), y Zidan (2001).
3. Es fundamental aclarar que la aqu presentada, es una descripcin extremadamente simple. Para un examen detallado de la
teora, vase la juiciosa revisin de la literatura de Martn, Romero y Snchez (2004, p. 30-42).
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humanos; por su parte, la alineacin horizontal (o interna) A continuacin se presenta la caracterizacin de las
es la integracin sistmica de los procesos de recursos cuatro perspectivas tericas ya anunciadas.
humanos entre s.
Como se ver ms adelante, durante el ltimo cuarto 2.2. La perspectiva universalista
de siglo, este tipo de ideas continu enriqueciendo la teo-
rizacin en ARH, al mismo tiempo que en el universo de Como lo indica su nombre, la perspectiva universa-
los ejecutivos, se abandonaban, con rapidez inusitada, lista es aquel enfoque determinado por la ilusin de que
las prcticas tradicionales de administracin de perso- es posible disear un modelo estratgico de gestin
nal. De hecho, es posible comprobar -y no slo en las humana para aplicarlo a cualquier empresa, a partir de
grandes corporaciones privadas- que en la actualidad, la normalizacin de los procesos, integrados estos en
la propuesta de los tericos de la AERH es la de invitar un esquema sistmico. Es decir, se parte de la premisa
a las organizaciones, a la aplicacin de modelos estra- de que la organizacin puede comprenderse como lo
tgicos de administracin de recursos humanos (MERH) proponen por ejemplo Kast y Rosenzweig (1973) cuando
entendidos como prototipos universales aplicables a la describen como un sistema que opera en un suprasis-
cualquier organizacin si se le hacen unas adaptaciones tema (o entorno) y que a su vez puede ser desagregado
pertinentes a las circunstancias. Tambin se espera en varios subsistemas que interactan simultneamente:
de tales modelos, que cumplan con dos condiciones el estratgico, el tcnico, el estructural, el de gestin y
bsicas: deben ser generales, para que se puedan aplicar el subsistema humano-cultural (cf. Morgan, 1999, p. 41).
adaptando lo terico a la realidad efectiva, y deben ser Es necesario insistir sobre la influencia de la Teora de
flexibles para que se puedan adaptar a cada empresa en sistemas en esta concepcin de la organizacin (Katz
particular (Bermdez, 2010, p. 175). Idealmente, tales y Kahn, 1978a, 1978b; Emery y Trist, 1983). Esto, porque
modelos se deben disear partiendo de la premisa de es precisamente este tipo de analogas, lo que brinda
que cumplen con el doble ajuste (vertical y horizontal), un respaldo metodolgico fundamental a este enfoque
para que alcancen de manera simultnea, la coherencia sobre la AERH. Siguiendo la lgica de la articulacin
y la consistencia que necesita la direccin de recursos hu- sistmica de los procesos, agrupndolos en conjuntos de
manos para ser eficiente (Garca et al., 2013). La Figura 1 operaciones, los mtodos y tcnicas de la administracin
ilustra las generalidades de un MERH. de personal se normalizan y se protegen con polticas
claramente establecidas por la alta direccin.
Figura 1. Generalidades de un modelo estratgico de gestin
humana
Entre los aportes cruciales que se pueden hallar cuan-
do se revisa la literatura de la perspectiva universalista,
Mercado de competencias pueden destacarse por ejemplo, los mtodos de com-
ocupacionales (mercado
pensacin variable (Guthrie, 2007; Hollensbe y Guthrie,
laboral)
Teora de 2000); el mejoramiento de las polticas de reclutamiento
competencias y seleccin de personal tipo assessment center (Spychal-
Subsistema de Subsistema de ski, Quiones, Gaugler, Pohley, 1997); el aumento del
ingreso desarrollo inters en la socializacin organizacional (Bermdez,
2011, 2012); la formacin, entrenamiento y desarrollo
de los trabajadores (Kirkpatrick, 1967; Zidan, 2001) y la
Planificacin evaluacin del desempeo (Huselid, 1995). Por eso, es
Desesmpeo
Control fundamental advertir que el mayor aprovechamiento de
este tipo de modelos es posible nicamente si se logra
el ajuste interno, es decir, la coherencia de los procesos
Subsistema entre s, desde el punto de vista de la lgica de la interpe-
de relacin Subsistema de
compensacin netracin entre los subsistemas.
laboral
En una investigacin reciente (Bermdez, 2010), se
pudo comprobar que una de las maneras efectivas de
lograr esta coherencia interna, es a partir de la norma-
Subsistema de
lizacin de los procesos de AERH y la estandarizacin de
salud-seguridad los formatos que los soportan. As, en un MERH que opera
bajo la lgica del enfoque universalista, tanto el diseo
de los cargos, como la seleccin de personal, la sociali-
Desempeo
zacin, el entrenamiento en las funciones inherentes al
Polticas gubernamentales; como
Tendencias econmicas; ventaja puesto de trabajo, la evaluacin del desempeo, etc., son
Aspectos culturales [Stakeholders], etc. competitiva planeados, ejecutados y evaluados, utilizando fichas,
formularios y formatos, orientados por las dinmicas de
Fuente: tomada de Bermdez (2010). las certificaciones de calidad internacionales. Fichas del
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tipo 5W-1H por ejemplo4, son comunes para el control de las mejores prcticas de los modelos universales que
todos estos procesos al igual que los formatos regulares operan en cada una de las empresas del conglomerado.
de las conocidas Normas ISO. Se trata -siguiendo la lgica de la gestin del conocimien-
Por su parte, Martn et al. (2009, p. 40), sealan to organizacional- de una abstraccin construida con el
que el objetivo de la perspectiva universalista es la material emanado del inventario de los procesos de AERH
identificacin de relaciones directas entre las polticas en los que se ha podido demostrar su alto rendimiento;
y el desempeo organizativo, y ajustan que el aporte esto con el fin de que sirvan como inspiracin para la
fundamental de esta perspectiva radica en la justifica- construccin de los MERH, a la medida de cada una de
cin de la importancia estratgica del capital humano, las empresas del grupo y que estos modelos se puedan
proponiendo un conjunto de mejores prcticas que actualizar continuamente.
permite a las empresas crearlo y gestionarlo. En este As, una empresa metalmecnica, brindara los
mismo sentido, Garca et al. (2013, p. 113), indican que elementos de su modelo estratgico de administracin
los modelos universalistas confirman la influencia del de personal -el cual ha sido creado con la lgica de la
capital humano sobre el desempeo organizativo con perspectiva universalista- a otra empresa del grupo, del
un alto grado de significacin estadstica. Sin embargo, sector de las telecomunicaciones (o financiero, petroqu-
los autores agregan una crtica que justifica, en parte, mico, etc.), para que sean articulados con los elementos
la emergencia de la perspectiva configuracional: estos del MERH de esta ltima. Lo que se espera de la configura-
modelos -escriben Garca et al.- resultan muy limitados a cin de un modelo que combina elementos de dinmicas
la hora de explicar la realidad de la direccin de recursos diferentes y cuyo xito ha sido probado, es asegurar los
humanos en las organizaciones. resultados sinrgicos que impacten, efectivamente los
resultados financieros del grupo.
2.3. La perspectiva configuracional El aporte fundamental de esta perspectiva radica,
segn lo sealan Martn et al. (2004, p. 34) es que
Un marco terico diferente que complementa a la pers- este nuevo punto de vista permite analizar a fondo la
pectiva universalista, emerge del anlisis del intercambio integracin del sistema de recursos humanos, que queda
de prcticas de AERH llevadas a cabo por los clsteres definido como un conjunto multidimensional de diferen-
o grandes grupos empresariales, en su afn de lograr tes elementos que se pueden combinar entre s dando
resultados sinrgicos en el ms alto nivel corporativo. Es lugar a un nmero infinito de configuraciones posibles.
necesario aclarar que no se trata simplemente de las em- Sin embargo, es necesario aclarar que es mucho ms que
presas multinacionales con gran nmero de sucursales y simplemente elegir las mejores prcticas de cada uno
alto grado de diversificacin (cf. Prez, 1998), sino de la de los MERH del grupo. Se trata, ms bien, de disear
dinmica de los grandes grupos empresariales con com- combinaciones de estas y aplicarlas como pruebas-piloto
paas que operan en los diferentes sectores de la econo- que exigen ser medidas y controladas durante toda su
ma. En otras palabras, por clster, hay que entender en ejecucin, en relacin con el desempeo organizacional.
el contexto del presente artculo, no solo la acepcin del Esto deja ver que para el anlisis interno de la funcin de
trmino en el sentido tradicional (de grupos de empresas recursos humanos planteado por la perspectiva configu-
del mismo sector o actividad), sino en el sentido ampliado racional se han utilizado mayoritariamente metodologas
de la configuracin de ciertos conglomerados y grupos estadsticas, segn lo recuerdan de nuevo los autores, y
transnacionales actuales de diversificacin extrema5. citan algunos estudios, los cuales segn ellos, permiten
La aplicacin exitosa del modelo sistmico-universal de la extraccin de patrones de gestin: el anlisis clster
AERH en cada una de sus muy distintas empresas, anima (Arthur, 1994; MacDuffie, 1995), el anlisis factorial (Ac-
a pensar a los grandes propietarios del capital, en la kennan, 1986; McDuffie, 1995), o el de redes neuronales
reproduccin de estos modelos de gestin, para todo el (Woelfel, 1993) (citados en Martn et al., 2004, p. 35).
conglomerado de empresas sobre el que tienen poder de Ntese que, al igual que en el enfoque universalista, el
decisin. Grosso modo, se elije aplicar la lgica de lo que mayor aprovechamiento de un modelo del tipo propuesto
se conoce como el Benchmarking, pero, al interior de las por la perspectiva configuracional, es posible nicamen-
organizaciones que pertenecen al grupo. En otras pala- te si se logra, de manera sistmica, el ajuste interno. En
bras, se pretende articular la configuracin de un macro- este mismo sentido, Lepak y Shaw (citados en Marler,
modelo ideal, un prototipo que engloba la totalidad de 2012, p. 7), recuerdan que las investigaciones focalizadas
4. Las fichas tipo 5w-1h son un instrumento inspirado en la teora de la comunicacin de Harold Lasswell, quien elabor un programa
de interrogacin que comprende varios pronombres interrogativos (cf., Lasswell, 1948). Actualmente, estas fichas contienen una
combinacin de filas y columnas que incluyen cinco pronombres cuya inicial es la letra W (who, what, when, where, why), y un
pronombre cuya inicial es la letra H (how).
5. Ciertos grandes grupos coreanos tipo Chaebol, como Samsung, Hyundai, LG, etc., son algunos ejemplos de conglomerados que
operan segn esta lgica (cf., Krueger y Yoo, 2002).
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en la perspectiva configuracional han utilizado, entre ciudadana, etc., son todas exigencias exteriores que
otros trminos, aquellos de ajuste horizontal o ajuste obligan a cualquier empresa a seguir ciertas pautas que
interno, para enfatizar el foco en el alineamiento entre condicionan el diseo de sus procesos internos y de sus
las mltiples prcticas de gestin de recursos humanos, polticas en general. Por saludable que pueda parecer
y agregan algo que ya los precursores de principios del una empresa en cuanto a sus procesos internos, y por
siglo XX anunciaban: esta perspectiva configuracional efectivos que puedan ser estos, segn se reflejen en su
-escriben Lepak y Shaw-, sugiere que una configuracin estado de resultados, no se toman las mismas decisiones
de un conjunto de prcticas de RH alineados internamen- en una poca de bonanza que en una poca de crisis.
te, tendr una capacidad mucho mayor para explicar la As, el diseo de un MERH, tendr que incluir elementos
variacin en el rendimiento organizacional que las sim- tendientes a resolver los asuntos de adaptacin a tales
ples prcticas de HRM tomadas aisladamente (Delery, determinantes externos.
1988 citado en Marler, 2012, p. 7). No es suficiente con llevar a cabo una cuidadosa selec-
cin de personal desde el punto de vista tcnico (tcticas
2.4. La perspectiva contingente de reclutamiento, pruebas psicolgicas aplicadas por
expertos, ejercicios de simulacin, visitas domiciliarias,
La acumulacin terica de las perspectivas univer- etc.); tampoco es suficiente una socializacin organizacio-
salista y configuracional, pudo ser complementada a nal al detalle (diseada por competencias, impartida por
partir de los aportes de una teora que haba venido de- pedagogos y trabajadores sociales calificados, evaluada
sarrollndose desde mucho tiempo atrs en los estudios con instrumentos precisos apoyados en software espe-
organizacionales y de la empresa. Se trata de lo que se cializado); no es suficiente una poltica de compensacin
conoce como la Teora de la contingencia (Burns y Sta- salarial controlada a partir de los indicadores financieros
lker, 1961; Chandler, 1962; Woodward, 1965; Lawrence y y el Balanced scorecard, etc. Todos estos asuntos y los de
Lorsch, 1967). Segn Martn et al. (2004, p. 33), hay dos la totalidad de los procesos de AERH podran entenderse
enfoques que han aportado fuertemente a los modelos como variables necesarias pero no suficientes.
contingentes de la AERH: la Teora de comportamiento, En la lgica de la perspectiva contingente, estos pro-
y la visin de la empresa basada en los Recursos y las cesos, para que resulten acertados y efectivos, debern
capacidades. Las investigaciones enfocadas desde la ser probados desde el punto de vista tcnico y asegurar
teora de comportamiento, procuran demostrar la impor- el control interno de cada uno, como se aprendi de las
tancia de la relacin entre las caractersticas del contexto perspectivas universalista y configuracional (privilegian-
(industria, innovacin, tecnologa) y las prcticas de do la alineacin horizontal); pero, una vez cumplidos los
personal basadas en actitudes y comportamientos de los requisitos que se acaban de explicar y adems de vigilar
trabajadores (cf. Jackson, Schuler y Rivero, 1989). Por su los dictmenes del mercado y de la bolsa, tendran que
parte, los estudios influidos por la teora de los recursos y incluir, desde el momento mismo del diseo del MERH,
las capacidades, parten de la premisa de que la empresa a la opinin pblica y la ciudadana, al gobierno y los
es una fuente de recursos heterogneos que deben ser partidos polticos, a los organismos defensores de los
utilizados para lograr las ventajas competitivas (cf. Casti- derechos humanos y la ecologa, a las uniones sindicales
llo y Portela, 2002). y a la diplomacia internacional. En breve, a todos los
Ntese que tanto en la perspectiva universalista, dems posibles determinantes externos del rendimiento
como en la configuracional, es posible observar un cierto organizacional.
nfasis en la influencia de la lgica de las dinmicas
internas de la empresa. Como se vio en la descripcin 2.5. La perspectiva contextual
de las dos perspectivas anteriores se trata de asegurar
la mejor combinacin posible de las mejores prcticas La perspectiva contextual parece ser, simplemente,
llevadas a cabo en cada uno de los procesos internos: un avance del corpus terico de la AERH y no un importan-
la seleccin, la socializacin, la formacin, la compen- te complemento a la acumulacin anterior segn indican
sacin salarial, la evaluacin del desempeo, la salud sus defensores. La nueva perspectiva incluye un cambio
ocupacional, etc. Sin embargo, la mayor contribucin del punto de vista, pero obedece a las exigencias im-
de las derivaciones de la teora de la contingencia, es la puestas por los determinantes externos y al aprendizaje
de haber demostrado que el rendimiento organizacional obtenido de los determinantes internos6. La hegemona
est fuertemente determinado por factores ambientales terica de inspiracin norteamericana, se ve obligada a
externos. Segn tales autores, el mercado, el sector ceder paso ante la evidencia emprica que ofrece, por una
de industria al que ella pertenece, el medio ambiente, parte, la versatilidad del sistema econmico capitalista
las polticas gubernamentales, la legitimacin ante la y por otra, la capacidad de adaptacin de las empresas
6. Al respecto, el autor agradece la precisin hecha por los profesores Sergio Ren Oquendo del Grupo de Investigacin COMPHOR
de la Universidad de Antioquia y Alfredo Tascn de la Universidad EAFIT de Medelln.
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gement propio del capitalismo financiero, al cual acusa El camino de la AERH, parece no ser la va para una
de ser un management sin sujeto, un management que gestin humana. Y esto, a pesar del trabajo juicioso de
niega la autonoma singular: sus autores por brindar elementos para el xito de los
negocios. Tienen razn Delery y Doty (1996), no es la
Con la llegada del capitalismo financiero y el
falta de una base terica slida. No es, tampoco, la falta
triunfo de la ideologa managerial en la empresa
de investigacin emprica lo que habr que criticarle a la
neoliberal, se opera una ntida dicotoma entre el
AERH. Pero estos autores olvidan que, si se trata de diri-
individuo objeto y el individuo sujeto. La empresa
gir al ser humano, hay que razonar de manera diferente.
considera ms al individuo como un recurso (un
Es necesario, sobre todo, reinventar los fun-
objeto vivo) y no como un sujeto. Lo instrumenta-
damentos ticos de la gestin de personal. Esta es la
liza al servicio de objetivos tcnicos o financieros
propuesta final de este artculo. No hay que olvidar, a pro-
que le hacen perder, no solamente su autonoma
psito de los crculos viciosos de la razn, la enseanza
sino tambin, a menudo, el sentido de su accin y
de Saint-Exupry (p. 1987, p. 47) con la que terminamos
el del trabajo que realiza (Aubert, 2012, p. 28).
este artculo; su personaje, El Principito, no encontraba
Ciertamente, segn sus crticos, en management y en mucha diferencia entre la forma de razonar del borracho
administracin de personal, los humanismos tendran y la del hombre de negocios:
que ser an ms radicales. O mejor, el humanismo
radical es una propuesta interesante, pero es necesario, Y para qu te sirve poseer las estrellas? [Pregunt
y urgente, actualizase para apropiarla. He aqu tambin el Principito].
una oportunidad inaplazable para formular futuras inves- Me sirve para ser rico. [Dijo el hombre de negocios].
tigaciones (cf. Bessire, 2002; Burrell & Morgan, 1979). Y para qu te sirve ser rico?
Me sirve para comprar ms estrellas, si alguien las
descubre.
4. Conclusin
Para terminar, se invita a entender, con un toque de
irona, la dialctica entre lo terico y lo emprico en AERH.
5. Agradecimientos
De hecho, en management, las prescripciones son cuasi Las primeras ideas de este artculo fueron presenta-
tautolgicas y parecen irremediablemente sometidas a un das en el conversatorio del mismo nombre ante los cole-
crculo vicioso que impide romper, de manera efectiva el gas del Grupo de Investigacin Comportamiento Humano
paradigma establecido e imaginar una gestin, realmente Organizacional [COMPHOR, categora C Colciencias] de
humana. Muchos acadmicos, ensean en sus cursos la Universidad de Antioquia, Colombia, el 30 de enero
bsicos y de MBA en las escuelas de management (y de 2014. El autor agradece los valiosos comentarios, las
proponen a los ejecutivos) cmo aplicar este tipo de mo- crticas y las inquietudes de todos los integrantes del
delos, porque a su vez, estos acadmicos han logrado sus grupo.
esquemas tericos a partir del inventario de hallazgos de
sus estudios de terreno llevados a cabo en las empresas
exitosas. Se asiste con ello, para decirlo con el lenguaje
6. Referencias
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Vergenza de qu? Dijo el Principito, deseoso de funcionalista? Descripcin de un modelo estratgico de
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Vergenza de beber! Dijo el bebedor para encerrar-
un proceso administrativo y un fenmeno sociolgico.
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