NDICE

I.INTRODUCCIN
II. DESARROLLO
II.1. Concepto de un plan estratgico
II.2. formulacin y planeamiento estratgico
II.2.1. Definicin de la visin
II.2.2. Definicin de la misin
II.2.3. Valores corporativos
II.2.4. Objetivos estratgicos
II.3. Proceso de creacin de valor
II.3.1. La creacin es indirecta
II.3.2. El valor es contextual
II.3.3. El valor potencial
II.4. Decisin y Eleccin de estrategias
II.4.1. Estrategias de cartera de negocio (estrategia
corporativa)
II.4.2. Estrategias competitivas
II.4.3. Estrategias funcionales
II.5. Implantacin de la estrategia
II.5.1. Diseo organizativo
II.5.2. Planes de accin
II.6. Evaluacin de la matriz organizacional
II.6.1. Anlisis PESTEC
II.6.2. Anlisis MEFE o FODA
II.6.3. Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER
II.6.4. Anlisis de la cadena de valor
II.7. Tablero de control balanceado (BSC)
II.7.1. Principios
II.7.2. Perspectiva
II.7.3. Mapa estratgico
II.8. cuadro de mando integral
II.8.1. Indicadores de las reas funcionales
II.8.2. Cmo satisfacer al personal?

III. APRECIACIN CRITICA

IV. CONCLUSION
V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

I. INTRODUCCIN
 La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y
debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes
empresariales han considerado el desarrollo de una estrategia como el factor
diferenciador del xito. Todos buscan la panacea de una estrategia ganadora,
han contribuido a la cuestin y al debate.

Una vez demostrado que la planificacin formalizada es muy til para la

empresa, porque permite obtener ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo que conduzcan a la organizacin hacia el xito empresarial esperado,
podemos retomar las siguientes caractersticas de la planificacin estratgica:
Puede proporcionar medios estructurados de anlisis y reflexin sobre
problemas estratgicos complejos, puede utilizarse como medio para implicar
al personal en el desarrollo estratgico, puede utilizarse como medio de control
para revisar los resultados y progresos, adems puede ser til como medio de
coordinacin.

Es por ello, que el plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las
lneas que marcaran el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de
disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas
pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que interacten con
la organizacin de cul es el camino hacia el xito. Del mismo modo, un plan
estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico-financiero,
estratgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Es as, que el objetivo del plan estratgico puede variar en funcin de

diversos aspectos; del tipo de empresa, de la situacin econmica-financiera
de la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no
varan son los beneficios de realizar un plan estratgico, ya que sea cual sea la
estructura, el tipo de negocio, el tamao o el posicionamiento en el mercado
de la organizacin empresarial, nos permite analizar la viabilidad tcnica,
econmica y financiera del proyecto empresarial.

Sin embargo, la planificacin estratgica no es en s misma una garanta de

xito, es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo
final es la permanencia y el xito de la empresa en el mercado. El desarrollo de
una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo largo
de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.

La idea del plan estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin,

del dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la
sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa
hacia el xito. La clave de xito del proyecto es la correcta planificacin del
mismo y la perfecta coordinacin entre la organizacin y los profesionales
externos. Solo en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de
satisfaccin de ambas partes ser elevado y el proyecto ser considerado
como un xito.

Al hablar de plan estratgico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan

maestro en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas
corporativas que adopta hoy, es decir, en el momento en que realiza la
reflexin estratgica el equipo de direccin, en referencia a lo que har en el
horizonte de planificacin escogido que, por lo habitual, suele ser de tres aos.
Uno horizonte temporal de 3-5 aos es el periodo ms adecuado para que la
sociedad tenga el tiempo suficientes para poner en marcha los planes de
accin, donde se materializa las estrategias de largo alcance y, al mismo
tiempo, no es un periodo excesivamente amplio que d lugar al planteamiento
de objetivos de mayor alcance cuya definicin, alcance y seguimiento son cada
vez ms difciles conforme se ampla el horizonte temporal de planificacin.
II. DESARROLLO

II.1. Concepto de planeamiento estratgico

II.2. formulacin y planeamiento estratgico
II.2.1. Definicin de la visin
II.2.2. Definicin de la misin
II.2.3. Valores corporativos
II.2.4. Objetivos estratgicos
II.3. Proceso de creacin de valor
II.3.1. La creacin es indirecta
II.3.2. El valor es contextual
II.3.3. El valor potencial
II.4. Direccin y Eleccin de estrategias

El criterio para la eleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias
deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la
visin. Por ello, para tomar una decisin y eleccin de estrategia conlleva
varios puntos, para que la decisin sea la ms adecuada; primero se tiene
que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cul de los
niveles de la compaa se va a aplicar, el tercer paso que se debe tener en
cuenta es cmo debe ser el pensamiento estratgico dentro del grupo que
lo va aplicar y finalmente la valoracin de la estrategia.

Segn Lpez ():

Las estrategias de decisin hacen referencia al proceso a travs del cual las
personas integran y combinan la informacin adquirida en las fases
anteriores para poder llegar a identificar y seleccionar la alternativa
preferida en un contexto de opciones mltiples. Esta tarea de
procesamiento de la informacin puede hacerse de diferentes modos: por
alternativas o por atributos, de manera global o selectiva, cuantitativa o
cualitativa, y pudiendo compensar o no las valoraciones positivas y
negativas asignadas a los atributos de cada alternativa (p. 84).

En cualquier tipo de organizacin siempre va a ser importante tomar

buenas decisiones, adems de elegir buenas estrategias. Para los
encargados de la toma de decisiones es sumamente importante tener la
concentracin necesaria para lograr tomar la mejor decisin; sin embargo,
tambin es indispensable que cuenten no con una, sino con dos o ms
opciones entre las cuales elegir. De hecho el xito o el fracaso de la
organizacin dependen adems de una buena decisin de la aplicacin de
una estrategia adecuada para la empresa.

II.4.1. Estrategias de cartera de negocio (estrategia corporativa)

Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa,

especficamente utilizado para la planificacin estratgica corporativa.
Ya que, las empresas se enfrentan a menudo a la controversia
empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos
productos y servicios o simplemente no hacerlo. Para la definicin de las
estrategias de cartera contamos con diversas herramientas de trabajo,
que pasamos a analizar a continuacin:

II.4.1.1. La matriz de posicin competitiva McKinsey-

General Electric

La matriz de posicin competitiva es una herramienta muy til

como elemento de reflexin sobre aspectos de gran transcendencia
en la estrategia corporativa. Es decir, constituye una herramienta
de gran utilidad para el diagnstico de la situacin de una empresa
(Fig. 1). Las variables que manejamos para su construccin son dos:

El atractivo del mercado

Al que nos dirigimos corresponde al eje de ordenadas, en una

escala de alto, medio y bajo. Martnez y Milla (2012, p. 123) nos
mencionan que para valorar el atractivo del mercado tendremos
en cuenta diversos factores:

Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de

crecimiento global y por empresa, potencial de
diferenciacin, poder de negociacin con los clientes,
barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias,
etc.
Factores tecnolgicos: intensidad de la inversin, nivel de
cambio tecnolgico, acceso a materias primas, etc.
Factores econmicos y financieros: economas de escala y
experiencia, mrgenes de contribucin, etc.
Factores sociales: tendencias y actitudes sociales,
normativa legal, grupos de presin, etc.

La posicin competitiva

La posicin en la que nos encontramos frente a nuestros

competidores corresponde al eje de abscisas, en una escala de
dbil, media y fuerte. Martnez y Milla (2012, p. 124) nos
mencionan los factores que miden la posicin competitiva:
 Factores de mercado: dimensin del mercado, tasa de
crecimiento global y por empresa, potencial de
diferenciacin, poder de negociacin con los clientes,
barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias,
etc.
La posicin en el mercado: cuota de mercado, gama de
productos, cumplimiento de las necesidades del cliente y
rentabilidades obtenidas.
La posicin econmica y tecnolgica: posicin relativa en
costes, capacidad utilizada y posicin tecnolgica.
La posicin de capacidades propias: experiencia y
habilidades de la empresa, sistemas de distribucin
utilizados, organizacin y gestin interna, y diferenciacin
de los competidores.

II.4.1.2. Matriz de crecimiento-participacin (Boston

Consulting Group)

Esta matriz es un mtodo de anlisis estratgico, especialmente

diseado para la planificacin estratgica corporativa. No obstante,
al estar estrechamente relacionado con el marketing estratgico es
una herramienta muy vinculada y empleada en esta rea. Este
mtodo analtico ayuda a decidir enfoques para las distintas
Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) y/o carteras de productos,
para discernir donde es necesario invertir, desinvertir o llegado el
caso abandonar.

Martnez y Milla (2012, p. 126) nos dice que la matriz de

crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de

crecimiento anual del mercado de la industria a la que
pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado que se refiere a la
participacin en el mercado de la UEN (Unidad Estratgica de
Negocio) con relacin a su competidor ms importante. Se
divide en alta y baja, y se mide en escala logartmica.

La matriz de crecimiento-participacin se divide en cuatro

cuadrantes, la idea es que cada UEN ubicada en alguno de los
cuadrantes tenga una posicin diferente de fondos de flujos,
una administracin diferente para cada una de ellas y una
posicin de la empresa en cuanto a qu tratamiento debe
darse a su portafolio (Fig. 2).

Las distintas unidades de negocio se sitan en uno de los

cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Los
cuadrantes son los siguientes:

Estrella. Gran crecimiento y Gran participacin de

mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea
de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
unidad de negocio se convierta en vaca.
Interrogante. Gran crecimiento y Poca participacin de
mercado. Hay que evaluar la estrategia en dicha rea,
que eventualmente se puede convertir en una estrella o
en un perro.
Vaca. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado.
Se trata de un rea de negocio que servir para generar
efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Perro. No hay crecimiento y la participacin de mercado
es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios / productos en su
ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos
en el portafolio de la empresa, tambin se dice que hace
parte del marketing.

De esta manera Martnez y Milla (2012) nos mencionan que:

Cuando las UEN ya han sido ubicadas en la matriz de crecimiento-

participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar
sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de
UEN no debe hacerse de forma esttica. El escenario debe ser
dinmico para ver donde estaban las UEN en el pasado, donde
estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UEN
tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus
en vacas, y al final de su vida se vuelven perros (p. 128).

Se concluye que, la matriz de crecimiento-participacin

fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para
establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a
partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros
sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben
seguir sus UEN.

II.4.1.3. Matriz de direccin del crecimiento de Ansof

Esta matriz sirve de gua para cuando una empresa decide

que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de
producto y no tiene muy claro cul es la direccin a seguir.
Echando un vistazo rpido a la ilustracin podemos ver que
existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar
donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre
existentes y nuevos (Fig. 3).

La matriz de Ansoff indica que cuando una empresa busca

oportunidades de crecimiento dispone de tres opciones bsicas
para lograrlo:

Estrategia de penetracin

La estrategia de penetracin de mercado es la ms segura

de las estrategias formuladas. Puede ir dirigida a mejorar la
atencin del, o atraer clientes de la competencia. De su
aplicacin obtendremos las siguientes ventajas: la
experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a
nuestro producto se refiere y al mercado en el que ste se
mueve. As mismo Bravo (1998) nos dice La empresa
recurre a los productos que posee en la actualidad actuando
en los mercados en que ya opera (p.55).

Estrategia de desarrollo de nuevos productos

La estrategia de desarrollo de nuevos productos implica,

como su nombre indica, un cambio que puede formalizarse
de muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado que
ya conocemos, pero que a su vez est imponiendo una
adaptacin del producto a los nuevos gustos y necesidades
de los usuarios. Bravo (1998) nos menciona La empresa
 recurre a los productos actuales pero incursiona en
mercados nuevos (p. 56).Es as que el cambio puede
manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros
diseos, secuencias y componentes, modificando su color,
sonido, olor, forma, tamao, movimiento o sencillamente
creando ms versiones (modelos y tamaos).

Estrategia de diversificacin

Cuando la alternativa elegida es de lanzar nuevos

productos, en mercados en los que todava no estamos
presentes, estaremos optando por una estrategia de
diversificacin. Cuando la diversificacin es pura o radical,
esta estrategia es la que comporta un mayor ndice de
riesgo, dado que partimos de una experiencia producto-
mercado nulo. Las posibilidades de xito dependern en
muchos casos no slo de las condiciones del nuevo mercado
al que nos vayamos a dirigir o del tipo de producto, sino
tambin de las prcticas comerciales que requiere y del
dominio que tengamos de la tecnologa empleada en su
produccin.

II.4.2. Estrategias competitivas

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas

o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro
de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se

resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor
estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en
el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas
tres estrategias genricas fueron (Fig. 4):

II.4.2.1. Liderazgo en costes

Est basada en la creacin de una posicin de bajo coste en

relacin con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una
empresa debe manejar las relaciones a lo largo de la cadena de
valor y debe tambin estar dispuesta a reducir costes en todas las
partes de las mismas.

Sin embargo Martnez y Milla (2012) consideran que:

La estrategia de liderazgo en costes es aplicable en sectores en

donde el producto final es homogneo, de este modo la empresa
que ofrece un servicio o producto similar a los dems pero cuyos
costes son ms bajos podr ofrecerlo a un menor precio y ser
ms competitiva. Si alguna empresa quiere arrebatarle
participacin en el mercado lo har rebajando el precio final de
venta. Debemos puntualizar una idea importante, la ventaja
competitiva radica en tener los costes ms bajos del sector, no en
tener los precios ms bajos (p. 133).

II.4.2.2. Estrategia de diferenciacin

La eleccin de esta estrategia requiere que la empresa (o UEN)

cree productos y/o servicios nicos, y que estn valorados como
diferentes por el mercado. El xito reside en los atributos que no
son el precio y por lo que el consumidor estar dispuesto a pagar
un sobreprecio. Martnez y Milla (2012) nos describen que La
estrategia de diferenciacin consiste en crear gerencias en la oferta
de productos o servicios de la empresa mediante la creacin de
 alguna caracterstica o tributo que es percibido como nico y
valorado por los consumidores con respecto al sector de actividad
(p. 134).

II.4.2.3. Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo

especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa
de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas.

Una vez ms Martnez y Milla (2012) nos afirman que:

En este caso, la sociedad debe concentrar sus esfuerzos en

gamas de productos, grupos de compradores o mercados
geogrficos objetivos ms limitados. La especializacin est
basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector.
Una empresa que sigue una estrategia de especializacin
selecciona un segmento o grupo de empresas y disea su
estrategia para servirlos a medida (p. 137).

II.4.3. Estrategias funcionales

El patrn colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los

empleados responsables de las actividades generadoras de valor crea
estrategias funcionales que sirven de gua al crecimiento y a las
estrategias competitivas de la empresa. Las responsabilidades y
patrones de decisin articulados por las distintas funciones de la
empresa son los siguientes:

Estrategia de marketing

La funcin del rea de marketing es ampliar el entorno en el que

se conoce la organizacin, as como actuar con grupos de inters
externos como clientes y competidores. El rea de marketing es la
encargada de obtener informacin esencial sobre las necesidades
 de los nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los
competidores y las nuevas oportunidades.

Estrategia operativa

La funcin del rea de operaciones es crear los productos y

servicios con los que la empresa pueda contar para competir en el
mercado. Una unidad de operaciones eficaz es aquella que se
ajusta a las necesidades de la empresa, que concentra sus
esfuerzos en adaptar su capacidad y sus polticas con las ventajas
competitivas que persigue la sociedad.

Estrategia de investigacin y desarrollo

En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D son

esenciales para una implantacin efectiva de la estrategia. La
estrategia que nace de las decisiones y acciones de las actividades
de I+D, ingeniera y soporte tcnico se denominan estrategias de
investigacin y desarrollo.

Estrategia de sistemas de informacin

El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la organizacin la

tecnologa y los sistemas mnimos necesarios para operar,
planificar y controlar su actividad. En algunos casos, unos sistemas
de informacin integrados muy bien diseados sirven de base para
una ventaja competitiva, al permitir una gestin de costes ms
agresiva que la de sus competidores, un uso ms efectivo de la
informacin pertinente del mercado o la integracin de las
operaciones en la cadena de suministro de clientes y proveedores.

Estrategia de recursos humanos

La funcin del rea de recursos humanos es actuar de nexo de

unin entre la direccin organizativa y los empleados, y entre la
organizacin y los grupos de inters externo, incluidos los
 sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en materia laboral
y de seguridad.

Estrategia financiera

El principal propsito de la estrategia financiera es proporcionar

a la organizacin la estructura de capital y fondos adecuados para
implantar las estrategias de crecimiento y competitivas.

II.5. Implantacin de la estrategia

La fase de la implementacin de la estrategia se refiere a los problemas

que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicar de
manera efectiva. Esta fase, que ha sido olvidada tradicionalmente por el
pensamiento estratgico, tiene, sin embargo, una gran importancia, ya que
el xito de la empresa puede depender a menudo de ella.

Sin embargo Martnez y Milla (2012) nos mencionan que:

No debemos confundir la definicin de la estrategia con la de implantacin

de la misma. Estas es habitualmente una confusin que genera la misma
consecuencia: la direccin de las organizaciones cree que sus procesos
estratgicos finalizan en el momento en que han sido capaces de
establecer los objetivos estratgicos, sin tener en cuenta que dichos
objetivos deben ser comunicados a toda la organizacin, ya que son los
responsables de su implementacin (p. 172).

Es as, que la implementacin estratgica, en palabras simples, es el

proceso que pone planes y estrategias en accin para alcanzar
objetivos. Un plan estratgico es un documento escrito en el que se
exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedar
olvidado sin una implementacin estratgica. La implementacin hace
que se cumplan los planes de la compaa.

II.5.1. Diseo organizativo

El diseo organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en

correspondencia con el desarrollo poltico, econmico, social y
tecnolgico, as como con las transformaciones operadas en el entorno
en el que se desempean las organizaciones contemporneas, las que,
para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que
utilizar con racionalidad y visin de futuro, la fuerza potencial de sus
recursos humanos.

As mismo, Martnez y Milla (2012) nos mencionan que:

Toda empresa cuenta de forma implcita o explcita con cierto juego de

jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de
la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura
organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y
divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer
lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos
niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
supervisor inmediato (p. 175).

Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal
o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida
por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la
conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la
organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino
en funcin de la influencia sobre otros miembros.

II.5.1.1. Diseo de una estructura organizacional

Martnez y Milla (2012, p. 177) nos describen los elementos claves

para el diseo de una estructura organizacional:

Especializacin del trabajo o divisin de la mano de obra, basada

en el hecho de que, en lugar de que un individuo realice todo el
trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada individuo
termina una de las etapas.
Departamentalizacin: como paso previo a la divisin de los
puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita
agruparlos para que se puedan coordinar las tareas comunes. La
departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar
tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta
la forma de gerencias, departamentos, secciones y reas.
Cadena de mando. Es una lnea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms
bajo y define quin reporta a quin.
Extensin del tramo de control. Determina en gran parte el
nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin
Centralizacin y descentralizacin. La centralizacin se refiere al
grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organizacin, la descentralizacin se da cuando hay
aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la
oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar
 acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms
personas contribuyen con informacin.
Formalizacin. Se refiere al grado en que estn estandarizados los
puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy
formalizado, entonces su ocupante tiene una mnima posibilidad
de ejercer su opinin sobre lo que se debe hacer, cundo se debe
hacer y cmo se debe hacer.

Del mismo modo, Martnez y Milla (2012, p. 178) nos dicen que los
siguientes principios o elementos pueden ser tomados en
consideracin para el diseo de una estructura organizacional:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo

previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o
funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una
organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y
la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de
organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la
accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la
autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir
separada de las responsabilidades, es decir, sta debe ser
comprendida por la persona que la ejerza y por los dems
miembros de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su
actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se
establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro
inferior, la falta de una apropiada delineacin de autoridad
produce demora, mala comunicacin, falta de control
administrativo y, sobre todo, fuga de responsabilidad.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones:
una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa
sirve de gua para asignarlas a reas o divisiones especficas,
estableciendo y determinando como entidades separadas el
menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si
no se respeta el principio bsico de la "unidad de mando", es
imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar
ante quin se es responsable y las cosas por las que se es
responsable.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada
estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que
esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la
misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser
modificada.

II.5.1.2. Tipos de estructuras organizativas

Estructura simple
 La estructura simple es la ms antigua y la ms comn de las
formas organizativas. La mayora de organizaciones son muy
pequeas y tienen una sola lnea de productos o una lnea de
productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma
casi todas las decisiones.

Estructura funcional

La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o

actividades requeridas para elaborar productos o servicios, como
el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc. Centralizada y
altamente especializada, esta estructura es la ms adecuada
cuando se ofrece una lnea de productos limitada en un
segmento de mercado determinado.

Estructura divisional

Cuando una empresa aplica una estrategia de desarrollo de

productos, ampla la oferta de su lnea e interacta con ms
clientes, distribuidores y proveedores. Si el crecimiento y la
continuidad provocan confusin e ineficacias administrativas, la
empresa debera pasar de una estructura funcional a forma
divisional o grupo de productos. Los grupos ms descentralizados
pueden manejar un alcance de actividades ms amplias y ser
ms receptivos a las diversas necesidades de los clientes

Estructura matricial

Se trata de una estructura que combina elementos de las formas

funcional y de producto/mercado. Este tipo de estructuras son
consideradas por algunos como el paso de transicin entre la
forma funcional y la estructura de grupos producto/mercado

II.5.2. Planes de accin

El anlisis y la eleccin estratgica tienen poco valor para la

organizacin, salvo que se puedan implantar las estrategias. El
cambio estratgico no se produce nicamente porque se crea que
 resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y si los
miembros de la organizacin pueden llevarlo a la prctica. En efecto,
la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una
estrategia efectiva.

Segn Martnez y Milla (2012):

Es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los

planes de accin marcados en los plazos previstos, as como
asignar los recursos humanos, materiales y financieros
requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera
especial, jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar
a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia (p. 181).

Los planes de accin deben cumplir una serie de requisitos para

acometer el logro de los objetivos estratgicos. El primer paso en la
elaboracin de un plan de accin es la identificacin de proyectos,
acciones e iniciativas a acometer. En esta fase debe designarse a los
responsables de cada objetivo estratgico, con el fin de que stos
propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la
obtencin de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo.

La segunda fase, una vez identificadas las acciones a acometer

para conseguir el logro de los objetivos estratgicos, es el
establecimiento de fechas de consecucin. Para ello, los
responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de
priorizacin de proyectos.

Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qu proyectos son

los ms relevantes y prioritarios. Este es el caso de la matriz de
priorizacin de los planes de accin as mismo otra herramienta que
podemos utilizar para acordar la prioridad adecuada a cada proyecto
es la matriz impacto y esfuerzo.

II.6. Evaluacin de la matriz organizacional

II.6.1. Anlisis PESTEC

Martnez y Milla (2012) nos afirman que Las estrategias no deben

surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ah la
importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno
general de la sociedad (p. 34).

Es as que el entorno genrico de la empresa, o macro entorno, se

refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener
una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables,
ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que
tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia
empresarial.

La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis

PEST, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos
que estn fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su
desarrollo futuro. Este anlisis se define en cuatro factores claves que
pueden tener una influencia directa sobre la evolucin del negocio.

Segn Martnez y Milla (2012, pp. 36-38) estos factores son:

Factores Econmicos

Existen multitud de factores econmicos influyentes en el entorno

de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la
actividad de sector, por lo tanto, la sociedad deber escoger aquellos
cuya evolucin puede resultar til consultar.

Factores Tecnolgicos

Los factores tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y

mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites en
los sectores existentes.

Factores Polticos

Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones

del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones
gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente
los intereses de una compaa.
 Factores Sociales

La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de

comprender y de cuantificar. E la raz de muchos cambios en la
sociedad. La demografa incluye elementos como la edad de la
poblacin, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la
composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y
disparidad en el nivel de ingresos.

Se concluye que el anlisis PEST permite estudiar el diferente

impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras.
Las influencias del entorno no tendrn el mismo impacto en todas las
organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o
pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se
centra en los generadores de globalizacin en una industria.

II.6.2. Anlisis FODA

El anlisis FODA es una herramienta en el planeamiento estratgico

que nos permitir tomar decisiones y entender todo tipo de situaciones
dentro de una empresa.

Esta herramienta puede ser utilizada para toda rea funcional ya que
tiene como fin formar equipos que nos ayuden a mejorar nuestras
fortalezas y debilidades. De otro lado aumentar y controlar nuestras
oportunidades y amenazas respectivamente.

Para complementar esta idea, citaremos a Sainz (2015), que nos dice:

El Anlisis DAFO [] nos ayudar a desvelar los factores clave de xito,

y nos permitir seleccionar aquellas estrategias corporativas que,
aprovechando las oportunidades que nos brinda el entorno y obviando
sus amenazas, nos permitan alcanzar los objetivos propuestos de
forma ms eficaz (p. 119).

II.6.3. Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER

Para elaborar estrategias de xito las empresas tienen que entender
su entorno competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que
pertenecen o estn a punto de pertenecer, es decir que tienen que
entender los factores que determinan la rentabilidad del sector a corto y
a largo plazo. En resumen, en cuanto un sector sea ms rentable es ms
atractivo.

El marco ms utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue

elaborado por Michael Porter hace un par de dcadas, al identificar cinco
fuentes de presin competitiva que determinan la rentabilidad de un
sector: la amenaza de la sustitucin, la amenaza de posibles nuevos
concurrentes, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el
poder de negociacin de los compradores, y el poder de negociacin de
los proveedores

A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter

(1987):

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de

que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan
descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de
la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la
posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin
combinada de los competidores actuales. Con este anlisis lo que se
pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa
que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad

El poder de negociacin de los clientes

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios,

negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios,
fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este
comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del
sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores
depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la
importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio
total del sector.

El poder de negociacin de los proveedores

 Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector
presionando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la
calidad de los productos, y de esta manera exprimir la rentabilidad de
un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar qu papel juegan
dentro del sector.

Productos sustitutivos

Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin de los

elementos actuales, sino que la posible sustitucin de los mismos por
otros de caractersticas ms o menos parecidas producidos en otros
sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy
corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que producen productos y servicios sustitutivos.

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la

existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan
con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.

II.6.4. Anlisis de la cadena de valor

Principalmente en el anlisis interno se utiliza la metodologa anlisis

de la cadena de valor que fue propuesta por Porter (1987), es como una
radiografa de la empresa. Esta metodologa, ve a la empresa como una
serie de actividades, cuyo fin es que estos influyan de manera que cada
uno de estos aada valor al producto o servicio. A partir de esto Porter
(1987) dividi las actividades de produccin de valor en nueve
actividades que se clasifican en dos grandes grupos las actividades
primarias y actividades de apoyo. Porter hizo esto en referencia a una
empresa industrial, tal vez no puede ser muy significativa para otras.

A continuacin explicaremos los dos grandes grupos:

2.6.4.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGSTICA INTERNA O DE ENTRADA DE FACTORES

Carrin (2007) nos afirma que:
Se asocia a la recepcin, el almacenamiento, el control de
existencias, la programacin del transporte, las devoluciones a
proveedores y la distribucin interna de materias primas y
materiales auxiliares, hasta su incorporacin al proceso
productivo. El sistema JIT (justo in time) es un ejemplo de
optimizacin dela actividad que lleva muchos aos funcionando
(en muchos casos utilizando sistemas EDI) (p. 131).

OPERACIONES O PRODUCCIN

Cuando nos referimos a produccin, nos referimos a la

transformacin fsica de la materia prima y las actividades que
participan en esta. Teniendo como ejemplo las operaciones de
mecanizado, embalaje, control de calidad, pintura, etc.

Sin dejar de lado el impacto ambiental, ya que este nos ayudar

darle un valor agregado a nuestro producto. En consecuencia,
mejorar la imagen de la empresa y colaborar con el desarrollo
sostenible.

LOGSTICA EXTERNA O DISTRIBUCIN

Se refiere a toda las actividades de logstica externa. Es decir la

recogida, almacenamiento y distribucin de los productos a los
clientes. En otras palabras el proceso de transporte del pedido
mediante una programacin.

COMERCIAL Y MARKETING

Se relaciona con las actividades que realiza el rea de ventas y

marketing. Cuyo fin es promocionar, publicidad, venta de los
productos, fijacin del precio, entre otros.

SERVICIO POST VENTA

Se refiere al servicio de atencin al cliente, pues este asocia a

todas las dems actividades, de modo que el producto terminado
tenga un valor agregado y sea del agrado del cliente. Este nos
ayudar de tal forma, que se crea una fidelizacin, mediante la
atencin personalizada. En consecuencia generar un incremento en
las ventas.
2.6.4.2 ACTIVIDADES DE APOYO

COMPRAS O APROVISIONAMIENTO

En este punto se trata de la actividad de comprar, donde

incluimos todo el material que se utiliza para la cadena del valor de
la empresa ya sea la materia prima, suministros, las maquinaras,
los equipos de laboratorio, equipos de oficina, et.

DESARROLLO DE TECNOLOGA

Segn Carrin (2007) nos dice que:

Se relaciona con la obtencin, mejora y gestin de tecnologas

en la empresa, tanto de producto como de proceso. El rango de
tecnologas que puede utilizar una empresa puede ser
tremendamente amplio, desde las tecnologas de la informacin
a las del transporte (p. 132).

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Est relacionado con las actividades relacionadas con el

personal. Como es la seleccin del personal, la contratacin, la
formacin, el desarrollo, la retribucin. La comunicacin interna y la
motivacin del personal. Sin dejar de lado su respectivo monitoreo
y calificacin del personal para medir su rendimiento.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Segn Carrin (2007) nos comenta que:

Consiste en una serie de actividades de respaldo a toda la

cadena de valor: la direccin general, la planificacin, el control,
la organizacin, los sistemas de informacin, la contabilidad, las
finanzas, la legislacin, la gestin de calidad En definitiva,
todas las actividades de soporte para el conjunto de la empresa
(p. 132).

Cada sector industrial tiene diferentes caractersticas, es por esto

que tienden a cambiar sus actividades. Es por eso que cada empresa
debe disear su cadena de valor tomando como referencia el modelo
de Porter (1987).
 2.6.5 Factores claves de xito

En las industrias los factores claves son importantes, ya que nos

ayudar a tener un panorama en base a nuestros objetivos o en todo
caso cumplirlos.

Para definir mejor los factores claves de xito, citaremos a Lpez (2007),
que nos dice:

Los factores claves de xito (FCE) ayudan a planear las actividades y

recursos de cualquier organizacin, orientando la definicin de
prioridades. Para aplicar esta tcnica se definen los siguientes puntos:
los objetivos globales de la organizacin, los indicadores para evaluar
el funcionamiento de la organizacin con respecto a esos objetivos,
identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento,
identificar las relaciones causa-efecto entre objetivos y factores claves
(p. 35).

Para sintetizar esta parte de los factores claves del xito, podemos
decir que con la ayuda de estos elementos, obtendremos ventajas
competitivas sobre los dems. Unas de las herramientas que nos
ayudarn a obtener estos factores son el anlisis FODA y las cinco
fuerzas de Porter.

2.6.6 Diagrama causa-efecto

Ac resaltaremos el valor del diagrama causa-efecto o tambin

conocido como diagrama de Ishikawa, ya que es una herramienta que
influye en la obtencin de los factores claves del xito, relacionando los
objetivos y factores clave.

Por otro lado Lpez (2007) nos comenta que:

Esta tcnica es una forma de organizar y representar las diferentes

teoras propuestas sobre la causa de un problema. Se conoce tambin
como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, y se
utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa (p. 36).

Por ende cabe resaltar que este diagrama es de uso intuitivo y posee escases
de fundamentos. Sin embargo con la ayuda de una base de datos, el diagrama
se volver ms confiable.
II.7. Evaluacin de la matriz organizacional
II.7.1. Anlisis PESTEC
II.7.2. Anlisis MEFE o FODA
II.7.3. Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER
II.7.4. Anlisis de la cadena de valor
II.8. Tablero de control balanceado (BSC)

Es una herramienta del campo de la administracin de empresas,

aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y
utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se le
define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin
peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de
su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas.

El Tablero de Comando es una traduccin del llamado Balance Scorecard,

herramienta diseada por Kaplan y Norton para medir y monitorear los
resultados de las operaciones de una compaa. Se busca medir el
cumplimiento de la estrategia de la empresa a travs de indicadores
mensuales. Cuantos ms indicadores tengamos, mejor podemos evaluar
el estado de las operaciones, su evolucin en el tiempo, comunicar los
resultados y actuar para realizar modificaciones si nos estamos alejando
del objetivo

El tablero de control balanceado es un esquema de anlisis que permite

visualizar la empresa desde 4 perspectivas diferentes.

II.8.1. Principios
II.8.2. Perspectiva

- La perspectiva financiera (tradicional):

Son indicadores financieros del negocio, como por ejemplo
ganancias, ventas y ROI.

- La perspectiva del consumidor:

Incluye indicadores como satisfaccin del cliente, retencin de

clientes, nuevos clientes, porcentaje de clientes por segmento

- La perspectiva interna del negocio:

Informa sobre los procesos en que se debe enfocar la organizacin para

alcanzar los objetivos de los clientes y los resultados financieros. Los
indicadores pueden ser calidad, innovacin, manejo del riesgo, seguridad
etc.

- La perspectiva de la innovacin y aprendizaje:

Abarca indicadores relacionados con el crecimiento de la

organizacin en el largo plazo, principalmente la gente, sistemas
y procedimiento, por ejemplo, satisfaccin de los empleados,
capacitaciones, clima laboral.
 Los objetivos de estas cuatros perspectivas deben relacionarse
entre s por causa y efecto. Para lograr un objetivo financiero de
incrementar las ventas (financiero), se puede necesitar mejorar
la satisfaccin del cliente (cliente), para lo cual debemos
mejorar el proceso de atencin al cliente (procesos internos), y
por consiguiente capacitar a nuestros empleados (aprendizaje y
crecimiento).

II.8.3. Mapa estratgico

 II.9. Cuadro de mando integral

Es una herramienta de gestin que permite "monitorizar" mediante

indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin,
a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar
los objetivos.
La informacin aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organizacin.

II.9.1. Indicadores de las reas funcionales

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando

y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

II.9.2. Cmo satisfacer al personal?

(Luz)
III. APRECIACIN CRITICA
IV. CONCLUSIONES
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAs

MARTNEZ, Daniel y MILLA, Artemio. La elaboracin del plan estratgico a

travs del Cuadro de Mando Integral. Espaa: Ediciones Daz de Santos,
2012, 363 p.
ISBN: 9788499694177

LPEZ, Francisco. Proceso de decisin del consumidor Aplicacin a los planes

de pensiones individuales. Espaa: ESIC EDITORIAL, 2007, 379 p.
ISBN: 9788473565479

BRAVO, Juan. Estrategias de crecimiento. Espaa: Ediciones Daz de Santos,

1998, 195 p.
ISBN: 8479783745
VI. Anexo

Fig. 1

Fig. 2

Fig. 3
Fig. 4