Explique cuales son las tcnicas de liderazgo para una adecuada toma de

decisiones

Son Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la Toma de Decisiones

En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son partcipes, en
mayor o menor medida, del rumbo de dicha organizacin. De all que sea fundamental
analizar la participacin en la toma de decisiones, y ms concretamente la forma en que
se toman esas decisiones. Por ello se distinguen entre la toma individual de decisiones y
la toma de decisiones grupal, esto ltimo ciertamente estar sujeto al estilo gerencial o
de liderazgo en la organizacin. Apoyndose por supuesto, en la utilizacin de la
diversidad de tcnicas de las que se disponen para abordar el proceso decisorio; tanto
desde la perspectiva cualitativa como cuantitativa.

Por lo tanto existen diferentes tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin

ya que as la incertidumbre y el riesgo son menores. Esta informacin proviene de los
tres (3) niveles de la organizacin estratgico, tctico y operacional

A continuacin se mencionarn algunas de stas herramientas, disponibles para la toma

de decisiones.

Tcnicas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para
posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la
presentacin ordenada de stas. El problema se escribe en un tablero para que todos los
asistentes lo vean. Una de las ventajas ms notorias es que estimula la creatividad y
permite la participacin de todos. La nica regla es no criticar ninguna idea. Se trata de
encontrar combinaciones y cambios valiosos.

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las

otras son eliminadas.

Sinctica: Esta palabra da nombre a un mtodo creativo de resolucin de problemas,

creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970).
Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas.

La sinctica utiliza una herramienta: la analoga. La analoga es un ejercicio de

comparacin o relacin entre personas, hechos o trminos, sealando caractersticas
generales y particulares, generando razonamientos basados en las semejanzas halladas
entre aqullos. Se analiza a fondo el problema, el lder soluciona parte clave del
problema, un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto. Adems
deben ser personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar
entre los 45 y 70 das. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de
cuestionarios, De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un
proceso de discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un
contacto directo entre ellas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y

analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo
cuestionario para matiza o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin
de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las
conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones
sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos

seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a
las personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de
agradecimiento.

La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos

especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus
ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha. No est
permitido hablar entre s, se rotarn en la medida en que intervienen. Se ceder el puesto
a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias aportadas,
entonces alzar la mano. Las decisiones son aprobadas por mayora.

Pensamiento Lateral

Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al pensamiento vertical

tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuracin de la
informacin disponible, y sigue un camino alejado de lo lgico, de lo aprendido y

de las bases histricas. Se trata de un pensamiento divergente,centrado en la bsqueda

de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio.

Interaccin Didctica: Esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado

compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas,
despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados. Algunas veces
se pueden encontrar aportes en comn consenso, que conlleven a tomar una decisin
final.

Los Seis Sombreros para Pensar

El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, invent el mtodo de

los Seis Sombreros para pensar. Este mtodo es un marco de referencia para el
pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crtico, pero sin que ste
domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis
maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que
etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan
proactivamente y no reactivamente. Esta tcnica fomenta el pensamiento paralelo, el
pensamiento en toda amplitud y separa el ego del desempeo. Hay seis sombreros,
metafricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros
para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando.

La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser
utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca
inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar
el mismo sombrero al mismo tiempo.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de

hechos objetivos y de cifras

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da
el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos
negativos por qu algo no se puede hacer.

Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es

optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo

Sombrero Verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante. El

sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.

Sombrero Azul: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de
todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del proceso del
pensamiento. Tambin del uso de los otros sombreros.

Tcnicas Cuantitativas

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores,
lo cual facilita el diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan

el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos

cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos
numricos. La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y
muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles

resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situacin est dada en dos dimensiones, puede emplearse una
matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado
de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean
aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.

rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones
bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del
presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados. Consiste en asignar
probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una
ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los
eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin
se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente
forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de los

beneficios econmicos de cada rama a partir de:

Los costos condicionales de cada decisin

El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada
en cada decisin
El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y

tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario
y quedarse sin l. Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a
quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios,
pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.

La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del

proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.

El Anlisis de Markov:

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra
un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En
los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de
compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para
analizar el reemplazo de equipo.