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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R

MODELO PARA DETERMINAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE


MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA ENDEFCA A TRAVS DE
NDICES DE GESTIN

(TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL)

REALIZADO POR:
Br. Arrieta Garca, Carolina Isabel.
Br. Montenegro Zerpa, Mara Graciela.
Tutor Acadmico:
Ing. Alexi Sarmiento
Cotutor Acadmico:
Ing. Ana Irene Rivas.

MARACAIBO, SEPTIEMBRE 2007


MODELO PARA DETERMINAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA

E R VAD O S
DE MANTENIMINETO EN LA EMPRESA ENDEFCA A TRAVS

C HO S RE S
DE NDICES DE GESTIN
D E R E

Arrieta Garca, Carolina Isabel Montenegro Zerpa, Mara Graciela


CI: 16.624.148 CI: 18.381.774
Telfono: 0412-688-37-32 Telfono: 0416-362-34-79
carisaag@hotmail.com marygracie86@hotmail.com

Tutor Acadmico

Cotutor Acadmico
APROBACIN

___________________________________________________________________________

APROBACIN

Este jurado abajo firmante aprueba el Trabajo Especial de Grado Modelo para

R V AD O S
determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento en la Empresa ENDEFCA, a
E
ES
DER ECHOS R
travs de ndices de gestin. Presentado por los bachilleres: Arrieta Garca, Carolina
Isabel C.I: 16.624.148 y Montenegro Zerpa, Mara Graciela C.I: 18.381.774, para optar
al ttulo de Ingeniero Industrial.

Ing. Alexi Sarmiento


Tutor Acadmico

Ing. Ana Irene Rivas Ing. Alfredo Leal


Jurado Jurado

Maracaibo, Septiembre del 2007


DEDICATORIA

___________________________________________________________________________

DEDICATORIA

O S
A mi Padre Celestial.

ES E R V AD
DER ECHOS R
A mis Padres.

A mi Hermanita Anglica.

A toda mi Familia.

Carolina I. Arrieta G.
DEDICATORIA

___________________________________________________________________________

DEDICATORIA

O S
A Dios Todopoderoso, al permitirme lograr una de mis metas ms anheladas.

ES E R V AD
DER ECHOS R
A mis Padres, por ser pilares de todos mis xitos y logros; por creer en m, por

ayudarme y aconsejarme siempre e incentivarme a seguir adelante.

A mis hermanos, por su apoyo incondicional.

A toda mi familia, por sus consejos, cario y apoyo.

Mara G. Montenegro Z.
AGRADECIMIENTO

___________________________________________________________________________

AGRADECIMIENTO

O S
Gracias a mi Padre Celestial por darme la gua y fortaleza necesaria para seguir

ES E R V AD
DER
adelante cada da.
ECHOS R
Gracias a mis Padres por el gran amor y apoyo incondicional que me han brindado a lo

largo de mi vida y carrera profesional.

Agradezco a mi Ta Marbel, quien ha sido un pilar fundamental para alcanzar mis metas

propuestas.

Gracias a toda mi Familia por inspirarme a ser mejor y compartir mis logros y xitos.

Gracias al Ingeniero Alexi Sarmiento por su valioso tiempo, dedicacin y asesora como

Tutor Acadmico del presente trabajo especial de grado. As mismo, a la Ingeniera Ana

Irene Rivas, gracias por su colaboracin e instruccin.

Gracias a la Ingeniera Ana Farias y al Sr. Giovanni Tull por abrir las puertas de la

Empresa Metalmecnica ENDEFCA para realizar esta investigacin.

Gracias a mi Compaera de Tesis Mara Montenegro, por su invaluable paciencia,

ayuda, tiempo y amistad.

Carolina I. Arrieta G.
AGRADECIMIENTO

___________________________________________________________________________

AGRADECIMIENTOS

Le doy gracias;

A Dios Todopoderoso, por darme la fuerza, la fortaleza, la confianza, la paciencia y as

O S
permitirme cumplir una de mis tantas metas ms anheladas.

ES E R V AD
DER ECHOS R
A mis Padres, por ser pilares, guas, consejeros, tutores, lumbreras; a lo largo de mi

vida y as alcanzar todos mis xitos y logros.

A mis hermanos, por mostrarme siempre: su cario, su constancia, su perseverancia, su

firmeza, su paciencia y su apoyo incondicional.

A toda mi familia, por sus invaluables consejos, para alcanzar mis metas.

A la Gobernacin del Estado Zulia; que por medio de la Fundacin Jess Enrrique

Lossada (JEL), permiti que mis sueos y logros hoy se hicieran realidad.

A la Universidad Rafael Urdaneta, por formarme en sus aulas.

Al Ingeniero Alexi Sarmiento; por su paciencia, persistencia, dedicacin, asesora y

gran apoyo prestado para la realizacin de este Trabajo Especial de Grado; de la

misma forma; le doy gracias a la Ingeniera Ana Irene Rivas; por sus experiencias,

consejos y entusiasmo para la ejecucin del mismo.

A el Sr. Giovanni de Tull; por permitir realizar, esta investigacin en la Empresa

Metalmecnica ENDEFCA; del mismo modo a la Ingeniero Ana Farias.

A mi compaera de tesis: Carolina Arrieta; por su paciencia, amistad, entusiasmo,

carisma y fortaleza; para la realizacin de este Trabajo Especial de Grado.

A mis amigos, por ser participes de todos mis alegras, xitos y logros.

Mara G. Montenegro Z.
INDICE GENERAL

___________________________________________________________________________

NDICE GENERAL
Pg.
APROBACIN I
DEDICATORIA (Arrieta G. Carolina I.) II
DEDICATORIA (Montenegro Z. Mara G.) III

E R VAD O S
S
AGRADECIMIENTOS (Arrieta G. Carolina I.) IV

E C H O SZ.R E G.)
D E R
AGRADECIMIENTOS (Montenegro Mara V
NDICE GENERAL VI
NDICE DE FIGURAS VII
NDICE DE CUADROS VIII
NDICE DE TABLAS IX
NDICE DE ANEXOS X
RESUMEN XI
ABSTRACT XII
INTRODUCCIN 1
CAPTULO I. MARCO REFERENCIAL 4
1. Planteamiento y Formulacin del Problema 5
2. Objetivos 7
2.1 Objetivo General 7
2.2 Objetivos Especficos 7
3. Delimitacin de la Investigacin 8
4. Justificacin e Importancia de la Investigacin 8
5. Alcance de la Investigacin 9
CAPTULO II. MARCO TERICO 11
1. Descripcin de la Empresa 12
1.1 Ubicacin Geogrfica 13
1.2 Misin 14
1.3 Visin 14
1.4. Poltica de Calidad 14
1.5. Servicio que Ofrece 14
1.6. Materiales Utilizados 15
INDICE GENERAL

___________________________________________________________________________

2. Antecedentes de la Investigacin 15
3. Bases Tericas 16
3.1 Sistema de Mantenimiento 16
3.2 Medicin del Trabajo de Mantenimiento 28
3.3 Control de Calidad del Mantenimiento 35
3.4 Eficiencia del Mantenimiento
E R VAD O S 40
3.4.1 Confiabilidad HOS RE S
D E R EC 42
3.4.2 Mantenibilidad 42
3.4.3 Disponibilidad 42
3.5 ndices de Gestin 44
3.5.1 ndices de Mantenimiento 47
3.6 Proceso de Control de Gestin de Mantenimiento 52
3.7 Auditora del Mantenimiento 61
3.8 Pasos a seguir en el Control de la Gestin del Mantenimiento 62
3.9 El Benchmarking y las Mejores Prcticas del Mantenimiento 66
3.10 Etapa de Recoleccin de Datos 73
3.11 Requisitos que debe cubrir un Instrumento de Medicin 74
3.12 Clculo de la Confiabilidad 76
3.13 Clculo de la Validez 78
3.14 Criterio de A. Axel para la Seleccin de una Muestra 79

4. Operacionalizacin de la Variable 80
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO 81
1. Tipo de Investigacin 82
2. Diseo de la Investigacin 83
3. Poblacin y Muestra 84
4. Tcnicas de Recoleccin de Informacin 86
5. Diseo del Instrumento de Recoleccin de Informacin 89
6. Fases del Estudio 91
CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS 101
1. Anlisis de la Situacin Actual 102
2. Estudio de Contabilidad 106
INDICE GENERAL

___________________________________________________________________________

2.1 Clculo del Coeficiente de Cronbach 106


2.2 Clculo del Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest) 107
2.3 Clculo del Coeficiente KR-20 108
3. Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento (IGM) del Primer 109
Instrumento de Recoleccin de Informacin Aplicado

E R VAD O S
3.1 Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector 109

C H O S RE S
D E R E
Metalmecnico (IGMS)
3.2 Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento de ENDEFCA 110
(IGME)
3.3 Comparacin de los IGM calculados 110
4. Resultados del Segundo Instrumento de Recoleccin de Informacin 115
Aplicado
4.1 Sector Metalmecnico 115
4.2 ENDEFCA 116
5. Anlisis de Criticidad de los Indicadores de la Empresa ENDEFCA 118
con respecto al Nivel de Importancia establecido por el Sector
Metalmecnico
5.1 Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Administracin del 118
Mantenimiento
5.1.1 Indicadores Crticos para el ndice de Administracin de 119
Mantenimiento de la Empresa ENDEFCA
5.2 Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Eficacia del 119
Mantenimiento
5.2.1 Indicadores Crticos para el ndice de Eficacia de 120
Mantenimiento de la Empresa ENDEFCA
5.3 Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Costos del 121
Mantenimiento
5.3.1 Indicadores Crticos para el ndice de Costos de 121
Mantenimiento de la Empresa ENDEFCA
6. Anlisis de la Situacin Propuesta 122
CONCLUSIONES 125
RECOMENDACIONES 128
INDICE GENERAL

___________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFA 130
TABLAS 132
ANEXOS 158

E R VAD O S
C HO S RE S
D E R E
NDICE DE FIGURAS

___________________________________________________________________________

NDICE DE FIGURAS

FIGURA Pg.

Relacin entre los objetivos de la organizacin, el proceso de

S
1 18
produccin y el mantenimiento
S E R VAD O
E R E C H O S RE
D
2 Sistema tpico del mantenimiento 19
3 Estrategias de mantenimiento 21
Funcin del pronstico de la carga de mantenimiento en un
4 22
sistema de mantenimiento
5 Sistema de cascada 24
6 Tcnicas de medicin del trabajo 29
7 Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento 40
8 Principales entradas de una empresa 54
9 Triangulo de gestin 54
10 Entradas de una organizacin funcional 55
11 Triangulo de la gestin de la funcin de mantenimiento 56
Profundidad del anlisis con el triangulo de la gestin del
12 58
mantenimiento
Profundidad del anlisis de la gestin de materiales con el
13 59
triangulo de la gestin del mantenimiento
Metodologa de anlisis con el triangulo de gestin de
14 60
mantenimiento
Pasos a seguir en los subtriangulos del tringulo de la gestin
15 62
de mantenimiento
16 Interpretacin de un coeficiente de confiabilidad 76
Modelo para determinar la eficiencia del sistema de
17 mantenimiento en empresas metalmecnicas, a travs de 123
ndices de gestin
NDICES DE TABLAS

___________________________________________________________________________

NDICE DE TABLAS

TABLA Pg.

E R V A D O S
Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice

S RE S
1 133

D E C H O
de Administracin del Mantenimiento)
E R
Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice
2 133
de Eficacia del Mantenimiento)
Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice
3 134
de Costos del Mantenimiento)
Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Administracin
4 134
del Mantenimiento)
Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Eficacia del
5 134
Mantenimiento)
Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Costos del
6 135
Mantenimiento)
Resumen de los ndices de Gestin de Mantenimiento para el
7 135
Coeficiente de Cronbach
8 Primera Aplicacin. Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest) 136
9 Segunda Aplicacin. Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest) 136
10 Resumen de la Primera y Segunda Aplicacin (Test-Retest) 137
11 Clculo del Coeficiente KR-20 137
12 Clculo del IGMS (ndice de Administracin del Mantenimiento) 138
13 Clculo del IGMS (ndice de Eficacia del Mantenimiento) 138
14 Clculo del IGMS (ndice de Costos del Mantenimiento) 138
15 Nivel de Importancia del Sector Metalmecnico 139
16 Clculo del IGME (ndice de Administracin del Mantenimiento) 140
17 Clculo del IGME (ndice de Eficacia del Mantenimiento) 140
18 Clculo del IGME (ndice de Costos del Mantenimiento) 140
19 Nivel de Importancia de ENDEFCA 141
NDICES DE TABLAS

___________________________________________________________________________

Resultados del Segundo Instrumento de Recoleccin de


142
Informacin Aplicado al Sector Metalmecnico
20 tem 1: Estructura Organizacional 142

21 tem 2: Estructura Organizacional 142

E R V A D O S
22
C H O S
REdel Mantenimiento
tem 1: Planificacin y Control del Mantenimiento
SControl
142

23 D E
tem R
2: E
Planificacin y 143

24 tem 3: Planificacin y Control del Mantenimiento 143

25 tem 4: Planificacin y Control del Mantenimiento 143

26 tem 5: Planificacin y Control del Mantenimiento 144

27 tem 6: Planificacin y Control del Mantenimiento 144

28 tem 7: Planificacin y Control del Mantenimiento 144

29 tem 8: Planificacin y Control del Mantenimiento 145

30 tem 9: Planificacin y Control del Mantenimiento 145

31 tem 10: Planificacin y Control del Mantenimiento 145

32 tem 11: Planificacin y Control del Mantenimiento 146

33 tem 12: Planificacin y Control del Mantenimiento 146

34 tem 13: Planificacin y Control del Mantenimiento 146

35 tem 1: rdenes de Trabajo 147

36 tem 2: rdenes de Trabajo 147

37 tem 3: rdenes de Trabajo 147

38 tem 4: rdenes de Trabajo 148

39 tem 5: rdenes de Trabajo 148

40 tem 6: rdenes de Trabajo 148

41 tem 7: rdenes de Trabajo 149


NDICES DE TABLAS

___________________________________________________________________________

Resultados del Segundo Instrumento de Recoleccin de


150
Informacin Aplicado a la EM ENDEFCA
42 tem 1: Estructura Organizacional 150

43 tem 2: Estructura Organizacional 150

E R V A D O S
44
C H O S
REdel Mantenimiento
tem 1: Planificacin y Control del Mantenimiento
SControl
150

45 D E
tem R
2: E
Planificacin y 151

46 tem 3: Planificacin y Control del Mantenimiento 151

47 tem 4: Planificacin y Control del Mantenimiento 151

48 tem 5: Planificacin y Control del Mantenimiento 152

49 tem 6: Planificacin y Control del Mantenimiento 152

50 tem 7: Planificacin y Control del Mantenimiento 152

51 tem 8: Planificacin y Control del Mantenimiento 153

52 tem 9: Planificacin y Control del Mantenimiento 153

53 tem 10: Planificacin y Control del Mantenimiento 153

54 tem 11: Planificacin y Control del Mantenimiento 154

55 tem 12: Planificacin y Control del Mantenimiento 154

56 tem 13: Planificacin y Control del Mantenimiento 154

57 tem 1: rdenes de Trabajo 155

58 tem 2: rdenes de Trabajo 155

59 tem 3: rdenes de Trabajo 155

60 tem 4: rdenes de Trabajo 156

61 tem 5: rdenes de Trabajo 156

62 tem 6: rdenes de Trabajo 156

63 tem 7: rdenes de Trabajo 157


NDICES DE ANEXOS

___________________________________________________________________________

NDICES DE ANEXOS

ANEXO Pg.

DOS
1 Identificacin de los Experto 159
Entrevista Estructurada RESERVA
ECHOdeSRecoleccin de Informacin
2 162
3 ERInstrumento
DPrimer 165
4 Segundo Instrumento de Recoleccin de Informacin 168
5 Evaluacin del ndice de Gestin de Mantenimiento 173
6 Grafico comparativo de los ndices de Gestin del 176
Mantenimiento
NDICE DE CUADROS

___________________________________________________________________________

NDICES DE CUADROS

CUADRO Pg.

1 Ponderacin de las opciones de respuestas 90

E R VAD O S
Relacin de los puntajes otorgados por ENDEFCA y el Sector
2
MetalmecnicoH
C O laS S
RE del mantenimiento 112

D E R E para administracin
Indicador menos importante considerado por el Sector
3 113
Metalmecnico y para ENDEFCA
Relacin de los puntajes otorgados por ENDEFCA y el Sector
4 113
Metalmecnico para la eficacia del mantenimiento
Relacin de los puntajes otorgados por ENDEFCA y el Sector
5 114
Metalmecnico para los costos del mantenimiento
6 Indicadores crticos para la administracin del mantenimiento 119
7 Indicadores crticos para la eficacia del mantenimiento 120
8 Indicadores crticos para los costos del mantenimiento 122
RESUMEN

___________________________________________________________________________

Arrieta G., Carolina I., Montenegro Z., Mara G., MODELO PARA DETERMINAR LA
EFICIENCIA DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA ENDEFCA, A
TRAVS DE NDICES DE GESTIN, Universidad Rafael Urdaneta, Facultad de
Ingeniera, Escuela de Ingeniera Industrial, Maracaibo, Venezuela, 2007, 265 p.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R RESUMEN

El presente trabajo de investigacin, recopila procedimientos para medir la eficiencia,


indicadores de gestin y estndares de mantenimiento. El propsito principal de este
proyecto fue disear un modelo para determinar la eficiencia del sistema de
mantenimiento en la empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin; estableciendo
una comparacin con empresas del sector metalmecnico en los Municipios San
Francisco y Maracaibo del Estado Zulia; de tal forma que permitiera auditar los ndices
de: administracin, eficacia y costos del mantenimiento; as mismo, la estructura
organizacional, la planificacin y programacin del mantenimiento y rdenes de trabajo.
En este proyecto se realiz un estudio para identificar los ndices claves del sistema de
la gestin de mantenimiento, con el propsito de que se estableciera un patrn que
permitiera evaluar la eficiencia del mantenimiento de la Empresa ENDEFCA.
Seguidamente se definieron los indicadores a auditar, para ello se realizaron entrevistas
a personas con amplio conocimiento y experiencia en el departamento de
mantenimiento de diversas empresas metalmecnicas.
Posteriormente, se defini una metodologa basada en le medicin de resultados de
indicadores crticos para determinar la eficiencia del mantenimiento en la Empresa
ENDEFCA, adems se consult material bibliogrfico sobre las nuevas tendencias
existentes en Gerencia de Mantenimiento, Control de Gestin y, se cont con la
asesora de expertos en el rea.
Finalmente para diagnosticar la eficiencia de mantenimiento de la empresa
metalmecnica ENDEFCA se aplic la metodologa propuesta; recopilando toda la
informacin necesaria a travs de visitas, observacin directa y la aplicacin de
encuestas y entrevistas al personal encargado del rea de mantenimiento de algunas
empresas del sector metalmecnico relacionadas con el estudio.

Palabras Claves: Eficacia del Mantenimiento, Eficiencia del Mantenimiento, Gestin de


Mantenimiento, Indicadores, ndices.

Carisaag@hotmail.com ., marygracie86@hotmail.com.
ABSTRACT

___________________________________________________________________________

Arrieta G., Carolina I., Montenegro Z., Maria G., "MODEL TO DETERMINE THE
EFFICIENCY OF THE MAINTENANCE SYSTEM IN THE ENDEFCA COMPANY, BY
MANAGEMENT INDEXES", Universidad Rafael Urdaneta, Facultad de Ingeniera,
Escuela de Ingeniera Industrial, Maracaibo, Venezuela, 2007, 266 p.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R ABSTRACT

The present work of investigation compiles procedures to measure the efficiency,


management indicators and maintenance standards. The principal intention of this
project was to design a model to determine the efficiency of the maintenance system in
the ENDEFCA company, by management indexes; establishing a comparison between
companies of the metal mechanical area in the San Francisco and Maracaibo
Municipalities in Zulia State; in such a way that it was allowing to audit the indexes of:
administration, efficiency and maintenance costs; likewise, the organizational structure,
the planning and programming of the maintenance, and work orders.
In this project a study was realized to identify the key indexes of the management of
maintenance systems, with the intention of which there was establishing a model who
was allowing to evaluate the efficiency of the maintenance in the ENDEFCA Company.
Continuously the indicators were defined for auditing, for it there were realized
interviews to persons with wide knowledge and experience in the maintenance
department of diverse metal mechanical companies.
Later, there was defined a methodology based on the measurement of critical indicators
results to determine the maintenance efficiency in the ENDEFCA Company, in addition,
bibliographical material was consulted on the new existing trends in Maintenance
Management, Management control and, relied on the advising of metal mechanical
experts.
Finally to diagnose the maintenance efficiency of the ENDEFCA metal mechanic
company, it was applied the proposed methodology; compiling all the necessary
information across visits, direct observation and the application of surveys and
interviews to the personnel in charge of the maintenance area of some companies in the
metal mechanical area related to the study.

Key words: Maintenance Efficiency, Efficiency of the Maintenance, Maintenance


Management, Indicators, Indexes.

Carisaag@hotmail.com ., marygracie86@hotmail.com.
INTRODUCCIN

___________________________________________________________________________

INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas, el mantenimiento a nivel mundial; ha sido protagonista


del xito producido por su implementacin, en la medida que las empresas se hacen

E R V A D O S
ms slidas y confiables. Como consecuencia las organizaciones se enfrentan a un

C H yO S
E las estrategias ms convenientes; al
S Radoptar
D E R E
nuevo entorno de desarrollo deben
comprender que un mantenimiento mal planificado es responsable de limitar los
volmenes de produccin, afectar la calidad, deteriorar el servicio al cliente, generar
accidentes y daar al medio ambiente, adems origina costos indirectos que
superan el costo tradicional del mantenimiento.

A nivel de las Empresas Metalmecnicas, el progreso no se reduce solo a la


inversin en nuevas instalaciones de produccin y a la transferencia de tecnologa
extranjera, sino que es prioritario utilizar eficaz y efectivamente las instalaciones
actuales, donde uno de los requisitos importantes es el establecimiento de un
servicio sistemtico y tcnico de mantenimiento eficiente, seguro y econmico de los
equipos industriales; que no se limite nicamente a una funcin de mantenimiento de
acciones correctivas, sino que contemple acciones de prediccin y prevencin que
permitan lograr una mejor y mayor coordinacin en la ejecucin de los trabajos.

En tal sentido las empresas que forman parte de la industria metalmecnica


precisan ser competitivas para mantenerse o desarrollarse en el mercado. Para ello
deben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente
mejora en los desempeos de las herramientas de produccin, dentro de una ptima
gerencia de activos. Esto las obliga a transformar las estructuras organizacionales,
contemplar un desarrollo permanente de las reas productivas, aumentar el nivel de
utilizacin de los equipos al mximo posible, alargando su vida til, invertir en la
automatizacin de equipos y procesos, asegurar el grado de disponibilidad de sus
equipos, reducir y optimizar sus costos al mnimo aceptable. Todo ello sin olvidarse
de respetar las condiciones de trabajo y seguridad del personal, los plazos de
entrega programados y la preservacin del medio ambiente.
INTRODUCCIN

___________________________________________________________________________

Particularmente, la Empresa Nacional De Fabricaciones, C.A. (ENDEFCA); objeto


del presente estudio, no cuenta con un departamento de mantenimiento; por lo tanto,
no dispone de un sistema de mantenimiento predictivo y/o preventivo para los
activos (equipos, instalaciones, maquinaria) de la planta. Las reparaciones se

E R V A D O S
realizan de forma no programada, por lo cual el objetivo principal de este trabajo

C H O S RE S
D E R E
especial de grado es disear un modelo para determinar la eficiencia del sistema de
mantenimiento en la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin, con el
propsito de mantener los equipos funcionando en condiciones normales de
operacin; aumentar las horas efectivas de operacin, disminuir el tiempo de
ejecucin en reparacin de las mquinas y mejorar las tareas de mantenimiento para
obtener una mayor disponibilidad y confiabilidad de los equipos en el proceso
productivo.

En funcin de este objetivo, se llev a cabo el estudio en el cual se identificaron


los ndices claves del sistema de gestin de mantenimiento, con el propsito de
establecer un patrn de comparacin entre el Sector Metalmecnico y la Empresa
ENDEFCA, que permitiera evaluar la eficiencia de su sistema de mantenimiento. Los
ndices que conformaron este patrn de comparacin, se determinaron por medio de
una detallada recopilacin bibliogrfica de reconocidos autores y del juicio de
expertos en el rea de gerencia de mantenimiento; stos ndices fueron:
Administracin, Eficacia y Costos del mantenimiento. Seguidamente; se definieron
los indicadores que se auditaron en sta evaluacin, a travs de un anlisis de
criticidad; empleando el Proceso de ndice de Auditora del Mantenimiento (IAM);
utilizando instrumentos de recoleccin de informacin, como: entrevistas
estructuradas y encuestas, en donde los resultados de stas ltimas, fueron
sometidos a estudios de confiabilidad bajo los mtodos de: Coeficiente Alpha
Cronbach, Test Retest y Kuder y Richardson (KR-20); aplicadas a un conjunto de
empresas del sector metalmecnico.

2
INTRODUCCIN

___________________________________________________________________________

Posteriormente; se defini una metodologa basada en la medicin de resultados,


a fin de diagnosticar la eficiencia del mantenimiento de la Empresa ENDEFCA,
aplicando la metodologa propuesta.

El presente proyecto est compuesto por cuatro captulos:

E R V A D O S
En el Captulo I. MarcoH
C O S Rse S
E expone el planteamiento, la formulacin
D E R E Referencial,
del problema, el objetivo general y los objetivos especficos, la justificacin y
delimitacin de la investigacin.

En el Captulo II. Marco Terico, se presenta la descripcin de la empresa objeto


de estudio, los antecedentes relacionados con el problema planteado y vinculados
con el objetivo general, las bases tericas que constituyen el enfoque dirigido a
explicar el fenmeno planteado y la operacionalizacin de la variable de ste trabajo
de investigacin.

En el Captulo III. Marco Metodolgico, se da a conocer el tipo y diseo de la


investigacin, la poblacin y muestra seleccionada, las tcnicas de recoleccin de
informacin, el diseo del instrumento empleado y las fases del estudio con la
finalidad de mostrar un enfoque ms detallado de la metodologa que se utiliz para
determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento de la empresa metalmecnica
ENDEFCA.

En el Captulo IV. Anlisis e Interpretacin de los Resultados, se muestran los


resultados que se obtuvieron al aplicar los instrumentos de recoleccin de
informacin al sector metalmecnico y a la Empresa ENDEFCA, estableciendo un
patrn de comparacin para determinar la desviacin de estos resultados.

Finalmente; se presentaron las conclusiones, recomendaciones y la bibliografa


consultada, en el desarrollo del presente trabajo especial de grado.

3
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL

AD O S
En este captulo se identifica la necesidad de disear un modelo para determinar la
E R V
ES
DER ECHOS R
eficiencia del sistema de mantenimiento en la empresa metalmecnica ENDEFCA de la
regin zuliana, a travs de ndices de gestin; as como los objetivos planteados para
lograr dicho modelo y los beneficios que se esperan obtener con su futura implantacin.

1. Planteamiento y Formulacin del Problema

La historia del mantenimiento industrial se remota a finales del siglo XVIII durante la
revolucin industrial, con las mquinas se iniciaban los trabajos de reparacin; adems
se daba a conocer para ese entonces los conceptos de competitividad, rentabilidad,
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, entre otros, que promovan la falta de un
eficiente sistema de mantenimiento.

La funcin de mantenimiento ha adquirido en los ltimos aos una importancia


relevante, debido principalmente a la evolucin de los activos (equipos, sistemas e
instalaciones); la integracin y el desarrollo de los aparatos robotizados, autmatas
programables y otros equipos de tecnologa de punta; han obligado a las empresas a
crear sistemas de mantenimiento altamente calificados con materiales de alta calidad.

Dicho esto, toda empresa requiere de una planeacin estratgica que no puede
quedarse slo en planes, sino que debe ejecutarse causando impacto ante el mercado
y el cliente para as lograr la integracin del direccionamiento de la organizacin con la
accin. Los resultados obtenidos tienen que evaluarse y medirse, ya que, la falta de
seguimiento y medicin del desempeo organizacional hace que se pierda credibilidad
en las formulaciones planteadas; por lo que se afirma con razn que: lo que no se mide,
5
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

no se administra; lo que no se administra, no se mejora; se impone pues, la necesidad


de establecer y disear un sistema de medicin de gestin, a travs de indicadores que
permitan monitorear el ejercicio de la compaa y estrategias para asegurar que el
desarrollo de sta se lleve a cabo de una forma coherente y eficaz, al alcanzar ptimos

ES E R V A D OS
S R de sistemas productivos (activos), que son
resultados; no siendo la excepcin el sector de las Empresas Metalmecnicas (EM),

D E R E C
debido a que las mismas H O
estn dotadas
capaces de ofrecer un producto (bien o servicio) y as alcanzar el objetivo por el que
fueron creados; siempre sujetos a acciones de mantenimiento para asegurar su
utilizacin durante su vida til y con ellos alcanzar las metas establecidas en el negocio.

El crecimiento de la capacidad productiva de las EM de la regin zuliana se ha visto


afectado en gran parte por la deficiencia de sus operaciones, como consecuencia de la
ausencia de sistemas de gestin de mantenimiento adecuados.

Bajo la premisa de que los activos sufren fallas a lo largo de su vida til, causadas
por la influencia o inherencia al entorno de trabajo como la obsolescencia tecnolgica
(originada por las condiciones del negocio); deficiencia en sistemas de comunicacin y
plataforma de informacin que enlace las reas del negocio y que se adapten a las
necesidades y caractersticas propias del proceso productivo; agregndole el
incumplimiento de un Plan de Mantenimiento estructurado por indicadores cuantitativos
y/o cualitativos idneos para medir y monitorear la gestin de dicho plan, que incluye el
reemplazo a tiempo de componentes mayores de los equipos en base a su vida til,
adicionando, la inexistencia de talleres apropiados y reparaciones en el sitio del equipo;
ausencia de herramientas esenciales para ejecutar la funcin, problemas en la
consecucin y consolidacin de convenios y servicios post venta, adems del soporte
tcnico por parte de los fabricantes de los equipos; los tiempos excesivos de entregas
de repuestos que se manejan en la actualidad; se hace notable la necesidad de la
funcin de mantenimiento dentro de la empresa, y por ello debe gestionarse bien desde
el momento de su concepcin, hasta el ltimo momento que es la entrega oportuna del

6
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

producto al cliente, pasando obviamente por la ejecucin de las tareas que son las que
le agregan valor; teniendo en cuenta por gestin: el arte, donde estn implcitas las
actitudes y aptitudes de los individuos para lograr que las cosas se hagan; mientras que
la gestin del mantenimiento segn la norma COVENIN 3049 93 consiste en la

E S E R V AD OS
R
efectiva y eficiente utilizacin de los recursos: materiales, econmicos, humanos y de

E R E C H O S mantenimiento.
D
tiempo para alcanzar los objetivos del

Dadas las circunstancias expuestas anteriormente que pueden llevar al retraso de


los planes de expansin de las EM de la regin zuliana, producidas por el
incumplimiento de las metas de produccin, aumento de los costos de mantenimiento,
desmejora de equipos, degradacin de imagen en el mercado de la empresa y por
consecuencia la reduccin de los niveles de competitividad y rentabilidad; se da la
necesidad de disear un modelo que evale la eficiencia del sistema de mantenimiento
en La Empresa ENDEFCA a travs de ndices claves de gestin, que permitan auditar
dicho sistema, al aplicar la metodologa propuesta.

2. Objetivos

Objetivo General

Disear un modelo para la determinacin de la eficiencia del sistema de


mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin.

Objetivos Especficos

Identificar los ndices claves del sistema de la gestin de mantenimiento, con el


propsito de que se establezca un patrn que permita evaluar la eficiencia del
mantenimiento de la Empresa ENDEFCA.

7
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

Definir los indicadores que se auditaran en la evaluacin de la eficiencia del


sistema de mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, a fin de que se establezcan
los parmetros mediante los cuales se efectuar el anlisis.


E S E R V A D OS
S deRla gestin de mantenimiento en la Empresa
Definir una metodologa basada en la medicin de resultados que permita la

D E R
determinacin E
de C H O
la eficiencia
ENDEFCA.

Diagnosticar la eficiencia del mantenimiento de la Empresa ENDEFCA,


aplicando la metodologa propuesta.

3. Delimitacin de la Investigacin

En esta investigacin se disear un modelo para determinar la eficiencia del


mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, con la finalidad de ofrecer una gua que
permita establecer las desviaciones existentes de la gestin de mantenimiento de dicha
organizacin, con los ndices fijados en la metodologa planteada.

Esta investigacin se realizar a travs de la aplicacin de mtodos e indicadores de


gestin de mantenimiento en un perodo de estudio comprendido entre Enero y
Septiembre 2007.

4. Justificacin e Importancia de la Investigacin

La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de ndices de gestin de


mantenimiento, encontrar explicaciones a los problemas ms comunes que actualmente
enfrentan las empresas metalmecnicas (EM) de la regin zuliana como lo son el

8
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

incumplimiento de un plan de mantenimiento que incluya el reemplazo a tiempo de


componentes mayores de los equipos en base a su vida til, ausencia de un monitoreo
continuo del comportamiento de los activos (equipos, sistemas e instalaciones) e
incremento de los costos de mantenimiento, contrarrestando los ndices de gestin de

E R V AD O S
ES
ECHOS R
mantenimiento establecidos con la realidad de la Empresa ENDEFCA.

DER
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio se acudir al diseo de un
modelo que permita evaluar la eficiencia del mantenimiento a travs de ndices claves
de gestin, definiendo el impacto que tendr cada uno de ellos sobre el modelo que se
plantee.

La realizacin de esta investigacin ser de gran utilidad para ENDEFCA, ya que el


modelo para determinar la eficiencia de la gestin de mantenimiento que se propondr,
permitir tener una definicin confiable de los indicadores del mantenimiento que deben
ser auditados para garantizar la optimizacin de los recursos y la maximizacin de los
beneficios derivados de la gestin de mantenimiento en esta empresa.

Aunado a lo anteriormente expuesto, el modelo que se propondr, brindar a la


organizacin la oportunidad de medir desviaciones existentes del mantenimiento con los
ndices de gestin que lo definen. Por lo cual dicho modelo ser una herramienta que
podr utilizarse en investigaciones posteriores, donde se desee auditar al rea de
mantenimiento de cualquier EM, realizando los ajustes que sean necesarios.

5. Alcance de la Investigacin

En este proyecto se identificarn los ndices claves de la gestin de mantenimiento y


sern definidos los indicadores que deben ser auditados en la evaluacin de la
eficiencia del mantenimiento. De igual manera en este proyecto se desarrollar una

9
CAPITULO I MARCO REFERENCIAL

______________________________________________________________________________

metodologa para determinar la eficiencia del mantenimiento de la Empresa ENDEFCA,


basada en la medicin de resultados y estableciendo una comparacin con los ndices
de gestin que definirn el modelo que se ha propuesto, por medio de la cual se
diagnosticar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la empresa

E R V AD O S
ES
ECHOS R
ENDEFCA.

DER

10
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

CAPTULO II: MARCO TERICO

S E R V A D OS
En esta seccin se citan los antecedentes del presente proyecto de investigacin,
E
E R E C H O S R definiciones que se tomaron como marco
D
as como tambin se presentan algunas
referencial en el desarrollo de cada uno de los objetivos especficos planteados en este
trabajo de investigacin.

1. Descripcin de la Empresa

La Empresa Nacional De Fabricaciones, C.A. (ENDEFCA) fue fundada el da 29 de


mayo del ao 1974 como una empresa Metalmecnica de Servicios de Reparacin y
Fabricacin de piezas y partes para equipos y maquinarias incorporadas en los
procesos de produccin de las empresas de cualquier rama de la actividad econmica a
nivel nacional. Dichas actividades econmicas son las siguientes:

a. Industria Petrolera.
b. Industria Petroqumica.
c. Industria Cementera.
d. Industria del Plstico.
e. Industria del Agro.
f. Industria Azucarera.
g. Industria Elctrica.
h. Industria Papelera.
i. Industria Lctea.
j. Industria Naval.
k. Empresas de Transporte Pesado.
l. Canteras.
12
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

La empresa funciona bajo un sistema de produccin intermitente y su estructura


organizativa est orientada para apoyar dicho proceso. La experiencia adquirida y
brindada durante casi tres dcadas ha hecho de esta empresa un icono en el mercado

R V AD O S
competitivo en el cual se desenvuelve, creando unas ventajas competitivas por las
E
ES
DER ECHOS R
cuales se esfuerza todo el personal.

La Empresa ENDEFCA est avalada por la experiencia de personal que ocupan


cargos en los diferentes niveles jerrquicos, quienes han dedicado toda su vida a
desarrollar al sector metalmecnico de la regin y el pas; por lo tanto, sta es una de
sus ventajas competitivas, la Experiencia; que fundamenta el principal aval de garanta
a sus clientes.

1.1 Ubicacin Geogrfica

La Empresa ENDEFCA est ubicada en el Municipio San Francisco del Estado


Zulia, lo cual facilita la relacin fsica con los clientes. Esta ubicacin se considera
estratgica, ya que se presta atencin directa e inmediata a las empresas ubicadas en
la cercana Zona Industrial de Maracaibo. La cercana del Puente Rafael Urdaneta le
proporciona facilidad de atender las necesidades de las empresas ubicadas en la Costa
Oriental del Lago. El Puente Rafael Urdaneta constituye tambin la principal va de
acceso que utilizan otras empresas ubicadas en estados cercanos. Debido a que sus
instalaciones estn prximas a la carretera Machiques-Coln, tiene la oportunidad de
satisfacer tambin las necesidades de empresas ubicadas en los municipios forneos y
los Estados Andinos del pas. Es importante sealar que a una distancia relativamente
corta se realizan tambin diversas operaciones petroleras (tierra y agua), las cuales
desde su comienzo han sido asistidas en sus mltiples requerimientos.

13
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

1.2 Misin

Reparar y Fabricar equipos y partes metalmecnicas para apoyar las operaciones

R V AD O S
desarrolladas por la diversidad industrial o comercial existente en el mbito nacional, a
E
ES
DER ECHOS R
fin de satisfacer los requerimientos de los clientes, garantizar la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad del negocio para los accionistas y asegurar el respeto hacia
la comunidad, manteniendo el recurso humano protegido y motivado para el logro de los
objetivos organizacionales, as como el esfuerzo para mejorar los procesos.

1.3 Visin

Se desea ser una empresa ms competitiva, que posea la tecnologa ms avanzada


del mercado, un modelo de aseguramiento de la calidad superior actual, un recurso
humano altamente capacitado y un mayor control en los procesos internos.

1.4 Poltica de Calidad

Es poltica de la Empresa ENDEFCA, establecer y mantener un sistema de calidad


de una forma continua, para evitar que sucedan inconformidades, y as garantizar la
satisfaccin del cliente.

1.5 Servicio que Ofrece

La Empresa ENDEFCA brinda a sus clientes el servicio de reparacin y fabricacin


de partes, equipos y mquinas industriales (mquinas-herramientas, construcciones
metlicas y mantenimiento mecnico), de acuerdo a los requerimientos de sus clientes.

14
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

1.6 Materiales Utilizados

En la Empresa ENDEFCA se utilizan insumos y materia prima de primera calidad.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
a. Aceros de bajo, medio y alto carbn.
b. Aleaciones de Aluminio.
c. Bronces: Latn, Fosforato y Aluminio.
d. Aleaciones con base de estao o plomo (babbit).
e. Materiales Dielctricos (baquelita) y fibra (fenlica).

2. Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes para respaldar esta investigacin, se seleccionaron de proyectos


que guardan alguna vinculacin con la variable objeto de este estudio, eficiencia del
mantenimiento, y la propuesta de un modelo para determinar la eficiencia del sistema
de mantenimiento de la Empresa Endefca a travs de ndices de gestin. La evaluacin
e interpretacin de los mismos permitieron hacer aportes al desarrollo de este trabajo
desde una perspectiva cientfica, terica y metodolgica.

Shiu Yuen en el ao 2005, propuso un Modelo para determinar la efectividad del


mantenimiento de una empresa carbonfera, ante la Universidad del Zulia al culminar el
Programa Gerencia de Mantenimiento.

En este trabajo especial de grado el objetivo principal fue Disear un Modelo para
Determinar la Efectividad del Mantenimiento de una Empresa Carbonfera de la Regin
Zuliana, con la finalidad de medir las desviaciones con los estndares internacionales
de mantenimiento en minas de carbn.

15
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

El aporte que este trabajo brinda a la investigacin tiene que ver con la metodologa
utilizada en la determinacin de las no conformidades y mala calidad, aplicando
herramientas estadsticas e indicadores, a travs de un plan de mejoramiento continuo

R V AD O S
que requiere del anlisis de datos provenientes de la gestin de mantenimiento.
E
ES
DER ECHOS R
Por otra parte Henry Villarroel present en el 2001 ante la Universidad del Zulia un
Programa de Evaluacin de la Gestin de Mantenimiento en la Pequea y Mediana
Empresa Metalmecnica.

Esta investigacin se centro en la elaboracin de un programa de evaluacin de la


gestin de mantenimiento, en empresas pequeas y medianas del rea metalmecnica,
para determinar en que medida este tipo de empresas destinan parte de su
organizacin y recursos al mantenimiento, el nivel tcnico con el cual se gestiona y la
formulacin de un modelo que caracteriza la relacin Mantenimiento Productividad.

El aporte que este trabajo brinda a la investigacin tiene que ver con los factores que
caracterizan la gestin de mantenimiento y la obtencin de elementos que constituyen
un programa para evaluar la relacin que existe entre el mantenimiento y la
productividad, y que facilita medir la eficiencia del mantenimiento.

3. Bases Tericas

3.1. Sistema de Mantenimiento

La creciente demanda por parte de las organizaciones modernas y la creciente


competitividad entre ellas han obligado a los fabricantes y usuarios a adoptar la
automatizacin, lo cual ha dado lugar a inversiones muy grandes de equipos. Para
alcanzar las tasas de rendimiento de la inversin fijadas los equipos deben ser
16
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

confiables y capaces de mantenerse operando en condiciones normales bajo una


estructura de costos ptima.

R V AD O S
En tal sentido es necesario el establecimiento de un sistema de mantenimiento que
E
ES
DER ECHOS R
combine las actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o
se restablece a, un estado en el que pueda realizar las funciones designadas. Esto sin
duda representa un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse
como una estrategia para una competencia exitosa, ya que las inconsistencias en la
operacin de un equipo de produccin dan como resultado una variabilidad excesiva en
el producto y, en consecuencia ocasiona desviaciones en las metas de produccin
establecidas.

En otras palabras teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto de


componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo comn. El
mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades
que se realizan en paralelo con los sistemas de produccin.

Segn Duffuaa, los sistemas de produccin generalmente se ocupan de convertir


entradas o insumos como materias primas, mano de obra y procesos en productos que
satisfacen las necesidades de los clientes. La principal salida de un sistema de
produccin son los productos terminados; una salida secundaria es la falla de un
equipo. Esta salida secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de
mantenimiento toma esto como una entrada y le agrega conocimiento experto, de mano
de obra y repuestos, lo cual genera un equipo en buenas condiciones que ofrece una
capacidad de produccin como se muestra en la figura 1.

17
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Objetivo
de la Org.

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Calidad Cantidad

DER Entrega

Proceso de
Entradas Salidas
Produccin

Retroalimentacin

Capacidad de Proceso de Demanda de


Produccin Mtto Mtto

Figura 1. Relacin entre los objetivos de la organizacin, el proceso de


produccin y el mantenimiento.
Fuente: Duffuaa, 2004

Duffuaa, tambien plantea que el sistema de mantenimiento puede verse como un


modelo sencillo de entrada salida. Las entradas de dicho modelo son: mano de obra,
administracion, herramientas, repuestos, equipo, etc. Esto nos permite optimizar los
recursos para aumentar al maximo las salidas de un sistema de mantenimiento. En la
figura 2 se muestra lo que Duffua plantea como un sistema tipico de mantenimiento; en
esta figura se observan las actividades necesarias para hacer que este sistema sea
funcional, a saber, planeacin, organizacin y control.

18
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Variaciones en
la demanda
de Mtto

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Planeacin:
Filosofa de Mtto. Organizacin:

DER
Pronostico de la carga Diseo del trabajo.
de Mtto. Estndares.
Capacidad de Mtto. Medicin del trabajo.
Organizacin de Mtto. Administracin
Insumos:
Programacin de Mtto. de proyectos.
Proceso de Resultado:
Instalaciones Mantenimiento
Mano de obra Maquinas y
Programacin Monitoreo
Equipos Equipos
Repuestos en operacin
Administracin

Control de Retroalimentacin:

Control de los trabajos.


Control de materiales.
Control de inventario.
Control de costos.
Administracin orientada
la calidad

Figura 2. Sistema tpico de mantenimiento.


Fuente: Duffuaa, 2004

Actividades de Planeacin:

Las actividades de planeacin estn fundamentadas en:

a. Filosofa de Mantenimiento:

Esta relacionada bsicamente con el nivel mnimo de personal de mantenimiento


que sea consistente con la optimizacin de la produccin y la disponibilidad de la planta
sin que se comprometa la seguridad. Para lograr esta filosofa es necesario aplicar una
combinacin de las siguientes estrategias en forma correcta.

1. Mantenimiento Correctivo o por Avera (COVENIN 3049), este tipo de


mantenimiento solo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir operando. No hay

19
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

elementos de planeacin para este tipo de mantenimiento. Generalmente este caso se


presenta cuando el costo de otro tipo de mantenimiento no se justifica.

R V AD O S
2. Mantenimiento Preventivo, este tipo de mantenimiento puede ser en base al
E
ES
DER ECHOS R
tiempo de uso; el cual involucra todas las actividades de mantenimiento planeadas para
hacer frente a fallas potenciales, se lleva a cabo de acuerdo a las horas de
funcionamiento o un calendario establecido. El otro tipo es en base a las condiciones; el
cual se fundamenta en las condiciones conocidas del equipo, lo que se determina
vigilando como son afectados los parmetros claves del equipo por las condiciones de
operacin; conocido como Mantenimiento Predictivo.

3. Mantenimiento de Oportunidad, se lleva a cabo cuando surge la oportunidad


que puede presentarse durante los periodos de paros generales programados en un
sistema en particular y puede ser utilizado para el mantenimiento de los equipos.

4. Deteccin de Fallas, es un acto o inspeccin que se lleva a cabo para evaluar el


nivel de presencia inicial de la falla.

Dependiendo del alcance de la intervencin, ya sea de naturaleza tcnica y/o


econmica los tipos de mantenimiento anteriormente descritos pueden incluir las
siguientes actividades:
5. Modificacin del Diseo, se lleva a cabo para hacer que un equipo alcance una
condicin aceptable en un momento determinado, por lo general implica estrategias de
mejoras y expansin de capacidad.

6. Reparacin General, es un examen completo y el reestablecimiento de un


equipo o sus componentes principales a una condicin aceptable.

20
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

7. Reemplazo, esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de hacerle


mantenimiento, puede ser planeado o un reemplazo ante la falla.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Estrategias de Mantenimiento

Mtto de Reparacin Mtto Modificacin Mtto Deteccin de


Reemplazo
oportunidad general preventivo de diseo correctivo falla

Basado en Basado en
condiciones estadsticas

Fuera de Basado en Basado en


En lnea
lnea tiempo uso

Figura 3. Estrategias de mantenimiento.


Fuente: Duffuaa, 2004

b. Pronstico de la carga de mantenimiento:

Es el proceso mediante el cual se predice la carga de mantenimiento, esta a su vez


en una planta o un proceso productivo varia aleatoriamente y entre otros factores puede
ser una funcin de la edad del equipo, el nivel de uso, la calidad del mantenimiento,
factores climticos y la destreza de los trabajadores de mantenimiento. El pronstico de
la carga de mantenimiento es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y
utilizacin de los recursos; sin este proceso muchas de las funciones del mantenimiento
no se podran ejecutar correctamente. En la figura 4 se muestra el desempeo de este
tipo de pronstico en un sistema de mantenimiento.

21
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Informacin sobre la demanda de la carga


de mantenimiento mas reciente y los
Trabajos de mantenimiento pendientes

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Pronostico de la carga
de mantenimiento

Planeacin de la capacidad Programacin Control del sistema


de mantenimiento del mantenimiento de mantenimiento

Salida del sistema


de mantenimiento

Figura 4. Funcin del pronstico de la carga de mantenimiento en un sistema de


mantenimiento.
Fuente: Duffuaa, 2004

c. Planeacin de la capacidad de mantenimiento:

La planeacin de la capacidad de mantenimiento determina los recursos necesarios


para satisfacer la demanda de los trabajos de mantenimiento. Estos recursos incluyen
la mano de obra, materiales, refacciones, equipos y herramientas. Entre los aspectos

22
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

fundamentales de la capacidad de mantenimiento se incluyen la cantidad de


trabajadores de mantenimiento y sus habilidades, las herramientas requeridas para el
mantenimiento, etc. Por lo tanto sin pronsticos razonables y exactos de la demanda

R V AD O S
futura de trabajos de mantenimiento, no seria posible planear la capacidad requerida a
E
ES
largo plazo.
DER ECHOS R
d. Organizacin del mantenimiento:

Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamao de la planta, la destreza de


los trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por
reas o de forma centralizada. Cada tipo de organizacin tiene sus pros y sus contras.
En las organizaciones grandes, la descentralizacin de la funcin de mantenimiento
puede producir un tiempo de respuesta ms rpido y lograr que los trabajadores se
familiaricen ms con los problemas de una seccin particular de la planta. Sin embargo
la creacin de un nmero de pequeas unidades tiende a reducir la flexibilidad del
sistema de mantenimiento. La gama de habilidades disponibles se reduce y la
utilizacin de la mano de obra es generalmente menor que en una unidad de
mantenimiento centralizada. En algunos casos puede implantarse una solucin de
compromiso, denominada sistema en cascada. Este sistema permite que las unidades
de mantenimiento del rea de produccin se enlacen con la unidad de mantenimiento
central. En la figura 5, se observa un sistema de este tipo.

23
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

rea de Produccin A

Sobrecarga
Mantenimiento para el rea
de produccin A

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
rea de Produccin B

Mantenimiento para el rea Sobrecarga


Unidad central de
de produccin B
mantenimiento

rea de Produccin C Sobrecarga

Ayuda de contratistas
Mantenimiento para el rea externos
de produccin C
Sobrecarga

Figura 5. Sistema de cascada.


Fuente: Duffuaa, 2004

e. Programacin del mantenimiento:

La programacin de mantenimiento es el proceso de asignacin de recursos y


personal para los trabajos que tienen que realizarse en determinado momento. Es
necesario asegurar que los trabajadores, las piezas y los materiales requeridos estn
disponibles antes de poder programar una tarea de mantenimiento. En la programacin
de mantenimiento deben tomarse en cuenta los equipos crticos de una planta o
proceso productivo, ya que una falla de este equipo detendr el proceso de produccin
o pondr en riesgo la seguridad de los trabajadores.

El trabajo de mantenimiento para estos equipos se maneja bajo prioridades y es


atendido antes de emprender cualquier otro trabajo. La ocurrencia de tales trabajos no
puede predecirse con certeza, de modo que los programas para el mantenimiento
planeado en estos casos deben ser revisados. La eficiencia de un programa de
mantenimiento va a depender de su flexibilidad para ajustarse a los cambios.
24
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Actividades de Organizacin:

La organizacin de un sistema de mantenimiento incluye:

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
a. Diseo del trabajo:

En lo que se refiere a mantenimiento comprende el contenido de trabajo de cada


tarea y determina el mtodo que se va a utilizar, las herramientas especiales necesarias
y los trabajadores calificados requeridos.

b. Estndares de tiempo:

Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de diseo, es bsico
estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estndares de tiempo
realistas representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la eficacia de
los trabajadores y de esta forma reducir al mnimo el tiempo muerto en los procesos. No
es esencial tener estndares de tiempos para todos lo trabajos de mantenimiento, solo
para aquellos que son crticos, consumen mucho tiempo o representan un cuello de
botella.

c. Administracin de proyectos:

En el caso de plantas o procesos grandes las reparaciones generales de gran


envergadura o el mantenimiento preventivo que se han planeado, se hacen
peridicamente. Durante estos trabajos toda la planta se paraliza, en tal sentido es
necesario tener en mente minimizar el tiempo muerto, por lo que es necesario planear y
graficar el trabajo de tal manera que se garantice el mejor uso de los recursos. La
administracin de proyectos implica el desarrollo de redes de actividades y luego el

25
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

empleo de tcnicas como el mtodo de la ruta critica (CPM) o la tcnica de evaluacin y


revisin de programas (PERT).

R V AD O S
La fase de control de control de un proyecto incluye medir el avance en forma
E
ES
DER ECHOS R
regular, compararlo con el programa y analizar la varianza como un porcentaje del
trabajo total.

Actividades de control:

El control es una parte esencial de la administracin de cualquier sistema en el caso


del mantenimiento implica:

a. Control de trabajos:

La administracin y control de trabajo de mantenimiento son esenciales para lograr


los planes establecidos. El sistema de rdenes de trabajo es la herramienta que se
utiliza para controlar el trabajo de mantenimiento. Una orden de trabajo de
mantenimiento bien diseada con un adecuado sistema de informes es el corazn de
un sistema de mantenimiento.

b. Control de inventarios:

El control de inventario es la tcnica de mantener repuestos que disminuyan el costo


de tener las partes y componentes en existencia y el costo que se incurre si los
repuestos no estn disponibles. Tambin proporciona la informacin necesaria para
asegurar la disponibilidad de los repuestos necesarios para la oportuna ejecucin de los
trabajos de mantenimiento. Si no estn disponibles los repuestos se deben tomar las
acciones para lograr su abastecimiento e informar al departamento de programacin la
fecha en la cual estarn disponibles.
26
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

c. Control de costos:

Es una funcin de la filosofa de mantenimiento, el patrn de operacin, el tipo de

R V AD O S
sistema, y los procedimientos y normas de la organizacin. Es un componente
E
ES
DER ECHOS R
importante en el ciclo de vida de los equipos. El control de costos optimiza todos los
costos de mantenimiento, logrando al mismo tiempo los objetivos de la organizacin,
como son los niveles de produccin, venta, disponibilidad, porcentaje de calidad y otras
medidas de eficacia y eficiencia.

d. Control de calidad:

Se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio comparando estos con las
especificaciones preestablecidas. Una alta calidad se asegura verificando los trabajos
de mantenimiento crtico o mediante la supervisin del mantenimiento.

Administracin orientada a la calidad y capacitacin:

La administracin orientada a la calidad es una responsabilidad gerencial, la clave


para este tipo de administracin se encuentra en primer lugar en seleccionar tcnicas
apropiadas para la mejora continua. Esto puede lograse dando seguimiento a los
trabajos repetidos de cada uno de los trabajadores. Realizando anlisis adicionales
para localizar la causa de los trabajos por debajo de los estndares establecidos, la
causa de la falta de disponibilidad de herramientas especiales, la carencia de
habilidades por parte de los trabajadores, la ineficiente labor de supervisin, etc., para
as erradicarlas y vigilar que todos los trabajos de mantenimiento concluidos den los
resultados esperados.

27
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Comportamiento Humano:

El Gerente de Mantenimiento debe tener en cuenta que el desarrollo de las

R V AD O S
funciones de planeacin, organizacin y control afecta el comportamiento humano. Es
E
ES
DER ECHOS R
necesario entender como las acciones de los subordinados pueden afectar las
funciones antes mencionadas. El xito de un sistema de mantenimiento va a depender
del nivel de satisfaccin, motivacin y compromiso que tenga todo el personal
involucrado.

3.2. Medicin del Trabajo de Mantenimiento

La eficacia de la administracin de las actividades y trabajos de mantenimiento


pueden ser mejorados considerablemente si se establecen e implementan metas para
evaluar y mejorar el rendimiento de tales actividades y trabajos. Una norma de trabajo
especifica, es la produccin esperada de un trabajador calificado con un desempeo o
rendimiento estndar. Definiendo un trabajador calificado, como aquel que ha adquirido
las habilidades, los conocimientos y otros atributos necesarios para llevar a cabo el
trabajo en cuestin de acuerdo a las normas establecidas de cantidad, calidad y
seguridad. Por otra parte el rendimiento estndar corresponde a la tasa de produccin
que un trabajador calificado alcanzar de manera normal sin excesiva fatiga, como
promedio de la jornada de trabajo.

Las normas y estndares de trabajo se emplean generalmente para evaluar el


rendimiento de los trabajos y las instalaciones y para predecir, planear programar y
controlar el trabajo, los costos y las operaciones. En tal sentido las normas y los
estndares de trabajo son necesarios para planear, los recursos de mantenimiento
como lo son el personal de mantenimiento y no seria posible desarrollar una
programacin y control eficaz sin normas y estndares confiables.
28
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Sin embargo, antes de aplicar estas tcnicas y las normas y estndares de trabajo
es necesario analizar las caractersticas distintivas del trabajo de mantenimiento en
cuestin. Por lo general los trabajos de mantenimiento ocurren en forma aleatoria, en

R V AD O
lugares inesperados y con una duracin variable. As mismo el trabajo de
E S
ES
DER ECHOS R
mantenimiento puede requerir que el trabajador realice las tares y actividades de
reparacin en condiciones ambientales variables de temperatura, iluminacin y ruido, a
diferencia de un trabajador de otra rea como el caso de produccin, finanzas,
informtica, entre otras.

A continuacin se muestra en la figura 6 lo que Duffuaa, considera las tcnicas a


seguir a la hora de realizar mediciones de los trabajos de mantenimiento.

Tcnicas de medicin del trabajo

Medicin Directa Medicin Indirecta

Estudio de Tiempos Sistema de tiempos


Muestreo de Trabajo Estimaciones
Predeterminados

Datos Estndares

Estimacin comparativa

Estndares de trabajo

Figura 6. Tcnicas de medicin del trabajo.


Fuente: Duffuaa, 2004

29
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Estudios de tiempos:

El estudio de tiempo se realiza cronometrando al trabajador a medida que realiza el


trabajo, sumando los tiempos para
E S
los
E R V A D
elementos
OS
pertinentes del trabajo,

E C H O S R
ER
estandarizando los tiempos observados y agregando tolerancias para necesidades
personales yD
otras condiciones de trabajo variables.

El procedimiento del estudio de tiempos, se describe a continuacin:

1. Seleccionar el trabajo: El trabajo seleccionado deber estar estandarizado en


trminos de equipo y materiales y el operador deber ser un trabajador calificado.

2. Descomponer el trabajo en elementos: Identificar los elementos que


constituyen un ciclo de trabajo. Un trabajo de mantenimiento se divide en segmentos
conocidos como elementos. Sin embargo al descomponer el trabajo en elementos se
deben tener las siguientes consideraciones:

2.1. Los elementos de manuales deben separarse de los elementos de


maquinas.

2.2. Los elementos deben ser fciles de identificar y cronometrar.

2.3. Los elementos asociados con la ejecucin del trabajo propio de


mantenimiento deben separarse de las actividades relacionadas a la obtencin de
materiales, esperar en el cuarto de herramientas, caminar, etc.

3. Observar el trabajo: El nmero de veces que un trabajador deber observarse y


cronometrarse aumenta con el grado de exactitud deseado para el estndar de trabajo y

30
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

el nivel de importancia requerido. La frmula para encontrar el nmero de


observaciones requeridas n es la siguiente:

E R V AD O Z / 2 S
ES n=

DER ECHOS R
A

Donde:
n = Numero total de observaciones que debern hacerse para obtener la exactitud
deseada.
= Medida verdadera del tiempo de la actividad.
A = Exactitud deseada, expresada como una fraccin del valor verdadero del parmetro
de la poblacin.
Z / 2 = Desviacin normal estandarizada que tiene como rea restante en la cola

de la distribucin normal estndar ms all de ella.


= Desviacin estndar de la poblacin.

4. Calcular los tiempos bsicos: El tiempo bsico para el trabajo es el tiempo que
debera tomarle a un trabajador calificado ejecutar el elemento de trabajo al trabajar a
un ritmo estndar. El tiempo bsico se calcula con la siguiente formula:

Calificacion
BT = OT
Calificacion Es tan dar

Donde:
BT = Tiempo bsico.
OT = Tiempo observado.
Calificacin estndar = 100%

31
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

5. Determinar las tolerancias: Una tolerancia es el porcentaje del tiempo bsico


que se concede por demoras y fatiga. Se tiene que conceder una tolerancia por
demoras inevitables, al establecer el estudio de tiempos; ya que, las demoras pueden

R V AD O S
ocurrir en un trabajo sin que sea culpa del trabajador de mantenimiento, quien tal vez
E
ES
DER ECHOS R
tenga que esperar instrucciones, esperar en el almacn de herramientas, esperar para
el traslado de una pieza, etc.

6. Establecer un estndar de trabajo: El estudio de tiempos directos se utilizan


generalmente para el desarrollo de estndares de trabajos que requieren ms de 100
horas, como en el caso de reparaciones generales de las maquinas. Los estndares de
trabajos pueden utilizarse como base en el desarrollo de estndares para tareas de
mantenimiento que contienen trabajos para los cuales no existen estndares
establecidos.

Muestreo de Trabajo:

El muestreo de trabajo es una tcnica para encontrar el porcentaje de ocurrencia de


una actividad determinada empleando el muestreo estadstico. Para obtener una
imagen completa y exacta del tiempo productivo de los trabajadores de mantenimiento
en determinada rea, sera necesario observar continuamente a todos los trabajadores
en dicha rea y hacer un registro de cundo y por qu algunos trabajadores estuvieron
ociosos, lo cual, sin duda sera casi imposible y demasiado costoso. A continuacin se
describe el procedimiento del muestreo de trabajo:

1. Objetivos del estudio: Definir claramente los objetivos del estudio que debern
incluir la necesidad y la informacin especfica que se requiere.

2. Identificacin de la poblacin: Determinar el grupo de trabajadores de


mantenimiento, maquinas, equipos, etc., a los que se le har el muestreo de trabajo, lo
32
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

cual debe incluir las caractersticas de la poblacin. La poblacin debe clasificarse


segn el trabajador y deber tener marcas visibles para su identificacin.

R V AD O S
3. Definicin de actividades: Seleccionar las actividades del trabajo que se van a
E
ES
DER ECHOS R
observar, las cuales deben estar claramente definidas, deben ser mutuamente
exclusivas y fciles de reconocer.

4. Diseo del formulario para las observaciones: Elaborar un formulario para las
observaciones sencillo y fcil de usar, que contenga preguntas para toda la informacin
necesaria.

5. Planeacin de las rutas para las observaciones: Las rutas deben incluir todas
las reas posibles de reunin de la poblacin y cubrir 67% como mnimo en cada ronda
de muestreo. Puede haber ms de una ruta, sin embargo debe existir un grado
razonable de aleatoriedad.

6. Horario para el estudio: Seleccionar un horario de estudio que asegure la


confiabilidad de los hallazgos del muestreo de trabajo. Por lo general debe disponerse
de un periodo de diez das laborales para realizar el estudio.

7. Numero de observaciones: Para calcular el numero de observaciones se


utilizara la misma formula para n que en el estudio de tiempo.

Z / 2
n=
A

Donde:
n = Numero total de observaciones que debern hacerse para obtener la exactitud
deseada.
33
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

= Medida verdadera del tiempo de la actividad.


A = Exactitud deseada, expresada como una fraccin del valor verdadero del parmetro
de la poblacin.

S E R V
Z / 2 = Desviacin normal estandarizada que tiene
E AD OS
como rea restante en la cola

R E C H O R de ella.
S all
D E
de la distribucin normal estndar ms
= Desviacin estndar de la poblacin.

8. Programar las horas de las observaciones: Se debe generar una serie de


nmeros aleatorios para programas las horas de las observaciones y as evitar
cualquier sesgo en el estudio.

9. Preparacin de la poblacin de la muestra: Informar del estudio a la fuerza de


trabajadores de mantenimiento que ser objeto del muestro de trabajo antes de
comenzar, explicndoles el objetivo y la importancia de trabajar de manera normal sin
poner atencin al observador.

10. Capacitacin de los observadores: Es necesario para el exitoso cumplimiento


de los objetivos con el mnimo error y sesgo.

Datos estndar:

Los datos estndar se refieren a bancos de datos estndar para varios elementos
que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. El desarrollo de datos estndar es
una de las actividades deseadas de un departamento de mantenimiento, ya que ofrece
las siguientes ventajas:

Elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.


Ahorra tiempo en el establecimiento de estndares.
Proporciona una mayor consistencia entre estndares de trabajos similares.
34
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

El procedimiento para el desarrollo del dato estndar se describe a continuacin:

Los pasos para el desarrollo de datos estndar comienza con la recopilacin de

R V AD O S
datos para identificar trabajos y estndares de trabajo que pudieran utilizarse en el
E
ES
DER ECHOS R
desarrollo de datos estndar. Los detalles de los trabajos y los valores de tiempos
correspondientes a los elementos se renen en una lista maestra de elementos. Los
elementos con valores constantes se separan de los elementos con valores variables.
Se pueden realizar ajustes a las curvas y desarrollar formulas empleando la tcnica
estndar.

3.3. Control de Calidad del Mantenimiento

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad es


responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicacin
de los supervisores de mantenimiento, capataces, tcnicos y mecnicos son esenciales
para garantizar la calidad y confiabilidad de las reparaciones y disponibilidad de un
equipo. En tal sentido las responsabilidades de la funcin de mantenimiento en el
mbito de la calidad son:

Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el equipo y las


instalaciones de mantenimiento.
Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y las normas de
mantenimiento.
Asegurar que todas las unidades estn concientes y sean expertas en los
procedimientos y normas de mantenimiento.
Mantener un alto nivel de conocimiento experto mantenindose al da con la
literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.
Hacer aportaciones a la capacitacin del personal de mantenimiento.
35
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Realizar anlisis de deficiencias y estudios de mejoras de procesos empleando


diversas herramientas para el control estadstico de los procesos.
Asegurar que los trabajadores cumplan con todos los procedimientos tcnicos y

R V AD O
administrativos cuando realicen el trabajo de mantenimiento.
E S
ES

DER ECHOS R
Revisar los estndares de tiempo de los trabajadores para evaluar sin son
adecuados.
Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y repuestos para asegurar su
disponibilidad y calidad.
Realizar auditorias para evaluar la situacin actual del mantenimiento y prescribir
recomendaciones y planes de accin a las reas con deficiencias.
Establecer la certificacin y autorizacin al personal que realiza tares criticas y
altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el
equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

Programas de inspeccin y verificacin:

A continuacin se describen segn Wireman los tipos de inspeccin que se emplean


frecuentemente en el control de la calidad del mantenimiento:

a. Inspeccin de aceptacin:

Este tipo de inspeccin se realiza para asegurar que le equipo esta en conformidad
con los estndares establecidos por los fabricantes. Generalmente se realiza a equipos
con cero horas de operacin.

36
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

b. Inspeccin de verificacin de calidad:

Este tipo de inspeccin se realiza despus de una tarea de inspeccin o reparacin

R V AD O
para verificar si esta se realiz de acuerdo a las especificaciones.
E S
ES
DER ECHOS R
c. Inspeccin documental o de archivo:
Esta se realiza para evaluar los estndares y evaluar su grado de aplicacin.

d. Inspeccin de actividades:

Esta inspeccin se realiza para investigar si las unidades de mantenimiento se estn


apegando a las normas y procedimientos.

Control estadstico de procesos en el mantenimiento:

El control estadstico de procesos en el mantenimiento consiste en la aplicacin de


tcnicas con bases estadsticas para evaluar un proceso o sus productos para alcanzar
o mantener un estado de control, a continuacin se describen brevemente los ms
usados:

a. Recopilacin de datos:

La recopilacin de datos debe ser un proceso continuo y estar incorporada en el


sistema de informacin disponible para el rea de mantenimiento. Los datos necesario
en la administracin e ingeniera de mantenimiento son: el tiempo fuera de servicio de
los equipos, la productividad de la mano de obra, los costos de mantenimiento, los
costos de materiales e inventario, las fallas y reparaciones de los equipos, los tiempos
de reparacin y los trabajos pendientes, entre otros.

37
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

b. Lista de verificacin:

Es un conjunto de instrucciones sencillas empleadas en la recoleccin de datos, de

R V AD O S
tal manera que los datos puedan: extraerse, recompilarse y usarse con facilidad y por
E
ES
DER ECHOS R
consiguiente sean analizados automticamente. Por lo general en el rea de
mantenimiento las listas de verificacin son usadas para: recopilar datos, para
desarrollar histogramas, realizar tareas de mantenimiento, prepararse antes y despus
de realizar una reparacin, revisin de repuestos, planificacin de trabajos, inspeccin
de equipos, entre otros.

c. Histogramas:

Es una representacin grfica de la frecuencia de ocurrencia contra puntos de datos


o una clase que representa un conjunto de datos. Es una imagen grfica de la
distribucin de frecuencia, por lo cual, ayuda a visualizar la distribucin de los datos, su
forma y dispersin. Esta herramienta estadstica es usada en mantenimiento para
estimar: la carga de trabajo y la distribucin de: tiempos entre fallas, tiempos de
reparacin, trabajos pendientes y tiempo muerto.

d. Diagrama causa - efecto:

Es una herramienta que se utiliza para identificar las razones de una eficacia por
debajo de los estndares aceptados de mantenimiento. El diagrama causa efecto es
muy utilizado en los procesos de control para clasificar las causas y organizar
relaciones mutuas. El efecto por lo general se considera como la caracterstica de
calidad que necesita ser mejorada y las causas son los factores de influencia, en
mantenimiento se utilizan para identificar: baja productividad de los trabajadores,
excesivo tiempo muerto, fallas recurrentes, retrabajo, excesivo ausentismo, trabajos
pendientes y errores en la recoleccin de datos.
38
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

e. Grfica de Pareto:

Es simplemente una distribucin de frecuencia de datos de atributo acomodados por

R V AD O S
orden de frecuencia. Su propsito es separar los pocos vitales de los muchos triviales.
E
ES
DER ECHOS R
Tambin ayuda a establecer prioridades acerca de cul curso de accin es ms
benfico. El grafico de Pareto, se utiliza en el rea de mantenimiento para listar:
factores que menoscaban la productividad, trabajadores que ocasionen los mayores
trabajos pendientes, reparaciones que ocasionan la mayora de las demoras, las
reparaciones ms costosas, las fallas que ocasionan mayor tiempo muerto.

f. Diagrama de dispersin:

Es una representacin grafica de la correlacin entre dos variables. Se utiliza


generalmente para estudiar la relacin entre causas y efectos, por lo tanto
complementan al grafico que se llama de la misma manera. En mantenimiento se
emplea cuando se requiere encontrar la correlacin entre: mantenimiento preventivo y
la tasa de calidad, nivel de capacitacin y trabajos pendientes, capacitacin y repeticin
de trabajos, nivel de vibracin y tasa de calidad, mantenimiento preventivo y tiempo
muerto, tendencia de: tiempo muerto, costo de mantenimiento, productividad de los
trabajadores, trabajos pendientes y disponibilidad.

g. Anlisis de modo de fallas y efecto:

El anlisis de modo de fallas y efecto (AMFE) es una tcnica empleada para


cuantificar y clasificar las fallas crticas en el diseo del equipo o proceso. Comprende la
identificacin de todas las caractersticas funcionales y secundarias. De tal forma que
para cada caracterstica el AMFE identifica una lista de fallas potenciales y su impacto
en el desempeo global del equipo o proceso, para luego estimar la probabilidad de
ocurrencia y la severidad de las fallas.
39
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

La figura 7, muestra los pasos para mejorar y controlar la calidad del trabajo de
mantenimiento. Los pasos de dicha figura son los primeros para identificar la causa de
una baja calidad (en trminos de cumplimiento de las especificaciones y los estndares

R V AD O
de tiempo), y deben ir acompaados de investigaciones adicionales empleando
E S
ES
DER ECHOS R
diagramas de causa y efecto para otras entradas a los trabajos de mantenimiento.

Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento:

Orden de Trabajo Diagrama causas


efecto y anlisis

Planeacin y
Programacin
Si Investigar los factores
del trabajo Son los materiales
Relacionados con los
una causa posible?
materiales

Recursos: NO
fuerza laboral,
procedimientos
normas, herramientas,
materiales y repuestos Son los equipos y las Si Investigar los factores
herramientas una causa Relacionados con los
Posible? equipos y herramientas

Inspeccionar NO
el trabajo
terminado

Si Investigar los factores


Es la fuerza laboral Relacionados con la
una causa posible? fuerza laboral

Satisface las NO
especificaciones
NO
de calidad?

Son los procedimientos Si Investigar los factores


Si y las normas Relacionados con los
una causa posible? Procedimientos y normas

Si Refinar las
especificaciones NO
de calidad?

NO Si
Parar
NO Es satisfactoria la calidad?

Parar

Figura 7. Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento.


Fuente: Wireman, 2004

3.4. Eficiencia del Mantenimiento

Segn Duffuaa, un sistema eficaz de operacin y control del mantenimiento es la


columna vertebral de una slida administracin del mantenimiento, el control del

40
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

mantenimiento significa coordinar la demanda del mantenimiento y los recursos


disponibles para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia.

R V AD O S
Dicho esto, para garantizar la eficiencia del mantenimiento este debe ser realizado
E
ES
DER ECHOS R
con una planificacin, previsin y control de los recursos disponibles aplicando toda la
gama de tipos de mantenimiento y las estrategias de reemplazo, mantenimiento
preventivo y correctivo, caracterizado por lo siguiente:

1. La poltica de mantenimiento se debe establecer cuidadosamente.


2. La aplicacin de la poltica se planea por adelantado.
3. El trabajo se controla para que se ajuste al plan original.
4. Se recopilan, analizan y utilizan datos que sirvan de gua a las polticas de
mantenimiento futuras.

La eficiencia mide la razn de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados. En


otras palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades
cuantitativas, como pesos, horas, porcentajes, etc. Dicho esto la eficiencia es
simplemente hacer las cosas bien.

Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el comportamiento operacional


de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems de medir la calidad de
los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Para obtener la eficiencia de un sistema es necesario conocer la confiabilidad,


mantenibilidad y disponibilidad de cada uno de los equipos o sub-sistemas.

41
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

3.4.1. Confiabilidad

Probabilidad de que un equipo realice su funcin prevista sin incidentes por un

R V AD O S
perodo de tiempo especfico y bajo condiciones indicadas. Viene dada por:
E
ES
DER ECHOS R 1
CONF . = PS =
[ v ]K
t
e

La confiabilidad est caracterizada por el tiempo promedio entre falla (TPEF), que es
el tiempo promedio que es capaz de operar un equipo a capacidad requerida sin
interrupciones dentro del periodo considerado del estudio, viene dada por:

TOTAL DE HORAS OPERABLES


TPEF =
NUMERO DE FALLAS

3.4.2. Mantenibilidad:

Probabilidad de que un equipo que ha fallado puede ser reparado dentro de un


perodo de tiempo dado. La mantenibilidad est caracterizada por el tiempo promedio
para reparar (TPPR), que es el tiempo promedio en que puede ser reparado un equipo,
viene dada por:

TOTAL DE HORAS INOPERABLE S


TPPR =
NUMERO DE ACCIONES DE MANTENIMIE NTO

3.4.3. Disponibilidad

Probabilidad de que un equipo est disponible para el uso durante un perodo


calendario dado, viene dada por:
42
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

TPPF
D= X 100
TPPF + TPPR

E R V AD O S
Existen factores que influyen sobre la efectividad del Sistema, para cada uno de

ES
ECHOS R
estos factores existen indicadores asociados, que nos permiten monitorear la gestin de
DER
mantenimiento en cualquier organizacin.

a. Indicadores de control de trabajo:

Estos indicadores nos permiten medir la eficiencia del mantenimiento, as como


tambin, controlar el trabajo de mantenimiento en su origen, lograr el mejor equilibrio a
largo plazo entre la carga de trabajo y los recursos indispensables, hacer que el trabajo
se ejecute de manera mas ordenada y colocar el personal idneo para un trabajo en el
sitio del mismo, en el momento oportuno, y con las herramientas, equipo y materiales
correspondiente a la mano.

b. Apoyo Logstico:

Este factor provee a la funcin de mantenimiento los materiales requeridos al costo


ms bajo.

c. Apoyo Tcnico:

Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del equipo. Existen
dos niveles:

1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta hasta el presente o el apoyo


recibido de un departamento de Ingeniera de Mantenimiento. Define el tipo de planta
que se va a mantener. Los factores importantes son: seleccin del equipo,

43
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

procedimientos para localizar puntos problemticos, equipos para hacer pruebas,


accesibilidad, equipo para levantar y transportar, ambiente y control de corrosin.

R V AD O S
2. El apoyo prestado actualmente o el apoyo recibido de una Gerencia de Ingeniera
E
ES
o Tcnica.
DER ECHOS R
d. Uso de contratistas:

Es esencial para la efectividad en control de costos. Cubre excesos en la carga de


trabajo. Varia entre 70% Empresa-30% Contratista y 40% Empresa- 60% Contratista.

e. Apoyo administrativo:

La forma de una organizacin es tan importante para su buen funcionamiento


como las capacidades del personal que la componen, de all la importancia de una
correcta organizacin de mantenimiento, y la creacin de indicadores para su debido
control.

3.5. ndices de Gestin

Serna Gmez, define como ndice de Gestin la relacin cuantitativa entre las metas
planeadas, los objetivos, los estndares relacionados con los indicadores y los
resultados logrados.

Los ndices muestran la evolucin durante el transcurso de un perodo determinado


de tiempo de un conjunto o seleccin de acciones.

44
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Por otra parte para la definicin de ndices de gestin, existe un conjunto de


premisas, a saber:

R V AD O S
1. Definicin Operacional. Se debe dejar explcito el algoritmo o el procedimiento
E
ES
DER ECHOS R
requerido para llegar a la expresin matemtica con la cual se presentar el indicador.

2. Establecer un acuerdo o pacto con el cliente en cuanto a las caractersticas del


producto o servicio que se va a prestar y las expectativas del cliente.

3. Caractersticas:

Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio


con base en los valores de compra acordados con el cliente.

Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.

Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones. Sirven


como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado).

As mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de


gestin, los cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo de servicios y
mantenerse vigentes durante su ejecucin:

Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el


hecho que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa, proporcin,
porcentaje u otros.

45
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Patrn de comparacin: Previamente, al pacto se establecen los criterios de


anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se comparar la
medicin.

E R V AD O S
ES

DER ECHOS R
Interpretacin: Consiste en precisar cmo se leer el resultado de lo que ha
sido medido o expresado cuantitativamente. As mismo, establecer de qu
manera podra ser graficado para su seguimiento.

Periodicidad: Se convienen cuntas evaluaciones se harn dentro del perodo


de prestacin del servicio y en qu momento.

Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la fuente


de informacin, quin genera y quin procesa la informacin (efecta los clculos
requeridos).

Cada perspectiva est integrada por un grupo de indicadores.

Por indicador se entiende el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se


van a medir y monitorear el comportamiento y desempeo de toda una organizacin o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,
puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o
preventivas segn el caso.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea


mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados
obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.

46
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser


de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo
con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso.

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
DER
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una
gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran


en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por
un proceso. Tienen que ver con la productividad.

3.5.1 ndices de Mantenimiento

Existen varios ndices que miden la eficacia del mantenimiento. Son tiles en la
preparacin de informes y brindan una cuantificacin razonable del rendimiento de
algunas reas claves. Estos ndices deben integrarse al sistema computarizado de la
administracin del mantenimiento, y el sistema los debe proporcionar automticamente
cuando se le solicite. En trminos generales, estos ndices pueden clasificarse en dos
categoras. En la primera estn los ndices econmicos (de costos) que permiten el
seguimiento de la evolucin de los resultados internos y cierta comparacin del
mantenimiento entre diferentes plantas. Los ndices de la segunda categora son de tipo
tcnico, y proporcionan al gerente de mantenimiento los medios para dar seguimiento a

47
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

la eficacia tcnica de las instalaciones. Niebel, asign estos ndices a tres clases:
administracin del mantenimiento, la eficacia del mantenimiento y los costos del
mantenimiento.

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Administracin del mantenimiento:
DER
1. Horas subcontratadas por mes

% = (Horas subcontratadas totales trabajadas/ Horas totales trabajadas) x 100

2. Horas de tiempo extra por mes

% = (Horas de tiempo extra totales trabajadas/ Horas totales trabajadas) x 100

3. Nivel de actividad de los trabajadores

% = (Horas estndar ganadas/ Tiempo de reloj total) x 100

4. Trabajos pendientes actuales (en cuadrilla-semana)

Cuadrilla semanas = (Trabajos programado listo para liberarse (en horas hombre)/ Una cuadrilla semana
(en horas - hombre)) x 100

5. trabajos pendientes totales (en cuadrilla semana)

Cuadrilla semanas = (Horas de mano de obra de trabajo totales en espera de ejecucin/ Una cuadrilla
semana (en horas - hombre)) x 100

6. Productividad de los trabajadores por mes

% = (Horas estndar / Horas totales trabajadas) x 100

7. Utilizacin de los trabajadores

% = (Horas consumidas en trabajo productivo/ Horas totales programadas para trabajo) x 100

48
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

8. ndice de productividad compuesta (CPI) de los trabajadores

CPI = productividad x Utilizacin

E R V AD O
9. rdenes de trabajo planeadas y programadas diariamente S
ES
DER ECHOS R
% = (rdenes de trabajo planeadas y programadas/ rdenes de trabajo totales ejecutadas) x 100

10. Horas programadas contra horas trabajadas segn el programa

% = (Horas trabajadas segn el programa/ Horas totales programadas) x 100

11. Horas programadas contra horas trabajadas

% = (Horas programadas/ Horas totales trabajadas) x 100

12. Mantenimiento preventivo y predictivo efectuado segn el programa

% = (Horas-Hombre totales de Mtto. Preventivo y predictivo ejecutado/ Horas-Hombre totales de Mtto. Preventivo
y predictivo programado) x 100

13. Cobertura de mantenimiento predictivo y preventivo

% = (Horas Hombre totales de Mtto. Predictivo y preventivo/ Horas Hombre totales trabajadas) x 100

Eficacia del mantenimiento:

1. Eficacia global del equipo (OEE)

OEE = A x S x Q

Donde, A = Indicador de disponibilidad

S = Indicador de velocidad

Q = Indicador de calidad

49
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

2. Disponibilidad

A = Tiempo de produccin planeado Tiempo muerto no planeado/ Tiempo de produccin planeado

3. Velocidad
E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
S = Cantidad real de produccin/ Cantidad planeada de produccin

4. Calidad

Q = Cantidad real de produccin - Cantidad no aceptada/ Cantidad real)

5. Porcentaje de horas brutas de operacin

% = (Nmero de horas brutas de operacin/ Nmero de horas brutas de operacin + Tiempo muerto por Mtto.) X
100

6. Nmero de fallas en el sistema (NFS)

NFNS = (Nmero de paros en produccin/ Nmero de horas brutas de operacin)

7. Tiempo muerto del equipo ocasionado por descomposturas

% = (Tiempo muerto causado por descomposturas/ Tiempo muerto total) X 100

8. Horas hombre de emergencia

% = (Horas hombre consumidas en trabajos de emergencia/ Horas totales trabajadas en mtto. directo) X 100

9. Horas hombre de emergencia y toda las dems no programadas

% = (Horas hombre consumidas en trabajos de emergencia y no programados/ Horas hombre totales


trabajadas en mtto. directo) X 100

10. Evaluacin del mantenimiento predictivo y preventivo

% = (Trabajos resultantes de inspecciones / Inspecciones completadas) X 100

50
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Costos de mantenimiento

1. Costos de mantenimiento en relacin con el valor agregado de produccin

E R V AD O S
ES
% = (Costo directo de mtto./ Valor agregado de produccin) X 100

DER ECHOS R
El costo directo de mantenimiento comprende el costo de la fuerza laboral, el
costo de los materiales (refacciones, lubricantes, etc.) y el costo del trabajo
subcontratado y sobrecargas. El valor agregado de produccin e el costo de
produccin menos el costo de los materiales.

2. Costo de mantenimiento por unidad de produccin

Costo por unidad = (Costo total de mtto. / Unidades totales producidas)

3. Componentes de fuerza laboral en el costo de mantenimiento

% = (Fuerza laboral total en mtto. / Costo total de mtto. Directo) X 100

4. Costos de mantenimiento subcontratado

% = (Costo de subcontratacin (fuerza laboral). / Costo directo de mtto.) X 100

5. Proporcin de costos de mano de obra con respecto al costo de materiales de


mantenimiento

Proporcin = (Costos total de mano de obra de mtto./ Costo de materiales de mtto)

6. Costo de hora de mantenimiento

$ = (Costo total de mantenimiento/ Hora Hombre totales trabajadas)

7. Costo de supervisin como porcentaje del costo total de mantenimiento

% = (Costo total de supervisin/ Costo total de mtto) x 100

51
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

8. Avance en los efectos de reduccin de costos

ndice =

ES E R V A D OS
((% de horas hombre de mtto consumidas en trabajo programado)/ (Costo de mtto./unidad de produccin))

9. CostosDde
S R (MP) relacionado con el mantenimiento
RECHOpreventivo
Emantenimiento
correctivo

% = (Costo total de MP (incluyendo las prdidas de produccin)/ Costo total de descomposturas) x 100

10. Tasa de rotacin de inventario por ao

Tasa = (Costo de consumo anual/ Inversin promedio en inventario)

11. Costos de refacciones y materiales con respecto al costo de mantenimiento

% = (Salidas y compras totales del almacn/ Costo total de mtto. Directo) x 100

12. Proporcin del valor de las existencias con respecto al valor del equipo de
produccin

Proporcin = (Valor promedio de las existencias/ Valor de reemplazo del equipo de produccin)

3.6 Proceso de Control de Gestin de Mantenimiento

En el marco moderno, en donde una infinidad de tcnicas se aglomeran para realizar


o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho cuesta ver las funciones como
un todo, y mucho mas, comprender el funcionamiento de algunas, de forma aislada,
para realizar una evaluacin de algunos procesos de la empresa, con el fin de poder
analizarlos y determinar cul es el que est funcionando de forma incorrecta.

52
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

En todo proceso de control se deben identificar y planificar los procesos de


mantenimiento y se debe asegurar que estos procesos se ejecutan de manera
controlada. Las condiciones controladas deben incluir lo siguiente:

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Procedimientos documentados que definan la forma de mantenimiento.
Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones de
mantenimiento.
Conformidad con las normas, cdigos de referencia, planes de calidad y
procedimientos documentados de mantenimiento preventivo.
Monitoreo y control de parmetros adecuados para los procesos y caractersticas
de mantenimiento.

Cuando los resultados del mantenimiento no se pueden verificar plenamente por


inspeccin y ensayo, y cuando por ejemplo, las deficiencias en el mantenimiento
nicamente pueden hacerse evidentes despus de que el equipo se encuentra en uso,
el mantenimiento debe ser realizado por operadores especializados o necesitar
seguimiento y un continuo control para asegurar que el mantenimiento cumpla con los
parmetros especificados.

Segn Zabiski para el correcto funcionamiento de cualquier empresa, debe existir


tres Entradas o Funciones de Procesos Estratgicos (resumidos) los cules, al ser
transformados, dan como resultado una serie de elementos que producen un resultado,
que se puede identificar como Imagen ante los Clientes, Utilidades, Productividad,
Ganancias, Liquidez, etc., como se observa en la figura 8.

53
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Figura 8. Principales Entradas de una Empresa.
Fuente: Zabiski, 2005

En esta figura (8), se muestra las diferentes acciones y/o funciones-procesos, que
garantizan las salidas mostradas. Si se tiene en cuenta que, Sistema es un conjunto
de elementos mutuamente relacionados o que interactuaran y Gestin, es un conjunto
de acciones que existen para dirigir actividades coordinadas y controlar una
organizacin, entonces un sistema de gestin, estar formado por varios elementos,
que ninguno, por si solo, puede dar una resultado vlido y sin desviaciones.

Muchos elementos se representan en tringulos, por ejemplo, los niveles de control


de la mayora de las grandes empresas. En este se muestra el flujo de la informacin en
los dos sentidos, en funcin de los niveles de control y El triangulo del Liderazgo, para
la mejora de los recursos humanos, como se muestra en la figura 9.

Figura 9. Tringulos de gestin.


Fuente: Zabiski, 2005

54
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Si se transforma la figura 8 en un tringulo, como se muestra en la figura 10 se


puede comprender mejor las posibles relaciones que pueden existir entre las tres
entradas antes mencionadas. En el centro debe estar el objetivo del anlisis, que puede

R V AD O S
(o debe) tener una fuerte relacin con la Misin/Visin de la Empresa, o en su defecto,
E
ES
DER ECHOS R
con los objetivos estratgicos que se pretenden alcanzar. Para ser ms exactos, se
pueden poner, los indicadores que fueron analizados y seleccionados para el control de
proceso.

Pero Y la relacin entre los otros procesos?, Cmo se logran los objetivos?,
Qu hay que controlar en cada proceso? Todas estas interrogantes pueden ser
aclaradas una vez que se realiza el Proceso de Gestin del Mantenimiento, ya que en el
caso particular de la Gestin de la Funcin Mantenimiento, requiere de tres entradas,
una serie de procesos y una o varias salidas. En este caso, el control de la Gestin de
la Calidad Total (GCT), en los procesos fundamentales: Gestin Recursos Humanos
(GRH), Gestin Recursos Materiales (GRM), Gestin Recursos Financieros (GRF); es
fundamental para lograr el cumplimiento de los requisitos que imponen los clientes,
tantos internos como externos. En la siguiente figura se visualiza las entradas de una
organizacin funcional.

Figura 10. Entradas de una Organizacin Funcional.


Fuente: Zabiski, 2005

El Proceso de Control de Gestin debe partir de un enfoque de sistemas de todas


las funciones de la organizacin que contribuyen a la funcin Mantenimiento; y
pretende relacionar cada uno de los procesos que intervienen en ella y no solo los
bsicos mostrados en la figura anterior (Recursos Humanos, Materiales y Financieros).
55
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

El Tringulo est basado en las relaciones entre los diferentes procesos, es


gestionar el conjunto de funciones que permiten que est exista, y una vez identificados
los elementos que interactan, evaluar como la hacen, y que relaciones entre ellas

R V AD O S
estn o pueden afectar el correcto funcionamiento de toda la organizacin que se desea
E
ES
controlar.
DER ECHOS R

Figura 11. Tringulo de la Gestin de la Funcin de Mantenimiento.


Fuente: Zabiski, 2005

En la figura 11, se muestran los principales procesos que garantizan que la funcin
mantenimiento d los resultados para los cuales existe. Partiendo de lo bsico (los
recursos humanos) y desplegamos el resto de los procesos (subprocesos). Las lneas
que dividen (en forma imaginaria) este triangulo, representan la Gestin de la Calidad
Total, con la lnea entre la Gestin de los Recursos Financieros y la Gestin del
Conocimiento (GCon) elementos que permiten que esta organizacin aprenda. Si el
enfoque vara, debe mantener este equilibrio. Dicho de otra forma, el triangulo pretende
dividir la gestin de una empresa entre las funciones que dependen de los recursos
financieros, y el conocimiento que se genera en la organizacin, ya sea a partir de la
superacin continua (SPC) o de una Organizacin que Aprende. Como pueden

56
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

suponer, todo sta enfocado en la Gestin de la Calidad Total, cumpliendo con las
Normas ISO-9001:2000 y otras disposiciones.

R V AD O S
Si se parte de la GRH, podemos relacionar la Gestin de la Informacin (GInf), la
E
ES
DER ECHOS R
Comunicacin (GCom) y la Superacin Continua (SPC), como subprocesos que inciden
en este resultado, o sea, en los indicadores que evalan la GRH. Estos subprocesos
garantizan algunos de los elementos relacionados a continuacin, o sea, los elementos
de las Herramientas de apoyo a la Gestin del Mantenimiento (HGM) y la Gestin de
Stock (GStk), que son fundamentales en todo lo relacionado con la Gestin de los
Recursos Materiales (GRM). Muy relacionado con la GRM, y la GStk, se encuentran las
Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a utilizar en la empresa.

Es posible que una Gerencia del Conocimiento (GCon) mal enfocada, incida directa
o indirectamente, en las Estrategias de Mantenimiento empleadas. Si continuamos
relacionado el Tringulo de la Gestin de Mantenimiento, se tiene, obligatoriamente,
que tocar el punto de la calidad, necesario para mantener un equilibrio en toda la
organizacin. La Calidad desde el Origen y Calidad desde el Principio.

En la parte superior del Tringulo, se encuentran los elementos relacionados con la


Gestin del Medio Ambiente (GMA) y la Gestin de Seguridad Operacional (GSO)
elemento de vital importancia en la actualidad. Y de este punto, llegamos al control o
Gestin de los Recursos Financieros (GRF), la cual no se observa en la figura 11, pero
puede ser incluida al dividirlo cuantas veces sea necesaria, como se ve en la figura 12;
en ella podemos apreciar que el tringulo que se extrajo, permite un anlisis con sentido
ms profundo.

57
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R

Figura 12. Profundidad del Anlisis con el Tringulo de la Gestin de


Mantenimiento.
Fuente: Zabiski, 2005

Partiendo de los tringulos internos del gran triangulo presentado, se pueden hacer
anlisis ms profundos. En el caso expuesto, se puede ver como se pretende analizar
los procesos (subprocesos) referidos a los elementos de Gestin de Recursos
Materiales (GRM), Gestin de Stock (GStk) y las Estrategias de Mantenimiento (EstMT)
a emplear. Como se puede observar, la lnea de equilibrio de la Gestin de la Calidad
Total (GCT) se mantiene invariable, y debe estar presente en todos los casos, como
punto de equilibrio en el anlisis y resultados del mismo. Si se divide el tringulo
extrado, en otros tringulos ms pequeos como en la figura 13, entonces el anlisis
va cobrando sentido. El xito, en este caso, est referido a los elementos reflejados en
los vrtices.

58
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R

Figura 13. Profundidad del Anlisis de la Gestin de Materiales con el Tringulo


de la Gestin de Mantenimiento.
Fuente: Zabiski, 2005

Como se puede apreciar, partiendo del hecho de que las Estrategias de


Mantenimiento, definen en gran medida la forma de enfrentar los trabajos y a su vez,
estas determinan los elementos de gastos.

Partiendo de las Estrategias de Mantenimiento, se pueden definir los Mantenimiento


Proactivo y la planificacin de los mismos. Es bueno recalcar la diferencia de algunos
trminos. Los Mantenimiento Proactivos, son todas aquellas actividades que se
ejecutan para evitar (pro) alguna NO conformidad, lo cual no quiere decir que siempre
es as, si la NO conformidad ocurre, la accin se considera como Reactiva (despus),
ya que se debe tomar una medida Correctiva a la NO conformidad. Como ven, si entre
estos elementos existe alguna diferencia, o sencillamente no se comprende el alcance,
entonces tenemos una dificultad entre estos dos elementos que pueden ser puntuales,
pero necesarios para el XITO.

59
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Cmo analizar el Tringulo?, la metodologa para analizar el Triangulo se debe


realizar de una forma global, si se tienen los procesos determinados y, lo ms
importante, se conocen los subprocesos y relaciones entre ellos.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Siempre se debe recordar que todos los procesos (subprocesos) presentan una
entrada, una salida y deben ser medibles, para cuantificar el resultado del mismo. As
pues, en el caso de este triangulo, la forma de anlisis se muestra en la figura 14.

Figura 14. Metodologa de anlisis con el Triangulo de Gestin de Mantenimiento.


Fuente: Zabiski, 2005

En la base del tringulo, se colocan los elementos que forman la base del anlisis a
realizar, y no son ms que los elementos puntos de partida del mismo. En este caso,
tenemos los recursos de entrada globales, los cuales son los encargados de comenzar
el proceso de la organizacin y, adems, a partir de ellos se obtiene los subprocesos y
se completa la organizacin. En el vrtice superior se encuentra el resultado, o proceso-
resultado parcial de lo analizado. Si vemos, del punto global de la empresa, la Gestin
de los Recursos Humanos, y la Gestin de los Recursos Materiales, comienzan el
proceso de la Organizacin (funcin Mantenimiento), pero el elemento rector de estos
60
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

dos, no es otro que los recursos financieros y su correcta gestin. A partir de aqu, el
anlisis se puede hacer en cualquier sentido, colocando de forma lgica los
subprocesos y actividades complementarias a lo general. En este punto es donde se

R V AD O S
define el xito del anlisis, adems de pretender ayudar a identificar los procesos,
E
ES
DER ECHOS R
subprocesos y la relacin entre ellos.

3.7. Auditoria del Mantenimiento

Segn Duffuaa, los sistemas de mantenimiento desempean una funcin clave para
apoyar a los sistemas de produccin (servicios) y contribuir al logro de los objetivos de
la organizacin. Para que el sistema de mantenimiento pueda desempear su papel,
todos sus factores y componentes deben estar bien diseados, optimizados, y ser
evaluados y mejorados continuamente.

Existe un programa de mejora continua para los sistemas de mantenimiento. La


meta del programa es lograr y establecer un sistema de mantenimiento productivo,
basado en la mejora de sus factores y componentes. El punto inicial en el diseo de un
programa de mejora es evaluar el estado actual del sistema. sta evaluacin se realiza
mediante un esquema de auditora, que consta de dos pasos. El primer paso es la
calificacin de los factores esenciales del sistema de mantenimiento. El paso dos,
consiste en obtener una calificacin de auditora. Para obtener una calificacin de
auditora {ndice de auditora de mantenimiento (IAM)}, debe determinarse el peso de
cada factor o su contribucin al sistema de mantenimiento. El proceso jerrquico
analtico (PJA) proporciona una metodologa til para determinar el peso de cada factor.
Combinando los pasos uno y dos se puede obtener una calificacin de auditora o IAM.
Despus de auditar el sistema, el tercer paso del programa de mejora consiste en
determinar los principales factores no productivos del sistema. Para este fin se hace uso
de la Grfica de Pareto anlisis ABC. Despus de la identificacin de los factores
61
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

cruciales no productivos del sistema debe realizarse un anlisis de causa y efecto para
identificar las posibles acciones correctivas. Luego de identificar stas y de aplicarlas,
puede repetirse el programa para volver a evaluar el sistema. Para probar si ha habido

R V AD O S
una mejora significativa se recomienda el empleo de pruebas de hiptesis estadsticas.
E
ES
DER ECHOS R
3.8. Pasos a Seguir en el Control de la Gestin del Mantenimiento

El Proceso de Control de Gestin se define como un conjunto de las fases sucesivas


de un proceso, que deben seguir los siguientes pasos en cada uno de los sub-tringulos
del gran Tringulo de la Gestin de Mantenimiento.

Sistema de
Mantenimiento
Medir

R
E Establecer los
T ndices o
R
Comparar
O indicadores a
A controlar
L
I
M
E Analizar
N Aceptar
T
A
C
I
O Medidas
N Correctivas
Rechazar

Figura 15. Pasos a seguir en los subtriangulos del Triangulo de Gestin de


Mantenimiento.
Fuente: Perozo, 2001

62
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

A continuacin se comentan cada uno de los pasos a seguir en los subtriangulos


que se obtienen al dividir el Triangulo de la Gestin de Mantenimiento, sealando que
estas divisiones depender de cuan profundo sea el Proceso de Control de Gestin que

R V AD O
se quiera llevar a cabo en la Organizacin.
E S
ES
DER ECHOS R
Definir las variables a controlar:

Antes de establecer un proceso de control de gestin, debe determinarse lo que se


necesita controlar y esto ser de acuerdo con lo que indique la experiencia de expertos,
el criterio y de los hechos observados por el administrador del proceso en este caso de
mantenimiento. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben
controlarse en calidad, cantidad, tiempo, etc.; con lo que se est en posibilidad de fijar
normas. Todo esto se hace en la planeacin.

Establecer patrones:

Las normas sern escritas y conocidas por las personas que deben atender el
control. Generalmente los medios de control de una empresa son todos los estados
financieros y los de produccin. Aunque tambin existen en cada rea o departamento
medios de control adecuados a sus niveles o intereses y que a su vez se relacionan
con el resto de la organizacin.

Medir:

Durante el proceso administrativo del mantenimiento se estarn midiendo los


resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos,
anotndose los datos de los estados de produccin (medios de control) y dando a
conocer estos a las personas idneas.

63
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Comparar los patrones con las mediciones obtenidas:

Con los resultados obtenidos en el paso anterior se estar en capacidad de

R V AD O S
comparar dichos resultados con las normas establecidas y conocer si existen
E
ES
DER ECHOS R
variaciones de importancia con respecto a estas. Aqu debe observarse con un criterio
amplio, a fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

Analizar:

Las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el
por que de las mismas, revisar los procedimientos y los mtodos, pues estos mostraran
en donde fracasaron las acciones del personal, permitiendo as y tomar decisiones
(rechazar o aceptar).

Establecer correctivos para las actividades rechazadas:

Basndose en el diagnostico obtenido por el anlisis, se aplicara el correctivo


necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el
defecto. Luego se volver a medir las variables rechazadas hasta obtener un nivel
aceptable.

Habilitadores para el Proceso de Control de Gestin:

a. Alineacin de la Organizacin, es decir, objetivos acordados, entendimiento


compartido, comunicaciones y relaciones excelentes.

b. Datos integrados, gerencia de la informacin y el conocimiento: los datos


correctos levantados al nivel adecuado de calidad / detalle, disponibles para aquellos

64
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

que lo necesitan de una manera regular y apropiada, basados en las decisiones


organizacionales que requieran esa informacin.

R V AD O S
c. Reconocimiento y aceptacin del riesgo, hacer que la evaluacin del riesgo sea
E
ES
DER ECHOS R
parte del proceso normal de toma de decisiones.

d. Visin a largo plazo, tomar en cuenta las repercusiones a largo plazo de las
acciones y decisiones a corto plazo (Ej. Anlisis costo de ciclo de vida).

Amenazas para el Proceso de Control de Gestin:

a. Pensamiento estrecho, por parte del personal adscrito a departamentos o reas,


que evitan colaborar y proporcionar soluciones compartidas. Usualmente debido a
pobres experiencias previas de cambios organizacionales, personalidades de gerencia
locales fuertes y /o mecanismos de desempeo, recompensas mal estructuradas, etc.

b. Visin de corto plazo, especialmente en proyectos o trabajos a terceros, donde el


xito es muchas veces medido como a tiempo y ajustado a presupuesto, sin tomar
en cuenta el valor y las consecuencias posteriores.

c. Medidas de desempeo en conflicto, esto ocurre cuando un grupo solo puede


triunfar a costa del otro, sealando que esto podra ocurrir en un Sistema Balanceado
de Indicadores.

d. Destrezas de negocios para ingenieros, los ingenieros normalmente no hablan el


mismo lenguaje que el Director de Finanzas.

e. Apaga fuegos, la carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir tiempo
para pensar.
65
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

f. Pocos datos, calidad inadecuada o tipo equivocado, los cuales son usados de
cualquier manera.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
3.9. El Benchmarking y las Mejores Prcticas del Mantenimiento

Xerox Company define el benchmarking como la herramienta que le permite a una


organizacin buscar las mejores prcticas aplicadas por la comunidad industrial para
alcanzar un rendimiento superior. En tal sentido las mejores prcticas se definen como
las practicas que le permiten a una compaa convertirse en el lder del mercado. Por lo
tanto el benchmarking proporciona un profundo anlisis de los procesos, las
competencias y habilidades del personal que requiere una compaa para lograr un
ptimo desempeo.

Tipos de Benchmarking:

a. Benchmarking Interno:

El benchmarking interno generalmente involucra diferentes departamentos o


procesos dentro de una planta. Las principales ventajas de este tipo de benchmarking
es la facilidad con la que se recolecta, analiza y compara la data, ya que los
departamentos de una compaa por lo general tienen una cultura y estructura
organizacional similar, adems las competencias, habilidades y actitudes del personal
tienden a ser similares. Sin embrago el benchmarking interno tiene como desventaja
que las mejoras en el desempeo no son tan sustentables e impactantes al corto plazo,
aun cuando garantizan el retorno de la inversin e incentiva la aplicacin de esta
practica externamente lo que se conoce como benchmarking competitivo.

66
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

b. Benchmarking Competitivo:

El benchmarking competitivo es usado con mucha frecuencia en organizaciones

R V AD O S
conformadas por alianza estratgicas o entre industrias similares y en algunos casos
E
ES
DER ECHOS R
entre competidores. Sin embargo el proceso de benchmarking puede ser difcil para
algunas compaas, ya que existen organizaciones que no son abiertas a compartir
informacin mientras que hay otras ms receptivas al intercambio de informacin sin
incluir las de carcter estratgico. Este tipo de benchmarking se centra en la medicin
de desempeo organizacional, en tal sentido se esfuerza en la definicin de estndares
operacionales que dan lugar a mejoras especificas en procesos determinados.

c. Benchmarking de las Mejores Prcticas:

El benchmarking de las mejores prcticas, consiste en identificar la organizacin


lder en determinada rea para luego analizar sus procesos e identificar aquellas
habilidades que lo hacen superior, para luego aplicarlas en la empresa que esta
llevando a cabo este tipo de benchmarking. Esta bsqueda puede hacerse en industrias
del mismo sector con una misma o diferente ubicacin geogrfica, lo cual sin duda
permitir el desarrollo estrategias para una industria en particular.

En el benchmarking la organizacin estudia los procesos y negocios que llevan a


cabo las empresas rivales estudiadas y adapta los mejores procedimientos y estrategias
aplicadas por esas empresas a sus procesos internos logrando as un desempeo
comparable al de sus competidores. Las empresas pioneras en la aplicacin del
benchmarking logran mejorar su desempeo a un menor costo y de una forma agresiva,
lo cual asegura la captura de mayores clientes en el segmento del mercado que
comparten con sus competidores.

67
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Sin embargo la clave del xito de este tipo de benchmarking es definir que es una
mejor prctica, es decir que significa: Ms eficiente?, Mejor costo?, Mejor orientado
al cliente?, Mas rentabilidad?

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Objetivos de Benchmarking:

a. Prever estndares de medicin.

b. Describir claramente las brechas de desempeo organizacionales cuando se


comparan con los estndares de medicin preestablecidos.

c. Identificar claramente las mejores prcticas que habilitarn un desempeo


superior observadas durante el proyecto de benchmarking.

d. Establecer metas especficas para mejorar el desempeo de los procesos a los


cuales se les aplicar benchmarking e identificar las acciones que se deben ejecutar
para mejorar.

El verdadero benchmarking debe: centrarse en un proyecto en especifico,


proporcionar resultados cuantificables, tener objetivos realistas y alcanzables, y tener
una fecha de inicio y fin preestablecida.

Procedimiento de Benchmarking:

Segn Wireman a continuacin se muestran los pasos que garantizan el xito del
benchmarking en la identificacin y aplicacin de las mejores prcticas para lograr
mejoras considerables en el desempeo de la organizacin.

68
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

a. Plan:

En esta fase es necesario establecer cul es la misin del departamento de

R V AD O S
mantenimiento, cules son las metas y los objetivos. Para lo cual, es necesario dar
E
ES
DER ECHOS R
respuesta a las siguientes preguntas:

1. La fuerza laboral involucrada entiende completamente cul es la funcin del


mantenimiento?

2. Cmo son los procesos de mantenimiento?

3. Cmo son medidos los procesos de mantenimiento?

4. Cules son los indicadores de gestin utilizados en el rea de mantenimiento?

5. Cmo es percibida la labor de mantenimiento por el resto de la organizacin?

6. Cul es nivel de satisfaccin del departamento de produccin con respecto al


servicio prestado por el departamento de mantenimiento?

7. A quin percibe el departamento de mantenimiento como su cliente: al


departamento de produccin o a los accionistas de la organizacin?

8. Cules son los servicios que se esperan de la funcin de mantenimiento?,


Cmo es su calidad?, Son sub-contratados?, Lo qu se requiere es lo qu se hace?

69
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

b. Bsqueda:

En esta fase se busca dar repuestas a las siguientes interrogantes:

R V AD O S
1. Cules compaas son mejores en el rea de mantenimiento, en comparacin
E
ES
DER ECHOS R
con la organizacin objeto de estudio? Para lo cual se puede utilizar artculos, revistas e
Internet.

2. Cules son las compaas reconocidas internacionalmente por su desempeo


en el rea de mantenimiento?

3. Qu se puede aprender de esas compaas? En esta pregunta es necesario


entender cules son sus mejores prcticas y cmo podran ayudar a nuestra compaa.

4. A quin se puede contactar para determinar si estas compaas tienen un socio


potencial para realizar el proyecto de benchmarking?

c. Observar:

Fase en la que se responden las siguientes interrogantes:

1. Cul es la misin, metas y objetivos de la funcin de mantenimiento de esas


empresas?, estableciendo una comparacin con la organizacin objeto de estudio.

2. Cules son sus indicadores de gestin? estableciendo una comparacin con la


organizacin objeto de estudio.

3. Cmo funcionan sus estrategias de mantenimiento a largo plazo?

70
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

4. Cmo miden el desempeo de la funcin de mantenimiento? Es diferente a


cmo se hace en la organizacin objeto de estudio?

R V AD O S
5. Cules son los habilitadores de sus mejores prcticas? Un Plan Gerencial, la
E
ES
DER
Cultura Corporativa?
ECHOS R
6. Qu factores pudieran obstaculizar la implementacin de sus mejores prcticas
en la organizacin objeto de estudio? La cultura, las normas de trabajo los
paradigmas de mantenimiento?

d. Analizar:

En esta fase se responden las siguientes interrogantes:

1. Cul es la naturaleza de las brechas de desempeo? Comparando sus mejores


prcticas con las prcticas de la organizacin objeto de estudio.

2. Cul es la magnitud de las brechas de desempeo? Cul es la magnitud de


las brechas del benchmarking?

3. Qu caractersticas hacen que sus procesos sean superiores a los de la


organizacin objeto de estudio? Identificando los habilitadores que ellos poseen.

4. Qu actividades debemos cambiar para alcanzar un desempeo como el de


ellos? Estableciendo un plan para el cambio.

71
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

e. Adaptar:

En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
1. Cmo es el conocimiento obtenido en el proceso de benchmarking sobre sus
procesos? Habilitarn los cambios en los procesos? Estableciendo qu procesos
requieren ser mejorados.

2. Se debe redefinir, ajustar o cambiar completamente las medidas de desempeo


basndose en las mejores prcticas observadas? Lo que permitir definir como
obtener los beneficios del cambio.

3. Qu parte de sus mejores prcticas en los procesos de mantenimiento deben


ser modificados o adaptados al proceso de mantenimiento de la organizacin objeto de
estudio? Lo que se busca es adaptar las mejores prcticas no copiarlas simplemente.

f. Mejorar:

En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Qu se tiene que aprender para que la organizacin pueda alcanzar


superioridad en los procesos de mantenimiento que fueron objeto de benchmarking?

2. Cmo estos cambios pueden ser implementados en los procesos de


mantenimiento?

3. Cmo ser el procedimiento para implementar los cambios? Para lo cual es


necesario desarrollar un plan de trabajo.

72
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

4. Cunto tiempo se requiere para implementar todos los cambios en la


organizacin objeto de estudio? En tal sentido es necesario preparar un plan con fechas
que incluya todas las fases para la implantacin de los cambios

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
En un mismo orden de ideas, una vez ejecutados los pasos que garantizan el xito
en el benchmarking, se obtendr como resultado los parmetros que permitan la mejora
continua en los procesos elementales; a travs de la administracin de la calidad total
mediante la evaluacin de productos, servicios y la metodologa de trabajo que
representen las mejores prcticas para alcanzar el xito dentro de la organizacin.

3.10. Etapa de Recoleccin de Datos

Esta etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre las variables
involucradas en la investigacin. Esta recoleccin implica tres actividades
estrechamente vinculadas entre s:

a. Seleccionar un instrumento de medicin de los disponibles en el estudio del


comportamiento o desarrollar uno (el instrumento de recoleccin de datos. Este
instrumento debe ser valido y confiable, de lo contrario, el mismo no se puede
apoyar en sus resultados.

b. Aplicar ese instrumento de medicin, es decir; obtener las observaciones y


mediciones de las variables que son de inters para el estudio ( medir variables)

c. Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente; a


esta actividad se le denomina codificacin de los datos.

73
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Segn Carmines y Zeller (1979), la medicin se define como el proceso de vincular


conceptos abstractos con indicadores empricos, proceso que se realiza mediante un
plan explcito y organizado para clasificar (frecuentemente cuantificar) los datos

R V AD O S
disponibles, los indicadores en trminos del concepto que el investigador tiene en
E
ES
DER ECHOS R
mente. La definicin sugerida incluye dos consideraciones: La primera es desde el
punto de vista emprico y se resume en que el centro de atencin es la respuesta
observable (sea una alternativa de respuesta marcada en un cuestionario). La segunda
es desde una perspectiva terica y se refiere a que el inters se sita en el concepto
subyacente no observable que es representado por la respuesta. De esta forma los
registros del instrumento de medicin representan valores observables de conceptos
abstractos.

En un mismo orden de ideas; un instrumento de medicin adecuado es aquel que


registra datos observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables
que el investigador tiene en mente.

En toda investigacin se aplica un instrumento para medir las variables contenidas


en la hiptesis (cuando no hay hiptesis, simplemente para medir las variables de
inters) esa medicin es efectiva cuando el instrumento de recoleccin de los datos
realmente representa a las variables que se tienen en mente; si no es as la medicin es
deficiente. Desde luego, no hay medicin perfecta; es prcticamente imposible, que
representen fielmente las variables.

3.11 Requisitos que debe cubrir un Instrumento de Medicin

Toda medicin o instrumento de recoleccin de los datos debe reunir dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez. La confiabilidad de un instrumento de medicin se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto, produce iguales
74
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

resultados. La validez en trminos generales, se refiere al grado en que instrumento


mide realmente la variable que se pretende medir.

R V AD O S
De acuerdo, a lo que expresa Kerlinger (1979); la validez es una cuestin mas
E
ES
DER ECHOS R
compleja que debe alcanzarse en todo instrumento de medicin que se aplica. As
mismo, Wiersman (1986) y Gronlund (1985); describen que la validez es un concepto
del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia:

1. La evidencia relacionada con el contenido. Se refiere al grado en que un


instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide. Un
instrumento de medicin debe contener representados a todos los tems del
dominio de contenido de las variables a medir.

2. La evidencia relacionada con el criterio. Establece la validez de un


instrumento de medicin comparndola con algn criterio externo. Este criterio es
un estndar con el que se juzga la validez del instrumento; entre los resultados
del instrumento de medicin se relacionen mas con el criterio, la validez del
criterio ser mayor.

3. La evidencia relacionada con el constructo. Se refiere al grado en que una


medicin se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con
hiptesis derivadas tericamente y que conciernen a los conceptos (o
constructos) que estn siendo medidos. Un constructo es una variable medida
que tiene lugar dentro de una teora o esquema terico. La validez de constructo
incluye tres etapas:

Se establece y especfica la relacin terica entre los conceptos (sobre la


base del marco terico).

75
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Se correlacionan ambos conceptos y se analiza cuidadosamente la


correlacin.


R V AD O S
Se interpreta la evidencia emprica de acuerdo a que tanto clarifica la
E
ES
DER ECHOS R
validez de constructo de una medicin en particular.

3.12 Clculo de la Confiabilidad

Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de


medicin. Todos utilizan formulas que producen coeficientes de confiabilidad. Estos
coeficientes pueden oscilar entre 0 y 1. Donde un coeficiente de cero (0) significa nula
confiabilidad y uno (1) representa un mximo de confiabilidad (confiabilidad total). Entre
ms se acerque el coeficiente a cero (0), hay mayor error en la medicin. Esto se ilustra
en la siguiente escala:

MUY BAJA BAJA REGULAR ACEPTABLE ELEVADA

0 1

0% de confiabilidad 100% de confia-


en la medicin bilidad en la
(la medicin est medicin
contaminada de error) (no hay error)

Figura 16. Interpretacin de un Coeficiente de Confiabilidad


Fuente: Hernndez Sampieri (2003)

76
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

Los procedimientos mas utilizados para determinar la confiabilidad mediante un


coeficiente son:

R V AD O S
1. Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest). En este procedimiento
E
ES
DER ECHOS R
un mismo instrumento de medicin (o tems o indicadores) es aplicado dos o ms
veces a un mismo grupo de personas despus de un perodo de tiempo. Si la
correlacin entre los resultados de las diferentes aplicaciones es altamente
positiva, el instrumento se considera confiable.

2. Mtodo de formas alternativas o paralelas. En este procedimiento no se


administra el mismo instrumento de medicin, sino dos o ms versiones
equivalentes a este. Las versiones son similares en contenido, duracin y otras
caractersticas. Las versiones generalmente dos son administradas a un mismo
grupo de personas dentro de un perodo de tiempo relativamente corto. El
instrumento es confiable si la correlacin entre ambas administraciones es
significativamente positiva. Los patrones de respuesta deben variar poco entre
las aplicaciones

3. Mtodo de mitades partidas (split-halves). Los procedimientos anteriores


(medida de estabilidad y mtodo de formas alternas), requieren cuando menos
dos administraciones de la medicin en el mismo grupo de individuos. En
cambio, el mtodo de mitades partidas (split-halves) requiere solo una aplicacin
de la medicin, especficamente; el conjunto total de tems (o componentes) es
dividido en dos mitades y las puntuaciones o resultados de ambas son
comparadas. Si el instrumento es confiable, las puntuaciones de ambas mitades
deben estar fuertemente correlacionadas. Un individuo con baja puntuacin en
una mitad, tender a tener tambin una baja puntuacin en la otra mitad.

77
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

La confiabilidad vara de acuerdo al nmero de tems que incluya el instrumento de


medicin. Cuantos mas tems la confiabilidad aumenta (refirindose a la misma
variable).

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
4. Coeficiente Alpha de Cronbach. Requiere una sola administracin del
instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja
radica en que es no es necesario dividir en dos mitades los tems del instrumento
de medicin, simplemente se aplica la medicin y se calcula el coeficiente.

5. Coeficiente KR-20. Kuder y Richardson (1937) desarrollaron un coeficiente para


estimar la confiabilidad de una medicin, su interpretacin es la misma que la del
coeficiente alfa.

3.13 Clculo de la Validez

Con respecto a la validez de contenido, que resulta ms compleja que las otras
(validez de criterio y de constructo) para calcularla: Primero, es necesario revisar cmo
ha sido medida la variable por otros investigadores. Y, con base en dicha revisin,
elaborar un universo de tems o reactivos posibles para medir la variable y sus
dimensiones (el universo debe ser los ms exhaustivo que sea posible). Despus, se
consulta a investigadores familiarizados con la variable para ver si el universo es
verdaderamente exhaustivo. Se seleccionan los tems bajo una cuidadosa evaluacin,
uno por uno. Y si la variable est compuesta por diversas dimensiones o facetas, se
extrae una muestra probabilstica de reactivos, ya sea al azar o estratificada (cada
dimensin constituir un estrato), se administran los tems, se correlacionan las
puntuaciones de estos entre s (Bohrnstedt, 1976; expresa que tiene que haber
correlaciones altas, en especial entre tems que miden una misma dimensin), y se
hacen estimaciones estadsticas para ver si la muestra es representativa. Para calcular
78
CAPITULO II MARCO TERICO

______________________________________________________________________________

la validez de contenido son necesarios varios coeficientes. ste sera un procedimiento


ideal. En ocasiones, no se calculan stos coeficientes, sino que se seleccionan los
tems mediante un proceso que asegura la representatividad (pero no de manera
estadstica sino conceptual).
E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
La validez de criterio, se estima al correlacionar la medicin con el criterio externo
(puntuaciones de su instrumento frente a las puntuaciones en el criterio).

La validez de constructo suele determinarse mediante procedimientos de anlisis


estadstico multivariado (anlisis de factores, anlisis discriminante, regresiones
mltiples, etc.).

3.14 Criterio de A. Axel para la Seleccin de una Muestra

Para seleccionar la muestra de una investigacin donde la poblacin es muy


pequea; A. Axel (1995) plantea que para este tipo de poblaciones, la muestra
representativa ser la mitad mas uno de la poblacin.

79
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

O S
En esta seccin se describe el tipo y diseo de investigacin que se aplic en el

ES E R V AD
ECHOS R
desarrollo del presente trabajo, la poblacin y muestra utilizada; con las tcnicas de
DER
recoleccin de informacin, mtodos y procedimientos a travs de los cuales se llev a
cabo cada una de las fases de este trabajo de grado.

1. Tipo de Investigacin

Segn Chvez, (1994) el tipo de investigacin se establece en funcin del tipo de


problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretendan lograr y la
disponibilidad de recursos, y toda investigacin puede definirse como el intento de
conocer, indagar, saber algo, con el propsito de ampliar los conocimientos sobre una
cierta esfera de problemas; en donde con mucha frecuencia el propsito del
investigador persigue describir situaciones, eventos y hechos, esto es, decir cmo es y
cmo se manifiesta determinado fenmeno.

De acuerdo a Hernndez Sampieri (2003), la investigacin de tipo descriptiva,


consiste en medir, evaluar o recolectar datos sobre diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar; es decir, se selecciona una serie de
cuestiones y se mide o recolecta informacin sobre cada una de ellas para as describir
lo que se investiga. Propone conocer grupos homogneos de fenmenos, de acuerdo a
criterios sistemticos, para poner de manifiesto su comportamiento y enfatizando que:
no se ocupa de la verificacin de hiptesis, sino de la descripcin de hechos a partir de
un criterio o de una teora previamente definida.

82
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

En un mismo orden de ideas; de acuerdo a lo que expresa Castro F. (1993); la


investigacin de campo se define como el anlisis sistemtico de problemas en
realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza
y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia;

E R V AD O S
SR ES
utilizando mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
enH
oC O
D E R E
investigacin conocidos desarrollo.

Los datos recopilados en la presente investigacin se tomaron en forma directa, de


la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios.

Aunado a esto, el tipo de investigacin que se aplic en el desarrollo del trabajo de


investigacin se define como descriptiva de campo y aplicada, ya que tiene el propsito
de identificar los ndices claves de la gestin de mantenimiento, para as proponer una
metodologa que permita determinar la eficiencia del mantenimiento en la EM
ENDEFCA, la cual podr ser aplicada en investigaciones posteriores, donde se desee
auditar al rea de mantenimiento de cualquier EM, realizando los ajustes que sean
necesarios.

2. Diseo de la Investigacin

Esta investigacin se consider no Experimental debido, a que no se construyeron


situaciones ni se manipularon variables, por lo que el trabajo se limit a la observacin
de los fenmenos o actividades tal y como se presentan en su contexto natural para
despus analizarlos; y desde la perspectiva de su alcance temporal, se refiere a un
estudio en un momento especfico a un tiempo nico, por lo que se hace de tipo
transeccional o transversal, en consideraciones de Hernndez (1998).

83
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Por otra parte; el diseo de la investigacin, se refiere al plan o estrategia concebida


para responder a las preguntas de dicha investigacin; as mismo, el diseo seala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes que se han planteado y analizar la certeza de la hiptesis formulada en un

E R V AD O S
ES
ECHOS R
contexto particular.

DER
Siguiendo con el autor, l mismo define los diseos transeccionales-descriptivos,
como aquellos cuyo objetivo es indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan
una o ms variables en un solo momento, una sola vez. Estos diseos forman parte
forman del tipo no experimental, en la medida de no manipularse ninguna variable, en
funcin de verificar el comportamiento de otra.

Considerando los tipos de investigacin anteriormente expuestos, el diseo del


presente trabajo de grado es no experimental, transeccional-descriptivo.

3. Poblacin y Muestra

Segn Hernndez Sampieri (2003), la poblacin se define como el conjunto de


elementos o unidades a las cuales se refiere la investigacin y para el cual sern
validadas las conclusiones que se obtengan.

La poblacin objeto de estudio de esta investigacin es el sector metalmecnico del


estado Zulia.

Se define una muestra como una parte representativa de la poblacin, de acuerdo a


Hernndez Sampieri (2003). El tipo de muestra que se seleccion en esta investigacin
fue no probabilstica; es decir, intencional, ya que los sujetos seleccionados no
dependieron de que todos tuvieran la misma probabilidad de ser elegidos, sino por el
contrario de la decisin del investigador. La muestra intencional seleccionada se

84
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

restringe al conjunto de EM de los municipios San Francisco y Maracaibo, del estado


Zulia, que renen las siguientes caractersticas:

Orientadas al servicio de reparacin y fabricacin de partes, equipos y mquinas

E S E R V A D OS
los R
industriales (mquinas-herramientas, construcciones metlicas y mantenimiento

E C H OenS
D E R
mecnico) incorporadas procesos de produccin de las empresas de
cualquier rama de la actividad econmica a nivel nacional.

Orientadas a las operaciones de mecanizado excluyendo el proceso de


fundicin.

Que cuenten con un inventario de activos superior a 50 mquinas. Entre los


cuales se encuentran: Afiladora, Balanceadora Electrnica, Calandria,
Cepilladora, Cizalla, Compresor de Aire, Dobladoras, Creadora de Engranajes,
Esmeriles, Fresadoras, Gra Puente, Horno Elctrico, Malindradoras, Mquinas
de Soldar, Mortajadoras, Prensa Hidrulica, Punteadora Elctrica, Rectificadora,
Roscadoras, Ceguetas, Sierras de Discos, Tornos de diferentes clases,
Troqueladoras y Taladros.

La lista de las EM encuestadas que cumplen con las caractersticas mencionadas


anteriormente se presenta a continuacin:

1. Desarrollo Venezolano Industrial, C.A (DEVEINCA)


2. Lufkin de Venezuela, S.A
3. Mego Afek de Venezuela, C.A
4. Mecanizados Especiales, C.A (MESCA)

La numeracin asignada a la lista de EM mostrada anteriormente no hace referencia


a ningn tipo de jerarquizacin especfica.

85
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

4. Tcnicas de Recoleccin de Informacin.

Las tcnicas de recoleccin de informacin que se aplicaron en la presente

E S E R V A D OS
SR
investigacin y que no son ms que los medios a travs de los cuales se recopil la

D E R E C
informacin necesaria para elH O
desarrollo de esta investigacin son las siguientes:

Tcnicas de Lectura Evaluativa

Es la que se utiliza para realizar una lectura crtica; es decir aquella que no solo
permite comprender el mensaje del autor sino tambin lo valora. Segn Fuenmayor,
(1999).

En esta investigacin se utilizaron las tcnicas de lectura evaluativa, debido a que se


realiz una revisin y anlisis de varios autores relacionados con el rea de Gerencia de
Mantenimiento, Control de Gestin, Efectividad de Mantenimiento, Indicadores, etc., lo
cual permiti la formulacin confiable de la metodologa propuesta.

Es importante sealar que la informacin que se obtuvo de la revisin bibliogrfica y


de la INTERNET asentaron las bases para el establecimiento de la metodologa que se
sigui para alcanzar los objetivos propuestos.

Observacin Documental

Para esta investigacin se aplic la tcnica de observacin documental debido a que


consiste en el diseo de un modelo para la determinacin de la eficiencia del sistema de
mantenimiento de una EM, a travs de ndices de gestin, para lo cual fue necesario
tomar como patrn de comparacin el criterio de otras empresas del sector
metalmecnico del estado Zulia, el cual proviene de fabricantes, expertos en el rea,
data histrica y estadsticas que llevan en las diversas EM.

86
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Observacin Directa

Mndez (2001) define la observacin directa como el proceso mediante el cual se


perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un

E R V AD O S
SR ES
esquema conceptual previo y con base a ciertos propsitos definidos generalmente por
C H O
D E R E
una conjetura que se quiere investigar.

As mismo, expresa Tamayo y Tamayo (1994), que la observacin directa es aquella


en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observacin, concretamente mediante inspecciones que se realicen en el sitio.

Durante esta investigacin fue necesario usar la tcnica de observacin directa en


las visitas que se realizaron a ENDEFCA, para as recopilar informacin necesaria para
realizar el diagnstico de la eficiencia del mantenimiento, aplicando la metodologa
propuesta.

Encuestas

Segn Mndez, (2001), la recoleccin de informacin mediante la encuesta se hace


a travs de formularios, los cuales tienen aplicacin a aquellos problemas que se
pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes documentales y
dems sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las
motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relacin a su objeto de
investigacin.

Durante el desarrollo de esta investigacin fue necesario aplicar cuestionarios a las


personas involucradas en el rea de mantenimiento de las EM seleccionadas dentro del
estado Zulia, para identificar los ndices claves del sistema de gestin de mantenimiento
y definir los ndices que deben ser auditados al momento de evaluar y determinar la
eficiencia del mantenimiento que se lleva a cabo en ENDEFCA.

87
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Entrevistas Estructuradas

La entrevista es una tcnica de recoleccin de informacin que permite profundizar


en un fenmeno determinado, sea ste un tema relevante para el investigador, una

ES E R V A D OS
S R tiene las preguntas y el sujeto (o informante)
opinin o un problema detectado por l. Generalmente las entrevistas comparten una
estructura bsica en laE
D E R C
que elH O
investigador
da las respuestas.

Las preguntas del investigador estn estructuradas segn la pauta que han sido
previamente definidas en funcin de los intereses de la investigacin.

De esta manera, pueden encontrarse diferentes tipos de entrevistas, segn sea el


grado de especificidad de las preguntas que estn contenidas en las pautas; las cuales
se clasifican en: estructuradas, semi-estructuradas, abiertas, no estructuradas, mixtas,
etc.

En la investigacin se utiliz la entrevista estructurada, ya que se realizaron una


serie de preguntas predeterminadas. El formato de respuestas para las preguntas
formuladas fue en algunos casos abiertos; con este tipo de repuestas los expertos
proporcionaron datos ms especficos sobre el mantenimiento y su efectividad y en
otros cerrados ya que se deseaba concluir varios puntos en especfico basado en un
consenso entre los expertos y las personas involucradas directamente en los procesos
de mantenimiento.

Tcnicas Estadsticas

La informacin tabulada y ordenada debe ser sometida a tratamiento por tcnicas de


anlisis matemtico de carcter estadstico, mediante lo expuesto por Mndez (2001). El
investigador debe definir en su proyecto, segn el caso, el empleo de parmetros de
posicin (medidas de posicin), como valores medios segn tamao (media), valores

88
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

medios segn posicin (mediana), valores medios segn frecuencia (moda), cuartiles,
deciles, percentiles y parmetros de dispersin, desviacin media, coeficiente de
desviacin, empleo de nmeros, ndices, etc.

ES E R V A D OS
S Rnumricos y estadsticos.
En esta investigacin la informacin recopilada fue tratada estadsticamente para

D E R E C H
generar conclusiones basadas O
en anlisis

5. Diseo del Instrumento de Recoleccin de Informacin

El primer instrumento utilizado en el presente trabajo de investigacin se dise en


base a la tcnica de observacin de la encuesta definida por Sierra (1998), como
aquella tcnica en la cual el investigador recurre a la aplicacin de instrumentos de
recoleccin de datos, para recabar la informacin requerida en funcin de los objetivos
planteados.

Tomando como referencia las bases tericas recopiladas, as como la


operacionalizacin de la variable, se configur la versin preliminar del instrumento.
Dicho instrumento se dise bajo la modalidad de cuestionario tipo Likert, el cual segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) se configura por frases o proporciones ante las
cuales el encuestado emite su opinin en grado de intensidad. La razn de la utilizacin
de este cuestionario responde a su facilidad de aplicacin y rpida respuesta.

El primer instrumento est configurado por 29 indicadores; el cual persigue conocer


el nivel de importancia que se le atribuye a los indicadores que conforman los ndices de
Administracin, Eficacia y Costos del Mantenimiento, con la finalidad de definir los
indicadores que se auditarn en la evaluacin de la eficiencia del sistema de
mantenimiento de la Empresa ENDEFCA.; y as establecer los parmetros mediante los
cuales se efectuar el anlisis.

89
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

En este mismo orden de ideas; la respuesta del cuestionario o encuesta tipo Likert
se distribuye en cinco (5) opciones de respuesta: Ninguna Importancia, Poca
Importancia, Mediana Importancia, Importancia Significativa y Gran Importancia; cuya
ponderacin se presenta en el Cuadro 1.

E R V AD O S
E
R 1 S
ECHOS Cuadro
DERPonderacin de las Opciones de Respuestas

OPCIONES DE RESPUESTA CALIFICACIN


Ninguna Importancia 1
Poca Importancia 2
Mediana Importancia 3
Importancia Significativa 4
Gran Importancia 5

Fuente: Arrieta y Montenegro (2007)

Para determinar el nivel de importancia que las empresas del sector metalmecnico
le atribuyen a los ndices de gestin del mantenimiento estudiados (Administracin,
Eficacia y Costos); se formul un tem adicional en el cual se utiliz las mismas opciones
de respuesta del Cuadro 1. Este nivel de importancia se emple para definir el ndice de
Gestin de Mantenimiento (IGM) del sector metalmecnico.

Por otra parte; el segundo instrumento que se aplic se encuentra estructurado por
22 preguntas cerradas (respuestas limitadas o alternativas fijas). Este instrumento se
estructur para identificar los ndices empleados en el sistema de mantenimiento de las
diferentes empresas del sector metalmecnico.

90
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

6. Fases del Estudio

Con la finalidad de mostrar un enfoque ms detallado de la metodologa que se


utiliz, se presentan a continuacin las tablas que contienen las estrategias que se

E R V AD O S
SR ES
emplearon para la realizacin de este trabajo, exponiendo en ellas los puntos abordados
C H O
D E R E
en el desarrollo del mismo.

Para identificar los ndices claves de la gestin de mantenimiento se


establecieron tres (3) fases:
FASE METODOLOGA
Se realiz una investigacin documental y
bibliogrfica acerca de la gestin de
mantenimiento, mtodos de aplicacin,
documentacin y registros exigidos, con la
finalidad de establecer una metodologa de
accin.

1. Revisin Bibliogrfica
Se consultaron varios textos y publicaciones de
diversos autores relacionados al rea de
mantenimiento.

Se depur y clasific la informacin; se realiz


un sumario con la informacin ms resaltante, la
cual agrega valor a la investigacin.

91
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Se identificaron las EM de los Municipios San


Francisco y Maracaibo del Estado Zulia.

Se
A D O S
ERV estructuradas (ver Anexo
disearon instrumentos
para realizar

CH O S R E S
DERE
encuestas y entrevistas
N2) que permitieron recolectar informacin
sobre la funcin de mantenimiento en esas
empresas.

Se realiz un estudio de validez de contenido


utilizando la opinin de cinco (5) expertos en la
materia, seleccionndose a profesionales del
rea de gerencia de mantenimiento, cuyos datos
se encuentran en el Anexo N1.
2. Recopilacin de
Al primer instrumento (Anexo N3) se le realiz
informacin en campo
un estudio de confiabilidad; bajo los Mtodos de
Alpha Cronbach y Test-Retest. Para el segundo
instrumento (Anexo N4) se utiliz el Mtodo
KR-20 de Kuder y Richardson. Los mtodos
mencionados fueron descritos en el Captulo II
(Marco Terico).

Se utiliz una muestra de siete (7) EM inscritas


en la CEZIMAR (Cmara Empresarial de la Zona
Industrial de Maracaibo y San Francisco), bajo
en el criterio de A. Axel (1995) citado en el
Captulo II (Marco Terico) del presente trabajo
de investigacin. Las EM seleccionadas para el
estudio de confiabilidad fueron:

92
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

1. Cameron Venezolana S.R.L


2. Industria Metalmecnica del Zulia (IMZ)
3. Manufacturas Hidromecnicas
2. Recopilacin de
E S E R V A D OS
ECHOS R5. Comercializadora ICER
4. Metalpreca, C.A
informacin en campo
DER 6. American Machinery, C.A (A.M.C.A)
7. Corporacin Amigo

Se seleccion una muestra intencional de 4


EM, las cuales renen las caractersticas antes
expuestas al definir la muestra de esta
investigacin; las mismas se citan
seguidamente:
1. Desarrollo Venezolano Industrial, C.A
(DEVEINCA)
2. Lufkin de Venezuela S.A
3. Identificacin de las
3. Mego Afek de Venezuela, C.A
variables que
4. Mecanizados Especiales, C.A (MESCA)
conforman el proceso
(Esta numeracin no hace referencia a
de mantenimiento
ningn tipo de jerarquizacin especfica).

Se programaron visitas a las EM objeto de


estudio para establecer un patrn de
comparacin con la EM ENDEFCA y observar
los diversos procesos de las gerencias de
mantenimiento.

93
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Se aplicaron las encuestas y entrevistas


diseadas al personal del rea de mantenimiento
y departamentos relacionados al rea.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R Se proces, depur y tabul la informacin
recopilada en las visitas a travs de la
observacin directa, encuestas y entrevistas
estructuradas, utilizando tcnicas estadsticas.

Se clasificaron todos los actores y elementos


que intervienen en el mantenimiento de acuerdo
3. Identificacin de las a la informacin levantada en campo y a la
variables que revisin bibliogrfica.
conforman el proceso
de mantenimiento Se identific la informacin requerida por los
diferentes niveles de gestin dentro del rea de
mantenimiento.

Se identificaron los factores que ms influyen


en el desempeo de la gestin de
mantenimiento.

Se determinaron cuales son los ndices claves


relacionados con la gestin de mantenimiento,
que pueden ser utilizados como data base para
la creacin de indicadores de gestin.

94
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

3. Identificacin de las Se identificaron los indicadores que


variables que actualmente se llevan a cabo en las
conforman el proceso gerencias de mantenimiento de las EM

E R V AD O S
de mantenimiento
CH O E S
SlosRexpertos.
estudiadas y cules son los recomendados

DE R E por

En el caso de la definicin de los indicadores que se auditaron en la


evaluacin de la eficiencia del sistema de mantenimiento de la Empresa
ENDEFCA, se siguieron las siguientes fases:
FASE METODOLOGA

Se identificaron cuales son los


1. Identificacin de los
indicadores de desempeo y gestin que
indicadores del sistema
pueden rpidamente resumir el desempeo
de mantenimiento,
global de la gestin de mantenimiento y de
empleados en las EM
cules variables depende, sealando que en
encuestadas.
todos los casos es viable obtener informacin
sobre ellas.

95
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Se realiz un anlisis de criticidad de las


variables que conforman el proceso de
2. Jerarquizacin de las mantenimiento, haciendo uso de la

E S E R V A D OS
S Rel proceso del ndice de Auditora de
variables que metodologa propuesta por Duffua, conocida

D R
conformanEel E C H
proceso Ocomo
de mantenimiento. Mantenimiento (IAM). Esta metodologa se
defini en el Captulo II (Marco Terico) del
presente trabajo especial de grado.

En base a los resultados obtenidos en el


anlisis de criticidad del primer instrumento
aplicado, se seleccionaron los ndices que se
consideraron crticos para la gestin eficiente
3. leccin de los del mantenimiento, de acuerdo a la
indicadores a auditar en calificacin (ver Cuadro 1), que los expertos
la Empresa ENDEFCA. de las EM seleccionadas arrojaron en el
instrumento aplicado.

A partir del segundo instrumento aplicado,


se seleccionaron los indicadores ms
importantes, utilizando mtodos estadsticos

96
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

En esta seccin se describi la influencia


de cada indicador en la eficiencia del
mantenimiento utilizando las definiciones

ES E R V A D OS
Definicin de los OS R
aplicadas en el Benchmarking de las mejores

DERECH prcticas del mantenimiento.


4.
indicadores a auditar en
la Empresa ENDEFCA.
De igual forma se consider la informacin
bibliogrfica recopilada, la opinin de los
expertos consultados y la de los actores que
intervienen directamente en los procesos de
mantenimiento de las EM visitadas.

Para la definicin de una metodologa basada en la medicin de resultados,


se estableci lo siguiente:
FASE METODOLOGA

Se seleccion la empresa a la cual se le


aplic el modelo para la determinacin de la
eficiencia del sistema de gestin de
mantenimiento.
1. Seleccin del
personal Se diseo un plan de trabajo acorde con la
cantidad y disponibilidad del personal
seleccionado.

Se explic al personal seleccionado el


alcance de la evaluacin

97
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Se audit la empresa seleccionada con base


en el instrumento diseado.
2. Auditoria

ES E la V
R A D OS obtenida,
ECHOS R
Se organiz
informacin
DER agrupndola por objetivo.

Se clasific, identific y jerarquiz los


resultados de los indicadores obtenidos,
utilizando herramientas estadsticas en:

1. Indicadores de la empresa que estn por


encima del indicador promedio. Se defini
como Indicador de Fortalezas.
2. Indicadores de la empresa que estn por
debajo del indicador promedio. Se defini
como Indicador de Debilidades o de
3. Recopilacin de
Amenazas.
datos
3. Indicadores de la empresa que estn por
encima del mayor indicador de las
empresas evaluadas. Se defini como
Indicador de Oportunidades.

Se determin el ndice de gestin de


mantenimiento en administracin, eficacia y
costos.

Se determin la eficiencia general de la


gestin de mantenimiento de la EM
encuestada.

98
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Para diagnosticar la eficiencia del mantenimiento de la Empresa ENDEFCA


se aplic la siguiente metodologa :
FASE METODOLOGA

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Se seleccion la EM ENDEFCA, como

DER piloto para la aplicacin de la metodologa


1. Seleccin de la propuesta para determinar la eficiencia del
empresa piloto a la cual mantenimiento.
se aplicar el estudio.

Se realizaron los trmites para la


documentacin e inicio de la investigacin.

Se elabor un cronograma de trabajo que


se ajustar a las necesidades del
2. Programacin de
investigador y a la disponibilidad del
visitas y elaboracin de
personal para la atencin y suministro de
cronograma de trabajo.
informacin necesaria para el desarrollo del
proyecto.

A travs de las visitas programadas y el


uso de las tcnicas de recoleccin de
3. Recoleccin de la
informacin se obtuvo la data base
informacin.
necesaria para la aplicacin de la
metodologa.

99
CAPITULO III MARCO METODOLGICO

___________________________________________________________________________

Haciendo uso de tcnicas analticas y


estadsticas, se depur y analiz la
informacin recolectada.
4. Tratamiento de la
E R V AD O S
ES
DER
informacin.
ECHOS R Tanto la recoleccin como el tratamiento
de la informacin se realiz siguiendo las
fases de la metodologa propuesta.

La aplicacin de la metodologa se realiz


5. Aplicacin de la exactamente como se explic en el objetivo
metodologa N 3 pero utilizando especficamente los
insumos y datos de la empresa
seleccionada como piloto del proyecto.

Los resultados fueron analizados y


presentados a la Gerencia para su
6. Anlisis y
discusin y revisin.
presentacin de los
resultados.
De igual forma se formularon
conclusiones y recomendaciones.

100
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

CAPITULO IV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

AD O S
En esta seccin se presentan los resultados obtenidos al aplicar la metodologa
E R V
ES
DER ECHOS R
propuesta en funcin de los objetivos especficos; con el objeto de crear un modelo para
la determinacin de la eficiencia del sistema de mantenimiento de la Empresa
ENDEFCA, a travs de ndices de gestin.

1. Anlisis de la Situacin Actual

Para establecer la necesidad de elaborar un modelo que determine la eficiencia del


sistema de mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin; es
necesario conocer las condiciones de la empresa.

En la primera semana de visitas a la Empresa ENDEFCA, se realizaron una serie de


reuniones de trabajo con el personal gerencial y supervisorio de primera lnea, en las
cuales se present la metodologa propuesta, mostrando los objetivos, alcance y
beneficios de la misma; con la finalidad de determinar la eficiencia del sistema de
mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin, basndose en
la comparacin de resultados con otras EM del Sector, ubicadas en los Municipios: San
Francisco y Maracaibo, del estado Zulia.

A fin de diagnosticar la eficiencia del mantenimiento de la empresa ENDEFCA, se


realiz una serie de actividades para cumplir con la metodologa propuesta; a travs de
la cual se obtuvieron los siguientes resultados:

102
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

Entrevistas estructuradas y no estructuradas

Para recopilar informacin sobre la organizacin de mantenimiento actual de la EM

R V AD O S
ENDEFCA, se formul un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas relacionadas
E
ES
DER ECHOS R
a la organizacin de mantenimiento que sirvi de gua para las entrevistas que se le
realizaron a la Superintendente de Planta encargada del rea de Produccin, las cuales
arrojaron como resultado, el siguiente escenario:

- Organizacin de la empresa: La empresa requiere un organigrama por


departamentos actualizado donde se definan por escrito las descripciones de
cargos con su correspondiente asignacin de responsabilidades. La empresa
necesita una estructura tcnica administrativa para la recoleccin, depuracin,
almacenamiento, procesamiento y distribucin de la informacin.

- Organizacin de mantenimiento: La funcin de mantenimiento no est definida


dentro de un departamento especfico; por lo que no estn establecidas por
escrito las funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro
de la organizacin de mantenimiento.

As mismo, no existe un sistema de informacin que permita llevar un control


de registros de: fallas, costos, informacin de equipos u otros datos importantes
que puedan ser utilizados por el departamento de mantenimiento.

- Planificacin de mantenimiento: La carencia de esta funcin no permite ejecutar


los planes o programas de mantenimiento; establecer un orden de prioridades
para la ejecucin de las acciones necesarias para llevarlo a cabo; y a los
sistemas solo se les repara cuando fallan (poltica de mantenimiento correctivo o
por avera, adoptado por ENDEFCA). Con relacin al control y evaluacin no se
cuenta con un registro de informacin del historial del equipo (datos estadsticos

103
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

de tiempos de parada y de reparacin, registros de fallas y causas). Aunado a


esto, no existe un sistema de codificacin lgica y secuencial que permita
registrar informacin del proceso, o de cada lnea, maquinaria o equipo.

E R V AD O S
ES
R ECHOS R
DEpresentada;
Existen diferentes tipos de mantenimiento a ser aplicados de acuerdo a la
situacin est el mantenimiento rutinario, programado,
circunstancial, correctivo, preventivo y por avera, entre otros; en la EM
ENDEFCA el tipo de mantenimiento aplicado es el mantenimiento correctivo,
siendo este segn la norma COVENIN 3049 el mantenimiento por avera descrito
en el Captulo II (Marco Terico) del presente trabajo de investigacin.

La EM ENDEFCA, aplica el mantenimiento correctivo o por avera, ya que los


equipos se reparan cuando fallan. No existe un registro de uso de materiales,
equipos, repuestos y herramientas y en muchas ocasiones el personal no se
encuentra capacitado para afrontar cualquier falla que se presente.

- Personal de mantenimiento: La empresa no cuenta con un personal


especializado de mantenimiento para resolver problemas mayores que se
presenten en los equipos o instalaciones, y no existen planes de adiestramiento
que les permitan mejorar y adquirir nuevos conocimientos a los operadores de
dichos equipos.

- Recursos: La organizacin de mantenimiento no posee todos los equipos,


herramientas e instrumentos necesarios para llevar a cabo las acciones de
mantenimiento.

De acuerdo a lo anterior, se dise un modelo para la determinacin de la eficiencia


del sistema de mantenimiento de la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin;
mediante la revisin bibliogrfica de autores reconocidos y la validacin de contenido, la

104
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

cual asegura que los tems diseados se enmarcan dentro del contexto terico de la
variable de estudio. Para este proceso se utiliz la opinin de cinco (5) expertos en el
rea gerencial de mantenimiento, con reconocida trayectoria para dar su orientacin y
recomendaciones esenciales.
E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Posteriormente, para el primer instrumento se realiz un estudio de confiabilidad
bajo los Mtodos de Alpha Cronbach y Test-Retest (descritos anteriormente en el Marco
Terico de este trabajo de investigacin). Para el segundo instrumento la confiabilidad
se midi a travs del Mtodo de Coeficiente KR-20 de Kuder y Richardson (descrito
anteriormente en el Marco Terico de este trabajo de investigacin).

Estos estudios se llevaron a cabo en distintas EM inscritas en la Cmara


Empresarial de la Zona Industrial de Maracaibo y San Francisco (CEZIMAR), certificada
bajo la Norma ISO 9001:2000.

Las EM inscritas en la CEZIMAR son doce (12); por ser la poblacin estudiada una
poblacin muy pequea se utiliz el criterio de A. Axel, (1995); el cual plantea que para
poblaciones muy pequeas, la muestra representativa ser la mitad ms uno de la
poblacin; por lo tanto la muestra para el estudio de confiabilidad es de siete (7) EM; las
cuales se presentan a continuacin:

1. Cameron Venezolana S.R.L


2. Industria Metalmecnica del Zulia (IMZ)
3. Manufacturas Hidromecnicas
4. Metalpreca, C.A
5. Comercializadora ICER
6. American Machinery, C.A (A.M.C.A)
7. Corporacin Amigo

105
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

2. Estudio de Confiabilidad

Para calcular la confiabilidad de los instrumentos de recoleccin de informacin

R V AD O
aplicados, se emplearon los siguientes mtodos:
E S
ES
DER ECHOS R
2.1. Clculo del Coeficiente de Cronbach

De las tablas 1, 2 y 3 (ver ndice de tablas), se tomaron los datos correspondientes a


la varianza de cada tem; la cual sirvi de base para la realizacin de las tablas 4, 5 y 6
respectivamente (ver ndice de tablas).

La tabla 7; muestra el Resumen de los ndices de Gestin de Mantenimiento para


el Coeficiente de Cronbach; sta recopila los datos correspondientes a la varianza de
los puntajes de cada tem y de los puntajes totales de las tablas 4, 5 y 6; para proceder
a calcular el Coeficiente de Cronbach, a travs de la siguiente expresin:

K Si 2
r tt = * 1
K 1 St 2

Donde:

K= Nmero de tems
2
Si = Varianza de los puntajes de cada tem
St 2 = Varianza de los puntajes totales

29 35,94
r tt = * 1
28 192,98

r tt = 0,8428

106
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

Al calcular el coeficiente de correlacin se obtuvo que r tt = 0,8428. Este valor indica

que el primer instrumento de recoleccin de informacin es altamente confiable; de


acuerdo a la escala de confiabilidad citada en el Captulo II (Marco Terico) de esta

E R V AD O S
S
investigacin.

ECHOS R E
DER
2.2. Clculo del Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest)

Los datos que se presentan en las tablas 8 y 9, se obtuvieron al aplicar el primer


instrumento, a la misma muestra en dos (2) oportunidades, con un tiempo intermedio de
quince (15) das; de estas tablas se tomaron los datos para la construccin de la tabla
10 (ver ndice de tablas).

A partir de la tabla 10 se determin el coeficiente de estabilidad el cual es la


correlacin entre los puntajes obtenidos en dos aplicaciones de la misma forma del
Test: separadas por un perodo de tiempo. En este caso es la correlacin entre la
Primera y la Segunda Aplicacin:

r tt =
( Xc1 ) * ( Xc2 ) / N (Pr omedio1 ) * (Pr omedio2 )
29 29 29 29

(Desv.Es tan dar129 ) * (Desv.Es tan dar 2 29 )

79957 / 7 (103) * (106,43)


r tt =
(21,08) * (21,89)

r tt = 0,997

Al calcular el coeficiente de correlacin o estabilidad se obtuvo que r tt = 0,997. Este

valor indica que el primer instrumento de recoleccin de informacin es altamente

107
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

confiable; de acuerdo a la escala de confiabilidad citada en el Captulo II: Marco Terico


de esta investigacin.

2.3. Clculo del Coeficiente KR-20


E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
De la tabla 11 se obtuvieron los datos para calcular el coeficiente KR-20, a travs
de la siguiente ecuacin:

K St 2 piqi
r= *
K 1 St 2

Donde:

K= Nmero de tems
St 2 = Varianza de los puntajes totales
pi = Sujetos que respondieron correctamente el tem
qi = Sujetos que respondieron incorrectamente el tem

22 33,35 4,46
r= *
21 33,35

r = 0,9075

Al calcular la correlacin de los datos anteriores, se obtuvo que r = 0,9075. Este


valor indica que el segundo instrumento de recoleccin de informacin es altamente
confiable; de acuerdo a la escala de confiabilidad citada en el Captulo II (Marco
Terico) de esta investigacin.

108
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

3. Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento (IGM) del Primer Instrumento


de Recoleccin de Informacin Aplicado

R V AD O S
El ndice de Gestin de Mantenimiento se calcula como la sumatoria de cada Nivel
E
ES
DER ECHOS R
de Importancia por el ndice Promedio correspondiente.

3.1. Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector Metalmecnico


(IGMS)

En las tablas 12, 13 y 14 (ver ndice de tablas); se muestran los resultados obtenidos
de las encuestas aplicadas a las cuatro (4) empresas que representan al sector
metalmecnico, en la tabla 15 se muestra el nivel de importancia promedio asignado a
cada ndice. El IGMS se calcula mediante la siguiente expresin:

IGMS = NI A * I A + NI E * I E + NI C * I C

Donde:

NI A = Nivel de Importancia de Administracin del Mantenimiento


I A = ndice de Administracin del Mantenimiento

NI E = Nivel de Importancia de Eficacia del Mantenimiento

I E = ndice de Eficacia del Mantenimiento


NI C = Nivel de Importancia de Costos del Mantenimiento

I C = ndice de Costos del Mantenimiento

IGMS = 3,75*41,5/41,5 + 4*32,75/32,75 + 4,25* 41,75/41,75

IGMS = 12

109
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

3.2. Clculo del ndice de Gestin de Mantenimiento de ENDEFCA (IGME)

En las tablas 16, 17, 18 y 19 (ver ndice de tablas); se muestran los resultados

R V AD O
obtenidos de las encuestas aplicadas a la EM ENDEFCA, incluyendo el Nivel de
E S
ES
DER ECHOS R
Importancia. El IGME se calcula a travs de la siguiente expresin:

IGME = NI A * I A + NI E * I E + NI C * I C

IGME = 5*38/41,5 + 3*26/32,75 + 4*33/41,75

IGME = 10,13

3.3. Comparacin de los IGM calculados

Al comparar el IGMS con el IGME, resulta:

IGME 10,13
= = 0,84*100% = 84%
IGMS 12

Este resultado representa que en un 16% ENDEFCA se encuentra por debajo del
IGMS. La comparacin de ambos ndices se muestra en el Anexo N 6.

As mismo; al comparar los resultados de cada indicador que conforman el IGMS,


con los resultados de cada indicador del IGME, se establecen las siguientes relaciones:

IGME A 38
IA= = = 0,92*100 % = 92%
IGMS A 41,5

Donde:

110
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

IGME A = ndice de Gestin de Mantenimiento de ENDEFCA en Administracin

IGMS A = ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector en Administracin

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Este resultado demuestra que el IGME A , se cumple en un 92% de acuerdo al

IGMS A . DER
IGME E 26
IE= = = 0,79*100 % = 79%
IGMS E 32,75
Donde:

IGME E = ndice de Gestin de Mantenimiento de ENDEFCA en Eficacia


IGMS E = ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector en Eficacia

Este resultado demuestra que el IGME E , se cumple en un 79% de acuerdo al


IGMS E .

IGMEC 33
IC = = = 0,79*100 % = 79%
IGMS C 41,75
Donde:

IGME C = ndice de Gestin de Mantenimiento de ENDEFCA en Costos

IGMS C = ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector en Costos

Este resultado demuestra que el IGME C , se cumple en un 79% de acuerdo al

IGMS C .

111
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

En un mismo orden de ideas; comparando los resultados de los indicadores que


conforman cada ndice, tanto del Sector (tablas 12, 13 y 14) como de la EM ENDEFCA
(tablas 16, 17 y 18), se establecen las siguientes afirmaciones:

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
ndice: Administracin del Mantenimiento

De los 10 indicadores que conforman este ndice, se observa que la mayor


diferencia de puntos se presenta en los indicadores que se muestran en el Cuadro 2.

Cuadro 2
Relacin de los Puntajes Otorgados por ENDEFCA y el
Sector Metalmecnico para la Administracin del Mantenimiento

INDICADOR ENDEFCA SECTOR


Horas de tiempo extra por mes 1 2,75
Trabajos pendientes totales 5 3,75
Mantenimiento preventivo y
predictivo efectuados segn el 1 4
programa

De este cuadro se infiere que el resultado del ndice de Gestin de Mantenimiento


de la Empresa ENDEFCA correspondiente a la Administracin, se ve afectado
primordialmente por los puntajes atribuidos a los indicadores mostrados anteriormente;
los cuales presentan una diferencia notable con respecto a los Indicadores promedio del
Sector.

Cabe destacar que dentro de ste ndice existe un indicador que no es de gran
importancia tanto para el sector metalmecnico como para la Empresa ENDEFCA; ya
que el puntaje que se le otorg al mismo, se encuentra dentro del rango de la escala de
nivel de importancia tipo Likert (citada en el Captulo III, del presente trabajo de
112
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

investigacin) de Ninguna y Poca Importancia; ste resultado se observa en el Cuadro


3.
Cuadro 3

R V AD O
Indicador menos importante considerado por el Sector Metalmecnico y para
E S
ES
DER ECHOS R ENDEFCA

INDICADOR ENDEFCA SECTOR


Horas subcontratadas por mes 1 2

ndice: Eficacia del Mantenimiento

De los 8 indicadores que conforman este ndice, se observa que la mayor diferencia
de puntos se presenta en los indicadores que se muestran en el Cuadro 4.

Cuadro 4
Relacin de los Puntajes Otorgados por ENDEFCA y el Sector Metalmecnico
para la Eficacia del Mantenimiento

INDICADOR ENDEFCA SECTOR


Nmero de fallas en el sistema 2 4,25
Evaluacin del mantenimiento
1 4
predictivo y preventivo

Del Cuadro 4, se infiere que el resultado del ndice de Gestin de Mantenimiento de


la Empresa ENDEFCA correspondiente a la Eficacia, se ve afectado primordialmente
por los puntajes atribuidos a los indicadores mostrados anteriormente; los cuales
presentan una diferencia notable con respecto a los Indicadores promedio del Sector.

113
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

ndice: Costos del Mantenimiento

De los 11 indicadores que conforman este ndice, se observa que la mayor

R V AD O S
diferencia de puntos se presenta en los indicadores que se muestran en el Cuadro 5.
E
ES
DER ECHOS R Cuadro 5
Relacin de los Puntajes Otorgados por ENDEFCA y el Sector Metalmecnico
para los Costos del Mantenimiento

INDICADOR ENDEFCA SECTOR


Componentes de la fuerza laboral
3 4,5
en el costo de mantenimiento
Avance en los efectos de reduccin
3 4,75
de costos
Costos de mantenimiento
preventivo relacionado con el 1 4,25
mantenimiento correctivo
Costos de refacciones y materiales
con respecto al costo de 3 4,5
mantenimiento

Del Cuadro anterior, se infiere que el resultado del ndice de Gestin de


Mantenimiento de la Empresa ENDEFCA correspondiente a los Costos, se ve afectado
primordialmente por los puntajes atribuidos a los indicadores mostrados anteriormente;
los cuales presentan una diferencia notable con respecto a los Indicadores promedio del
Sector.

114
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

4. Resultados del Segundo Instrumento de Recoleccin de Informacin Aplicado

4.1. Sector Metalmecnica

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
De las tablas 20 a la 41 (ver ndice de tablas); se presentan los resultados obtenidos
del segundo instrumento de recoleccin de informacin aplicado en el Sector
Metalmecnico; donde se observa que:

En cuanto a la Estructura Organizacional; las empresas estudiadas del sector


metalmecnico poseen en su totalidad un organigrama organizacional escrito y que un
75% de las mismas, asignan las actividades de mantenimiento a una seccin o unidad
dentro de la estructura organizacional de la empresa.

En cuanto a la Planificacin y Programacin del Mantenimiento; un 75% de las


empresas del sector metalmecnico llevan registros de los recursos empleados en las
labores de mantenimiento, entrenan a los trabajadores para que sean capaces de
ejecutar las actividades de mantenimiento, fabrican las piezas que se necesitan,
elaboran un plan y lo mantienen vigente y a su vez, identifican y concentran los
esfuerzos en tecnologas claves del mantenimiento, siguen la evolucin que llevan tanto
las tecnologas emergentes como las incipientes; existen registros que permiten llevar el
inventario de equipos. Tambin en un 75% de las EM se han presentado fallas que han
afectado las metas de produccin; existen equipos a los cuales se les realiza
mantenimiento predictivo y/o preventivo; adems, existen manuales de procedimientos
para la ejecucin de las actividades de mantenimiento.

Por otra parte; un 50% de las EM se preparan para la adopcin de la tecnologa de


mantenimiento, mediante la concentracin de personal externo calificado y llevan un
registro histrico de las fallas presentadas en los equipos.

115
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

El 100% de las EM disean las piezas y partes de las mquinas cuyos repuestos no
estn disponibles en el mercado, cumplen las metas o pronsticos de produccin, estas
llevan un informe diario que permite identificar cul equipo o maquinaria est o no

R V AD O S
disponible y adems cuentan con un depsito o almacn de repuestos, accesorios y
E
ES
DER ECHOS R
consumibles (aceites, grasas, otros).

Haciendo referencia a las rdenes de trabajo; un 75% de las EM controlan y


verifican las rdenes de trabajo por medio del Supervisor de Mantenimiento, conocen
los tiempos de ejecucin de las tareas de mantenimiento y evalan los cuellos de
botella para su mejora. En este mismo porcentaje las EM poseen manuales de
mantenimiento con la organizacin, cargos, instrucciones de trabajo, procedimientos,
recursos y procesos de estimacin de costos actualizndolos con la frecuencia
requerida para mantenerlos vigentes; de igual manera el personal de la empresa
desarrolla nuevas tecnologas de mantenimiento.

En un 100% las EM poseen procedimientos escritos (rdenes de trabajo) para las


actividades de mantenimiento, incorporan mejoras y modificaciones en los procesos de
mantenimiento, constantemente para cumplir con los requerimientos de clientes
internos (produccin y control de calidad). As mismo, las EM mantienen un plan de
mejora continua para reducir los desperdicios de material y tiempo en las actividades de
mantenimiento.

4.2. ENDEFCA

De las tablas 42 a la 63 (ver ndice de tablas); se presentan los resultados obtenidos


del segundo instrumento de recoleccin de informacin aplicado en la EM ENDEFCA;
donde se observa que:

116
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

En el plano de la Estructura Organizacional la empresa posee un organigrama


organizacional escrito y las actividades de mantenimiento no estn asignadas a una
seccin o unidad dentro de la estructura organizacional de la empresa.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
En cuanto a la Planificacin y Programacin del Mantenimiento; en la misma se
disean las piezas y partes de las maquinas cuyos repuestos no estn disponibles en el
mercado; se entrena a los trabajadores para que sean capaces de ejecutar la
actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se necesiten; elaborar un plan y
mantenerlo vigente. Por otra parte; no se lleva un registro histrico de las fallas
presentadas en los equipos, de los recursos empleados en las labores de
mantenimiento; un informe diario que permita identificar cul equipo o maquinaria est o
no disponible; as como manuales de procedimientos para la ejecucin de las
actividades de mantenimiento.

As mismo; en el presente no se encuentran preparados para la adopcin de la


tecnologa de mantenimiento mediante la concentracin de personal externo calificado,
lo que permita concentrar los esfuerzos en tecnologas claves del mantenimiento,
siguiendo la evolucin que estn llevando tanto las tecnologas emergentes como las
incipientes.

Una de las fortalezas detectadas que posee sta EM es que no se han presentado
fallas que hayan afectado las metas de produccin y cuentan con un depsito o
almacn de repuestos, accesorios y consumibles (aceites, grasas, otros); sin embargo
no existen equipos a los cuales de les realice mantenimiento predictivo y/o preventivo.

Refirindose a las rdenes de Trabajo; la empresa posee procedimientos escritos


(rdenes de trabajo) para las actividades de mantenimiento, pero las mismas no son
controladas y verificadas por el Supervisor correspondiente; de igual manera no se da

117
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

cumplimento a las funciones inherentes al departamento de mantenimiento, debido a


que carecen de una seccin o unidad destinada para ste fin.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
5. Anlisis de Criticidad de los Indicadores de la Empresa ENDEFCA con
respecto al Nivel de Importancia establecido por el Sector Metalmecnico

5.1. Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Administracin del


Mantenimiento

Se estableci el ndice promedio de administracin del mantenimiento, calculando el


promedio aritmtico de los resultados obtenidos del primer instrumento de recoleccin
de informacin, aplicado al sector metalmecnico (resultado que se presenta en la
Tabla 12). Este promedio aritmtico se divide entre el nmero de tems que conforman
el ndice de Administracin del Mantenimiento (I A ), como se muestra a continuacin:

I A = 41,5
Nmero de tems (N tems) = 10

Entonces;
IA 41,5
Nivel de Criticidad para I A = =
N tems 10

Nivel de Criticidad para I A = 4,15

118
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

5.1.1 Indicadores Crticos para el ndice de Administracin de


Mantenimiento de la Empresa ENDEFCA

R
De acuerdo al Nivel de Criticidad
E V AD O S
establecido por el Sector Metalmecnico, se
ES
DER ECHOS R
determinaron los Indicadores Crticos de la Empresa ENDEFCA; es decir aquellos que
se encuentran por debajo de este nivel. Estos indicadores se muestran a continuacin
en el Cuadro 6.

Cuadro 6
Indicadores Crticos para la Administracin del Mantenimiento

Nivel de Criticidad para I A = 4,15


INDICADOR ENDEFCA
Horas de tiempo extra por mes 1
Mantenimiento preventivo y
predictivo efectuado segn el 1
programa

En el Cuadro 3 se observ el Indicador menos importante para el Sector


Metalmecnico y para la Empresa ENDEFCA, por lo que no se tom en cuenta para la
evaluacin de los Indicadores Crticos correspondientes a este ndice.

5.2. Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Eficacia del Mantenimiento

Se estableci el ndice promedio de eficacia del mantenimiento, calculando el


promedio aritmtico de los resultados obtenidos del primer instrumento de recoleccin
de informacin, aplicado al sector metalmecnico (resultado que se presenta en la
Tabla 13). Este promedio aritmtico se divide entre el nmero de tems que conforman
el ndice de Eficacia del Mantenimiento (I E ), como se muestra a continuacin:

119
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

I E = 32,75
Nmero de tems (N tems) = 8

Entonces;
ES E R V A D OS
DER ECHOS R I 32,75
Nivel de Criticidad para I E =
N tems
E
=
8

Nivel de Criticidad para I E = 4,09

5.2.1 Indicadores Crticos para el ndice de Eficacia de Mantenimiento de la


Empresa ENDEFCA

De acuerdo al Nivel de Criticidad establecido por el Sector Metalmecnico, se


determinaron los Indicadores Crticos de la Empresa ENDEFCA; es decir aquellos que
se encuentran por debajo de este nivel. Estos indicadores se muestran a continuacin
en el Cuadro 7.
Cuadro 7
Indicadores Crticos para la Eficacia del Mantenimiento

Nivel de Criticidad para I E = 4,09


INDICADOR ENDEFCA
Disponibilidad del equipo 4

Nmero de fallas en el sistema 2

Tiempo muerto del equipo


3
ocasionado por descomposturas
Horas hombre de emergencia 3
Horas hombre de emergencia y
3
todas las dems no programadas
Evaluacin del mantenimiento
1
predictivo y preventivo

120
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

5.3. Clculo del Nivel de Criticidad para el ndice de Costos del Mantenimiento

Se estableci el ndice promedio de costos del mantenimiento, calculando el

R V AD O S
promedio aritmtico de los resultados obtenidos del primer instrumento de recoleccin
E
ES
DER ECHOS R
de informacin, aplicado al sector metalmecnico (resultado que se presenta en la
Tabla 14). Este promedio aritmtico se divide entre el nmero de tems que conforman
el ndice de costos del Mantenimiento (I E ), como se muestra a continuacin:

I C = 41,75

Nmero de tems (N tems) = 11

Entonces;
IC 41,75
Nivel de Criticidad para I C = =
N tems 11

Nivel de Criticidad para I A = 3,80

5.3.1 Indicadores Crticos para el ndice de Costos del Mantenimiento de


la Empresa ENDEFCA

De acuerdo al Nivel de Criticidad establecido por el Sector Metalmecnico, se


determinaron los Indicadores Crticos de la Empresa ENDEFCA; es decir aquellos que
se encuentran por debajo de este nivel. Estos indicadores se muestran a continuacin
en el Cuadro 8.

121
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

Cuadro 8
Indicadores Crticos para los Costos del Mantenimiento

ES E R V A D OS
Nivel de Criticidad para I C = 3,80

DER ECH OS R
INDICADOR ENDEFCA
Componentes de la fuerza laboral
3
en el costo de mantenimiento
Costos de mantenimiento
2
subcontratado
Proporcin de costos de mano de
obra con respecto al costo de 3
materiales de mantenimiento
Costo de hora de mantenimiento 3
Costo de supervisin como
porcentaje del costo total de 3
mantenimiento
Avance en los efectos de reduccin
3
de costos
Costos de mantenimiento
preventivo relacionado con el 1
mantenimiento correctivo
Costos de refacciones y materiales
con respecto al costo de 3
mantenimiento

6. Anlisis de la Situacin Propuesta

Al conocer la situacin actual de la EM ENDEFCA, se estableci una metodologa


basada en la medicin de resultados para determinar la eficiencia del sistema de
mantenimiento de esta EM; estableciendo como fuente de comparacin al sector
metalmecnico. Esta metodologa se describi en la tercera fase del Captulo III; la cual

122
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

se evalo durante el desarrollo de esta investigacin y se presenta a continuacin en la


Figura 17.

Seleccionar la empresa a la cual se le

E R V AD
aplicar el modelo
O S
ES
DER ECHOS R
Disear el plan de trabajo acorde a la
cantidad y disponibilidad del personal
seleccionado

Explicar al personal seleccionado el


alcance de la evaluacin

Auditar a la empresa seleccionada con


base a los instrumentos diseados

Organizar la informacin obtenida y


agruparla por objetivo

Clasificar, Identificar y jerarquizar los


resultados de los indicadores obtenidos

Definir el ndice de Gestin de


Mantenimiento en: Administracin,
Eficacia y Costos

Determinar la eficiencia general de la


gestin de mantenimiento en la empresa
seleccionada

Figura 17. Modelo para determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento en


Empresas Metalmecnicas, a travs de ndices de gestin.
Fuente: Arrieta y Montenegro, 2007

123
CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

___________________________________________________________________________

El modelo que se propone, brinda a la organizacin la oportunidad de medir las


desviaciones existentes de la gestin de mantenimiento con el ndice promedio
establecido por el sector metalmecnico (utilizando un informe automatizado, como el

R V AD O S
que se muestra en el Anexo 5); siendo una herramienta que puede ser empleada en
E
ES
DER ECHOS R
investigaciones posteriores, donde se desee auditar al rea de mantenimiento de
cualquier empresa metalmecnica.

124
CONCLUSIONES

______________________________________________________________________________

CONCLUSIONES

Despus de finalizar la formulacin del modelo para determinar la eficiencia del

E R V A O S
sistema mantenimiento en la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices de gestin; se
D
ES
ECHOS R
pueden recalcar, conclusiones basadas en los resultados obtenidos de las
DER
investigaciones realizadas:

1. Se identificaron los ndices claves del sistema de la gestin de mantenimiento,


los cuales son: Administracin. Eficacia y Costos del Mantenimiento; stos
sirvieron de base para establecer un patrn que permiti evaluar la eficiencia del
mantenimiento de la Empresa ENDEFCA.

2. Se definieron los indicadores a auditar para la evaluacin de la eficiencia del


sistema de mantenimiento de la Empresa ENDEFCA; a travs del anlisis de
criticidad, utilizando el Proceso del ndice de Auditoria de Mantenimiento (IAM),
con la finalidad de establecer los parmetros mediante los cuales se efecto el
anlisis.

3. Se defini una metodologa basada en la medicin de los resultados de


indicadores crticos, a travs de la cual se diagnostic la eficiencia de la gestin
de mantenimiento de la Empresa ENDEFCA.

4. Al calcular el ndice de Gestin de Mantenimiento del Sector y el de ENDEFCA,


se infiere que la EM ENDEFCA, se encuentra por debajo del Sector
Metalmecnico en un 16%.

5. Al comparar los resultados de cada ndice que conforma el IGMS, con los
resultados de los ndices del IGME, se obtuvo que en cuanto al ndice de
Administracin del Mantenimiento, ENDEFCA se acerca al ndice Promedio del

125
CONCLUSIONES

______________________________________________________________________________

Sector en un 92%; mientras que en Eficacia y Costos del Mantenimiento se


acerca en un 79% a los ndices Promedios del Sector respectivamente. Siendo
Indicadores de Debilidad para la EM ENDEFCA, ya que se encuentran por
debajo de los Indicadores Promedios del Sector Metalmecnico; no

E R V AD O S
ES
ECHOS R
registrndose Indicadores de Fortalezas y de Oportunidades.

DER
6. Al evaluar la situacin actual de la EM ENDEFCA se determin que en la misma
no se encuentra definida la funcin de mantenimiento dentro de un departamento
especfico; por lo que no estn establecidas las descripciones de cargos con su
correspondiente asignacin de responsabilidades para los diferentes
componentes dentro de la organizacin de mantenimiento. La carencia de esta
funcin no permite disear y ejecutar los planes y programas de mantenimiento,
establecer un orden de prioridades para la ejecucin de las acciones necesarias
para llevarlo a cabo; y a los sistemas solo se les repara cuando fallan. As
mismo, no existe un sistema de informacin que permita llevar un control de
registros de fallas, costos, historial de los equipos a travs de un sistema de
codificacin lgica y secuencial u otros datos importantes que pueden ser
utilizados por un futuro departamento de mantenimiento.

7. Al evaluar el Anlisis de Criticidad de los ndices de Administracin, Eficacia y


Costos del Mantenimiento, se determinaron los correspondientes Indicadores
Crticos en la Empresa ENDEFCA, estableciendo una base de comparacin con
los Niveles de Criticidad definidos por el Sector Metalmecnico.

8. Al evaluar los ndices que conforman el ndice de Gestin de Mantenimiento, se


observa que el Sector Metalmecnico jerarquiz stos ndices de la siguiente
manera: ndice de Costos, ndice de Administracin e ndice de Eficacia; mientras
que la EM ENDEFCA muestra una jerarqua diferente: ndice de Administracin.

126
CONCLUSIONES

______________________________________________________________________________

ndice de Costos e ndice de Eficacia; lo que demuestra una de las causas de su


desviacin con respecto al IGMS.

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R

127
RECOMENDACIONES

___________________________________________________________________________

RECOMENDACIONES

Para la implantacin efectiva y futuro desarrollo, del modelo para determinar la

R V AD O S
eficiencia del sistema de mantenimiento en la Empresa ENDEFCA, a travs de ndices
E
ES
DER ECHOS R
de gestin; se recomienda lo siguiente:

1. La EM ENDEFCA, debe crear un departamento de mantenimiento, al cual se


le asigne la funcin responsable del conjunto de acciones que permita conservar o
restablecer un sistema productivo o equipo a un estado especfico, donde pueda
realizar las funciones para el cual fue creado y as cumplir con su objetivo. Para ello la
EM debe disear, implantar y mantener vigente el organigrama de este departamento,
con sus descripciones de cargos, adems; darlo a conocer al personal, estableciendo
una proporcin ptima de la relacin supervisor-trabajador y de esta misma forma,
llevar eficientemente su sistema de mantenimiento, a travs de ndices de gestin,
como: Administracin, Eficacia y Costos del Mantenimiento; para ubicarse dentro del
rango ideal establecido por el sector metalmecnico.

2. La gerencia general debe prepararse para la adopcin de la tecnologa de


mantenimiento, mediante la concentracin de personal calificado y de esfuerzos en las
tecnologas claves del mantenimiento.

3. El Supervisor de Mantenimiento designado debe llevar un registro histrico de


las fallas presentadas en los equipos; as como un informe diario automatizado que
permita identificar cul equipo o maquinaria est o no disponible.

4. El departamento de mantenimiento debe llevar un informe automatizado


mensual que permita evaluar la eficiencia del sistema de la gestin de mantenimiento,
donde se d un monitoreo y mejoramiento continuo del indicador crtico, al compararse

128
RECOMENDACIONES

___________________________________________________________________________

con el indicador de criticidad promedio del sector metalmecnico; para asegurar que su
desarrollo se lleve a cabo de una forma coherente y eficaz. Estas acciones se
traducirn en que la empresa incremente su nivel de competitividad y rentabilidad ante
el mercado industrial.

E S E R V A D OS
E R E C H O SR
5.
D
Revisar el programa de entrenamiento existente en donde se capacita a los
trabajadores para ejecutar las actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se
necesitan y elaborar un plan y mantenerlo vigente; a fin de formalizar un programa de
entrenamiento anual para cada trabajador.

6. Elaborar un procedimiento para conocer los tiempos de ejecucin de las


tareas de mantenimiento y evaluar los cuellos de botella para su mejora. De igual
manera elaborar manuales que incluyan estos procesos y dems relacionados con las
labores, instrucciones de trabajo, estimados de costos y recursos de mantenimiento.

7. Establecer una poltica de mantenimiento preventivo; debido a que este


sistema de mantenimiento garantiza una mayor vida til de los activos (equipos,
instalaciones, maquinarias), y a su vez permite planificar y programar las paradas de
planta; mediante una planeacin estratgica que se ejecute causando impacto ante el
mercado y el cliente, logrando la integracin del direccionamiento de la organizacin
con la accin.

129
ANEXOS

___________________________________________________________________________

ANEXO N 1

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO N 1

E R V AD O S

ES
ECHOS R
Nombre y Apellido: Alberto Perozo

D ER
Institucin donde trabaja: Divisin de Post Grado de la Facultad de
Ingeniera LUZ

Cargo que desempea: Profesor del Post Grado Gerencia de


Mantenimiento, Asignaturas: Optimizacin del Mantenimiento, Gerencia de
Mantenimiento, Lubricantes y Ensayos de Materiales

Ttulo de Pregrado: Ingeniero Mecnico - LUZ

Ttulo de Postgrado:
Especialista en Mantenimiento

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO N 2

Nombre y Apellido: Diahann Schuler

Institucin donde trabaja: Venequip

Cargo que desempea: Planificacin de Mantenimiento

Ttulo de Pregrado: Ingeniera Mecnica - LUZ

Ttulo de Postgrado:
Magister en Gerencia de Mantenimiento - LUZ

159
ANEXOS

___________________________________________________________________________

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO N 3

Nombre y Apellido: Ana Farias

ES E R V A D OS
E R E C H O S R Empresa Nacional de Fabricaciones,

D
Institucin
(ENDEFCA)
donde trabaja: C.A.

Ttulo de Pregrado: Ingeniera Mecnica LUZ

Cargo que desempea: Superintendente de Planta

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO N 4

Nombre y Apellido: Eddy Mogollon

Institucin donde trabaja: UNERMB

Ttulo de Pregrado: Ingeniero Mecnico - LUZ

Cargo que desempea: Profesor

Ttulo de Postgrado:
- Maestra en Gerencia de Recursos Humanos UNERMB
- Maestra en Termociencias LUZ
- Doctorado en Ciencias de la Educacin - URBE

160
ANEXOS

___________________________________________________________________________

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO N 5

Nombre y Apellido: Wolfang Romero

E R V AD O S

ES
ECHOS R
Institucin donde trabaja: UNERMB

D ER
Cargo que desempea: Profesor

Ttulo de Pregrado: Ingeniero Mecnico - LUZ

Ttulo de Postgrado:
- Maestra en Docencia para Educacin Superior UNERMB

161
ANEXOS

___________________________________________________________________________

ANEXO N 2

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
1. Flujograma detallado del proceso de mantenimiento. Cules son los pasos
establecidos para realizar el mantenimiento? Identificando los puntos de toma de
decisiones y quienes toman la decisin para as determinar los niveles de
autoridad o de delegacin que influyen en la rapidez de la decisin y quienes
intervienen en el proceso y as identificar posteriormente quienes le dan o no
valor agregado en su participacin en el proceso.

2. Organigrama de la empresa. Identificar el nivel de importancia que ocupa el


mantenimiento en la empresa.

3. Descripciones de puestos. Identificar si las responsabilidades estn claramente


definidas en la empresa.

4. Indicadores de gestin. Cules son los indicadores establecidos por la empresa


que le permita informarse de los resultados de la gestin del mantenimiento o de
la gestin como empresa?

5. Inventarios de equipos. Cules son los criterios de inventario y clasificacin de


los equipos? Existe registro por cada equipo?

6. Reserva de accesorios, repuestos y consumibles. Identificar si tiene un depsito


o almacn de repuestos, accesorios y consumibles (aceites, grasas, otros).
Cules son los criterios establecidos para ello?

162
ANEXOS

___________________________________________________________________________

7. Quin realiza el mantenimiento? Si el es personal propio? (clasificacin,


cantidad, especialidades, experiencia, adiestramiento, tiempo en la empresa y en
el puesto) Se contrata el mantenimiento? Combinacin de ambos? Identificar
cules si y cules no se contratan. Por qu?

E S E R V A D OS
E R E C H O SseR
D
8. Registro histrico de fallas. Si lleva un registro de las fallas presentadas.
Quin las analiza? Se identifican las fallas ms recurrentes?

9. Metas de produccin. Se cumplen las metas o pronsticos de produccin


establecidos? Si no se cumplen las metas Cules son los factores que impiden
su cumplimiento?

10. Utilizacin de equipos. Cul es el porcentaje de utilizacin de los equipos de


acuerdo al rgimen u horario de trabajo establecido, por ejemplo (horas
trabajadas/horas de trabajo)?

11. Se han presentado fallas que han afectado las metas de produccin?

12. Los repuestos son de fcil adquisicin? Cul es el procedimiento para adquirir
repuestos?

13. Cules son las reas de mantenimiento de la empresa: mecnica, elctrica,


instrumentacin, civil, otros?

14. Tienen manuales de mantenimiento y de procedimientos?

15. Certificaciones obtenidas: ISO, otras.

163
ANEXOS

___________________________________________________________________________

16. Qu equipos, herramientas disponen para realizar el mantenimiento?

17. Cules son los criterios de reemplazo de equipos? (si lo han hecho).

E S E R V AD OS
R o Automatizado? A
18. Existe un informe diario que permita identificar cul equipo o maquinaria est o
no disponible? E
E R SiC H O S Manual
D existe es:
Gerente, Administrador, Presidente, otros?
quin le llega,

19. Existen equipos a los cules se les realiza mantenimiento preventivo? Cul es
el criterio establecido para ello?

20. Costo anual del mantenimiento? Qu porcentaje del presupuesto anual est
destinado al rea de mantenimiento?

164
ANEXOS

___________________________________________________________________________

ANEXO N 3

PRIMER INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO

Dado el enunciado del contenido en cada tem, marque con una (X) la opcin
que ms se ajusta a su consideracin.
Esta seleccin debe hacerse para cada uno de los tems sealados.
De acuerdo a su criterio cul es el nivel de importancia que usted les atribuye a
los indicadores que se encuentran a continuacin, teniendo en cuenta la
siguiente escala:

1_________ Ninguna importancia


2 _________ Poca importancia
3 _________ Mediana importancia
4 _________ Importancia significativa
5 _________ Gran importancia

165
ANEXOS

___________________________________________________________________________

NIVEL DE IMPORTANCIA

INDICE INDICADOR 1 2 3 4 5
Horas subcontratadas por mes

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Horas de tiempo extra por mes

DER
Nivel de actividad de los trabajadores

Trabajos pendientes actuales


Administracin
Trabajos pendientes totales
del
Productividad de los trabajadores por mes
Mantenimiento
Utilizacin de los trabajadores

Ordenes de trabajo planeadas y programadas diariamente

Horas programadas contra horas trabajadas segn el


programa
Mantenimiento preventivo y predictivo efectuados segn el
programa

NIVEL DE IMPORTANCIA

INDICE INDICADOR 1 2 3 4 5
Disponibilidad del equipo

Velocidad en la produccin

Calidad en la produccin
Eficacia Nmero de fallas en el sistema
del
Tiempo muerto del equipo ocasionado por
Mantenimiento
descomposturas

Horas hombre de emergencia

Horas hombre de emergencia y todas las dems no


programadas

Evaluacin del mantenimiento predictivo y preventivo

166
ANEXOS

___________________________________________________________________________

NIVEL DE IMPORTANCIA

INDICE INDICADOR 1 2 3 4 5
Costos de mantenimiento en relacin con el valor
agregado de produccin

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
Costos de mantenimiento por unidad de produccin

Componentes de la fuerza laboral en el costo de


mantenimiento

Costos de mantenimiento subcontratado


Costos Proporcin de costos de mano de obra con respecto al
de costo de materiales de mantenimiento
Mantenimiento
Costo de hora de mantenimiento

Costo de supervisin como porcentaje del costo total de


mantenimiento

Avance en los efectos de reduccin de costos

Costos de mantenimiento preventivo relacionado con el


mantenimiento correctivo
Costos de refacciones y materiales con respecto al costo
de mantenimiento
Proporcin del valor de las existencias con respecto al
valor del equipo de produccin

NIVEL DE IMPORTANCIA

NIVEL DE IMPORTANCIA 1 2 3 4 5
Cmo jerarquiza a los ndices de gestin de mantenimientos antes mencionados?

167
ANEXOS

___________________________________________________________________________

ANEXO N 4

SEGUNDO INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
INSTRUCCIONES PARA EL ENCUESTADO

Dado el enunciado del contenido en cada tem, marque con una (X) la opcin
que ms se ajusta a su consideracin.
Esta seleccin debe hacerse para cada uno de los tems sealados.

I. Estructura Organizacional

1.- Posee la empresa un organigrama organizacional escrito?


Si No

2.- Las actividades de mantenimiento estn asignadas a una seccin o unidad


dentro de la estructura organizacional de la empresa?
Si No
En caso afirmativo indique el Nombre_________________________

168
ANEXOS

___________________________________________________________________________

II. Planificacin y Programacin del Mantenimiento

1.- Se llevan registros de los recursos empleados en las labores de


mantenimiento?

E R V AD O S
S
Si No

ECHOS R E
DER
2.- Se disean las piezas y partes de las mquinas cuyos repuestos no estn
disponibles en el mercado?
Si No

3.- Se entrena a los trabajadores para que sean capaces de ejecutar las
actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se necesiten, elaborar un plan
y mantenerlo vigente?
Si No

4.- Se preparan para la adopcin de la tecnologa de mantenimiento mediante la


concentracin de personal externo calificado?
Si No

5.- Estn identificados y concentrados los esfuerzos en tecnologas claves del


mantenimiento, y se sigue la evolucin que estn llevando tanto las tecnologas
emergentes como las incipientes?
Si No

6.- Se lleva un registro histrico de las fallas presentadas en los equipos?

Si No

169
ANEXOS

___________________________________________________________________________

7.- Existe un registro que permita llevar el inventario de equipos?

Si No

8.- Se cumplen las metas o pronsticos de produccin establecidos?

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Si No

DER
9.- Se han presentado fallas que han afectado las metas de produccin?

Si No

10.- Existe un informe diario que permite identificar cul equipo o maquinaria est o
no disponible?
Si No
En caso afirmativo este informe realiza:
a. Manual ____
b. Automatizado ____

11.- Existen equipos a los cuales se les realiza mantenimiento preventivo y/o
predictivo?
Si No

12.- Existen manuales de procedimientos para la ejecucin de las actividades de


mantenimiento?
Si No

13.- Cuentan con un depsito o almacn donde exista un stock de repuestos,


accesorios y consumibles (aceites, grasas, otros)?
Si No

170
ANEXOS

___________________________________________________________________________

III. Ordenes de Trabajo

1.- Posee la empresa procedimientos escritos (ordenes de trabajo) para las


actividades de mantenimiento?

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Si No

DER
2.- Las ordenes de trabajo son controladas y verificadas por el Supervisor de
mantenimiento?
Si No
En caso afirmativo indique el porcentaje:
a. 100% _____
b. 75% _____
c. 50% _____
d. 25% _____

3.- La empresa incorpora mejoras y modificaciones, en los procesos de


mantenimiento, constantemente para cumplir con los requerimientos de clientes
internos (produccin y control de calidad)?
Si No

4.- La empresa mantiene un plan de mejora continua para reducir los desperdicios
de material y tiempo en las actividades de mantenimiento?
Si No

5.- La empresa conoce los tiempos de ejecucin de las tareas de mantenimiento y


evala los cuellos de botella para su mejora?
Si No

171
ANEXOS

___________________________________________________________________________

6.- La empresa posee manuales de mantenimiento con la organizacin, cargos,


instrucciones de trabajo, procedimientos, recursos y procesos de estimados de
costos y son actualizaciones con la frecuencia requerida para mantenerlos vigentes?
Si No

E S E R V AD OS
E R la C
7.- El personal deE H O S R nuevas tecnologas de mantenimiento?
Si
D
No
empresa desarrolla

172
ANEXOS

____________________________________________________________________________________________________________

E R V AD O S
S
ECHOS RE
ANEXO N 5
DER
EVALUACIN DEL NDICE DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO


Indicador: Administracin del Mantenimiento Frecuencia de Medicin:
Objetivo Estratgico: Identificar los ndices claves del sistema de la gestin de mantenimiento con el propsito de evaluar la eficiencia del mantenimiento Mensual
en la empresa ENDEFCA Unidad de Medida: %
Intencin del Indicador: Determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento en la empresa ENDEFCA
Definicin del Indicador:
Es el conjunto de funciones, tcnicas, mtodos y herramientas que combinadas con el recurso humano adecuado permite lograr una ejecucin efectiva del mantenimiento. El objetivo
final de un sistema de administracin de mantenimiento es de hacer un uso ptimo del recurso humano, del presupuesto asignado para conservar el equipo e instalaciones y del
tiempo para llevar a cabo una reparacin o servicio.
Patrn de Medida: Indicador por encima del Indicador Promedio del sector metalmecnico
( Indicador del Mes/ Indicador Promedio del sector metalmecnico) * 100%
Notas:
Se realizar un informe mensual para medir el Indicador referido a la Administracin del Mantenimiento

Elementos de la Informacin y Fuentes: Prximos Pasos a Reportar:


Informe - Monitoreo continuo del Indicador
- Informe Automatizado

Fuentes de Informacin:
-Departamento de Produccin

Responsable de Establecer la Meta: Responsable de Alcanzar la Meta: Responsable de Cuantificar y Reportar la Meta:

Presidente de ENDEFCA Departamento de Mantenimiento Superintendente de Mantenimiento

METAS
2007 2008 2009 2010 2011

173
ANEXOS

____________________________________________________________________________________________________________

E R V A D O S
C H O S S
REMANTENIMIENTO
DE R E EFICIENCIA DEL

Indicador: Eficacia del Mantenimiento Frecuencia de Medicin:


Objetivo Estratgico: Identificar los ndices claves del sistema de la gestin de mantenimiento con el propsito de evaluar la eficiencia del mantenimiento Mensual
en la empresa ENDEFCA Unidad de Medida: %
Intencin del Indicador: Determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento en la empresa ENDEFCA
Definicin del Indicador:
La eficacia del mantenimiento representa un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una competencia exitosa, realizando una
planificacin, precisin y control de los recursos disponibles. A su vez, permite observar el comportamiento de la organizacin, de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos a
travs de la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos o subsistemas
Patrn de Medida: Indicador por encima del Indicador Promedio del sector metalmecnico
( Indicador del Mes/ Indicador Promedio del sector metalmecnico) * 100%

Notas:
Se realizar un informe mensual para medir el Indicador referido a la Eficacia del Mantenimiento

Elementos de la Informacin y Fuentes: Prximos Pasos a Reportar:


Informe - Monitoreo continuo del Indicador
- Informe Automatizado

Fuentes de Informacin:
- Departamento de Produccin

Responsable de Establecer la Meta: Responsable de Alcanzar la Meta: Responsable de Cuantificar y Reportar la Meta:

Presidente de ENDEFCA Departamento de Mantenimiento Superintendente de Mantenimiento

METAS
2007 2008 2009 2010 2011

174
ANEXOS

____________________________________________________________________________________________________________

E R V AD O S
S
ECHOS RE
EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO
DER
Indicador: Costos del Mantenimiento Frecuencia de Medicin:
Objetivo Estratgico: Identificar los ndices claves del sistema de la gestin de mantenimiento con el propsito de evaluar la eficiencia del mantenimiento Mensual
en la empresa ENDEFCA Unidad de Medida: %
Intencin del Indicador: Determinar la eficiencia del sistema de mantenimiento en la empresa ENDEFCA
Definicin del Indicador:
Constituye un factor importante en donde se encuentra identificado y definido el presupuesto asignado al rea de mantenimiento, reflejando la incidencia del mismo en el valor
agregado que se genera por cada una de las acciones preventivas y/o correctivas en los procedimientos de reparacin

Patrn de Medida: Indicador por encima del Indicador Promedio del sector metalmecnico
( Indicador del Mes/ Indicador Promedio del sector metalmecnico) * 100%

Notas:
Se realizar un informe mensual para medir el Indicador referido a la Costos del Mantenimiento

Elementos de la Informacin y Fuentes: Prximos Pasos a Reportar:


Informe - Monitoreo continuo del Indicador
- Informe Automatizado

Fuentes de Informacin:
- Departamento de Produccin

Responsable de Establecer la Meta: Responsable de Alcanzar la Meta: Responsable de Cuantificar y Reportar la Meta:

Presidente de ENDEFCA Departamento de Mantenimiento Superintendente de Mantenimiento

METAS
2007 2008 2009 2010 2011

175
ANEXOS

___________________________________________________________________________

ANEXO N 6

S
NDICE DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

ES E R V AD O
DE12R ECHOS R
10
8
6
4
2
0
IGMS IGME
Serie1 12 10,13

176
BIBLIOGRFA

___________________________________________________________________________

BIBLIOGRAFA

DUFFUA, Salih, Sistemas de mantenimiento Planeacion y Control. Limusa


Wiley. Mexico. 1995.
E R V AD O S
ES
DER ECHOS R
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodologa de la Investigacin.
Editorial Mc Graw-Hill. Mxico.2003.

PEROZO, Alberto. Mantenimiento Industrial. Universidad del Zulia. 1998

PEROZO, Alberto. Mantenimiento preventivo y predictivo. Universidad del Zulia.


1998.

SABINO Carlos, Como hacer una Tesis y elaborar todo tipo de escritos". 3ra
edicin. Editorial Panapo. Caracas-Venezuela.1994.

TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proceso de la Investigacin Cientfica. 2da


edicin. Noriega editores. Mxico.1994.

WIREMAN, Ferry. Benchmarking Best Practice in Maintenance Management.


Industrial Press. New York. 2004.

WIREMAN, Ferry. Developing Performance Indicators for Maintenance


Management. Industrial Press. New York. 2004.

130
BIBLIOGRFA

___________________________________________________________________________

TESIS DE POSTGRADO

YUEN, Shiu. Modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de

AD O S
una empresa carbonfera. Trabajo de Grado. Universidad del Zulia Divisin de
E R V
ES
DER ECHOS R
Postgrado. Programa Gerencia de Mantenimiento. 2005

VILLARROEL, Henry. Programa de Evaluacin de la Gestin de Mantenimiento


en la Pequea y Mediana Empresa Metalmecnica. Trabajo de Grado.
Universidad del Zulia. Divisin de Postgrado. Programa Gerencia de
Mantenimiento. 2001.

NORMAS

NORMAS COVENIN 3049-93 Norma Venezolana de mantenimiento.


Definiciones. Venezuela, 1993.

PGINAS WEB

http://www.mantenimientomundial.com. Visitada el da: Febrero 18, 2007.

131
TABLAS

___________________________________________________________________________

COEFICIENTE DE CRONBACH

O S
PRIMER INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

ES E R V AD
DER ECHOS R
Tabla 1. Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice de
Administracin del Mantenimiento)
Variable Eficiencia del Mtto.
Indice Administracin del Mtto.
EM/Item 1 X X 2 X X 3 X X 4 X X 5 X X 6 X X 7 X X 8 X X 9 X X 10 X X
1 5 1,86 3,45 5 1,71 2,94 5 0 0 5 0,14 0,02 5 0,29 0,08 5 0 0 4 -0,86 0,73 3 -0,29 0,08 4 1,14 1,31 4 0,71 0,51
2 5 1,86 3,45 5 1,71 2,94 5 0 0 5 0,14 0,02 5 0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 4 0,71 0,51 4 1,14 1,31 5 1,71 2,94
3 5 1,86 3,45 5 1,71 2,94 5 0 0 5 0,14 0,02 4 -0,71 0,51 5 0 0 5 0,14 0,02 5 1,71 2,94 4 1,14 1,31 4 0,71 0,51
4 1 -2,14 4,59 1 -2,29 5,22 5 0 0 4 -0,86 0,73 4 -0,71 0,51 5 0 0 5 0,14 0,02 3 -0,29 0,08 3 0,14 0,02 1 -2,29 5,22
5 2 -1,14 1,31 3 -0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 5 0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 2 -1,29 1,65 1 -1,86 3,45 5 1,71 2,94
6 1 -2,14 4,59 1 -2,29 5,22 5 0 0 5 0,14 0,02 5 0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 2 -1,29 1,65 1 -1,86 3,45 1 -2,29 5,22
7 3 -0,14 0,02 3 -0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 5 0,29 0,08 5 0 0 5 0,14 0,02 4 0,71 0,51 3 0,14 0,02 3 -0,29 0,08
22 0,00 20,86 23 0,00 19,43 35 0 0 34 0,00 0,86 33 0,00 1,43 35 0 0 34,00 0,00 0,86 23 0,00 7,43 20 0,00 10,86 23 0,00 17,43
Promedio 3,14 3,29 5 4,86 4,71 5,00 4,86 3,29 2,86 3,29
Varianza 2,98 2,78 0 0,12 0,20 0,00 0,12 1,06 1,55 2,49
Desv.Estndar 1,70 1,67 0 0,35 0,45 0,00 0,35 1,03 1,25 1,58

Tabla 2. Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice de Eficacia


del Mantenimiento)
Variable Eficiencia del Mtto.
Indice Eficacia del Mtto.
EM/Item 1 X X 2 X X 3 X X 4 X X 5 X X 6 X X 7 X X 8 X X
1 5 0,14 0,02 5 0 0 5 0,14 0,02 5 1,29 1,65 4 0,43 0,18 3 0,29 0,08 2 -0,14 0,02 4 0,57 0,33
2 5 0,14 0,02 5 0 0 5 0,14 0,02 3 -0,71 0,51 5 1,43 2,04 5 2,29 5,22 3 0,86 0,73 5 1,57 2,47
3 5 0,14 0,02 5 0 0 4 -0,86 0,73 4 0,29 0,08 5 1,43 2,04 5 2,29 5,22 4 1,86 3,45 5 1,57 2,47
4 5 0,14 0,02 5 0 0 5 0,14 0,02 3 -0,71 0,51 3 -0,57 0,33 1 -1,71 2,94 1 -1,14 1,31 1 -2,43 5,90
5 5 0,14 0,02 5 0 0 5 0,14 0,02 5 1,29 1,65 3 -0,57 0,33 2 -0,71 0,51 2 -0,14 0,02 5 1,57 2,47
6 5 0,14 0,02 5 0 0 5 0,14 0,02 3 -0,71 0,51 2 -1,57 2,47 1 -1,71 2,94 1 -1,14 1,31 1 -2,43 5,90
7 4 -0,86 0,73 5 0 0 5 0,14 0,02 3 -0,71 0,51 3 -0,57 0,33 2 -0,71 0,51 2 -0,14 0,02 3 -0,43 0,18
34 0,00 0,86 35 0 0 34 0,00 0,86 26 0,00 5,43 25 0,00 7,71 19 0,00 17,43 15 0,00 6,86 24 0,00 19,71
Promedio 4,86 5 4,86 3,71 3,57 2,71 2,14 3,43
Varianza 0,12 0 0,12 0,78 1,10 2,49 0,98 2,82
Desv. Estndar 0,35 0 0,35 0,88 1,05 1,58 0,99 1,68

133
TABLAS

___________________________________________________________________________

Tabla 3. Clculo de Promedio, Varianza y Desviacin Estndar (ndice de Costos


del Mantenimiento)
Variable Eficiencia del Mtto.
Indice Costos del Mtto.
EM/Item 1 X X 2 X X 3 X X 4 X X 5 X X 6 X X 7 X X 8 X X 9 X X 10 X X 11 X X
1 3 -0,14 0,02 3 0,14 0,02 4 1 1 2 -1,14 1,31 1 -1,43 2,04 3 -0,71 0,51 3 0,00 0,00 4 0,71 0,51 5 2,00 4,00 5 1,00 1,00 2 -0,43 0,18

O S
2 4 0,86 0,73 3 0,14 0,02 4 1 1 5 1,86 3,45 3 0,57 0,33 5 1,29 1,65 4 1,00 1,00 4 0,71 0,51 4 1,00 1,00 5 1,00 1,00 3 0,57 0,33
3 4 0,86 0,73 4 1,14 1,31 4 1 1 5

ES E R V
1,86
AD 3,45 4 1,57 2,47 5 1,29 1,65 4 1,00 1,00 4 0,71 0,51 4 1,00 1,00 5 1,00 1,00 4 1,57 2,47

ECHOS R
4 3 -0,14 0,02 3 0,14 0,02 2 -1 1 5 1,86 3,45 3 0,57 0,33 4 0,29 0,08 3 0,00 0,00 4 0,71 0,51 1 -2,00 4,00 5 1,00 1,00 4 1,57 2,47

DER
5 4 0,86 0,73 3 0,14 0,02 3 0 0 3 -0,14 0,02 2 -0,43 0,18 3 -0,71 0,51 3 0,00 0,00 5 1,71 2,94 5 2,00 4,00 5 1,00 1,00 2 -0,43 0,18
6 1 -2,14 4,59 1 -1,86 3,45 2 -1 1 1 -2,14 4,59 2 -0,43 0,18 3 -0,71 0,51 2 -1,00 1,00 1 -2,29 5,22 1 -2,00 4,00 1 -3,00 9,00 1 -1,43 2,04
7 3 -0,14 0,02 3 0,14 0,02 2 -1 1 1 -2,14 4,59 2 -0,43 0,18 3 -0,71 0,51 2 -1,00 1,00 1 -2,29 5,22 1 -2,00 4,00 2 -2,00 4,00 1 -1,43 2,04
22 0,00 6,86 20 0,00 4,86 21 0 6 22 0,00 20,86 17,00 0,00 5,71 26 0,00 5,43 21,00 0,00 4,00 23 0,00 15,43 21,00 0,00 22,00 28,00 0,00 18,00 17,00 0,00 9,71
Promedio 3,14 2,86 3 3,14 2,43 3,71 3,00 3,29 3,00 4,00 2,43
Varianza 0,98 0,69 0,86 2,98 0,82 0,78 0,57 2,20 3,14 2,57 1,39
Desv. Estandar 0,99 0,83 0,93 1,73 0,90 0,88 0,76 3,93 1,77 1,60 1,18

Tabla 4. Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Administracin del


Mantenimiento)

Variable Eficiencia del Mtto.


Indice Administracin del Mtto.
EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total X X
1 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 44 5,29 27,94
2 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 47 8,29 68,65
3 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 47 8,29 68,65
4 1 1 5 4 4 5 3 3 3 1 30 -8,71 75,94
5 2 3 5 5 5 5 2 2 1 5 35 -3,71 13,80
6 1 1 5 5 5 5 2 2 1 1 28 -10,71 114,80
7 3 3 5 5 5 5 4 4 3 3 40 1,29 1,65
22 23 35 34 33 35 23 23 20 23 271 0,00 371,43
Promedio 3,14 3,29 5 4,86 4,71 5,00 3,29 3,29 2,86 3,29 38,71 0,00
Varianza 2,98 2,78 0,00 0,12 0,20 0,00 0,12 1,06 1,55 2,49 11,30 53,06
Desv. Estandar 1,70 1,67 0,00 0,35 0,45 0,00 0,35 1,03 1,25 1,58 8,38 7,28

Tabla 5. Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Eficacia del Mantenimiento)

Variable Eficiencia del Mtto.


Indice Eficacia del Mtto.
EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 Total X X
1 5 5 5 5 4 3 2 4 33 2,71 7,35
2 5 5 5 3 5 5 3 5 36 5,71 32,62
3 5 5 4 4 5 5 4 5 37 6,71 45,04
4 5 5 5 3 3 1 1 1 24 -6,29 39,55
5 5 5 5 5 3 2 2 5 32 1,71 2,93
6 5 5 5 3 2 1 1 1 23 -7,29 53,12
7 4 5 5 3 3 2 2 3 27 -3,29 10,81
34 35 34 26 25 19 15 24 212 -0,02 191,43
Promedio 4,86 5 4,86 3,71 3,57 2,71 2,14 3,43 30,29 0,00
Varianza 0,12 0 0,12 0,78 1,10 2,49 0,98 2,84 8,43 27,35
Desv. Estandar 0,35 0 0,35 0,88 1,05 1,58 0,99 1,68 6,88 5,23
134
TABLAS

___________________________________________________________________________

Tabla 6. Clculo del Coeficiente de Cronbach (ndice de Costos del Mantenimiento)


Variable Eficiencia del Mtto.
Indice Costos de Mtto.
EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total X X

O S
1 3 3 4 2 1 3 3 4 5 5 2 35 1,00 1,00
2 4 3 4

ES E R
5
V AD 3 5 4 4 4 5 3 44 10,00 100,00

ECHOS R
3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 47 13,00 169,00

DER
4 3 3 2 5 3 4 3 4 1 5 4 37 3,00 9,00
5 4 3 3 3 2 3 3 5 5 5 2 38 4,00 16,00
6 1 1 2 1 2 3 2 1 1 1 1 16 -18,00 324,00
7 3 3 2 1 2 3 2 1 1 2 1 21 -13,00 169,00
22 20 21 22 17,00 26 21,00 23 21,00 28,00 17,00 238 0,00 788,00
Promedio 3,14 2,86 3 3,14 2,43 3,71 3,00 3,29 3,00 4,00 2,43 34,00 0,00
Varianza 0,98 0,69 0,09 2,98 0,82 0,78 0,57 2,20 3,14 2,57 1,39 16,21 112,57
Desv. Estandar 0,99 0,83 0,93 1,73 0,90 0,88 0,77 3,93 1,77 1,60 1,18 15,51 10,61

Tabla 7. Resumen de los ndices de Gestin de Mantenimiento para el Coeficiente


de Cronbach
Total
N de Indicadores Auditados 10 8 11 29
ndice Admn del Mtto Eficacia del Mtto. Costos del Mtto.
Varianza de los puntajes de cada Item 11,30 8,43 16,21 35,94
Varianza de los puntajes totales 53,06 27,35 112,57 192,98

135
TABLAS

___________________________________________________________________________

COEFICIENTE DE ESTABILIDAD (TEST-RETEST)

PRIMER INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

E R V AD O S
ES
ECHOS R
Tabla 8. Primera Aplicacin. Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest)
Primera Aplicacin
Indice
DER
Administracin del Mtto. Eficacia del Mtto. Costos del Mtto.
EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total X X
1 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 4 3 2 4 3 3 4 2 1 3 3 4 5 5 2 112 9,00 80,95
2 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 5 5 3 5 4 3 4 5 3 5 4 4 4 5 3 127 24,00 575,86
3 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 131 28,00 783,84
4 1 1 5 4 4 5 3 3 3 1 5 5 5 3 3 1 1 1 3 3 2 5 3 4 3 4 1 5 4 91 -12,00 144,07
5 2 3 5 5 5 5 2 2 1 5 5 5 5 5 3 2 2 5 4 3 3 3 2 3 3 5 5 5 2 105 2,00 3,99
6 1 1 5 5 5 5 2 2 1 1 5 5 5 3 2 1 1 1 1 1 2 1 2 3 2 1 1 1 1 67 -36,00 1296,21
7 3 3 5 5 5 5 4 4 3 3 4 5 5 3 3 2 2 3 3 3 2 1 2 3 2 1 1 2 1 88 -15,00 225,09
22 23 35 34 33 35 23 23 20 23 34 35 34 26 25 19 15 24 22 20 21 22 17,00 26 21,00 23 21,00 28,00 17,00 721 3110,00
Promedio 3,14 3,29 5 4,86 4,71 5,00 3,29 3,29 2,86 3,29 4,86 5 4,86 3,71 3,57 2,71 2,14 3,43 3,14 2,86 3 3,14 2,43 3,71 3,00 3,29 3,00 4,00 2,43 103,00
Varianza 2,98 2,78 0,00 0,12 0,20 0,00 0,12 1,06 1,55 2,49 0,12 0 0,12 0,78 1,10 2,49 0,98 2,84 0,98 0,69 0,09 2,98 0,82 0,78 0,57 2,20 3,14 2,57 1,39 444,29
Desv. Estandar 21,08

Tabla 9. Segunda Aplicacin. Coeficiente de Estabilidad (Test-Retest)

Segunda Aplicacin
Indice Administracin del Mtto. Eficacia del Mtto. Costos del Mtto.
EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total X X
1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 2 5 4 4 4 3 1 3 3 4 5 5 2 118 11,57 133,90
2 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 5 5 4 4 5 3 131 24,57 603,76
3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 135 28,57 816,33
4 1 1 5 5 4 5 5 3 3 1 5 5 5 3 4 1 1 1 2 3 1 5 3 5 3 5 1 5 4 95 -11,43 130,61
5 3 3 5 5 5 4 5 2 2 5 5 5 5 5 3 1 2 5 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 1 108 1,57 2,47
6 1 1 5 5 5 5 5 3 1 1 5 5 5 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 70 -36,43 1327,04
7 3 3 4 5 5 5 5 4 3 3 5 5 5 3 3 2 2 3 3 3 1 1 2 3 2 1 1 2 1 88 -18,43 339,61
23 23 34 35 34 31 33 26 21 23 35 35 35 26 27 19 17 25 23 22 20 23 18 25 23 24 21 28 16 745 3353,71
Promedio 3,29 3,29 4,86 5,00 4,86 4,43 4,71 3,71 3,00 3,29 5,00 5,00 5,00 3,71 3,86 2,71 2,43 3,57 3,29 3,14 2,86 3,29 2,57 3,57 3,29 3,43 3,00 4,00 2,29 106,43
Varianza 2,78 2,78 0,12 0 0,12 0,24 0,2 1,06 1,14 2,49 0 0 0 1,06 1,27 2,49 1,1 3,1 1,63 1,27 2,12 2,78 1,39 1,2 1,35 2,53 3,14 2,57 1,63 479,10
Desv. Estandar 21,89

136
TABLAS

___________________________________________________________________________

Tabla 10. Resumen de la Primera y Segunda Aplicacin (Test-Retest)

Total Primera Aplicacin (PA) Total Segunda Aplicacin (SA) PA*SA


112
E R V AD O 118
S 13216

ES
ECHOS R
127 131 16637

DER
131 135 17685
91 95 8645
105 108 11340
67 70 4690
88 88 7744
Total 79957

COEFICIENTE KR-20

SEGUNDO INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

Tabla 11. Clculo del Coeficiente KR-20


Variable Eficiencia del Mantenimiento
Indicador Estructura Orga Planificacin y Programacin del Mantenimiento Ordenes de Trabajo
EM/Item 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 Puntaje Total X X
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 21 7,29 53,08
2 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 17 3,29 10,80
3 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 18 4,29 18,37
4 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 10 -3,71 13,80
5 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 18 4,29 18,37
6 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 6 -7,71 59,51
7 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 6 -7,71 59,51
7 3 4 5 3 4 4 5 5 6 5 6 5 3 6 4 2 5 4 2 4 4 96 0,00 233
Promedio 1,00 0,43 0,57 0,71 0,43 0,57 0,57 0,71 0,71 0,86 0,71 0,86 0,71 0,43 0,86 0,57 0,29 0,71 0,57 0,29 0,57 0,57 13,71
Varianza 0,00 0,24 0,24 0,20 0,24 0,24 0,24 0,20 0,20 0,12 0,20 0,12 0,27 0,24 0,12 0,24 0,20 0,20 0,24 0,20 0,24 0,24 4,43 33,35
Desv. Estandar 0,00 0,49 0,49 0,45 0,49 0,05 0,49 0,45 0,45 0,35 0,45 0,35 0,52 0,49 0,35 0,49 0,45 0,45 0,49 0,45 0,49 0,49 9,18
p1 1,00 0,43 0,57 0,71 0,43 0,57 0,57 0,71 0,71 0,86 0,71 0,86 0,71 0,43 0,86 0,57 0,29 0,71 0,57 0,29 0,57 0,57 13,70
q1 0,00 0,57 0,43 0,29 0,57 0,43 0,43 0,29 0,29 0,14 0,29 0,14 0,29 0,57 0,14 0,43 0,71 0,29 0,43 0,71 0,43 0,43 8,30
p1*q1 0,00 0,25 0,25 0,21 0,25 0,25 0,25 0,21 0,21 0,12 0,21 0,12 0,21 0,25 0,12 0,25 0,21 0,21 0,25 0,21 0,25 0,25 4,46

137
TABLAS

___________________________________________________________________________

RESULTADOS ARROJADOS POR EL SECTOR METALMECNICO

Tabla 12. Clculo del IGMS (ndice de Administracin del Mantenimiento)

Indice Administracin del Mtto.


EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
1 1 5
E
5
R VAD O S 5 5 5 5 5 5 1 42
2 2
C HO S RE
2
S 5 2 2 5 5 5 5 5 38
3
4 D E3
2R E 2
2
5
5
5
4
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
45
41
8 11 20 16 15 20 20 20 20 16 166
Promedio 2 2,75 5 4 3,75 5 5 5 5 4 41,5

Tabla 13. Clculo del IGMS (ndice de Eficacia del Mantenimiento)

Indice Eficacia del Mtto


EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1 5 5 5 5 5 5 5 1 36
2 5 5 5 2 2 1 1 5 26
3 5 5 5 5 3 3 3 5 34
4 5 5 5 5 4 3 3 5 35
20 20 20 17 14 12 12 16 131
Promedio 5 5 5 4,25 3,5 3 3 4 32,75

Tabla 14. Clculo del IGMS (ndice de Costos del Mantenimiento)

Indice Costos del Mtto


EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total
1 5 5 5 1 5 5 2 4 3 5 3 43
2 5 5 5 1 4 4 4 5 4 4 3 44
3 5 5 4 1 2 2 3 5 5 4 3 39
4 3 3 4 3 3 3 4 5 5 5 3 41
18 18 18 6 14 14 13 19 17 18 12 167
Promedio 4,5 4,5 4,5 1,5 3,5 3,5 3,25 4,75 4,25 4,5 3 41,75

138
TABLAS

___________________________________________________________________________

Tabla 15. Niveles de Importancia del Sector Metalmecnico

Variable Eficiencia del Mantenimiento


Indice Administracin del Mtto Eficacia del Mtto Costos del Mtto.
EM/Item 1 1 1
1
E R
4
VAD O S 3 5

C HO S RE S
E
2 4 3 5
D E
3 R 4 5 3
4 3 5 4
15 16 17
Promedio 3,75 4 4,25

139
TABLAS

___________________________________________________________________________

RESULTADOS ARROJADOS POR LA EM ENDEFCA

Tabla 16. Clculo del IGME (ndice de Administracin del Mantenimiento)

Indice Administracin del Mtto


8 S 9
7ADO
EM/Item 1 2 3 4 5 6
R V
RE5 SE5 5 5 5
10 Total
ENDEFCA 1 RE 1 CH 5 OS
DE 5 1 38

Tabla 17. . Clculo del IGME (ndice de Eficacia del Mantenimiento)

Indice Eficacia del Mtto


EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
ENDEFCA 4 5 5 2 3 3 3 1 26

Tabla 18. Clculo del IGME (ndice de Costos del Mantenimiento)

Indice Costos del Mtto


EM/Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total
ENDEFCA 4 4 3 2 3 3 3 3 1 3 4 33

140
TABLAS

___________________________________________________________________________

Tabla 19. Niveles de Importancia de ENDEFCA

Variable Eficiencia del Mantenimiento


Indice Administracin del Mtto Eficacia del Mtto Costos del Mtto
EM/Item 1
5 S RESER3VA
1
D O S 1
1
DERE C H O 4
5 3 4

141
TABLAS

___________________________________________________________________________

RESULTADOS DEL SEGUNDO INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE


INFORMACIN APLICADO AL SECTOR METALMECNICO

tem 1: Posee la empresa un organigrama organizacional escrito?

E R V A D O S
Tabla 20. tem 1: Estructura Organizacional

C H O S RE S
D E R E
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
SI 4 100%
NO 0 0%
TOTAL 4 100%

tem 2: Las actividades de mantenimiento estn asignadas a una seccin o


unidad dentro de la estructura organizacional de la empresa?

Tabla 21. tem 2: Estructura Organizacional

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 1: Se llevan registros de los recursos empleados en las labores de


mantenimiento?

Tabla 22. tem 1: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

142
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 2: Se disean las piezas y partes de las mquinas cuyos repuestos no


estn disponibles en el mercado?

Tabla 23. tem 2: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R V A D O S
S 4RE S
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA

E
D NO
SI
R EC HO 100%
0 0%
TOTAL 4 100%

tem 3: Se entrena a los trabajadores para que sean capaces de ejecutar las
actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se necesiten, elaborar un
plan y mantenerlo vigente?

Tabla 24. tem 3: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 4: Se preparan para la adopcin de la tecnologa de mantenimiento


mediante la concentracin de personal externo calificado?

Tabla 25. tem 4: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 2 50%
NO 2 50%
TOTAL 4 100%

143
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 5: Estn identificados y concentrados los esfuerzos en tecnologas claves


del mantenimiento, y se sigue la evolucin que estn llevando tanto las
tecnologas emergentes como las incipientes?

Tabla 26. tem 5: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R V A D O S
C H O E S
S RABSOLUTA
E
D SIR E
RESPUESTAS FRECUENCIA
3
FRECUENCIA RELATIVA
75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 6: Se lleva un registro histrico de las fallas presentadas en los equipos?

Tabla 27. tem 6: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 2 50%
NO 2 50%
TOTAL 4 100%

tem 7: Existe un registro que permita llevar el inventario de equipos?

Tabla 28. tem 7: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

144
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 8: Se cumplen las metas o pronsticos de produccin establecidos?

Tabla 29. tem 8: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


100%S
SI
0RESE R VAD O 4

ERECHOS 4
NO 0%
DTOTAL 100%

tem 9: Se han presentado fallas que han afectado las metas de produccin?

Tabla 30. tem 9: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 10: Existe un informe diario que permite identificar cul equipo o
maquinaria est o no disponible?

Tabla 31. tem 10: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 4 100%
NO 0 0%
TOTAL 4 100%

145
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 11: Existen equipos a los cuales se les realiza mantenimiento preventivo
y/o predictivo?

Tabla 32. tem 11: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R V A D O S
S 3RE S
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA

E
D NO
SI
R EC HO 75%
1 25%
TOTAL 4 100%

tem 12: Existen manuales de procedimientos para la ejecucin de las


actividades de mantenimiento?

Tabla 33. tem 12: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 13: Cuentan con un depsito o almacn donde exista un stock de


repuestos, accesorios y consumibles (aceites, grasas, otros)?

Tabla 34. tem 13: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 4 100%
NO 0 0%
TOTAL 4 100%

146
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 1: Posee la empresa procedimientos escritos (ordenes de trabajo) para las


actividades de mantenimiento?

Tabla 35. tem 1: rdenes de Trabajo

E R V A D O S
S 4RE S
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA

E
D NO
SI
R EC HO 100%
0 0%
TOTAL 4 100%

tem 2: Las rdenes de trabajo son controladas y verificadas por el Supervisor


de mantenimiento?

Tabla 36. tem 2: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 3: La empresa incorpora mejoras y modificaciones, en los procesos de


mantenimiento, constantemente para cumplir con los requerimientos de clientes
internos (produccin y control de calidad)?

Tabla 37. tem 3: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 4 100%
NO 0 0%
TOTAL 4 100%

147
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 4: La empresa mantiene un plan de mejora continua para reducir los


desperdicios de material y tiempo en las actividades de mantenimiento?

Tabla 38. tem 4: rdenes de Trabajo

E R V A D O S
S 4RE S
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA

E
D NO
SI
R EC HO 100%
0 0%
TOTAL 4 100%

tem 5: La empresa conoce los tiempos de ejecucin de las tareas de


mantenimiento y evala los cuellos de botella para su mejora?

Tabla 39. tem 5: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

tem 6: La empresa posee manuales de mantenimiento con la organizacin,


cargos, instrucciones de trabajo, procedimientos, recursos y procesos de
estimados de costos y son actualizaciones con la frecuencia requerida para
mantenerlos vigentes?

Tabla 40. tem 6: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA


SI 3 75%
NO 1 25%
TOTAL 4 100%

148
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 7: El personal de la empresa desarrolla nuevas tecnologas de


mantenimiento?

Tabla 41. tem 7: rdenes de Trabajo

E R V A D O S
S
RESPUESTAS FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA

E R EC HO S 3RE
D NO
SI 75%
1 25%
TOTAL 4 100%

149
TABLAS

___________________________________________________________________________

RESULTADOS DEL SEGUNDO INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE


INFORMACIN APLICADO A LA EM ENDEFCA

tem 1: Posee la empresa un organigrama organizacional escrito?

E R VAD O S
S RE S
Tabla 42. tem 1: Estructura Organizacional

D E R EC HO
RESPUESTAS
SI x
NO

tem 2: Las actividades de mantenimiento estn asignadas a una seccin o


unidad dentro de la estructura organizacional de la empresa?

Tabla 43. tem 2: Estructura Organizacional

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 1: Se llevan registros de los recursos empleados en las labores de


mantenimiento?

Tabla 44. tem 1: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

150
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 2: Se disean las piezas y partes de las mquinas cuyos repuestos no


estn disponibles en el mercado?

Tabla 45. tem 2: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R VAD O S
S
RESPUESTAS

E R EC HO SSI RE x
D NO

tem 3: Se entrena a los trabajadores para que sean capaces de ejecutar las
actividades de mantenimiento, fabricar las piezas que se necesiten, elaborar un
plan y mantenerlo vigente?

Tabla 46. tem 3: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI x
NO

tem 4: Se preparan para la adopcin de la tecnologa de mantenimiento


mediante la concentracin de personal externo calificado?

Tabla 47. tem 4: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

151
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 5: Estn identificados y concentrados los esfuerzos en tecnologas claves


del mantenimiento, y se sigue la evolucin que estn llevando tanto las
tecnologas emergentes como las incipientes?

Tabla 48. tem 5: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R VAD O S
C HO RE S
SRESPUESTAS
D E R E SI
NO x

tem 6: Se lleva un registro histrico de las fallas presentadas en los equipos?

Tabla 49. tem 6: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 7: Existe un registro que permita llevar el inventario de equipos?

Tabla 50. tem 7: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI x
NO

152
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 8: Se cumplen las metas o pronsticos de produccin establecidos?

Tabla 51. tem 8: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS

E R VAD
SI
O S x

C HO S RE S
E
NO

D E R
tem 9: Se han presentado fallas que han afectado las metas de produccin?

Tabla 52. tem 9: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 10: Existe un informe diario que permite identificar cul equipo o
maquinaria est o no disponible?

Tabla 53. tem 10: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

153
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 11: Existen equipos a los cuales se les realiza mantenimiento preventivo
y/o predictivo?

Tabla 54. tem 11: Planificacin y Control del Mantenimiento

E R VAD O S
RESPUESTAS

C HO S RE S
E R E
SI
D NO x

tem 12: Existen manuales de procedimientos para la ejecucin de las


actividades de mantenimiento?

Tabla 55. tem 12: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 13: Cuentan con un depsito o almacn donde exista un stock de


repuestos, accesorios y consumibles (aceites, grasas, otros)?

Tabla 56. tem 13: Planificacin y Control del Mantenimiento

RESPUESTAS
SI x
NO

154
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 1: Posee la empresa procedimientos escritos (ordenes de trabajo) para las


actividades de mantenimiento?

Tabla 57. tem 1: rdenes de Trabajo

E R VAD O S
RESPUESTAS

C HO S RE S
E R E
x SI
D NO

tem 2: Las rdenes de trabajo son controladas y verificadas por el Supervisor


de mantenimiento?

Tabla 58. tem 2: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 3: La empresa incorpora mejoras y modificaciones, en los procesos de


mantenimiento, constantemente para cumplir con los requerimientos de clientes
internos (produccin y control de calidad)?

Tabla 59. tem 3: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS
SI
NO x

155
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 4: La empresa mantiene un plan de mejora continua para reducir los


desperdicios de material y tiempo en las actividades de mantenimiento?

Tabla 60. tem 4: rdenes de Trabajo

E R VAD O S
RESPUESTAS

C HO S RE S
E R E
SI
D NO x

tem 5: La empresa conoce los tiempos de ejecucin de las tareas de


mantenimiento y evala los cuellos de botella para su mejora?

Tabla 61. tem 5: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS
SI
NO x

tem 6: La empresa posee manuales de mantenimiento con la organizacin,


cargos, instrucciones de trabajo, procedimientos, recursos y procesos de
estimados de costos y son actualizaciones con la frecuencia requerida para
mantenerlos vigentes?

Tabla 62. tem 6: rdenes de Trabajo

RESPUESTAS
SI
NO x

156
TABLAS

___________________________________________________________________________

tem 7: El personal de la empresa desarrolla nuevas tecnologas de


mantenimiento?

Tabla 63. tem 7: rdenes de Trabajo

E R VAD O S
RESPUESTAS

C HO S RE S
E R E
SI
D NO x

157