Complemento A

Estrategia de la
Cadena de
Suministro

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Un Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. DAlessio Ipinza 1
 Contenido

1. La cadena de suministro.
2. Desempeo de la cadena de suministro.
3. Coordinacin en la cadena de suministro.
4. Cadenas de suministro de alto
rendimiento.
5. Subcontratacin.

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 1. La Cadena de Suministro

Una cadena de suministro est compuesta por todas las partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la
solicitud de un cliente.

La administracin de la cadena de suministro (Supply Chain

Management, SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes, desde la etapa de la materia prima
(extraccin) hasta el usuario final, as como los flujos de informacin
relacionados.

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 1. La Cadena de Suministro

Una cadena de suministro tpica puede comprender varias etapas

que incluyen:

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 4

 1. La Cadena de Suministro

Etapas de la cadena de suministro de un tarro de leche.

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 1. La Cadena de Suministro

Las diferentes etapas en una cadena de suministro se justifica por

las siguientes razones:

1. Permite la especializacin y la divisin del trabajo.

2. Complementariedad en el servicio de la oferta.
3. Cercana al mercado meta.
4. Simplificacin del proceso de compra.
5. Reduccin de contactos.
6. Economas de escala.
7. Generacin de valor en tiempo, lugar, costo y servicio.

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 1. La Cadena de Suministro

Consideraciones al momento de ampliar la cadena de suministro:

1. Riesgo de prdida de control por parte del productor sobre

las variables del marketing.

2. Prdida de informacin, tanto la que baja de la empresa hacia

el consumidor como la que debera subir hacia la empresa.

3. Disminucin en la fuerza de ventas.

4. Encarecimiento del producto al consumidor final

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 1. La Cadena de Suministro

Decisiones en una Cadena de Suministro:

Estrategia o diseo de la
cadena de suministro
Cmo estructurar la cadena de suministro
para los siguientes aos teniendo en
cuenta los planes de fijacin de precios y
de marketing para un producto (bien o
servicio).

Planeacin de la cadena Se establecen las restricciones dentro de

las cuales debe hacerse la planeacin, va
de suministro desde un trimestre hasta un ao.

Operacin de la cadena En esta etapa el horizonte de tiempo es

de suministro semanal o diario, y se toman decisiones
respecto a los pedidos de cada cliente.
Chopra y Meindl (2008)

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 1. La Cadena de Suministro
Ejemplos de Toma de Decisiones en la Cadena de Suministro

REA DE NIVEL DE DECISIN

DECISIN
ESTRATGICA PLANEACIN OPERATIVA
Ubicacin de las Nmero, tamao y ubicacin de
instalaciones almacenes, plantas y terminales
Inventarios Ubicacin de inventarios y polticas de Niveles de inventarios de Cantidades y tiempos de
control seguridad reabastecimiento
Transporte Seleccin del modo Arrendamiento estacional Asignacin de ruta,
del equipo despacho
Procesamiento Ingreso de pedidos, transmisin y Procesamiento de pedidos,
de pedidos diseo del sistema de procesamiento cumplimiento de pedidos
atrasados
Servicio al cliente Establecimiento de estndares Reglas de prioridad para Celeridad en las entregas
pedidos de clientes de pedidos
Almacenamiento Manejo de la seleccin de equipo, Opciones de espacio Seleccin de pedidos y
diseo de la distribucin estacional y utilizacin de reaprovisionamiento
espacio privado
Compras Desarrollo de relaciones proveedor- Contratacin, seleccin de Liberacin de pedidos y
comprador vendedores, compras rapidez de suministros
adelantadas
Ballou (2004)
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 1. La Cadena de Suministro

Sistemas de Empuje y Arrastre

Sistema de Empuje (push): produce bienes

antes de que ocurra la demanda del cliente,
utilizando los pronsticos de ventas, y los
mueve hacia los puntos de venta en los que
se almacenan como producto terminado.

Sistema de Arrastre (pull):Arrastre donde la

ejecucin del proceso se inicia en respuesta a
un pedido del cliente, lo que permite conocer
con certeza la demanda.

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 1. La Cadena de Suministro

Procesos de Empuje y Arrastre de la Tienda Minorista de Leche

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 1. La Cadena de Suministro

Procesos de Empuje y Arrastre para Dell

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 2. Desempeo de la Cadena
de Suministro

Para que toda compaa sea exitosa es necesario que la estrategia de la

cadena de suministro est sincronizada con la estrategia competitiva
de la empresa, por lo que se requiere una alineacin entre los
objetivos de las mismas.

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

2. Entender las capacidades de la cadena de suministro

3. Lograr un ajuste estratgico

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 2. Desempeo de la Cadena
de Suministro
Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro

Chopra y Meindl (2008)

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 3. Coordinacin en la Cadena
de Suministro

El Efecto Ltigo: distorsiona la informacin de la demanda dentro de la

cadena de suministro, ocasionando que cada etapa tenga un estimado
diferente de lo que ser la demanda, llevando a la cadena a una prdida
de coordinacin.
Resulta de la ampliacin de la orden en la cadena de suministro, que ocurre
cuando cada miembro de la cadena ordena ms para amortiguar su propio
inventario.

Reduce la rentabilidad de la cadena de suministro.

Incrementa el costo de fabricacin, costo del inventario, tiempo de espera del

reabastecimiento, costo del transporte, y costo de la mano de obra.

Disminuye el nivel de disponibilidad del producto y la rentabilidad de la cadena

de suministro.

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Obstculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (1/2)
CATEGORAS OBSTCULOS
Incentivos Optimizacin individual dentro de
las funciones o etapas de una
cadena de suministro.
Incentivos estructurados
incorrectamente que se ofrecen a
los vendedores.
Procesamiento Pronsticos basados en los pedidos
de la y no en la demanda de los clientes.
informacin No compartir informacin.
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3. Coordinacin en la Cadena
de Suministro
ACCIONES DE MEJORA
Alienacin de los objetivos de las etapas de
la cadena con el objetivo global de la
empresa.
Asignacin de precios para lograr la
coordinacin.
Modificar los incentivos que se ofrecen a
los vendedores para basarlos en las ventas
a los consumidores y no en las ventas a los
distribuidores y minoristas.
Compartir datos del punto de venta.
Implementacin de pronstico y planeacin
colaborativos.
Diseo de control del reabastecimiento por
una sola etapa.
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 3. Coordinacin en la Cadena
Obstculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (2/2)
CATEGORAS OBSTCULOS
Operacin Pedidos en lotes grandes.
Tiempos de espera del reabastecimiento
largos.
Esquemas de racionamiento.
Precio Descuentos por cantidad basados en el
tamao del lote.
Fluctuaciones de precios.
Comporta- Cada etapa de la cadena ve sus acciones de
miento manera local sin entender el impacto en las
otras etapas.
Con base en el anlisis local, las diferentes
etapas se culpan entre s por las
fluctuaciones en lugar de buscar las causas
fundamentales y manejarlas como socios.
Falta de confianza entre los socios de la
cadena de suministro.
ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
de Suministro
ACCIONES DE MEJORA
Reduccin del tamao de los lotes.
Reduccin del tiempo de espera del
reabastecimiento.
Racionamiento basado en las ventas pasadas y
compartir la informacin para limitar los pedidos
inflados artificialmente.
Cambiar los descuentos por cantidad basados en el
tamao del lote por los basados en el volumen.
Estabilizar los precios y eliminar las promociones.
Formar asociaciones estratgicas:
Evaluar el valor de la relacin.
Identificar las funciones de operacin y los derechos
de decisin de cada parte.
Crear contratos eficaces.
Disear mecanismos eficaces para la resolucin de
conflictos.
Administrar las relaciones de la cadena de suministro
para fomentar la cooperacin y la confianza.
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Agilidad, Adaptabilidad y Alineamiento en las Cadenas de Suministro
OBJETIVOS
Responder rpidamente a
cambios en la demanda o la
Agilidad oferta a corto plazo;
gestionar las alteraciones
externas fcilmente.
Ajustar el diseo de las
cadenas de suministro para
que puedan hacer frente a
los cambios estructurales de
Adaptabilidad
los mercados; modificar las
etapas de suministro segn
las estrategias, productos y
tecnologas.
Crear incentivos para lograr
Alineamiento
un mejor rendimiento.
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4. Cadenas de Suministro de
Alto Rendimiento
MTODOS
Fomentar el flujo de informacin con los proveedores y los clientes.
Desarrollar relaciones de cooperacin con los proveedores.
Crear stocks reguladores manteniendo un stock de componentes baratos pero vitales.
Contar con un socio o un sistema de logstica fiable.
Establecer planes de contingencia y crear equipos de gestin de crisis.
Supervisar las economas globales con el fin de identificar nuevos mercados y bases
de proveedores.
Utilizar intermediarios para desarrollar una nueva infraestructura de proveedores y
de logstica.
Evaluar las necesidades de los consumidores finales, no slo las de los clientes
inmediatos.
Crear diseos flexibles de los productos.
Determinar en qu punto se encuentran los productos de las empresas en trminos
de ciclos de la tecnologa y ciclos de vida til de los productos.
Intercambiar libremente informacin y conocimientos con los proveedores y los
clientes.
Establecer papeles, tareas y responsabilidades de forma clara para los proveedores y
los clientes.
Compartir equitativamente los riesgos, costos y beneficios de las iniciativas de
mejora.
Lee (2005)
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 4. Cadenas de Suministro de
Alto Rendimiento
De Cadenas de Suministro Tpicas a Cadenas Best Value (1/3)
CADENAS DE
CADENAS DE CLAVES PARA LA
ASPECTO SUMINISTRO EJEMPLOS
SUMINISTRO BEST VALUE TRANSCICIN
TPICAS
Las empresas deben
Las cadenas de Los ejecutivos deben Zara se mantiene al da y crea
aprovechar la gestin
suministro apoyan la ver las cadenas de modas transitorias en la
Enfoque de la estratgica de la cadena
estrategia al suministro como un industria de la moda a travs
Cadena de de suministro, la agilidad,
garantizar el flujo arma estratgica y no del rpido desarrollo de
Suministro la adaptabilidad y
necesario de bienes como un centro de productos y la rpida
alineacin para crear
y servicios. costos. distribucin.
ventajas competitivas.
Los ejecutivos deben
Buena capacidad para idear una manera
Moderada capacidad RaytheonTechnical Services
anticipar y reaccionar a especfica en su
Agilidad para reaccionar a los localiza oficinas cercanas a
los cambios dramticos compaa para
cambios. sus clientes clave.
de la oferta y la demanda. gestionar los costos de
los buffers.
Computer Science
Enfoque en la Mantener la Los ejecutivos deben Corporation mantiene cierto
eficiencia mediante superposicin de las estar dispuestos a inventario cerca de las
Adaptabilidad el uso de las cadenas cadenas de suministro aceptar el costo ubicaciones de los clientes,
de suministro para asegurar el servicio agregado de la mientras que otros artculos
discretas. al cliente. duplicacin. son almacenados en un
almacn central.

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 4. Cadenas de Suministro de
Alto Rendimiento
De Cadenas de Suministro Tpicas a Cadenas Best Value (2/3)
CADENAS DE CADENAS DE
CLAVES PARA LA
ASPECTO SUMINISTRO SUMINISTRO BEST EJEMPLOS
TRANSCICIN
TPICAS VALUE
Los miembros de la Una marea creciente Los ejecutivos deben
Cuando la sugerencia de un
cadena de suministro levanta todos los barcos. analizar los problemas
proveedor ahorra dinero a RR
a veces son obligados Los intereses de los desde el nivel de la
Alineamiento Donnelly, esta empresa se
a elegir entre sus miembros de la cadena de cadena de suministro ,
divide el ahorro con el
propios intereses y el suministro son coherentes ms que desde el nivel
proveedor.
inters de la cadena. entre s. de la empresa.
Involucra a los
Involucra a los Empresas aeroespaciales
proveedores en la Gerentes de
proveedores desde el como NorthrupGrumman
ltima etapa del abastecimiento deben
inicio y durante el crean alianzas para el
Abastecimient proceso de desarrollo adoptar un enfoque
desarrollo del producto. desarrollo de productos con
o Estratgico del producto. holstico, tener una
aos de antelacin a las
visin general de su
Monitorear el rendimiento propuestas del gobierno para
Monitorear procesos papel en la empresa.
de un extremo al otro. nuevos aviones.
internos.
Encontrar el equilibrio Dell Computers revolucion el
ideal entre rapidez, negocio de computadoras
Trata la logstica Trata la logstica como un
Administracin calidad, costo y personales a travs de la
como un mecanismo mecanismo de inventario
de Logstica flexibilidad dentro de eliminacin de intermediarios
de transporte. estratgico
los sistemas de y la distribucin directa a los
distribucin. clientes.

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 4. Cadenas de Suministro de
Alto Rendimiento
De Cadenas de Suministro Tpicas a Cadenas Best Value (3/3)
CADENAS DE CADENAS DE
CLAVES PARA LA
ASPECTO SUMINISTRO SUMINISTRO BEST EJEMPLOS
TRANSCICIN
TPICAS VALUE
Los sistemas de
informacin deben ser
creados para permitir Wal-Mart utiliza la
Los participantes
el intercambio de tecnologa satelital,
Sistemas disponen de datos Los participantes tienen
datos entre los identificacin por
Informticos al mismo tiempo o datos antes del
participantes de la radiofrecuencia (RFID), y
de Cadenas de despus del movimiento de un
cadena de suministro; sistemas de posicionamiento
Suministro movimiento de un producto.
a su vez, deben ofrecer global para rastrear el
producto.
proteccin de los datos inventario en tiempo real.
privados de cada
empresa.
Reconocer que la
Administracin mayora de las Wendy's examin
de las xito moderado al relaciones en una cuidadosamente sus 225
xito eficaz al igualar el
Relaciones igualar el origen de cadena de suministro proveedores, identificando a
origen de las relaciones
entre las las relaciones con deben ser manejadas a menos de 40 como
con las tareas.
Etapas de la la tareas. travs de contratos y candidatos para establecer
Cadena no creando relaciones eficaces
asociaciones.
Ketchen et al.(2008)
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 5. Subcontratacin

La subcontratacin o tercerizacin (outsourcing) es el acto de trasladar

parte de las actividades internas de una empresa a un tercero por medio
de un contrato.

No slo se transfieren las actividades sino tambin los recursos con los que se
desarrollan dichas actividades, incluyendo personal, equipo, instalaciones,
tecnologa y otros activos.

Tambin se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos

elementos

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 5. Subcontratacin

Razones y Beneficios para Subcontratar

RAZONES
RAZONES DE MEJORAS
ORGANIZACIONALES
Mejora la eficacia por enfocarse
Mejora el desempeo operativo
en lo que hace mejor
Se gana experiencia, habilidades
Aumenta la flexibilidad para
y tecnologas
adaptarse a los cambios del
Mejora la administracin y el
negocio
control
Transforma a la organizacin
Mejora el manejo de riesgos
Aumenta el valor de los
Refuerza la credibilidad y la
productos, la satisfaccin de los
imagen al asociarse con
clientes y el valor para los
proveedores de renombre
accionistas

Greaver (1999)

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 23

 5. Subcontratacin

Razones y Beneficios para Subcontratar

RAZONES FINANCIERAS RAZONES DE COSTOS

Se reducen los costos por el mejor

Reduce las inversiones en activos
y libera estos recursos para otros
fines
Genera efectivo al transferir los
activos al proveedor
desempeo y menor estructura de
costos del proveedor
Economas de escala del proveedor
en la produccin, almacenaje y
transporte
Los costos fijos se vuelven variables

Greaver (1999)

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 5. Subcontratacin

Riesgos de Subcontratar

1. El proceso tiene un defecto

2. Subestimar el costo de la coordinacin
3. Contacto reducido cliente/ proveedor
4. Prdida de capacidad interna y crecimiento del poder del
tercero
5. Fuga de datos e informacin confidencial
6. Contratos ineficaces
7. Despidos masivos de personal

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 5. Subcontratacin
Marco para Estructurar las Relaciones con los Proveedores
NO SUBCONTRATAR
Coordinacin Interfaces confusas, tareas adyacentes que incluyen un grado
elevado de adaptacin mutua, intercambio de conocimientos
implcitos y aprendizaje en el trabajo. La informacin
requerida es muy peculiar de la tarea.
Control Grande: inversiones importantes en activos muy duraderos,
estratgico especficos de la relacin necesaria para la ejecucin ptima
de la tarea. Las inversiones no pueden recuperarse si la
relacin termina:
Ubicacin de instalaciones. especializadas.
Inversin en identidad de marca.
Curvas largas de aprendizaje de informacin registrada.
Inversiones de largo plazo en programas especializados
de investigacin y desarrollo.
Propiedad Proteccin de la propiedad intelectual poco clara o dbil.
intelectual Tecnologa fcil de imitar.
Interfaces confusas entre componentes tecnolgicos
diferentes.
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SUBCONTRATAR
Interfaces estandarizadas entre tareas
contiguas; la informacin requerida
est muy codificada y estandarizada
(precios, cantidades, calendarios de
entrega, etctera).
Activos muy escasos aplicables a
negocios con un gran nmero de otros
clientes o proveedores potenciales.
Proteccin firme de la propiedad
intelectual.
Tecnologa difcil de imitar.
Lmites ntidos entre los componentes
tecnolgicos.
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 5. Subcontratacin

Evaluacin del Proveedor

Los factores que deben considerarse al calificar y evaluar a los
proveedores, adems del precio, son los siguientes:
1. Tiempo de espera del 7. Condiciones de pago.
reabastecimiento.
8. Capacidad de coordinacin de la
2. Desempeo en la puntualidad. informacin.

3. Flexibilidad del suministro. 9. Capacidad de colaboracin en el

diseo.
4. Frecuencia de la entrega / tamao
mnimo del lote. 10.Tipos de cambio, impuestos y
derechos.
5. Calidad del suministro.
11.Viabilidad del proveedor.
6. Costo del transporte.
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 GRACIAS

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 28