CURSO.

GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

MDULO

EL TIEMPO COMO UN
RECURSO LIMITADO
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MDULO I. EL TIEMPO COMO UN RECURSO LIMITADO

1. Fundamento de la gestin eficaz del tiempo

El nivel de aprovechamiento del potencial de trabajo humano en la economa se calcula en

35% en promedio. La mayor parte del tiempo y de la energa es malgastada porque faltan
objetivos, planificacin, prioridades y visin de conjunto.

Slo manejando continua y consecuentemente el tiempo, se lograr un mejor o incluso

ptimo aprovechamiento del mismo.

Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propio tiempo y trabajo en lugar de ser
dominado por ellos.

No existe un estilo de gestin del tiempo aplicable a todas las personas. Cada individuo
debe reconocer en qu partes falla y realizar los cambios necesarios para gestionar su
tiempo eficazmente.

Un factor importante en la gestin del tiempo es el entorno. ste se refiere a las personas,
lugares y cosas principales que afectan a la forma en que la gente conforma su tiempo. Si
puede identificar las formas en que su capacidad para gestionar su tiempo se vea
disminuida por el comportamiento de los dems, es posible que pueda encontrar maneras
de cambiar ese comportamiento.

Para lograr el xito debe existir un concepto bien pensado del tiempo y de la vida: el
tiempo que disponemos tiene que ser utilizado, a sabiendas, para alcanzar metas u
objetivos profesionales y personales. Slo de esta manera se puede establecer una
relacin directa entre el dominio de las tareas y las actividades diarias por una parte, y la
satisfaccin personal y propio progreso, por otra.

Una perfecta gestin del tiempo permitir:

Obtener un mejor panorama de las actividades y prioridades que tiene ante usted.
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Tener ms tiempo libre para la creatividad (accin en lugar de reaccin).

Dominar, reducir y evitar el estrs.

Tener ms tiempo libre para la familia, para los amigos y para uno mismo.

Alcanzar consecuente y sistemticamente los objetivos que se ha propuesto para

as lograr que su vida sea ms eficaz.

2. Conceptos errados en la gestin del tiempo

Algunas creencias han sido repetidas con tanta frecuencia que hasta pueden parecer
verdaderas. En la gestin del tiempo tambin hay mitos, aparentemente ciertos, que
perjudican los compromisos reales de un estilo de vida organizado. Los cuatro mitos
principales son los siguientes:

a. La gestin del tiempo es conducta obsesiva. Podemos definir la obsesin como una
preocupacin excesiva por algo. Cuando una obsesin dispara actos, a menudo extraos,
se llama compulsin. Las acciones compulsivas suelen anclarse en el tiempo; aunque
algunas son inocuas, otras tienen efectos perjudiciales.

Una conducta obsesivo-compulsiva relativa al tiempo puede vencerse a menudo mediante

las acciones siguientes:

Ser conscientes de esa conducta.

Reconocer qu produce ms angustia en vez de resultados.

Decidir abandonar el hbito.

Darse cuenta de que pasa nada, si se abandona.

Reemplazarla por una conducta menos estresante.

Repetir un nuevo patrn hasta que se convierta en neutral, relajante y aceptado.

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Todos, de una forma u otra, tenemos obsesiones con el tiempo. Por ejemplo: enfadarse
con los semforos rojos, ver cmo otra hilera avanza ms que la suya o sentirse culpable
por no hacer algo productivo los fines de semana. En principio no es problemtico, pero es
preciso estar alerta a estos sntomas que indican una excesiva preocupacin por el
tiempo.

b. La gestin del tiempo destruye la espontaneidad y la alegra. Las personas que no

saben gestionar su tiempo pierden lo bueno de la vida debido a su desorganizacin. La
gente que tiene un control firme de su tiempo es capaz de darse cuenta de que la alegra
procede de momentos espontneos, y pueden reconocer una oportunidad anticipada
cuando la ven. Si en el pasado mes usted no se comprometi al menos en dos actividades
que disfruta, necesita aprender a gestionar su tiempo para poder hacerlo regularmente en
el futuro.

Lo mismo sucede con el trabajo, es importante fijarse objetivos que le gusten y le

motiven. Si usted es directivo y disfruta de su trabajo, ser ms fcil que sus subordinados
se sientan satisfechos.

c. Puede que yo sea capaz de organizarme, pero mi empresa nunca se organizar. Es fcil
ser crtico con la empresa y pensar que no es posible controlar su entorno laboral. A
veces, las personas temen fracasar o sienten que aceptar ms responsabilidades no hara
ms que empeorar la situacin que ya est bastante sobrecargada.

Las investigaciones han demostrado que, con independencia de la posicin que se ocupe
en la empresa, cuanto ms control tenga uno sobre la forma en que realiza sus
obligaciones, ms satisfactorios resultan el trabajo y la vida.

d. Un estilo sirve para todo. Bien es cierto que hay estrategias que pueden ser aplicadas a
todas las personas (establecer prioridades o delegar); sin embargo, muchas situaciones
requieren un ngulo personalizado para el estilo de cada individuo.
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3. Reglas sobre el orden en las tareas y el tiempo

Si tratamos con cosas en una secuencia lgica, ordenadamente, estaremos seguros de

conseguir eficiencia y resultados.

Cuando nuestros procesos empiezan a desubicarse y pierden el orden, es cuando empieza

el peligro.

Hay cuatro formas de ordenar las tareas y entender su relacin con el tiempo. stas son:

a. El principio de Pareto

Vifredo Pareto fue un famoso economista italiano que estableci a principios del siglo
pasado que la riqueza estaba desigualmente repartida en la sociedad italiana de su
tiempo: un 20% de la poblacin posea el 80% de los bienes. A partir de esa reflexin
desarroll el siguiente principio:

Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen, por lo general, slo una
minora.

Este principio es ms conocido como regla del 80/20: el 20% del tiempo de trabajo de una
persona contribuye al 80% de los resultados (stas no tienen ms pretensin que la de
establecer rdenes de magnitud).

b. El criterio ABC

Una forma ampliada y muy utilizada del principio anterior es la que conocemos como
criterio ABC. En su aplicacin al uso del tiempo, el criterio ABC recuerda que una
pequea parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados: el 15% de
las actividades origina el 65% de stos. A este grupo lo llamaremos A. El siguiente grupo,
al que llamaremos B, genera otro 20% de los mismos. El 65% restante, el grupo C, tan
slo aporta el 15% faltante.
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Obviamente, son las actividades localizadas en el grupo A las que deben recibir prioridad
absoluta. Cuando se trabaja en equipo, lo ms probable es que sea el propio jefe quien
deba ocuparse directamente de este tipo de actividades.

Las tareas de tipo B tendern, probablemente, a ser delegadas en ms de una ocasin.

Bastantes tareas del tipo C pueden merecer la delegacin, una ejecucin rpida (con el
menor consumo de tiempo) o incluso el olvido.

Tanto el principio de Pareto como el criterio ABC enfatizan la importancia de atender

prioritariamente a algunas de nuestras actividades y evitar otras menos rentables. Nuestra
eficacia en la utilizacin del tiempo vendr marcada por nuestra propia eleccin de las
actividades que interesa atender.

Haga una lista de actividades y clasifquelas segn su rentabilidad (alta, media, baja), que
puede ser financiera o emocional.

c. La ley de Parkinson

Esta ley explica por qu las cosas llevan ms tiempo del que deberan: Todo trabajo se
dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa
realizacin.

A todos nos ha ocurrido alguna vez algo parecido: cualquier tarea insignificante nos ha
llevado mucho ms tiempo del necesario, slo porque no tenamos alguna otra tarea
pendiente que limitase el tiempo dedicado a la primera.

Trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que tambin deben
ser realizadas, supone un elevado riesgo. Si se asigna una hora a una tarea, es casi seguro
que llevar una hora hacerla, cuando menos. Pero si se asigna slo media hora,
posiblemente ocupar media hora o poco ms.

d. Las 3 leyes de Murphy

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Murphy, hombre experto en el mantenimiento de grandes instalaciones, estableci tres

leyes. La primera de ellas nos advierte: Nada es tan sencillo como parece al principio.

En consecuencia, lo que acaba ocurriendo, como nos seala la segunda ley, es que: Todo
lleva ms tiempo de lo que se pensaba al principio.

Asignar a una tarea un tiempo escaso resulta, por tanto, claramente inconveniente, tanto
a la hora de programarse como a la hora de ejecutar. La tercera ley dice: Si algo puede ir
mal, ir mal.

La nica solucin es adoptar las medidas adecuadas previendo la eventualidad de un fallo.

4. Condicionantes entre los hbitos y el tiempo

La relacin entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas est
condicionada no slo por la naturaleza de las tareas, sino tambin por comportamientos
muy profundos y complejos (nuestros hbitos), consecuencia de un largo proceso de
educacin y entrenamiento iniciado en nuestra infancia. Estos comportamientos
responden a determinadas leyes. A continuacin detallamos cuatro de ellas:

a. Primera ley

El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos; es

decir, las tareas se alargan al interrumpirlas.

Tericamente, toda tarea requiere un tiempo determinado para obtener resultados

deseados; es, al menos, la impresin subjetiva que tenemos; sin embargo, la realidad es
muy distinta porque no es posible prcticamente nunca realizar de un tirn tareas
medianamente complejas. Nos vemos obligados a sufrir interrupciones continuas, de
manera que la tarea resulta una y otra vez interrumpida, sustituida por otra, y reanudada
ms tarde. Y as repetidamente.

La interrupcin no slo nos roba tiempo, sino que nos hace retroceder, y, a veces, perder
el hilo o parte de la tarea realizada.
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b. Segunda ley

Para una tarea corta siempre hay un minuto; para una larga nunca hay tiempo. Nos
resulta difcil programar tareas de envergadura. Nos sentimos, literalmente, sin tiempo
para ellas; y, cuando las intentamos, su ejecucin tropieza con mil dificultades y parece no
avanzar. Es una consecuencia lgica de lo expuesto en esta ley.

Las tareas importantes requieren, con frecuencia, perodos importantes, y, lo que es peor,
no suelen parecer urgentes. Una y otra circunstancia facilitan el que sean dejadas
frecuentemente para ms tarde, con el consiguiente riesgo.

c. Tercera ley

Lo perfecto no resulta rentable. La experiencia nos permite establecer un grfico que

recoge (de forma intuitiva) cmo vara el valor de un trabajo cualquiera en funcin del
tiempo que se le dedica. El grfico es aplicable, de igual forma, a un trabajo sencillo que a
una tarea ms compleja.

Veamos cmo evoluciona el valor de la tarea al ir invirtiendo tiempo en ella:

Inicialmente, la tarea va consumiendo tiempo sin variar, prcticamente, su valor, que

sigue siendo nulo. De modo progresivo, va apareciendo un valor cada vez mayor en
nuestro trabajo, que va tomando forma, aunque falte cosas; pero llega un momento en
que, visiblemente, a un determinado aumento de tiempo dedicado a la tarea no le
corresponde otro aumento proporcional del valor de lo realizado.

Si damos la tarea por terminada en un estado inicial, es evidente que el trabajo queda
incompleto. Resulta poco rentable, porque hemos obtenido poco valor del trabajo
realizado.

La ltima parte de la curva, donde la lnea tiende de nuevo a buscar el horizontal, es una
zona que cabra denominar de perfeccionismo: el producto es cada vez mejor, pero el
esfuerzo que supone lograr esta mejora vuelve a resultar claramente poco rentable. El
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cociente de valor/tiempo es, nuevamente, bajo. Esta situacin responde a la ley de

Parkinson.

El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que
forma una curva en S.

Entre una y otra zona se encuentra lo que podramos denominar zona de eficiencia. Es la
que buscamos de manera espontnea (e intuitiva) cuando realizamos un trabajo con afn
de calidad, pero somos conscientes de que tenemos otros en espera.

El punto de rentabilidad mxima vendra definido, matemticamente, por la tangente a la

curva desde el origen. Para ese punto se hace mximo el cociente valor/tiempo entre
valor de la tarea y el tiempo invertido en ella. El razonamiento seguira siendo vlido si en
lugar del tiempo computramos otro recurso, como el dinero o el esfuerzo humano.

Podemos concluir que se hace fcil dedicar demasiado tiempo a tareas cortas y poco
importantes, y poco tiempo a otras largas que lo son mucho.

En resumen, la forma de mejorar nuestro uso del tiempo no est, como muchos suelen
suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una lo
necesario, que a veces ser ms del que actualmente dedicamos (en actividades largas e
importantes), y en otros casos puede ser disminuido o reducido a cero.

d. Cuarta ley

La excelencia requiere dedicar cuatro veces menos tiempo a lo que slo es urgente para
poder dedicar cuatro veces ms tiempo a lo que slo es importante.
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