Fundamentos de Ingeniera Docente: Christian Arauco

Nombre: Nadia Vanessa Ramos Rodrguez Cdigo: u201422473

 KAIZEN

Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, se puede decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se

compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de
produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.

El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls. Plan
(Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de
accin. Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se
registra.Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act
(Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar
constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".

La filosofa Kaizen (desarrollada originalmente en el Japn) supone que nuestra forma

de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser
mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

Mejorar y superar los estndares es el gran objetivo del Kaizen. Mejorar los
estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se
observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de este. Si

no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el arch enemigo de Kaizen.

La metodologa Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona

pistas para su identificacin y procedimientos para su resolucin. El
mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.

El Kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias o

alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino
tambin su cerebro.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La forma de
pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el resultado,
entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las
personas a ver todo el cuadro sin desviaciones.

Kaizen no requiere necesariamente un tcnica sofisticada o tecnologa

avanzada. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las herramientas del control de calidad.

Kaizen significa un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares

sino para mejorarlos.

Los estndares para el Kaizen son provisionales, parecidos a escalones, con

un estndar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por
mejoramiento.

El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:

Kaizen del proceso

Kaizen del tiempo
Kaizen del hombre
Kaizen de la tecnologa

1. El Kaizen del proceso hace hincapi en el proceso en s mismo, en el control

del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el
continuo proceso de Planificacin Ejecucin Revisin y Accin.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratgico. El Just in Time es fruto del
Kaizen aplicado
al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.
3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el hombre es el recurso
ms importante de la organizacin. La calidad total no puede conseguirse sino
se acepta como premisa bsica la necesidad de la participacin de todos los
empleados en la dinmica de la mejora de las operaciones hacia el cero
defectos.
4. El Kaizen de la tecnologa busca el mejoramiento continuo de la capacidad
tecnolgica mediante la investigacin que provee un mayor conocimiento con
vistas a su aplicacin sistematizada.

Una prctica fundamental para el logro del Kaizen es la prctica del Control
Total de Calidad. Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en trmino
de la calidad del producto o servicio. Nada puede esta ms lejos de la verdad.
En el Control Total de Calidad, la primera preocupacin y la de ms importancia
es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha
sido siempre fundamental para el CTC. Una organizacin capaz de crear
calidad en su personal ya est a medio camino de producir artculos o servicios
de calidad.

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser

conscientes de la necesidad de la mejora continua, aqu es donde deben
lograrse nuevos hbitos mediante los conocimientos, las capacidades
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas
en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'
en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo
de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de
calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
 LAS 5 SS

Las 5S forman parte del modelo de administracin de la calidad japons; son una
herramienta bsica para establecer los cimientos de una filosofa de calidad y
mejora continua (Surez, 2006) que forma parte del Kaizen y del enfoque Lean,
ayudan a crear un ambiente de trabajo adecuado para la calidad y la productividad
y forman parte de una metodologa que permite:

Organizar el lugar de trabajo.

Mantener reas de trabajo funcionales, seguras y limpias.
Aprovechar mejor los recursos disponibles.
Maximizar la eficiencia.

Fueron elaboradas por Hiroyoki Hirano y se denominan 5S debido a las iniciales de

las etapas que se siguen para implementarlas, definidas por 5 palabras
japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que significan clasificacin y
seleccin, orden, limpieza, estandarizacin y auto-disciplina.
La siguiente tabla describe el propsito y la importancia que toma la
implementacin de cada uno de estos pasos:

Fuente: http://lahuja.wordpress.com/2014/02/22/por-que-implementar-las-5s-en-la-era-de-la-
innovacion/

Consideraciones previas para su implementacin

Un adecuado programa de 5S requiere que se cumplan al menos 3 condiciones:

1. El compromiso y la participacin del personal de los distintos niveles de la

organizacin, especialmente de la gerencia. Mientras la alta direccin no
brinde su apoyo claro y decidido [...] el proyecto no ser factible (Stryker,
en Garfield, 1992, p. 197).
2. La cultura laboral existente en la organizacin puede acelerar o frenar la
adopcin de las nuevas formas de trabajo que requieren las 5S (Robinns,
1999).
3. La disponibilidad de tiempo y su administracin. Se debe cuidar que el
proceso no sea demasiado lento o demasiado largo, pues esto puede
incrementar los costos y disminuir la motivacin del personal y los
beneficios percibidos. Imai (1989, p. 121) seala que un gerente debe
dedicar por lo menos el 50% de su tiempo al mejoramiento y, en la
implementacin de las 5S, su participacin activa y continuada es crucial
para optimizar el uso del tiempo.
Como se ha comentado hasta ahora, un hbitat laboral limpio, ordenado y funcional
trae beneficios directos en la mejora de la calidad, la productividad y la seguridad,
entre otros, pero implementar las 5S con el rigor metodolgico que implica, impacta
en el aprendizaje organizacional.

Las 5S son fciles de entender pero difciles de aplicar. Slo un programa

estructurado y sistemtico [] puede asegurar el xito en la implementacin que
consiste en alcanzar en un grupo de trabajo la auto-disciplina (quinta S)
(Dorbessan, 2006, prefacio).

Segn Cubeiro (2008), las empresas ms innovadoras se embarcan en una

bsqueda sistemtica de oportunidades, as, la implementacin de las 5S
representa una buena excusa para la mejora continua, la bsqueda de
oportunidades y la innovacin de los procesos de trabajo dentro de las
organizaciones.

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar
las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la organizacin y
sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las
5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin

de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
 Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

3) Implementacin del Kaizen para mejorar la

atencin en un Talller Automotriz
Paso 1. Seleccin del tema de estudio

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

Paso 4: Diagnstico del problema

Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
Anlisis de causa raz
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de datos
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de
produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema,
se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantacin de las acciones contar con la
participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
publicados en una cartelera o paneles, en toda la organizacin lo cual
ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los
grupos de mejora.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una organizacin a otra, pero los
tpicamente encontrados son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco das.
Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios o muda en el rea de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y tcnicos dependiendo del problema
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y
explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de
modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el
orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con los ideas de
mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja
en las mejoras

Implementacin de eventos Kaizen

Desarrollo de un compromiso con las metas de la organizacin
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
Liderazgo

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
 No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfeccin, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregntate 5 veces Por
qu?
La sabidura de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El lder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medicin se realiza a travs de grficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:

1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo

que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.

2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raz

del problema.

3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una

nueva secuencia de trabajo.

4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:

Correr una produccin piloto y validar

5. Documentar la nueva secuencia de trabajo

6. Repetir el Ciclo

Las 7 herramientas estadsticas

Conclusiones
La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor
productividad.
Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la
administracin a
poner ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un
sistema que
tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en
l. Est
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su
lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso
como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del
mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administracin debe desarrollar un
sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la
administracin
misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los
esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-
direccionales
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los
niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en
los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios
para realizar
su despliegue.