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Implementacion de Un Cuadro de Mando Integral y Su Influencia en PDF
Implementacion de Un Cuadro de Mando Integral y Su Influencia en PDF
Escuela de Postgrado
Seccin de Posgrado en Ingeniera
TESIS
Autor:
Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza
Asesor:
Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA
Trujillo Per
2008
Nro de Registro:
Universidad Nacional de Tujillo
Escuela de Postgrado
Seccin de Posgrado en Ingeniera
TESIS
Autor:
Bach. Camilo Ernesto Surez Rebaza
Asesor:
Ing. Lus Alberto Benites Gutierrez, MBA
Trujillo Per
2008
Nro de Registro:
JURADO EVALUADOR
i
AGRADECIMIENTOS
A mi asesor de tesis, Ing. Luis Benites Gutierrez, quien me ha dado libertad para
desarrollarla y ha guiado siempre, con valiosas sugerencias, su progreso.
ii
ndice
Resumen
Abstrac
Captulo I: Introduccin .............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes..................................................................................................... 1
1.2 Fundamento Terico......................................................................................... 4
1.2.1 Gestin...................................................................................................... 4
1.2.2 Control de Gestin.................................................................................... 5
1.2.3 Direccin Estratgica................................................................................ 8
1.2.4 Cuadro de Mando Integral (CMI)........................................................... 14
1.2.5 Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton. ....................... 17
1.2.6 Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca................................ 22
1.2.7 Calidad de la Informacin ...................................................................... 24
1.2.8 Arquitectura Cliente / Servidor en Tres Capas....................................... 24
1.2.9 Proceso Unificado de Rational (RUP).................................................... 25
1.2.10 Productividad.......................................................................................... 31
1.2.11 Escuela de Postgrado - UNT .................................................................. 31
1.3 Situacin Actual ............................................................................................. 32
1.4 Definicin del Problema................................................................................. 32
1.5 Hiptesis ......................................................................................................... 32
1.6 Objetivos......................................................................................................... 33
1.6.1 Objetivo General..................................................................................... 33
1.6.2 Objetivos Especficos ............................................................................. 33
1.7 Justificacin .................................................................................................... 33
1.8 Limitaciones ................................................................................................... 34
Captulo II: Material y Mtodos ................................................................................. 35
2.1 Material........................................................................................................... 35
2.1.1 Poblacin ................................................................................................ 35
2.1.2 Muestra ................................................................................................... 35
2.2 Mtodo............................................................................................................ 35
2.2.1 Tipo de estudio ....................................................................................... 35
2.2.2 Diseo de Investigacin.......................................................................... 35
2.2.3 Variables................................................................................................. 36
2.2.4 Procedimiento......................................................................................... 36
Captulo III: Resultados ............................................................................................... 38
3.1 Plan estratgico............................................................................................... 38
3.1.1 Visin ..................................................................................................... 38
3.1.2 Misin..................................................................................................... 38
3.1.3 Anlisis Externo ..................................................................................... 38
3.1.4 Anlisis Interno ...................................................................................... 40
3.1.5 Objetivos Estratgicos ............................................................................ 40
3.2 Mapa Estratgico ............................................................................................ 41
3.3 Cuadro de Indicadores .................................................................................... 42
3.3.1 Perspectiva Financiera............................................................................ 44
3.3.2 Perspectiva Cliente ................................................................................. 44
3.3.3 Perspectiva de Procesos Internos............................................................ 47
3.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................................. 48
iii
3.4 Prototipo Software.......................................................................................... 50
3.4.1 Modelo del Negocio ............................................................................... 50
3.4.2 Requerimientos....................................................................................... 51
3.4.3 Diseo Base de Datos ............................................................................. 51
3.4.4 Diseo GUI............................................................................................. 54
3.5 Datos obtenidos .............................................................................................. 62
Captulo IV: Discusin de Resultados ......................................................................... 63
Captulo V: Conclusiones ........................................................................................... 76
Captulo VI: Recomendaciones ................................................................................... 77
Captulo VII: Bibliografa ............................................................................................. 78
Anexos
Anexo A
iv
RESUMEN
v
ABSTRACT
This thesis proposes to discover which is the effect of implementing a balanced scored
card over the productivity of the School of Graduate degree of the National University
of Trujillo, integrating technical of strategic planning, administration control and
engineering of the information and engineering software oriented to objects.
The methodology is developed completing the following steps: business modeling,
determination of the formula of success, to commit to the managers and the
administration, elaboration of the square of control integral for the high address, vertical
linkage, calculation, mensuration and comparison, selection of the software. As a result
the elaboration of a strategic map, a square of financial indicators and non financiers
distributed in four perspectives is obtained (financial, client, internal processes and
learning and growth) and a prototype of computer software.
vi
Captulo I: Introduccin
1.1 Antecedentes
La innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las
principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de
automatizacin han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin
debidamente integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la
gestin brindando la informacin necesaria para una adecuada toma de
decisiones; de esta manera tienen un impacto trascendental en la competitividad.
2
el cual est inmerso el problema. Las selecciones individuales no se traducen a
logros importantes, por ser aisladas y hasta desligadas de los objetivos de la
empresa como un todo, a veces son contraproducentes. La mejora de procesos
evita los problemas. Es necesario analizar el problema como un sistema, es
decir, como un todo. (8)
Finalmente, existe una tesis doctoral, en Espaa, que trata sobre el Control de
Gestin en instituciones no lucrativas (18). La cual concluye en lo siguiente:
... Las diferentes corrientes y lneas de investigacin se han puesto de acuerdo
en aceptar que las organizaciones requieren Sistemas de Informacin para el
Control de su Gestin.... (18)
3
La tendencia es utilizar sistemas formales con indicadores cuantitativos, cuando
los objetivos son claros, cuando es posible medir el resultado y se reconoce
fcilmente el resultado de una accin, y cuando las decisiones son repetitivas. A
medida que crece la incertidumbre ligada al dinamismo, la heterogeneidad y la
hostilidad del entorno, es necesario que las organizaciones diseen sistemas de
control ms flexibles y tambin sistemas de control informales, teniendo en
cuenta variables internas y externas a la organizacin, cualitativas, financieras y
no financieras. (18)
1.2.1 Gestin
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin -
Organizacin - Control; Planificacin equivale a la formulacin de
objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en
seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la
produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las polticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de
personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones. (11)
4
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura
Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y
Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados. (11)
5
para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el
cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la
eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los
beneficios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus
actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los
bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y
los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que
con unos recursos determinados obtiene un resultado mximo que con
unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio
determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio
obtiene resultados esperados independientemente de los recursos
utilizados para obtener dichos resultados. La eficacia en una
organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos
previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos. El control de gestin en las Empresas pblicas
pretende establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los
estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su
proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus resultados histricos
para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de determinar la
eficiencia y eficacia. (11)
6
tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir
objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en
el estndar), que a su vez est determinada por los procesos de
mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al
control de gestin. (11)
7
1.2.3 Direccin Estratgica
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos. (4)
1.2.3.1 Visin
Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y
tambin una de la visin. La declaracin de la visin contesta a
la pregunta Qu queremos ser? (4)
1.2.3.2 Misin
La declaracin de la misin es una definicin duradera del
objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones
de una empresa en trminos de productos y mercados. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo
futuro de la organizacin. La declaracin de la misin visualiza
a organizacin en el largo plazo, en trminos de lo que quiere
ser y a quien quiere servir. (4)
8
Las herramientas ms destacadas para realizar el anlisis
externo son:
Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE).
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
9
1.2.3.4 Anlisis Interno
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen
fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, as como el enunciado claro de la misin, son la base
para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y
estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades. (4)
10
Actividades de Apoyo: Estructura, recursos
humanos, tecnologa, suministros
MARGEN
Actividades de Principales: Logstica,
produccin, comercializacin y servicios
11
Matriz DAFO.
A travs de esta matriz se buscan las diferentes combinaciones
entre los factores internos, es decir, los recursos y las
capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas;
pero tambin oportunidades de negocio. (5)
Matriz PEYEA.
Esta matriz presenta dos dimensiones internas: fortaleza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos externas:
estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria o del
sector (FI), relacionadas en un eje de coordenadas.
12
posicionamiento en el mismo implica una situacin de accin
en competencia y basada en la consideracin del entorno. (5)
Matriz BCG.
La Matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios de una
organizacin presentando las acciones de competencia, en las
diferentes industrias en las que participa, de forma separada.
Matriz IE.
Se trata de una tcnica difcilmente cuantificable en la que las
opiniones subjetivas de los analistas cobran un papel
preponderante. La matriz IE posiciona los negocios de una
empresa o corporacin en un cuadro con nueve sectores.
13
Matriz de la Gran Estrategia.
Esta herramienta est orientada a la formulacin de estrategias
alternativas. Combina dos aspectos cruciales para la empresa,
como son la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado. As, en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la
dimensin vertical estara representada por la velocidad de
crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o
debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se
posicionan las distintas unidades de negocios de la empresa
para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. En
cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de
estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de
preferencia segn su importancia o atractivo. (5)
Matriz MCPE.
Esta matriz se diferencia del resto por ser la nica que
establece prioridades entre las diferentes alternativas
estratgicas. En ella se intenta objetivar la eleccin de una
estrategia frente a las dems utilizando para ello la informacin
que proporciona el resto de las matrices. (5)
14
El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores clave que
ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las
actividades gerenciales. Su uso adecuado facilita el control, el
planeamiento y la conduccin. Es una formidable herramienta para
comunicar y capacitar. (3)
Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia
de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a
la mejora del mnimo aceptable. (7)
15
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
16
1.2.5 Proceso de Construccin del CMI de Kaplan y Norton.
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino
para construir un CMI. Sin embargo, se puede describir un plan de
desarrollo tpico y sistemtico de cuatro pasos, que si se ejecuta de
forma adecuada, alentar el compromiso con el cuadro de mando entre
los directivos de alto nivel y mandos intermedios, y producir un
buen Cuadro de Mando Integral. Los cuatro pasos son: (7)
17
Este conocimiento es vital para guiar el proceso de desarrollo a
fin de que la UEN no desarrolle objetivos e indicadores que
optimicen la UEN a costa de otras UEN o de toda la
corporacin.
18
para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y
desarrollar una lista de provisional de objetivos e indicadores
que servirn de base para la primera reunin de equipos de
altos directivos.
19
1.2.5.3 Seleccionar y Disear Indicadores.
Tarea 6: Reuniones de Subgrupos.
El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales, en las
cuales se intenta conseguir cuatro objetivos principales:
Refinar la fraseologa de los objetivos estratgicos de
acuerdo con las intenciones expresadas en el primer taller
ejecutivo.
Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o
indicadores que mejor recojan y comuniquen la intencin
del objetivo.
Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las
fuentes de informacin necesaria y las acciones que haya
que realizar para que esta informacin se accesible.
Identificar, para cada una de las perspectivas los vnculos
clave entre los indicadores dentro de la perspectiva; as
como con las dems perspectivas.
20
Los participantes comentarn los indicadores propuestos y
desarrollarn un plan de implantacin.
21
1.2.6 Mtodo para Construir un CMI de Rodolfo Biasca.
El Dr. Rodolfo Biasca plantea un conjunto de 10 pasos para construir
un Cuadro de Mando Integral (3), los cuales son:
Modelar el Negocio
En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el Modelo del
Negocio. Para ello, la Direccin debe preguntarse cmo se obtienen las
utilidades y revisar si existen supuestos falsos sobre este tema.
Comunicacin y Aprendizaje
En esta final, una vez construido el Cuadro de Mando Integral e
integrado al Sistema de Gestin de la compaa, el siguiente paso es el
de comunicar y capacitar a todos los niveles sobre los beneficios del
nuevo modelo de gestin.
23
1.2.7 Calidad de la Informacin
La informacin que es obsoleta, inexacta o difcil de entender no sera
muy significativa, til o valiosa. Las personas quieren informacin de
alta calidad, es decir, productos de informacin cuyas caractersticas,
atributos o calidades ayuden a que sta sea valiosa para ellas. Es de
utilidad considerar la informacin como un elemento que posee las tres
dimensiones de tiempo (oportuna, actual, frecuencia, periodo),
contenido (Exactitud, Pertinencia, integridad, brevedad, alcance,
desempeo) y forma (claridad, detalle, orden presentacin, medios). (9).
24
1.2.9 Proceso Unificado de Rational (RUP)
El Proceso Unificado de Rational es un proceso de ingeniera de
software que se adapta especialmente a UML, proporciona una
disciplina metodolgica para la asignacin de tareas y responsabilidades
dentro del desarrollo organizacional. Tiene por objetivo asegurar la
produccin de software de alta calidad de acuerdo a las necesidades de
los usuarios finales dentro de un cronograma y presupuesto predecible.
Esta metodologa captura de las mejores prcticas para desarrollar
software moderno, de una forma que sea adecuada a un amplio rango de
proyectos y organizaciones.
25
manera que el equipo de trabajo pueda descubrir la causa que
origina los problemas durante el desarrollo de software. Las
mejores prcticas para el desarrollo de software son:
Desarrollar software iterativamente.
Manejar requerimientos.
Usar una arquitectura basada en componentes.
Modelar visualmente el software.
Verificar continuamente la calidad del software.
Controlar los cambios en el software.
26
deben tomarse, y por consiguiente en donde se deben haber
logrado metas importantes.
Iteraciones:
Cada fase del RUP puede adicionalmente ser dividida en
iteraciones. Una iteracin es un bucle de desarrollo completo
que produce la puesta en marcha de un producto ejecutable o
un subconjunto del producto final, mediante el desarrollo
incremental de iteracin a iteracin hasta convertirse en el
sistema final. Comparado con el proceso lineal, el proceso
iterativo tiene las siguientes ventajas:
Los cambios son ms manejables.
Un alto nivel de reso.
Mejor calidad global.
Activy (Actividad):
Una actividad de un worker especfico es una unidad de trabajo
que un individuo puede realizar en ese rol. La actividad tiene
un propsito claro, usualmente expresado en trminos de crear
o actualizar algunos artefactos, tales como un modelo, una
clase o un plan.
Artifac (Artefacto):
Un artefacto es un fragmento de informacin que puede ser
producido, modificado, o usado por un proceso. Los artefactos
son los productos tangibles del proyecto, los objetos del
proyecto se producen o se usan mientras se trabaja hacia el
27
final del proyecto. Los artefactos son usados por los workers
como entradas para realizar una actividad, y como salidas de
resultados o rendimientos de tal actividad. En trminos de
diseo orientado a objetos, las actividades son las operaciones
en un objeto activo (el worker) y los artefactos son los
parmetros de estas actividades que pueden tomar los
siguientes estados o formas:
Un modelo, como el modelo de casos de uso o de diseo.
Un documento, como el documento de casos del negocio.
Cdigo fuente y Ejecutables.
28
Business Model (Modelo del Negocio):
RUP proporciona un idioma comn entre la ingeniera del
negocio y la ingeniera de software. Este modelo documenta
los procesos del negocio usando los llamados casos de uso del
negocio. Los casos de uso del negocio son analizados para
comprender cmo el negocio debe soportar sus procesos. Esto
es documentado en un modelo de objetos del negocio.
Requeriments (Requirimientos):
El objetivo del flujo de trabajo de requerimientos es describir
lo que hace el sistema , permitiendo el mutuo acuerdo entre los
desarrolladores y los clientes. Se crea un documento visin, y
se solicitan los grupos de trabajo necesarios. Se identifican los
Actores (Actors) representando los usuarios, y cualquier otro
sistema que puede interactuar con el sistema a desarrollar.
Adems se identifican los Casos de uso (Uses case)
representando la conducta del sistema. Los casos de uso son
desarrollados de acuerdo a las necesidades del actor y
describen lo que hace el sistema y como interacta paso a paso
con el actor.
Implementation (Implementacin):
El sistema es realizado a travs de la implementacin de
componentes. RUP describe cmo se rehusar los
29
componentes existentes, o cmo se implementar los nuevos
componentes, haciendo el sistema ms fcil de mantener e
incrementando las posibilidades de rehso. ejecutable.
Test (Prueba):
La prueba es llevada a cabo a lo largo de tres dimensiones de
calidad: funcionalidad, rendimiento de la aplicacin, y
rendimiento del sistema.
Deployment (Despliegue):
El propsito del flujo de trabajo de despliegue es producir un
producto exitoso para su puesta en marcha, y entregar el
software a los usuarios finales.
Entorno:
El propsito del este flujo de trabajo es proporcionar la
organizacin del software de desarrollo con su entorno
30
(procesos y herramientas) para soportar el desarrollo en
equipo.
1.2.10 Productividad
Productividad, indicador cuantitativo del uso de los recursos en la
creacin procesos o productos terminados. Especficamente, esto mide
la relacin entre productos y uno o ms de los insumos. (11)
31
1.3 Situacin Actual
El volumen de alumnos de postgrado ha venido incrementndose en los ltimos
aos debido a que existe una mayor demanda de los servicios educativos de la
Escuela de Postgrado UNT, as mismo el nmero de egresados y graduados ha
venido incrementndose lo cual da las condiciones iniciales para un crecimiento
en el corto y mediano plazo; Por otro lado hay una disminucin en el
presupuesto asignado. Esto quiere decir que en el futuro prximo habr menos
recursos para administrar y ms clientes que satisfacer; por ello se requiere un
sistema de control de gestin que facilite la medicin de resultados y brinde la
retroalimentacin necesaria para implementar iniciativas de mejora continua,
con la finalidad de elevar el nivel de calidad de los servicios brindados, y as
mejorar la posicin competitiva de la Escuela de Postgrado UNT.
1.5 Hiptesis
La Implementacin del Cuadro de Mando Integral mejorar la
Productividad de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Trujillo.
32
1.6 Objetivos
1.7 Justificacin
El presente trabajo de investigacin tiene una justificacin eminentemente
prctica porque a travs de su ejecucin permitir:
33
1.8 Limitaciones
La presente investigacin esta orientada principalmente al rea acadmica,
por cuestiones de tiempo no se ha incluido el rea administrativa.
Lamentablemente no se cuenta con informacin estadstica completa acerca
de los indicadores de resultados de la Escuela de Postgrado, los datos
brindados por la Oficina General de Planificacin y Desarrollo se muestran
en el Anexo A.
El Cuadro de Mando integral no pudo implantarse debido a consideraciones
administrativas y reglamentarias de la Universidad Nacional de Trujillo.
En el momento de realizar el estudio la Escuela de Postgrado no contaba con
un Plan estratgico.
34
Captulo II: Material y Mtodos
2.1 Material
2.1.1 Poblacin
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo
2.1.2 Muestra
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, en el rea
acadmica: Secciones de Maestra y Programas de Doctorado.
Escogindose las menciones de mayor alumnado en cada seccin y/o
programa.
2.2 Mtodo
G: O-antes X O-despus
(Cuadro de Mando Integral)
Productividad Productividad
35
2.2.3 Variables
Dada la naturaleza del problema la variable dependiente tendr que ser
caracterizada, para lo cual se realiza la operacionalizacin de la
hiptesis de investigacin, tal como se muestra a continuacin:
Variable Independiente:
Variable Dependiente:
Variables Operacionales
X Y(y1, y2 , y3, y4 )
Donde:
X : Variable independiente.
Y : Variable dependiente.
y1, y2, y1, y2 : Indicadores de Y.
2.2.4 Procedimiento
El procedimiento seguido esta basado en los Mtodos propuestos por
Biasca y por Kaplan y Norton
Modelar el Negocio
Se identific y defini el Modelo del Negocio.
36
Determinar la Frmula de xito
Se defini la Visin, Misin, Objetivos y Estrategias, a partir de la
identificacin de las competencias clave de la organizacin
Comprometer a los Gerentes y la Administracin
Una vez definida la Visin, Misin, objetivos y estrategias, se busco el
apoyo de los directivos para alcanzar tales objetivos.
Encadenamiento Vertical
El paso siguiente fue alinear la organizacin a la estrategia del negocio.
Para ello, vamos a determinamos los indicadores especficos de
resultados de proceso, que sealan lo que se quiere conseguir en
funcin de los siguientes criterios: Cantidad, Tiempo, Eficacia, Costo
(productividad), Satisfaccin del cliente.
37
Captulo III: Resultados
3.1.1 Visin
Transmitir conocimientos de avanzada y alta especializacin, a travs
de programas de postgrado, orientados a graduados y profesionales
nacionales y extranjeros que buscan situarlos a la altura de los
requerimientos que el entorno contemporneo plantea: visin amplia,
necesidad de actualizacin permanente y gran competencia en su rea
del conocimiento, un nivel cultural que facilite su trabajo con todos los
sectores de la sociedad y con vocacin de servicio, empleando para ello
tecnologa de ltima generacin.
3.1.2 Misin
Llegar a ser reconocida como la Institucin de Educacin Superior del
pas con mayor capacidad para adaptarse y adelantarse a los cambios
sociales, econmicos, ambientales, tecnolgicos y culturales de su
entorno.
38
Proveedores
La relacin con proveedores es por lo general beneficiosa a la
Universidad salvo en aquellos bienes y/o servicios adquiridos a
empresas monoplicas o proveedores nicos.
Clientes
La interrelacin con sus clientes es buena (alumnos en general), esto
debido en parte a que la Escuela de Postgrado tiene normado como
deber ser la conducta acadmica. Sus clientes estn ubicados
geogrficamente, por lo general, en los diferentes distritos del
departamento de La Libertad.
Competidores Potenciales
Constituyen una especie de competidores potenciales las universidades
e institutos tanto de Lima como del extranjero que oferten educacin
con valor oficial a travs de Internet o medios similares.
Competidores Actuales
Los competidores actuales son las escuelas de Postgrado de:
Universidad Privada Csar Vallejo.
Universidad Privada Antenor Orrego.
Universidad Privada los ngeles de Chimbote.
Esan
Productos Substitutos
Nuevos ingresos de servicios de educacin va Internet.
39
Programas de alta especializacin ofrecidas por algunas
universidades privadas.
Fortalezas
Su Marca esta fuertemente posicionada en su entorno geogrfico.
La edad del personal docente en promedio flucta entre 30 y 50
aos, lo que denota experiencia y preparacin.
40
3.2 Mapa Estratgico
Perspectiva Mejorar la
Rentabilidad EPG-UNT
Financiera
Perspectiva
Realizar Investigacin Difundir la
Procesos Investigacin Realizada
Cientfica
Internos
Perspectiva Mejorar la
Aprendizaje y Infraestructura
Crecimiento Acadmica
41
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Anual Mnimo
42
Brindar Servicios Porcentaje de Egresados de Maestra Incrementar 5% 3%
Educativos de Alta
Calidad Porcentaje de Graduados de Doctorado Incrementar 10% 5%
Clientes
Porcentaje de Egresados de Doctorado Incrementar 5% 3%
Realizar Investigacin
Produccin Bibliogrfica Docente Realizar 5 3
Cientfica
43
Nro de Jornadas de Investigacin Realizadas Realizar 5 3
Difundir la Investigacin
Nro de Publicaciones Emitidas Realizar 10 5
Realizada
44
Porcentaje de Graduados de Maestra (PGM(t)).
Porcentaje de estudiantes en maestra que se gradan, en relacin al
total de ingresantes en el mismo ao. Se considera como graduado a
aquel egresado que ha realizado los trmites correspondientes y ha
obtenido el grado acadmico de Maestro.
Constructo:
Nmero _ de _ graduados _ maestria
PGM(t) = 100%
Nmero _ de _ ingresantes _ maestria
45
Constructo:
Nmero _ total _ de _ egresados _ del _ Doctorado
PED(t) = 100%
Nmero _ de _ ingresantes _ al _ Doctorado
46
Nmero Total de Cursos-Taller Realizados (CTR(t)).
Nmero total de Cursos-Taller (capacitaciones) realizados en el ao,
dirigidos a la comunidad empresarial de la regin.
Constructo:
CTR (t ) = Nmero _ de _ Cursos _ Taller _ realizados
Constructo:
Nro _ de _ artculos _ cientifi cos_ doctorandos
pACD(t ) =
Nro _ Semestres
Unidades: Artculos / Semestre
48
Porcentaje de Docentes con Grado de Doctor (PDD).
Expresa en porcentaje la cantidad de docentes con grado mximo de
doctor con que cuenta la EPG-UNT, en relacin con el total de sus
docentes.
Constructo:
Nmero _ de _ docentes _ con _ grado _ acadmico _ de _ doctor
PDD = 100%
Nmero _ total _ de _ docentes _ de _ la _ institucin
Constructo:
Nmero _ de _ alumnos _ de _ la _ institucin
IAD =
Nmero _ total _ docentes _ de _ la _ institucin
49
3.4 Prototipo Software
Controlar Matricula
Mejorar la calidad acadmica en la escuela de
(from Business Use Cases) postgrado
(f rom Business Rules)
Alumno
(f rom Business Actors)
Controlar Notas
Supervisar Evaluacin
(from Business Use Cases) Registro Acadmico
(from Business Use Cases)
(f rom Business Actors)
Controlar Pensiones
Gestionar eficientemente los recursos
(from Business Use Cases)
(f rom Business Rules) Impulsar la relacin Institucin - Empresa
(f rom Business Rules)
50
3.4.2 Requerimientos
BSC
Academico Pagos
Personal
OE
Perspectiva
ID_OE integer <pk>
ID_Perspectiva tinyint <pk>
ID_Perspectiva tinyint <fk>
Nombre varchar(30)
Nombre varchar(200)
Year Indicadores
ID_Year integer <pk> ID_Indicador integer <pk>
ID_OE integer <fk>
Nombre varchar(200)
Participacion decimal(5,2)
Formula varchar(500)
MetaAnual
ID_Indicador integer <pk,fk1>
ID_Year integer <pk,fk2>
MetaVerde double
MetaAmbar double
MetaRojo double
ValorReal double
51
Paquete Pagos
Matricula
(Academico)
ID_Promocion integer <pk,fk1>
ID_Alumno unsigned int <pk,fk1>
EntidadPago
ID_Semestre smallint <pk,fk2>
ID_EntidadPago smallint <pk> ID_Ciclo smallint <fk3>
Nombre varchar(30) Fecha date
Telefono varchar(15)
NombreContacto varchar(150)
MatriculaCuota
ID_Promocion integer <pk,fk1>
ID_Alumno unsigned int <pk,fk1>
LugarPago ID_Semestre smallint <pk,fk1>
ID_LugarPago integer <pk> ID_Cuota smallint <pk>
ID_EntidadPago smallint <fk> ID_LugarPago integer <fk2>
Nombre varchar(30) NroBoucher varchar(20)
MontoCuota money
MontoPagado money
MontoMora money
Paquete Personal
Libro Revista
ID_Libro integer <pk> ID_Revista integer <pk>
ID_Docente unsigned int <fk> Nombre varchar(100)
Nombre varchar(100) Pais varchar(50)
Fecha date TipoRevista tinyint
Docente
ArticuloRevista
ID_Docente unsigned int <pk>
ID_ArticuloRevista integer <pk>
ID_Grado smallint <fk>
ID_Docente unsigned int <fk1>
Apellidos varchar(30)
ID_Revista integer <fk2>
Nombres varchar(50)
Titulo varchar(200)
Profesion varchar(50)
Fecha date
PostGrado varchar(150)
Universidad varchar(100)
Comentarios varchar(200) Grado
Dir varchar(100)
ID_Grado smallint <pk>
Telefono varchar(12)
Nombre varchar(15)
Celular varchar(12)
e_Mail varchar(50)
AreaCientifica varchar(150) TipoCapacitacion
ID_TipoCapacitacion smallint <pk>
Nombre varchar(100)
Capacitacion
Semestre
ID_Docente unsigned int <pk,fk1>
ID_Semestre smallint <pk,fk2>
(Academico)
ID_TipoCapacitacion smallint <pk,fk3> ID_Semestre smallint <pk>
F_Inicio date Nombre varchar(20)
Nombre varchar(150) F_Inicio date
Descripcion varchar(300) F_Fin date
F_Fin date
52
Paquete Acadmico
Promocion
Seccion
ID_Promocion integer <pk>
ID_Seccion smallint <pk>
ID_Mencion integer <fk1>
Alumno Codigo varchar(5)
ID_Semestre smallint <fk2>
Nombre varchar(50)
ID_Alumno unsigned int <pk> Nombre varchar(50)
Apellidos varchar(30) Denominacion varchar(150)
Nombres varchar(50)
Dir varchar(100)
e_Mail varchar(50) Programa
Telefono varchar(12)
ID_Programa integer <pk>
Celular varchar(12) ID_Seccion smallint <fk>
Profesion varchar(50) Inscripcion Nombre varchar(30)
F_Nacimiento date ID_Promocion integer <pk,fk1> TipoPrograma smallint
Empresa varchar(50) ID_Alumno unsigned int <pk,fk2>
TipoInscripcion smallint
CodRegular varchar(12)
CodContinuada varchar(12) Mencion
ID_Mencion integer <pk>
Matricula ID_Programa integer <fk>
ID_Promocion integer <pk,fk1> Ciclo Nombre varchar(100)
ID_Alumno unsigned int <pk,fk1> ID_Ciclo smallint <pk>
ID_Semestre smallint <pk,fk2> Nombre varchar(10)
ID_Ciclo smallint <fk3>
Fecha date Curricula
Observacion varchar(300) ID_Curricula integer <pk>
MatriculaCurso ID_Mencion integer <fk>
Nombre varchar(50)
ID_Promocion integer <pk,fk1>
F_Creacion date
ID_Alumno unsigned int <pk,fk1>
ID_Semestre smallint <pk,fk1>
ID_Curso bigint <pk,fk2>
Condicion smallint
Nota smallint Curso
Semestre ID_Curso bigint <pk>
ID_Semestre smallint <pk> ID_Curricula integer <fk1>
Nombre varchar(20) AperturaCurso ID_Ciclo smallint <fk2>
F_Inicio date ID_Semestre smallint <pk,fk1> Codigo varchar(10)
F_Fin date ID_Curso bigint <pk,fk2> Nombre varchar(100)
NroContinuada smallint Tipo tinyint
Exigencia tinyint
Creditos smallint
HT tinyint
HP tinyint
Docente CargaHoraria
(Personal) ID_Semestre smallint <pk,fk1>
ID_Docente unsigned int <pk> ID_Curso bigint <pk,fk1>
ID_Grado smallint <fk> ID_Docente unsigned int <pk,fk2>
Apellidos varchar(30) Condicion varchar(50)
Nombres varchar(50) HorasTotales tinyint
Profesion varchar(50)
53
3.4.4 Diseo GUI
Registrar Alumno
Registrar Docente
54
Registrar Tipo Capacitacin
Registrar Semestre
55
Registrar Ciclo
56
Registrar Programa
Registrar Mencin
57
Registrar Revista
58
Registrar Produccin Bibliogrfica
Registrar Perspectiva
59
Registrar Objetivo Estratgico
Registrar Indicador
60
Registrar Meta Anual
61
3.5 Datos obtenidos
Indicadores por Perspectiva 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Numero de Postulantes a la EPG 380 338 471 642 1017 677 637
Porcentaje de Egresados EPG 64% 79% 52% 47% 23% 55% 22%
Numero de egresados 238 262 236 293 231 353 237
Numero de ingresantes 373 332 454 621 984 638 1 092
Numero Total de Alumnos de Postgrado 1 285 1 200 1 360 1 448 2 104 2 150 1 075
62
Captulo IV: Discusin de Resultados
Anlisis de datos:
Numero de
Ao
Postulantes a la EPG
2000 380
2001 338
2002 471
2003 642
2004 1 017
2005 677
2006 1 125
1 200
1 125
1 000 1 017
800
Cantidad
642 677
600
471
400 380
338
200
Comentario:
El grfico muestra que la demanda ha venido aumentando desde el ao 2001, lo
cual indica que la oferta de los programas de Maestras y Doctorados de la EPG
tiene aceptacin en la comunidad, lo que favorecer un crecimiento en el futuro,
esto se debe al buen prestigio de la unt, tal como se menciona en el anlisis de
sus fortalezas.
63
Nmero de
Ao
Ingresantes
2000 373
2001 332
2002 454
2003 621
2004 984
2005 638
2006 1 092
Nmero de Ingresantes
1 200
1 092
1 000 984
800
Nro Alumnos
621 638
600
454
400 373
332
200
Comentario:
El grafico muestra la evolucin del nmero de ingresantes desde el ao 2000
hasta el 2006. Se puede apreciar un crecimiento casi constante en el nmero de
ingresantes (a excepcin del 2005, donde decay). Constituyendo una variable
favorable para el crecimiento de la EGP-UNT.
64
Satisfaccin de la
Ao
Demanda
2000 98%
2001 98%
2002 96%
2003 97%
2004 97%
2005 94%
2006 97%
Satisfaccin de la Demanda
99%
98% 98%
98%
98%
97% 97%
Porcentajes
97% 97%
97% 96%
96%
96%
95%
95%
94%
94%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao
Comentario:
La figura muestra la evolucin de la satisfaccin de la demanda, y aunque tiene
una pequea tendencia a disminuir, los niveles mostrados son buenos, entre el
94% y el 98%.
65
Total de alumnos de
Ao
postgrado
2000 1 285
2001 1 200
2002 1 360
2003 1 448
2004 2 104
2005 2 150
2006 1 075
2 500
2 104 2 150
2 000
Nro Alumnos
1 500 1 448
1 360
1 285
1 200
1 075
1 000
500
66
Numero de Numero de
Ao
egresados graduados
2000 238 83
2001 262 223
2002 236 77
2003 293 265
2004 231 81
2005 353 268
2006 237 182
Egresados vs Graduados
400
350 353
300 293
262 265 268
Nro Alumnos
100
83 77 81
50
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao
Comentario:
En la figura se puede apreciar una tendencia creciente tanto en el nmero de
egresados como en el de graduados, lo cual quiere decir que los alumnos estn
terminando sus estudios y cumpliendo su objetivo inicial de mejorar su nivel
profesional a travs de un grado acadmico de Maestro o Doctor.
67
ndice Graduados /
Ao
Egresados
2000 35%
2001 85%
2002 33%
2003 90%
2004 35%
2005 76%
2006 77%
Indice Graduados/Egresados
100%
90% 90%
85%
80%
76% 77%
70%
Porcentaje
60%
50%
40%
35% 33% 35%
30%
20%
10%
0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao
Comentario:
El grfico nos muestra que la brecha entre egresados y graduados tiende a
disminuir, esto implica que una mayor cantidad de alumnos pueden aprovechar
al mximo el esfuerzo realizado (al obtener el grado) y tendrn ms
oportunidades de conseguir mejoras personales y profesionales. Construye una
variable muy importante para el control de la gestin.
68
Nmero de Graduados Nmero de Graduados
Ao
de maestra de doctorado
2000 83 0
2001 223 0
2002 77 0
2003 265 0
2004 81 0
2005 230 38
2006 180 180
300
265
250
223 230
200
Nro Alumnos
180
150
100
83 77 81
50
38
0 0 0 0 0 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aos
Comentario:
La figura nos muestra que hay una mayor cantidad de egresados de Maestra que
de Doctorado; esto implica que a corto y mediano plazo existe la oportunidad de
incrementar la cantidad alumnos en Doctorado, ya que se tiene una buena
cantidad de clientes potenciales para ello.
69
Presupuesto Total Asignado
Ao
(Nuevos Soles)
2005 3 354 621
3 700 000
3 500 000
Nuevos Soles
3 400 000
3 354 621
3 300 000
3 200 000
3 000 000
2004.5 2005 2005.5 2006 2006.5 2007 2007.5
Aos
Comentario:
La figura nos muestra que hubo una fuerte disminucin del presupuesto en el
ao 2007, lo que muestra la tendencia a disminuir el presupuesto que la
Universidad invierte en la Escuela de Postgrado. Esto implica que se debe
mejorar el control sobre los recursos usndolos eficientemente, englobada dentro
de una adecuada gestin como lo seala Huges Jordn (Pg. 5).
70
Nmero de Artculos
Ao
Cientficos de Doctorandos
2000 0
2001 0
2002 0
2003 0
2004 0
2005 76
2006 360
400
350 360
300
Nro Artculos
250
200
150
100
76
50
0 0 0 0 0 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aos
Comentario:
La figura nos indica que los artculos cientficos de doctores empezaron a
publicarse el 2005, ao en el que tambin se registran los primeros egresados de
doctorado (periodo 2000-2005).
71
Productividad de Artculos
Ao
Cientficos de Doctorandos
2004
0
2005
38,0
2006
180,0
200
180,0
150
Productividad
100
50
38,0
0 0
2003 2004 2005 2006 2007
Aos
Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad de artculos cientficos
por parte de los alumnos de doctorado. En el 2005 inicia un aumento en la
productividad debido a que en ese ao tambin empiezan a egresar alumnos de
doctorado.
72
Productividad Formacin
Ao Maestros
(Maestros / Semestre)
2000 41,5
2001 111,5
2002 38,5
2003 132,5
2004 40,5
2005 115
2006 90,0
140,0
132,5
120,0
111,5 115,0
100,0
Productividad.
90,0
80,0
60,0
20,0
0,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aos
Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de
maestros, en el periodo 2000-2006, observndose una tendencia creciente.
73
Productividad Formacin
Ao Doctores
(Doctores / Semestre)
2000 0
2001 0
2002 0
2003 0
2004 0
2005 19
2006 90
100
90 90,0
80
Productividad.
70
60
50
40
30
20 19,0
10
0 0 0 0 0 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Aos
Comentario:
La figura nos muestra la evolucin de la productividad en formacin de
doctores, observndose un aumento en el periodo 2005 2006.
74
Comparando los resultados con las conclusiones de investigaciones anteriores, se
puede observar lo siguiente:
75
Captulo V: Conclusiones
Se Implement el cuadro de mando integral basado en los indicadores de gestin
de la Universidad Nacional de Trujillo, adaptndolos y distribuyndolos en sus
cuatro perspectivas correspondientes.
76
Captulo VI: Recomendaciones
77
Captulo VII: Bibliografa
1. AZABACHE, C. A. (1999). Ingeniera de la Informacin y su productividad en la
gestin acadmica y administrativa de la Universidad Csar Vallejo. (Tesis para
optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional de Trujillo.
2. APACHE, J. P. (2003). El Balanced Scorecard como modelo de Gestin en la Planta
de Azucar del Complejo Agroindustrial Cartavio SAA. (Tesis para optar el grado de
Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
3. BIASCA, R. (2002). Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para
medir, analizar y mejorar los resultados. (1era Edicin). Argentina: U. Champagnat
4. FRED R. D. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. (5ta Edicin).
Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana S. A.
5. GARRIDO B. S. (2003). Direccin Estratgica. (1ra Edicin). Espaa: McGraw-
Hill/Interamericana de Espaa.
6. GRUPO EIDOS. 2000. Diseo Orientado a Objetos con UML. Versin 1.0
7. KAPLAN S. R. (2000). Cuadro de Mando Integral. (2da Edicin). Espaa: Gestin
2000.
8. MENDOZA, E. T. (2003). Sistemas de Informacin Integrados para la Gerencia
Acadmico Administrativa de la Escuela de Postgrado de la UNT con Apoyo de la
Tecnologa WEB. (Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad
Nacional de Trujillo.
9. O`BRIEN, J. A. (2001). Sistemas de Informacin Gerencial. (4ra Edicin).
Colombia: Mc Graw Hill.
10. SANTOS, J. P. (1998). La Ingeniera de la Informacin y el incremento de la
productividad en la gestin administrativa de la Universidad Privada del Norte.
(Tesis para optar el grado de Maestro). Trujillo: Universidad Nacional e Trujillo.
En Internet:
11. CASTELLANOS, J. (2001). Diseo de un Manual de Auditoria de Gestin.
[http://www.monografas.com].
12. HERNNDEZ, M. (2001). Acerca de la definicin de control de gestin.
[http://www.5campus.com/ leccion/cgdefi.htm].
13. iCost. (2003) Productividad. [http://www.icost.us/Productividad.asp].
14. NRG Consultores (2004) Temas de Gerencia: Glosario de trminos
[http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm].
15. PEREIRA, J. (2003). Cuadro de Mando Integral, CMI. [http://www.mercadeo.
com/41_scorecard.htm].
16. PREZ, M. C. (2003). El Sistema de Control de Gestin. Conceptos bsicos para
su diseo. [ www.monografias.com ].
17. SOLDEVILLA, P. G. (2001). Optimizacin del Control de Gestin en las
Universidades Pblicas con el Cuadro de Mando Integral. [ www.upf.es ].
18. SOLDEVILLA, P. G. (2000). El Control de Gestin en las Organizaciones no
Lucrativas: El Caso de los Colegios de Economistas de Espaa (Tesis Doctoral).
Universidad Pompeu Fabra. [www.tdx.cesca.es/TESIS_UPF/AVAILABLE/TDX-
0416102-133216/tpsg1de1.pdf].
19. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. (2003). El Balanced Scorecard en Sector
Privado: anlisis, casos prcticos y soluciones. [http://www.unizar.es].
78
Anexos
79
Anexo A
Datos obtenidos de la Oficina General de Planificacin
y Desarrollo UNT
80