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Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines
hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una
medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976).
Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules son las
funciones que stos desempean:
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:
- Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la
empresa ni lo que se espera de ellos.
- Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos
excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos.
Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos.
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel
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global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual de]
entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la
empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y
potencial, en relacin con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos
los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos
generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se
desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la
estructura organizativa existente.
La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un nico
objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como nico sujeto
decisor.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de
operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn
orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la
maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera
la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones
(crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de
riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa.
Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza
conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin
de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es
decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos
indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como
son:
- Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la relacin entre los
beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la
rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los fondos propios.
- Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin que hacen a
la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas de un incremento de las
ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin
de excedentes futuros).
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la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene
determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de
beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que viene determinado por el
tipo de productos y por el nmero de segmentos de mercado y de productos independientes.
Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados
a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de
dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe
conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la
empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin;
as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico.
a) El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos
los elementos que lo componen.
b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa,
creando su entorno competitivo.
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este momento un gran reto para
las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar
influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad,
entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la
seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que
de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.
As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que
deja pasar sta, por lo que se transformar en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa
conocer la naturaleza o tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cmo
son:
a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la
empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y
componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.
b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del
entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo proceso
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de cambio, el entorno es dinmico.
c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de los factores del entorno. Se
ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico
sea mayor incertidumbre presenta.
Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de carcter muy general que
son:
Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolucin en el sistema de
management de la empresa. Si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno es una caracterstica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptacin rpida se
hace an ms crucial y vital cuando el entorno es turbulento.
Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales,
socio-culturales y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La
definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos
de:
a) Factores econmicos generales. Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la
capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
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empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est un ciclo de expansin o
recesin incide considerablemante en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.
b) Los Factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetrias y fiscal, as como mediante
regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones
del trabajador y empresario, contratacin temporal etc) y los mercados financieros. Adems el estado crea y
mantiene las denominadas empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
c) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables
demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las
variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias,
las normas de conducta etc que influeyn en la demanda de ciertos sectores.
- Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente
diferenciados o a menor coste que la competencia.
- Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial
para ser las tecnologas claves del futuro.
Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos
muestran los aspectos ms importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.
El anlisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy til, como es el "perfil
estratgico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se elabora una lista de los
factores denominados clave del entorno, o variables significativas del mismo, agrupados en las dimensiones
del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello
podemos utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo, negativo,
indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoracin es subjetiva por parte de la direccin de la
empresa y recoge la forma en que sta percibe las distintas variables del entorno.
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Perfil estratgico del entorno
Dimensin socio-cultural:
- Valores y actitudes
- Grupos sociales
- Conflictividad laboral
- Mercado de trabajo
- Sindicatos
Dimensin econmica:
- Inflacin
- Balanza de Pagos
- Paro
- Productividad
- Mercado de capitales
- Recursos energticos
- Poltica industrial
Dimensin tecnolgica:
- Poltica de I+D
Dimensin poltico-legal
- Situacin poltica
- Poltica econmica
- Legislacin econmico-social
- Poltica fiscal
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El anlisis del entorno debe permitir identificar las variables ms relevantes que afecten a la empresa.
Esta informacin es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o
proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.
El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el presente se le
ofrecen a la empresa. Sin embargo, a sta le puede interesar conocer cules pueden ser las amenazas y
oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se va a desarrollar, generalmente a largo plazo.
La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis del entorno general como del
entorno especfico.
La metodologa es la misma que para la situacin presente, lo que sucede es que el anlisis es ms
difcil de realizar por la incertidumbre que puede existir respecto al futuro. Al ser la mayora de los entornos
actuales muy turbulentos y desarrollarse la estrategia en un largo perodo de tiempo, la situacin futura puede
verse modificada bastante respecto al momento actual.
En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren
modelos que permitan conocer la evolucin futura a partir de un comportamiento estable de las principales
variables del entorno en el pasado. Se necesitan tcnicas de previsin.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rpidos, no esperados y
desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o
acontecimientos pasados, ni pueden partir de hiptesis de una permanencia ene comportamiento de los
factores relevantes. Se requieren tcnicas prospectivas.
La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, de forma que el futuro se explica tanto
por la accin de las personas como por los determinismos del pasado. Debido a la complejidad del entorno,
es difcil la aplicacin de las tcnicas cuantitativas de previsin, por lo que se requieren tcnicas con un
carcter prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista ms cualitativo que cuantitativo. Entre
estas tcnicas podemos destacar el mtodo de los escenarios, el mtodo Delphi y el de los impactos cruzados.
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2.2.3.- Entorno especfico. Anlisis estructural de un sector industrial.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un
conjunto de empresas con caractersticas similares. Es decir, nos referimos al sector industrial, entendiendo por
tal el conjunto de empresas que compiten entre s, o venden a un grupo comn de compradores. Porter (1984),
estudi conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de
entrada y salida, diferenciacin de productos etc) y en relacin con sus implicacines sobre la estrategia de la
empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son: competidores
potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas
cinco fuerzas competitivas es una cuestin esencial en el anlisis, diseo y eleccin de la estrategia empresarial.
Vamos a ver con una mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas.
La amenaza de entrada de nuevos competidores a una industria aade a esta capacidad productiva,
acompaada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participacin en el mercado. Esta
amenaza es superior en aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado alta, y en el que
las empresas existentes estn alcanzando una tasa de rentabilidad alta. Por tanto el que una nueva empresa que
se encuentre interesada en entrar en un sector lo lleve a cabo o no va a depender tanto de las barreras de entrada
como de la reaccin que espere de las compaas existentes actualmente en el mismo.
Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez en
un sector, ya que la colocan en posicin desventajosa respecto a las empresas que operan ya en l. Estas
dificultades se deben sobre todo a las economas de escala, valor absoluto de los costes, diferenciacin del
producto, acceso a canales de distribucin etc :
Las economas de escala se definen como la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la
cantidad producida en un determinado perodo, es decir reduccin en el coste unitario de un bien como
consecuencia del aumento de la produccin por perodo, pudiendo estar presentes en cualquier funcin
empresarial, ya sea investigacin y desarrollo, aprovisionamiento, produccin, comercializacin.
Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigira a las empresas
que quieran entrar en el sector a hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con una desventaja en
costes.
Las empresas van disfrutando del efecto escala hasta llegar al nivel B. A partir, de este punto los costes
unitarios ya no disminuyen significativamente. Si las empresas que operan en el mercado ya han alcanzado el
nivel de produccin B, toda empresas que desee entrar en el sector se encuentra ante dos opciones:
a) Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de produccin necesarios para
beneficiarse del efecto escala.
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b) Construir una planta reducida con la que producira por ejemplo la cantidad A.
La primera alternativa obligara a la empresa a robar participacin en el mercado a las otras empresas lo
que comportara sufrir prdidas a corto plazo. En el segundo caso los costes unitarios de produccin son
mayores a las de otras empresas del mercado.
Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector
industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el mismo,
independientemente del nivel de produccin existente. Y ello debido principalmente a tres fuentes:
1.- En primer lugar las empresas que operan en dicho sector poseen un Know-how valioso tanto en
tcnicas de produccin como en otras funciones, adems la existencia de patentes por lo que la empresa que
pretende entrar tendra que pagar royaltis o emplear sumas de dinero considerables en investigacin.
2- En segundo lugar el que exista una oferta limitada de algn input o factor de produccin
especialmente significativo (debido a que las empresas ya existentes en el sector suelen dominar la oferta de
estos factores).
3.- Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no slamente para financiar instalaciones
de produccin sino tambin elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc.
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Los dos se basan en el mismo
principio: "una cosa siempre puede hacerse mejor, no solamente la segunda vez, sino cada vez sucesiva
realizando pruebas"; su importancia estratgica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables
y predecibles.
El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme
se van produciendo mayor nmero de unidades de un producto. Esta disminucin en el tiempo de realizacin
de los productos supone una disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en
consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. As, ste se puede aplicar a otros
costes productivos y ampliar a otras actividades empresariales. Es decir, el coste total real de un producto
disminuye a medida que aumenta la produccin total acumulada.
La diferenciacin de productos. Las empresas que estn operando en un sector industrial tienen un
nombre establecido en el mercado que les identifica, les diferencia y crea lealtades entre los consumidores.
Esta identificacin puede llegar a extremos como pedir un Kleenex cuando lo que realmente se desea es un
pauelo de papel. La diferenciacin de productos puede deberse a diferencias tcnicas en el producto, a la
poltica de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho de haber sido el primero en el mercado.
Esto supone que las empresas que deseen establecerse en el mercado inviertan cantidades importantes en
polticas de marketing para superar la lealtad de los clientes, diferenciando sus productos y logrando que los
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clientes, as lo detecten. El tener el producto diferenciado del resto se puede rentabilizar as por ejemplo Sony
vende sus televisores en EE.UU. a un precio superior que sus competidores, incluido panasonic. Esta mejor
imagen de calidad no se da en el Japn donde el precio es similar al de los televisores Panasonic.
A medida que haya ms diferenciacin y lealtad entre un producto y sus consumidores, mayor ser la
barrera de entrada para un nuevo competidor, y mayor la inversin a realizar para superarla.
Acceso a canales de distribucin. En muchos sectores, los canales de distribucin presentan una
capacidad limitada de forma que las empresas que quieran entrar en el sector puede o bien tratar de convencer a
los canales de distribucin actuales a que acepten sus productos mediante acciones que probablemente
supongan un coste adicional para la nueva empresa o bien crear ella misma sus propios canales con lo que
significara una inversin adicional y un aumento del riesgo.
No slo las barreras de entrada dificultan el que una empresa entre en un sector, tambin la reaccin que
se espere de las organizaciones ya existentes frena la decisin de entrada, La actuacin de estas empresas est
en funcin de:
- La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar o de cualquier otro tipo, una capacidad
productiva de sobra etc para satisfacer necesidades futuras.
- El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, habar efectuado importantes
inversiones en equipos productivos, recursos etc y que adems se traten de activos muy especializados
de difcil uso alternativo.
- La tasa de crecimiento del sector, si sta es alta permite absorber ms competidores sin apenas
oposicin.
La intensidad de la competencia puede hacer atractivo a un sector o no. As una fuerte competencia entre
las empresas de un sector y si estas son numerosas y sus productos estn poco diferenciados puede provocar
una reduccin de precios y una disminucin de beneficios, con lo que el sector se convertira en poco atractivo.
Sin embargo, un sector donde las empresas fueran escasas y los productos muy diferenciados puede dar lugar a
aumentos en precios y en beneficios convirtindose en un sector atractivo. Esta mayor o menor rivalidad entre
competidores depende en gran parte: del grado de concentracin de las empresas del sector, diferenciacin de
productos, barreras de salida y barreras de movilidad. La tasa de crecimiento de una industria, la estructura de
costes del sector etc.
Los productos sustitutos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan
hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor
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atencin.
Si existen sustitutos, se establece una presin, no slo sobre los precios de los productos de la industria,
sino tambin sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establecen unos lmites, precio del producto
sustituto, en los precios que pueden fijar las empresas. Por ello las empresas del sector que se encuentran con
esta amenaza han de tomar una serie de medidas como son: modificar la imagen del producto mediante
polticas de comunicacin, mejorar las relacines prestaciones/precio etc.
Los compradores actan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad
superior o ms servicios) o bajar su precio provocando de esta manera que los competidores rivalicen entre
ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras:
- El grado de concentracin de los clientes, si estn muy concentrados el poder ser mayor.
- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste,
lo que le conducir a negociar duramente.
- Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros
proveedores.
- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.
- Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son competidores
potenciales peligrosos.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de
aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a
un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes:
a) Grado de concentracin de los proveedores; a mayor grado mayor ser el grado de negociacin de los
mismos.
Las fronteras entre el entorno especfico y el entorno general son difciles de delimitar debido a que estn
sometidas a un constante cambio. As los elementos que configuran el entorno general de la empresa estn
irrumpiendo continuamente en el entorno especfico de la empresa llegando incluso a formar parte de l. Por
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ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos una serie de elementos de mbito
sociocultural y que, por tanto pertenecen al ambiente genrico, como son el rechazo a la contaminacin
ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.
El anlisis interno nos ha de permitir detectar cules son los puntos fuertes y dbiles de nuestra
empresa en relacin a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una identificacin de las variables
clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas caractersticas ms relevantes
de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. Sobre
estas variables clave reposan los puntos fuertes y dbiles de la empresa y es sobre las que se efectuar un
diagnstico ms profundo de la empresa.
Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de las funciones en que
se estructura su actividad transformadora. Sin nimo de ser exhaustivos propondremos como aspectos claves
de las principales funciones los que se describen a continuacin:
Funcin de marketing
- Mercado:
- Producto:
- Precio:
- Distribucin:
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Estructura de los canales de distribucin.
- Promocin y publicidad:
Funcin de produccin
Poltica de mantenimiento.
- Poltica de aprovisionamiento:
- Localizacin de plantas:
- Sistema de reclutamiento.
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- Sistemas de promocin, incentivos y recompensas.
Funcin financiera
Anlisis de liquidez.
Anlisis de solvencia.
- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de
financiacin, incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos.
Funcin de management
- Direccin:
Estilo de direccin
- Sistema de motivacin:
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- Sistema de informacin:
El perfil estratgico de la empresa es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto
clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la
empresa. La elaboracin de este perfil estratgico es similar al perfil estratgico del entorno slo que las
variables a tomar son diferentes. A tal efecto se procede de la forma siguiente:
a) Se valora cada aspecto clave estudiado, dndole una valoracin comprendida entre 1 y 5, siendo 1
un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratgico.
c) Se traza el perfil ideal o perfil que debera poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por
el entorno para tener xito. con ello aparecern reflejados los esfuerzos a realizar.
El perfil estratgico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del anlisis
funcional.
2.4.3.-Cadena de valor.
La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el anlisis
interno. Dicha cadena est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.
El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor
total obtenido.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos:
a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de
vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son:
- Logstica interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepcin de
factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su
incorporacin al proceso productivo.
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- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtencin
de productos terminados.
- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilizacin del
producto vendido.
- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo lla
denominacin de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la
informacin, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa
ms que para actividades individuales.
- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos
factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares,
maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
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Poder de negociacin de los proveedores
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Funcin de marketing
- Mercado:
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Funcin de produccin
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Funcin de personal o de recursos humanos
- Sistema de reclutamiento.
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Funcin financiera
Anlisis de liquidez.
Anlisis de solvencia.
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Funcin de management
- Direccin:
Estilo de direccin
- Sistema de motivacin:
- Sistema de informacin:
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CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES
PRIMARIAS
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