ANLISIS DE LOS INSTRUMENTCS PAf~A EL ANALISIS DE POLITIC,A.

S PUBLICAS:

--------1-AutQ[_:~ichel Godat J
~ - . ----------------~

FICHA NS Nombre de la obra: La caja de herramientas de la Prospectiva Estratgica

l
~nstrumento da anliss: Escenarios
1 El autor plantea el mtodo dela prospectiva-estratgica -----------. - - - - - . - ----
1 Se desarrollan los conceptos de prospectiva, estrategia y planif:cacin ya que en la prctica estn intim:Yncntc:
ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entr~rnezclan.

1 Las mltiples incertidumbres. sobre todo las que pesan a largo plazo en ei contexto general. demuestran la
j importancia de la construccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de !as opciones estratgicas. '
1 .
!
!Ideas claves de la prospectiva:
.. El futuro es mltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles.
i El mundo cambia pero los problemas permanecen (son los hombres y las organizaciones los que crean la
diferencia)
, 11
1 Ls. actores claves en el punto de la bifurcacin. Al identificar el abanico de !os futuros posibles a travs rle l~:i
Nudos
elaboracin de escenarios se reconoce el diagrama de las bifurcaciones. stos son variabies clave dei an::sis'
Centrales
prospectivo.
11 Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas.
1&
"Tiranla de las ideas dominantes". La infom1acin se encuentra rnordazada por el confornisrno dei consenso l
1
que empuja a que cada uno se reconozca en la opinin dorninante y rechace ei punto de vista minoritario.
1. E! xito de un proyecto pasa a travs de la apropia.cin. Es la reflexin prospectiva, realizada colectivarnent<.::, lc;
que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno le da un contenido a ia movilizacin y perrritc-.
1
la apropiacin de la estrategia.
1
1
j El autor presenta una caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Sostiene que stas tienen que ser !e

1 suficientemente simples para ser npropiables. .. '
'
!

______ _!En cuanto ~J.. prospectiva territorial_p!antea qu~_.~.1-~~--~-btener credihi!idad, utiiir:ia~y~9iidad: -----~--
 --------- -----

1., No debe subcontratarse el totai de la reflexin soore su futuro a alguien aJ'erio

1
.. Debe apoyarse sobre las capacidades locales.
1 " Debe aprovechar el ejercicio de prospectiva para anclar una dinmica de cambio. .

fLa Planificacin prospectiva es ... "donde e 1futuro fecnda la rea 1id ad, donde el de'seo y !a i nte.ncionalidad e's fu Olite.
1
1 productora de futuro, donde la anticipacin ilumina la preactividad y la proactivdad.' :

Escenarios: es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que!
permiten pasar de una situacin de origen a una situacin futura. No es una realidad futura, sino un medio de;
Supuestos representarla con el objetivo de esclarecer la accin presente a la IL:z de los futuros posibles y deseables.
1
Tericos
1 Prospectiva y escenarios no son sinnimos. Un escenario no es un fin en s ~nismo, no tiene sentido ms que a i

l travs de sus resultados y de sus consecuencias.para la accin.

'

La estrategia habla de clarividencia y de i_nnovacin y la prospect~va de preactividad y de proactividad.

Se distinguen 2 tipos de escenarios:

Explratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros veOsmiies.
De anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o
Aspectos rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. ,
conceptuales Las hiptesis de un escenario deben cumplir simultneamente 5 condiciones: pertinencia, coherencia,
1 verosimilitud, importancia y transparencia (Enunciacin clara del problema. de los mtodos a utilizar y las

razones de su eleccin, de los resultados y las conciusiones de los escenarios. De ios contraro no habr:
,1 aprop'iacin de rnsultados ni implicacin de actores)
1 '
 ' Es necesario separar:
1- El tiempo de la anticipacin, de la prospectiva de los cambios posibles y deseables.
2- El tiempo de la preparacin para la accin: es decir la elaboracin y la evaluacin de las opciones estratgicas
1 posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables:
1 (proactividad).
Esta dicotoma entre la exploracin y la preparacin de. la accin nos ileva a distinguir 4 cuestiones fundamentales.!
1 que son el punto de partida para la metodologa estratgica de Giget: :
1 a) Qu puede ocurrir? . ;
! b) Qu puedo hacer?
1
e) Qu voy a hacer?
d) Cmo voy a hacerlo?
1 La prospectiva, cuando va soia se centra en qu puede ocurrir?; se convierte en C?Stratgica cuando una:
Implicaciones j' organizacin se interroga sobre el qu puedo yo h~cer? Una vez que se p!antsaron ambas la estrategia se.
Metodplgicas plantea qu voy a hacer yo? Y cmo lo voy a hacer yo?
~ 1 .
- . .
1 Los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables, es necesario distinguir os escenarios de j
entorno general de ia estrategia de los actores. :
1
Se puede distinguir entre una fase exploratoria (que persiga la identificacin de los retos' futuros) y una fase (
normativa (que busque la definicin de las opciones estratgicas y deseables).
La fase de anticipacin a las mutaciones (fase exploratoria) debe ser colectiva e incluir al mayor nmero de;
personas. Las herramientas que se utilizan permiten organizar y estructurar ia reflexin colectiva sobre las\
apuestas y retos del futuro, y la evaluacin de las opciones estratgicas. La fase consistente en la eleccin de
las opciones estratgicas es propia de un nmero limitado de personas (miembros directivos). No tiene un
mtodo especfico. Las decisiones deben ser el resultado de la concertacin y el consenso, teniendo en cuanta la j
cultura de organizacin 1
 1 El mtodo de escenarios tiene el mrito de imp'Oner igor intelectual: anlisis cualitativo y cuantitativo de las!
tendencias, retrospectiva, juego de actores, grmenes de cambio, tensiones, conflictos. i

1
1
Tiende a construir representaciones de los futuros posibles, as como ei camino que conduce a su prosecucin. El'
objetivo de estas representaciones es poner en evidenca ias tendencias fuertes y los grmenes de ruptura del.
entorno y competencia! de la organizacin.
1
Uno de los principales impedimentos de! mtodo de escenario es el tiempo. Se necesitan en general de 12 a 1B
meses para seguir el proceso en su totalidad {al menos ia mitad se dedica a la construccin de la base). Si no se:
dispone ms que de 3 a 6 meses, es preferible la reflexin sobre los mdulos ms importantes. La utilizacin de los;
. mtodos desarrollados va a depender del problema planteado, del conte~to. del tiempo y de la informacin
l
1
disponible y de la comunicacin de los resultados. ~
Cada uno de estos mtodos es operativo por s solo, no hay que dudar en jugar con la combinatoria de los tiles
para responder a las necesidades planteadas, dejando .la innovacin en: la aplicacin de los mtodos.
Antes de lanzarse a una ejercicio grande de prospectiva estratgica, es bueno tomarse tiempo para ia reflexin
sobre el problema objeto de estudio, sobre la manera en que se entiende, para buscar respuestas y ponerlas en
J I march8. Es til simular el proceso que se va a seguir. Sea cual sea el n:itodo adoptado es til comenzar con una
,
1
reflexin colectiva mediante un seminario (2 das) de accin - formacin sobre prospecli.Ja estratgica. !
Implicaciones 1

Metodolgicas! LOS TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATGICA

j El objetivo de los talleres es iniciar y simular en grupo el conjunto dbl proceso prospectivo y estratgico. De esta:
1
manera los participantes se familiarizan con los tiles de la prospectiva estratgica para identificar y jerarquizar los;
1
principales retos del futuro, las principales ideas recibidas y localizar pistas para la accin frente a estos retos e ,
1 ideas.
1Al finalizar los talleres, los participantes estn en mejores condiciones de plantear el problema, de definir lar
j metodologa prospectiva y de elegir los tiles que mejor se adaptan a sus objetivos.
1 Estos talleres se pueden realizar en 1 o 2 das de duraein.
El grupo de trabajo se divide en subgrupos compuestos por 8-1 O personas. Ellos eligen sus temas de reflexin:
a- La anticipacin y el dominio de cambio;
b- Desconfiar de las ideas del cambio recibidas sobre la organizacin y sus actividades;
e- Los rboles de competencia pasadas, presentes y de futuro.
1

1 ----1
 1En un segundo--momento se organiznTos talleres de estrategia. Se -irata de traducir las principales posturas dil
futuro (procedentes de a), en objetivos y sub- objetivos. en medios de accin y acciones a emprender. En e!
transcurso de las sesones de slntesis, organizadas al final de los talleres, los grupos comparten sus reflexiones y
las comparan. Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formacin - accin. que da a los participante~.
_los-elementos necesarios para toda reflexin prospectiva participativa.
i LOS ARBOLES DE COMPETENCIA :
1 Los rboles de competencia pretenden representar la organizacin en su totalidad sin reducirla nicamente a sus i

1 productos y mercados. En estos rboies, ias races (las competencias tcnicas y el saber - hacer) y le tronco i
(capacidad de produccin), son tan importantes como ias ramas (lneas de productos, mer~ados). El objetivo de los
rboles es establecer una radiografa de la organizacin, a fin de tener en cuenta. sus competencias distintivas y su:
dinmica, en la elaboracin de las opciones estratgicas. La elaboracin completa de un rbol de competencias 2s.
un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de ios datos de.la organzacin y de su entorno. la 1
misma es indispensable para el diagnstico estratgico del rbol de competencias: fortalezas y debilidades de las'
races, del tronco y de las ramas. Este diagnstico debe ser retrospectivo antes que prospectivo, ya que para saber l
a dnde se quiere ir, es preciso saber de dnde se viene. La representacin de los rboles de competencia se i
utiliza como un til de reflexin colectiva en el seno de los talleres de prospectiva
1 ,
Implicaciones 1 EL ANAUSIS ESTRUCTURAL. . . i
Metodolgicas Es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sister:na con:
ayuda de una matriz que reiaclona todos sus elementos constitutivos_ Tiene por objetivo, hacer aparncer las:
principales variables influyente y dependiente y por ello las varab!9s esendales a la evoiucin del sistema. E: j
anlisis se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos demostrada. no excluye la i
intervencin de "consejeros externos".
Fases del mtodo:
1: Listado de variables. Enumerar e conjunto de vara bles que caracterizan al sistema estudiado y su entorno
(variables internas y externas). Conviene ser lo ms exhaustivo .posible. Se puede alimentar e! listado de
variables utilizando los talleres de prospectiva. La explicacin detallada de !as variables es indispensable.
.
2-. Descripcin de relaciones entre las variables. Una variable existe nicamente por su tejido relacional con otras
l variables. Lo efecta un grupo de personas que hayan participado del listado y definicin de variables, que
1 rellenan la rnatrz de anlisis estructural. Por cada pareja de variables se plantean !as siguientes cuestiones:
l existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable x? . Si es que no anotamos O, en caso
contrario, nos preguntamos si esta relacin de influencia directa es dbil (i ). mediana (2), fuerte (3), o potencia!
\'4\/

1
~
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 ---------
- FASE 2: ELECCIN DE EXPERTOS. Con independencia de sus ttulos. su funcin o nivei jerrquico, el experto'
ser elegido por su capacidad de encarar el futuro. . :
1 Es importante su independencia., Por eso sus opiniones pueden ser recogidas por va postal y de forma annima. '
FASE 3: DESARROLLO PRCTICO Y EXPLORACIN DE RESULTADOS. El cuestionario es enviado a un'
centenar de expertos (hay que tener en cuenta las no- rnspuestas y abandonos: el grJpo final no debe ser inferior a i
1 25) El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir ia dispersin de las opiniones y precisar ia opinin media
consensuada. En una 2 consulta, ios expertos son informados de los resultados de la consulta, y deben dar una
1 nueva respuesta y justificarla. Si resulta necesario, en una 3 consulta se pide a cada experto cornentar los
argumentos de los que disientes de la mayora. Un 4 turno de preguntas permite la respuesta definitiva: opinin
consensuada media y dispersin de opiniones.

. IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS. SMIC PRB- EXPERT

l
1Los m~todos de impactos cruzados probabilistas vienen. determinar. las probabilid~de.s simples y wndicio~adas
de h1potes1s o eventos, y sus probab1l1dades de comb1nac1on , teniendo en .cuei-ita as !nteracc1ones eme los
eventos y/o hiptesis. E! objetivo de estos mtodos, no es slo desatacar los escenarios ms probables. sino
11 Implicaciones examinar las combinaciones de hiptesis que sern excluidas ':l priori. '
Metodolgicas
1
1 FASE 1: FORMULACIN DE HIPTESIS Y ELECCIN DE EXPERTOS.
1
Una encuesta SMIC tiene como base de partida 5 o 6 hiptesis fundamentales y algunas hiptesis
complementarias. La encuesta se realiza generalmente por va postal. El.nmero de expertos debe superar los 100.
Lo que se les pide es:
~ Evaluar la probabilidad simple de realizacin de una hiptesis desde una probabilidad 1 (muy dbi!) a una
.probabilidad 5 (acontecimiento muy probable)
Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realizacin de una hiptesis en funcin de todas las dems (6-
significa la independencia de la hiptesis)

lFASE 2: P:ROBAB~L!ZACIN DE ESCENARIOS . . . .

11 Corregir las op1n1ones de los expertos de forma que se obtengan resultaaos netos coherentes.
1
11 Afectar una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hiptesis.

Gracias a la media. se puede determinar la jerarqua de estas imgenes, y en consecuencia, de los escenarios ms
probables. La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios: camino del presente hacia las imgenes
finales, comportamiento de actores.
 METODO DE ESCENARIOS: - . -
l, FASE 1: Construir la base. Consiste en construir un conjunto de representaciones de! estado actual del sistema
!constituido por la organizacin y su entorno. Son la expresin de un sistema de eiementos dinmicos. ligados unos
a ot~os, sistema a su vez ligado a su entorno exterior.
1
1 Conviene para ello:

ia- Delimitar el sistema ( Anlisis estructural)

b- Determinar las variables esenciaes (estudio rerospectivo: Anlisis de tendencias)
c- Analizar la estrategia de actores: definir cada actor en funcin de sus objetivos, problemas y medios de accin.
Es preciso examinar corno se posicionan los actores, los unos en relacin a los otros- Mtodo Mactor-
, FASE 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre.
1 Preparar los futuros posibles a travs de una iista de hiptesis que refleje el mantenimiento de una tendencia, o por

1 el contrario, su ruptura. (Anlisis morfolgico para .descomponer el sistema estudiado en dimensiones esenciales
1y estudiar las combinaciones posibles, combinaciones que constituyen imgenes posibles de futuro. Mtodos de
'expertos -Delphi, baco de Regnier, SMIC-, para reducir la incertidumbre estimando probabilidades subjetivas de
que sucedan estas diferentes combinaciones o acontecimientos claves para el futuro).
FASE 3: Elaborar los escenarios.
-Desarrollo de Describir el camino que conduce de la situacin actual:a las imgenes finales (fase diacnica). Algunas partes de
la propuesta la evolucin del sistema pueden dar lugar a la puesta. en punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos
para la 'informticos. Pero slo ilustran la evolucin del sistema y permiten efectuar un cierto nmero de verificaciones
planificacin . sobre su coherencia. ;
estratgica 1 Este camino lgico (delimitacin dei sistema, anlisis restrospectivo. estrategia de actmes, elaboracin de.
1 escenarios) no es imprescindibie recorrerlo de principio a fin. Depende del grado de conocimiento del sistema
estudiado y de los objetivos que persigan. Ei mtodo de escenarios es modular; en funcin de las necesidades se
puede limitar el estudio a uno u otro mdulo.
(va en desarrollo para la propuesta, antes que el Mtodo de escenarios)

PLANIFICACIN ESTRATGICA POR ESCENARIOS.

1 etapa: analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata de situar ei mtodo prospectivo
en su contexto socio-organizacional, a fin de simular el conjunto del proceso (talleres de prospectiva}
2 etapa: elaborar una radiografa de la organizacin (rbol de competencias)
3 etapa: identificar las variables claves de la organizacin y de su entorno (anlisis estructural)
4 etapa: comprender la dinmica de la retrospectiva de la organizacin, de su entorno, de su evoiucin, de sus
fuerzas y debilidades en relacin a los -principales actores de su entorno estratgico

' ~
 1
l s etapa: reducir la incertidumbre que pesa sobre .las cuestiones claves del futuro (mtodos de encuestas a
0

1 expertos)
j s etapa: evidenciar los proyectos coherentes, es decir !as opciones estratgicas compatibies con la identidad de la
0

1organizacin y con los es.cenaras ms probables. de su ento~no. .. . . . .. .,

'17 etapa: evaluar las opciones estratgicas (finaliza la fase de reflex1on previa antes de ia dec!s1on y !a acc1on)
1
8 etapa: eleccin de la estrategia. Las apuestas estratgicas y la jerarquizacn de objetivos son resultado de la
decisin de un comit de direccin.
9 etapa: puesta en marcha dei plan de accin.

Desa~rollo de
ia propuesta ,
para la
planificacin
estratgica

1
~-----~------ -------------~-------------
 3- Identificacin de las variables clave con el Micmac. Consiste en la identificacin de va.naL1les claves. es dec1;
esenciales a la evolucin del sistema, en primer iugar mediante una ciasificadn directa y luego por una
clasificacin indirecta. Esta clasificacin indirectase obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz.

1El inters del anlisis estructural es esti111ul3r la reflexin en el seno. del grupo y de hacer reflexionar sobre los
aspectos contra intuitivos del comportamiento del sistema.
Los limites son los relativos al carcter subjetivo de la lista de variables, como las relaciones entre variables. Ur:.
1 anlisis estructural no es la realidad, sino un medio para verla.

1
1
EL ANLISIS MORFOLGICO. '

El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del estudio de todas las ;

combinaciones resultantes de ia descomposicin de un sistema. !

1 Su aplicacin es tii en la construccin de escenarios exploratorios y en los mbitos de innovacin y de bsqueda i
de ideas. ~
FASE 1: CONSTRUCCIN DEL ESPACIO MORFOLGICO .
' 11 Descomposicin del sistema o la funcin estudiada en sub- sistemas o_ componentes. Conviene tener los
componentes independientes; deben rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado.
Implicaciones I Cada componente puede tener varas configuraciones. Habr tantos e~cenaros posibies como combinaciones,
Metodolgicas de configuraciones. El conjunto de estas combinaciones, representa el campo de los posibles, llamado espacio
morfolgico
FASE 2: REDUCCIN DEL ESPACIO MORFOLGICO.
j 11 Conviene reducir el espacio morfolgico inicial en un sub espacio tii, mediante la introduccin de criterios de:
' exclusin, de criterios de seleccin (econmicos, tcnicos) a partir del cual ias combinaciones pertinentes:
l podrn ser examinadas. !
!Uno de los lmites de este mtodo es la eleccin de los componentes; ya que al omitir un componente o una
, configuracin esencial, se puede ignorar toda una fase de los posibies.

MTODO DELPHI
Tiene por finalidad poner de manifiesto convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno o 1
temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
1 .

FASE 1: FORMULACIN DEL PROBLEMA. Debe defin.rse con prncisin el canipo de investigacin.
Para la elaboracin del cuestionario debe tenerse en cuenta la formulacin de ias preguntas, stas deben ser
precisas, cuantificables e independientes
1